MANAJEME

N
OPERASION
AL RUMAH
MANAJEMEN KINERJA RUMAH SAKIT

SAKIT
MANAJEMEN KINERJA
 PENGERTIAN KINERJA

Gambaran mengenai tingkat

pencapaian pelaksanaan
suatu
dalam mewujudkan sasaran,
kegiatan/program/kebijakan
tujuan, misi dan visi organisasi
yang tertuang dalam perumusan
perencanaan strategis suatu
organisasi.
Manajemen kinerja sebagai
proses manajemen
• Preses manajemen kinerja menurut Wibowo (2007:19) mencakup
suatu proses pelaksanaan kinerja dan bagaimana kinerja dijalankan.
• Manajemen kinerja diawali dengan suatu perencanaan tujuan yang
diharapkan dan menyusun semua sumber daya dan kegiatan
yang diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut.
Manajemen kinerja
sebagai proses manajemen lanj.
• Manajemen kinerja mencakup perencanaan kinerja komunikasi kinerja
yang berkesinambungan dan evaluasi kinerja.
• Perencanaan kinerja merupakan suatu proses dimana atasan dan
bawahan bekerjasama merencanakan apa yang harus
dikerjakan, bagaimana harus diukur, mengenali dan
merencanakan mengatasi kendala dan pemahaman pekerjaan
secara bersama.
Manajemen kinerja
sebagai proses manajemen lanj.
• Perencanaan rencana kerja memerlukan monitoring dan
pengukuran/penilaian terhadap proses dan kemajuan yang
diperoleh untuk mencapai tujuan, maka diperlukan
komunikasi yang berkesinambungan.
• Komunikasi berkesinambungan merupakan penyebaran informasi
mengenai perkembangan kerja, hambatan, permasalahan dan
solusi yang akan diterapkan.
Model
dan siklus manajemen
kinerja
Model manajemen kinerja:
• Model Deming: model yang dimulai dengan menyusun rencana,
melakukan tindakan pelaksanaan, memonitor dan hasil
pelaksanaan serta mereview atas kemajuan yan dicapai.
• Evaluasi terhadap hasil dilakukan dengan cara penyesuaian kembali
antara rencana dan tujuan atau menyusun kembali rencana baru.
Model
dan siklus manajemen kinerja
lanj. Berikut adalah gambar keseluruhan proses manajemen kinerja
Deming (Armstrong, 2009; Wibowo, 2007):

Rencana

Review Tindakan

Monitor
Urutan manajemen kinerja
Proses manajemen kinerja dilihat sebagai suatu rangkaian aktivitas yang
dilakukan secara berurutan agar dapat mencapai hasil yang diharapkan.
Urutan manajemen kinerja oleh Armstrong dan Baron digambarkan sbb:
 Misi Organisasi dan Tujuan Strategis; merupakan titik awal proses manajemen kinerja.
Misi dan tujuan strategis dijadikan acuan bagi tingkatan manajemen di bawahnya.
Perumusan misi dan tujuan strategis organisasi ditujukan untuk memastikan bahwa setiap
kegiatan selanjutnya harus sejalan dengan tujuan tersebut dan diharapkan dapat
memberikan kontribusi pada prestasi.
Urutan manajemen kinerja lanj.

• Rencana dan Tujuan Bisnis dan Departemen; merupakan penjabaran dari misi organisasi
dan tujuan strategis. Pada kasus tertentu rencana dan tujuan bisnis ditetapkan
lebih dahualu, kemudian dijabarkan dan dibebankan pada departemen yang
mendukungnya. Sebaliknya, dapat juga terjadi bahwa kemampuan departemen menjadi
faktor pembatas dalam menentapkan rencana dan tujuan bisnis. Bila hal ini terjadi,
tujuan departemen ditentukan lebih dahulu.
• Kesepakatan Kinerja (Performance Contract/Kontrak Kinerja) dan Pengembangan;
merupakan kesepakatan yang dicapai antara individu dengan manajernya tentang
sasaran dan akuntabilitasnya, biasanya dicapai pada rapat formal. Proses kesepakatan
kinerja menjadi mudah jika kedua pihak menyiapkan pertemuan dengan mengkaji ulang
progres terhadap sasaran yang disetujui. Kontrak kinerja merupakan dasar
untuk mempertimbangkan rencana yang harus dibuat untuk memperbaiki kinerja.
Kontrak kinerja juga menjadi dasar dalam melakukan penilaian terhadap kinerja bawahan.
Urutan manajemen kinerja lanj.
• Rencana Kinerja dan Pengembangan; merupakan eksplorasi bersama tentang apa
yang perlu dilakukan dan diketahui individu untuk memperbaiki kinerja
dan mengembangkan ketrampilan dan kompetensinya dan bagaimana
manajer dapat memberikan dukungan dan bimbingan yang diperlukan.
• Tindakan Kerja dan Pengembangan; manajemen kinerja membantu orang untuk
siap bertindak sehingga mereka dapat mencapai hasil seperti yang diharapkan.
• Monitoring dan Umpan Balik berkelanjutan; konsep terpenting dan sering
berulang adalah proses mengelola dan mengembangkan standar kinerja.
Dalama hal ini dibutuhkan sikap keterbukaan, kejujuran, bersifat positif dan
terjadinya komunikasi dua arah antara supervisor dan pekerja sepanjang
tahun.
Urutan manajemen kinerja lanj.
• Review Formal dan Umpan Balik; dalam melakukan review, pimpinan memberi
kesempatan kepada bawahan untuk memberi komentar tentang kepemimpinan. Review
mencakup tentang: pencapaian sasaran, tingkat kompetensi yang dicapai, kontribusi
terhadap nilai-nilai utama, pencapaian pelaksanaan rencana, pengembangan pribadi,
pertimbangan tentang masa depan, perasaan dan aspirasi tentang pekerjaan, dan
komentar terhadap dukungan manajer. Hasil review menjadi umpan balik bagi kontrak
kinerja.
• Penilaian Kinerja Menyeluruh; penilaian dilakukan dengan melihat hasil atau prestasi
kerja. Tingkatan penilaian dapat bervariasi tergantung pada jenis organisasi dan
pekerjaan yang dilakukan.
Aktivitas manajeman kinerja
• Terdapat suatu indikator kinerja (key performance indicator) yang
terukur secara kuantitatif, serta jelas batas waktu untuk mencapainya.
• Semua ukuran kinerja tersebut biasanya dituangkan ke dalam suatu
bentuk kesepakatan antara atasan dan bawahan yang sering disebut
sebagai kontrak kinerja (performance contract).
Aktivitas manajeman kinerja
• Terdapat suatu proses siklus manajemen kinerja yang baku
dan dipatuhi untuk dikerjakan bersama.
• Adanya suatu sistem reward dan punishment yang bersifat konstruktif
dan konsisten dijalankan.
• Terdapat suatu mekanisme performance appraisal atau
penilaian kinerja yang relatif obyektif, yaitu dengan melibatkan
berbagai pihak.
Aktivitas manajeman kinerja
• Terdapat suatu gaya kepemimpinan (leadership style) yang
mengarah kepada pembentukan organisasi berkinerja
tinggi.
• Menerapkan konsep manajemen SDM berbasis kompetensi.
 PENGUKURAN KINERJA
deskripsi :

 Pengukuran kinerja adalah proses

sistematis dan berkesinambungan
menilai keberhasilan/kegagalan
untuk pelaksanaan
kegiatan sesuai dengan program, kebijakan,
untuk mencapai sasaran dan tujuan yang
telah ditetapkan dalam mewujudkan visi
dan misi organisasi
 PENGUKURAN KINERJA RS
• suatu alat menejemen yang digunakan untuk meningkatkan kualitas
pengambilan keputusan dan akuntabilitas, untuk menilai pencapaian
dan tujuan organisasi
• Elemen kunci pengukuran kinerja :
1. Perencanaan dan penetapan tujuan
2. pengembangan ukuran yang relevan
3. Pelaporan formal atas hasil
4. Penggunaan informasi
 MANFAAT PENGUKURAN
1. KINERJA
Menyamakan persepsiRS
akan ukuran yang digunakan untuk mencapai
kinerja
2. Memastikan tercapainya rencana kinerja yang telah disepakati
3. memonitor dan mengevaluasi pelaksanaan kinerja dan membandingkan
dengan rencana kerja untuk tindakan perbaikan
4. Alat komunikasi antar pimpinan dan bawahan untuk perbaikan kinerja
5. mengidentifikasi kepuasan pelanggan
 Tingkatan organisasi dalam pengukuran kinerja

• Pimpinan tingkat atas

• Pimpinan Tingkat menengah
• Pimpinan Tingkat bawah
• Pelaksana 
PROFESIONAL
 FUNGSI INDIKATOR KINERJA
1. Memperjelas tentang apa?, berapa? kapan suatu kegiatan
dilaksanakan
2. Menciptakan konsensus
3. Membangun dasar bagi pengukuran analisa
4. Relevan ( indikator kinerja menangani aspek-aspek
objektif)
5. Dapat dicapai
Macam-macam Indikator
Kinerja
1. Indikator Input: dana, sdm, informasi, kebijakan dll
2. Indikator Proses:
3. Indikator Output: fisik, non fisik
4. Indikator hasil: berfungsinya output kegiatan jangka
menengah
5. Indikator Manfaat: sesuatu yg terkait dg tujuan akhir dari
pelaksanaan kegiatan
6. Indikator dampak: pengaruh baik positif maupun negatif
pada setiap tingkatan indikator berdasarkan asumsi yg
telah diitetapkan.
 Langkah menyusun indikator
1. Susun dan tetapkan rencana strategis
2. Identifikasi data , informasi yang akurat, relevan, lengkap untuk dapat
dijadikan indikator kinerja
3. Pilih dan tetapkan indikator yang paling relevan dan berpengaruh
besar terhadap keberhasilan pelaksanaan kegiatan.
INDIKATOR KEBERHASILAN R.S

SECARA UMUM
1. MENINGKATNYA EFISIENSI BIAYA
2. MENINGKATNYA KEPUASAN PASIEN &
MENINGKATNYA KESEJAHTERAAN SDM RS
3. MENINGKATNYA KUALITAS OUTPUT
PELAYANAN
4. MENINGKATNYA SKILL DAN KNOWLEGDE SDM
RS
KERANGKA SISTEM MANAJEMEN KINERJA

• Kerangka manajemen kinerja yang umum dipergunakan:

- BSC
- PRISM
- 6 SIGMA
- MBNQA
- SMART
- PMQ
- PWCM
- QPMM

PENERBIT ERLANGGA
29
Where it started…..

Introduced in 1992, by Robert Kaplan and David Norton, the

balance Scorecard is the most commonly used framework for
ensuring that agencies execute their strategies. Today about
70% of the fortune 1000 Companies utilize the balance
scorecard to help manage performance

Robert Kaplan and David Norton first publicized

the balanced scorecard in a series of journal articles
and published this concept in their book, The
Balanced Scorecard.

31
PENGERTIAN BSC
Suatu alat manajemen kinerja (performance
management tool) yang dapat membantu
organisasi untuk menterjemahkan visi dan
strategi ke dalam aksi dengan memanfaatkan
sekumpulan indikator finansial dan non-
finansial yang kesemuanya terjalin dalam suatu
hubungan sebab akibat.

BSC translates an organizationalmission and

strategy into comprehensive set of performance
measures that provides the frame work for strategic
measurement and Management system
32
 BALANCED SCORECARD : DEFINITION
Balanced Scorecard is a framework that enables
organization execute its strategy better by translating its
vision, mission and strategy into a set of measurable
actions.

Utilizing a “dashboard” that visualizes financial and non-

financial measures in a cause-and-effect setting, the
management of organization uses the Balanced Scorecard
to manage business strategy and to manage the
corresponding strategic performance.

Balanced Scorecard is also used to communicate the

strategy implementation to the stakeholders,
encompassing the Management, employees, government
and the community.
Balanced Scorecard (BSc)
• Pengertian:
• merupakan alat pengukuran kinerja yang menekankan
pada keseimbangan antara ukuran-ukuran strategis yang
berlainan satu dengan yang lain, dalam usaha untuk
mencapai keselarasan tujuan sehingga mendorong
karyawan bertindak demi kepentingan terbaik
perusahaan.

34
 TANTANGAN IMPLEMENTASI STRATEGI
Hambatan Visi Manfaat-manfaat Visi

Hanya 5% dari Lapangan Komunikasi Strategi yang

Kerja Memahami Strategi Meningkat

HAMBATAN-HAMBATAN TERHADAP PELAKSANAAN STRATEGI

Hambatan Manusia Manfaat-manfaat Manusia

Hanya 25% dari para Manajer

Mempunyai Insentif-insentif Menghargai Kinerja Terkait
Hanya 10% dari terkait dengan Strategi dengan Strategi
Organisasi yang
Melaksanakan Hambatan Manajemen Management Solutions
Strateginya
85% dari Eksekutif
Mempelajari Kurang dari 1 Sistem untuk Review
Jam per Bulan untuk Manajemen
Mendiskusikan Strategi

Hambatan Sumber Daya Solusi Anggaran

60% dari Organisasi Tidak

Mengkaitkan Strategi Mengkaitkan antara
dengan Anggarannya Anggaran dan Sttrategi
35
Business Intelligence (BI)/Analytics and Balanced Scorecard

Balanced Scorecard is to be
The Balanced
positioned as top-level business
intelligence linking operational Scorecard
achievements to vision, strategy and framework
financial & non-financial measure
combination

“Business intelligence uses

knowledge management, data
warehouse[ing], data mining and
business analysis to identify, track and
improve key processes and data, as
well as identify and monitor trends in
corporate, competitor and market
performance.” Source:
www.bettermanagement.com

Informed Risk Decisions

Balanced Scorecard (BSc)
• Setiap ukuran dalam BSc harus mengarah pada aspek
strategi perusahaan.
• Manajemen hrs memilih sejml pengukuran, yang:
• secara akurat merefleksikan faktor-faktor penting yang
menentukan kesuksesan strategi perush.
• menunjukkan hubungan antar ukuran dlm bentuk sebab-
akibat, ini dpt mengindikasikan bgmn ukuran non-finansial
mempengaruhi hsl finansial jk panjang
• Memberikan pandangan luas dari kondisi persh saat
ini.

37
Balanced Scorecard
• Balance between

• Financial measures of performance

• Long-range competitive abilities

 BALANCED SCORECARD
• Adalah alat manajemen kontemporer yang digunakan
untuk mendongkrak kinerja organisasi melalui
perspektif:
• Keuangan
• Pelanggan
• proses bisnis internal serta
• pemberdayaan dan pertumbuhan karyawan
Balanced Scorecard
• Empat Perspektif:
• Financial Perspective: bagaimana pandangan
perusahaan thd para pemegang saham.
• Internal Business perspective: pandangan perusahaan
mengenai keunggulan internalnya
• Customer Perspective: bagaimana pandangan
konsumen terhadap perusahaan?
• Innovation and Learning Perspective: pandangan
perusahaan mengenai bagaimana belajar
dan berinovasi unt menciptakan masa depan.

40
Perspektif Customer
• Untuk mewujudkan ‘customer yang puas’ harus
bisa menjawab pertanyaan berikut:
• A. Kebutuhan customer apa yang kita penuhi?
• B. Siapakan customer kita?
• C. Dalam bisnis apa kita memuasi kebutuhan
customer?
(Jawaban pertanyaan tsb menghasilkan rumusan
MISI organaisasi)

41
Perspektif Proses Bisnis Intern
• “Apa yang terbaik kita lakukan untuk memuasi kebutuhan customer
kita?”
• 3 macam proses bisnis intern:
• Proses inovasi
• Proses operasi
• Proses layanan pasca penjualan

42
Perspektif
Inovasi dan Pembelajaran
• Personel yang produktif dan berkomitmen.
• Produktivitas personel, ditentukan oleh:
• Kompetensi personel, &
• Ketersediaan prasarana yg diperlukan untuk menjalan proses bisnis intern.
• Komitmen personel ditentukan oleh:
• Kualitas lingkungan kerja yang dibangun dalam organisasi.

43
Ukuran Balanced Scorecard
1. Harus menunjukkan strategi organisasi
2. Dihubungkan dari atas ke bawah dan dikaitkan dengan
target tertentu di seluruh bagian organisasi
3. Menekankan ide hubungan sebab-akibat antar ukuran.
• Penting dipahami bahwa BSc bukanlah hanya daftar
ukuran, tetapi tiap2 ukuran harus dikaitkan secara
eksplisit dalam hubungan sebab-akibat, sbg alat untuk
menterjemahkan strategi menjadi aksi.

44
Mekanisme Penyusunan Indikator kinerja dengan
Balanced Scored Card
Dimensi
Keuangan

Dimensi Visi dan Dimensi

Learning Strategi Customer
& Growth

Dimensi
Proses Bisnis
Intern
 Ukuran Kinerja Balanced Score Card

Keuangan
‘penigkatan pendapatan Apa tujuan kinerja
peningkatan kesejahteraan keungan kita?
penurunan biaya

pelanggan yg
Pelanggan bagaimana yg
‘peningkatan kepuasan pelanggan dapat Visi dan
Peningkatan kepercayaan pelanggan’ meningkatkan
kinerja keuangan
Strategi
?

Proses Pelayanan Intern Proses apa yg dapat

‘Upaya peningkatan mutu: meningkatkan mutu ?
GKM
Akreditasi

Proses pembelajaran
Pembelajaran & Pertumbuhan yg bagaimana yg
training karyawan dapat meningkatkan
pendidikan karyawan proses pelayanan ?
Balance Scorecard Sebagai
Indikator Keberhasilan RS

1. Keuangan (Financial 1. MENINGKATNYA EFISIENSI

Perspective) BIAYA
2. MENINGKATNYA KEPUASAN
2. Customer (Customer PASIEN & MENINGKATNYA
Perspective) KESEJAHTERAAN SDM RS
3. Proses Bisnis Intern 3. MENINGKATNYA KUALITAS
(Internal Business Proses PELAYANAN
Perspective) 4. MENINGKATNYA SKILL DAN
KNOWLEGDE SDM RS k
4. Pembelajaran &
Pertumbuhan (Learning &
Growth Perspective)
MANFAAT BSC
Menjaga Keseimbangan :
1. Finansial  keseimbangan antara profit dan pencapaian
<---> dengan faktor-faktor lain
2. Kinerja lampau, kini, masa depan
Lampau : Laporan Kwartal  indikator untuk menilai
kinerja lampau.
Kinerja lampau tidak bisa dijadikan patokan tunggal
untuk menentukan strategi masa yang akan
datang.
3. Internal dan eksternal  hubungan sebab akibat

Input Output
4. Leading (cause/driver) <---> Lagging (effec/outcome)
48
What is a Balanced Score Card?

1) A measurement system
2) A strategic management system
3) A communication tool
 Mission
Why We
Exist
Values
What’s
Important to Us
Vision
What We
Want to Be
Strategy
Our Game
Plan

Strategy
Map
Translate the
Strategy
Balanced Scorecard
Measure and Focus

Targets and Initiatives

Satisfied Delighted What We Need to Do
Eficient Objectives
Personal & Effective Motivated & Prepared
Shareholders Customers
What IProcess
Need to Do Workers
51
 Balanced Score Card :
4 Perspektif
Perspektif
Keuangan

Perspektif Perspektif Proses

Pelanggan Bisnis Internal

Perspektif Pertumbuhan
dan Pembelajaran

52
 What is meant by “Balanced”
The task of developing a comprehensive strategy demands systematic consideration and integration of
various perspectives. We have to balance between financial and non-financial considerations and apply a
measure combination. The basic framework as conceived by Kaplan and Norton, 1996 is presented below.
The actual contents of each perspective are tailored to the specific organizational/unit
realities, needs and challenges.
For making the strategy explicit we use the Strategy Map/s
Financial
Perspective
• Objectives
• Key
Performance
Indicators
• Targets
Customer • Initiatives Internal Process
Perspective Perspective
• Objectives Strategy • Objectives
• Key • Key Performance
Performance Indicators
Indicators • Targets
• Targets • Initiatives
• Initiatives Learning & Growth
Perspective
• Objectives
• Key Performance
Indicators
Kaplan and Norton, 1996 • Targets
Balanced Scorecard Measurements

Public Kontribusi lembaga bagi

Perspective
pemenuhan kebutuhan publik

Financial Bagaimana anggaran harus

Perspective
dikelola secara efisien dan
optimal
Internal Process Proses kerja kunci yang harus
Perspective
dilakukan untuk meningkatkan
kontribusi lembaga
Learning Bagaimana mutu SDM,
Perspective
kepemimpinan dan organisasi
dikelola
Learning & Growth
How will we enhance our ability to change and
improve?

Objectives Measures Targets Initiatives

1)

2)

3)

4)

55
Core Process
What key processes must we perfect?

Objectives Measures Targets Initiatives

1)

2)

3)

4)

56
Customers
How should we appear to our customers?

Objectives Measures Targets Initiatives

1)

2)

3)

4)

57
Financial
How should we appear to our senior leaders & board?

Objectives Measures Targets Initiatives

1)

2)

3)

4)

58
 Private-Sector Organisations
The Strategy
RS : Financial Perpective
PROFIT??
Non profit ?? “Utk memuaskan pemegang
saham, tujuan keu apa yang
Hybrid?? harus kita capai)?”
Customer Perpective
“Utk mencapai visi,
kebutuhan pelanggan apa
yg hrs kita layani?”
Internal Perpective
“Utk memuaskan pelanggan,
dan donor, proses internal
apa yang harus kita
unggulkan?”
Learning and Growth
Perspective
“Utk mencapai visi,
bagaimana seharusnya orgns
belajar dan berinovasi?”
Public-Sector and Nonprofit Organisations
The Mission
Fiduciary Perpective Customer Perpective
“Kalau kita berhasil, “Utk mencapai visi kita,
bagaimana dampaknya bagaimana kita harus
dimata penyandang memposisikan diri kita
anggaran?” dihadapan pelanggan
kita”
Internal Perpective
“Utk memuaskan
pelanggan, dan misi kita,
maka kunggulan proses
bisnis semacam apa yang
kita mesti bangun”
Learning and Growth
Perspective
“Utk mencapai visi kita,
bagaimana karyawan kita
mesti belajar,
berkomunikasi dan bekerja
bersama?” 59
STRUKTUR BSC BERORIENTASI PADA PROFIT
DAN NON PROFIT

PROFIT NON PROFIT

FINANCIAL CUSTOMERS
RESULTS

FINANCIAL
CUSTOMERS RESULTS

BUSINESS BUSINESS
PROCESS PROCESS

LEARNING & LEARNING &

GROWTH GROWTH

60
 STRATEGY MAP

Perspective
Financial

Customer
Perspective

Internal
Perspective

Innovation and
Learning Perspective
61
 Sasaran Strategis

⯃ Sasaran-sasaran yang bersifat penting, strategis,

dan memperoleh prioritas yang tinggi dari
jajaran manajemen.

⯃ Sasaran ini jika dicapai, akan membantu

mewujudkan visi dan misi organisasi.

⯃ Secara keseluruhan, sasaran strategis

dalam satu Strategy Map umumnya berJumlah
15 - 25.
 Balanced Scorecard Map - Rumah Sakit

-Menurunkan angka Meningkatkan Profit

Kematian : Ibu (MDG)
-Dokter Loyal Sebesar…%/tahun
-Asuransi/Suplier :
Percaya
Financial
Public ( Pelanggan / masyarakat )

Membentuk Program Membentuk Fasilitas

ANC yang terintegrasi dan Menciptakan Sistem
Kamar Bersalin dan
ditangani oleh dokter Pemantauan Kehamilan Kamar Operasi yang
yang profesional Resiko Tinggi lengkap dan aman

Business Process

Mengembangkan SDM Membentuk budaya

yang Kompeten Keselamatan Pasien

Learning & Growth

 Strategy and Balanced Scorecard

Mission –
Why We
Exist Strategic
Outcomes
Satisfied
Vision – Public
What We Balanced
Strategy : Delighted
Want to Be Scorecard: Map
Our Game Plan and KPI Stakeholders
Excellent
Processes
Values –
What’s Motivated
Important Workforce
to Us
 Key Performance Indicators (KPI)

KPI = Ukuran atau

Vision Indikator yang akan
Mission Strategy memberikan informasi
and Values sejauh mana kita telah
berhasil mewujudkan
sasaran strategis yang
telah kita tetapkan
Strategic Objectives

Key Performance
Finance Indicators
Customer Key Performance
Internal Business Indicators
Process
Key Performance
Learning Indicators
FORMULASI KPI

⯃ Ukuran keberhasilan harus menunjukkan indikator

kinerja yang jelas, spesifik dan terukur (measurable)
⯃ Ukuran keberhasilan harus dinyatakan secara
eksplisit dan rinci sehingga menjadi jelas apa yang diukur
⯃ Biaya untuk mengidentifikasi dan memonitor Ukuran
Keberhasilan sebaiknya tidak melebihi nilai yang akan
diketahui dari pengukuran tersebut. Hindari pengukuran
yang berlebihan yang tidak banyak memberi nilai
tambah.
 Contoh Sasaran Strategis dan Key Performance Indicators
Departemen Sumber Daya Manusia

PERPEKTIF SASARAN STRATEGIS KEY PERFORMANCE INDCATORS

Pelanggan Meningkatkan Produktivitas  Revenue per Karyawan
Karyawan  Laba Operasional per Karyawan
⚫ Indeks Kepuasan Karyawan
⚫ % Absensi Karyawan
Keuangan Mengoptimalkan Penggunaan ⚫ Biaya Operasional Departemen
Anggaran
Proses Bisnis Mengembangkan Kompetensi ⚫ Rata-rata Kesenjangan Kompetensi
Internal Karyawan ⚫ Jumlah Hari Pelatihan per Karyawan
Mengembangkan Efektifitas ⚫ % Penyelesaian Program Pengembangan SDM
Organisasi
Mengisi Posisi yang Vacant ⚫ % Karyawan Baru yang Melewati Masa
dengan Kompetensi yang Tepat Percobaan
⚫ % Rekrutmen dibanding Rencana
Mengembangkan Hubungan ⚫ Jumlah keluhan
Industrial yang Baik
Meningkatkan Pemanfaatan ⚫ Frekuensi Pemakaian oleh Pihak Eksternal
Sarana Pusat Pelatihan dan
Pengembangan
Pembelajaran dan Meningkatkan Kompetensi ⚫ Rata-rata Kesenjangan Kompetensi Divisi SDM
Pertumbuhan Personel SDM ⚫ Jumlah Hari Pelatihan per Karyawan Divisi SDM
Meningkatkan Sistem SDM ⚫ % Penerapan Sistem HRIS dibanding Rencana
dengan Penerapan HRIS 68
Contoh
Aplikasi
di RS
Bagaimana BSC dapat berjalan di RS?????

MisI
Kenapa ada kita?
Nilai
Apa yang penting unt kita?
Visi
Saya INGIN menjadi APA??

Strategi- Misi kecil

Jalan APA mencapai Visi kita ?
PETA JALAN STRATEGIS
Translate the Strategy
PRIORITAS TERPILIH DAN UKURANNYA
Measure and Focus
SASARAN DAN GAGASAN CARA
What We Need to Do

JABARAN TUJUAN TARGET UNIT KERJA

What Our Teams and Departments Must Do
KARYAWAN
What “I” Need to Do

OUTCOME STRATEGSI

DOKTER
PROSES PENDORONG
KEUANGAN KARYAWAN
EFEKTIF PERTUMBUHAN
SEHAT PASIEN
CEPAT JK PANJANG
SENANG

Adapted from Strategy Maps, Kaplan and Norton, HBS Press 2004 70
 NICU Scorecard Key Processes
Aim: Culture of Safety: Safe/Timely/Effective/Efficient/Equitable/Patient and Family
Centered
Measure: 1. Establish Quality & Safety 1. Established January 2007; meeting
Council w/regular meetings weekly
2. Culture of Safety Survey – 2. In process
share 3. Monthly reviews; forwarding
results and develop action issues and concerns to appropriate
plan persons or groups to follow-up
3. Review UOR’s monthly; follow- 4. Create a template for feedback to
up with actions those who submit
Learning and Growth 4. Review
5. Reviewing “Suggestion
JCAHO Box”
preparedness suggestions/concerns
Aim: Implement/Continue Best concernsEmergency
6. Review . Preparedness 5. Establish report for JCAHO
Practices plans readiness
6. Review/revise and update
Measure: current
1. Establish Kangaroo Mother Care Action See #4,5,6 plan
Program plan: Customer Satisfaction
2. Transition Feeding Protocol Aim: Patient/Employee/Physician
3. O2 Sat monitoring feedback to
Satisfaction: Likelihood of
staff
Recommending Providence to Others;
4. Staffing
Measure: HYB.com for NICU specific results
 Nurses from System partner in Kenexa Employee Opinion Survey
Oregon Would you recommend this hospital to other parents - % answering "Yes"

 Tracking Chg RN w/o

assignment 100

90
97
98 98
99
98 98 98 98 97 97
95
96 94

 Tracking surgery days/off unit

94 93

80

procedures 70

 Nurse
5. Extern/Intern
Participation in LIC /Fellowship 60

Programs
50
Qtr 1 '03 Qtr 2 '03 Qtr 3 '03 Qtr 4 '03 Qtr 1 '04 Qtr 2 '04 Qtr 3 '04 Qtr 4 '04 Qtr 1 '05 Qtr 2 '05 Qtr 3 '05 Qtr 4 '05 Qtr 1 '06 Qtr 2 '06 July '06

6. Developed Foundation /Funding

for
staff to attend Action plan: Improve scores/ develop follow-up D/C phone
calls
Action plan: Education/conferences
Financial Performance
Aim: Acheivement of NICU Net Operating Income as budgeted for 2007 —roll up to PAMC
Measure: 1. Patient days/volumes 4. Labor costs
2. Revenue 5. Transfers
3. Costs/stat (UOS) 6. LOS
Action plan: 1. Review of Financial performance monthly with NICU Finance Management
meeting (4th Wed) . Includes supervisors, lead RT, educator, and ACNE for the
Children’s Hospital.
2. Inventory and accounting review (supervisors/manager) 71
3. Labor cost /productivity review bi-weekly with ACNE (Monthly with
Keuntunga
n • Perbaikan kinerja ( Uang, Mutu dan Pelayanan

• TAPI, tergantung SIKAP RS yang menjalankannya ( Pintu

terbuka dan tetap berinteraksi )

• Pada awalnya : keuntungannya terutama NON UANG :

perbaikan komunikasi, fokus kerja dan lebih paham
strategi.

• Sukses pelaksanaan tergantung usaha keras dan cara

pendekatan yang tepat

72
Pemaknaan BSC secara
Maksimal
BSC kalau dikerjakan dengan benar
Terbukti meningkatkan
Kinerja > 50%
Pelaksanaan yang sukses:
• Dukungan Direksi
 Bersama mengembangkan peta strategis dengan hubungan sebab
–akibat yang logis
 Pengukuran dengan satuan yang jelas, mudah
 Ikatan langsung pada kegiatan yang menghasilkan
• Setia - komitmen
• MAU DAN SIAP BERUBAH

73
Kesiapa
n Kesiapan??
Hilangkan Hambatan
• Kita punya strategi???
• Direktur benar memimpin dgn BSC?
• Kita mengerti atau tidak ??
Ukur faktor penentu keberhasilan
• Ada kemungkinan perbaikan?
– Strategis kita dimengerti???
– Ukuran kita dipakai dengan benar
– Kita sibuk2 sehari hari
berhubungankah dengan strategi?
Yang mana?
• Apakah kita punya dasar / fondasi yang
kuat?
74
Mulai Balance Score card dengan pemikiran
Strategis Pernyataan Pengabdian pada Pelanggan
RS X akan memenuhi kebutuhan “UNIK” masyarakat disekitarnya dengan mempermudah
AKSES agar masyarakat mudah mencapai pelayanan RS X, dan melakukan aktivitas
tambahan agar mendekati HARAPAN Pelanggan

Tema Strategis RS X – 5 Tahun ke depan

1. Perbaikan proses : percepat proses apapun, mudahkan akses /Do more with less
2. Fokus pada pelayanan kepada pelanggan ( individu dan korporasi / penjamin )
3. Fokus pada kebutuhan UNIK masyarakat
4. Jamin kepastian mutu dan keselamatan pasien
5. Bangun dan kembangkan bentuk hubungan RS dengan dokter yang selaras dan sejalan
6. Tumbuhkan budaya dan sikap Enterpreneurship/ kewirausahaan

75
 Kasus : Membangun Balanced Scorecard

1. Pengembangan Strategis 2. Peta Strategi

Pemilik / Pimpinan menetapkan Bentuk team BSC

Pilihan Strategis Buat keterkaitan sebab akibat dari Sasaran
Tentukan Urutan sesuai prioritas Mission, Vision, and Pastikan pemilik masalah dan sasaran
Urutan strategis Va l u e P o s i t i o n dalam list yang akan diprogramkan

5. Pemantauan
berkesinambungan 3. Ukuran

Pertemuan / Rapat versi “baru” Kejelasan ukuran :

Komunikasi intens -Dapat dipertanggungjawabkan
Praktekan intra dan antar 4. Apa yg mau dikerjakan -Target
Departemen -Satuan hitung
Definisikan pekerjaan
Tentukan Prioritas
Finalisasi Kartu BSC
76
 Contoh2 Sasaran Strategis dalam
• Peta waktu tagihan piutang
Turunkan • Pembelian alat unt keselamatan
• Pemantauan biaya
• Turunkan turnover karyawan • Mulai Program Unit Hemodialisa
• Kurangi penggunaan “Broker” • Tingkatkan kepuasan pelanggan
• Kebersihan gedung
• Renovasi lantai 2 • Renovasi ruang bedah
• Turunkan waktu tunggu pasien IGD • Peremajaan alat Kamar bersalin
• Alat Radiologi perlu diganti
• Turunkan Biaya • Kembangkan kerja sama dengan
• Perhatikan keselamatan pasien Universitas lainnya
• Perbaiki nama baik RS

77
Membuat Peta Strategis

Proses menghubungkan Sasaran = sebab akibat

Gunakan cara :
• Siapkan papan untuk menempatkan
• Tulis sasaran strategis dalam kertas
tempel ( bisa pindah – pindah )
• Anggota Team menempatkan Sasaran
tersebut dan argumen satu sama lain tentang
mana yang sebab dan mana yang akibat.
• Lalau sasaran dikelompokan/ dipersatukan
bila bermakna sama
• Turunkan jumlahnya hinggal maksimal 12-
16 sasaran strategis saja.
• Setiap sasaran ditetapkan : siapa yang
berkait langsung sebagai pihak yang
akuntabel

78
Strategic Vision
Vision

Financially, how do we support the

Financial Viability
hospital’s continued viability and
investment in the future (ability to
Growth Effectiveness meet the vision)?

As customers of the hospital’s

Customer services, what are our
Patients Physicians Community expectations?

Internal
Customer Process and Market
Service Productivity Strategies What processes must we excel
at to meet customer needs?

Service Physician Quality and Community

Strategies Collaboration Safety Focus

Enabling Investment
(Employees) What type of culture, skills,
training, and technology are
People Culture Infrastructure required to support our
processes?

21
79
Contoh
Hospita
l
Balance
d Score
Card-
Penetuan Prioritas
• Prioritas penting untung validasi, komunikasi dan fokus.
• Prosesnya
• 4 perspektif dibagi 100 point.
• 100 point dibagi seusai item per sasaran.
• Nilai point ditentukan dengan voting sederhana dalam team

Keuangan 15%
Peningkatan Pendapatan 50%
Perbaikan Struktur Biaya 50%
Pelanggan 20%
Permudah akses dan pelayanan pasien 50%
Menjadi aset bagi masyarakat 30%
Proses Internal 35%
Perbaikan proses dan efisiensi 22%
Mencocokan layanan dengan kebutuhan masyarak 20%
Pertumbuhan / Karyawan dan Aset 30%
Bentuk Budaya Kewirausahaan 50%
Rekrut dan pertahankan dosen dan karyawan "top" 30%

81
Ukura
n • Setiap sasaran diusulkan minimal 2 ukuran oleh anggota team
• Panitya Pengarah akan memutuskan yang paling sesuai.

Aturan Umum yang berlaku :

1. Gunakan ukuran yang sudah ada atau buatlah yang sesuai dengan ketersediaan data
2. Ukuran harus seimbang antara lead dan lag – ukuran antara dan outcome
Contoh : Sosialisasi : Lead : % kehadiran training; lag : % penurunan kejadian akibat lalai
3. Ukuran diputusan 1- 2 per sasaran strategis, kec panitya menyatakan perlu lebih
4. Ukuran wajib terdefinisikan dengan jelas dan terdokumentasi – ada form pemantauan
5. Setiap pengukuran atas sasaran harus ditetukan siapa pemilik tanggung jawabnya
sebagai pihak yang paling terkait
dengan upaya aktvitasnya

82
 SASARAN STRATEGIS
1. Perspektif Keuangan
Meningkatnya Pendapatan
penjualan
Meningkatnya Efisiensi Biaya
HASIL PEMACU TARGET Langkah strategis
( Parameter ) KINERJA ( Indikator ) Tahun 2013 - 2015
% net Profit 1-5% rata- rata setahun Program Penetrasi Pasar dan
Peningkatan pendapatan (setelah depresiasi ) Pengembangan Produk
% Kenaikan pendapatan minimal 7% pertahun Program Peningkatan Mutu
bersih Pelayanan Klinis
% kenaikan kinerja Layanan minimal 10 %/ tahun Program Peningkatan Mutu
untuk Tindakan dan kaitannya Pelayanan Klinis
Pengendalian biaya % Kenaikan biaya opera- Kenaikan maksimum
operasional sional 12% pertahun Program Peningkatan Mutu
( Fixed Cost ) ( sesuai inflasi ) Pelayanan Administrasi - Umum
Pengendalian kerusakan % pelaksanaan program Program Pemeliharaan Program Peningkatan
aset kegiatan pemeliharaan 80% terencana sesuai Kehandalan Manajemen
jadwal
2. Perspektif Pelanggan

Meningkatnya kedisplinan dokter Dokter praktek On site tepat Prosentase ketepatan Maksimal 10% tanpa Program Peningkatan Mutu

praktek pada jadwal praktek menepati jadwal polklinik alasan yang jelas Pelayanan Klinis

Meningkatnya kepercayaan -Dr spesialis bertambah Jml dokter baru minimal 10 dr/tahun Program Peningkatan Mutu

para dokter kepada RS Produktivitas per dokter menunjukkan peningkatan Pelayanan Klinis
( terutama Purnawaktu ) mencapai optimal

Program Penetrasi Pasar dan

-Optimalisasi utilisasi Jml jam praktek 80% poliklinik
Pengembangan Produk
poliklinik dan Ranap Jml hari rawat Kenaikan 10%/tahun

( di luar ICU )

Meningkatnya kepercayaan Pasien umum bertambah Jml pasien baru 1000 pasien/tahun

pelanggan / pasien Program Penetrasi Pasar dan

Jml perusahaan baru 15 perusahaan /tahun Pengembangan Produk

Perusahaan pelanggan ber-

tambah

Perusahaan aktif merujuk % perusahaan aktif minimum 75% aktif

Meningkatnya kepuasan Hasil angket kepuasan %Data menunjukkan 80% puas , dalam Program Peningkatan

pasien kepuasan 3 thn mendatang Kehandalan Manajemen

Selanjutnya……
…..
• Gunakan Score cards – Tetap ikuti perkembangan
• Agenda Rapat manajemen : Berpegang Scorecard/
relaisasinya
• Biacara pada semua
• Jabarkan ke Score Card level Unit – minimal 5

DST, DSt, masih panjang ……..

Perlu pelatihan khusus

85
STUDI KASUS RS
“X”

86
Kondisi: RS
X
• Lokasi di Pedesaan – RS Pemerintah
• Masyarakat miskin mayoritas
• Tidak ada RS lain radius 50 km
• Terdapat RS besar di Propinsi lain ( agak jauh )
• Proses sangat tidak efisien, waktu tunggu rawat unt operasi 10 hari,
pengambilan obat 2 jam
• Staf dokter dan perawat banyak keluar – masuk , diambil RS swasta
• Dr pemilik kilinik sekitar berintegrasi dalam RS ini
• Bangunan dan alat telah mencapai masa ekonomis – perlu renovasi
• Tidak ada kejelasan fokus dari sasaran manajemen

87
Thanks !

88