PERILAKU ORGANISASI 2019

HANDOUT PERILAKU DALAM BERORGANISASI

PERTEMUAN KE-7

Motivasi : Dari Konsep Ke Penerapan

OLEH :

Qubaila F.E.Soraya S.Pd., MM.

Qubaila F.E.Soraya S.Pd., MM.

 PERILAKU ORGANISASI 2019

Motivasi: Dari Konsep ke Penerapan

Dalam bab ini kami mengfokuskan bagaimana penerapan konsep motivasi, bagaimana
menautkan teori motivasi dengan praktiknya. Hal itu bentuk upaya seorang manajer kepada
bawahan atau karyawannya.
Adapun hal- hal yang hendak dilakukan oleh seorang menejer antara lain:
A. Manajemen oleh Sasaran ( MBO )
Dalam hal ini seorang manajer penentuan ataupun tujuan organisasi menjadi
operasional, yaitu dengan cara melaksanakan program-program manajemen oleh sasaran.
1. Definisi MBO
Manajemen oleh sasaran (MBO) adalah suatu program manajemen yang
menekanakan tujuan-tujuan yang ditentukan secara partisipatif yang berwujud, dapat
diperiksa kebenarannya, dan dapat diukur.
Tujuan MBO yaitu sebagai cara untuk menggunakan tujuan-tujuan untuk
memotivasi orang-orang bukanya untuk mengawasi mereka. Daya tarik MBO terletak
dalam tekanannya pada pengubahan-pengubahan sasaran-sasaran organisasional
keseluruhan menjadi sasaran-sasaran khusus untuk untuk satuan-satuan organisasional dan
anggota-anggota individual.
MBO mengoperasionalkan konsep sasaran dengan merancang suatu proses dengan
mana sasaran-sasaran secara bertingkat diturunkan sepanjang operasi itu. Sasaran
keseluruhan organisasi diterjemahkan menjadi sasaran-sasaran khusus untuk tiap tingkat
berurutan (yaitu defisi departemen, individu) dalam organisasi itu. Tetapi karena manajer-
manajer satuan yang lebih rendah secara bersama mengambil bagian dalam penentuan
tujuan- tujuan mereka sendiri.
MBO bekerja dari bawah ke atas maupun dari atas ke bawah. Hasilnya adalah suatu
hirarki sasaran-sasaran dari tingkat yang lain. Dan untuk karyawan individu, MBO
memberikan sasaran kinerja pribadi yang khusus. Oleh karena itu, tiap orang mempunyai
suatu sumbangan spesifik yang dikenali yang harus dibuat kepada kinerjanya atau kinerja
satuan-satuannya. Jika semua individu mencapai tujuan mereka, maka tujuan satuan
mereka akan dicapai dan sasaran keseluruhan organisasi menjadi suatu kenyataan.
Adapun empat unsur umum untuk program MBO yaitu: kespesifikasikan tujuan,
pengambilan keputusan partisipasif, suatu yang kurun waktu yang eksplisit, dan umpan
balik kinerja.
Sasaran-sasaran MBO hendaknya merupakan pernyataan ringkas dari pencapaian
tujuan yang diharapkan. Tidaklah memadai, misalnya untuk sekedar menyatakan suatu
hasrat untuk mengurangi biaya, memperbaiki pelayanan atau meningkatkan kualitas.
Keinginan-keinginan semacam itu harus diubah menjadi sasaran-sasaran yang dapat
Qubaila F.E.Soraya S.Pd., MM.
PERILAKU ORGANISASI 2019

diukur dan dievaluasi. Contoh sasaran spesifik: mengurangi biaya departemen sebanyak 7
persen, memperbaiki pelayanan dengan memastikan bahwa semua pesanan lewat telepon
diproses dalam 24 jam setelah diterima, atau untuk meningkatkan kualitas untuk menjaga
agar barang kembali kurang dari 1 persen dari penjualan.
Sasaran-sasaran dalam MBO tidaklah ditentukan secara sepihak oleh atasan dan
kemudian ditugaskan kepada bawahan. MBO menggantikan tujuan-tujuan yang
dipaksakan dengan tujuan-tujuan yang ditentukan secara partisipasif. Atasan dan bawahan
bergabung untuk memilih tujuan-tujuan dan sepakat mengenai bagaimana tujuan-tujuan
itu akan diukur.
Tiap sasaran mempunyai kurun waktu yang khas untuk penyelesaiannya. Lazimnya
kurun waktu itu adalah tiga bulan, enam bulan atau setahun. Jadi para manajer dan
bawahan tidak hanya mempunyai sasaran yang spesifik, tetapi juga kurun waktu yang
ditetapkan untuk mencapai sasaran itu.
Unsur terakhir dalam program MBO adalah umpan balik terhadap kinerja. MBO
berusaha memberikan umpan balik yang terus menerus mengenai kemajuan kearah tujuan.
Idealnya ini dicapai untuk memberikan umpan balik yang berkelanjutan kepada individu-
individu sehingga mereka dapat memantau dan mengoreksi tindakan mereka sendiri. Ini
dilengkapi dengan evaluasi manajerial secara berkala, ketika kemajuan itu ditinjau ulang.
Ini berlaku baik pada puncak organisasimaupun pada dasar organisasi. Wakil presiden
penjualan, misalnya, mempunyai sasaraan-sasaran untuk penjualan keseluruhan dan untuk
tiap produk utamanya. Ia akan memantau laporan penjualan yang berkelanjutan untuk
menetapkan kemajuan kearah sasaran divisi penjualan. Contoh lain yaitu manajer distrik
mempunyai sasaran-sasaran, seperti juru jual di lapangan, umpan balik dalam bentuk data
penjualan dan kinerja diberikan untuk memberitahu orang-orang bagimana kinerja
mereka. Pertemuan penilaian yang formal juga diadakan dalam mana atasan dan bawahan
dapat meninjau ulang kemajuan kearah tujuan-tujuan dan dapat diberikan umpan balik
lebih lanjut.
2. Menautkan MBO dan Teori Penentuan-Tujuan
Teori penentuan-tujuan menunjukan bahwa tujuan-tujuan yang sukar menghasilkan
tingkat kinerja individual yang lebih tinggi daripada tujuan-tujuan yang mudah, karena
bahwasanya tujuan sukar yang spesifik menghasilkan tingkat kinerja yang lebih tinggi
daripada tanpa tujuan sama sekali atau tujuan yang bersifat umum. Dan bahwa umpan
balik terhadap kinerja seseorang akan membimbing ke kinerja yang lebih tinggi.
MBO membela langsung tujuan spesifik dan umpan balik. MBO menyiratkan,
bukannya menyatakan secara eksplisit, bahwa tujuan-tujuan harus dipersepsikan sebagai

Qubaila F.E.Soraya S.Pd., MM.

 PERILAKU ORGANISASI 2019

dapat dilaksanakan. Konsisten dengan penemuan tujuan, MBO akan paling efektif bila
tujuan-tujuan itu cukup sukar untuk menuntut orang itu untuk memaksa diri bekerja.
3. MBO dalam praktik
Kepopuleran MBO hendaknya tidak ditafsirkan sebagai arti bahwa MBO selalu
berhasil. Dalam sejumlah kasus yang terdokumentasi MBO telah dilaksanakan akan tetapi
gagal memenuhi pengharapan manajemen. Tetapi apabila kasus-kasus ini dicermati,
ternyata jarang masalahnya terletak bersama komponen-komponen dasar MBO itu.
Sebabnya lebih cenderung berupa faktor-faktor seperti misalnya pengharapan yang tak
realistis mengenai hasil, kurangnya komitmen manajemen puncak, dan suatu
ketidakmampuan atau ketidaksediaan manajemen untuk membagikan ganjaran-ganjaran
yang didasarkan pada pencapaian tujuan. Meskipun demikian MBO memberikan kepada
manajer sarana untuk melaksanakan teori penentuan tujuan.

B. Modifikasi Perilaku
Modifikasi perilaku atau apa yang telah menjadi lebih dikenal dengan sebutan OB
Mod, menyatakan penerapan teori penguatan kepada individu-individu dalam situasi kerja.
1. Definisi OB Mod
OB Mod adalah suatu program dimana para manajer mengidentifikasikan perilaku
karyawan yang dikaitkan dengan kinerja dan kemudian melaksanakan suatu strategi
untuk memperkuat perilaku kinerja yang diinginkan dan melemahkan perilaku yang tidak
diinginkan.
Program OB Mod yang lazim mengikuti model pemecah masalah lima langkah,
yaitu:
a. Identifikasi perilaku yang berkaitan dengan perilaku.
b. Pengukuran perilaku.
c. Identifikasi kemungkinan-kemungkinan (contingencies) perilaku.
d. Pengembangan dan pelaksanaan suatu strategi campur tangan (intervensi).
e. Evaluasi perbaikan kinerja.
Semua hal yang dilakukan oleh karyawan pada pekerjaannya tidak sama
pentingnya dilihat dari keluaran kinerjanya. Oleh karena itu, langkah pertama dalam OB
Mod adalah mengidentifikasikan perilaku kritis yang membuat dampak yang bermakna
pada kinerja pekerjaan karyawan itu. Langkah kedua menuntut manajernya untuk
mengembangkan beberapa data kinerja dasar (baseline). Ini diperoleh dengan
menentukan banyaknya waktu perilaku yang dikenali itu terjadi pada kondisi sekarang
ini. Langkah ketiga adalah menentukan analisis fungsional untuk mengidentifikasi
kemungkinan-kemungkinan perilaku atau konsekuensi-konsekuensi dari kinerja. Sekali
Qubaila F.E.Soraya S.Pd., MM.
PERILAKU ORGANISASI 2019

analisis fungsional itu telah lengkap, manajer itu siap untuk mengembangkan dan
melaksanakan suatu strategi campur tangan untuk memperkuat perilaku kinerja yang
diinginkan dan melemahkan perilaku kinerja yang tidak diinginkan. Langkah terakhir
dalam OB Mod adalah mengevaluasi perbaikan kinerja.
Langkah-langkah dalam OB Mod
a. Identifikasikan perilaku yang berkaitan dengan kinerja.
b. Ukur: Garis dasar frekuensi respons.
c. Identifikasikan kemungkinan-kemungkinan perilaku melalui analisis fungsional.
d. 1). Kembangkan strategi campur tangan.
2). Terapkan strategi yang tepat.
3). Ukur: Bagan frekuensi respon setelah campur tangan
4). Pertahankan perilaku yang diinginkan
e. Evaluasikan perbaikan kinerja.
2. Menautkan OB Mod dan Teori Penguatan
Teori penguatan mengandalkan pada penguatan positif, pembentukan, dan
pengakuan dampak dari jadwal-jadwal penguatan yang berlainan pada perilaku. OB Mod
menggunakan konsep-konsep ini untuk memberikan kepada para manajer suatu cara yang
ampuh dan bukti untuk mengubah perilaku karyawan.
3. OB Mod dalam Praktik
OB Mod telah digunakan oleh sejumlah organisasi untuk memperbaiki
produktivitas karyawan dan mengurangi kekeliruan, kemangkiran, kelambatan, dan
tingkat kecelakaan. Organisasi seperti General Eectric, Weyerhauser, Kotamadya Detroit,
Toko-toko Dayton-Hudson, dan Xerox melaporkan hasil-hasil yang mengesankan dari
penggunaan OB Mod. Misalnya, beberapa tahun yang lalu, frustasi oleh keluhan
pelanggan, manajemen puncak dari Xerox mengubah dasar untuk rencana bonus
eksekutifnya dari kuota tradisional ke kepuasan pelanggan jangka panjang. Sekarang
perusahaan mensurvai 40.000 pelanggan di seluruh dunia setiap bulan untuk menentukan
persentase yang terpuaskan dengan produk dan jasa Xerox. Pada tiap awal tahun,
manajemen puncak memeriksa dari tahun sebelumnya dan mengembangkan suatu tujuan.
Dalam tahun 1989 targetnya adalah 86 persen. Tiap tahun berikutnya tujuan itu
ditingkatkan; sekarang adalah 100 persen. Dan masih ada contoh yang lainnya.
OB Mod juga telah terbukti efektif dalam organisasi olahraga. Misalnya, para
peneliti membantu suatu tim hockey universitas di sekitar Chicago memenangkan lebih
banyak pertandingan dengan meningkatkan secara mencolok banyaknya blockade tubuh
yang legal atau pukulan oleh anggota tim. Pukulan yang legal ini menentukan utnuk

Qubaila F.E.Soraya S.Pd., MM.

 PERILAKU ORGANISASI 2019

memenagkan pertandingan antar universitas karena pukulan-pukulan ini memberikan

kepada penyerang lebih banyak waktu dengan cakram karet itu, lebih banyak tembakan ke
gawang, dan biasanya lebih banyak gol,. Selama kurun waktu dua tahun, dengan
menggunakan teknik-teknik OB Mod, tingkat pukulan rata-rata meningkat 141 persen dan
rekor menang-kalah-seri berubah dari 13-21-3 menjadi 23-15-2.
Sebagai tambahan, falsafah di balik OB Mod tampaknya adalah mempengaruhi
banyak manajer dalam cara mereka berhubungan dengan karyawan mereka dalam jenis
dan kuantitas umpan balik yang diberikan oleh para karyawan, isi dari penilaian kinerja,
dan tipe serta lokasi ganjaran organisasional.

C. Program Pelibatan Karyawan

1. Definisi Pelibatan Karyawan
Pelibatan Karyawan adalah suatu proses partisipasi yang menggunakan seluruh
kapasitas karyawan dan dirancang untuk mendorong peningkatan komitmen bagi
kesuksesan organisasi.
Dengan melibatkan para pekerja dalam keputusan–keputusan yang mengenai mereka
dan dengan menignkatkan otonomi dan kendali mereka mengenai kehidupan kerja mereka,
para karyawan akan menjadi lebih termotivasi, lebih berkomitmen terhadap organisasi,
lebih produktif, dan lebih terpuaskan dengan pekerjaan mereka.
Empat Ragam Perlibatan Karyawan :
A. Manajemen partisipasi
Manajemen partisipasi adalah penggunaan pengambilan keputusan gabungan
yang artinya suatu proses dimana bawahan berbagi kekuasaan pengambilan keputusan
sampai suatu derajat yang bermakna bersama atasan langsungnya.
Manajemen menginginkan berbagi kekuasaan pengambilan keputusan dengan
bawahan karena dengan makin rumitnya pekerjaan manajer, sering manajer tidak tahu
semua yang dilakukan oleh karyawan mereka dengan partisipasi memungkinkan
mereka yang mengetahui paling banyak untuk menyumbang, dan hasilnya dapat
merupakan keputusan yang lebih baik.
Kesalingtergantungan dalam tugas-tugas yang sering dilakukan karyawan juga
menuntut konsultasi dengan orang-orang dalam department lain dan satuan-satuan
kerja. Ini akan meningkatkan komitmen terhadap keputusan secara gabungan.
Selain itu partisipasi meningkatkan komitmen terhadap keputusan. Orang akan
lebih kecil kemungkinan untuk meremehkan suatu keputusan pada saat pelaksanaanya,
jika mereka telah ikut serta dalam mengambil keputusan tersebut. Akhirnya partisipasi
Qubaila F.E.Soraya S.Pd., MM.
PERILAKU ORGANISASI 2019

memberikan ganjaran instrinsik untuk karyawan. Partisipasi dapat membuat pekerjaan

mereka lebih menarik dan bermakna.
B. Partisipasi representatif
Pekerja-pekerja berpartisipasi dalam pengambilan keputusan organisasi lewat
bentuk suatu kelompok kecil dari karyawan wakil. Tujuan partisipasi representatif
adalah untuk membagikan ulang kekuasaan dalam suatu organisasi, dengan
menempatkan buruh pada kedudukan yang lebih sejajar dengan kepentingan-
kepentingan manajemen pemegang saham.
Dua ragam dari partisiapsi representatif adalah dewan kerja dan wakil-wakil
dewan. Dewan Kerja (work council) adalah kelompok-kelompok karyawan yang
didominasi atau dipilih yang harus dikonsultasi bila manajemen mengambil keputusan
yang melibatkan karyawan. Wakil-wakil dewan (board representatives) adalah suatu
ragam partisipasi representatif, karyawan-karyawan deduk dalam dewan direktur
perusahaan dan mewakili kepentingan para karyawan perusahaan.
C. Lingkaran Kualitas (quality circle).
Lingkaran kualitas adalah suatu kelompok kerja dari para karyawan yang bertemu
secara teratur untuk membahas masalah-masalah kualitas mereka, menyelidiki sebab-
sebab, merekomendasikan penyelesaian, dan mengambil tidakkan korektif.
D. Rencana kepemilikan saham karyawan (ESOPs- employee stock ownership plans).
Rencana tunjangan yang ditegakan perusahaan dalam mana karyawan
memperoleh saham sebagai bagian tunjangan mereka.
2. Menautkan pelibatan karyawan dan toeri – teori Motivasi
Dalam Teori Higiene, program pelibatan karyawan dapat memberikan kepada para
karyawan motivasi intrinsik dengan meningkatkan kesempatan untuk tumbuh, tanggung
jawab dan pelibatan dalam kerja itu sendiri.
Kesempatan juga dapat membuat dan melaksanakan keputusan dan kemudian
menyaksikan berhasilnya keputusan itu, dapat membantu memuaskan kebutuhan
seseorang karyawan akan tanggung jawab, prestasi, pengakuan, pertumbuhan dan
penghargaan diri yang ditingkatkan. Jadi pelibatan karyawan sesuai [kompitible] dengan
teori ERG dan upaya untuk merangsang kebutuahn dan berprestasi.

3. Program Pelibatan Karyawan dalam Praktik.

Progam pelibatan karyawan yang menekankan partisipasi telah menjadi normanya.
Sementara beberapa manajer melanjutkan penolakannya untuk berbagi kekuasaan
pengambilan keputusan, para manajer mendapatkan tekanan untuk melepaskan gaya
pengambilan keputusan yang otokratis untuk mengambil peran yang lebih partisipatif,
mendukung dan mirip pelatih.
Qubaila F.E.Soraya S.Pd., MM.
 PERILAKU ORGANISASI 2019

Dengan Lingkaran-lingkaran kualitas, sukses dari lingkaran kualitas jauh dari

membanjir. Lingkaran itu populer dalam tahun 1980-an sebagian besar karena mudah
dilaksanakan. Dalam tahun 1990-an banyak organisasi melepaskan lingakaran kualitas
mereka dengan menggantikan struktur-struktur berdasarkan tim yang lebih meyeluruh.
Dengan ESOP, ragam yang paling populer dari kepemilikan karyawan. Pada tahun
1974 banyak perusahaan yang ternama dan tidak terlalu terkenal menggunakan ini.

E. Program Upah Variabel

1. Definisi program upah variabel
Program upah variabel adalah suatu bagian dari upah seorang karyawan yang
didasarkan pada sesuatu ukuran kinerja individual dan/atau organisasional. Rencana upah
dasar-potongan, insentif upah, bagi laba, bonus, dan bagi hasil termasuk ragam dari
program upah variabel. Upah variabel bukanlah suatu anuitas artinya jumlahnya itu tidak
sama tiap tahunnya. Dengan upah variabel, penghasilan berfluktuasi naik turun menurut
ukuran kinerja. Fluktuasi dari upah variabel itu yang membuat program ini menarik bagi
managemen. Karena itu mengubah sebagian dari biaya tenaga kerja tetap suatu organisasi
menjadi suatu biaya variabel, jadi dapat mengurangi pengeluaran ketika kinerja sedang
merosot.
Dalam rencana upah dasar potongan, para pekerja diupah dengan jumlah tetap untuk
tiap satuan produksi yang diselesaikan. Misalkan seorang pedagang asongan yang
memperoleh Rp.500 per barang dagangan yang dijual. Jika pedagang itu menjual 40 maka
pedagang itu mendapatkan Rp. 20.000. Jika menjual 80, maka pedagang itu mendapatkan
Rp. 80.000. yang artinya makin keras usaha mereka menjual dagangannya, makin banyak
barang yang terjual makin banyak pula penghasilan mereka. Bonus dapat dibayar secara
eksklusif kepada semua karyawan, misalnya bonus tahunan.
Rencana bagi-laba adalah program seluruh organisasi yang membagikan kompensasi
yang didasarkan pada suatu rumus yang telah ditetapkan yang dirancang berdasarkan
profitabilitas suatu perusahaan. Dapat merupakan suatu pembayaran tunai langsung.
Berbagi hasil adalah suatu rencana insentif dimana perbaikan produktivitas
kelompok menentukan banyaknya uang total yang dialokasikan. Program upah variabel
ini telah mendapatkan perhatian terbesar akhir-akhir ini, berbagi hasil merupakan rencana
insentif kelompok yang didasarkan pada suatu rumus. Dan pembagian dari tabungan
produktivitas dapat dipecah-pecah antara perusahaan dan karyawan dalam salah satu dari
sejumlah cara, tetapi yang cukup lazim adalah 50:50.

Qubaila F.E.Soraya S.Pd., MM.

PERILAKU ORGANISASI 2019

Bagi hasil hampir mirip dengan bagi laba. Dengan menekankan pada perolehan
produktivitas, bagi hasil mengganjar perilaku-perilaku khusus yang kurang dipengaruhi
oleh faktor-faktor eksternal. Karyawan dalam suatu rencana bagi hasil dapat menerima
ganjaran insentif bahkan bila organisasi ini tidak mendapatkan keuntungan.
Program upah variabel berhasil dalam meningkatkan motivasi dan produktivitas.
Seperti contohnya pada suatu studi Asosiasi Manajemen Amerika terhadap 83 perusahaan
yang menggunakan bagi hasil, menjumpai bahwa rata-rata keluhan turun sebanyak 83
persen, absensi turun 84 persen dan kecelakaan yang menghabiskan waktu berkurang
dengan 69 persen. Cacat upah variabel dilihat dari perspektif karyawan yang tidak
dapatnya diramalkan. Dengan suatu gaji dasar yang lurus, para karyawan tahu berapa yang
akan mereka terima. Mereka akan membuat ramalan yang cukup akurat mengenai berapa
yang akan mereka terima tahun depan dan tahun berikutnya dengan menambahkan jasa
dan biaya hidup.
2. Menautkan Program Upah Variabel dan Teori Harapan
Upah variabel paling sesuai dengan ramalan-ramalan teori harapan. Karena secara
khusus, individu-individu seharusnya mempersepsikan suatu hubungan yang kuat antara
kinerja dan ganjaran yang mereka terima jika motivasi harus dimaksimalkan. Jika
ganjaran dialokasikan sama sekali bukan atas dasar kinerja, misalkan berdasarkan titel
pekerjaan maka kemungkinan besar karyawan akan mendapatkan upah yang berkurang
yaitu hanya upah pokok saja. Pada dasarnya perusahaan-perusahaan dengan rencana
insentif upah mencapai produktivitas 43 sampai 64 persen lebih besar daripada perusahaan
tanpa rencana semacam itu.
Insentif-insentif kelompok dan seluruh organisasi memperkuat dan mendorong para
karyawan untuk menggantikan tujuan-tujuan pribadi mereka dengan kepentingan yang
terbaik untuk perusahaan. Dengan menautkan lganjaran-ganjaran ke kinerja tim, para
karyawan didorong untuk melakukan upaya ekstra untuk membantu kesuksesan timnya.
3. Program Upah Variabel dalam praktik
Upah variabel merupakan suatu konsep yang dengan cepat menggantikan kenaikan
biaya hidup tahunan. Satu alasan yang baru saja dikutip adalah daya motivasionalnya
tetapi jangan mengabaikan implikasi biayanya. Bonus, bagi hasil, dan program ganjaran
berdasar variabel menghindari pengeluaran tetap dari kenaikan gaji yang bersifat
permanen.

Qubaila F.E.Soraya S.Pd., MM.

 PERILAKU ORGANISASI 2019

Upah kinerja sedang digemari para manajer. Dalam tahun 1989, 44 persen
perusahaan mempunyai rencana upah untuk kinerja bagi karyawan selain manajemen
senior. Presentase itu telah naik 51 persen menjelang tahun 1991.
Suatu survai tahun 1993 terhadap 382 perusahaan ukuran sedang dan besar
menemukan bahwa kira-kira tiga perempat menggunakan upah variabel untuk
meningkatkan produktivitas. Survai itu menemukan 14 persen perusahaan Amerika Serikat
menggunakan bonus berdasarkan kinerja untuk menggantikan kenaikan gaji tahunan
dalam tahun 1993, dan presentase itu naik menjadi 21 persen dalam tahun 1994.
Popularitas bagi hasil tampaknya secara sempit terfokus diantara perusahaan
manufaktur besar non-serikat-buruh. Bagi hasil digunakan dalam kira-kira 2000
perusahaan termasuk perusahaan besar seperti Bell & Howell.
Perusahaan-perusahaan yang belum memasukkan program kompensasi berdasarkan
kinerja mereka memikirkan mengenai apa yang seharusnya merupakan penyusun kinerja
dan bagaimana itu diukur. Mereka harus mengatasi lekatan historis pada penyesuaian
biaya hidup dan keyakinan bahwa mereka mempunyai kewajiban untuk mengusahakan
agar upah semua karyawan selangkah dengan inflasi.

F. Rencana Upah Berdasarkan Ketrampilan

Organisasi mempekerjakan orang untuk ketrampilan mereka, kemudian lazimnya
menaruh mereka dalam pekerjaan-pekerjaan dan mengupah mereka berdasarkan peringkat
atu gelar pekerjaan.
1. Definisi rencana upah berdasarkan ketrampilan
Upah berdasarkan ketrampilan merupakan suatu alternatif bagi upah berdasarkan
pekerjaan. Bukannya membiarkan jenis pekerjaan seorang individu yang mendefinisikan
kategori upahnya, tetapi upah berdasarkan ketrampilan (kadang disebut upah dasar
kompetensi) adalah tingkat-tingkat upah didasarkan pada berapa ketrampilan yang dimiliki
para karyawan dan berapa pekerjaan yang dapat mereka lakukan.
Daya tarik dari rencana upah berdasarkan ketrampilan:
 Upah berdasarkan ketrampilan mendorong para karyawan untuk memperoleh kisaran
ketrampilan yang lebih lebar.
 Upah berdasarkan ketrampilan itu mempermudah komunikasi melintasi organisasi
karena orang-orang memperoleh suatu pemahaman yang lebih baik mengenai pekerjaan
oranng-orang lain.

Qubaila F.E.Soraya S.Pd., MM.

PERILAKU ORGANISASI 2019

 Upah berdasarkan ketrampilan membantu memenuhi kebutuhan karyawan yang

ambisius yang menghadapi kesempatan maju yang minimal, orang-orang ini dapat
meningkatkan penghasilan dan pengetahuan mereka tanpa suatu promosi dalam gelar
perusahaan.
Akhirnya upah berdasarkan ketrampilan tampaknya menghantar kepada perbaikan
kinerja.
Cacat dari upah dasar ketrampilan:
Orang dapat “mencapai puncak” (top out), mempelajari semua ketrampilan yang
diminta oleh program itu agar mereka pelajari. Hal ini dapat mengecewakan para
karyawan setelah mereka ditantang oleh suatu lingkungan belajar, pertumbuhan, dan
kenaikan upah yang terus-terusan, ketrampilan dapat menjadi usang.
2. Menautkan Rencana Upah Berdasarkan ketrampilan dengan Teori-teori Motivasi
Rencana upah dasar ketrampilan konsisten dengan beberapa teori motivasi. Karena
rencana ini mendorong para karyawan untuk mempelajari, memperluas ketrampian
mereka, dan tumbuh, rencana ini konsisten dengan teori ERG. Diantaranya karyawan yang
kebutuhan order rendahnya dipenuhi dengan cukup banyak, kesempatan untuk mengalami
pertumbuhan dapat merupakan motivator.
Mengupah orang-orang untuk memperluas tingkat-tingkat ketrampilan mereka juga
konsisten dengan riset mengenai kebutuhan akan prestasi. Peraih prestasi tinggi
mempunyai suatu dorongan yang memaksa untuk melakukan hal-hal dengan lebih baik
atau lebih efisien. Dengan mempelajari ketampilan-ketrampilan baru atau memperbaiki
ketrampilan yang telah dimiliki, peraih prestasi tinggi akan mendapatkan pekerjaan
mereka sebagai lebih menantang.
Upah dasar ketrampilan mendorong para karyawan untuk mengembangkan
keluwesan (fleksibelitas) mereka, melanjutkan belajar, melatih silang, menjadi generalis
bukannya spesialis, dan bekerjasama dengan orang-orang lain dalam organisasi
Sebagai tambahan, upah dasar ketrampilan mempunyai implikasi keadilan. Bila
karyawan melakukan perbandingan masukan-keluaran. Ketrampilan-ketrampilan dapat
memberikan suatu kriterium masukan yang lebih adil untuk menetapkan upah daripada
faktor-faktor seperti senioritas atau pendidikan.
3. Upah Berdasarkan Ketrampilan dalam Praktik

Qubaila F.E.Soraya S.Pd., MM.

 PERILAKU ORGANISASI 2019

Kesimpulan mengenai penyelidikan dan keefektifan upah dasar ketrampilan adalah

bahwa upah dasar ketrampialn meluas dan bahwa umumnya mendorong ke kinerja dan
kepuasan karyawan yang lebih tinggi.
Suatu survei terhadap 27 perusahaan yang mengupah karyawan karena mempelajari
ketrampilan ekstra menemukan bahwa 70%-88% melaporkan kepuasan kerja, kualitas
produk atau produktivitas yang lebih tinggi. Sekitar 70%-75% menyebut biaya operasi
atau keluarnya karyawan yang lebih rendah.
Meningkatnya penggunaan ketrampilan sebagai suatu basis untuk pengupahan
tampaknya terutama kuat diantara operasi yang menghadapi persaingan luar negeri yang
agresif dan perusahaan-perusahaan dengan daur umur produk yang lebih pendek dan
kepedulian untuk lekas memasarkan.
Upah berdasarkan ketrampilan tampaknya merupakan gagasan yang sudah matang
waktunya. Seperti dicatat oleh seorang pakar, “Dengan perlahan, tetapi pasti, kita sedang
menjadi suatu masyarakat berdasarkan ketrampilan dimana nilai pasar anda diikat pada
apa yang dapat Anda kerjakan dan apa yang ditentukan oleh ketrampilan Anda.”
G. TUNJANGAN FLEKSIBEL
1. Definisi Tunjangan Fleksibel
Tunjangan fleksibel adalah tunjangan yang diberikan kepada para karyawan dimana
para karyawan tersebut menentukan sendiri program tunjangan mereka untuk memenuhi
kebutuhan pribadi mereka dengan memilih dan memungut dari suatu daftar pilihan
tunjangan. Dengan adanya tunjangan fleksibel, memungkinkan tiap karyawan untuk
memilih suatu paket tunjangan yang secara individual disesuaikan dengan kebutuhan dan
situasinya.
Suatu organisasi membuka suatu rekening pengeluaran yang fleksibel untuk tiap
karyawan, yang biasanya didasarkan pada suatu persentase dari gajinya, dan kemudian
tanda harga dipasang pada tiap tunjangan. Pilihannya mungkin mencakup rencana medis;
liputan alat pendengaran, gigi, dan mata; pilihan-pilihan liburan; cacat yang diperluas;
aneka ragam tabungan dan rencana pensiun; asuransi jiwa; rencana pembayaran kembali
uang kuliah; dan waktu liburan yang diperpanjang. Kemudian para karyawan memilih opsi
tunjangan sampai mereka menghabiskan uang dalam rekeningnya.
2. Menautkan Tunjangan Fleksibel dan Teori Harapan
Konsisten dengan tesis teori harapan bahwa ganjaran organisasional seharusnya
ditautkan dengan tujuan-tujuan tiap karyawan individual, tunjangan fleksibel

Qubaila F.E.Soraya S.Pd., MM.

 PERILAKU ORGANISASI 2019

mengindividukan ganjaran-ganjaran dengan memungkinkan tiap karyawan untuk memilih

paket kompensasi yang paling baik memenuhi kebutuhan saat ini. Tunjangan fleksibel
dapat mengubah program tunjangan homogen yang tradisional menjadi suatu motivator.
3. Tunjangan Fleksibel dalam Praktik
Bagi para karyawan, keluesan [fleksibilitas] menarik karena mereka dapat
menyesuaikan tunjangan mereka dan tingkat peliputan pada kebutuhan mereka sendiri.
Kelemahannya, dari sudut pandang karyawan, adalah bahwa biaya tunjangan individual
sering meningkat, jadi lebih sedikit tunjangan total dapat dibeli. Misalnya, para karyawan
risiko-rendah membuat biaya rencana medis rendah untuk semua orang. Karena mereka
diizinkan untuk tidak ikut, populasi risiko-tinggi menghuni segmen yang lebih besar dan
biaya tunjangan medis akan meningkat. Sedangkan dari sudut pandang organisasi,
kelebihannya adalah bahwa sering tunjangan fleksibel menghasilkan tabungan. Banyak
organisasi menggunakan tunjangan fleksibel untuk meningkatkan pemotongan dan premi.
Dan kelemahannya untuk organisasi adalah bahwa rencana ini lebih bertele-tele untuk
diperiksa oleh manajemen, dan mengadministrasikan program-program ini sering mahal.

H. HARGA SEBANDING
1. Apakah Harga Sebanding Itu?
Harga sebanding adalah suatu ajaran yang mengatakan bahwa pekerjaan-pekerjaan
yang sama nilainya bagi sebuah organisasi hendaknya diimbali secara sama, tak peduli
apakah isi kerja dari pekerjaan-pekerjaan itu serupa atau tidak. Secara khusus, harga
sebanding berargumen bahwa pekerjaan-pekerjaan seharusnya dievaluasi dan diskor atas
empat kriteria: ketrampilan, upaya, tanggung jawab, dan kondisi kerja. Kriteria itu
hendaknya dibobot dan diberi poin, yang kemudian poin itu digunakan untuk menilai dan
memperbandingkan pekerjaan-pekerjaan.
2. Harga Sebanding dan Teori Keadilan
Harga sebanding memperluas gagasan “upah yang sama untuk kerja yang sama”,
yang mencakup pekerjaan-pekerjaan yang tidak serupa tetapi nilainya sepadan. Jadi, harga
sebanding merupakan penerapan langsung dari teori keadilan.
Sejauh kelas-kelas pekerjaan mencerminkan diskriminasi kelamin yang historis dan
menciptakan ketidakadilan upah, harga sebanding memberikan suatu penyembuhan
potensial. Misalnya, suatu studi mengenai pekerja negara bagian di Washington
memberikan penyelia kerani poin yang lebih banyak daripada ahli kimia, meskipun ahli

Qubaila F.E.Soraya S.Pd., MM.

 PERILAKU ORGANISASI 2019

kimia digaji 41 persen lebih banyak; dan memberi kerani eceran poin yang lebih tinggi
daripada sopir truk, tetapi sopir truk mendapat upah 30 persen lebih banyak. Bagi wanita
dalam kelas-kelas pekerjaan yang didiskriminasi ini, penerapan konsep harga sebanding
seharusnya mengurangi ketidakadilan dan meningkatkan motivasi kerja.
3. Harga Sebanding dalam Praktik
Di Amerika Serikat, isyu harga sebanding hampir eksklusif dikaitkan dengan
pekerjaan-pekerjaan dalam sektor publik. Dua puluh negara bagian secara khusus
memberlakukan perundangan atau memungut kebijakan untuk dengan agresif
melaksanakan standar harga sebanding dalam kepegawaian negara bagian itu. Sejumlah
negara bagian lain mempelajari angkatan-angkatan kerja untuk mengetahui adanya
ketidakadilan upah berdasarkan kelamin. Dalam sektor swasta, kegiatan yang paling
penting dan tampak terjadi di Ontario, Kanada.
Provinsi Ontario memberlakukan Undang-undang Ekuitas Upah dalam tahun 1987.
Undang-undang itu mendefinisikan kelas-kelas pekerjaan pria dan wanita, menegakkan
kriteria dengan mana kelas-kelas itu dihargai, dan mewajibkan kesamaan upah antara
kelas-kelas dengan harga sebanding, baik dalam sektor publik maupun sektor swasta.
Karena biaya yang diproyeksikan bagi para majikan Kanada, undang-undang itu
memberikan kurun-waktu berlakunya selama lima tahun.
Karena biaya tinggi yang dikaitkan dengan korelasi ketidakadilan upah, perusahaan-
perusahaan tidak memandang gagasan harga sebanding itu sebagai menguntungkan.
Ketika perundangan harga sebanding dikemukakan, eksekutif bisnis lazimnya
mengoordinasikan dan melobi perlawanan terhadap perundangan itu dengan kuatnya.
Argumen mereka berfokus pada pentingnya membiarkan kekuatan-kekuatan pasar untuk
menetapkan tingkat-tingkat upah. Pembela harga sebanding menjawab dengan statistik
yang menunjukkan bahwa kekuatan budaya dan sistem pengupahan masyarakat telah
menciptakan diskriminasi berdasarkan-kelamin dalam kelas-kelas pekerjaan tertentu dan
hanya perundangan dapat memberikan suatu pemecahan jangka-pendek terhadap masalah
itu.

I. ISYU-ISYU DALAM MOTIVASI

1. Memotivasi para profesional
Para profesional menerima banyak kepuasan intrinsik dari kerja mereka dan
cenderung digaji dengan baik. Para profesional umumnya berbeda dengan para non-

Qubaila F.E.Soraya S.Pd., MM.

PERILAKU ORGANISASI 2019

profesional. Mereka memiliki komitmen dan berjangka panjang yang kuat di bidang
keahliannya. Sehingga mereka lebih sering memberikan kesetiannya pada profesinya,
bukan pada majikannya.
Pada akhirnya yang membuat mereka termotivasi bukanlah uang dan promosi,
karena uang dan promosi terletak dibawah dalam daftar prioritas mereka. Selain itu,
mereka cenderung digaji dengan baik dan mereka menikmati apa yang mereka kerjakan.
Mereka menginginkan agar yang lain-lain mengira apa yang mereka kerjakan itu penting.
Sementara mungkin ini benar untuk semua karyawan, karena para profesional lebih
difokuskan pada kerja mereka sebagai kepentingan-kepentingn lain di luar sentral. Para
non-profesional lazimnya mempunyai kepentingan-kepentingan lain di luar kerja yang
dapat mengimbali untuk kebutuhan-kebutuhan yang tidak dipuaskan pada pekerjaannya.
Penjelasan diatas menyiratkan beberapa garis panduan untuk diingat-ingat jika kita
mencoba untuk memotivasi kaum profesional. Untuk itu dalam memotivasi profesional
sebagai berikut:
a. Memberikan proyek-proyek menantang yang berkelanjutan.
b. Memberikan otonomi untuk menyalurkan bakat.
c. Memberikan imbalan dengan kesempatan pendidikan-pelatihan, lokakarya, menghadiri
konferensi yang memungkinkan mereka untuk tetap menguasai perkembangan bidang
mereka.
d. Mengemukakan pertanyaan-pertanyaan dan melakukan tindakan lain yang menunjukan
kepada mereka bahwa anda secara tulus tertarik dengan apa yang mereka kerjakan.
2. Memotivasi pekerja sementara
Lazimnya para karyawan sementara ini adalah mereka yang tidak memiliki
keamanan atau stabilitas seperti yang dimiliki karyawan tetap. Mereka tidak diidentikkan
dengan organisasi atau diminta menunjukkan komitmen yang dilakukan oleh pekerja-
pekerja lain. Umumnya pekerja sementara tidak diberi atau hanya sedikit diberi perawatan
kesehatan, pensiun atau tunjangan yang dimiliki pekerja tetap.
Tidak ada solusi yang sederhana untuk memotivasi karyawan tidak tetap.
Sekelompok kecil pekerja sementara tersebut lebih menyukai kebebasan dari statusnya.
Akan tetapi, yang menjadi tantangan adalah menangani karyawan tidak tetap yang
menerima status ini secara terpaksa.
Yang akan memotivasi karyawan sementara adalah kesempatan untuk status
permanen. Dimana karyawan permanen dipilih keras dengan harapan akan dijadikan
permanen. Suatu jawaban yang kurang jelas adalah kesempatan untuk pelatihan.
Kemampuan seorang karyawan sementara untuk menemukan suatu pekerjaan baru sangat

Qubaila F.E.Soraya S.Pd., MM.

PERILAKU ORGANISASI 2019

bergantung pada ketrampilannya. Jika karyawan itu melihat pekerjaan yang dia kerjakan
untuk anda dapat membantu mengembangkan ketrampilan yang dapat dijual, maka
motivasi tersebut akan ditingkatkan.

3. Memotivasi tenaga kerja yang beraneka

Tidak semua orang termotivasi oleh uang. Tidak semua orang menginginkan
pekerjaan yang menantang. Kebutuhan wanita, berjuang, imigran, penyandung cacat fisik,
kaum lanjut usia, dan lain-lain dari kelompok yang beragam tidaklah sama seperti
kebutuhan pria Amerika kulit putih dengan tiga anak. Beberapa contih dapat memperjelas
hal ini. Karyawan yang bekerja sambil kuliah umumnya sangat menghargai jadwal kerja
yang fleksibel. Individu-individu semacam itu dapat ditarik ke organisasi yang
menawarkan jam kerja fleksibel, pembagian pekerjaan, atau penugasan-penugasan
sementara. Jika akan memaksimalkan motivasi karyawan, harus memahami dam
menanggapi keragaman ini antara lain:
1. Bersiap untuk merancang jadwal kerja.
2. Rencana kompensasi.
3. Tunjangan.
4. Menetapkkan fisik untuk kerja, dan lain-lain.

Qubaila F.E.Soraya S.Pd., MM.

PERILAKU ORGANISASI 2019

Qubaila F.E.Soraya S.Pd., MM.