MANAJEMEN SUMBER DAYA

MANUSIA
(3 SKS)

Oleh
Rohimat Nurhasan, S.E., M.Si
Prodi Manajemen S1
FAKULTAS ILMU EKONOMI
UNIVERSITAS GARUT
2021
 MANAJEMEN KINERJA
(PERFORMANCE MANAGEMENT)
DAN
PENILAIAN KINERJA
(PERFORMANCE APPRAISAL)
Apa Arti “Kinerja”/“Performance”?
 Kamus Besar Bahasa Indonesia
 Sesuatu yang dicapai
 Kemampuan kerja
 Prestasi yang diperlihatkan
 Webster Dictionary
 The act of performing (melakukan suatu tindakan)
 Execution (pelaksanaan)
 A thing performed (sesuatu yg dilakukan)
 Efficiency (daya guna)
 Nelson Dictionary
 The carrying out (of a task or duty etc)
(melaksanakan...)
 An achievement (suatu prestasi)
 A noteworthy action or feat (tindakan penting/ prestasi)
Manajemen Kinerja
 Konsep manajemen kinerja (performance
management) perlu sedikit dijelaskan di depan karena
penilaian kinerja (performance appraisal) adalah
salah satu unsur penting dalam manajemen kinerja.
 Sistem manajemen kinerja adalah proses formal yang
terstruktur untuk mengukur, mengevaluasi, dan
mempengaruhi sikap, perilaku, dan hasil kinerja para
karyawan yang terkait dengan jabatan/pekerjaan
mereka. (Schuler & Jackson 2006)
 Sistem manajemen kinerja membantu mengarahkan
dan memotivasi para karyawan untuk memaksimalkan
usaha mereka dalam mencapai tujuan organisasi.
(Schuler & Jackson 2006)
Manajemen Kinerja
 Manajemen kinerja adalah proses berorientasi
tujuan yang diarahkan untuk memastikan
bahwa proses-proses organisasi ada pada
tempatnya guna memaksimalkan produktivitas
para karyawan, tim, dan akhirnya organisasi itu
sendiri. (Mondy 2010)
 Ada dua komponen manajemen kinerja (Schuler & Jackson 2006),
yaitu:
 Pengukuran dan umpan balik kinerja
 Komponen imbalan dari kompensasi total
Manajemen kinerja sebagai proses
manajemen
 Preses manajemen kinerja menurut Wibowo
(2007:19) mencakup suatu proses
pelaksanaan kinerja dan bagaimana kinerja
dijalankan.
 Manajemen kinerja diawali dengan suatu
perencanaan tujuan yang diharapkan dan
menyusun semua sumber daya dan kegiatan
yang diperlukan untuk mencapai tujuan
tersebut.
Manajemen kinerja sebagai proses
manajemen
 Manajemen kinerja mencakup perencanaan kinerja
komunikasi kinerja yang berkesinambungan dan
evaluasi kinerja.
 Perencanaan kinerja merupakan suatu proses dimana
atasan dan bawahan bekerjasama merencanakan apa
yang harus dikerjakan, bagaimana harus diukur,
mengenali dan merencanakan mengatasi kendala dan
pemahaman pekerjaan secara bersama.
Manajemen kinerja sebagai proses
manajemen
 Perencanaan rencana kerja memerlukan monitoring
dan pengukuran/penilaian terhadap proses dan
kemajuan yang diperoleh untuk mencapai tujuan,
maka diperlukan komunikasi yang berkesinambungan.
 Komunikasi berkesinambungan merupakan
penyebaran informasi mengenai perkembangan kerja,
hambatan, permasalahan dan solusi yang akan
diterapkan.
Model dan siklus manajemen kinerja

Model manajemen kinerja:

 Model Deming: model yang dimulai dengan menyusun

rencana, melakukan tindakan pelaksanaan, memonitor

dan hasil pelaksanaan serta mereview atas kemajuan
yan dicapai. PDCA
 Evaluasi terhadap hasil dilakukan dengan cara

penyesuaian kembali antara rencana dan tujuan atau

menyusun kembali rencana baru.
Model dan siklus manajemen kinerja

Berikut adalah gambar keseluruhan proses manajemen

kinerja Deming (Armstrong, 2009; Wibowo, 2007):

Rencana

Review Tindakan

Monitor
Model dan siklus manajemen kinerja

Model Torring dan Hall:

 Model Torring dan Hall: melakukan perumusan lebih

dahulu harapan terhadap kinerja atau hasil yang
diharapkan dan adanya dukungan untuk mencapai
tujuan.
 Melakukan pengelolaan terhadap standar kinerja
agar tujuan yang diharapkan dapat tercapai.
Model dan siklus manajemen kinerja
Proses manajemen kinerja Torring dan Hall dapat dilihat pada
gambar berikut (Armstrong, 2009; Wibowo, 2007):

Menentukan
harapan
kinerja
Mengelola
standar Mendukung
kinerja kinerja

Merview dan
menilai
kinerja
Model dan siklus manajemen kinerja.

Model Costello:

 Model Costello dimulai dengan melakukan persiapan

perencanaan agar dapat suatu rencana dalam bentuk
rencana kerja dan pengembangan.
 Untuk meningkatkan kinerja diberikan coaching untuk
SDM dan dilakukan pengukuran kemajuan dan
peninjauan kembali dilakukan untuk perubahan
rencana yang diperlukan.
Model dan siklus manajemen kinerja
Siklus manajemen model Costello adalah sebagai berikut
(Wibowo, 2007):
Pre-planning

Rencana kinerja dan

pengembangan
Preplanning Pelatihan internal

Preplanning Pemantauan
kemajuan

Pemantauan Pelatihan internal

kemajuan

Pelatihan internal Pemantauan

kemajuan
Model dan siklus manajemen kinerja

Model Armstrong dan Baron

 Siklus manajemen kinerja sebagai sekuen atau

urutan agar sesuai hasil yang diharapkan.
Model dan siklus manajemen kinerja
Siklus manajemen model Armstrong dan Baron adalah
sebagai berikut (Wibowo, 2007):

Misi, tujuan dan

strategi perusahan

Rencana dan tujuan

pengembangan bisnis

Persyaratan Standar kinerja

kepatuhan Kesepakatan kinerja dan
pengembangan

Bukti kompeten Pengukuran kinerja

Rencana
pengembangan dan
kinerja
Pengembangan aksi dan
Finansial kinerja
reward
Monitoring dan feedback
Penilaian gabungan dan
Review
Rating
Urutan manajemen kinerja

Proses manajemen kinerja dilihat sebagai suatu rangkaian

aktivitas yang dilakukan secara berurutan agar dapat
mencapai hasil yang diharapkan. Urutan manajemen kinerja
oleh Armstrong dan Baron digambarkan sbb:
 Misi Organisasi dan Tujuan Strategis; merupakan titik

awal proses manajemen kinerja. Misi dan tujuan strategis

dijadikan acuan bagi tingkatan manajemen di bawahnya.
Perumusan misi dan tujuan strategis organisasi ditujukan
untuk memastikan bahwa setiap kegiatan selanjutnya harus
sejalan dengan tujuan tersebut dan diharapkan dapat
memberikan kontribusi pada prestasi.
 Urutan manajemen kinerja
 Rencana dan Tujuan Bisnis dan Departemen; merupakan penjabaran
dari misi organisasi dan tujuan strategis. Pada kasus tertentu rencana
dan tujuan bisnis ditetapkan lebih dahualu, kemudian dijabarkan dan
dibebankan pada departemen yang mendukungnya. Sebaliknya, dapat
juga terjadi bahwa kemampuan departemen menjadi faktor pembatas
dalam menentapkan rencana dan tujuan bisnis. Bila hal ini terjadi, tujuan
departemen ditentukan lebih dahulu.
 Kesepakatan Kinerja  (Performance Contract/Kontrak Kinerja) dan
Pengembangan; merupakan kesepakatan yang dicapai antara individu
dengan manajernya tentang sasaran dan akuntabilitasnya, biasanya
dicapai pada rapat formal. Proses kesepakatan kinerja menjadi mudah
jika kedua pihak menyiapkan pertemuan dengan mengkaji ulang
progres terhadap sasaran yang disetujui. Kontrak kinerja merupakan
dasar untuk mempertimbangkan rencana yang harus dibuat untuk
memperbaiki kinerja. Kontrak kinerja juga menjadi dasar dalam
melakukan penilaian terhadap kinerja bawahan.
 Urutan manajemen kinerja
 Rencana Kinerja dan Pengembangan; merupakan
eksplorasi bersama tentang apa yang perlu dilakukan dan
diketahui individu untuk memperbaiki kinerja dan
mengembangkan ketrampilan dan kompetensinya dan
bagaimana manajer dapat memberikan dukungan dan
bimbingan yang diperlukan.
 Tindakan Kerja dan Pengembangan; manajemen kinerja
membantu orang untuk siap bertindak sehingga mereka
dapat mencapai hasil seperti yang diharapkan.
 Monitoring dan Umpan Balik berkelanjutan; konsep
terpenting dan sering berulang adalah proses mengelola dan
mengembangkan standar kinerja. Dalama hal ini dibutuhkan
sikap keterbukaan, kejujuran, bersifat positif dan terjadinya
komunikasi dua arah antara supervisor dan pekerja
sepanjang tahun.
Urutan manajemen kinerja
 Review Formal dan Umpan Balik; dalam melakukan
review, pimpinan memberi kesempatan kepada bawahan
untuk memberi komentar tentang kepemimpinan. Review
mencakup tentang: pencapaian sasaran, tingkat
kompetensi yang dicapai, kontribusi terhadap nilai-nilai
utama, pencapaian pelaksanaan rencana, pengembangan
pribadi, pertimbangan tentang masa depan, perasaan dan
aspirasi tentang pekerjaan, dan komentar terhadap
dukungan manajer. Hasil review menjadi umpan balik bagi
kontrak kinerja.
 Penilaian Kinerja Menyeluruh; penilaian dilakukan
dengan melihat hasil atau prestasi kerja. Tingkatan
penilaian dapat bervariasi tergantung pada jenis  organisasi
dan pekerjaan yang dilakukan.
 Cara kerja manajemen kinerja
Input
 Manajemen kinerja membutuhkan berbagai masukan yang

harus dikelola agar dapat saling bersinergi dalam mencapai

tujuan organisasi. Masukan tersebut berupa: sumberdaya
manusia (SDM), modal, material, peralatan dan teknologi
serta metode dan mekanisme kerja.
 Manajemen Kinerja memerlukan masukan berupa

tersedianya kapabilitas SDM, baik sebaga perorangan

maupun tim. Kapabilitas SDM diwujudkan dalam bentuk
pengetahuan, keterampilan dan kompetensi. SDM yang
memiliki pengetahuan dan keterampilan diharapkan dapat
meningkatkan kualitas proses kinerja maupun hasil kerja.
Sedangkan kompetensi diperlukan agar SDM mempunyai
kemampuan yang  sesuai dengan kebutuhan organisasi
sehingga dapat memberikan kinerja terbaiknya.
 Cara kerja manajemen kinerja
Proses
 merencanakan tujuan yang diharapkan di masa yang akan

datang,
 menyusun  semua sumberdaya dan kegiatan yang diperlukan

untuk mencapai tujuan.

 Pelaksanaan rencana dimonitoring dan diukur kemajuannya

dalam mencapai tujuan.

 Penilaian dan peninjauan kembali dilakukan untuk mengoreksi

dan menentukan langkah-langkah yang diperlukan bila terdapat

deviasi terhadap rencana.
Catatan:
Prosedur dalam manajemen kinerja dijalankan secara jujur untuk
membatasi  dampak meerugikan pada individu. Proses manajemen
kinerja dijalankan secara transparan terutama terhadap orang yang
terpengaruh oleh keputusan yang timbul dan orang mendapatkan
kesempatan melalui dasar dibuatnya suatu keputusan
Cara kerja manajemen Kinerja

Output
 Keluaran merupakan hasil langsung dari kinerja

organisasi, baik dalam bentuk barang maupun jasa.

Hasil kerja yang dicapai organisasi harus
dibandingkan dengan tujuan yang diharapkan .
 Keluaran dapat lebih besar atau lebih rendah dari

tujuan yang telah ditetapkan. Bila terdapat deviasi

akan menjadi umpan balik dalam perencanaan
tujuan yang akan datang dan impelementasi kinerja
yang sudah dilakukan.
Aktivitas manajemen kinerja

 Terdapat suatu indikator kinerja (key

performance indicator) yang terukur secara
kuantitatif, serta jelas batas waktu untuk
mencapainya.
 Semua ukuran kinerja tersebut biasanya
dituangkan ke dalam suatu bentuk
kesepakatan antara atasan dan bawahan
yang sering disebut sebagai kontrak kinerja
(performance contract).
Aktivitas manajemen kinerja

 Terdapat suatu proses siklus manajemen kinerja

yang baku dan dipatuhi untuk dikerjakan
bersama.
 Adanya suatu sistem reward dan punishment
yang bersifat konstruktif dan konsisten
dijalankan.
 Terdapat suatu mekanisme performance
appraisal atau penilaian kinerja yang relatif
obyektif, yaitu dengan melibatkan berbagai
pihak.
Aktivitas manajemen kinerja

 Terdapat suatu gaya kepemimpinan

(leadership style) yang mengarah kepada
pembentukan organisasi berkinerja tinggi.
 Menerapkan konsep manajemen SDM
berbasis kompetensi.
 Penilaian Kinerja
 Penilaian kinerja adalah proses yang dilakukan organisasi
untuk mengevaluasi hasil kerja para karyawannya. (Werther
& Davis 1996)
 Penilaian kinerja adalah sistem formal untuk meninjau dan
mengevaluasi kinerja para individu atau tim dalam
menjalankan tugasnya. (Mondy 2010)
 Penilaian kinerja melibatkan evaluasi kinerja yang
didasarkan pada penilaian dan pendapat dari para
bawahan, rekan kerja, atasan, manajer lainnya, dan
bahkan karyawan itu sendiri. (Schuler & Jackson 2006)
Penilaian Kinerja
 Penilaian kinerja adalah proses formal untuk
mengevaluasi kinerja dan memberi umpan
balik. (Schermerhorn 1996)
 Penilaian kinerja berarti mengevaluasi kinerja
karyawan saat ini dan/atau di masa lalu relatif
terhadap standar prestasinya. (Dessler 2006)
Manfaat Penilaian Kinerja (Werther & Davis)
 Perbaikan kinerja
 Penyesuaian kompensasi
 Penempatan karyawan
 Kebutuhan pelatihan dan pengembangan
 Perencanaan dan pengembangan karir
 Mendeteksi kelemahan proses staffing
 Mendeteksi ketidaktepatan informasi
 Mendeteksi kesalahan desain jabatan
 Menjamin kesempatan kerja yang setara
 Mendeteksi faktor eksternal yang mempengaruhi kinerja
 Memberikan umpan balik bagi departemen SDM
Syarat Penilaian Kinerja
 Suatu sistem penilaian kinerja harus mampu
menggambarkan secara akurat kinerja yang
tipikal dari seorang karyawan. Untuk itu
sistem penilaian kinerja harus:
 Job-related: Mengevaluasi berbagai perilaku
kritikal yang dapat menghasilkan kinerja yang
sukses.
 Praktis: Dapat dipahami dengan mudah oleh
para evaluator dan karyawan.
 Terstandarisasi: Memungkinkan terwujudnya
praktik penilaian kinerja yang seragam.
Elemen-elemen Kunci Penilaian Kinerja
(Werther & Davis)
Kinerja Penilaian Umpan Balik
Karyawan Kinerja Karyawan

Ukuran-ukuran
Kinerja

Standar-standar
yang terkait
dengan Kinerja

Keputusan- Arsip-arsip
keputusan SDM Karyawan
Standar Kinerja
 Standar kinerja (performance standards)
adalah tolok ukur (benchmark) yang
digunakan untuk mengukur kinerja.
 Agar efektif, standar tersebut harus terkait
dengan hasil yang diharapkan dari suatu
jabatan.
 Standar-standar kinerja yang terkait dengan
suatu jabatan (job-related) bisa diperoleh
melalui proses analisis jabatan.
Standar Kinerja (2)
 Prinsip SMART dalam penetapan standar
kinerja:
 Specific: Jelas dan rinci
 Measurable: Dapat diukur
 Achievable: Dapat dicapai (berdasarkan
kesepakatan antara karyawan dengan
atasannya).
 Result oriented: Berorientasi pada hasil
 Time framed: Jelas jangka waktu
pencapaiannya.
Ukuran Kinerja

 Ukuran kinerja (performance measures)

adalah nilai atau peringkat yang digunakan
untuk mengevaluasi kinerja.
 Ukuran kinerja harus mudah digunakan,
dapat diandalkan (reliable), dan mampu
melaporkan perilaku-perilaku kritikal yang
menentukan kinerja.
Jenis dan Akurasi Ukuran Kinerja

Tingkat Akurasi Relatif

Tipe Ukuran
Kinerja
Langsung Tidak Langsung

Obyektif Sangat tinggi Tinggi

Subyektif Rendah Sangat rendah

Proses Penilaian Kinerja (Mondy 2008)
Mengidentifikasi
tujuan-tujuan spesifik
penilaian kinerja

Menyusun
kriteria -kriteria kinerja
dan mengkomunikasikannya
kepada para karyawan

Memeriksa
pelaksanaan pekerjaan

Menilai kinerja

Mendiskusikan hasil penilaian

bersama karyawan
Tantangan Penilaian Kinerja

 Dalam merancang sebuah sistem penilaian

kinerja yang efektif, kita perlu
mempertimbangkan berbagai tantangan
berikut ini:
 Kendala Hukum
 Bias Penilai
 Masalah Lintas Budaya
Kendala Hukum
(Werther & Davis 1996, Schuler & Jackson 2006)

 Menurut Hukum, Penilaian kinerja harus:

 Bebas dari diskriminasi

 Job-related (berkaitan dengan jabatan/pekerjaan)

 Valid (sah sebagai alat ukur)

 Reliable (dapat diandalkan)

 Dipergunakan secara adil

Beberapa Syarat Penilaian Kinerja dan Umpan Balik yang
Bisa Dipertanggungjawabkan Secara Hukum
(Diringkas dari Schuler & Jackson 2006)

 Harus didasarkan pada hasil analisis jabatan

 Harus standar dan formal
 Standar harus dikomunikasikan kepada karyawan sebelum periode
penilaian
 Data yang digunakan harus obyektif dan tidak terkontaminasi
 Pengukuran harus pada dimensi kerja yang spesifik
 Jika yang dinilai adalah perilaku, maka penilai harus punya cukup waktu
untuk melakukan observasi
 Untuk meningkatkan reliabilitas, perlu ada lebih dari satu penilai
 Penilaian yang ekstrem perlu dilengkapi dokumentasi keperilakuan
 Para karyawan harus diberi kesempatan meninjau hasil penilaian
terhadap mereka
 Para penilai (raters) harus dilatih untuk mencegah diskriminasi dan agar
mampu menilai secara konsisten
 Penilaian harus sering dilakukan, paling tidak setahun sekali
Bias Penilai
 Bias adalah gangguan ketidakakuratan dalam
pengukuran. Beberapa bias penilai (rater biases)
yang paling umum terjadi adalah:
 Efek halo
 Kesalahan karena tendensi pusat (central tendency)
 Bias karena kemurahan (leniency) atau kekakuan
(strictness)
 Bias lintas budaya (cross-cultural biases)
 Prasangka pribadi (personal prejudice)
 Efek resensi
Metode-Metode Penilaian Kinerja
 Metode penilaian umpan balik 360-derajat
 Metode skala penilaian (rating scales method)
 Metode insiden kritis (critical incident method)
 Metode esai (essay method)
 Metode standar kerja (work standards method)
 Metode peringkat (ranking method)
 Metode distribusi dipaksakan (forced
distribution method)
 Metode skala penilaian berjangkar keperilakuan
(behaviorally anchored rating scale/BARS)
 Sistem berbasis-hasil (Results-based system)
Metode-Metode Penilaian Kinerja
 Metode penilaian umpan balik 360-derajat:
 Meliputi masukan evaluasi dari banyak level
dalam perusahaan sebagaimana pula dari
sumber-sumber eksternal.
 Dalam metode ini, orang-orang di sekitar
karyawan yang dinilai bisa memberikan nilai,
termasuk manajer senior, karyawan itu sendiri,
atasan, bawahan, anggota tim, dan pelanggan
internal atau eksternal.
Metode-Metode Penilaian Kinerja
 Metode skala penilaian (rating scales method):
 Menilai para karyawan berdasarkan faktor-faktor yang telah
ditetapkan.
 Para evaluator menilai kinerja pada sebuah skala yang
meliputi beberapa kategori, biasanya dalam angka 5
sampai 7, yang didefinisikan dengan kata sifat seperti luar
biasa, memenuhi harapan, atau butuh perbaikan.
 Faktor-faktor yang dipilih untuk evaluasi biasanya ada dua
macam:
 Faktor yang berhubungan dengan jabatan (job-related)
 Karakteristik-karakteristik pribadi.
 Contoh metode skala penilaian bisa dilihat pada Lampiran
9.1.
Metode-Metode Penilaian Kinerja
 Metode insiden kritis (critical incident method):
 Metode penilaian kinerja yang membutuhkan pemeliharaan
dokumen-dokumen tertulis mengenai tindakan-tindakan
karyawan yang sangat positif dan sangat negatif.
 Ketika tindakan tersebut, yang disebut insiden kritis,
mempengaruhi efektivitas departemen sacara signifikan,
secara positif ataupun negatif, manajer mencatatnya.
 Pada akhir periode penilaian, penilai menggunakan catatan-
catatan tersebut bersama dengan data-data lainnya untuk
mengevaluasi kinerja karyawan.
Metode-Metode Penilaian Kinerja

 Metode esai (essay method):

 Penilai menulis narasi singkat yang
menggambarkan kinerja karyawan.
 Metode ini cenderung berfokus pada perilaku
ekstrim dalam pekerjaan karyawan alih-alih
kinerja rutin harian.
 Penilaian jenis ini sangat bergantung pada
kemampuan si penilai dalam menulis.
Metode-Metode Penilaian Kinerja
 Metode standar kerja (work standards
method):
 Membandingkan kinerja setiap karyawan dengan
standar yang telah ditetapkan atau tingkat output
yang diharapkan.
 Standar-standar mencerminkan output normal
dari seorang karyawan rata-rata yang bekerja
dengan kecepatan normal.
 Metode untuk menentukan standar kerja:
 Studi waktu (time study)
 Pengambilan sampel pekerjaan (work sampling).
Metode-Metode Penilaian Kinerja
 Metode peringkat (ranking method):
 Penilai menempatkan seluruh karyawan dari sebuah
kelompok dalam urutan kinerja keseluruhan.
 Sebagai contoh, karyawan terbaik dalam kelompok diberi
peringkat tertinggi, dan yang terburuk diberi peringkat
terendah. Anda mengikuti prosedur ini hingga Anda
memeringkat semua karyawan.
 Kesulitan timbul ketika semua orang bekerja pada tingkat
yang sebanding (sebagaimana dipersepsikan oleh si
evaluator).
Metode-Metode Penilaian Kinerja
 Metode distribusi dipaksakan (forced
distribution method):
 Mengharuskan penilai untuk membagi orang-orang dalam
sebuah kelompok kerja ke dalam sejumlah kategori
terbatas, mirip suatu distribusi frekuensi normal.
 Metode skala penilaian berjangkar keperilakuan
(behaviorally anchored rating scale/BARS):
 Menggabungkan unsur-unsur skala penilaian tradisional
dengan metode insiden kritis.
 Berbagai tingkat kinerja ditunjukkan sepanjang sebuah
skala yang masing-masing dideskripsikan menurut perilaku
kerja spesifik seorang karyawan.
 Contoh metode BARS bisa dilihat pada Lampiran 9.2.
Metode-Metode Penilaian Kinerja

 Sistem berbasis-hasil (Results-based system):

 Di masa lalu merupakan suatu bentuk manajemen
berdasarkan tujuan (management by objectives).
 Manajer dan bawahan secara bersama-sama menyepakati
tujuan-tujuan untuk periode penilaian berikutnya.
 Dalam sistem tersebut, salah satu tujuannya misalkan saja
adalah mengurangi limbah sebesar 10 persen. Pada akhir
periode penilaian, sebuah evaluasi berfokus pada
seberapa baik karyawan mencapai tujuan tersebut.
 SEKIAN
HATUR NUHUN