Manajemen kinerja

Loncat ke navigasiLoncat ke pencarian

Manajemen kinerja (MK) adalah aktivitas untuk memastikan bahwa sasaran organisasi telah
dicapai secara konsisten dalam cara-cara yang efektif dan efisien. Manajemen kienrja bisa berfokus
pada kinerja dari suatu organisasi, departemen, karyawan, atau bahkan proses untuk menghasilkan
produk atau layanan, dan juga di area yang lain.
Baik di tingkatan organisasi ataupun individu, salah satu fungsi kunci dari manajemen adalah
mengukur dan mengelola kinerja. Antara gagasan, tindakan dan hasil terdapat suatu perjalanan
yang harus ditempuh. Dan barangkali istilah yang paling sering digunakan di keseharian yang
menggambarkan perkembangan dari perjalanan tersebut dan juga hasilnya adalah "kinerja" (Brudan
2010).
Kinerja sendiri adalah suatu hal yang berorientasi ke masa depan, disesuaikan spesifik berdasarkan
kondisi khusus dari setiap organisasi/individu dan didasarkan atas suatu model kausal yang
menghubungkan antara input dan output (Lebas 1995).

Pengertian Manajemen Kinerja

Manajemen kinerja atau dalam bahasa Inggrisnya Performance Management merupakan
kegiatan untuk memastihkan suatu sasaran organisasi sudah tercapai secara konsisten
dalam cara-cara yang efektif dan efisien. Manajemen kinerja dapat fokus pada kinerja dari
suatu organisasi, departemen, karyawan, atau bahkan proses untuk membuat produk atau
layanan dan juga di area yang lain.

Pengertian Manajemen Kinerja Menurut Para Ahli

Berikut ini adalah definisi dari manajemen kinerja yang dibahas oleh ahlinya.

1. Schwarz (1999)
Pengertian manajemen kinerja menurut Schwarz adalah gaya manajemen yang dasarnya
adalah komunikasi terbuka antara manajer dan karyawan yang menyangkut pencapaian
tujuam memberikan umpan bali dari manajer kepada karyawan dan sebaliknya dari
karyawan kepada manajer, demikian pula dengan penilaian kinerja.

2. Amstrong (2004)
Pengertian manajemen kinerja menurut Amstrong adalah pendekatan strategis dan terpadu
untuk menyampaikan sukses berkelanjutan pada organisasi dengan memperbaiki kinerja
karyawan yang bekerja didalamnya dan dengan mengembangkan kemampuan tim dan
kontributor individu.

3. Bacal (1999)
Pengertian manajemen kinerja menurut Bacal adalah komunikasi yang berkesinambungan
dan dilakukan dalam kemitraan antara seorang karyawan dan atasa langsungnya. Proses
ini meliputi kegiatan membangun harapan yang jelas serta pemahaman mengenai
pekerjaan yang akan dilakukan.

4. Castello (1994)
Pengertian manajemen kinerja menurut Castello adlaah dasar dan kekuatan pendorong
yang berada di belakang semua keputusan organisasi, usaha kerja dan alokasi sumber
daya.
Model Manajemen Kinerja
     
Model Manajemen kinerja adalah proses tentang dijalankan dan di ungkapkannya
manajemen kinerja dengan cara yang berbeda beda, dari yang sangat sederhana dan
mendasar sampai pada proses yang mendalam.

Model manajemen kinerja ada 5 diantaranya sebagai berikut :

1.Model Deming

Model Deming menjelaskan proses manajemen kinerja dimulai dengan menyusun :

 Menyusun Rencana

 Melakukan tindakan pelaksanaan

 Memonitor jalan dan hasil pelaksanaan

 Mereview atau peninjauan
Hasil dari mereview dapat menyimpulkan kemajuan telah dicapai sesuai dengan
rencana. Namun,dapat terjadi deviasi antara rencana dengan kemajuan yang telah
dicapai. Dalam keadaan seperti itu perlu dilakukan tindakan untuk memperbaiki
kinerja agar tujuan yang direncanakan dapat tercapai.

2. Model Torrington dan Hall

Torrington dan Hall menggambarkan proses manajemen kinerja dengan cara
merumuskan terlebih dahulu harapan terhadap kinerja dan hasil dari suatu kinerja.
Kemudian, ditentukan dukungan yang diberikan terhadap kinerja untuk mencapai
tujuan. Setelah itu di lakukan penilaian dan langkah terakhir pengelolaan terhadap
standar kinerja.

3. Model Costello

Proses manajemen yang di kemukakan oleh Costello di mulai dengan perencanaan

sehingga dapat dibuat rencana dalam bentuk kinerja dan pengembangan. Untuk
meningkatkan kinerja degan cara Coaching pada SDM dan Pengukuran kemajuan
kinerja. Coaching dan Review dilakukan berkala dan akhir tahun untuk meninjau
pengembangan kinerja. Hasil dari penilaian untuk menjadikan umpan balik di rencana
tahun berikutnya. Berikut gambaran model Costello :

4. Model Armstrong dan Baron

Proses Manajemen kinerja merupakan serangkaian aktivitas yang di lakukan secara

berurutan agar dapat mencapai hasil yang di harapkan. Siklus manajemen kinerja
sebagai sekuen atau urutanyang di sajikan dalam bentuk gambar dan penjelasan
sebagai berikut :
 Misi organisasi dan tujuan strategis
Misi dan tujuan strategis titik awal dari proses manajemen kinerja dan dijadikan
sebagai acuan untuk tingkat di bawahnya. Perumusan misi dan tujuan organisasi
ditujukan untuk setiap kegiatan harus sejalan dan di harapkan dapat memberikan
kontribusi pada prestasi.

 Rencana dan Tujuan bisnis dan Departemen

Rencana dan Tujuan bisnis dan Departemen merupakan penjabaran dari misi dan
tujuan organisasi.

 Kesepakatan Kinerja dan Pengembangan

Proses kesepakatan kinerja menjadi mudah jika kedua pihak menyiapkan pertemuan
dengan mereview ulang progress terhadap sasaran yang disetujui.

 Rencana Kinerja dan Pengembangan

Rencana Kinerja dan Pengembangan merupakan Eksplorasi Bersama tentang yang
perlu dilakukan dan di ketahui individu untuk memperbaiki kinerja dan
mengembangkan keterampilan serta kompetensinya, Manajer dapat memberikan
dukungan dan bimbingan.

 Tindakan Kerja dan Pengembangan

Manajemen kinerja dapat membantu orang untuk bertindak sehingga mencapai hasil
yang sudah di rencanakan.

 Monitoring dan Umpan Balik berkelanjutan

Konsep terpenting manajemen kinerja adalah proses mengelola dan mengembangkan
standar kinerja yang baik dan secara normal tentang menetapkan arah,monitoring dan
mengukur kinerja.

 Review Formal dan Umpan balik

Dalam melakukan review secara formal pimpinan memberikan kesempatan individu
untuk memberikan komentarnya. Hasil dari review dapat memberikan umpan balik
bagi kontrak kerja.

 Penilaian Kinerja dan Menyeluruh

Dengan memperhatikan hasil atau prestasi kerja dapat di tetapkan penilaian kinerja

5. Model Ken Blanchard dan Garry Ridge

Model Manajemen Kinerja menurut Ken Blanchard dan Garry Ridge cukup sederhana
dan disebut sebagai sistem. Menurut Ken Blanchard dan Garry Ridge Manajemen
kinerja yang efektif terdiri dari tiga bagian, yaitu :

 Perencanaan kinerja
 Coaching setiap hari

 Evaluasi kinerja
Dari ketiga bagian tersebut yang paling menyerap waktu manajer adalah evaluasi
kinerja karena manajer harus menilai kinerja tahunan dari masing-masing orang.

TANTANGAN MANAJEMEN KINERJA DAN PENYEBAB GAGALNYA PENILAIAN KINERJA

AniekRumijati

2  PROGRAM SAAT INI BERTUJUAN UNTUK :

Umpan balik pada peningkatan gaji, promosi, transfer, demosi, pelatihan atau administrasi
lainnyaAlat untuk menjelaskan bagaimana bawahan harus mengerjakan, menyarankan, perubahan-
perubahan perilaku, sikap dan ketrampilanSebagai dasar pengarahan dan konseling untuk
individu/atasanAniekRumijati

3  Masalah penolakan : A. KEENGGANAN MANAJER Tidak Punya cukup waktu

Formulir dan prosedur yang tidak masuk akalTakut akan konfrontasi/ tidak suka mengkritik
karyawanKesenjangan kemampuan yang dibutuhkan untuk menghandel wawancaraPermasalahan
observasi dan umpan balikTidak suka prosedur yang baru yang melengkapi perubahan dalam cara-
cara pengoperasiannya.AniekRumijati

4  Banyak karyawan yang punya pengalaman buruk dengan penilaian kinerja

B. KEENGGANAN KARYAWANBanyak karyawan yang punya pengalaman buruk dengan penilaian
kinerjaTidak ada orang yang suka dikritikTidak mengerti untuk apa penilaian kinerja
diadakan.AniekRumijati

5  Pendekatan modern, pimpinan mendorong bawahan untuk mencapai tujuan individu dan
tujuan organisasi
Proses Inspeksi -> melalui penelitian instrumen penilaian mungkin membuat lebih efektif atau
akuratAniekRumijati

6  Manusia bukan objek fisik (konflik antara kegunaan/manfaat manusia dengan martabat
manusia
Sebagai dasar fundamental human value dan seringkali bukan human problems of
industryAniekRumijati

7  -> Konsep Peter Drucker Management By Objectives

Pendekatan baru-> Konsep Peter DruckerManagement By ObjectivesAniekRumijati

8  PENILAIAN KINERJAWHOWHATWHYWHENWHEREHOWAniekRumijati

9  WHO?????WHO IS RATED?WHO IS RATERS ?AniekRumijati

10  WHO IS RATED? Position differences Individual differences
Performance differencesBackAniekRumijati

11  WHO IS RATERS ? Atasan langsung Bawahan Rekan Pelanggan

Umpan balik 360BackAniekRumijati

12  Potential Appraisal Sources

Higher Level ManagersPersonalRepresentativeEmployee’s BossPeers
andColleaguesEmployeeClientsSubordinatesEksternalAniekRumijatiInternal

13  WHAT ??Objek/materiJob relatedDimensi WaktuAniekRumijati

14  Objek/materi yang dinilai antara lain : Bidang Umum :

hasil kerja,kemampuan,sikap,kepemimpinan, danmotivasiBidang Prestasi KunciBackAniekRumijati

15  Job related Personality traits : Behaviour : Outcomes/results :

kepemimpinan,sikap,inisiatifBehaviour :present report clearly,organized employee feedback
sessionsOutcomes/results :absensi,produktivitas,penjualan meningkatBackAniekRumijati

16  Dimensi WaktuCurrent Performance;Future potensialAniekRumijati

17  Job related outcomes and result Job related traits

Job related behaviorAniekRumijati

18  Syarat- syarat Pengukuran Kinerja agar Efektif

RelevansiAseptabilitasReabilitasValiditasDiscriminability/sensitivityUselfulnessAniekRumijati

19  WHY ??? Untuk memelihara potensi kerja

Menentukan kebutuhan pelatihan kerjaDasar pengembangan karierDasar promosi jabatanDasar
pemberian kompensasiBackAniekRumijati

20  WHEN ??? Waktu Pelaksanaan Penilaian Kinerja

Dapat dilakukan secara formal :secara periodik;setiap bulan, kuartal, triwulan, semester, setiap
tahunSecara informal :secara terus menerus dan setiap saatBackAniekRumijati

21  WHERE ??? On The job appraisal Off the job appraisal Back
AniekRumijati

22  HOW ??? Metode-metode Penilaian :

Metode penilaian berorientasi pada masa laluOrientasi Masa DepanAniekRumijati

23  A. Metode Penilaian Berorientasi Pada Masa Lalu

Rating ScaleCritical incident methodCheck listFormulir naratifMetode peningkatan alternasiMetode
perbandingan berpasanganMetode distribusi paksaBARSBackAniekRumijati

24  B. Orientasi Masa Depan Self appraisals Penilaian psikologis MBO

Assesment centerBackAniekRumijati
25  MASALAH UMUM EVALUASI KINERJA
Kekurangan standardStandard yang tidak relevan atau subjektifStandard yang tidak realistisUkuran
yang jelek atas kinerjaKesalahan penilaiUmpan balik yang jelek terhadap karyawanKomunikasi yang
negatifKegagalan untuk menerapkan data evaluasiAniekRumijatiback

26  Kesalahan Penilai The halo effect The error central tendency

Leniency and strickness biasCross cultural biasPersonal prejudiceThe recency effectAniekRumijati

27  ANALISIS VS PENILAIAN Bergerak dari penilaian ke analisis

Yang harus dilakukan ;BAWAHANATASANAniekRumijati

28  ATASAN Meningkatkan pengetahuan dan skill bawahan

Membantu bawahan menghubungkan perencanaan karier individu dengan organisasiTugas atasan
sebagai fasilitatorAtasan sebagai advising, guiding and encouringbackAniekRumijati

29  BAWAHAN :Memeriksa dirinya untuk menentukan kekuatan/potensi yang dimiliki dan

kelemahannyaTujuan ditetapkannya sendiri dengan bantuan atasanbackAniekRumijati
Kinerja lingkungan adalah kinerja perusahaan untuk menciptakan lingkungan yang
hijau (green) (Suratno dkk, 2007). Kinerja lingkungan merupakan salah satu langkah penting
perusahaan dalam meraih kesuksesan bisnis. Kinerja lingkungan adalah hasil yang dapat diukur
melalui system manajemen lingkungan yang didasarkan pada kebijakan lingkungan, sasaran
lingkungan dan target lingkungan (Purwanto, 2004). Sistem manajemen lingkungan memiliki
standar yang mendeskripsikan sebuah sistem yang
membantu perusahaan untuk mencapai kinerja lingkungan yang lebih baik (Sturm, 1997). Jenis
indikator kinerja lingkungan dibagi menjadi dua yaitu:

1. Indikator lagging yaitu ukuran kinerja end process, mengukur output hasil proses seperti

jumlah limbah yang dikeluarkan.
2. Indikator leading  yaitu ukuran kinerja in process, mengukur faktor apa yang diharapkan
membawa perubahan bagi kinerja lingkungan.

Terdapat dua jenis kinerja lingkungan yaitu kinerja lingkungan kuantitatif dan kinerja
lingkungan kualitatif.
a. Kinerja lingkungan kuantitatif adalah kinerja yang hasilnya dapat diukur dari sistem
manajemen lingkungan yang terkait kontrol aspek lingkungan fisiknya. Indikator kualitatif
adalah ukuran yang didasarkan pada semantik, pandangan, persepsi seseorang berdasarkan
pengamatan dan penilaiannya terhadap sesuatu. Kuantitatif adalah ukuran yang didasarkan pada
sata empiris dan hasilnya numerik uang menunjukkan karakteristik kinerja dalam bentuk fisik,
keuangan dan bentuk lain, misalnya batas baku mutu limbah.
b. Kinerja lingkungan kualititatif adalah kinerja yang hasilnya dapat diukur dari hal-hal yang
terkait dengan ukuruan aset non fisikm seperti prosedur, proses inovasi, motivasi, dab senabgat
kerja yang dialamu pelaku kegiatan dalam mewujudkan kebijakan lingkungan organisasi, sasaran
dan target.
perencanaan kinerja
/ LABEL: INDIKATOR KINERJA, KOMPONEN KINERJA, PERENCANAAN KINERJA, RENCANA KINERJA

perencanaan kinerja merupakan proses penyusunan rencana kinerja sebagai penjabaran dari
sasaran dan program yang telah ditetapkan dalam rencana stratejik, yang dilaksanakan oleh
instansi pemerintah melalui berbagai kegiatan tahunan. didalam rencana kinerja ditetapkan rencana
capaian kinerja tahunan untuk seluruh indikator kinerja yang ada pada tingkat sasaran dan
kegiatan.penyusunan rencana kinerja dilakukan seiring dengan agenda penyusunan dan kebijakan
anggaran, serta merupakan komitmen bagi instansi untuk mencapainya dalam tahun tertentu.

komponen rencana kinerja

dokomen rencana kinerja memuat informasi tentang: sasaran yang ingin dicapai dalam tahun yang
bersangkutan; indikator kinerja sasaran, dan rencana capaiannya.selain itu dimuat pula keterangan
yang antara lain menjelaskan keterkaitan kegiatan, dengan sasaran, kebijakan dengan programnya,
serta keterkaitan dengan kegiatan-kegiatan yang dilaksanakan oleh instansi/ sektor lain.

adapun komponen rencana kinerja meliputi:

1.   sasaran
sasaran  yang dimaksud pada rencana kinerja ini adalah sasaran sebagaimana dimuat dalam
dokumen renstra. selanjutnya diidentifikasi sasaran mana yang akan diwujudkan pada tahun yang
bersangkutan beserta indikator dan rencana tingkat capaiannya (targetnya).

 2.  program
program-program yang ditetapkan merupakan program-program yang berada dalam lingkup
kebijakan tertentu sebagaimana dituangkan dalam strategi yang diuraikan pada dokumen rencana
strategi. selanjutnya perlu diidentifikasi dan ditetapkan program-program yang akan dilaksanakan
pada tahun bersangkutan, sebagai cara untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan.

 3.  kegiatan
kegiatan adalah tindakan nyata dalam jangka waktu tertentu yang dilakukan oleh instansi
pemerintah sesuai dengan kebijakan dan program yang telah ditetapkan dengan memanfaatkan
sumber daya yang ada untuk mencapai sasaran dan tujuan tertentu. dalam komponen kegiatan ini
perlu ditetapkan indikator kinerja kegiatan dan rencana capaiannya.
 4.    indikator kinerja kegiatan
indikator kinerja ialah ukuran kuantitatif dan kualitatif yang menggambarkan tingkat pencapaian
suatu kegiatan yang telah ditetapkan. indikator kinerja kegiatan yang akan ditetapkan dikategorikan
kedalam kelompok:

1. masukan (inputs) adalah segala sesuatu yang dibutuhkan agar pelaksanaan kegiatan dan
program dapat berjalan atau dalam rangka menghasilkan output, misalnya sumber daya
manusia, dana, material, waktu, teknologi, dan sebagainya.
2. keluaran (outputs) adalah segala sesuatu berupa produk/ jasa (fisik dan atau non fisik)
sebagai hasil langsung dari pelaksanaan suatu kegiatan dan program berdasarkan masukan
yang digunakan.
3. hasil (outcomes) adalah segala sesuatu yang mencerminkan berfungsinya keluaran kegiatan
pada jangka menengah.outcomes merupakan ukuran seberapa jauh setiap produk/ jasa
dapat memenuhi dan harapan masyarakat.
4. manfaat (benefits) adalah kegunaan suatu keluaran (outputs) yang dirasakan langsung oleh
masyarakat.dan dapat berupa tersedianya fasilitas yang dapat diakses oleh publik.
5. dampak (impact) adalah ukuran tingkat pengaruh sosial, ekonomi lingkungan atau
kepentingan umum lainnya yang dimulai oleh capaian kinerja disetiap indikator dalam suatu
kegiatan.

indikator-indikator tersebut secara langsung atau tidak langsung dapat mengindikasi sejauh mana
keberhasilan pencapaian sasaran.dalam hubungan ini, penetapan indikator kinerja kegiatan
merupakan proses identifikasi, pengembangan, seleksi dan konsultasi tentang indikator kinerja atau
ukuran kinerja atau ukuran keberhasilan kegiatan dan program-program instansi.

penetapan indikator kinerja kegiatan harus didasarkan pada perkiraan yang realistis dengan
memperhatikan tujuan dan sasaran yang ditetapkan serta data pendukung yang harus diorganisasi,
indikator kinerja dimaksud hendaknya (1) spesipik dan jelas , (2) dapat diukur secara objektif, (3)
relevan dengan tujuan dan sasaran yang ingin dicapai,dan (4) tidak bias.
Tujuan Manajemen Kinerja
Pada dasarnya tujuan performance management atau manajemen kinerja dapat
dibagi menjadi tiga, yaitu:

1. Tujuan Strategik
Tujuan strategik berhubungan dengan kegiatan pegawai sesuai dengan tujuan
organisasi. Pelaksanaan suatu strategi memerlukan penjelasan mengenai hasil
yang ingin dicapai, perilaku, karakteristik pegawai yang diperlukan, pengembangan
pengukuran, dan sistem umpan balik bagi kinerja pegawai.

2. Tujuan Administratif
Tujuan administratif berhubungan dengan evaluasi kerja untuk keperluan
keputusan administratif, pengkajian, promosi, pemutusan hubungan kerja, dan
lain-lain.

3. Tujuan Pengembangan
Perfomance management juga bertujuan untuk melakukan pengembangan
kapasitas pegawai yang berpotensi di bidang kerjanya, memberikan pelatihan bagi
pegawai yang kinerjanya kurang baik, serta penempatan pegawai pada posisi yang
tepat.

Selain itu, terdapat beberapa tujuan khusus dari performance management, yaitu:

 Peningkatan kinerja secara berkelanjutan.

 Peningkatan motivasi dan komitmen kerja pegawai.
 Pengembangan kemampuan pegawai, peningkatan kepuasan kerja, serta
pencapaian potensi diri yang bermanfaat bagi individu dan perusahaan.
 Peningkatan orientasi kerja kepada karyawan.
 Pengembangan interaksi yang terbuka dan konstruktif antara pekerja dan
perusahaan.
 Persiapan kerangka kerja untuk kesepakatan sasaran kerja.
  Perhatian khusus pada atribut dan kompetensi yang diperlukan.
 Mempersiapkan kriteria untuk melaksanakan pengukuran kinerja.
 Menjadi dasar dalam memberikan imbalan.
 Pemberdayaan pegawai.
 Mempertahankan pegawai yang berkualitas.
 Mendukung inisiatif manajemen yang berkualitas secara komprehensif.
 Mendemonstrasikan cara saling menghargai sesama karyawan.

pengertian standar kinerja

Standar kinerja (performance standards) adalah persyaratan tugas, fungsi atau perilaku yang ditetapkan oleh pemberi
kerja sebagai sasaran yang harus dicapai oleh seorang karyawan.
Menurut Randall S. Schular & Susan E. Jackson (1999) “Ada tiga jenis dasar kriteria kinerja”, yaitu:
Kriteria berdasarkan sifat (memusatkan diri pada karakteristik pribadi seorang karyawan).
Kriteria berdasarkan perilaku (kriteria yang penting bagi pekerjaan yang membutuhkan hubungan antar personal).
Kriteria berdasarkan hasil (kriteria yang fokus pada apa yang telah dicapai atau dihasilkan).
Berikut ini diberikan beberapa keuntungan atau manfaat penggunaan standar operasi/ produksi dalam perusahaan:
Dapat dikuranginya macam bahan baku maupun barang jadi yang harus ada dalam persediaan.
dengan adanya standardisasi barang-barang jadi maka pembuatannya pun menjadi lebih mudah dalam arti tidak
perlu dilakukan penghitungan atau perubahan ukuran, sifat barang setiap mulai produksi sehingga akan menghemat
waktu, tenaga dan modal.
Dengan dihematnya waktu pembuatan maka penyerahan barang jadi ke konsumen akan dapat tepat waktu.
Pengiriman barang tidak akan salah karena barang-barang telah dikelompokkan terlebih dulu berdasarkan
standarnya masing-masing.
Manajemen operasi yang efektif  membutuhkan standar yang dapat membantu perusahaan untuk menentukan hal-
hal berikut.
Muatan pekerja dari setiap barang yang diproduksi (biaya pekerja).
Kebutuhan staf (berapa orang yang dibutuhkan untuk memproduksi barang yang dibutuhkan).
Perkiraan biaya dan waktu sebelum produksi dilaksanakan (untuk membantu mengambil beragam keputusan dari
perkiraan biaya hingga ke keputusan untuk membuat sendiri atau membeli).
Jumlah kru dan keseimbangan pekerjaan (siapa yang mengerjakan apa dalam satu aktivitas kelompok atau pada satu
lini produksi).
Tingkat produksi yang diharapkan (jadi, baik manajer maupun pekerja tahu apa saja yang termasuk dalam satu hari
kerja normal).
Dasar perencanaan insentif pekerja (apa yang menjadi acuan untuk memberikan insentif yang tepat).
Efisiensi karyawan dan pengawasan (sebuah standar diperlukan untuk mengetahui apa yang digunakan dalam
penentuan efisiensi).
Standar tenaga kerja yang ditetapkan secara benar ini mewakili waktu yang dihabiskan oleh seorang pekerja rata-
rata untuk melaksanakan aktivitas tertentu di bawah kondisi kerja normal.
Kinerja lingkungan adalah kinerja perusahaan untuk menciptakan lingkungan yang
hijau (green) (Suratno dkk, 2007). Kinerja lingkungan merupakan salah satu langkah penting
perusahaan dalam meraih kesuksesan bisnis. Kinerja lingkungan adalah hasil yang dapat diukur
melalui system manajemen lingkungan yang didasarkan pada kebijakan lingkungan, sasaran
lingkungan dan target lingkungan (Purwanto, 2004). Sistem manajemen lingkungan memiliki
standar yang mendeskripsikan sebuah sistem yang
membantu perusahaan untuk mencapai kinerja lingkungan yang lebih baik (Sturm, 1997). Jenis
indikator kinerja lingkungan dibagi menjadi dua yaitu:

1. Indikator lagging yaitu ukuran kinerja end process, mengukur output hasil proses seperti

jumlah limbah yang dikeluarkan.
2. Indikator leading  yaitu ukuran kinerja in process, mengukur faktor apa yang diharapkan
membawa perubahan bagi kinerja lingkungan.

Terdapat dua jenis kinerja lingkungan yaitu kinerja lingkungan kuantitatif dan kinerja
lingkungan kualitatif.
a. Kinerja lingkungan kuantitatif adalah kinerja yang hasilnya dapat diukur dari
sistem manajemen lingkungan yang terkait kontrol aspek lingkungan fisiknya. Indikator
kualitatif adalah ukuran yang didasarkan pada semantik, pandangan, persepsi seseorang
berdasarkan pengamatan dan penilaiannya terhadap sesuatu. Kuantitatif adalah ukuran yang
didasarkan pada sata empiris dan hasilnya numerik uang menunjukkan karakteristik kinerja
dalam bentuk fisik, keuangan dan bentuk lain, misalnya batas baku mutu limbah.
b. Kinerja lingkungan kualititatif adalah kinerja yang hasilnya dapat diukur dari hal-hal yang
terkait dengan ukuruan aset non fisikm seperti prosedur, proses inovasi, motivasi, dab senabgat
kerja yang dialamu pelaku kegiatan dalam mewujudkan kebijakan lingkungan organisasi, sasaran
dan target.

Berbeda dengan training yang sifatnya jangka pendek, coaching diberikan dalam
rentang waktu panjang 6-12 bulan melalui serangkaian pertemuan yang
berkesinambungan. Di periode tersebut seorang coach membantu coachee
mengoptimalkan potensi dirinya dalam mencapai satu tujuan tertentu.
Oleh karenanya, dalam prinsip coaching seseorang tidak hanya dinilai dari tercapai
atau tidak tercapainya tujuan kinerja dia, namun juga potensi atau talenta yang muncul
dalam proses pencapaian tujuan tersebut. Seorang coach membantu coachee berpikir
kreatif, menemukan ide-ide baru dan menjaga motivasi untuk mengambil tindakan
terbaik.
Program Leader as Coach melatih manajer menjadi coach bagi timnya untuk peningkatan
performance dan engagement.
Manfaat coaching bagi perusahaan bisa diukur dengan meningkatnya employee
engagement (kerjasama antar individu, kolaborasi, motivasi) dan tercapainya obyektif
kinerja (target bisnis). Meskipun prosesnya mungkin tidak terjadi dalam sekejap, namun
inisiatif coaching layak dilakukan untuk sustainability (ketahanan) organisasi dalam
jangka panjang.
Aplikasi Coaching di Perusahaan
Aktivitas coaching di perusahaan idealnya diberikan dalam program jangka panjang
dengan sasaran-sasaran strategis seperti:
Pengembangan Kepemimpinan (Leadership Development), program coaching yang
bertujuan untuk meningkatkan kapasitas seseorang dalam memimpin tim dan
organisasi.
Pengembangan Talenta (Talent Development), coaching yang ditujukan
untuk grooming individu-individu berpotensi yang diharapkan menjadi successor di
organisasi.
Peningkatan Kinerja (Performance Improvement), coaching yang bertujuan untuk
meningkatkan kapasitas karyawan dalam mencapai obyektif kinerja dan bisnis.
Identifikasi Peluang Baru, coaching yang dilakukan secara kelompok antar unit untuk
menelurkan strategi-strategi baru dalam menangkap peluang pasar.
Perubahan Perilaku (Behavioral Change), coaching yang ditujukan untuk menciptakan
kesamaan mindset dan perilaku semua karyawan sesuai dengan visi dan nilai-nilai
organisasi.
Masih banyak lagi aplikasi coaching di organisasi yang intinya dilakukan ketika pihak
perusahaan menetapkan tujuan jangka panjang yang melibatkan keterlibatan semua
pihak.
Siapa yang Melakukan Coaching?
Coaching bisa diberikan oleh pihak luar sebagai coach eksternal yang memang khusus
dikontrak untuk membantu pihak organisasi mencapai tujuan. Pilihan ini diambil bila
organisasi tidak memiliki sumber daya kompeten yang mampu menjalankan coaching
atau memerlukan pihak lain yang berdiri netral.
Menyiapkan internal coach melalui program pelatihan coaching yang komprehensif.
Di sisi lain, ada baiknya pula pihak organisasi menyiapkan sumber daya yang siap
terjun sebagai coach internal. Umumnya coach internal ini diwakili oleh manajer-
manajer yang sudah mendapatkan pelatihan kompetensi coaching. Mereka tidak hanya
diharapkan dapat melakukan coaching, tapi juga mendapatkan pengalaman sebagai
pemimpin yang mampu mengembangkan orang lain.
Pembinaan Sumber Daya Manusia (SDM yang lebih berkualitas sangat diperlukan di setiap lingkungan
kerja. Karena SDM tetap merupakan kebutuhan sentral yang menggerakkan dinamuka lingkungan utama
pengunjung pembangunan manusia di bidang ekonomi. Terlebih lagi pada saat ini kita akan memasuki
era perdagangan bebas, yang berarti persaingan kualitas SDM akan semakin ketat dalam lingkungan
kerja yang ada. Persaingan bebas menuntut persaingan kualitas antara suatu lingkungan kerja dengan
lingkungan kerja lainnya, hanya lingkunganb yang memiliki kualitas SDM tinggi saja yang dapat tetap
eksis dalam era persaingan bebas tersebut. Di sisi lain pembinaan yang handal pada diri pribadi
karyawan. Sementara sebagai manusia, karyawan memiliki kebutuhan, kebutuhan manusia yang paling
mendasar adalah pangan, sandang dan papan Itempat tinggal), manusia akan berusaha memuaskan
segala keperluan kebutuhan manusia yang paling mendasar tersebut, manusia harus bekerja. Karena
dengan bekerja manusia akan memperoleh nafkah atau uang sebagai imbalan upah atau gaji. Semakin
besar gaji atau upah maka akan semakin besar pula segala keperluan hidup atau kebutuhan yang akan
dipenuhi guna kelangsungan hidup manusia. Manusian bekerja karena keperluan dan kebutuhan sehari-
hari yang paling mendasar, semakin besar imbalan yang diperoleh seorang karyawan yang xiii
bersangkutan menghasilkan barang dan jasa untuk memenuhi kebutuhan konsumen. Pemberian
kompensasi dimungkinkan dapat memberikan kepuasan bagi karyawan. Terpuaskannya kebutuhan-
kebutuhan karyawan melalui pemberian kompensasi dimungkinkannya dapat meningkatnya kepuasan
kerja karyawannya. Menyadari pentingnya keberadaan karyawan maka pihak Rumah Sakit Islam Klaten
berusaha mengelola dan mengembangkan karyawan yang dimiliki oleh Rumah Sakit Islam Klaten cukup
banyak dan dengan latar belakang pendidikan yang bervariasi.