CHAPTER 38

PERFORMANCE
MANAGEMENT
SYSTEM
Clarissa Duika Augusta / Dermawan Jaya Hartono /
134121511 134121510
How a performance
management system works?
Secara konseptual, sistemmanajemen kinerja mengalir
dari tujuan organisasi kemudian melalui proses
perencanaan, pemantauan, dan peninjauan.
 Performance Management
Cycle Organization’s S
Objectives
trategic

PLAN
Performance and Development
Agreement
1. Define role
2. S et performance objectives
3. Agree development plan

REVIEW
Joint Analysis of Performance
1. Review performance
2. Assess (rate) performance
MONITOR
Manage Performance Throughout the Year
1. Monitor performance
2. Provide continuous feedback
3. Provide coaching
4. Deal with under-performers
Model Of The Performance Management
System In Astra-Zeneca
Model Of The Performance Management
Systems In Centrica
Model Of Performance Management
System in Halifax Bank
 Model Of The Performance
Management System in Pfizer Inc
 Dilakukan dalam konteks strategi
perusahaan, didasarkan pada kesepakatan
kinerja.

Performance
Ini muncul dari analisis role requirement dan
dariperformance reviews di mana akan
mengarah pada definisi persyaratan kinerja
And di masa depan.

Developmen Didefinisikan secara umum dalam profil peranuntuk

menentukan hasil yang utama dalampenentuan

t Planning peran: Knowledge, Skill G Ability (KSAs) yang

dibutuhkan, kompetensi dan perilakuyang
dibutuhkan untuk dapat memiliki kinerjayang baik.

Aspek penting dari perencanaan kinerja adalahproses

menyelaraskan individual goals denganstrategic
goals of the organizations.
 Performance
And
Development
Planning
Singkatan SMART adalah cara
populer untukmendefinisikan tujuan
yang baik.

S=
Specific/ Stretching
M= Measurable
A= Agreed
R=
Realistic
T= Time
Performance And Development
Planning
start of year Menentukan peran, memperbarui seperlunya.
Pastikan bahwa profil peran dapat menetapkan area hasil utama
Performance
yang diperbarui dan persyaratan kompetensi Tentukan tujuan
Agreement atau sasaran dan standar kinerja Identifikasi dan tentukan
indikator kinerja utama
Buat rencana pengembangan kinerja & peningkatan skill individu

Continuin Monitor Manage Pantau kemajuan dan tinjau bukti pencapaian

Performance Berikan umpan balik & pelatihan informal sesuai kebutuhan
g Perbarui profil peran dan tujuan jika perlu
Throughout the year
Dialogue
Mempersiapkan tinjauan kinerja dengan menganalisis pencapaian
(pekerjaandan pembelajaran) terhadap tujuan dan rencana
Performance Mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan spesifik dari dasar Menilai
review kinerja secara keseluruhan
end of year Berikan umpan balik (feedback
Gunakan kesimpulan dari peninjauan kinerja sebagai dasar
untuk perjanjian kinerja tahun depan
 Performance And Development
Planning
Lima Persyaratan Utama dari tujuan atau sasaran yang
baik

1. Jelas
2. Menantang
3. Dapat dicapai tetapi tidak terlalu mudah
4. Dapat diukur baik secara kuantitatif maupun kualitatif
5. Sepakat
Performance And Development
Planning
Manajer dan Individu juga menyepakati rencanapengembangan yang
telah ditentukan serta menyiapkan apa yang perlu dilakukan untuk
mencapai tujuan tersebut serta melakukan develop performance.
Rencana tersebut harus memasukkan personal development plan yaitu
menyediakan program pembelajaran untuk dilakukan oleh
individudengan dukungan manajer.
Termasuk pelatihan formal tetapi yang lebihpenting mencakup
serangkaian kegiatanpembelajaran dan pengembangan yang luasseperti
Self Managed Learning, coaching, mentoring, projecy work dan E-Learning.
 Pertama

Salah satu fitur terpenting dari Performance Management adalah

continuous process, yang mencerminkan praktik manajemen yang
baikdalam menetapkan arah, memantau dan mengukur kinerja, dan
mengambil tindakan yang sesuai.

Managing
Performance Kedua

Throughout Proses pengelolaan kinerja sepanjang tahun perlu

mempertimbangkan bahwa dalam masa-masa yang penuh gejolak
ini kemungkinan besar pelaksanaan penetapan tujuan tahunan

The Year perlu ditinjau sesuaikeadaan.

Ketiga

Tujuan perlu ditinjau kembali karena keadaan dan

tuntutan berubah.
 Pertama

Tinjauan kinerja secara formal memberikantitik

fokus tahunan (biasanya) untukpertimbangan key
performance dan development issues.

Performance Kedua

Reviews Mereka mengarah pada penyelesaian proses

Performance Management dengan menginformasikan
Performance Agreement dan sering kali melibatkan
beberapa bentukpenilaian.
 Performance Reviews
Berikut ini adalah beberapa pedoman dasar untuk pelaksanaan yang memuaskan
dari tinjauan formal tradisional:

Tinjauan harus berakar pada realitas kinerja individu

Peninjauan harus dilakukan sebagai dialog antara
mitra
Individu harus didorong untuk menilai kinerja mereka sendiri dan menjadi agen
aktif untuk perubahan dalam meningkatkan hasil mereka.
Manajer harus mengadopsi peran yang memungkinkan, melatih dan memberikan
dukungan dan bimbingan
Seharusnya tidak ada kejutan – masalah kinerja seharusnya ditangani saat
muncul sepanjang tahun
Umpan balik positif harus diberikan pada hal-hal yang dilakukan individu dengan
baik
di samping area untuk perbaikan
Tinjauan harus berwawasan ke depan, dengan fokus pada kebutuhan pengembangan
individu dan bagaimana mereka dapat dipenuhi oleh individu dengan bantuan
 Pertama

Pedoman ini mungkin terdengar lugas dan cukupjelas tetapi

mungkin sulit untuk diterapkan dalamtinjauan penilaian
formal tradisional.

Kedua

Performance
Tinjauan lebih melihat ke belakang dan melakukanjudgement
daripada melihat ke masa depan untukmenetapkan kebutuhan
pengembangan.

Reviews
.

Ketiga

Tinjauan formal tradisional dapat membuat stres kedua belah

pihak, manajer sering tidak sukauntuk melakukannya sehingga
akan melakukan halini dengan buruk karena
memperlakukannyasebagai formalitas yang harus dipatuhi
atasperintah HR. Hal tersebut membuka peluangpenilai akan
melakukan pemalsuan atas penialankinerja yang dilakukan.
 PERFORMAN Weakness
CE
ASSESSMENT Penilaian keseluruhan dapat mengenali
orang-orang di kedua kondisi (berkinerja
Overall Assessment terbaik dan berkinerja tidak memadai)
tetapi tidak dapat secara akurat
membedakan perbedaan kinerja di sebagian
Berdasarkan analisis umum kinerja di baw
besar orang yang berada di antara kondisi
ah judul perjanjian kinerja.
tersebut.
Ini bertujuan untuk mencapai kesepakatan tentan
g tindakan di masa depan daripada menghasilka Penilaian keseluruhan bisa menjadi bland,
n penilaian yang diringkas dan berpotensi dangk superficial dan terlalu umum
al.

PERFORMAN
CE
ASSESSMENT
Rating
Peringkat meringkas pada skala pandangan
penilai pada tingkat kinerja yang dicapai.
Skala penilaian dapat didefinisikan secara
alfabetis atau numerik yang digambarkan
secara adjektiva
misalnya a = sangat baik, b = baik,
c = memuaskan dan d = tidak memuaskan.
Strength
S kala penilaian membantu dalam membuat
penilaian yang menginformasikan keputusan
pembayaran kinerja, atau hanya menghasilkan
ringkasan instan untuk mencatat seberapa baik
atau tidaknya kinerja seseorang.
Weakness
Masalah utama dengan peringkat
adalah bahwa mereka sebagian besar subjektif, sulit
untuk mencapai konsistensi
antara peringkat yang diberikan oleh manajer yang
berbeda

PERFORMAN
CE
ASSESSMENT
Visual Assessment
Adalah alternatif untuk penilaian, itu
mengambil bentuk kesepakatan
antara manajer dan individu di mana
yang terakhir harus ditempatkan
pada matriks atau kisi.
S umbu Vertikal
Menilai gaya perilaku yang dianut individu dalam
menjalankan peran. elemen perilaku yang akan
dinilai akan didefinisikan dalam kerangka kompetensi
dan yang akan diperkuat dalam jadwal apa yang akan
dianggap dapat diterima pada perilaku yang tidak
dapat diterima untuk setiap area kompetensi
S umbu Horizontal
mengukur tingkat kinerja bisnis yaitu keluaran atau
apa yang diberikan individu. penilaian dapat
menempatkan seseorang di mana saja di salah satu
dari empat kuadran menurut gaya perilaku dan
penyampaiannya
 Visual
Performance
Assessment
Matrix
 Recording The Performance Agreement G
Review

Manajemen kinerja dan hasil tinjauan dapat dicatat pada formulir manajemen
kinerja, semakin sederhana bentuknya semakin baik.
Itu harus berfungsi sebagai dokumen kerja, itu harus digunakan secara teratur
oleh manajer dan individu sebagai dokumen referensi tentang tujuan dan rencana
ketika meninjau kemajuan.
Untuk menyederhanakan proses dan memberi manajer tingkat keleluasaan
yang maksimum, yang dilakukan beberapa organisasi adalah tanpa form secara
utuh.
Sehingga individu dan manajer cukup membuat catatan tentang konten profil peran
yang diperbarui dan pada rencana pengembangan yang disepakati
Performance

Management
Form (1)
Performance

Management
Form (2)
Web Enabled Performance Management

Web Enabled atau manajemen kinerja online memudahkan manajer dan

karyawan untuk merekam profil peran dan perjanjian kinerja,
memantau kemajuan terhadap rencana, mengakses dokumen kinerja
dan mengumpulkan komentar dari berbagai sumber.

Semua data ini dapat digunakan untuk membantu dalam tinjauan

kinerja dan mencatat kesepakatan lebih lanjut yang muncul dari
tinjauan

Tujuan ini adalah untuk mengurangi dokumen dan

menyederhanakan proses
Web Enabled Performance Management
Introducing a Performance Management
System
Program untuk memperkenalkan sistem manajemen kinerja harus
mempertimbangkan bahwa salah satu alasan utama mengapa gagal adalah manajer
lini tidak tertarik atau mereka tidak memiliki keterampilan atau keduanya.

Manajer lini harus terlibat dalam perencanaan skema dan implementasinya, mereka
harus yakin bahwa waktu yang mereka habiskan akan terbayar dalam hal peningkatan
kinerja.

Keterampilan yang menuntut untuk menyimpulkan kesepakatan kinerja, menetapkan

tujuan, menilai kinerja, memberikan umpan balik dan dilengkapi dengan pembinaan
dan penggunaan mentor.
 Requirements For
Succes
Menurut riset Haines G St-Onge (2012), management akan lebih sukses jika:

Ada lebih banyak pelatihan manajemen kinerja untuk manajer yang

mencakup pembinaan kinerja dan umpan balik yang konstruktif.
Pengakuan karyawan ditekankan.
Keterlibatan nilai budaya
perusahaan.
Manajemen kinerja secara strategis terintegrasi dengan HRM dan
rencana bisnis organisasi.
Human Capital is value
Ada hubungan karyawan yang positif.
 360 – Degree
Feedback
Juga dikenal sebagai umpan balik multisumber adalah penilaian kinerja
seseorang oleh sejumlah orang yang diumpankan kembali ke individu
tersebut.

Assesors menilai aspek kinerja seperti kepemimpinan, kerja tim,

komunikasi, keterampilan organisasi, ketegasan, dorongan, dan
kemampuan beradaptasi.

Kuesioner biasanya diproses dengan bantuan perangkat lunak yang

dikembangkan dalam organisasi atau paling sering disediakan oleh
supplier eksternal.

Feedback disajikan kepada individu sering secara anonim tetapi kadang-

kadang oleh manajer mereka.
 360 – Degree
Feedback
Berbicara tentang data penilaian terhadap individu ataupun manager atau
keduanya, apabila data mengarah ke penilaian individu maka dapat
diadakan performance review meeting.

Pada performance review meeting dapat dilakukan komunikasi untuk

membuat plan perbaikan secara bersama-sama (individu dan manager).

Konseling dan coaching untuk individu sebagai hasil dari feedback dalam
review meeting dapat diberikan oleh anggota departemen S D M atau
konsultan.
 360 – Degree
Feedback
Keuntung an dari 360 Deg ree Feedback adalah bahwa individu dapat memperoleh
pandangan yang lebih menyeluruh tentang kinerja mereka dari perspektif yang
berbeda daripada yang dapat mereka peroleh jika penilaian mereka hanya dilakukan
oleh manajer mereka.

Kelemahannya adalah prosesnya bisa membuat stres, orang tidak perlu

memberikan umpan balik yang jujur atau jujur dan itu melibatkan cukup banyak
administrasi.

Istilah ini kadang-kadang digunakan secara longgar untuk menggambarkan umpan

balik ke atas di mana ini diberikan oleh bawahan kepada manajer mereka, ini
merupakan pendekatan yang sering digunakan dan lebih pantas disebut 180 degree
feedback.

360 Degree Feedback atau variannya sudah digunakan oleh 19% pada e reward survey.
C HAPTER 39

REINVENTING
PERFORMANCE
MANAGEMENT
 performance management system
issue
1. Performance Reviews

Salah satu tahapan yang harus dilewati karyawan untuk mengukur produktivitasnya.
Hal ini juga berkaitan dengan promosi, mutasi atau bahkan pemutusan hubungan
kerja, peningkatan kinerja, umpan balik, pembinaan, penetapan tujuan,
pengembangan keterampilan, penilaian potensi, dan identifikasi kinerja yang kurang
baik
 performance management system
issue
1. Performance Reviews

Permasalahan yg kerap terjadi

Metode komunikasi satu arah menempatkan manajer/atasan hanya sebagai pihak yang berbicara
sementara staf mereka hanya sebagai pendengar.

Penilaian kinerja yang hanya sebatas evaluasi dan pemberian reward tidak akan mendorong
perbaikan kinerja secara optimal. penilaian kinerja harus diarahkan pada pengembangan
keterampilan dan kemampuan karyawan

Periode penilaian kinerja yang terlalu lama. Evaluasi yang paling umum dilakukan perusahaan adalah
tahunan. periode pendek memungkinkan Anda mengidentifikasi masalah lebih dini dan segera
memperbaikinya
 performance management system
issue
2. Performance ratings

performance rating scale digunakan untuk mengukur performa karyawan.

Setiap parameter mempunyai bobot nilai dan akan dijumlahkan saat penilaian
berakhir. Dari bobot nilai yang telah dijumlahkan, HRD dapat
mengklasifikasikan apakah performa karyawan sudah maksimal atau belum
maksimal.

Masalah utama bahwa sebagian besar subjektif dan sulit untuk mencapai
konsistensi antara peringkat yang diberikan oleh manajer atau
perusahaan
 performance management system
issue
3. forced ranking

manajer ditugaskan untuk membandingkan karyawan yang satu dengan karyawan yang lain
berdasarkan kinerja maupun potensi kepemimpinan mereka. Berdasarkan hasil perbandingan itu, para
manajer kemudian diharuskan untuk menempatkan setiap karyawan ke dalam salah satu dari
sejumlah kategori yang masing-masing sudah ditetapkan persentase distribusinya.

Pada umumnya kategori dan persentase yang diterapkan adalah sebagai berikut: 20% karyawan
unggul yang diprioritaskan untuk mendapatkan apresiasi, promosi, dan bahkan opsi saham, 70%
karyawan menengah yang berprestasi bagus dan bisa diharapkan di masa mendatang, serta 10%
karyawan berkinerja terendah yang tidak diberi kenaikan gaji, bonus, atau pelatihan, dan bahkan
kemungkinan besar akan dipecat
 performance management system
issue
3. forced ranking

Berkaitan dengan polanya yang memaksa manajer untuk memeringkat dan mengelompokkan
karyawan ke dalam kategori tertentu, metode ini bisa membuat perusahaan melakukan kesalahan.
Seperti terpaksa memecat karyawan yang sebenarnya mampu menjadi bintang di unit kerja lain
karena di unit kerjanya saat ini dia dimasukkan ke dalam kategori terendah. Bisa jadi seorang
karyawan yang sesungguhnya berkinerja unggul menjadi kehilangan motivasi karena adanya
pembatasan kuota dan terpaksa menempatkan dia di kategori menengah.
 performance management system
issue
4. Performance pay

Salah satu program kompensasi yang membayar karyawan berdasarkan tingkat

kinerjanya, dimana karyawan yang berkinerja tinggi akan menerima
pembayaran lebih daripada karyawan yang berkinerja rendah atau rata-rata.

Masalah umum yg dohadapi manajemen, kesulitan dalam mendefinisikan dan

mengukur kinerja individu, Skeptisme para karyawan dimana pembayaran
mereka dikaitkan dengan kinerja.
 performance management system
issue
5. Objective Setting
Ada 3 masalah yang berkaitan dengan penetapan
tujuan

Over Emphasis Use of the Aligning individual

on SMART and organizational
Quantification Acronym objectives
 performance management system
issue Over Emphasis on
Quantification

Misalnya, mitra bisnis SDM , untuk memberikan saran

Idealnya tujuan harus didefinisikan sebagai target
spesifik, misalnya harus ada kenaikan laba sebesar
3 nasihat yang baik seminggu" tidak akan ada artinya.
% dalam waktu 6 bulan .
Masalahnya adalah, sistem manajemen
berdasarkan tujuan ini tidak semua lini pekerjaan
dapat di terapkan
dan dukungan kepada klien manajer lini mereka . Target
terukur untuk mengatakan "memberikan minimal lima
Tetapi hal tersebut bisa disiasati untuk menentukan
kondisi yang akan ada jika tugas memberikan saran
telah dilakukan dengan baik ketika karyawan secara
konsisten memberikan saran yang cepat, baik dan
dapat ditindaklanjuti kepada klien manajer lini
sebagaimana diperlukan. Ini bisa disebut standar
kinerja..
 performance management system
issue Use of the SMART
Acronym

Sering digunakan untuk

mendefinisikan tujuan atau sasaran Tetapi penekanan untuk menjadi SMART
kinerja yang baik. dapat memberi kesan bahwa segal
S singkatan dari sesuatu pekerjaan harus diukur a
spesifik, M untuk menyebabkan ada nya masalah
, ketika
yan
terukur, menghasilkan penetapan target g
A untuk setuju, yang tidak realistis
R untuk realistis
T untuk waktu terkait.
 performance management system
issueAligning individual and organizational objectives

Pada praktiknya di perusahaan atau

manajemen pada umumnya . Masih
Berkaitan dental ujuan individu
sedikit, peran individu dapat
harus diselaraskan dengan berdampak dan menghasilkan
tujuan organisasi. tujuan organisasi atau pun
perusahaan .
Mayoritas masih dipegang
level manager ke atas
The role of line
managers
betapapun dirancang dengan baik, efektivitas
sistem manajemen kinerja pada akhirnya
tergantung pada komitmen dan
keterampilan manajer

Manajer sering di salahkan atas kegagalan

manajemen kinerja karena kurangnya
komitmen atau keterampilan,menangani sistem
yang kompleks dan gagal

Memberi manager pelatihan, bimbingan,

dan bantuan. Mereka perlu
mengembangkan dan menerapkan
keterampilan yang dibutuhkan.
 Case Study
Reivented performance management at adobe

Latar Belakang Perubahan Hasil

13.000 karyawan dg absen keteraturan absen

Mulai di terapkan absen
tidak teratur pada karyawan
Pusat dukungan
Management membuat Employee engagement
karyawan
perubahan bertahap selama meningkat
didirikan, Dukungan
5 tahun dan gagal pelatihan Ada coaching,mentoring,career
mengimplementasikan ekstensif untuk manajer. development, reward until
kebutuhan akan kolaborasi, Melakukan survei karyawan karyawan .
kreativitas, dan inovasi fokus pada proses, mengejar
terkait wawasan tentang
sesuai nilai dari pendiri angka dan peringkat dihapus
keputusan dan dampak yang
adobe Fokus pada angka akan diambil oleh
management
 Case Study
Reivented performance management at
Deloitte
Reiventing performance management Reinventing Performance Management
kinerja pertama kali dilakukan oleh yg dilakukan
Deloitte, salah satu perusahaan jasa
profesional terbesar kedua di dunia. Menyederhanakan proses
Hal ini dilakukan oleh Deloitte karena dari Menggunakan manajemen kinerja untuk
hasil riset yang dilakukannya, 58% pimpinan membangun kemampuan
perusahaan berpendapat bahwa manajemen Menetapkan tujuan pengembangan yang
kinerja yang mereka gunakan saat ini tidak jelas
membantu karyawan berkembang atau Mengajarkan manajer untuk memberikan
bisnis bertumbuh. feedback yang lebih baik
Sistem penilaian manajemen kinerja
Memisahkan kompensasi dan
yang tradisional tidak lagi efisien dan
tidak memberikan pandangan yang
pengembangan
transparan tentang situasi kerja terkini.
 Case Study
Reivented performance management at
Microsoft
Tinjauan kinerja tahunan yang formal
telah digantikan oleh cakupan kinerja dan
pengembangan yang semi formal
Program "connects" diterapkan manajer
dan karyawan
Microsoft tidak menerapkan aturan
ketat. Peringkat dihapuskan.
Fokus pendekatan Microsoft saat ini untuk
membantu orang-orang memberikan
dampak besar dengan bekerja bersama,
Lebih sering berefleksi dan
mendapatkan feeedback
Mempertimbangkan untuk belajar
dan berkembang
Dan hasilnya memberikan hasil bisnis
yang lebih baik secara terus-menerus.
Manajer dan karyawan melakukan diskusi
dan hubungan dengan baik
Rewards dan bonus untuk berbagai prestasi
 Approched to reinvention
Pendekatan yang diadopsi untuk menemukan kembali manajemen
kinerja harus mengenali masalah yang terlibat dalam memenuhi
tujuan yang mungkin menuntut dan mengatasi kesulitan praktis
Jadi manajer dan karyawan perlu evaluasi tentang manajemen
kinerja setiap tahun . Mereka harus mendengar tentang
manajemen kinerja dalam hal prioritas, feedback, dan

Dealin pengembangan serta bagaimana ini terkait dengan hasil bisnis

untuk mencapai tujuan perusahaan.
Pendekatan ini ini harus datang dari manajer senior, bukan

g hanya dari HRD saja

Advice from Practioners

with Melatih, mengomunikasikan, mengevaluasi manajemen kinerja
Membuat manajemen kinerja simple
the fokus pada hal-hal positif,
Penilaian harus secara jelas diselaraskan dengan tujuan dan

issues
nilai strategis organisasi
Pastikan sistem tidak terhambat oleh birokrasi dan
dokumen yang regulasinya panjang
Konsistensi.
Possible
New
Arrang
ement
Possible New
Arrangement
Possible New
Arrangement
Training line managers
Melatih semua manajer, terutama yang baru atau yang
baru direkrut, tentang cara manajemen kinerja,
bagaimana menyelaraskan prioritas, bagaimana memberi
dan menerima feedback, bagaimana melatih, bagaimana
memotivasi, bagaimana mengelola kinerja yang buruk .

Manajer yang berpengalaman mungkin membutuhkan

pelatihan penyegaran dan manajer senior
membutuhkan kemajuan keterampilan dalam seni
manajemen kinerja sehingga mereka dapat
memberikan nasihat yang bijaksana kepada orang lain
tentang cara menangani situasi yang lebih sulit.

Melatih manajer dapat menjadi pelengkap yang efektif

untuk pelatihan formal. Pembinaan semacam itu dapat
datang dari lebih banyak manajer senior atau pakar SDM
dalam manajemen kinerja atau dari mitra Bisnis SDM
sebagai bagian dari cara mereka bekerja pada
perusahaan.
THANKYO
U
ANY
QUESTION
S?