MAKALAH RANGKUMAN PERTEMUAN 9-14

“KOMPENSASI”
Tugas makalah ini di ajukan untuk memenuhi
Tugas individu Mata kuliah Evaluasi dan kompensasi
Dosen Pengampu : Ade Fauji. SE.,MM

Disusun Oleh :
Arif Ramadan 11160934
Kelas : 7H.MSDM

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BINA BANGSA
2019
DAFTAR ISI ii
BAB I PENDAHULUAN
1.1.Latar Belakang Masalah 3
1.2.Rumusan Masalah 3
1.3.Tujuan Masalah 3
BAB II PEMBAHASAN
2.1. Penilaian / Proses Prestasi kerja 4
2.2. Konsep Dasar Kompensasi 9
2.3. Langkah-Langkah Kebijakan Sistem Kompensasi ...............................................
2.4 Survey Benchmarking Kompensasi .......................................................………18
2.5 Kompensasi Finansial Dan Non Finansial ......………………………………...30
2.6 UU dan Peraturan tentang Kompensasi ..........…………………………………53
BAB III PENUTUP
3.1. Kesimpulan 63
3.2. Saran 65
DAFTAR PUSTAKA
 BAB I
PENDAHULUAN
A Latar Belakang
Kompensasi merupakan salah satu bidang menajemen sumber daya manusia yang paling sulit
dan menantang karena mengandung banyak unsur dan memiliki dampak yang cukup panjang
bagi tujuan strategi organisasi. Jika dikelola secara tepat, kompensasi atau balas jasa, dapat
membantu organisasi dalam mencapai tujuan-tujuannya dan mendapatkan, memelihara, serta
mempertahankan pekerja-pekerja unggul dan produktif. Kompensasi yang meliputi pembayaran
uang tunai secara langsung, imbalan tidak langsung dalam bentuk maslahat tambahan (benefit),
pelayanan, dan insentif untuk memotivasi pekerja agar mencapai produktivitas yang lebih tinggi.
Pentingnya kompensasi sebagai salah satu indikator kepuasan dalam bekerja sulit ditaksir, karena
pandangan-pandangan karyawan mengenai uang atau imbalan langsung nampaknya sangat
subjektif dan barang kali merupakan sesuatu yang sangat khas dalam industri. Tetapi pada
dasarnya dugaan adanya ketidakadilan dalam memberikan gaji merupakan sumber ketidakpuasan
karyawan terhadap kompensasi yang pada akhirnya bisa menimbulkan perselisihan dan semangat
rendah dari karyawan itu sendiri.
Tidak mudah merancang dan mengelola sebuah sistem kompensasi atau sistem imbalan yang
efektif. Kompensasi dipengaruhi oleh kekuatan-kekuatan seperti faktor pasar tenaga kerja,
kompetisi, kesepakatan kerja, peraturan pemerintah, dan filosofi manajemen puncak mengenai
pemberian gaji atau upah dan maslahat serta berbagai faktor lain. Implementasi manajemen dan
sistem kompensasi juga seringkali menjadi isu yang peka dalam sebuah organisasi, karena pada
dasarnya tujuan yang hendak dicapai adalah terwujudnya imbalan yang adil dan layak bagi
seluruh anggota organisasi.
B. Rumusan Masalah
1. Apa pengertian kompensasi?
2. Apa komponen-komponen kompensasi?
3. Apa tujuan dari kompensasi?
4. Apa saja faktor-faktor yang memengaruhi besarnya kompensasi?
5. Bagaimana langkah-langkah penentuan kompensasi?
C. Tujuan Masalah
1. Mengetahui dan memahami apa itu kompensasi.
2. Mengetahui dan memahami komponen-komponen kompensasi.
3. Mendeskripsikan tujuan dari kompensasi.
4. Mendeskripsikan faktor-faktor yang memengaruhi besarnya kompensasi.
5. Mendeskripsikan langkah-langkah penentuan kompensasi.
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 PENILAIAN / PROSES PRESTASI KERJA

2.1.1 Pengertian penilaian Prestasi kerja

Penilaian prestasi kerja merupakan sebuah proses formal untuk melakukan peninjauan ulang dan
evaluasi prestasi kerja seseorang secara periodic. Dapat diartikan juga penilaian prestasi adalah
suatu analisa yang adil dan jujur tentang nlai karyawan bagi organisasi.

Proses adalah suatu cara yang sistematis atau langkah-langkah yang diikuti dalam menghasilkan
sesuatu. Dalam sebuah penilaian prestasi kerja terdiri dari kegiatan-kegiatan yaitu identifikasi,
observasi, pengukuran, dan pengembangan hasil kerja karyawan dalam sebuah organisasi. Bukan
saja kuantitas kerja tetapi juga watak, kelakuan dan kualifikasi-kualifikasi pribadi daari
karyawan. Penilaian prestasi berupaya mengevaluasi prstasi (karyawan/pekerja) untuk berbagai
keperluan.

Tahap identifikasi merupakan tahap awal dari proses yang terdiri atas penentuan unsur-unsur
yang akan diamati. Kegiatan ini dimulai dengan melakukan analisis pekerjaan agar dapat
mengenali unsur-unsur yang akan dinilai dan dapat mengembangkan skala penilaian.

Selanjutnya dilanjutkan dengan observasi. Dengan dilakukan observasi berarti ada pengamatan
secara seksama dan periodic. Semua unsur yang dinilai harus diamati secara seksama agar dapat
dibuat penilaian yang wajar dan tepat. Denagn kata lain, observasi yang jarang dilakukan dan
observasi yang tidak berkaitan dengan prestasi kerja dapat menghasilkan hasil penilaian sesaat
dan tidak akurat.

Dalam pengukuran, para penilai akan memberikan penilaian terhadap tingkat prestasi karyawan
yang didasarkan pada hasil pengamatannya pada tahap observasi. Selanjutnya, proses penilaian
prestasi belum berakhir pada saat nilai dapat ditetapkan, melainkan masih perlu dilanjutkan
dengan melakukan pengembangan apabila ternyata ada perbedaan antara apa yang diharapkan
oleh pimpinan dengan hsil kerja karyawan. Suatu ancaman yang obyektif, sistematis dan
menyeluruh kepada penilaian prestasi dapat menjadi suatu alat yang berguna bagi perusahaan.
Bukan saja menjadi suatu alat untuk memberikan bimbingan kepada manajemen dalam
menseleksi karyawan untuk kenaikan pagkat atau gaji tetapi juga dipakai suatu alat pelatihan dan
bimbingan guna membantu para karyawan pada segala jenjang dari organissi untuk
meningkatkan prestasinya, dan untuk perencanaan karyawan jangka panjang. Melalui penilaian
prestasi, manajemen dapat memperlihatkan kepada karyawan bagaimana pekerjaannya
menempatkan diri dalam tujuan-tujuan perusahaan sebagai suatu keseluruhan. Jika teori ini
benar, berfikir melalui pekerjaan yaitu dapat membantu dalam pengembangan diri sendiri atau
meningkatkan produktivitas karyawan.

2.1.2 Kegunaan penilaian Prestasi kerja

Penilaian prestasi kerja dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan memberikan

umpan balik kepada karyawan tentang pelaksanaan kerja mereka. Oleh karena itu kegunaan
penilaian prestasi kerja dapat dirinci sebagai berikut:

1.Perbaikan Prestasi Kerja

Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manajer dan departemen personalia
dapat membetulkan kegiatan-kegiatan mereka.

2. Penyesuaian-Penyesuaian Kompensasi

Evaluasi prestasi kerja membantu para pengambil keputusan dalammenentukan kenaikan upah,
pemberian bonus dan bentuk kompensasi lainnya.

3.Keputusan-Keputusan Penempatan

Promosi, transfer dan demosi biasanya didasarkan pada prestasi kerja masa lalu atau
antisipasinya. Promosi sering merupakan bentuk penghargaan terhadap prestasi kerja masa lalu.

4. Kebutuhan-Kebutuhan Latihan dan Pengembangan

Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kebutuhan latihan. Demikian juga, prestasi yang
baik mungkin mencerminkan potensi yang harus di kembangkan.

5. Perencanaan dan Pengembangan Karier

Umpan balik prestasi kerja mengarahkan keputusan-keputusan karier, yaitu tentang jalur karier
tertentu yang harus diteliti
6. Penyimpangan-Penyimpangan Proses Staffing

Prestasi kerja yang baik atau jelek mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing
departemen personalia

7. Ketidak-akuratan Informasional

Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan dalam informasi analisis
jabatan, rencana-rencana sumber daya manusia, atau komponen-komponen lain sistem informasi
manajemen personalia. Akibatnya keputusan-keputusan yang diambil menjadi tidak tepat.

8. Kesalahan-Kesalahan Desain Pekejaan

Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan suatu tanda kesalahan dalam desain pekerjaan.
Penilaian prestasi membantu diagnosa kesalahan-kesalahan tersebut.

9. Kesempatan Kerja yang Adil

Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin keputusan-keputusan penempatan internal
diambil tanpa diskriminasi.

10. Tantangan-Tantangan Eksternal

Kadang-kadang prestasi kerja dipengaruhi oleh faktor di luar lingkungan kerja seperti keluarga,
kesehatan, kondisi finansial atau masalah-masalah pribadi lainnya. Dengan penilaian prestasi,
departemen personalia mungkin dapat menawarkan bantuan.(T. Hani Handoko,1987:135-136)

2.1.3 Metode penilaian Prestasi kerja

Dalam menilai kinerja seorang karyawan, hendaknya berorientasi pada objektivitas jika tidak
maka hasil dari penilaian bias saja menimbulkan masalah dalam perusahaan. Untuk
mengatasinya maka dibutuhkan metode yang efektif dan efisien. Berikut ini adalah metode
penilaian yang dikemukakan Rivai (2006:309):

1. Penilaian prestasi kerja berorientasi pada masa lalu.

Melalui metode ini manajer menilai dengan mengunakan data masa lalu untuk menentukan
seberapa besar produktifitas seorang karyawan. Teknik-teknik penilaian ini terdiri dari :
a. Rating scale (skala penilaian).

Tenik ini adalah teknik yang paling sederhana dan mudah dimana atasan langsung memberikan
penilaian kepada karyawan dengan menggunakan skala yang biasanya berupa angka atau huruf.

b. Checklist.

Metode ini dilakukan oleh atasan langsung, yang bertujuan untuk mengurangi beban penilai
karena tinggal memilih kalimat pernyataan yang menggambarkan karakteristik dan prestasi kerja
karyawan. Pembobotan dilakukan pada item agar hasil penilaian dapat dikuantifikasikan.

c. Metode peristiwa kritis.

Merupakan metode penilaian yang mendasarkan pada catatan-catatan penilai mengenai perilaku
karyawan yang sangat baik atau sangat buruk sekalipun dalam kaitannya dengan pelaksanaan
kerjanya.

d. Metode peninjauan lapangan.

Metode ini dilakukan dengan cara turun langsung ke lapangan untuk mengevaluasi kinerja
karyawan secara langsung.

e. Tes dan observasi.

Pada metode ini karyawan akan diberikan pertanyaan tertulis untuk mengukur seberapa
kemampuan dan pengetahuannya..

f. Metode evaluasi kelompok.

Terdiri dari tiga metode. Pertama, metode ranking, yaitu penilaian dilakukan dengan
membandingkan karyawan yang satu dengan karyawan yang lainnya untuk menentukan siapa
yang paling baik kinerjanya. Kedua, Grading atau forced distribution. Pada metode ini, penilaian
dilakukan dengan memisahkan karyawan ke dalam klasifikasi yang berbeda, dimana setiap
klasifikasinya memiliki proporsi tertentu. Ketiga, Point allocation method, dimana penilai
diberikan sejumlah nilai total untuk dialokasikan diantara para karyawan dalam kelompok.

2. Penilaian prestasi kerja berorientasi pada masa depan.

Metode penilaian prestasi kerja berorientasi masa depan memusatkan prestasi pada masa yang
akan datang melalui penilaian potensi karyawan dan penetapan sasaran kerja yang sesuai dengan
jabatan karyawan. Metode ini terdiri dari :

a. Penilaian diri.

Teknik evaluasi ini berguna untuk melanjutkan pengembangan diri. Apabila karyawan menilai
dirinya sendiri, perilaku defensif cenderung tidak terjadi, sehingga upaya perbaikan diri juga
cenderung dilaksanakan.

b. Penilaian psikologis.

Dalam metode ini biasanya perusahaan bekerja sama dengan psikolog. Pendekatan emosional
biasanya paling banyak digunakan.

c. Teknik pusat penilaian.

Metode ini dilakukan jika perusahaan memiliki tim penilai khusus untuk mengidentifikasi
kemampuan manajemen di masa depan. Penilaian ini bisa meliputi wawancara mendalam, tes-tes
psikologi, diskusi kelompok simulasi, dan sebagainya untuk mengevaluasi potensi karyawan
diwaktu yang akan datang.

d. Pendekatan management by objective.

Bahwa setiap karyawan dan penyelia secara bersama-sama menetapkan tujuan-tujuan atau
sasaran-sasaran pelaksanaan kerja diwaktu yang akan datang. Kemudian dengan menggunakan
sasaran tersebut, penilaian prestasi kerja dilakukan secara bersama pula. Menurut Rivai (2006),
manajemen berdasarkan Management By Objective (MBO) adalah suatu bentuk penilaian
dimana karyawan dan penyelia bersama-sama menetapkan tujuan-tujuan atau sasaran-sasaran
pelaksanaan kerja diwaktu yang akan datang. Metode ini lebih mengacu pada pendekatan hasil.

Menurut Rivai (2009) ada 3 (tiga) pendekatan yang paling sering dipakai dalam penilaian
prestasi kerja,antara lain :

1. Sistem Penilaian (rating system)

Sistem ini terdiri dari dua bagian, yaitu suatu daftar karakteristik, bidang, ataupun perilaku yang
akan dinilai dan sebuah skala ataupun cara lain untuk menunjukkan tingkat kinerja dari tiap
halnya. Perusahaan yang menggunakan sistem ini bertujuan untuk menciptakan keseragaman dan
konsistensi dalam proses penilaian prestasi kerja. Kelemahan sistem ini adalah karena sangat
mudahnya untuk dilakukan, para manajerpun jadi mudah lupa mengapa mereka melakukannya
dan sistem inipun disingkirkannya.

2. Sistem Peringkat (ranking system)

Sistem peringkat memperbandingkan karyawan yang satu dengan yang lainnya. Hal ini
dilakukan berdasarkan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya, misalnya: total pendapatan
ataupun kemampuan manajemen. Sistem ini hampir selalu tidak tepat untuk digunakan, karena

sistem ini mempunyai efek samping yang lebih besar daripada keuntungannya. Sistem ini
memaksa karyawan untuk bersaing satu sama lain dalam pengertian yang sebenarnya. Pada
kejadian yang positif, para karyawan akan menunjukkan kinerja yang lebih baik dan
menghasilkan lebih banyak prestasi untuk bisa mendapatkan peringkat yang lebih tinggi.
Sedangkan pada kejadian yang negatif, para karyawan akan berusaha untuk membuat rekan
sekerja (pesaing)-nya menghasilkan kinerja yang lebih buruk dan mencapai prestasi yang lebih
sedikit dibandingkan dirinya.

3. Sistem berdasarkan tujuan (object-based system)

Berbeda dengan kedua sistem diatas, penilaian prestasi berdasarkan tujuan mengukur kinerja
seseorang berdasarkan standar ataupun target yang dirundingkan secara perorangan. Sasaran dan
standar tersebut ditetapkan secara perorangan agar memiliki fleksibilitas yang mencerminkan
tingkat perkembangan serta kemampuan setiap karyawan.

2.1.4 Aplikasi penilaian Prestasi kerja

Usaha yang dapat dilakukan pada permulaan pelaksanaan penilaian prestasi adalah sebagai
berikut :

1. Mulailah dari tingkatan yang paling atas. Maksudnya penggunaan penilaian prestasi harus
dimulai dari pimpinan yang paling tinggi, kemudian secara bertahap turun ke karyawan yang
tingkatannya lebih rendah, sampai akhirnya ke tenaga pelaksana, sehingga tidak ada kesan
bahwa atasan selalu dinomor satukan sehingga tidak perlu dinilai.
2. Untuk melihat apakah system penilaian yang disusun itu efektif dan untuk menghindari
pemborosan waktu dan tenaga, perlu dilaksanakan penilaian di bagian tertentu lebih dulu sebagai
pilot project. Apabila ternyata ada kekurangan, maka dapat diperbaiki terlebih dahulu untuk
kemudian dilanjutkan ke bagian-bagian lainnya.

3. Dalam melakukan penilaian prestasi kerja sebaiknya jangan tergesa-gesa, karena tidak
semua karyawan/individu mudah begitu saja menerima perubahan-perubahan khususnya
perubahan sikap. Dalam hal ini sebaiknya dilakukan persiapan-persiapan dan pemberitahuan
terlebih dahulu (sosialisasi), kemudian berikan kesempatan untuk didiskusikan dengan masing-
masing kepala bagian dan yang terakhir diusahakan agar tidak berkesan “memaksakan”
penggunaan system penilaian prestasi tersebut kepada karyawan.

4. Dalam melakukan penilaian prestasi kerja sebaiknya mempertimbangkan hubungan antara

aktivitas dengan hasil, dimana :

- Aktivitas menunjukkan bagaimana sasaran dicapai

Hasil menunjukkan sasaran apa yang telah dicapai

Dalam melakukan penilaian yang baik, diperlukan keseimbangan keduanya yaitu keseimbangan
antara apa yang telah dicapai dengan bagaimana cara mencapai hasil tersebut, standard yang
ditetapkan harus disesuaikan dengan memberikan pengarahan tentang bagaimana caranya agar
standard/hasil yang ditetapkan dapat dicapai.

Mekanisme pelaksanaan program penilaian prestasi sdm

1. Melaksanakan pengukuran dan membuat standard baku satuan hasil kerja dengan
melaksanakan workload analysis, yang akan digunakan sebagai pedoman dalam membandingkan
antara standard hasil dengan hasil yang dicapai oleh karyawan.

2. Menetapkan dan menyepakati waktu penilaian dan frekuensi penilaian (misalkan; waktu
penilaian 6 bulan dan dilakukan dalam 3 kali penilaian).

3. Diantara atasan dan bawahan menetapkan dan menyepakati aktivitas yang akan
dilaksanakan dengan mengisi dan menandatangani form management performance sesuai dengan
job title yang dipangku oleh karyawan tersebut dan selaras dengan target organisasi.
4. Atasan memonitor prestasi yang dicapai oleh bawahannya dengan menggunakan laporan
kerja harian, dan diketahui oleh karyawan.

5. Meresumekan hasil akhir pada waktu tertentu (mis; 6bulan) atas prestasi yang dicapai oleh
karyawan tersebut.

6. Memasukan data hasil penilaian ke dalam lembar penghitungan penilaian.

7. Memberikan kompensasi bagi yang berprestasi dan memberikan konseling bagi yang tidak
berprestasi.
2.2 KONSEP DASAR KOMPENSASI

2.2.1 Pengertian Kompensasi

Kompensasi merupakan balas jasa yang diberikan oleh organisasi / perusahaan kepada
karyawan, yang dapat bersifat finansial maupun non finansial, pada periode yang tetap. Sistem
kompensasi yang baik akan mampu memberikan kepuasan bagi karyawan dan memungkinkan
perusahaan memperoleh, mempekerjakan, dan mempertahankan karyawan. Bagi organisasi /
perusahaan, kompensasi memiliki arti penting karena kompensasi mencerminkan upaya
organisasi dalam mempertahankan dan meningkatkan kesejahteraan karyawannya. Pengalaman
menunjukkan bahwa kompensasi yang tidak memadai dapat menurunkan prestasi kerja, motivasi
kerja, dan kepuasan kerja karyawan, bahkan dapat menyebabkan karyawan yang potensial keluar
dari perusahaan.

2.2.2 Fungsi Kompensasi

Dari pengertian diatas terlihat bahwa kompensasi merupakan alat pengikat perusahaan
terhadap karyawannya, faktor penarik bagi calon karyawan dan faktor pendorong seseorang
menjadi karyawan. Dengan demikian kompensasi mempunyai fungsi yang cukup penting di
dalam memperlancar jalannya roda organisasi/ perusahaan. Menurut Martoyo (1994), fungsi
kompensasi adalah :

a) Penggunaan SDM secara lebih efisien dan lebih efektif

Kompensasi yang tinggi pada seorang karyawan mempunyai implikasi bahwa organisasi
memperoleh keuntungan dan manfaat maksimal dari karyawan yang bersangkutan karena
besarnya kompensasi sangat ditentukan oleh tinggi/rendahnya produktivitas kerja karyawan yang
bersangkutan. Semakin banyak pegawai yang diberi kompensasi yang tinggi berarti semakin
banyak karyawannya yang berprestasi tinggi. Banyaknya karyawan yang berprestasi tinggi akan
mengurangi pengeluaran biaya untuk kerja-kerja yang tidak perlu (yang diakibatkan oleh kurang
efisien dan efektifitasnya kerja). Dengan demikian pemberian kompensasi dapat menjadikan
penggunaan SDM secara lebih efisien dan lebih efektif.

b) Mendorong stabilitas dan pertumbuhan ekonomi

 Sistem pemberian kompensasi yang baik secara langsung dapat membantu stabilitas
organisasi dan secara tidak langsung ikut andil dalam mendorong stabilitas dan pertumbuhan
ekonomi. Sebaliknya pemberian kompensasi yang kurang baik dapat menyebabkan gejolak di
kalangan karyawan akibat ketidakpuasan. Pada gilirannya gejolak ketidakpuasan ini akan
menimbulkan kerawanan ekonomi.

2.2.3 Tujuan Kompensasi

Sebagai bagian dari manajemen SDM, pemberian kompensasi bertujuan untuk:

Memperoleh karyawan yang memenuhi persyaratan

Salah satu cara organisasi untuk memperoleh karyawan yang memenuhi persyaratan
(qualified) dapat dilakukan dengan pemberian sistem kompensasi. Sistem kompensasi yang baik
merupakan faktor penarik masuknya karyawan qualified. Sebaliknya, sistem kompensasi yang
buruk dapat mengakibatkan keluarnya karyawan yang qualified dari suatu organisasi.
Sebagai contoh, eksodus secara besar-besaran karyawan dari perusahaan A ke perusahaan
B merupakan indikasi lebih baiknya sistem kompensasi yang ada pada perusahaan B daripada
perusahaan A.

Mempertahankan karyawan yang ada

Eksodus besar-besaran karyawan ke perusahaan lain juga menunjukkan betapa

besarnya peranan kompensasi dalam mempertahankan karyawan yang qualified. Sistem
kompensasi yang kurang baik dengan iklim usaha yang kompetitif dapat menyulitkan
organisasi/perusahaan dalam mempertahankan karyawannya yang qualified.

Menjamin keadilan

Pemberian kompensasi yang baik juga bertujuan untuk menjamin keadilan. Dalam arti,
perusahaan memberikan imbalan yang sepadan untuk hasil karya atau prestasi kerja yang
diberikan pada organisasi.

Menghargai perilaku yang diinginkan

Besar kecilnya pemberan kompensasi juga menunjukkan penghargaan organisasi terhadap

perilaku karyawan yang diinginkan. Bila karyawan berperilaku sesuai dengan harapan
organisasi, maka penilaian kinerja yang diberikan akan lebih baik daripada karyawan yang
berperilaku kurang sesuai dengan harapan organisasi. Pemberian nilai kinerja yang baik diiringi
dengan pemberian kompensasi yang baik dapat meningkatkan kesadaran karyawan bahwa
perilakunya dinilai dan dihargai sehingga karywan akan selalu berusaha memperbaiki
perilakunya.

Mengendalikan biaya-biaya

Dalam jangka pendek, pemberian kompensasi pada karyawan yang berprestasi akan
memperbesar biaya. Namun secara jangka panjang, kerja karyawan yang lebih efektif dan efisien
akibat pemberian kompensasi yang baik dapat mengendalikan biaya-biaya yang tidak perlu.
Organisasi sering kali mengeluarkan biaya-biaya yang tidak perlu akibat rendahnya produktifitas
atau kurang efekif dan efisiennya kerja karyawan. Seringkali biaya yang tidak perlu ini besarnya
melebihi biaya tetap. Pemberian komensasi yang baik diharapkan dapat mendorong karyawan
untuk lebih produktif dan lebih efisien serta efektif dalam bekerja sehingga organisasi dapat
memperkecil atau mengendalikan biaya-biaya yang harus dikeluarkan dan memperbesar
pemasukannya.

Memenuhi peraturan-peraturan legal

Selain lima tujuan di atas, kompensasi juga bertujuan untuk memenuhi peraturan-
peraturan legal seperti Upah Minimum Rata-rata (UMR), Ketentuan Lembur, Jaminan Sosial
Tenaga Kerja (Jamsostek), Asuransi Tenaga Kerja (Astek) dan fasilitas lainnya.

Sejalan dengan hal tersebut, Martoyo (1994) berpendapat bahwa tujuan kompensasi
adalah :

Pemenuhan kebutuhan ekonomi karyawan atau sebagai jaminan economic security bagi
karyawan.

Mendorong agar karyawan lebih baik dan lebih giat.

Menunjukkan bahwa perusahaan mengalami kemajuan.

Menunjukkan penghargaan dan perlakuan adil organisasi terhadap karyawannya (adanya
keseimbangan antara input yang diberikan karyawan terhadap perusahaan dan output atau
besarnya imbalan yang diberikan perusahaan kepada karyawan).

2.2.4 Penentuan Kompensasi

Besarnya kompensasi yang diberikan ditentukan oleh 1) Harga / Nilai pekerjaan, 2)

Sistem kompensasi yang diterapkan, dan 3) Faktor-faktor yang mempengaruhi kompensasi.

1) Harga/ Nilai Pekerjaan

Penilaian harga suatu jenis pekerjaan merupakan tindakan pertama yang dilakukan dalam
menentukan besarnya kompensasi yang akan diberikan kepada karyawan. Penilaain harga
pekerja dapat dilakukan dengan dua cara, sebagai berikut :

A. Melakukan analisis jabatan/pekerjaan

Berdasarkan analisis jabatan akan didapat informasi yang berkaitan dengan : 1) Jenis
keahlian yang dibutuhkan, 2) Tingkat kompeksitas pekerjaan, 3) Resiko pekerjaan, dan 4)
Perilaku/kepribadian yang dituntut oleh pekerjaan tersebut. Dari informasi tersebut kemudian
ditentukan harga pekerjaan.

B. Melakukan survei “harga” pekerjaan sejenis pada organisasi lain.

Harga pekerjaan pada beberapa organisasi dapat dijadikan sebagai patokan dalam
menetukan harga pekerjaan sekaligus sebagai ukuran kelayakan kompensasi. Jika harga
pekerjaan yang diberikan lebih rendah dari organisasi lain, maka kecil kemungkinan organisasi
tersebut mampu menarik atau mempertahankan karyawan yang qualified. Sebaliknya bila harga
pekerjaan terebut lebih tinggi dari organisasi lainnya, maka organisasi tersebut akan lebih mudah
menarik dan mempertahankan karyawan yang qualified.

2) Sistem kompensasi

Beberapa sistem kompensasi yang biasa digunakan adalah sistem prestasi, sistem
kontrak/borongan.

Sistem Prestasi
 Upah menurut prestasi kerja sering juga disebut dengan upah sistem hasil. Pengupahan
dengan cara ini mengaitkan secara langsung antara besarnya upah dengan prestasi kerja
yang ditujukan oleh karyawan yang bersangkutan. Sedikit banyaknya upah tersebut
tergantung pada sedikit banyaknya hasil yang dicapai karyawan dalam waktu tertentu. Cara ini
dapat diterapkan bila hasil kerja dapat diukur secara kuantitatif. Cara ini dapat mendorong
karyawan yang kurang produktif menjadi lebih produktif. Cara ini akan sangat menguntungkan
bagi karyawan yang dapat bekerja cepat dan berkemampaun tinggi. Contoh kompensasi sistem
hasil : per potong, per meter, per kilo, per liter dan sebagainya.

b) Sistem Waktu

Besarnya kompensasi dihitung berdasarkan standar waktu seperti Jam, Hari, Minggu,
Bulan. Besarnya Upah ditentukan oleh lamanya karyawan melaksanakan atau menyelesaikan
suatu pekerjaan. Umumnya cara ini digunakan bila ada kesulitan dalam menerapkan cara
pengupahan berdasarkan prestasi.

c) Sistem kontrak/ borongan

Penetapan besarnya upah dengan sistem kontrak / borongan didasarkan atas

kuantitas, kualitas dan lamanya peyelesaian pekerjaan yang sesuai dengan kontrak perjanjian.
Untuk mendapatkan hasil yang sesuai dengan yang diharapkan, maka dalam kontrak juga
dicantumkan ketentuan mengenai “konsekuensi” bila pekerjaan yang dihasilkan tidak sesuai
dengan perjanjian baik secara kuantitas, kualitas maupun lamanya penyelesaian pekerjaan.
Sistem ini biasanya digunakan untuk jenis pekerjaan yang dianggap merugikan bila dikerjakan
oleh karyawan tetap dan atau jenis pekerjaan yang tidak mampu dikerjakan oleh karyawan tetap.
2.2.5 Faktor – Faktor Yang Mempengaruhi Kompensasi

Dalam pemberian kompensasi, terdapat sejumlah faktor yang mempengaruhinya. Secara

garis besar faktor-faktor tersebut terbagi tiga, yaitu faktor intern organisasi, pribadi karyawan
yang bersangkutan, dan faktor ekstern pegawai organisasi.

Faktor Intern Organisasi

Contoh faktor intern organisasi yang mempengaruhi besarnya kompensasi adalah dana
organsasi, dan serikat pekerja.

Dana Organisasi

Kemampuan organisasi untuk melaksanakan kompensasi tergantung pada dana yang

terhimpun untuk keperluan tersebut. Terhimpunnya dana tentunya sebagai akibat prestasi-
prestasi kerja yang telah ditujukan oleh karyawan. Makin besarnya prestasi kerja maka makin
besar pula keuntungan organisasi/perusahaan. Besanya keuntungan perusahaan akan
memperbesar himpunan dana untuk kompensasi, maka pelaksanaan kompensasi akan makin
baik. Begitu pula sebaliknya.

Serikat pekerja

Para pekerja yang tergabung dalam seikat pekerja juga dapat mempengaruhi pelaksanaan
atau penetapan kompensasi dalam suatu perusahaan. Serikat pekerja dapat menjadi simbol
kekuatan pekerja di dalam menuntut perbaikan nasib. Keberadaan serikat pekerja perlu
mendapatkan perhatian atau perlu diperhitungkan oleh pihak manajemen.

B. Faktor Pribadi Karyawan

Contoh faktor pribadi karyawan yang mempengaruhi besarnya pemberian kompensasi

adalah produktifitas kerja, posisi dan jabatan, pendidikan dan pengalaman serta jenis dan sifat
pekerjaan.

Produktifitas kerja

Produktifitas kerja dipengaruhi oleh prestasi kerja. Prestasi kerja merupakan

faktor yang diperhitungkan dalam penetapan kompensasi. Pengaruh ini memungkinkan
karyawan pada posisi dan jabatan yang sama mendapatkan kompsasai yang berbeda. Pemberian
kompesasi ini dimaksud untuk meningkatkan produktifitas kerja karyawan.

Posisi dan Jabatan

Posisi dan jabatan berbeda berimplikasi pada perbedaan besarnya kompensasi. Posisi dan
jabatan seseorang dalam organisasi menunjukkan keberadaan dan tanggung jawabnya dalam
hierarki organisasi. Semakin tinggi posisi dan jabatan seseorang dalam organisasi, semakin besar
tanggung jawabnya, maka semakin tinggi pula kompensasi yang diterimanya. Hal tersebut
berlaku sebaliknya.

Pendidikan dan Pengalaman

Selain posisi dan jabatan, pendidikan dan pengalaman kerja juga merupakan faktor yang
mempengaruhi besarnya kompensasi. Pegawai yang lebih berpengalaman dan berpndidikan lebih
tinggi akan mendapat kompensasi yang lebih besar dari pegawai yang kurang pengalaman dan
atau lebih rendah tingkat pendidikannya. Pertimbangan faktor ini merupakan
wujud penghargaan organisasi pada keprofesionalan seseorang. Pertimbangan ini juga dapat
memacu karyawan untuk meningkatkan pengetahuannya.

Jenis dan Sifat Pekerjaan

Besarnya kompensasi pegawai yang bekerja di lapangan berbeda dengan pekerjaan yang bekerja
dalam ruangan, demikian juga kompensasi untuk pekerjaan klerikal akan berbeda dengan
pekerjaan adminsitratif. Begitu pula halnya dengan pekerjaan manajemen berbeda dengan
pekerjaan teknis. Pemberian kompensasi yang berbeda ini selain karena pertimbangan
profesioalisme pegawai juga kerena besarnya resiko dan tanggung jawab yang dipikul oleh
pegawai yang bersangkutan. Sebagai contoh, dikebanyakan organisasi/perusahaan pegawai
yang bertugas di lapangan biasanya mendaptkan kompenasai antara 2 – 3 kali lipat dari
pekerjaan di dalam ruangan/kantor. Besarnya kompensasi sejalan dengan besarnya resiko dan
tanggung jawab yang dipikulnya.
C. Faktor Ekstern

Contoh faktor ekstern pegawai dan organisasi yang mempengaruhi besarnya kompensasi
adalah sebagai berikut :

Penawaran dan Permintaan kerja

Mengacu pada hukum ekonomi pasar bebas,kondisi dimana penawaran supply) tenaga
kerja ebih dari permintaan (demand) akan menyebabkan rendahnya kompensasi yang diberikan.
Sebaiknya bila kondisi pasar kerja menunjukkan besarnya jumlah permintaan tenaga kerja
sementara penawaran hanya sedikit, maka kompensasi yang diberikan akan besar. Besarnya nilai
kompensasi yang ditawarkan suatu organisasi merupakan daya tarik calon pegawai untuk
memasuki organisasi tersebut. Namun dalam keadaan dimana jumlah tenaga kerja lebih besar
dari lapangan kerja yang tersedia, besarnya kompensasi sedikit banyak menjadi terabaikan.

Biaya hidup Besarnya

kompensasi terutama upah/gaji harus disesuaikan dengan besarnya biaya hidup (cost of
living). Yang dimaksud biaya hidup disini adalah biaya hidup minimal. Paling tidak kompensasi
yang diberikan harus sama dengan atau di atas biaya hidup minimal. Jika kompensasi yang
diberikan lebih rendah dari biaya hidup minimal, maka yang terjadi adalah proses pemiskinan
bangsa.

c. Kebijaksanaan Pemerintah

Sebagai pemegang kebijakan, pemerintah berupaya melindungi rakyatnya dari

kesewenang-wenangan dan keadilan. Dalam kaitannya dengan kompensasi, pemerintah
menentukan upah minimum, jam kerja/hari, untuk pria dan wanita, pada batas umur tertentu.
Dengan peraturan tersebut pemerintah menjamin berlangsungnya proses pemakmuran bangsa
hingga dapat mencegah praktek-praktek organisasi yang dapat memiskinkan bangsa.

d. Kondisi Perekonomian

Nasional Kompensasi yang diterim oleh pegawai di negara-negara maju jauh lebih besar
dari yang diterima negara-negara berkembang dan atau negara miskin. Besarnya rata-rata
kompensasi yang diberikan oleh organsasi-organisasi dalam suatu negara mencerminkan kondisi
perekonomian negara tersebut dan penghargaan negara terhadap sumber daya manusianya.
2.2.6 Keadilan dan kelayakan dalam pemberian Kompensasi

Selain hal-hal diatas, dalam pemberian kompensasi perlu dipertimbangkan unsur keadilan
dan kelayakan.

a) Keadilan

Dalam pemberian kompensasi apakah itu berupa upah, gaji, bonus atau bentuk-bentuk
lainnya, penting sekali diperhatikan masalah keadilan terebut. Keadilan bukan berarti sama rasa
sama rata tanpa pandang bulu, tetapi harus terkait adanya hubungan antara pengorbanan (input)
dengan output.

Semakin tinggi pengorbanan, semakin tinggi penghasilan yang diharapkan,

sehingga oleh karenanya yang harus dinilai adalah pengorbanan (input) yang diperlukan suatu
jabatan. Input dalam satu jabatan ditujukan dari persyaratan-persyaratan (spesifikasi) yang harus
dipenuhi oleh orang yang memangku jabatan tersebut. Oleh karena itu semakin tinggi pula
penghasilan (output) yang diharapkan.

Output ini ditunjukkan dari upah yang diterima para karyawan yang
bersangkutan, dimana didalamnya tercantum rasa keadilan yang sangat diperhatikan oleh setiap
karyawan penerima kompensasi tersebut. Bila tuntutan keadilan seperti seperti ini telah terpenuhi
ini berarti perusahaan telah memiliki Internal consistency dalam sistem kompensasinya.

b) Kelayakan

Di samping masalah keadilan dalam pemberian kompensasi perlu diperhatikan masalah

kelayakan. Pengertian layak ini berkaitan dengan standar hidup seperti kebutuhan pokok
minuman atau upah minimum sesuai dengan ketentuan pemerintah. Kelayakan juga dilihat
dengan cara membandingkan pengupahan di perusahaan lain. Bila kelayakan ini sudah tercapai,
maka perusahaan sudah mencapai apa yang disebut external consistency (Konsistensi Eksternal).

Apabila upaya di dalam perusahaan yang bersangkutan lebih rendah dari perusahaan-
perusahaan lain, maka hal ini dapat mengakibatkan kesulitan bagi perusahaan untuk memperoleh
tenaga kerja. Oleh karena itu untuk memenuhi kedua konsistensi tersebut (internal dan eksternal)
perlu digunakan suatu evaluasi pekerjaan.
2.3 LANGKAH-LANGKAH MERUMUSKAN KEBIJAKAN DAN MEMBUAT SISTEM
KOMPENSASI

2.3.1 Langkah-Langkah

Arti penting gaji sebagaimana disebutkan diatas menghendaki penentuannya harus dilakukan
dengan baik agar fungsional sebagai alat untuk memotivasi karyawan dalam meningkatkan
produktivitasnya. Salah satu aspek yang sangat penting dalam hali ini adalah jumlah gaji yang
diterima pegawai harus memiliki intrnal equity dan external equity. Internal equity adalah jumlah
yang diperoleh dipersepsi sesuai dengan input yang diberikan dibandingan dengan pekerjaan
yang sama dalam perusahaan. External equity adalah jumlah yang diterima dipersepsi sesuai
dengan jumlah yang diterima dibandingkan dengan yang diterima dalam pekerjaann yang sejenis
di luar organisasi. Oleh karena itu, untuk mengusahakan adanya equity, organisasi dalam
penentuannya dapat melakukan dengan langkah-langkah berikut:

Analisis Jabatan/Tugas

Analisis jabatan sebagaimana telah dijelaskan merupakan kegiatan untuk mencari informasi
tentang tugas-tugas yang dilakukan, dan persyaratan yang diperlukan dalam melaksanakan tugas
tersebut supaya berhasil untuk mengembangkan uraian tugas, spesifikasi tugas, dan standar
untuk kerja. Kegiatan ini perlu dilakukan sebagai landasan untuk mengevaluasi jabatan.

Evaluasi Jabatan/Tugas

Evaluasi jabatan adalah proses sistematis untuk menentukan nilai relatif dari suatu pekerjaan
dibandingkan dengan pekerjaan lain. Proses ini adalah untuk mengusahakan tercapainya internal
equity dalam pekerjaan sebagaimana unsur yang sangat penting dalam penentuan tingkat gaji.

Penilaian pekerjaan secara umum dilakukan dengan mempertimbangkan isi pekerjaan atau
faktor-faktor seperti tanggung jawab, keterampilan atau kemampuan, tingkat usaha yang
dilakukan dalam pekerjaan, dan lingkungan kerja. Penilaian umumnya dilakukan oleh ahli atau
panitia yang sengaja dibentuk oleh organisasi untuk melakukan evaluasi. Anggota panitia
tersebut hendaknya orang-orang yang akrab dengan jabatan yang dibicarakan, di mana masing-
masing mungkin memiliki prespektif yang berbeda tentang sifat pekerjaan dan sebaiknya juga
mengikutsertakan karyawan.
Dalam melakukan penilaian pekerjaan, ditemukan beberapa metode yang dilakukan dalam
praktek, yaitu:

Metode Pemeringkatan (Job Rangking)

Metode pemeringkatan adalah menilai tingkat kepentingan secara umum dari suatu pekerjaan
dibandingkan dengan yang lain atau mengurutkan pekerjaan menurut tingkat kepentingannya
dengan cara mempelajari informasi analisis jabatan, yaitu job description, job specification,
dan job performance standard, kemudian secara subyektif pekerjaan mana yang lebih penting
diurutkan dibandingkan dengan yang lain, contohnya dalam sebuah bengkel adalah pekerjaan
kepala bengkel, sekretaris, supervisor, masinis, dan keamanan. Kepala bengkel ditentukan
sebagai yang terepenting, yang kedua adalah supervisor, ketiga masinis, keempat sekertaris, dan
kelima keamanan. Kemudian bobot tingkat kepentinganya ditentukan, misalnya pekerjaan kepala
bengkel tiga kali lebih penting dibandingkan dengan sekretaris dan seterusnya.

Secara prosedural dapat dilakukan dengan langkah-langkah sebagai berikut:

Mendapatkan informasi jabatan, yaitu melakukan analisa jabatan untuk mengetahui uraian
jabatan, spesifikasi jabatan, dan standar untuk kerja. Kalau ketiga hal tersebut sudah ada dan
masih sesuai dengan kenyataan, tentu saja tidak perlu melakukan analisis jabatan.

Menentukan jabatan-jabatan tertentu yang akan dinilai. Tidak perlu semua jabatan yang ada
mungkin jumlahnya banyak, tetapi hanya jabatan-jabatan tertentu yang terhadapnya nanti
jabatan-jabatan yang lain dilakukan perbandingan.

Menentukan faktor-faktor yang dikompensasi. Ini adalah isi dari pekerjaan seperti tingkat usaha,
tanggung jawab, dan lingkungan kerja, kemudian dievaluasi secara umum dan secara
subyektif.Memeringkatkan jabatan satu dan yang lain, yaitu mengurutkan pekerjaan dari yang
terpentinghingga yang kurang penting, dan menetukan tingkat gajinya. Contohnya seperti yang
ditunjukan dalam Tabel 1.

Tabel 1: peringkat jabatan di bengkel “SEMPURNA”

Peringkat Jumlah Gaji

 1. Kepala bengkel Rp. 300.000,-

2. Supervisor Rp. 250.000,-

3. Masinis Rp. 200.000,-

4. Sekretaris Rp. 150.000,-

5. Keamanan Rp. 100.000,-

Metode Pengelompokan (Job Grading)

Metode pengelompokan adalah menerapkan suatu pekerjaan dalam kategori tertentu atau
klasifikasi atau kelompok. Kelompok-kelompok itu disebut kelas jika berisi jabatan yang sama,
dan disebut tingkatan jika berisi pekerjaan yang berbeda tetapi mempunyai kesulitan yang sama.

Langkah-langkah penentuannya dapat dilakukan dengan:

Mengembangkan kelas dengan membuat uraian tingkatan berdasarkan faktor-faktor yang dapat
dikompensasi, misalnya kompleksitas dan kesulitan pekerjaan, pengawasan yang dilakukan dan
pengawasan yang diterima, hubungan dengan orang lain, pengalaman yang dibutuhkan,
pendidikan yang dituntut, latihan, pengalaman, inisiatif, kreativitas, dan tanggung jawab.

Mengelompokan jabatan-jabatan yang ada sesuai dengan klasifikasi atau tingkatan yang sudah
ditentukan.

Menentukan besarnya gaji.

Metode Perbandingan Faktor

Metode perbandingan faktor adalah membandingkan beberapa faktor dalam pekerjaan yang
dapat dikompensasi. Misalnya, beberapa pekerjaan kunci dibandingkan dengan beberapa faktor
yang dapat dikompensasi seperrti tanggung jawab, skill, tingkat usaha, dan kodisi kerja.

Metode Penentuan Poin (Point System)

Metode ini dilakukan dengan cara menentukan poin atau angka untuk faktor-faktor yang dapat
dikompensasi, berbeda dengan perbandingan faktor-faktor yang langsung menentukan tarif gaji
untuk setiap faktor. Perbedaan lain, setiap faktor yang dapat dikompensasi dipecah dalam bentuk
subfaktor yang lebih rinci, misalnnya tanggung jawab dibagi dengan tanggung jawab terhadap
orang, peralatan dan bahan, perbaikan, keamanan, dan kendaraan. Skill dirinci dengan
pengalaman dan pendidikan. Tingkat usaha dirinci dengan usaha mental dan usaha fisik.
Lingkungan dirinci dengan lingkungan yang tidak menyenangkan dan lingkungan yang
berbahaya.

Survei Gaji Dan Upah

Survei gaji merupakan kegiatan untuk mengetahui tingkat gaji yang berlaku secara umum dalam
perusahaan-perusahaan yang mempunyai jabatan yang sejenis. Ini dilakukan untuk
mengusahakan keadilan eksternal sebagai salah satu faktor penting dalam perencanaan dan
penentuan gaji.

Penentuan Tingkat Gaji

Setelah evaluasi jabatan dilakukan, untuk menciptakan keadilan internal yang menghasilkan
rangking jabatan, dan melakukan survei tentang gaji yang berlaku dipasar tenaga kerja,
selanjutnya adalah penentuan gaji. Misalnya untuk menggunakan metode poin, faktor-faktor
pekerjaan telah ditentukan poinnya dan jabatan-jabatan kunci telah diketahui harga pasarnya
berdasarkan survei yang dilakukan. Selanjutnya, berdasarkan poin yang telah ditentukan, dengan
cara mempelajari informasi analisis jabatan (job description, job specification, dan job
performance standard), setiap pekerjaanditentukan poinya.

Penentuan Struktur Gaji

Dalam suatu perusahaan besar dengan jumlah jabatan yang sangat banyak yang mungkin ratusan
atau ribuan, berdasarkan penjelasan diatas akan dapat ditentukan poinya masing-masing dan juga
tingkat gajinya. Secara teoritis perbedaanya akan sangat bervariasibesarnya, mungkin ada banyak
yang hanya mempunyai perbedaan sedikit. Secara praktis daftar gaji menjadi sangat rumit dan
sukar dikelola. Untuk itu perusahaan-perusahaan melakukan pengelompokan, misalnya jabatan
yang memiliki jumlah poin antara 101 s/d 200, 201 s/d 300, 301 s/d 400, dan seterusnya
dikelompokan dengan upah yang sama. Sehingga dalam organisasi ditemukan beberapa
kelompok gaji, misalnya yang memiliki poin antara 101 s/d 200 dibayar sejumlah Rp.300.000,-
atau kisaran atara Rp.300.000,- s/d Rp.400.000,- dengan memasukan unsur lain dalam
penggajian seperti prestasi kerja berdasarkan penilaian diatas.

2.3.2 Tangtangan dalam menentukan Kompensasi

Meskipun sudah dilakukan evaluasi jabatan dengan sangat hati-hati, yang mennghasilkan
rangking atau klasifikasi jabatan, dan dapat ditentukan gaji yang layak sesuai dengan kelasnya,
sering kali hal itu tidak dapat dilakukan sebab diluar hal tersebut (internal equity dan external
equity) masih ada sejumlah faktor atau kekuatan yang mempengaruhi tingkat gaji yang sering
diluar kemampuan perusahaan untuk mengendalikannya. Faktor-faktor ini sekaligus menjadi
tantangan dalam perencanaan dan penentuan gaji. Adapun faktor-faktor itu adalah:

Tingkat Gaji Yang Lazim

Tingkat upah dan gaji bisa sangat tergantung pada ketersediaan (supply) tenaga kerja di pasar
tenaga kerjadan permintaan tenaga kerja. Untuk tenaga-tenaga kerja yang langka, tingkat upah
dan gajinya dapat jauh melebihi tingkat gaji bila dilihat dari kacamata evaluasi jabatan.

Serikat Buruh

Serikat buruh bisa menjadi kekuatan yang sangat besar dalam suatu perusahaan, yang dapat
memakasa perusahaan untuk memberikan upah atau gaji yang lebih besar bila dibandingkan
dengan hasil evaluasi jabatan.

Pemerintah

Pemerintah sebagai mana kita ketahui merupakan lembaga yang berkepentingan dengan
kesejahteraan pekerja sebagai warga negara, dan juga terhadap kelangsungan hidup perusahaan.
Pemerintah mempunyai kekuasaan yang besar dalam mengatur perusahaan-perusahaan.
Pemerintah dapat menentukan tarif upah minimum, jam kerja standar, dan tunjangan yang tidak
boleh tidak harus dipatuhi oleh pengusaha, dimana bisa terjadi upah minimum para pekerja
melebihi yang telah ditentukan oleh evaluasi jabatan.

Kebijakan Dan Strategi Penggajian

Kebijakan penggajian yang dipakai perusahaan, seperti mengusahakan gaji diatas harga pasar
dalam upaya menghadapi persaingan, bisa mrenaikan gaji diatas rata-rata harga pasar. Kebijakan
untuk selalu memperhatikan tuntutan serikat buruh untuk mencegah terjadinya kerusuhan yang
kadang-kadang menimbulkan biaya yang sangat besar.

Faktor Internasional

Ketika perusahaan berkembang di segala penjuru dunia, tantangan yang muncul dalam
penggajian adalah penyesuaian dengan situasi dinegara yang bersangkutan. Sehingga dapat
terjadi jabatan yang sama dinegara yang berbeda akan terdapat perbedaan tingkat gaji, atau untuk
merangsang seseorang agar bersedia ditempatkan disuatu negara yang mungkin tidak diminati
memerlukan penyesuaian.

Nilai Yang Sebanding Dan Pembayaran Yang Sama

Ada kalanya satu pekerjaan yang berbeda tetapi memiliki poin yang sama atau derajat yang sama
mempunyai tingkat gaji yang berbeda. Misalnya, nilai poin untuk pekerjaan juru rawat yang
biasanya didominasi wanita dan ahli listrik yang biasanya didominasi laki-laki tingkat gajinya
berbeda dimana ahli listrik mendapatkan gaji yang lebih besar. Di lain pihak, dalam satu
pekerjaan misalnya ahli mesin yang didomisani laki-laki dan hanya ada sedikit wanita, kaum pria
digaji lebih besar dan hal ini sebenarnya melanggar persamaan hak.

Biaya Dan Produktivitas

Tenaga kerja merupakan salah satu komponen biaya yang sangat berpengaruh terhadap harga
pokok barang. Tingginya harga pokok dapat menurunkan penjualan dan keuntungan perusahaan.
Tidak mampunya perusahaan dalam mencapai tinngkat keuntungan tertentu akan mengakibatkan
kemampuan perusahaan membayar pegawai dan menarik investor menurun. Untuk mengatasi
tantangan ini biasanya perusahaan mencoba mendesain kembali pekerjaan, mengotomatisasi
pekerjaan, dan menciptakan sistem penggajian bertingkat (two–tiered wage). Sistem penggajian
bertingkat menciptakan dua struktur gaji. Satu untuk pegawai lama dan satu untuk pegawai baru.
Pegawai mendapatkan gaji permulaan dengan jumlah tertentu kemudian dapat meningkat ke
jumlah yang lebih tinggi. Sistem ini mengakibatkan pegawai yang baru direkrut akan
mendapatkan gaji yang lebih rendah dibandingkan dengan yang lama, meskipun sesungguhnya
pekerjaan mereka sebanding bila dilihat dari faktor-faktor yang dikompensasi. Cara ini memang
dapat menurunkan biaya, tetapi pada akhir-akhir ini para pegawai melalui serikat pekerja telah
mempertanyakan tentang ketidakadilan sistem ini. Kemudian pendekataan lain dilakukan dengan
sistem bonus. Gaji yang diterima relatif tetap, kemudian diberikan bonus kepada pegawai bila
perusahaan mendapatkan keuntungan , dan bila perusahaan dalam situasi sulit tidak perlu
mengeluarkan biaya yang besar untuk pegawai.
2.4 SURVEY BENCHMARKING KOMPENSASI

2.4.1 Sejarah dan Definisi Benchmarking

Secara singkat dapat dikatakan bahwa pada mulanya konsep benchmarking berkembang di
bidang perindustrian. Awal tahun 1950-an banyak pengusaha Jepang mengunjungi beberapa
perusahan di Amerika Serikat dan negara-negara Eropa barat. Tujuan kunjungan mereka adalah
berusaha mendapatkan dua masukan, yaitu teknologi dan penerapan bisnis atau praktik baik.
Masukan itu dikemas dalam bentuk perjanjian kerja. Dari tahun 1952 hingga tahun 1984 tidak
kurang dari 42.000 perjanjian kerja telah ditandatangani. Hampir semua perjanjian itu berkisar
tentang alih teknologi terbaik dan “segala sesuatu” (know-how) yang dimiliki negara barat.
Jepang menggunakan proses “mengambil dan memanfaatkan” untuk kemajuan industrinya. Pada
tahun 1960-an industri-industri Jepang telah menyamai industri-industri barat. Keberhasilan
Jepang dalam menggunakan teknologi barat untuk melakukan benchmarking terhadap kinerja
mereka sendiri, merupakan bukti reputasi mereka di dalam kancah perdagangan.
Istilah benchmarking baru muncul pada permulaan tahun 1980-an dan menjadi trend dalam
manajemen sebagai alat untuk meningkatkan kinerja perusahaan pada tahun 1990-an. Bahkan
pada tahun 1990 separuh dari perusahaan-perusahaan yang termasuk dalam Fortune 500
menggunakan teknik benchmarking. Benchmarking adalah pendekatan yang secara terus
menerus mengukur dan membandingkan produk barang dan jasa, dan proses - proses dan
praktik-praktiknya terhadap standar ketat yang ditetapkan oleh para pesaing atau mereka yang
dianggap unggul dalam bidang tersebut. Benchmarking sebagai tolak ukur dalam suatu
perusahaan Benchmarking adalah suatu proses yang biasa digunakan dalam manajemen atau
umumnya manajemen strategis, dimana suatu unit/bagian/organisasi mengukur dan
membandingkan kinerjanya terhadap aktivitas atau kegiatan serupa unit/bagian/organisasi lain
yang sejenis baik secara internal maupun eksternal. Dari hasil benchmarking, suatu organisasi
dapat memperoleh gambaran dalam (insight) mengenai kondisi kinerja organisasi sehingga dapat
mengadopsi best practice untuk meraih sasaran yang diinginkan
Hal yang sangat penting dan bernilai manfaat tinggi dalam benchmarking adalah bahwa dengan
aktivitas ini memungkinkan korporasi untuk melihat jauh ke depan melampaui paradigma
berfikir terkait dengan kinerja proses bisnis. Dengan melakukan benchmark terhadap perusahaan
lain, korporasi dapat secara nyata meningkatkan kesesuaian solusi masa depan terhadap
permasalahan saat ini. Dengan proses benchmark, korporasi dapat melakukan loncatan kuantum
dalam kinerja dengan terjadinya penurunan waktu siklus belajar dan penetapan tujuan
manajemen yang baru berdasar pada pengalaman dan praktek baik yang ada pada perusahaan
pesaing yang diakui terbaik dalam bidangnya. Benchmarking adalah alat bantu untuk
memperbaiki kualitas dengan aliansi antar partner untuk berbagi informasi dalam proses dan
pengkuruan yang akan menstimulasi praktek inovatif dan pemperbaiki kinerja. Dalam aktivitas
ini akan dapat ditemukan dan diterapkan praktek terbaik yang mempercepat laju perbaikan
dengan memberikan model nyata dan merealisasikan perbaikan tujuan; sehingga praktek baik ini
akan mendorong proses yang bersifat positif, proaktif, terstruktur yang mempengaruhi perubahan
operasi organisasi. Dengan benchmarking, korporasi melakukan pengukuran produk, layanan,
dan praktek bisnisnya dengan membandingkan terhadap pesaing utama maupun korporasi yang
diakui sebagai pemimpin dalam bisnisnya. Untuk dapat meningkatkan kinerjanya, korporasi
perlu secara terus menerus mencari ide baru melalui metode, praktek, proses dengan mengadopsi
fitur-fitur terbaik korporasi lain untuk menjadi best of the best.

2.4.2 Metode Benchmarking

Proses benchmarking memiliki beberapa metode. Salah satu metode yang paling terkenal dan
banyak diadopsi oleh organisasi adalah metode 12, yang diperkenalkan oleh Robert Camp, dalam
bukunya The search for industry best practices that lead to superior performance. Productivity
Press .1989.Langkah metode 12 terlalu luas untuk dijabarkan. Agar mudah, metode 12 tersebut
bias diringkas menjadi 6 bagian utama yakni :

Identifikasi problem apa yang hendak dijadikan subyek. Bisa berupa proses, fungsi, output dsb.

Identifikasi industri/organisasi/lembaga yang memiliki aktifitas/usaha serupa. Sebagai contoh,

jika anda menginginkan mengendalikan turnover karyawan sukarela di perusahaan, carilah
perusahaan-perusahaan sejenis yang memiliki informasi turnover karyawan sukarela.

Identifikasi industri yang menjadi pemimpin/leader di bidang usaha serupa. Anda bisa melihat
didalam asosiasi industri, survey, customer, majalah finansial yang mana industri yang menjadi
top leader di bidang sejenis.
Lakukan survey pada industri untuk pengukuran dan praktek yang dilakukan.Anda bisa
menggunakan survey kuantitatif atau kualitatif untuk mendapatkan data dan informasi yang
relevan sesuai problem yang diidentifikasi di langkah awal.

Kunjungi ’best practice’ perusahaan untuk mengidentifikasi area kunci praktek usaha. Beberapa
perusahaan biasanya rela bertukar informasi dalam suatu konsorsium dan membagi hasilnya
didalam konsorsium tersebut.

Implementasikan praktek bisnis yang baru dan sudah diperbaiki prosesnya. Setelah
mendapatkan best practice perusahaan, dan mendapatkan metode/teknik cara pengelolaannya,
lakukan proyek peningkatan kinerja dan laksanakan program aksi untuk implementasinya.

2.4.3 Manfaat benchmark

Beberapa manfaat benchmark adalah:

memperbaiki proses kritis yang ada dalam bisnis

memantapkan tujuan yang berorientasi pada pelanggan

menumbuhkan antusias staf dengan melihat yang terbaik

mengidentifikasi peluang-peluang baru yang terkadang muncul setelah membandingkan.

menjadi lebih berdaya saing.

memperpendek siklus perbaikan proses bisnis dengan percepatan pembelajaran

Secara umum manfaat yang diperoleh dari benchmarking dapat dikelompokkan menjadi (Ross,
1994 pp.239-240) :

Perubahan Budaya, Memungkinkan perusahaan untuk menetapkan target kinerja baru yang
realisitis berperan menyakinkan setiap orang dalam organisasi dan kredibilitas target.

Perbaikan Kinerja Membantu perusahan mengetahui adanya gap-gap tertentu dalam kinerja dan
untuk memilih proses yang akan diperbaiki.

Peningkatan kemampuan sumber daya manusia memberikan dasar bagi pelatihan Karyawan
menyadari adanya gap antara yang mereka kerjakan dengan apa yang dikerjakan karyawan lain
diperusahaan lain. Keterlibatan karyawan dalam memecahkan permasalahan sehingga karyawan
mengalami peningkatan kemampuan dan keterampilan

Untuk dapat melakukan benchmarking yang berhasil, manajemen hendaknya memahami terlebih
dahulu proses-proses yang dimiliki. Beberapa hal yang penting diperhatikan adalah:

manajemen melakukan pemetaan proses untuk mendefinisikan proses yang ada, termasuk top-
down flowcharts, wall maps, product process maps atau value-added flow analysis,

mengidentifikasi harapan pelanggan terhadap proses yang dimiliki dengan cara mereviu
pengukuran kinerja proses yang ada dibandingkan dengan harapan pelanggan,

mendefinisikan kinerja proses,

menggunakan teknik analisis tertentu untuk memahami sebab-sebab inefisiensi dalam proses
(beberapa teknik seperti cause-effect diagram, Pareto diagram, dan control charts,

mengidentifikasi target benchmark berbasis analisis kinerja pesaing, dan harapan pelanggan.

Beberapa sumber juga menyebutkan defenisi dari benchmarking itu adalah:

Benchmarking dipadankan dengan Patok Duga. Secara singkat ia dapat diartikan sebagai
“process that compares your business activities to similar
companies”(www.bhpinfosolutions.co.uk). Maksudnya, sebuah perusahaan akan ‘mematok’
perusahaan lain yang mereka anggap sebagai pesaing terberat, lalu bila dibandingkan, ‘menduga’
perusahaan mereka berada pada posisi apa (Tjiptono & Diana, 2003: 232).

Istilah benchmarking selanjutnya dapat didefinisikan dengan berbagai pengertian, seperti halnya:

Ensiklopedi Wikipedia mendefinisikannya dengan “the process of comparing the cost, cycle
time, productivity, or quality of a specific process or method to another that is widely considered
to be an industry standard or best practice” (http://en.wikipedia.org/wiki/Benchmarking).

David Kearns (CEO dari Xerox) menyatakan bahwa benchmarking adalah suatu proses
pengukuran terus-menerus atas produk, jasa dan tata cara kita terhadap pesaing kita yang terkuat
atau badan usaha lain yang dikenal sebagai yang terbaik.
Goetsch dan Davis mendefinisikannya sebagai proses pembanding dan pengukuran operasi atau
proses internal organisasi terhadap mereka yang terbaik dalam kelasnya, baik dari dalam maupun
dari luar industri (Tjiptono & Diana, 2003: 232-233; Yamit, 2002: 134).

Berbagai pengertian diatas jika dicermati memiliki banyak persamaan, yakni bahwa tujuan utama
patok duga adalah untuk menemukan kunci atau rahasia sukses dan kemudian mengadaptasi dan
memperbaikinya agar dapat diterapkan pada perusahan yang melaksanakan patok duga tersebut.
Benchmarking merupakan proses belajar yang berlangsung secara sistematis, terus menerus, dan
terbuka. Berbeda dengan penjiplakan (copywriting) yang dilakukan secara diam-diam, kegiatan
patokduga merupakan tindakan legal dan tidak melanggar hukum. Dalam dunia bisnis modern
meniru dianggap sah asal tidak dilakukan secara langsung dan mentah-mentah. Benchmarking
memang dapat diartikan sebagai meniru dari paling hebat untuk membuatnya sebagai referensi
(Yamit, 2002: 134). Kegiatan ini dilandasi oleh kerjasama antar dua buah institusi (perusahaan)
untuk saling menukar informasi dan pengalaman yang sama-sama dibutuhkan.
Dari berbagai definisi diatas menurut Tjiptono (2003: 234) juga dapat ditarik beberapa
kesimpulan, yaitu :

Benchmarking merupakan kiat untuk mengetahui tentang bagaimana dan mengapa suatu
perusahaan yang memimpin dalam suatu industri dapat melaksanakan tugas-tugasnya secara
lebih baik dibandingkan dengan yang lainnya.

Fokus dari kegiatan benchmarking diarahkan pada praktik terbaik dari perusahan lainnya. Ruang
lingkupnya makin diperluas yakni dari produk dan jasa menjalar kearah proses, fungsi, kinerja
organisasi, logistik, pemasaran, dan lain-lain.

Praktik banchmarking berlangsung secara sistematis dan terpadu dengan praktik manajemen
lainnya, misalnya TQM, corporate reengineering, analisis pesaing, dll.

Kegiatan patok duga perlu keterlibatan dari semua pihak yang berkepentingan, pemilihan yang
tepat tentang apa yang akan di- benchmarking-kan, pemahaman dari organisasi itu sendiri,
pemilihan mitra yang cocok dan kemampuan untuk melaksanakan apa yang ditemukan dalam
praktik bisnis. Dalam melakukan patok duga, terdapat empat cara yang biasa digunakan, yakni:
Riset in-house. Cara ini dilaksanakan dengan melakukan penilaian terhadapat informasi
perusahan sendiri maupun informasi yang ada di publik. Perusahaan hanya mencari informasi
mengenai hasil kinerja perusahaan lain baik fungsi maupun prosesnya.

Riset pihak ketiga. Cara yang ditempuh adalah dengan membiayai kegiatan patok duga yang
akan dilakukan perusahaan surveyor. Biasaya pihak ketiga ini melakukan patok duga untuk
informasi yang sulit di dapat dari pesaing bisnis.

Selain itu dapat pula diselenggarakan forum diskusi panel untuk memeperoleh masukan yang
luas dan banyak misalnya tentang keinginan pelanggan.

Pertukaran langsung. Pertukaran ini dilakukan untuk mengawali kunjungan langsung, dan hal
tersebut dilaksanakan melalui kuesioner, survey melalui telepon, dan lainnya.

Kunjungan langsung. Cara keempat berupa kunjungan ke lokasi mitra patok duga. Cara yang
dianggap paling efektif ini, dilakukan dengan wawancara dan tukar informasi (Tjiptono & Diana,
2003: 234).

2.4.4 Dasar pemikiran perlunya benchmarking

Benchmarking merupakan proses belajar yang berlangsung secara sistematis, terus menerus, dan
terbuka. Berbeda dengan penjiplakan (copywriting) yang dilakukan secara diam-diam, kegiatan
patokduga merupakan tindakan legal dan tidak melanggar hukum. Dalam dunia bisnis modern
meniru dianggap sah asal tidak dilakukan secara langsung dan mentah-mentah. Benchmarking
memang dapat diartikan sebagai meniru dari paling hebat untuk membuatnya sebagai referensi
(Yamit, 2002: 134). Kegiatan ini dilandasi oleh kerjasama antar dua buah institusi (perusahaan)
untuk saling menukar informasi dan pengalaman yang sama-sama dibutuhkan Praktek
benchmarking merupakan pekerjaan berat yang menuntut kesiapan “fisik” dan “mental”
pelakunya. Secara “fisik” , karena dibutuhkan kesiapan sumber daya manusia dan teknologi yang
matang untuk melakukan benchmarking secara akurat. Sedangkan secara “mental” adalah bahwa
pihak manajemen perusahaan harus bersiap diri bila setelah dibandingkan dengan pesaing,
ternyata mereka menemukan kesenjangan yang cukup tinggi. Pada titik ini sangat terbuka
kemungkinan terjadinya merjer atau akusisi, sehingga memberikan dampak yang positif dan
saling menguntungkan.
Ki Hadjar Dewantara beberapa puluh tahun lalu, diinisiasi telah mengemukakan konsep
benchmarking dalam bentuk “sederhana”. Konsep yang diajukan dengan bahasa Jawa itu, adalah
3N, yaitu:

Niteni ‘memperhatikan dengan seksama

Niru ‘mencontoh/memanfaatkan

Nambahi ‘mengadaptasi/ memperbaiki/menyempurnakan

Ungkapan tersebut menegaskan bahwa benchmarking tidak hanya sekadar memindahkan sistem
dari satu institusi ke institusi lain, tetapi diperlukan upaya kreatif dan inovatif sesuai dengan
kondisi, budaya, dan kemampuan. Sementara itu, institusi yang dijadikan acuan pembanding
akan terdorong untuk melakukan perbaikan, pengelolaan dan meningkatkan standar mutu Dalam
rangka peningkatan mutu secara berkelanjutan, suatu institusi perlu menetapkan standar baru
yang lebih tinggi. Untuk itu, perlu dilakukan benchmarking sebagai inspirasi atau cita-cita. Ada
dua jenis benchmarking, yaitu benchmarking internal dan benchmarking eksternal.
Benchmarking internal upaya pembandingan standar antar bagian/jurusan/fakultas/atau unit
institusi. Benchmarking eksternal adalah upaya pembandingan standar internal institusi terhadap
standar eksternal institusi lain. Selain itu, diperlukan masukan dari hasil monitoring, evaluasi
diri, temuan audit mutu akademik internal, permintaan tindakan koreksi (PTK), dan program
peningkatan mutu sebagai cermin kemampuan diri. Monitoring dilaksanakan untuk mengamati
pelaksanaan standar. Hasil monitoring menginformasikan tentang pelaksanaan standar, yang
mencakup waktu, substansi, dan tahap pelaksanaannya. Monitoring bermanfaat untuk
meluruskan sesegera mungkin bila terjadi ketidakpatuhan pelaksanaan terhadap rencana atau
standar serta mengingatkan bila ada kelalaian.
Evaluasi diri adalah usaha untuk mengetahui kondisi nyata dari sebuah proses. Evaluasi diri
harus memuat informasi yang sahih (valid) dan terpercaya (reliability). Di atas dua prinsip di
atas, terdapat nilai-nilai yang melandasi pelaksanaan evaluasi, yakni objektivitas (objectivity)
dan kejujuran (honesty). Dengan evaluasi diri akan diketahui kondisi objektif sebuah institusi
(perusahan/PT) dan sekaligus dapat ditentukan pengembangan serta peningkatannya pada masa
berikutnya. Selain benchmarking dan masukan internal, diperlukan juga masukan dari
stakeholders agar ada relevansi produk dengan stakeholders. Dorongan untuk melakukan
benchmarking banyak ditentukan oleh faktor kepuasan stakeholders. Kepuasan stakeholders
adalah tingkat perasaan seseorang/pengguna setelah membandingkan kinerja atau hasil yang
dirasakan dibandingkan dengan harapannya. Semakin banyaknya perguruan tinggi misalnya,
membuat stakeholders mengetahui dan meminta standar mutu dan pelayanan yang lebih baik.
Kepuasan pelanggan pun semakin lama semakin meningkat. Kegiatan benchmarking pun juga
harus dilaksanakan secara berkelanjutan sehingga akan tercapai continuous quality improvement
(CQI).

2.4.5 Evolusi konsep benchmarking

Menurut Watson, konsep benchmarking sebenarnya telah mengalami setidaknya lima generasi,
yaitu :

Reverse Engineering Dalam tahap ini dilakukan perbandingan karakteristik produk, fungsi
produk dan kinerja terhadap produk sejenis dari pesaing. Tahap ini tidak melibatkan proses patok
duga untuk bisnis, dan cenderung berorientasi teknis, dengan pendekatan rekayasa produk
termasuk membedah karateristik produk

Competitive BenchmarkingSelain melakukan benchmarking terhadap karakteristik produk, juga

melakukan patok duga terhadap proses yang memungkinkan produk yang dihasilkan adalah
produk unggul. Generasi kedua ini berlangsung sekitar tahun 1976-1986.

Process BenchmarkingKonsep ini tidak hanya membatasi lingkupnya pada proses bisnis pesaing,
tetapi memiliki cakupan yang lebih luas dengan anggapan dasar bahwa beberapa proses bisnis
perusahaan terkemuka yang sukses memiliki kemiripan dengan perusahaan yang akan
melakukan benchmarking.

Strategic Benchmarking Merupakan suatu proses yang sistematis untuk mengevaluasi alternatif,
implementasi strategi bisnis dan memperbaiki kinerja dengan memahami dan mengadaptasi
strategi yang telah berhasil dilakukan oleh mitra eksternal yang telah berpartisipasi dalam aliansi
bisnis. Dalam konsep ini dibahas tentang hal-hal yang berkaitan dengan arah strategis jangka
panjang.

Global Benchmarking Generasi ini mencakup semua generasi yang sebelumnya dengan
tambahan bahwa cakupan geografisnya sudah mengglobal dengan membandingkan terhadap
mitra global maupun pesaing global. Pengklasifikasian menjadi lima generasi tersebut menurut
Tjiptono (2003: 237) tidak berarti bahwa generasi-generasi terdahulu sudah tidak berlaku lagi.
Pada praktiknya, kelima konsep tersebut masih berlaku hingga saat ini.

2.4.6 Jenis-jenis benchmarkingjenis-jenis Patok Duga yang dikenal adalah:

Benchmarking Internal Pendekatan ini dilakukan dengan membandingkan operasi suatu bagian
dengan bagian internal lainnya dalam suatu organisasi, seperti kinerja setiap departemen, divisi,
dan cabang.

Benchmarking kompetitif Patok duga kompetitif dilakukan dengan mengadakan perbandingan

dengan berbagai pesaing. Faktor yang dibandigkan dapat berupa karakteristik produk, kinerja,
dan fungsi dari produk yang sama yang dihasilkan pesaing dalam pasar yang sama.

Benchmarking Fungsional Pendekatan ini dilakukan dengan mengadakan perbandingan fungsi

atau proses dari perusahaan-perusahaan yang berada di berbagai industri.

Benchmarking Generik Patok duga generik merupakan perbandingan pada proses bisnis
fundamental yang cenderung sama di setiap industri atau perusahaan, seperti penerimaan
pesanan, dan pengembangan strategi. Dalam hal-hal tersebut dapat diadakan patok duga
meskipun perusahaan itu berada di bidang industry yang berbeda.

Keempat jenis patok duga tersebut tidak meniadakan jenis khusus lain, seperti patok duga
strategik, patok duga operasional, dan patok duga global.

2.4.7 Proses Benchmarking

Proses benchmarking di dalam bisnis harus didasarkan pada konsep 5W2H yang dikembangkan
oleh Alan Robinson. Konsep ini ditujukan untuk menjawab 7 pertanyaa. Lima pertanyaan ini
diawali dengan huruf w, yaitu who, what, when, where dan why) dan sisa kedua pertanyaan
diawali dengan huruf h, yaitu how dan how much. Konsep 5W2H merupakan langkah awal yang
baik karena memfokuskan para partisipan dalam proses benchmarking agar menjadi “mur dan
baut” atau pengintegrasi utama dalam pelaksanaannya. Jika perusahaan inisiator mampu
menjawab pertanyaan-pertanyaan yang ada pada 5W2H tersebut pada akhir proses
benchmarking, maka informasi akan membantu perusahaan, misalnya, memperbaiki dan
meningkatkan pelayanannya terhadap kepuasaan konsumen. Dr. Armand V. Feigenbaum dalam
Harington dan Harington (1995) memfokuskan perhatian pada 10 benchmarks yang langsung
merupakan upaya perbaikan (improvement effort).
10 benchmarks untuk keberhasilan kualitas (quality success), adalah :

Kualitas adalah suatu company-wide process.

Kualitas adalah apa yang dikatakan oleh pelanggan.

Kualitas dan biaya adalah suatu penjumlahan, bukan suatu perbedaan.

Kualitas membutuhkan antusiasme bersama individu dan tim kerja.

Kualitas adalah suatu way of management.

Kualitas dan inovasi saling tergantung secara mutual (timbal balik).

Kualitas adalah suatu etika.

Kualitas membutuhkan perbaikan terus menerus (continous improvement).

Kualitas adalah paling efektif, least capital intencive route to produktivity.

Kualitas diimplementasikan dengan suatu sistem total yang dikaitkan dengan pelanggan
(custumers) dan pemasok (suppliers).

Filosofi manajemen perbaikan total (total improvement management) melalui upaya perbaikan
10 benchmarks yang diajukan oleh Dr. Armand Feigenbaum yang merupakan Bapak
Pengendalian Kualitas Terpadu (father of total quality control), didukung oleh Dr. Joseph M.
Juran, pakar kualitas yang lain, percaya bahwa suatu usaha perbaikan dikendalikan melalui many
small, step by step improvements, di mana masing-masing memberikan penghematan kepada
perusahaan.

Dr. Joseph M. Juran menggunakan analisis pareto untuk mendefinisikan beberapa masalah kritis
dan menugaskan tim kerja untuk menyelesaikan masalah-masalah yang ada dalam perusahaan.
Juran mengemukakan apa yang disebut sebagai the spiral of progress in quality, apa yang
dikemukakan Joseph M. Juran adalah serupa dengan yang dikemukakan oleh Dr. Edward
Deming yang terkenal dengan Roda Deming (Demings Wheel)
2.4.8 Benchmarking Sebagai Instrumen PerbaikanIdentifikasi proses dan pemanufakturan serta
operasi lainnya di dalam perusahaan yang membutuhkan perbaikan Mencari perusahaan lain
yang sukses dalam melakukan aktivitas dan proses operasinya
Empat cara yang digunakan dalam melakukan benchmarking, adalah :

Riset in-house Melakukan penilaian terhadap informasi dalam perusahaan sendiri maupun
informasi yang ada di public.

Riset Pihak Ketiga Membiayai kegiatan benchmarking yang akan dilakukan oleh perusahaan
surveyor.

Pertukaran Langsung Pertukaran informasi secara langsung dapat dilakukan melalui kuesioner,
survei melalui telepon, dll

Kunjungan Langsung Melakukan kunjungan ke lokasi mitra benchmarking (cara ini dianggap
yang paling efektif )

Proses Benchmarking terdiri atas lima tahap yaitu:

Keputusan mengenai apa yang akan di benchmarking;

Identifikasi mitra benchmarking;

Pengumpulan informasi;

Analisis; dan

Implementasi

Kemudian oleh Goetsch dan Davis (1994, pp.416-423) diperinci menjadi 14 langkah, yaitu :

Komiten manajemen

Basis pada proses perusahaan itu sendiri

Identifikasi dan dokumentasi setiap kekuatan dan kelemahan proses perusahaan

Pemilihan proses yang akan di benchmarking

Pembentukan tim benchmarking

Penelitian terhadap obyek yang terbaik di kelasnya (best-in-class)

Pemilihan calon mitra benchmarking best-in-class

Mencapai kesepakatan dengan mitra benchmarking

Pengumpulan data

Analisis data dan penentuan gap

Perencanaan tindakan untuk mengurangi kesejangan yang ada atau bahkan mengunggulinya

Implementasi perubahan

Pemantauan

Meperbarui benchmarking; melanjutkan siklus tersebut.

2.4.9 Prasyaratan Benchmarking

Kemauan dan Komitmen

Keterkaitan Tujuan Strategik

Tujuan Untuk Menjadi Terbaik, Bukan Hanya Untuk Perbaikan

Keterbukaan Terhadap Ide-Ide

Pemahaman Terhadap Proses, Produk dan Jasa Yang Ada

Proses Terdokumentasi, karena :

Semua orang yang berhubugan dengan suatu proses harus memiliki pemahaman yang sama
terhadap proses yang bersangkutan.

Dokumentasi sebelum adanya perubahan berguna dalam pengukuran peningkatan kinerja setelah
dilaksanakannya benchmarking.

Mitra benchmarking belum tentu akrab dengan proses yang dimiliki suatu organisasi.

Ketrampilan Analisis Proses

Ketrampilan Riset,Komunikasi dan Pembentukan Tim

Hambatan–Hambatan Terhadap Kesuksesan Benchmarking Fokus Internal

Organisasi terlalu berfokus internal dan mengabaikan kenyatan bahwa proses yang terbaik dalam
kelasnya dapat menghasilkan efisiensi yang jauh lebih tinggi, maka visi organisasi menjadi
sempit.

Tujuan Benchmarking Terlalu Luas

Benchmarking membutuhkan tujuan yang lebih spesifik dan berorientasi pada bagaimana
(proses), bukan pada apa (hasil)

Skedul Yang tidak realistis.

Benchmarking membutuhkan kesabaran, karena merupakan proses keterlibatan yang

membutuhkan waktu. Sedangkan skedul yang terlampau lama juga tidak baik, karena mungkin
ada yang salah dalam pelaksanaannnya.

Komposisi Tim Yang Kurang Tepat Perlu pelibatan terhadap orang-orang yang berhubungan dan
menjalankan proses organisasi sehari-hari dalam pelaksanaan benchmarking

Bersedia Menerima “OK-in-Class” Seringkali organisasi bersedia memilih mitra yang bukan
terbaik dalam kelasnya. Hal ini dikarenakan : Yang terbaik di kelasnya. tidak berminat untuk
berpartisipasi, Riset mengidentifikasi mitra yang keliru, Perusahaan benchmarking malas
berusaha dan hanya memilih mitra yang lokasinya dekat.

Penekanan Yang Tidak Tepat Tim terlalu memaksakan aspek pengumpulan dan jumlah data.
Padahal aspek yang paling penting adalah poses itu sendiri.

Kekurangpekaan Terhadap Mitra Mitra Benchmarking memberikan akses untuk mengamati

prosesnya dan juga menyediakan waktu dan personilnya kuncinya untuk membantu proses
benchmaking kepada organisasi sehingga mereka harus dihormati dan dihargai

Dukungan Manajemen Puncak Yang Terbatas . Dukungan total dari manajemen puncak
dibutuhkan untuk memulai benchmarking, membantu tahap persiapan dan menjamin tercapainya
manfaat yang dijanjikan
2.4.10 Jenis-jenis Metode Benchmark

Metode peningkatan kinerja yang dilakukan melalui Benchmark pada umumnya meliputi
pengukuran dan perbandingan kinerja terhadap :

Bagaimana melakukan perbandingannya

Pihak mana yang lebih baik

Mengapa pihak lain lebih baik

Tindakan apa yang perlu ditingkatkan

Dalam praktek pengukurannya, ada 3 jenis benchmarking yang dikenal selama ini, yaitu:

Internal : yaitu pengukuran dan perbandingan kinerja antar proses atau produk dalam organisasi
itu sendiri.

Competitive : yaitu pengukuran dan perbandingan kinerja yang berfokus pada produk dan proses
yang setara dengan competitor.

Functional : yaitu pengukuran dan perbandingan kinerja yang berfokus pada fungsi generik,
seperti pemrosesan order nasabah

Benchmarking dapat diartikan sebagai metode sistematis untuk mengidentifikasi, memahami,

dan secara kreatif mengembangkan proses, produk, layanan, untuk meningkatkan kinerja
perusahaan. Manfaat bagi perusahaan dengan mengembangkan benchmarking, antara lain:

Untuk menetapkan sasaran yang menantang dan realistis

Untuk menentukan bagaimana sasaran dapat dicapai

Perlunya adanya terobosan peningkatan dalam organisasi

Perlunya memperoleh ide-ide baru

2.4.11 Beberapa Kendala

Berhubung proses identifikasi dan transfer praktek bisnis cenderung memakan waktu (time
consuming) ,maka kendala yang terutama dalam melakukan benchmarking adalah kurangnya
motivasi untuk mengadopsi praktek bisnis, kurangnya informasi yang memadai mengenai cara
adaptasi dan penggunaannya secara efektif dan kurangnya kapasitas (sumberdaya ataupun
keterampilan) dalam penyerapan praktek bisnis Kebanyakan orang mempunyai kecenderungan
untuk belajar, membagi pengalaman, dan bertindak lebih baik. Kecenderungan ini dihalangi oleh
sebab-sebab administratif, struktural, budaya yang berpengaruh negatif pada keseluruhan
organisasi, antara lain:

Struktur organisasi silo, di mana masing-masing unit fokus pada tujuan sendiri, sehingga
kepentingan bersama lebih dipandang dari sudut pandang masing-masing unit.

Budaya menghargai keahlian dan penciptaan pengetahuan lebih dominan disbanding budaya
membagi keahlian.

Kurangnya kontak, hubungan dan perspektif bersama dalam suatu organisasi.

Sistem yang tidak memungkinkan atau menghargai upaya untuk melakukan knowledge
sharing atau keterampilan

Faktor-faktor budaya yang menghambat proses knowledge sharing yaitu:

Kurangnya kepercayaan

Perbedaan budaya, kosa kata, dan kerangka berpikir

Kurangnya sarana baik waktu, tempat pertemuan, kesempatan untuk menampung ide-ide yang
menunjang produktivitas

Penghargaan atau status tetap dimiliki oleh unit yang di-benchmark.

Kurangnya kapasitas untuk menyerap pengetahuan

Kepercayaan bahwa pengetahuan tetap dimiliki oleh unit yang di-benchmark, atau sindrom
“bukan hasil karya unit kami”

Kurang toleransi terhadap kesalahan atau dalam membutuhkan pertolongan

2.4.12 Langkah-langkah Melakukan Benchmarking

Secara umum tahap-tahap pelaksanaan dalam benchmarking dapat disampaikan sebagai berikut :

Merencanakan proses benchmarking dan karakterisasi target yang akan di-benchmark

Pengumpulan dan analisis data internal

Pengumpulan dan analisis data eksternal

Peningkatan kinerja target benchmarking

Peningkatan secara berkelanjutan

Adapun tahap-tahap dalam proses transfer atau benchmark adalah:

Inisiasi–meliputi semua hal yang membawa kepada keputusan mengenai perlunya untuk
mentransfer praktek, seperti penemuan, ataupun proses kerja yang efektif dalam sebuah
organisasi.

Implementasi–aliran sumber daya antara penerima dan unit sumber, hubungan social terjalin, dan
upaya-upaya untuk melakukan transfer sudah lebih dapat diterima oleh pelaku benchmark

Ramp-up–dimulai ketika penerima mulai menggunakan pengetahuan yang diperoleh, dengan

cara mengidentifikasi dan memecahkan masalah yang tak terduga, sehingga kinerja meningkat
secara bertahap

Integrasi–dimulai ketika penerima menerima hasil yang memuaskan dengan penggunaan

pengetahuan yang diperoleh, dan terjadi proses institusionalisasi pengetahuan dan keterampilan
yang diperoleh Proses benchmark bukan menyontek, tetapi membandingkan keberadaan suatu
proses di satu pihak dengan pihak lain yang melakukan proses yang sama. Hasil analisa yang
diperoleh digunakan sebagai alat untuk melakukan perbaikan sehingga dapat meningkatkan
produktivitas kerja. Silakan mencoba melakukan benchmark, pasti banyak perubahan positif
yang bisa diterapkan di dalam organisasi anda.
2.5 KOMPENSAS FINANSIAL DAN NON FINANSIAL

2.5.1 Macam-Macam Kompensasi

a. Kompensasi Finansial

Kompensasi finansial terdiri dari kompensasi tidak langsung dan kompensasi langsung.
Kompensasi langsung terdiri dari pembayaran karyawan dalam bentuk upah, gaji, bonus atau
komisi. Kompensasi tidak langsung atau benefit, terdiri dari semua pembayaran yang tidak
tercakup dalam kompensasi finansial langsung yang meliputi hiburan, berbagai macam asuransi
jasa sepertiperawatan anak atau kepedulian keagamaan dan sebagainya.

b. Kompensasi Non Finansial

Kompensasi non finansial yaitu penghargaan non finansial seperti pujian, menghargai diri sendiri
dan pengakuan yang dapat mempengaruhi motivasi kerja karyawan, produktivitas dan kepuasan.

c. Kompensasi Langsung

Kompensasi langsung merupakan penghargaan yang diterima karyawan dalam bentuk uang.
Kompensasi langsung dapat berupa upah, gaji dan insentif.. Dessler (2009) menjelaskan bahwa
“Kompensasi langsung adalah pembayaran langsung dalam bentuk upah, gaji, insentif, komisi
dan bonus”. Sedangkan menurut Wibowo (2011) “Kompensasi langsung adalah kompensasi
manajemen seperti upah dan gaji atau pay for performance, seperti insentif dan gain sharing”.
Menurut Nawawi (2011) “Kompensasi langsung adalah penghargaan berupa gaji atau upah, yang
dibayar berdasarkan tenggang waktu yang tetap”. Kompensasi langsung terdiri dari gaji/upah dan
insentif.

d. Kompensasi Tidak Langsung

Kompensasi tidak langsung meliputi semua imbalan finansial yang tidak tercakup dalam
kompensasi langsung. Kompensasi tidak langsung menurut Nawawi (2011) adalah “Program
penghargaan kepada karyawan sebagai bagian keuntungan perusahaan”. Sedangkan menurut
Notoadmodjo (2009), kompensasi tidak langsung adalah pemberian kompensasi yang tidak
dikaitkan langsung dengan prestasi kerja karyawan. Kompensasi tidak langsung ini disebut juga
kompensasi pelengkap karena berfungsi melengkapi kompensasi yang diterima karyawan
melalui upah atau gaji. Jadi kompensasi tidak langsung merupakan balas jasa yang diberikan
dalam bentuk penghargaan karyawan yang tidak dikaitkan dengan prestasi kerja sebagai bagian
dari keuntungan perusahaan yang sesuai dengan kemampuan perusahaan.

2.5.2 Tujuan Kompenasasi

Menurut Schuler dan Jackson (1999) kompensasi dapat digunakan untuk :

a) Menarik orang-orang yang potensial atau berkualitas untuk bergabung dengan

perusahaan. Dalam hubungannya dengan upaya rekrutmen, program kompensasi yang baik
dapat membantu untuk mendapatkan orang yang potensial atau berkualitas sesuai dengan yang
dibutuhkan oleh perusahaan. Hal ini disebabkan karena orang-orang dengan kualitas yang
baik akan merasa tertantang untuk melakukan suatu pekerjaan tertentu, dengan kompensasi yang
dianggap layak dan cukup baik.

b) Mempertahankan karyawan yang baik. Jika program kompensai dirasakan adil secara
internal dan kompetitif secara eksternal, maka karyawan yang baik (yang ingin dipertahankan
oleh perusahaan) akan merasa puas. Sebaliknya, apabila kompensai dirasakan tidak adil
maka akan menimbulkan rasa kecewa, sehingga karyawan yang baik akan meninggalkan
perusahaan. Oleh karena itu agar dapat mempertahankan karyawan yang baik, maka program
kompensasi dibuatsedemikian rupa, sehingga karyawan yang potensial akan merasa dihargai dan
bersediauntuk tetap bertahan di perusahaan.

c) Meraih keunggulan kompetitif. Adanya program kompensasi yang baik akan memudahkan
perusahaan untuk mengetahui apakah besarnya kompensasi masih merupakan biaya yang
signifikan untuk menjalankan bisnis dan meraih keunggulan kompetitif. Apabila sudah tidak
signifikan lagi, maka perusahaan mungkin akan beralih dengan menggunakan sistem komputer
dan mengurangi jumlah tenaga kerjanya atau berpindah ke daerah yang tenaga kerjanya lebih
murah.

d) Memotivasi karyawan dalam meningkatkan produktivitas atau mencapai tingkat kinerja

yang tinggi. Dengan adanya program kompensasi yang dirasakan adil, maka karyawan akan
merasa puas dan sebagai dampaknya tentunya akan termotivasi untuk meningkatkan kinerjanya.

e) Melakukan pembayaran sesuai aturan hukum.Dalam hal ini kompensasi yang diberikan
kepada karyawan disesuaikan dengan aturanhukum yang berlaku. Contoh, sesuai peraturan
pemerintah patokan minimal pemberian upah yang berlaku saat ini adalah sebesar UMR (upah
minimum regional), makaperusahaan harus memberikan kompensasi kepada karyawannya
minimum sebesar UMR tersebut.

f) Memudahkan sasaran strategis. Suatu perusahaan mungkin ingin menjaditempat kerja

yang menarik, sehingga dapat menarik pelamar-pelamar terbaik.Kompensasi dapat digunakan
oleh perusahaan untuk mencapai sasaran ini dan dapat jugadipakai untuk mencapai sasaran
strategis lainnya, seperti pertumbuhan yang pesat,kelangsungan hidup dan inovasi.

g) Mengokohkan dan menentukan struktur. Sistemkompensasi dapat membantu menentukan

struktur organisasi, sehingga berdasarkanhierarhi statusnya, maka orang-orang dalam suatu
posisi tertentu dapat mempengaruhiorang-orang yang ada di posisi lainnya.

Tujuan dari pemberian kompensasi tersebut saling terkait, artinya apabila pemberiankompensasi
tersebut mampu mengundang orang-orang yang potensial untuk bergabung dengan perusahaan
dan membuat karyawan yang baik untuk tetap bertahan di perusahaan,serta mampu memotivasi
karyawan untuk meningkatkan kinerjanya, berarti produktivitas juga akan meningkat dan
perusahaan dapat menghasilkan produk dengan harga yang kompetitif, sehingga perusahaan
lebih dimungkinkan untuk dapat mencapai sasaran strategisnya yaitu mempertahankan
kelangsungan hidup dan mengembangkan usaha.

Apabila perhitungan kompensasi didasarkan pada jabatan atau keterampilan yang relevan dengan
jabatan, maka perusahaan juga akan memiliki kemungkinan yang lebih besar untuk menarik,
memotivasi dan mempertahankan karyawan yang berpotensi dan mempunyai kinerja tinggi. Di
satu pihak kebutuhan perusahaan untuk mempertahankan kelangsungan hidup dan
mengembangkan usahanya akan tercapai, di pihak lain karyawan juga dapat menikmati hasil
berupa kompensasi yang diberikan oleh perusahaan dengan rasa puas. Dengan demikian
kompensasi dapat dipandang sebagai alat untuk mengelola sumber daya manusia secara efektif
sesuai dengan kebutuhan perusahaan dan kebutuhankaryawan itu sendiri.

2.5.3 Dasar Perhitungan Kompensasi

Dasar perhitungan kompensasi dipakai untuk mendapatkan sistem pembayaran kompensasi yang
adil, dan menjadikan perusahaan menarik, mampu bertahan hidup dan mampu memotivasi
karyawannya serta dapat melakukan penghematan biaya. Menurut Gomez-Mejia, et al. (1995),
dasar perhitungan kompensasi dapat dibedakan menjadi dua kategori, yaitu:

menggunakan pendekatan pekerjaan atau jabatan ( job-based approaches) dan

menggunakan pendekatan keterampilan (skill-based approaches).

Pendekatan pekerjaan atau jabatan mengasumsikan bahwa pekerjaan dapat dilakukan oleh orang
yang dibayar untuk jabatan tertentu, sedangkan pendekatan keterampilan mengasumsikan bahwa
karyawan tidak dibayar karena jabatan yang disandangnya, tetapi lebih pada kemampuannya
untuk menyelesaikan tugas.

ü Kompensasi berdasarkan jabatan atau pekerjaan

Ada tiga komponen kunci untuk mengembangkan rencana kompensasi berdasarkan jabatan.

1. mewujudkan keadilan internal melalui evaluasi jabatan;

2. mewujudkan keadilan eksternal melalui survei pasar; dan

3. mencapai keadilanindividu (Gomez-Mejia, et al., 1995).

Metode evaluasi jabatan memusatkan diri pada jabatan sebagai unit kepentingan.Beberapa
metode mengevaluasi jabatan secara keseluruhan, sedangkan beberapa lainnyamenggunakan
faktor-faktor yang dapat dikompensasi. Metode evaluasi jabatan yang sudah sangat populer
dipakai untuk mengevaluasi posisi eksekutif, manajer dan professional maupun posisi teknik,
administrasi dan manufaktur adalah metode Hay Guide Chart-Profile. Secara operasional,
sistem ini mengandalkan tiga faktor utama yang bisa dikompensasi, yaitu pemecahan masalah
(problem solving), kecakapan ( know how) dan pertanggungjawaban (accountability). Menurut
metode ini, faktor-faktor yang penting mempunyai nilai tinggi, sedangkan faktor-faktor yang
kurang penting mempunyai nilai yang lebih rendah. Evaluasi jabatan ini hanya untuk internal
perusahaan bukan untuk menghitung tingkat upah di pasar atau perusahaan lain. Selain itu
evaluasi jabatan ini hanya fokus pada nilai tugas masing-masing jabatan, bukan pada orang yang
melaksanakannya (Schuler dan Jackson, 1999; Gomez-Mejia et al., 1995).

Untuk mencapai keadilan eksternal, perusahaan harus melakukan survei pasar. Dalam hal ini
perusahaan dapat menjalankan sendiri survei tersebut atau membeli dari konsultan. Dari hasil
survei ini, perusahaan dapat membuat kebijakan pembayaran kompensasi, apakah akan
membayar lebih tinggi, lebih rendah atau mengikuti pasar. Dasar pemikiran untuk membayar
lebih tinggi adalah memaksimalkan kemampuan perusahaan untuk menarik dan
mempertahankan karyawan yang berkualitas dan untuk meminimalkan ketidakpuasan karyawan
terhadap kompensasi. Kebijakan untuk membayar lebih rendah dari pasar akan mengakibatkan
perusahaan terhalang dalam menarik karyawan-karyawan yang potensial, sedangkan kebijakan
yang lazim dijalankan oleh perusahaan adalah mengimbangi persaingan. Meskipun kebijakan ini
tidak memberikan keunggulan kompetitif, namun tidak menyebabkan perusahaan menjadi rugi.

Setelah perusahaan menyelesaikan struktur pembayaran untuk masing-masing

jabatan,selanjutnya adalah memberikan kepada masing-masing individu suatu tingkat
pembayaran yang sesuai dengan jabatannya. Seringkali perusahaan menggunakan pengalaman
sebelumnya dan senioritas untuk menentukan berapa besar kompensasi yang harus dibayarkan
kepada karyawannya. Untuk mencapai keadilan individu, maka perusahaan harus menyusun
kriteria tingkat pembayaran. Keadilan individu mengarah pada keadilan dalam keputusan
pembayaran bagi karyawan yang menempati jabatan yangsama.

Berbicara mengenai jabatan, menurut pendapat penulis masih banyak perusahaan yang
menempatkan karyawan pada jabatan yang tidak semestinya, artinya jabatan yang diduduki tidak
sesuai dengan kemampuan yang dimiliki karyawan yang bersangkutan. Hal ini disebabkan
karena sebagian besar perusahaan di sini masih merupakan perusahaan keluarga, sehingga
karyawan yang menduduki jabatan tertentu dalam suatu perusahaan adalah orang-orang yang
mempunyai hubungan kekeluargaan dengan pemilik perusahaan. Menurut pemilik perusahaan
mereka adalah orang yang dapat dipercaya, tanpa memperhatikan apakah yang bersangkutan
tepat untuk menduduki jabatan tersebut dan mampu menjalankan tugas dan kewajibannya
dengan baik.

Hal ini seringkali mengakibatkan karyawan yang berpotensi berada di bawah pimpinan orang-
orang yang tidak mempunyai kemampuan yang memadai. Kondisi ini juga mengakibatkan
pemberian kompensasi dirasakan oleh karyawan lain tidak adil. Mereka yang masih ada
hubungan keluarga dengan pemilik perusahaan akan mendapatkan kompensasi yang lebih besar
dibandingkan dengan karyawan lain yang mempunyai kemampuan lebih baik namun tidak
mempunyai hubungan kekeluargaandengan pemilik perusahaan. Jadi dalam hal ini pengaruh
pemilik perusahaan sangat besar sekali. Kondisi ini merupakan penghambat, sebab karyawan
tidak termotivasi untuk meningkatkan kinerjanya, bahkan mereka akan cenderung menjauhi
perusahaan yang demikian, apabila ada peluang untuk pindah ke perusahaan lain.
2.6 UNDANG – UNDANG DAN PERATURAN KOMPENSASI

2.6.1 Aturan Pengupahan di Indonesia

Pengupahan telah diatur pada Undang-undang Nomor 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan
(“UU Ketenagakerjaan”). Menurut Pasal 88 ayat (1) UU Ketenagakerjaan, setiap pekerja/buruh
berhak memperoleh penghasilan yang memenuhi penghidupan yang layak bagi kemanusiaan.
Maka dari itu, pemerintah meminta perusahaan memberikan kompensasi dalam bentuk-bentuk
sebagai berikut:

a. upah minimum;

b. upah kerja lembur;

c. upah tidak masuk kerja karena berhalangan;

d. upah tidak masuk kerja karena melakukan kegiatan lain di luar pekerjaannya;

e. upah karena menjalankan hak waktu istirahat kerjanya;

f. bentuk dan cara pembayaran upah;

g. denda dan potongan upah;

h. hal-hal yang dapat diperhitungkan dengan upah;

i. struktur dan skala pengupahan yang proporsional;

j. upah untuk pembayaran pesangon; dan

k. upah untuk perhitungan pajak penghasilan.

Selanjutnya, masih pada pasal 88 yaitu ayat (4) pemerintah menetapkan upah minimum
berdasarkan kebutuhan hidup layak, produktivitas, serta pertumbuhan ekonomi. Pemerintah pun
melarang pembayaran upah yang lebih rendah dari upah minimum sebagaimana diatur pada
Pasal 90. Jika pengusaha memiliki keberatan dalam membayar upah minimum, ia harus
melakukan penangguhan, sesuai dengan Keputusan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi
Republik Indonesia Nomor: KEP.231/MEN/2003 tentang Tata Cara Penangguhan Pelaksanaan
Upah Minimum.
Pengaturan pengupahan juga tidak boleh lebih rendah dari ketentuan pengupahan yang
ditetapkan peraturan perundang-undangan yang berlaku, meskipun sudah mencapai kesepakatan
antara pengusaha dan pekerja/buruh atau serikat pekerja/serikat buruh. Kesepakatan yang dibuat
bisa dibatalkan demi hukum, dan pengusaha harus memberikan upah menurut peraturan
perundang-undangan yang berlaku.

2.6.2 Struktur dan Skala Upah

Dalam menyusun struktur dan skala upah, pengusaha perlu mempertimbangkan golongan,
jabatan, masa kerja, pendidikan, dan kompetensi pekerja. Selain itu, harus diadakan penyesuaian
secara berkala berdasarkan kemampuan perusahaan dan produktivitas. Keputusan Menteri
Tenaga Kerja dan Transmigrasi Republik Indonesia Nomor: KEP.49/MEN/2004 tentang
Ketentuan Struktur dan Skala Upah dapat digunakan sebagai pedoman.

2.6.3 Kewajiban Pembayaran Upah

Ketika pekerja/buruh tidak melakukan pekerjaan, maka upah tidak perlu dibayar. Namun, upah
tetap harus dibayarkan jika:

a. pekerja/buruh sakit sehingga tidak dapat melakukan pekerjaan;

b. pekerja/buruh perempuan yang sakit pada hari pertama dan kedua masa haidnya sehingga
tidak dapat melakukan pekerjaan;

c. pekerja/buruh tidak masuk bekerja karena pekerja/buruh menikah, menikahkan,

mengkhitankan, membaptiskan anaknya, isteri melahirkan atau keguguran kandungan, suami
atau isteri atau anak atau menantu atau orang tua atau mertua atau anggota keluarga dalam satu
rumah meninggal dunia;

d. pekerja/buruh tidak dapat melakukan pekerjaannya karena sedang menjalankan kewajiban

terhadap negara;

e. pekerja/buruh tidak dapat melakukan pekerjaannya karena menjalankan ibadah yang

diperintahkan agamanya;
f. pekerja/buruh bersedia melakukan pekerjaan yang telah dijanjikan tetapi pengusaha tidak
mempekerjakannya, baik karena kesalahan sendiri maupun halangan yang seharusnya dapat
dihindari pengusaha;

g. pekerja/buruh melaksanakan hak istirahat;

h. pekerja/buruh melaksanakan tugas serikat pekerja/serikat buruh atas persetujuan pengusaha;

dan

i. pekerja/buruh melaksanakan tugas pendidikan dari perusahaan.

Perjanjian Kerja, Peraturan Perusahaan atau Perjanjian Kerja Bersama, diatur untuk
melaksanakan pembayaran upah sebagaimana disebutkan di atas.

2.6.4 Perhitungan Upah Pokok

Jika komponen upah terdiri dari upah pokok dan tunjangan tetap, maka besarnya upah pokok
minimal sebesar 75% (tujuh puluh lima perseratus) dari jumlah upah pokok dan tunjangan tetap.
 BAB III
PENUTUP
3.1 KESIMPULAN
Kompensasi merupakan balas jasa yang diberikan oleh organisasi / perusahaan kepada
karyawan, yang dapat bersifat finansial maupun non finansial, pada periode yang tetap. Sistem
kompensasi yang baik akan mampu memberikan kepuasan bagi karyawan dan memungkinkan
perusahaan memperoleh, mempekerjakan, dan mempertahankan karyawan. Bagi organisasi /
perusahaan, kompensasi memiliki arti penting karena kompensasi mencerminkan upaya organisasi
dalam mempertahankan dan meningkatkan kesejahteraan karyawannya. Pengalaman
menunjukkan bahwa kompensasi yang tidak memadai dapat menurunkan prestasi kerja, motivasi
kerja, dan kepuasan kerja karyawan, bahkan dapat menyebabkan karyawan yang potensial keluar
dari perusahaan.

Kompensasi yang tinggi pada seorang karyawan mempunyai implikasi bahwa organisasi
memperoleh keuntungan dan manfaat maksimal dari karyawan yang bersangkutan karena
besarnya kompensasi sangat ditentukan oleh tinggi/rendahnya produktivitas kerja karyawan yang
bersangkutan. Semakin banyak pegawai yang diberi kompensasi yang tinggi berarti semakin
banyak karyawannya yang berprestasi tinggi. Banyaknya karyawan yang berprestasi tinggi akan
mengurangi pengeluaran bi aya untuk kerja-kerja yang tidak perlu (yang diakibatkan oleh kurang
efisien dan efektifitasnya kerja). Dengan demikian pemberian kompensasi dapat menjadikan
penggunaan SDM secara lebih efisien dan lebih efektif.

3.2 SARAN
Penulis merasa masih banyak kekurangan dan merasa jauh dari kesempurnaan.Oleh karena itu
setelah makalah ini dibaca diharapkan memberikan saran dan kritikan yang membangun.
 DAFTAR PUSAKA

Djaali. 2011. Psikologi Pendidikan. Jakarta: Bumi Aksara.

Hanggraeni, Dewi. 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi

Universitas Indonesia.

Hasibuan, Malayu S. P. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT Bumi Aksara.

Marwansyah. 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung: Alfabeta.

Rachmawati, Ike Kusdyah. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: Penerbit Andi.

Rivai, Veithzal Rivai dan Ella Jauvani Sagala. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan.

Jakarta: Rajawali Pers.

Singodimedjo, Markum. 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia. Surabaya: SMMAS.

Sunyoto, Danang. 2015. Manajemen dan Pengembangan Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: CAPS.

Sutrisno, Edy. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Kencana.