F0321102

OR M AN CE GOALS
ALIGNIN G P ER F
AN D IN CE N TI VES

Galuh Prameswari
 CHAPTER OVERVIEW

Dalam bab ini, kami membahas prinsip-prinsip desain yang menjadi landasan bagi sasaran kinerja dan insentif
yang efektif. Kita harus mempertimbangkan isu-isu yang berkaitan dengan penciptaan tujuan, rancangan
ukuran dan target kinerja, dan peran insentif terhadap motivasi.
THE NATURE OF
PERFORMANCE
GOALS
Tujuan adalah aspirasi formal yang mendefinisikan tujuan atau tingkat pencapaian yang
diharapkan. Tujuan menentukan tujuan yang ingin dicapai oleh manajer dan cara untuk
mencapainya. Mereka mengomunikasikan kepada orang-orang apa yang diharapkan oleh
para manajer untuk mereka lakukan dan bagaimana mereka harus mengalokasikan waktu
dan perhatian mereka terhadap tuntutan-tuntutan yang bersaing.
Goals, Objectives,
and Targets
Banyak perusahaan membuat perbedaan antara tujuan, sasaran, dan target.
Biasanya Objectives or targets bersifat lebih spesifik. Hal yang penting
adalah bahwa tujuan dan sasaran hanya dapat ditindaklanjuti jika
pengukuran dikaitkan dengan serangkaian aspirasi. Oleh karena itu, fokusnya
pada pemahaman bagaimana manajer menciptakan dan mendefinisikan tujuan
bisnis – arah aspirasional – dan bagaimana mereka mengkalibrasi,
mengkomunikasikan, dan mendukung tujuan tersebut melalui ukuran kinerja
dan insentif.
Purpose of
Performance Goals

Strategi merupakan asumsi dan ekspektasi tentang sebab dan akibat yang ditulis dalam rencana dan kartu skor berimbang. Untuk
mewujudkan strategi, manajer harus menggunakan tujuan kinerja tertentu untuk mengkomunikasikan arah bisnis kepada bawahan.
Karena semua karyawan menaruh perhatian pada apa yang mereka ukur, individu di seluruh organisasi akan berusaha
menyimpulkan strategi bisnis dari sasaran dan ukuran kinerja mereka
Goals, berdasarkan sifatnya, menunjukkan preferensi manajer puncak-apa yang penting dan di mana orang harus mendedikasikan
waktu mereka. Selain itu, sasaran kinerja memberikan pendekatan disiplin terhadap manajemen yang merupakan inti dari pelatihan
manajemen: bagaimana menjalankan bisnis dengan sukses dan mencapai agenda Anda dengan bekerja melalui orang lain.
Critical Performance
Variables
SELECTING
PERFORMANCE
MEASURES
Untuk menentukan apakah suatu ukuran sesuai untuk
mendukung sasaran kinerja, maka harus dilakukan
pengukuran. caranya :

Untuk memastikan bahwa tujuan kinerja Test I: Does It Align with Strategy?
tercapai, manajer harus merancang Test 2: Can It be Measured Effectively?
Test 3: Is the Measure Linked to Value?
ukuran untuk hasil yang diinginkan. Ukuran
adalah suatu nilai kuantitatif yang dapat
diukur dan digunakan untuk tujuan
perbandingan
How Many Measures
for Each Employee?

Profesor George Miller memberi kita jawabannya pada tahun 1950-an dalam artikelnya yang terkenal: "The Magic Number Seven, Plus of Minus
Two"? ? Pikirkan semua hal dalam hidup kita yang dikonfigurasikan menjadi tujuh:
digits of a telephone number
days of the week
notes on the musical scale
colors in the minbow
wonders of the world
In business,
even steps of quality
seven "S" analysis
seven habits of highly effective people
Mengapa tujuh? Karena individu dapat mengingat, recall, dan bekerja secara kreatif dengan tujuh keping informasi. Dengan 10 informasi atau lebih,
individu mengalami kelebihan informasi. Terlebih lagi, jika orang diminta melakukan terlalu banyak hal secara bersamaan, tidak ada satu inisiatif pun
yang akan mendapat perhatian cukup untuk menjamin keberhasilan. Dengan menggunakan aturan praktis ini, manajer sebaiknya menetapkan tidak
lebih dari tujuh hingga sembilan sasaran kinerja kepada satu individu.
SETTING THE
PERFORMANCE BAR Di setiap aspek operasi bisnis-akuisisi material,
produksi, logistik, pemasaran, R&D, distribusi, layanan
pelanggan, dan dukungan korporat-beberapa
perusahaan atau unit bisnis melakukan pekerjaan lebih
baik daripada unit bisnis lainnya. Untuk menetapkan
sasaran kinerja secara efektif, manajer perlu
mengetahui perusahaan mana yang menetapkan standar
pemanfaatan sumber daya yang paling efektif. Kemudian,
Benchmark mereka harus mengkalibrasi upaya mereka sendiri
berdasarkan tolok ukur “yang terbaik di kelasnya” ini.
Comparisons Teknik ini disebut benchmarking.
SETTING THE
PERFORMANCE BAR
Dalam memikirkan dampak motivasional dari tujuan
kinerja, ada dua isu yang harus diatasi. Pertama,
bagaimana tujuan aspirasional mempengaruhi kebiasaan
kerja individu? Dengan kata lain, bagaimana individu
merespons tujuan yang mudah atau sulit? Pertanyaan
kedua adalah, Siapa yang harus terlibat dalam
pengaturan kinerja? Apakah ini sesuatu yang
diperuntukkan bagi manajer senior, atau haruskah
Motivating Effort bawahan dilibatkan dalam bersama-sama menetapkan
tujuan dan target yang akan mempengaruhi mereka?
SETTING THE
PERFORMANCE BAR
Penelitian perilaku menunjukkan bahwa kreativitas dan
inisiatif individu dapat dimaksimalkan ketika orang
berada di bawah tekanan yang wajar untuk bekerja,
menghilangkan tekanan tersebut, dan kinerja serta
kreativitas melambat ke kecepatan yang lebih santai.
Oleh karena itu, sasaran kinerja harus menantang, namun
tidak dianggap terlalu mudah atau terlalu sulit.
Level of Difficulty
 SETTING THE
PERFORMANCE BAR Keputusan tentang siapa yang harus berpartisipasi
dalam menetapkan tujuan kinerja ditentukan oleh
tergantung pada keyakinan manajer tentang lokasi
informasi yang relevan dalam organisasi. Jika manajer
yakin bahwa informasi yang dibutuhkan untuk
menetapkan sasaran kinerja adalah tersebar luas di
seluruh organisasi, maka gaya partisipatif adalah pilihan

Deciding Who Should yang tepat. Jika informasi diadakan di bagian atas, maka
sedikit konsultasi diperlukan. Keputusan mengenai siapa

Participate in Setting yang harus berpartisipasi dalam menetapkan tujuan

kinerja juga bergantung sangat bergantung pada asumsi
yang dibuat manajer tentang perilaku manusia dalam
Goals organisasi.
SETTING THE
PERFORMANCE BAR Sasaran kinerja penting dalam perencanaan dan
koordinasi untuk memastikan (1) tingkat sumber daya
yang memadai dan (2) koordinasi alur kerja antar unit
yang saling bergantung. Rencana harus dikoordinasikan
dan perbedaan harus diselesaikan terlebih dahulu.
Sasaran kinerja juga memberikan manajer standar yang
dapat bertindak sedini mungkin sinyal peringatan ketika
operasi mulai keluar jalur. Terakhir, sasaran kinerja
Multiple Purposes of seringkali menjadi unsur penting dalam evaluasi ex post
pencapaian. Manajer dan unitnya dinilai berdasarkan
Performance Goals sejauh mana mereka memenuhi, melampaui, atau gagal
mencapai sasaran kinerja mereka.
ALIGNING
INCENTIVES
Insentif bonus, yang didefinisikan sebagai imbalan atau pembayaran
tambahan atas keberhasilan pencapaian suatu tugas, biasanya dibayarkan
dari kumpulan bonus—sekumpulan uang yang dicadangkan untuk pembayaran
insentif dan penghargaan pengakuan. Kelompok ini biasanya ditentukan
berdasarkan kinerja tingkat bisnis atau perusahaan

The Bonus Pool.

ALIGNING
INCENTIVES Setelah kumpulan bonus ditentukan, keputusan selanjutnya adalah alokasi
kumpulan bonus kepada individu. Secara umum ada tiga kategori kinerja yang
dapat digunakan untuk mengalokasikan bonus: kinerja individu, kinerja bisnis,
dan kinerja perusahaan. Sistem alokasi berbasis formula memiliki dua
keunggulan berbeda. Pertama, tidak ada ambiguitas mengenai hasil apa yang
diinginkan atau bagaimana hasil tersebut akan diukur. Dengan demikian,
karyawan sudah jelas mengenai apa yang akan mereka terima sebagai
imbalan. Kedua, dan terkait dengan yang pertama, skema alokasi bonus dapat
ditetapkan secara jarang – biasanya sekali dalam setahun – dan tidak

The Allocation Formula memerlukan banyak perhatian dari para manajer

ALIGNING
INCENTIVES Desain akhir menyangkut jenis insentif apa yang diberikan kepada karyawan
untuk mengakui pencapaian mereka. Biasanya kita menganggap penghargaan
sebagai pembayaran tunai, namun sebenarnya ada banyak pilihan mengenai
jenis insentif keuangan yang dapat diberikan. Selain uang tunai, beberapa
yang lebih umum adalah

gifts and prizes

Types and Mix of deferred cash payments

awards of company stock
grants of options for the future purchase of company stock
Incentives
 EXECUTIVE
COMPENSATION AT
FORD MOTOR
Rencana kompensasi eksekutif Ford menggambarkan bagaimana suatu
COMPANY perusahaan menghubungkan kepentingan manajemen dan pemegang saham
serta mengaitkan kompensasi dengan pencapaian tujuan dan strategi laba.
Setiap tahun, dewan direksi Ford menugaskan konsultan luar untuk mensurvei
kompensasi eksekutif di industri otomotif seluruh dunia dan di perusahaan-
perusahaan besar AS. Setelah hasilnya disesuaikan dengan ukuran perusahaan.
kinerja, reputasi, dan kompleksitas bisnis, Ford menetapkan tingkat
kompensasinya agar sesuai dengan tingkat kompensasi usia rata-rata yang
dilaporkan dari survei. Ford kemudian membagi kompensasi menjadi dua
kategori: kompensasi tahunan dan. kompensasi jangka panjang. Ford
mengaitkan kompensasi jangka panjang dengan pencapaian tujuan jangka
panjang dan harga saham.
Borcelle 2030

THANK
YOU
By Olivia Wilson