LATAR BELAKANG

• Sejarah berkembang dari aspek ketenteraan

• Asal usul “strategi”: “strategos” = ketua tentera • Pada mulanya tertumpu kepada sektor swasta

• Diperluaskan kepada sektor awam

PENGENALAN KEPADA STRATEGIK

PENGURUSAN

• Mentakrifkan “Pengurusan Strategik” • Pengurusan Strategik ialah SENI dan SAINS

• “STRATEGI” + “PENGURUSAN” • “strategi” + “mengurus

Strategi Perniagaan lwn. Strategi Ketenteraan

• Kedua-dua strategi akan sentiasa cuba menggunakan kekuatan organisasi untuk diambil

kelebihan atau memanfaatkan peluang, mengeksploitasi

kelemahan pesaing, dan mengatasi atau mengelakkan ancaman

• Strategi ketenteraan menganggap konflik • Strategi perniagaan menganggap persaingan

• Walau bagaimanapun, tujuan utama kedua-dua strategi adalah untuk mendapatkan daya saing

Kelebihan

ASAS PENGURUSAN STRATEGIK

• Konteks • Organisasi

• Elemen • Hala Tuju Organisasi

• Proses

ASAS PENGURUSAN STRATEGIK

(samb.) • Strategi: • Pelan komprehensif yang menyatakan bagaimana sebuah syarikat akan
mencapai misi dan

objektif (Wheelen et al., 2018) • Skala besar, rancangan berorientasikan masa depan untuk
berinteraksi dengan pihak yang berdaya saing.

persekitaran untuk mencapai objektif syarikat (Pearce & Robinson, 2015) • Cara objektif jangka
panjang akan dicapai (David & David, 2017) • Satu set komitmen dan tindakan yang bersepadu
dan diselaraskan yang direka untuk

mengeksploitasi kecekapan teras dan memperoleh kelebihan daya saing (Hitt et al., 2017) •
Tindakan terarah matlamat yang ingin diambil oleh firma dalam usahanya untuk memperoleh
dan mengekalkan

kelebihan daya saing (Rothaermel, 2013)

MENENTUKAN PENGURUSAN STRATEGIK

• "...formula luas untuk bagaimana perniagaan akan bersaing, apakah matlamatnya,

dan apakah dasar yang diperlukan untuk melaksanakan matlamat tersebut" dan "...gabungan

matlamat (matlamat) yang diperjuangkan oleh firma dan cara (dasar) yang digunakannya

berusaha untuk ke sana." Beliau menyambung bahawa: "Intipati merumuskan daya saing

strategi mengaitkan syarikat dengan persekitarannya."

(Porter, 1980) • “set keputusan dan tindakan yang mengakibatkan perumusan dan pelaksanaan

rancangan yang direka untuk mencapai objektif syarikat"

(Pearce & Robinson, 2015)

MENENTUKAN PENGURUSAN STRATEGIK (samb) • “.. set penuh komitmen, keputusan

dan tindakan yang diperlukan untuk firma untuk

mencapai daya saing strategik secara sistematik dan memperoleh pulangan melebihi purata’”

(Hitt et al., 2017) • “set keputusan pengurusan dan tindakan yang menentukan prestasi jangka
panjang

sebuah syarikat”

(Wheelen et al., 2018) • “analisis, keputusan, dan tindakan yang dilakukan oleh organisasi untuk
mencipta dan

mengekalkan kelebihan daya saing”

(Dess et al., 2019)

HALA TUJU ORGANISASI

• Jenis Hala Tuju Organisasi: • Visi

• Misi

• Objektif

• Matlamat

• Sasaran • Slogan / Motto / Tagline

• Falsafah

• Piagam • dll.
Pernyataan Visi • “Kita mahu jadi apa?” (David & David, 2017) • Kenyataan tentang perkara
yang akhirnya ingin dicapai oleh organisasi; ia

menangkap aspirasi syarikat (organisasi) (Rothaermel, 2013) • Perkara yang ingin dicapai oleh
organisasi (Jones & Hill, 2010) • Matlamat organisasi yang menimbulkan imej mental yang kuat
dan menarik

(Dess et al., 2019)

Pernyataan Visi (samb.) • Pandangan tentang apa yang difikirkan pengurusan sesebuah
organisasi harus menjadi (Wheelen et

al., 2018) • Gambaran tentang kehendak firma (organisasi) dan, secara umum, apakah

ia mahu mencapai akhirnya (Hitt et al. 2017) • "Ke mana kita akan pergi" (Gamble et al., 2019)

Pernyataan Misi • Pengisytiharan "sebab wujud" sesebuah organisasi. (David & David, 2017) •
Penerangan tentang perkara yang sebenarnya dilakukan oleh sesebuah organisasi (Rothaermel,
2013) • Apa yang dilakukan oleh syarikat (organisasi) (Jones & Hill, 2010) • Satu set matlamat
organisasi yang mengenal pasti tujuan organisasi,

asas persaingan, dan kelebihan daya saing (Dess et al., 2019)

Pernyataan Misi (samb.) • Tujuan atau sebab kewujudan organisasi (Wheelen et al., 2018) •
Menentukan perniagaan di mana firma (organisasi) berhasrat untuk bersaing dan

pelanggan yang ingin dilayani (Hitt et al. 2017) • Tujuan syarikat (organisasi) dalam bahasa yang
cukup khusus untuk memberikan

identiti syarikat (organisasi) sendiri (Gamble et al., 2019)

HALA TUJU ORGANISASI

Aktiviti:

1. Pilih organisasi

2. Kenal pasti hala tuju organisasinya

3. Bincangkan perkaitan hala tuju organisasi dengan prestasinya/

hasil/hasil

PEMBANGUNAN STRATEGIK

PENGURUSAN

korporat &

Strategi perniagaan

Strategik

Perancangan

Strategik

Pengurusan

PEMBANGUNAN STRATEGIK

PENGURUSAN (sambung)

Sebelum Perang Dunia II • Sebelum Perang Dunia II, kebanyakan proses perancangan,
dokumentasi dan

aktiviti adalah dalam bentuk belanjawan

• Kos jualan dan pembelian, serta komponen lain yang berkaitan dengan utama

data telah direkodkan dan digunakan untuk meramalkan belanjawan bagi aktiviti perdagangan
dalam masa hadapan

PEMBANGUNAN STRATEGIK

PENGURUSAN (sambung)

Awal 1950-an

• Persekitaran luaran selepas 1950-an adalah terlalu dinamik, kompleks dan mempunyai banyak

perubahan teknologi yang radikal. Kemajuan dalam teknologi telah menjadikannya boleh
dilaksanakan

untuk menghasilkan produk berkualiti tinggi dalam masa yang lebih singkat

• Kemajuan ini telah mendorong ahli perniagaan dan usahawan untuk berkembang

perniagaan mereka dan pasaran yang berpotensi. Ini mencetuskan era jangka panjang yang baru
muncul

perancangan pada tahun 1950-an dan berkembang ke tahun 1960-an

PEMBANGUNAN STRATEGIK

PENGURUSAN (sambung)

Awal 1960-an

• Persekitaran perniagaan telah memasuki satu lagi era baharu kerana

perkembangan dalam teknologi terus maju dan industri mula menggunakan

peralatan yang lebih baik yang boleh bekerja lebih cepat. • Ini menghasilkan keupayaan
pengeluaran tinggi dengan kecekapan tinggi dan keupayaan untuk

menghasilkan produk yang berkualiti tinggi. Keupayaan pengeluaran tinggi telah mendorong
pengeluar

untuk mencari pasaran baru.

PEMBANGUNAN STRATEGIK

PENGURUSAN (sambung)

Awal 1970-an

• Pada awal 1970-an, adalah dicadangkan bahawa perancangan strategik adalah lebih baik
daripada perancangan jangka panjang. Konsep perancangan strategik gabungan analisis dalaman,
iaitu kebolehan organisasi dengan faktor luaran (peluang dan ancaman)

PEMBANGUNAN STRATEGIK

PENGURUSAN (sambung)

Awal 1980-an

• Pada awal 1980-an, konsep pengurusan strategik telah diperkenalkan sebagai

tambahan kepada konsep sebelumnya. Tambahan baru terdiri daripada dua

komponen:

1. Yang pertama ialah pengurusan isu-isu strategik di mana asasnya boleh

dikesan kembali kepada perancangan strategik

2. Komponen kedua ialah pujian kepada eksekutif utama atau khusus

eksekutif, yang bertindak sebagai penampan/sandaran terhadap ketidakpastian dan juga dikenali
sebagai

‘pengurusan kejutan’.

PEMBANGUNAN STRATEGIK

PENGURUSAN (sambung)

1. Amalan Perancangan Strategik di Amerika Syarikat

• Penemuan – Organisasi menghadapi kesukaran dalam melaksanakan perancangan strategik –

Terdapat peningkatan dalam amalan perancangan strategik – Proses perancangan strategik
seolah-olah tidak berkesan dalam syarikat

Operasi

PEMBANGUNAN STRATEGIK

PENGURUSAN (sambung)

2. Amalan Perancangan Strategik di United Kingdom

• Penemuan

– Terdapat peningkatan dalam amalan perancangan formal

– Terdapat kecenderungan untuk membentuk sistem perancangan tidak formal

– Terdapat kecenderungan untuk mendesentralisasikan amalan perancangan

PEMBANGUNAN STRATEGIK

PENGURUSAN (sambung)
3. Amalan Perancangan Strategik di Malaysia

• Rancangan Malaysia Keempat (1980–1984) dan Rancangan Malaysia Kelima (1985–

1990): Membangunkan istilah mereka sendiri 'objektif jangka panjang' dan

‘strategi’ walaupun perancangan strategik tidak dibangunkan sepenuhnya

• Sehingga 2003: Amalan perancangan strategik telah meningkat dengan pesat dalam

baik sektor swasta mahupun kerajaan

PROSES PENGURUSAN STRATEGIK

Terdiri TIGA peringkat utama: • Penggubalan Strategi

• Pelaksanaan Strategi

• Penilaian dan Kawalan

PROSES PENGURUSAN STRATEGIK (samb)

STRATEGI

RUMUSAN

STRATEGI

PELAKSANAAN

PENILAIAN

&

KAWALAN

MAKLUM BALAS / TINDAKAN PEMBETULAN

PROSES PENGURUSAN STRATEGIK (samb)

Penggubalan Strategi

• Ia melibatkan mereka bentuk dan membangunkan strategi untuk mencapai hala tuju organisasi

• Penggubalan strategi memerlukan mengenal pasti peluang luaran organisasi dan

ancaman, menentukan kekuatan dan kelemahan dalaman dan mewujudkan

objektif untuk mencapai hala tuju organisasinya (misi dan visi)

PROSES PENGURUSAN STRATEGIK (samb)

Pelaksanaan Strategi

• Pelaksanaan strategi bermaksud melaksanakan strategi atau di mana strategi berada

diterjemahkan ke dalam tindakan

• Ia termasuk memperuntukkan sumber untuk melaksanakan strategi yang dirumuskan,

menyediakan

belanjawan, dan membangunkan dan menggunakan sistem maklumat dan pekerja

PROSES PENGURUSAN STRATEGIK (samb)

Penilaian dan Kawalan • Peringkat akhir dalam proses pengurusan strategik

• Kejayaan lwn Kegagalan

• Untuk menentukan kejayaan strategi yang dilaksanakan

• Melibatkan: • Mengkaji faktor luaran dan dalaman yang menjadi asas kepada arus
strategi

• Mengukur prestasi berbanding objektif

• Mengambil tindakan pembetulan (mengikut keperluan)

PENGURUSAN STRATEGIK:

MODEL

GMGA3073

PENGURUSAN AWAM STRATEGIK

8 model

PENGURUSAN AWAM BARU

(NPM)

GMGA3073

PENGURUSAN AWAM STRATEGIK

pengenalan

• Pengurusan sektor awam moden: • Pengurusanisme

• Pengurusan Awam Baharu • Pentadbiran Awam Berasaskan Pasaran

• Paradigma Pasca Birokrasi

• Kerajaan Keusahawanan
SEJARAH NPM

• Ia dilihat sebagai pendekatan moden pengurusan dalam sektor awam yang timbul di UK pada

1970-an sebagai reaksi terhadap ketidakcukupan pentadbiran awam tradisional

pendekatan

• Pengkritik terhadap prestasi sektor awam yang tidak berpuas hati

• Organisasi sektor awam dilihat tidak produktif, tidak cekap, sentiasa mengalami kerugian,
rendah

kualiti, inovasi dan kreativiti yang lemah

• Keadaan ini mencetuskan gerakan reformasi pengurusan sektor awam • Kemudian, muncullah
PENGURUSAN AWAM BARU

SEJARAH NPM (samb.) • Pengertian Pengurusan Awam Baharu (NPM) pertama kali
diperkenalkan oleh

Christopher Hood pada tahun 1991

• NPM menekankan desentralisasi, penurunan kuasa, dan peruntukan dimodenkan pada

perkhidmatan Awam

MATLAMAT NPM

• Meningkatkan kecekapan dan keberkesanan dalam organisasi sektor awam

• Meningkatkan daya tindak balas kepada pihak berkepentingan

• Meningkatkan kualiti perkhidmatan awam

• Meningkatkan akauntabiliti dan prestasi

Intipati NPM

• Pengurusan sektor awam menganggap bahawa pengurusan sektor swasta

amalan adalah lebih baik daripada amalan pengurusan di sektor awam • Jadi, untuk
meningkatkan prestasinya, sektor awam harus mengamalkan amalan

dan teknik pengurusan yang digunakan dalam sektor perniagaan, seperti: • Penggunaan
mekanisme pasaran

• Kontrak tender kompetitif wajib • Penswastaan syarikat awam

CIRI-CIRI NPM

• Ciri-ciri NPM oleh Hood (1991): • Profesionalisme dalam sektor awam • Wujudnya standard
prestasi dan ukuran prestasi

• Penekanan terhadap kawalan keluaran dan hasil

• Pembahagian unit organisasi • Persaingan dalam sektor awam • Penggunaan gaya pengurusan
sektor swasta ke dalam sektor awam • Disiplin dan ekonomi menggunakan sumber

CIRI-CIRI NPM (samb.) • Ciri-ciri NPM oleh Mathiasen (1999): • Fokus yang lebih dekat
kepada keputusan dari segi kecekapan, keberkesanan dan kualiti

perkhidmatan

• Penggantian struktur hierarki yang sangat terpusat dengan terdesentralisasi

persekitaran pengurusan di mana keputusan mengenai peruntukan sumber dan perkhidmatan

penghantaran dibuat lebih dekat dengan tempat penghantaran

• Fleksibiliti untuk meneroka alternatif untuk mengarahkan peruntukan dan peraturan awam yang
mungkin menghasilkan hasil dasar yang lebih kos efektif

CIRI-CIRI NPM (samb) • Ciri NPM oleh Mathiasen (1999) (samb): • Tumpuan yang lebih besar
terhadap kecekapan dalam perkhidmatan yang disediakan secara langsung oleh orang ramai

sektor, yang melibatkan penubuhan sasaran produktiviti dan penciptaan

persekitaran yang berdaya saing di dalam dan di kalangan organisasi sektor awam

• Pengukuhan kapasiti strategik di pusat untuk membimbing evolusi

negara dan membenarkannya bertindak balas terhadap perubahan luaran dan pelbagai
kepentingan secara automatik, fleksibel dan sekurang-kurangnya kos

APLIKASI SEKTOR PERNIAGAAN

GAYA PENGURUSAN

Model Pengurusan Sektor Swasta

Perlu cekap dan berdaya saing

• Kecekapan & keberkesanan kos

• Berdaya saing

• Fleksibel

• Adaptif

• Responsif

• Berfokuskan pelanggan

Mencipta semula Kerajaan

David Osborne & Ted Geabler (1992) – Kerajaan Pemangkin:

mengemudi daripada mendayung

– Kerajaan Milik Masyarakat:

memperkasakan daripada berkhidmat

– Kerajaan Berdaya saing:

menyuntik persaingan dalam perkhidmatan

penghantaran – Kerajaan Didorong Misi:

mengubah organisasi yang dipacu peraturan – Kerajaan Berorientasikan Keputusan:

hasil pembiayaan, bukan input

– Kerajaan Didorong Pelanggan:

memenuhi keperluan pelanggan,

bukan birokrasi – Kerajaan Berusaha:

memperoleh pendapatan daripada berbelanja

– Kerajaan Terdesentralisasi:

daripada hierarki kepada penyertaan dan

kerja berpasukan – Kerajaan Berorientasikan Pasaran:

memanfaatkan perubahan melalui pasaran

PENGURUSAN STRATEGIK

DALAM SEKTOR AWAM

GMGA3073
PENGURUSAN AWAM STRATEGIK

Konsep dan Teori dalam Pengurusan Awam

Cabaran hari ini: – Masalah sosial yang semakin kompleks – Permintaan rakyat yang semakin
meningkat – Percepatan perubahan sosial

• Penyelesaian pada 80-an: “Pengurusan Awam Baharu” – Prinsip dan alatan sektor swasta •
Pengayaan pada 90-an: Perspektif

“Tadbir urus” – Membentuk dan mengoptimumkan saling bergantung

antara aktor dalam masyarakat yang bekerjasama

cuba menghasilkan nilai awam

• Sekarang – Pentadbir/pengurus awam bekerjasama dengan

ahli politik untuk menentukan nilai yang harus diwujudkan

dan kaedah/caranya

Ciri-ciri Sektor Awam dalam

Pengurusan Strategik • Persekitaran yang membenarkan dan pelakon yang saling bergantung
boleh dianggap sebagai

pasaran sebenar untuk organisasi awam: • Faktor persekitaran – Pengaruh peringkat politik –
Mandat undang-undang

• Faktor transaksi – Paksaan – Skop impak – Pemeriksaan awam, akauntabiliti – Pemilikan

kolektif – Pengurusan mesti merangkumi nilai kemasyarakatan seperti keadilan, keterbukaan,
keterangkuman,
Kejujuran

Ciri-ciri Sektor Awam dalam

Pengurusan Strategik (samb) • Faktor organisasi – Proses penetapan matlamat: bercanggah –

Mengukur prestasi: kerumitan dan kesukaran

Ciri-ciri Sektor Awam dalam

Pengurusan Strategik (samb.) • Kesan ke atas model yang tersedia untuk pengurusan strategik : •
Strategi sebagai penentududukan atau skop: • Semakin awam sesebuah organisasi, semakin
banyak ia perlu meletakkan dirinya dalam kuasa

persekitaran sebagai "pasaran" dari segi menghasilkan hasil dan menyesuaikan skopnya

• Strategi sebagai penetapan hala tuju jangka panjang: • Disebabkan keadaan persekitaran yang
bergolak, unit teras negara akan mempunyai

lebih sukar dalam menetapkan arah jangka panjang daripada yang lebih persisian yang
menyampaikan konkrit

produk dan servis

Ciri-ciri Sektor Awam dalam

Pengurusan Strategik (samb) • Kesesuaian strategik: • Boleh dilihat dengan memaksimumkan

nilai awam dan pada masa yang sama menarik

maksimum kebenaran dan sumber. Ini mungkin membawa kepada pertukaran antara

apa yang dianggap berharga dan boleh diterima oleh persekitaran politik. • Strategi sebagai
peregangan kecekapan: • Bukan sahaja pengurus awam mesti menggunakan keupayaan dalaman
tetapi lebih kepada perhimpunan
sokongan daripada pengeluar bersama dan pelakon luar, yang bermaksud

strategi organisasi mestilah cukup menarik kepada pelakon luar

Segitiga Strategik • Pendekatan baru kepada pengurusan strategik dalam sektor awam: • Segitiga
Strategik (diadaptasi daripada Moore, 1995) • Tiga (3) dimensi pengurusan utama: • Pengurusan
Politik • Pengurusan Kerjasama • Pengurusan Operasi

Segi Tiga Strategik (sambung)

PENGURUSAN POLITIK

Sokongan politik sebagai “… suatu aksiomatik

prinsip sektor awam

pengurusan.”

PENGURUSAN KERJASAMA

Kerjasama, pengeluaran bersama dan

jaringan antara aktor sosial

PENGURUSAN OPERASI

Memaksimumkan kecekapan

dan keberkesanan

(Menguruskan ke atas)

(Mengurus ke luar) (Mengurus ke bawah)

Segitiga Strategik (samb.) • Dimensi pengurusan "politik" dan "kerjasama" adalah dominan
semasa perancangan

• Dimensi

"kerjasama" dan "operasi" adalah dominan semasa pelaksanaan dan penyesuaian

• Melihat ke dalam jangka panjang

masa depan, faktor politik mendominasi wacana strategi

• Kerjasama dan operasi mendominasi jangka pertengahan dan

ufuk masa jangka pendek

Nilai

Visi menyeluruh dan tema strategik

dicapai oleh:

Bertambah

pengembangan daripada

nilai yang disediakan

Saling bergantung kepada

pengurusan

aktiviti

Horizon Masa Jangka Panjang

Segitiga Strategik (samb.) • Segitiga strategik boleh berfungsi sebagai alat perundingan,
pengajaran atau penyelidikan dalam
sektor awam • Faedah – fleksibiliti tambahan – pengurangan kerumitan – mewujudkan fokus –
mudah dikomunikasikan dan difahami

• Kelemahan – tumpuan boleh beralih dari semasa ke semasa – kerumitan dan keluasan operasi
“kurang diwakili

KESIMPULAN

• Membina pakatan yang mantap secara dalaman dan luaran adalah kunci kejayaan strategik
dalam

sektor awam • Pemilikan strategi oleh semua peringkat adalah berkeras

LUARAN

ANALISIS PERSEKITARAN

GMGA3073

PENGURUSAN AWAM STRATEGIK

Persekitaran Luaran • Persekitaran luaran mewakili faktor yang berada di luar kawalan

sesebuah organisasi. • Terbahagi kepada DUA (2) kategori:

1. Persekitaran Umum

2. Persekitaran Industri

Persekitaran Luaran • Persekitaran Umum: • Sedikit keupayaan untuk meramalkannya

• Malah kurang keupayaan untuk mengawal mereka

• Boleh berbeza mengikut industri

• Persekitaran Industri: • faktor dalam tugasan atau persekitaran industri yang amat relevan
dengan sesuatu

strategi organisasi

Persekitaran luaran

EKONOMI POLITIK

SOSIO-BUDAYA TEKNOLOGI

Persekitaran Am dan Industri • Persekitaran umum, juga dikenali sebagai persekitaran makro,
termasuk

faktor persekitaran yang memberi kesan kepada organisasi. • Faktor PEST

• P : Faktor politik

• E : Faktor ekonomi

• S : Faktor sosiobudaya

• T : Faktor teknologi

Persekitaran Umum dan Industri (samb.) • Industri atau persekitaran mikro merujuk kepada
faktor yang mempengaruhi secara langsung

organisasi dan tindak balas persaingannya. • Faktor ini mempunyai keupayaan untuk
mempengaruhi keuntungan organisasi dan

membentuk persaingan dalam sesebuah industri

Analisis Persekitaran Luaran

• Analisis ini menyediakan maklumat kepada pengurus mengenai arah aliran utama

dan perubahan dalam persekitaran luaran, seperti berikut: • Peralihan penduduk

• Perubahan demografi (cth. populasi yang semakin tua) • Teknologi maklumat

• Peraturan kerajaan baharu

Analisis Persekitaran Luaran (samb.) • Analisis persekitaran luaran mendedahkan: • Peluang:

Faktor persekitaran luaran yang boleh membantu organisasi

meningkatkan prestasinya dan mencapai objektif strategiknya

• Ancaman: Faktor persekitaran luaran yang boleh menghalang organisasi

prestasi dan menghalang organisasi daripada mencapai objektif strategiknya

Analisis Persekitaran Luaran (samb.) • Berdasarkan analisis persekitaran luaran, pengurus

merumus

strategi yang: • Memanfaatkan peluang

• Elakkan/kurangkan kesan ancaman

• Sumber maklumat untuk analisis persekitaran luaran termasuk pelanggan

tinjauan, tinjauan pasaran, terbitan berkala, jurnal, laporan, buku, akhbar,

persidangan dan Internet.

Faktor dalam Persekitaran Umum

1. Faktor Politik dan Undang-undang

• Melihat bagaimana kerajaan boleh mempengaruhi organisasi

• Contoh: • Undang-undang pekerjaan

• Peraturan alam sekitar • Peraturan persaingan

• Kepimpinan kerajaan

• Dasar cukai

• Kuota ke atas barangan yang dikeluarkan

• Undang-undang perlindungan pengguna

Faktor dalam Persekitaran Umum (samb)

2. Faktor Ekonomi: • Kadar pengangguran

• Kadar inflasi

• Keyakinan pengguna dan pelabur • Tahap inventori • Kadar pertukaran mata wang • Keluaran
Dalam Negara Kasar (KDNK)

Faktor dalam Persekitaran Umum (samb)

3. Faktor Sosiobudaya

• Prihatin dengan sikap, nilai budaya dan demografi masyarakat

perubahan • Termasuk faktor seperti: • Faktor demografi (cth. saiz dan taburan populasi, taburan
umur,

tahap pendidikan) • Sikap terhadap materialisme, kapitalisme, perusahaan bebas

Faktor dalam Persekitaran Umum (samb)

4. Faktor Teknologi

• Termasuk faktor seperti: • Kadar pemindahan teknologi • Penggunaan tenaga dan kos • Produk
dan perkhidmatan baharu pesaing

• Perubahan dalam Internet • Perubahan dalam teknologi mudah alih

• Kejayaan teknologi akan mewujudkan industri baharu atau produk baharu

dan perkhidmatan, yang menjadikan produk dan perkhidmatan sedia ada berlebihan.

Faktor Dalam Persekitaran Industri • Satu set faktor yang mempengaruhi secara langsung
sesebuah organisasi

• Juga dikenali sebagai persekitaran mikro • Faktor ini dianalisis untuk menilai bagaimana kuasa
organisasi

persekitaran segera menjejaskan daya tarikan atau potensi keuntungan bagi

organisasi tersebut. • Model Five Forces Michael Porter (1980) adalah salah satu yang paling
banyak digunakan

dan rangka kerja konsep yang paling terkenal untuk menilai persekitaran industri

Model Lima Daya Porter

PERUNDINGAN

KUASA

PEMBEKAL

PERUNDINGAN
KUASA

PENGGUNA

ANCAMAN

PENGGANTI

PRODUK

ANCAMAN BARU

PENYERTA

Faktor dalam Persekitaran Industri (samb)

1. Ancaman Peserta Baru

• Peserta baharu dalam industri boleh meningkatkan tahap persaingan • Ancaman peserta baharu
bergantung pada halangan kemasukan • Halangan kemasukan boleh dipengaruhi oleh skala
ekonomi, produk

pembezaan, keperluan modal, kos penukaran dan kerajaan

peraturan.

Faktor dalam Persekitaran Industri (samb)

2. Kuasa Bargaining Pembekal

• Kumpulan pembekal berkuasa apabila: • barangan pembekal adalah penting untuk kejayaan
pasaran pembeli. • input yang diperlukan oleh pembeli adalah unik, menjadikannya mahal untuk
menukar

pembekal. • input pembeli tidak mewakili sebahagian besar daripada input pembekal
perniagaan. • input pembeli hanya tersedia daripada sekumpulan kecil pembekal. • pembekal
boleh menjual terus kepada pelanggan firma, memintas keperluan untuk

tegas.

Faktor dalam Persekitaran Industri (samb)

3. Kuasa Bargaining Pembeli

• Pelanggan (atau kumpulan pembeli) mempunyai kuasa paling besar apabila: • mereka besar dan
membeli sebahagian besar keluaran industri. • industri mempunyai banyak pembekal kecil yang
membekalkan produk dan pembeli adalah besar. • produk mewakili perbelanjaan yang agak
besar untuk pelanggan dan jualan produk

yang dibeli menyumbang sebahagian besar daripada hasil tahunan penjual. • mereka mempunyai
akses kepada maklumat yang mencukupi dan mampu menilai daya saing

persembahan. • pelanggan boleh bertukar kepada produk lain tanpa mengalami pertukaran yang
ketara

kos kerana produk pembekal tidak unik atau tidak dibezakan. • pelanggan mungkin boleh
membuat produk itu sendiri.

Faktor dalam Persekitaran Industri (samb)

4. Produk Pengganti

• Produk pengganti akan menjadi ancaman apabila: • produk tidak dibezakan dan pelanggan
boleh beralih dengan mudah daripada satu

pembekal kepada pembekal lain dengan kos penukaran yang sedikit atau tidak ketara. •
pelanggan atau kumpulan pembeli adalah sensitif harga dan pelanggan mempunyai sedikit
kesetiaan jenama. • tiada faedah sebenar yang ditawarkan oleh produk dalam industri dan
pengguna

boleh lakukan tanpa produk yang ditawarkan oleh industry

Faktor dalam Persekitaran Industri (samb)

5. Persaingan Sesama Pesaing

• Persaingan antara pesaing adalah yang paling kuat daripada lima kuasa persaingan

dan boleh berbeza-beza secara meluas antara industri. • Jika persaingan antara pesaing adalah
sengit, syarikat dalam industri

mungkin perlu meningkatkan penawaran produk mereka untuk mengekalkan pelanggan dan
firma

mungkin mendapat keuntungan yang kurang

Faktor-faktor dalam Persekitaran Industri (samb.) • Persaingan antara pesaing akan menjadi
paling sengit apabila: • industri mempunyai dua atau tiga firma dominan yang berjuang untuk
menjadi yang dominan

firma dalam industri. • terdapat banyak pesaing dalam industri. • pesaing secara relatifnya sama
dari segi saiz dan kuasa. • firma bersaing dalam industri yang perlahan atau mengecut. • terdapat
kos tetap pengeluaran yang tinggi. • produk tidak dibezakan dan dilihat oleh pelanggan sebagai
komoditi. • terdapat kos yang tinggi untuk keluar dari perniagaan.

DALAMAN

ANALISIS PERSEKITARAN

GMGA3073
PENGURUSAN AWAM STRATEGIK

PENGENALAN

• Analisis dalaman ialah analisis maklumat yang diperolehi dalam

organisasi. • Ia mengenal pasti dan menilai kekuatan dan kelemahan organisasi

• Dua (2) bidang: • Sumber

• Budaya

• Antara bidang fungsian dalam organisasi ialah: • Pengurusan • Pemasaran

• Kewangan

• Operasi

SUMBER

• Aset, Kemahiran, Kecekapan, Pengetahuan

• Ketara vs. Tidak Ketara

Jenis Sumber Ketara

• Sumber ketara ialah aset yang agak mudah dikenal pasti

• Aset fizikal: loji & kemudahan, lokasi, mesin & peralatan • Aset kewangan: tunai & setara
tunai, kapasiti pinjaman, kapasiti untuk mengumpul

ekuiti

• Sumber teknologi: rahsia perdagangan, paten, hak cipta, tanda dagangan, inovatif
proses pengeluaran

• Sumber organisasi: proses perancangan, penilaian & kawalan yang berkesan

Sistem

Jenis Sumber Tidak Ketara

• Sumber tidak ketara sukar untuk diambil kira atau ditiru oleh pesaing

• Ia tertanam dalam rutin & amalan unik

• Sumber manusia: kepercayaan, pengalaman & keupayaan pekerja; kemahiran pengurusan &

keberkesanan pasukan kerja, amalan & prosedur khusus yang tegas

• Sumber inovasi: kepakaran & idea teknikal & saintifik; keupayaan inovasi

• Sumber reputasi: nama jenama, reputasi untuk keadilan dengan pembekal; reputasi

untuk kebolehpercayaan & kualiti produk dengan pelanggan

ISU FUNGSI

• Pengurusan • Pemasaran

• Kewangan • Operasi

• Sumber Manusia (HRM) • Teknologi Maklumat

Pengurusan • Fungsi pengurusan terdiri daripada empat (4) aktiviti asas: • Perancangan: •
Melibatkan aktiviti seperti menetapkan matlamat, menetapkan objektif, merangka strategi untuk
mencapai

matlamat dan objektif, membangunkan dasar dan rancangan, dan ramalan

• Pengorganisasian: • Menentukan kerja atau tugas yang perlu dilakukan, mewakilkan kuasa,
mewujudkan rantaian perintah dan

menyelaraskan pekerjaan atau tugas • Memimpin: • mempengaruhi orang bawahan untuk

menyelesaikan kerja, membangunkan saluran yang berkesan dan mengurus konflik • Mengawal:
• Menetapkan piawaian untuk memastikan keputusan sebenar adalah konsisten dengan keputusan
yang dirancang, mengukur sebenar

prestasi, membandingkan sebenar dengan standard yang dirancang dan mengambil tindakan
pembetulan

Pemasaran

• Pemasaran

• merujuk kepada pertukaran produk atau perkhidmatan daripada pengeluar kepada pengguna

• bermula dengan menentukan apa yang pengguna mahu dan perlukan atau apa perkhidmatan
yang boleh disediakan

untuk mewujudkan kepuasan

• Komponen (4Ps): • Produk • Harga

• Tempat

• Kenaikan Pangkat

Pemasaran (bersambung)

Campuran Pemasaran

• Gabungan unik produk, pengedaran, promosi dan strategi harga yang direka untuk
menghasilkan pertukaran yang saling memuaskan dengan pasaran sasaran • Campuran 4P
pemasaran yang betul (Produk, Harga, Tempat dan Promosi) menentukan

kedudukan syarikat berbanding pesaingnya

Pemasaran (samb) – Kitaran Hayat Produk

Kitaran Hayat Produk

• Peringkat pengenalan: Apabila produk baru diperkenalkan ke dalam

pasaran, ia berada dalam fasa I. Kadar kegagalan yang tinggi, sedikit persaingan,

pengubahsuaian produk yang kerap dan pengedaran terhad melambangkan

peringkat pengenalan kitaran hayat produk. • Peringkat pertumbuhan: Apabila masa berlalu,
jualan meningkat kepada maksimum

(fasa II). Pada peringkat ini, jualan biasanya berkembang pada kadar yang meningkat.

Ramai pesaing nampaknya memasuki pasaran, dan ia diperhatikan

bahawa keuntungan meningkat dengan cepat pada peringkat ini.

Pemasaran (samb) – Kitaran Hayat Produk

Peringkat kematangan: Tempoh apabila jualan meningkat pada penurunan

kadar menunjukkan permulaan fasa III. Biasanya, ini adalah

peringkat terpanjang dalam kitaran hayat produk. Pada peringkat ini, niche

muncul pemasar yang menyasarkan sempit, jelas,

segmen pasaran yang kurang mendapat perkhidmatan. • Peringkat penurunan: Fasa IV
menunjukkan penurunan jualan jangka panjang. The

kadar penurunan ditadbir oleh seberapa cepat cita rasa pengguna dan

pilihan berubah atau digantikan dengan produk pengganti.

Kewangan • Urus niaga mengenai hal kewangan; mencari, menggunakan dan mengawal dana

• Melibatkan analisis kewangan

• Tiga (3) isu kewangan utama: • keputusan pelaburan

• keputusan pembiayaan

• keputusan dividen

Kewangan (samb) • Nisbah Kewangan:

i. Nisbah kecairan

• mengukur keupayaan firma untuk memenuhi obligasi jangka pendek yang matang

• Contoh: Nisbah semasa, Nisbah cepat

ii. Nisbah leverage

• mengukur sejauh mana firma telah dibiayai oleh hutang • Contoh: Nisbah hutang kepada aset,
Nisbah hutang kepada ekuiti jangka panjang

iii. Nisbah aktiviti: • mengukur keberkesanan firma menggunakan sumbernya

• Contoh: Pusing ganti inventori, Pusing ganti aset tetap

Kewangan (samb) • Nisbah Kewangan:

iv. Nisbah keberuntungan

• mengukur keberkesanan keseluruhan pengurusan seperti yang ditunjukkan oleh pulangan yang
dijana atas jualan dan

pelaburan • Contoh: Margin untung kasar, Pulangan atas jumlah aset

v. Nisbah pertumbuhan

• mengukur keupayaan firma untuk mengekalkan kedudukan ekonominya dalam pertumbuhan

ekonomi dan

industri

• Contoh: Jualan, Pendapatan bersih

Kewangan (samb) • Bagaimanakah setiap nisbah berubah dari semasa ke semasa?

• Bagaimanakah setiap nisbah berbanding dengan norma industri?

• Bagaimanakah perbandingan setiap nisbah dengan pesaing utama?

operasi

• Berkaitan dengan proses pembuatan produk/menyediakan perkhidmatan

• proses menukar input/sumber (cth. keluli, minyak, dll.) kepada produk/

output yang bernilai lebih tinggi kepada pengguna

• Menekankan kepada kecekapan dan keberkesanan

Pengurusan Sumber Manusia • Isu: • Struktur organisasi yang lebih rata

• Persekitaran yang bergelora

• Peningkatan autonomi pekerja

• Keperluan pengetahuan yang lebih tinggi

• Peningkatan globalisasi

• Peningkatan membuat keputusan pekerja

Sistem/Teknologi Maklumat

• Sumbangan sistem/teknologi maklumat kepada prestasi: • Automasi proses pejabat belakang

• Automasi tugas individu

• Peningkatan fungsi perniagaan utama

• Pembangunan kelebihan daya saing

• Pengurusan Rantaian Bekalan • rangkaian untuk mendapatkan bahan mentah, mengeluarkan

produk atau mencipta perkhidmatan,

menyimpan, dan mengagihkan barangan, dan menghantarnya kepada pelanggan dan pengguna

BUDAYA

budaya

• koleksi kepercayaan, jangkaan dan nilai yang dipelajari dan dikongsi oleh a

ahli perbadanan dan dipindahkan daripada satu generasi pekerja kepada generasi yang lain

Fungsi Budaya

• Menyampaikan rasa identiti kepada pekerja

• Menjana komitmen pekerja

• Menambahkan kestabilan organisasi sebagai sistem sosial

• Berfungsi sebagai kerangka rujukan untuk difahami oleh pekerja

aktiviti organisasi dan sebagai panduan tingkah laku

Produk Budaya

Contoh:

Penerangan Produk

Upacara Beberapa upacara disambungkan bersama

Mitos Sebuah naratif peristiwa yang dibayangkan, biasanya tidak disokong oleh fakta

Simbol Sebarang objek, perbuatan, peristiwa, kualiti, atau hubungan yang digunakan untuk
menyampaikan maksud

Bahasa Cara ahli kumpulan berkomunikasi

Nilai Sikap mengarahkan hidup yang menjadi garis panduan tingkah laku

Kepercayaan Pemahaman tentang fenomena tertentu

Wira/Srikandi Individu amat dihormati

PENGURUSAN STRATEGIK:

PENDEKATAN

Pandangan Berasaskan Sumber (RBV) • Perspektif bahawa kelebihan daya saing firma
(organisasi) adalah berdasarkan
sumber mereka yang berharga, jarang, mahal untuk ditiru, dan mahal untuk

pengganti • Pendekatan yang mencadangkan sumber dalaman adalah lebih penting berbanding

dengan faktor luaran dalam mencapai dan mengekalkan kelebihan daya saing • Melihat sumber
sebagai kunci kepada prestasi firma (organisasi) yang unggul

Pandangan Berasaskan Sumber (RBV) (samb.) • Sumber • aset organisasi dan dengan itu
merupakan blok binaan asas organisasi

• ketara, tidak ketara

• Rangka Kerja VRIO: • Berharga: Adakah ia memberikan nilai pelanggan dan kelebihan daya
saing?

• Jarang: Adakah tiada pesaing lain memilikinya?

• Kebolehtiruan: Adakah mahal untuk orang lain meniru?

• Organisasi: Adakah firma dianjurkan untuk mengeksploitasi sumber?

Pandangan Berasaskan Sumber (RBV) (samb.) • Kompetensi Teras: • Keupayaan yang berfungsi
sebagai sumber kelebihan daya saing untuk firma (organisasi)

mengatasi pesaingnya • Sumber strategik firma (organisasi) yang mencerminkan pembelajaran

kolektif dalam

organisasi • Aktiviti rantaian nilai yang dilaksanakan oleh firma (organisasi) dengan baik •
Kekuatan unik yang tertanam jauh di dalam firma (organisasi)

Paparan Berasaskan Sumber (RBV) (samb.) • Kelebihan Daya Saing: • Strategi yang mencipta
nilai unggul untuk pelanggan dan pesaing tidak dapat
pendua atau mendapati ia terlalu mahal untuk ditiru • Apa sahaja yang dilakukan oleh firma
(organisasi) dengan baik • Prestasi unggul berbanding pesaing lain dalam industri/bidang yang
sama

Model Perniagaan • Kaedah Syarikat (Organisasi) dalam membuat wang dalam perniagaan
semasa

persekitaran • Mengandungi LIMA (5) elemen: • Siapa yang berkhidmat

• Apa yang disediakannya

• Bagaimana ia menghasilkan wang

• Bagaimana ia membezakan dan mengekalkan kelebihan daya saing

• Bagaimana ia menyediakan produk/perkhidmatannya

Analisis Rantaian Nilai

• Set berpaut aktiviti mencipta nilai • Digunakan dalam menilai aktiviti organisasi dan
industrinya

• Salah satu kaedah untuk mengenal pasti kekuatan utama dalam sesebuah organisasi

• Melibatkan aktiviti Utama dan Sokongan

Analisis Rantaian Nilai (samb.) • Aktiviti Utama: • Aktiviti utama yang terlibat dalam
menghasilkan produk / menyediakan perkhidmatan

• Contoh: • Kepuasan Pelanggan

• Operasi

• Pengagihan
• Penguatkuasaan

Analisis Rantaian Nilai (samb.) • Aktiviti Sokongan: • Aktiviti yang diselesaikan oleh organisasi
untuk menyokong aktiviti utama dalam menghasilkan

produk/menyediakan perkhidmatan

• Contoh: • Sumber Manusia

• Teknologi Maklumat (IT) • Kewangan

Analisis Rantaian Nilai (bersambung)

PERANCANGAN STRATEGIK

PENGURUSAN KEWANGAN

PENGURUSAN JENAMA

PEMBANGUNAN ICT

NILAI KAWALAN PERAKAUNAN & PENGURUSAN AKTIVITI UTAMA AKTIVITI

SOKONGAN

PERKHIDMATAN

KONSEP &

REKA BENTUK

FIZIKAL

SUMBER

PEROLEHAN

PEMILIHAN HR
&

PENGURUSAN

PERKHIDMATAN

CIPTAAN &

PENGHANTARAN

PELANGGAN

PENJAGAAN &

PEMULIHAN

FORMULASI STRATEGI:

KAEDAH/ALAT

GMGA3073

PENGURUSAN AWAM STRATEGIK

Analisis SWOT

• Kaedah asas dalam merangka strategi

• Penyenaraian faktor SWOT (Kekuatan, Kelemahan, Peluang, Ancaman) • Kritikan terhadap

analisis SWOT: • Ia hanyalah pendapat mereka yang mengisi kotak. • Hampir semua yang
merupakan kekuatan juga merupakan kelemahan. • Hampir semua yang merupakan peluang juga
merupakan ancaman. • Menambah lapisan usaha tidak meningkatkan kesahihan senarai. • Ia
menggunakan pendekatan satu titik dalam masa. • Tiada ikatan dengan pandangan daripada
pelanggan. • Tiada pendekatan penilaian yang disahkan.
MATRIK TOWS

KEKUATAN (S)

Senarai kekuatan

KELEMAHAN (W)

Senarai kelemahan

PELUANG (O)

Senarai peluang

Strategi SO

Hasilkan strategi yang menggunakan

kekuatan untuk ditangkap / diambil

kelebihan peluang

Strategi WO

Hasilkan strategi yang mengambil

kelebihan peluang untuk

mengatasi kelemahan

ANCAMAN (T)

Senarai ancaman

Strategi ST

Hasilkan strategi yang

menggunakan/memodalkan kekuatan untuk

mengelak/mengatasi ancaman
Strategi WT

Hasilkan strategi yang

meminimumkan kelemahan dan

mengelakkan ancaman

Matriks ANGKASA

• Rangka kerja empat kuadran menunjukkan sama ada agresif, konservatif,

defensif, atau strategi persaingan adalah paling sesuai untuk sesuatu

organisasi

• Dua dimensi dalaman (kedudukan kewangan [FP] dan kedudukan kompetitif [CP]) • Dua
dimensi luaran (kedudukan kestabilan [SP] dan kedudukan industri [IP]) • Penentu paling
penting bagi kedudukan strategik keseluruhan organisasi

Matriks SFAS

• Merumuskan faktor strategik organisasi dengan menggabungkan faktor luaran

faktor daripada Jadual EFAS dengan faktor dalaman daripada Jadual IFAS

STRATEGI

PELAKSANAAN

GMGA3073

PENGURUSAN AWAM STRATEGIK

pengenalan

• Penggubalan strategi adalah terutamanya proses intelektual

• Pelaksanaan strategi terutamanya merupakan proses operasi

• Penggubalan strategi memerlukan kemahiran intuitif dan analitikal yang baik

• Pelaksanaan strategi memerlukan motivasi khas dan kemahiran kepimpinan

• Jumlah keseluruhan semua aktiviti dan pilihan yang diperlukan untuk melaksanakan a

pelan Strategik

• Untuk merealisasikan semua strategi yang dirangka semasa peringkat penggubalan strategi

Soalan tentang Pelaksanaan Strategi

• Siapakah orang yang melaksanakan pelan strategik itu?

• Apa yang mesti dilakukan untuk menyelaraskan operasi syarikat dalam tujuan baharu

arah tuju?

• Bagaimanakah semua orang akan bekerjasama untuk melakukan apa yang diperlukan?

Komponen

• Program

• koleksi/set aktiviti oleh organisasi untuk mencapai rancangan

• Belanjawan • Melibatkan anggaran penggunaan sumber untuk mencapai rancangan

• Bermakna dalam memperuntukkan sumber organisasi

• Prosedur
• memperincikan pelbagai aktiviti yang mesti dijalankan untuk melengkapkan sesebuah
organisasi

program

• prosedur operasi standard

Struktur Mengikut Strategi

• Struktur Mengikuti Strategi

• perubahan dalam strategi membawa kepada perubahan dalam struktur organisasi

1. Strategi baru dicipta

2. Masalah pentadbiran baru timbul

3. Prestasi menurun

4. Struktur baru yang sesuai diwujudkan

5. Prestasi meningkat

Isu Asas dalam Pelaksanaan Strategi

• Pengurusan • Pemasaran

• Kewangan

• Pengurusan Sumber Manusia • Operasi

• Komunikasi dan Teknologi Maklumat (ICT)

Isu Pengurusan Awam Am dalam Strategi

Perlaksanaan

• Kepimpinan

• Akauntabiliti

• Ketelusan

• Tanggungjawab

• Kecekapan

• Komunikasi dan Teknologi Maklumat (ICT) • Globalisasi & Liberalisasi

Isu Pengurusan Awam Khusus dalam Strategi

Perlaksanaan

• Memperkukuh daya saing negara

• Mengurus pertumbuhan ekonomi berasaskan ekuiti

• Menjana potensi manusia untuk mengukuhkan prestasi sektor awam

• Menerajui transformasi perkhidmatan awam

• Profesionalisme dalam perkhidmatan awam

PENILAIAN DAN KAWALAN

GMGA3073

PENGURUSAN AWAM STRATEGIK

PENGENALAN
• Peringkat akhir dalam proses pengurusan strategik

• Kejayaan lwn Kegagalan

• Untuk menentukan kejayaan strategi yang dilaksanakan

• Melibatkan: • Mengkaji faktor luaran dan dalaman yang menjadi asas kepada arus

strategi

• Mengukur prestasi berbanding objektif

• Mengambil tindakan pembetulan (mengikut keperluan)

Soalan Utama untuk Diatasi dalam Menilai

strategi

1. Adakah kekuatan dalaman kita masih

kekuatan?

2. Adakah kita telah menambah dalaman yang lain

kekuatan? Jika ya, apakah mereka?

3. Masih adakah kelemahan dalaman kita

kelemahan?

4. Adakah kita kini mempunyai dalaman yang lain

kelemahan? Jika ya, apakah

mereka?

5. Adakah peluang luaran kita

masih peluang?
6. Adakah kini terdapat luaran lain

peluang? Jika ya, apakah

mereka?

7. Adakah ancaman luar kita masih

ancaman?

8. Adakah kini terdapat luaran lain

ancaman? Jika ya, apakah mereka

Rangka Kerja Penilaian

Tentukan apa

untuk mengukur

ukur

prestasi

Menubuhkan

piawaian

Ambil pembetulan

tindakan

teruskan/

Diteruskan dengan

strategi

YA
TIDAK

Mengukur Prestasi

• Prestasi

• hasil akhir sesuatu aktiviti

• Salah satu halangan kepada kawalan yang berkesan ialah kesukaran untuk berkembang

langkah-langkah yang sesuai bagi aktiviti dan output penting

Tindakan Pembetulan

Kemungkinan Tindakan Pembetulan

1 Ubah struktur organisasi

2 Gantikan satu atau lebih individu penting

3 Lupuskan bahagian

4 Ubah hala tuju organisasi organisasi (cth. visi dan misi)

5 Merangka dasar baharu

6 Pasang insentif prestasi baharu

7 Menambah atau menamatkan pekerja atau pengurus

8 Agihkan sumber secara berbeza

9 Fungsi penyumberan luar

Menggunakan Penanda Aras Untuk Menilai Prestasi

• Penandaarasan

• proses berterusan untuk mengukur produk, perkhidmatan dan amalan

terhadap pesaing paling sukar atau syarikat yang diiktiraf sebagai

pemimpin industri

Penandaarasan: Prosedur

1. Kenal pasti kawasan atau proses yang akan diperiksa

2. Cari ukuran tingkah laku dan output

3. Pilih set pesaing amalan terbaik yang boleh diakses

4. Kira perbezaan antara ukuran prestasi organisasi

dan pesaing; tentukan mengapa perbezaan wujud

5. Membangunkan program taktikal untuk menutup jurang prestasi

6. Laksanakan program dan bandingkan hasilnya

PENGURUSAN STRATEGIK

PENDEKATAN DALAM

SEKTOR AWAM

PERKONGSIAN AWAM-SWASTA

• Sektor swasta membina dan menyiapkan projek kerajaan sendiri

sumber-sumber kewangan. • Sebagai balasan, kerajaan akan membayar balik syarikat dalam
bentuk pertukaran tanah

atau bayaran ansuran melalui pajakan

• Contoh: • Lebuhraya PLUS • Projek Laluan Keretapi Pantai Timur (ECRL).

PEMBADAN

• Tukar status agensi kerajaan kepada kerajaan milik penuh

syarikat di bawah Akta Syarikat 1965

• Melibatkan pemindahan fungsi atau aktiviti sektor awam kepada syarikat

dimiliki sepenuhnya oleh kerajaan • Contoh: • MoF Inc

• Prasarana Malaysia Bhd

• Khazanah Malaysia Bhd

PENSWASTAAN

• Pemindahan aktiviti atau fungsi sektor awam kepada sektor swasta. • Kerajaan akan
menyediakan pembiayaan untuk sektor swasta melaksanakan dan

menyelesaikan projek. • Contoh: • Lembaga Letrik Negara (LLN) (Lembaga Elektrik Negara)
kepada Tenaga Nasional Berhad

(TNB) • Jabatan Telekom (JT) kepada Telekom Malaysia Berhad (kini sebagai TM)

INOVASI

• Penciptaan, pembangunan dan pelaksanaan produk baru, proses atau

perkhidmatan, dengan tujuan untuk meningkatkan kecekapan, keberkesanan atau daya saing

kelebihan

• Kaedah, idea, produk dan lain-lain. • Contoh: • Jabatan Pengangkutan Jalan (JPJ)-
pembaharuan lesen memandu dan cukai jalan • Jabatan Pendaftaran Negara (JPN)- permohonan
myKad, myKid dan myPR, kelahiran

pendaftaran

• Jabatan Imigresen- pasport, pas sempadan dan permohonan permit kerja

STRATEGI UNTUK MEMPERKUKUHKAN

KEUPAYAAN PERKHIDMATAN AWAM

PENGENALAN

• Terdapat beberapa isu yang dibincangkan mengenai keupayaan perkhidmatan awam dalam

Malaysia. • Beberapa strategi mungkin dicadangkan dalam meningkatkan perkhidmatan awam

Malaysia

kemampuan

• Semua isu dalam pelaksanaan strategi perlu diberi perhatian lebih lanjut

untuk memastikan pelaksanaan strategi yang dicadangkan dalam menambah baik

keupayaan perkhidmatan awam

STRATEGI

• Strategi 1: Menentukan Arah Dinamik

• Strategi 2: Membangunkan Organisasi yang Teguh

• Strategi 3: Mengurus Sumber Manusia Terbaik

• Strategi 4: Membangunkan Sumber Manusia Berdaya Saing

• Strategi 5: Menggalakkan Prestasi Cemerlang

• Strategi 6: Menghargai Perkhidmatan Cemerlang

Strategi 1: Menentukan Arah Dinamik

• Perubahan persekitaran memerlukan arah yang dinamik agar sesuai dengan konteks

dan/atau situasi

• Hala tuju dinamik berkaitan dengan hala tuju organisasi

• Penglihatan

• Misi

• Objektif

• Matlamat

• Piagam

• dan lain-lain.

Strategi 2: Membangunkan Organisasi yang Teguh

• Organisasi yang kukuh harus menahan sebarang faktor persekitaran, terutamanya

ancaman luar

• Berdasarkan arah dinamik

• Kepentingan budaya organisasi

Strategi 3: Mengurus Manusia Terbaik

Sumber • Fokus dalam mengekalkan modal insan terbaik dalam organisasi

• Beberapa aspek sumber manusia perlu diambil kira dalam mengekalkan insan terbaik

sumber: • Perancangan Sumber Manusia

• Pengambilan • Latihan & Pembangunan • Penilaian Prestasi/ Pengurusan • Faedah, Ganjaran &
Pengiktirafan

Strategi 4: Membangunkan Insan Berdaya Saing

Sumber

• Mengenal pasti/ Mengenali hala tuju strategik

• Memastikan kapasiti organisasi

• Latihan dan pembangunan • Pengurusan bakat • Mengurus tenaga kerja dengan kualiti

• Membangunkan kecekapan tenaga kerja

Strategi 5: Menggalakkan Cemerlang

Prestasi

• Pengurusan prestasi dan ganjaran • Pembentukan budaya kerja berprestasi tinggi

Strategi 6: Menghargai Perkhidmatan Cemerlang

• Pengiktirafan

• Anugerah, Kenaikan Pangkat, Insentif, Faedah

• Pengakuan • Dalam organisasi

• Dalam kalangan rakan sebaya

PRESTASI TINGGI

KEPIMPINAN BUDAYA

PENGENALAN

• The Public Service Department (Jabatan Perkhidmatan Awam/ JPA) is the

sumber utama kemahiran dan modal intelek yang digunakan oleh rakyat Malaysia

Kerajaan untuk mencapai objektif dan matlamatnya. • Setiap agensi kini bertanggungjawab
menguruskan aktiviti pembangunan sendiri untuk memastikan

bahawa kakitangannya mempunyai keupayaan yang diperlukan untuk mencapai matlamat

kerajaan

dengan cekap dan berkesan. • Rangka kerja ini tidak bertujuan untuk merangkumi setiap butiran
pengurusan

pembangunan. • Agensi perlu mempertimbangkan cara terbaik untuk menggunakan prinsip yang
digariskan dalam

rangka kerja yang paling sesuai dengan konteks dan persekitaran tertentu mereka

TINJAUAN PERKHIDMATAN AWAM MALAYSIA

• Pentadbiran awam pada abad ke-21 sedang mengalami dramatik

perubahan, terutamanya dalam ekonomi maju, tetapi juga di banyak bahagian

dunia membangun. • Globalisasi dan pemajmukan penyediaan perkhidmatan adalah penggerak

di sebalik perubahan ini. • Masalah dasar yang dihadapi oleh Kerajaan semakin kompleks,

jahat dan global, bukannya fokus mudah, linear, dan nasional. • Namun begitu, paradigma lazim
yang melaluinya pembaharuan sektor awam

direka dan dilaksanakan secara relatif statik dan tidak sepenuhnya

merangkumi kepentingan atau implikasi perubahan yang lebih luas ini.

MODEL PEMBAHARUAN SEKTOR AWAM

1 Bagaimana kita boleh meletakkan kerajaan secara teratur

pijakan yang cekap?

Pentadbiran awam “Weberian” dan

pembinaan kapasiti Pasca Kemerdekaan

2 Bagaimana kita boleh mendekatkan kerajaan dengan

akar umbi? Desentralisasi 1970-an hingga kini

3 Bagaimana kita boleh menjadikan kerajaan lebih

mampu milik? Pembaharuan gaji dan pekerjaan 1980-an hingga 1990-an

4 Bagaimanakah kita boleh menjadikan kerajaan berprestasi

lebih baik dan mencapai objektif utama kami? Pengurusan Awam Baru 1990-an hingga kini

5 Bagaimana kita boleh menjadikan kerajaan lebih

jujur? Pembaharuan integriti dan antirasuah 1990-an hingga kini

6 Bagaimana kita boleh menjadikan kerajaan lebih

responsif kepada rakyat? Pembaharuan Bawah-Atas Akhir 1990-an hingga kini

PERANAN TRADISIONAL PERKHIDMATAN AWAM

• Pemisahan antara politik dan ahli politik yang dipilih di satu pihak dan

pentadbiran dan pentadbir yang dilantik di pihak yang lain; • Pentadbiran adalah berterusan,
boleh diramal dan dikawal oleh peraturan; • Pentadbir dilantik berdasarkan kelayakan, dan
dilatih

profesional; • Terdapat pembahagian kerja yang berfungsi, dan hierarki tugas dan orang; •
Sumber adalah milik organisasi, bukan milik individu yang bekerja di dalamnya; • Penjawat
awam berkhidmat untuk kepentingan awam dan bukannya kepentingan peribadi.

PERANAN AWAM KONTEMPORARI

PERKHIDMATAN

• Pengurusan Awam Baharu merujuk kepada satu siri pendekatan baru untuk

pentadbiran dan pengurusan awam pada tahun 1980-an. • Model NPM timbul sebagai reaksi
terhadap batasan orang awam lama

pentadbiran dalam menyesuaikan diri dengan tuntutan ekonomi pasaran yang kompetitif

PERANAN AWAM KONTEMPORARI

PERKHIDMATAN (samb.) • Elemen utama Pengurusan Awam Baharu: • Perhatian kepada
pengajaran daripada pengurusan sektor swasta; • Pertumbuhan kedua-dua "pengurusan" secara
langsung, dalam haknya sendiri dan bukan sebagai cabang daripada

profesionalisme, dan organisasi "sepanjang lengan" di mana pelaksanaan dasar adalah

dijauhkan secara organisasi daripada penggubal dasar (berbanding dengan "antara peribadi"

menjauhkan pembahagian dasar/pentadbiran); • Tumpuan kepada kepimpinan keusahawanan

dalam organisasi perkhidmatan awam; • Penekanan pada kawalan dan penilaian input dan output
serta prestasi

pengurusan dan audit; • Pengasingan perkhidmatan awam kepada unit paling asas mereka dan
tumpuan kepada mereka

pengurusan kos; dan

• Pertumbuhan penggunaan pasaran, persaingan dan kontrak untuk peruntukan sumber dan

penyampaian perkhidmatan dalam perkhidmatan awam

ISU DAN CABARAN DI AWAM

SEKTOR

• Cabaran utama yang dihadapi oleh pemimpin sektor awam: • Peningkatan kadar perubahan

• Perkembangan teknologi • Mengubah persepsi • Meningkatkan jangkaan

• Pemerkasaan warganegara • Mengubah tenaga kerja • Mengubah persekitaran

ISU DAN CABARAN DI AWAM

SEKTOR (samb) • Menyampaikan perkhidmatan awam yang berkesan dan cekap dalam
kekangan fiskal
persekitaran: • Sejak kemelesetan global, mengurangkan hasil awam dan meningkatkan tahap
negara

hutang telah menjadi sebahagian daripada persekitaran kita yang lebih luas. • Beberapa isu dan
cabaran dalam sektor awam: • Mengukuhkan daya saing negara

• Menguruskan pertumbuhan ekonomi berdasarkan ekuiti

• Menjana potensi manusia untuk prestasi kecemerlangan

• Pembaharuan perkhidmatan awam

• Profesionalisme dalam perkhidmatan awam

• Harapan pihak berkepentingan dan pelanggan

KETUA BUDAYA BERPRESTASI TINGGI

• Dengan beberapa pembaharuan telah dibuat dalam perkhidmatan awam Malaysia, prestasi

telah diketengahkan sebagai penekanan utama dalam menyampaikan perkhidmatannya

• Antara langkah yang boleh dipertimbangkan untuk budaya berprestasi tinggi ialah: •
Mengukuhkan daya saing negara

• Mengurus pertumbuhan ekonomi berdasarkan ekuiti • Menjana potensi manusia untuk

kecemerlangan dalam prestasi

• Pembaharuan perkhidmatan awam (mengikut keperluan) • Harapan pemegang kepentingan dan

pelanggan

Mengukuhkan Daya Saing Negara

• Daya saing sesebuah negara bergantung kepada kapasiti industrinya untuk berinovasi dan
naik taraf. • Dalam dunia persaingan yang semakin global, negara telah menjadi lebih banyak,
tidak kurang,

penting. • Kelebihan daya saing dicipta dan dikekalkan melalui proses yang sangat setempat. •
Perbezaan nilai kebangsaan, budaya, struktur ekonomi, institusi dan sejarah

semuanya menyumbang kepada kejayaan berdaya saing. • Terdapat perbezaan yang ketara dalam
corak daya saing di setiap negara; tidak

negara boleh atau akan berdaya saing dalam setiap atau kebanyakan industri. • Akhirnya, negara
berjaya dalam industri tertentu kerana persekitaran rumah mereka

adalah yang paling berpandangan ke hadapan, dinamik dan mencabar

Menguruskan Pertumbuhan Ekonomi berdasarkan

Ekuiti • Sejak krisis kewangan dan ekonomi yang bermula pada tahun 2008, pertumbuhan telah

di tengah-tengah agenda dasar awam di seluruh dunia. • Perlu mengkaji hubungan antara
pertumbuhan ekonomi dan pulangan pasaran ekuiti

untuk menilai sama ada perubahan struktur kepada komposisi pertumbuhan global telah

implikasi untuk peruntukan strategik jangka panjang. • Prospek pertumbuhan adalah lebih baik di
pasaran baru muncul berbanding di negara maju

untuk beberapa dekad akan datang disebabkan oleh demografi yang menggalakkan dan
kewangan awam yang lebih sihat. • Bukti empirikal dalam pasaran maju dan baru muncul tidak
menyokong

tanggapan tentang hubungan struktur antara pertumbuhan ekonomi dan ekuiti

pulangan. • Dua sebab utama ialah: (a) sesetengah negara lebih baik daripada negara lain dalam
menukar KDNK
pertumbuhan kepada pertumbuhan keuntungan, dan (b) prospek pertumbuhan yang lebih baik
sering ditunjukkan dalam harga pasaran

Menjana Potensi Insan untuk Kecemerlangan dalam

Prestasi

• Pasukan kerja adalah tulang belakang kehidupan kerja kontemporari. • Pasukan ialah
sekumpulan orang yang bekerjasama untuk mencapai sesuatu

di luar kepentingan diri masing-masing; namun, bukan semua kumpulan adalah pasukan. •
"Pasukan kerja berprestasi tinggi" merujuk kepada sekumpulan individu berfokuskan matlamat

dengan kepakaran khusus dan kemahiran pelengkap yang bekerjasama, berinovasi

dan menghasilkan keputusan unggul secara konsisten. • Kumpulan tidak henti-henti mengejar
kecemerlangan prestasi melalui matlamat bersama,

kepimpinan bersama, kerjasama, komunikasi terbuka, jangkaan peranan yang jelas

dan peraturan operasi kumpulan, penyelesaian konflik awal, dan rasa yang kuat

akauntabiliti dan amanah di kalangan ahlinya.

Menjana Potensi Insan untuk Kecemerlangan dalam

Prestasi (samb.) • Untuk berfungsi dengan berkesan, pasukan berprestasi tinggi juga
memerlukan: • Rasa tujuan dan komitmen yang mendalam kepada ahli pasukan dan misi. •
Matlamat prestasi yang agak bercita-cita tinggi daripada pasukan biasa. • Kebertanggungjawaban
bersama dan pemahaman yang jelas tentang tanggungjawab ahli terhadap

tanggungjawab pasukan dan individu. • Pelbagai kepakaran yang pelbagai yang melengkapkan
ahli pasukan yang lain. • Saling bergantung dan kepercayaan antara ahli.
Pembaharuan Perkhidmatan Awam • Pembaharuan perkhidmatan awam merupakan bahagian
penting dalam tindak balas strategik pada masa kini

keadaan ekonomi. • Pembaharuan yang mampan dan berkesan adalah penting jika negara ingin
meneruskannya

perkhidmatan penting kepada orang ramai dalam persekitaran yang berkurangan dengan ketara

perbelanjaan dan bilangan kakitangan. • Kerajaan memutuskan bahawa gelombang pembaharuan

perlu dilakukan

dibangunkan, membina kemajuan yang dicapai setakat ini dan memfokuskan semula

cita-cita kerajaan untuk pembaharuan.

Pembaharuan Perkhidmatan Awam (samb.) • Program pembaharuan mengekalkan penekanan

yang perlu untuk meningkatkan

kecekapan. • Di samping itu, akan ada tumpuan yang lebih kuat pada penyampaian yang terbaik

hasil yang mungkin untuk rakyat kita, untuk ekonomi kita dan untuk masyarakat kita. • Akan ada
perubahan yang nyata dan boleh diukur dalam cara perkhidmatan awam

mereka bentuk dan menyampaikan perkhidmatannya. • Pelan ini akan disampaikan melalui
tumpuan kepada pengguna perkhidmatan, pada kecekapan dan

keterbukaan, disokong oleh penekanan yang kuat terhadap kepimpinan, keupayaan dan

penghantaran

Profesionalisme dalam Perkhidmatan Awam

• Tanpa pengurusan atasan yang sesuai, sesebuah organisasi tidak akan mencapainya

prestasi optimum. • Dengan pengurus sub-standard di bahagian atas, prestasi sesebuah organisasi
menjadi lemah, dan operasi cenderung disekat – kesesakan. • Kesesakan juga terdapat dalam
organisasi yang kekurangan mekanisme sistematik untuk

delegasi dan akauntabiliti. • Walaupun prestasi pengurus atasan adalah penting, ia juga sama

penting untuk mempunyai kualiti yang sepadan dalam prestasi di semua pengurusan

peringkat

Profesionalisme dalam Perkhidmatan Awam (samb.) • Melangkaui isu insiden profesional dalam
perkhidmatan awam…yang

mengawal mereka? Dan kepada siapa mereka bertanggungjawab?

• Baik atau buruk—atau lebih baik dan lebih teruk—sebahagian besar kerajaan kita kini berada

tangan profesional (termasuk saintis). • Pilihan profesional ini, penentuan kemahiran mereka,
dan

kandungan kerja mereka kini pada dasarnya ditentukan, bukan secara umum

agensi kerajaan, tetapi oleh elit profesional mereka sendiri, profesional

organisasi, dan institusi serta fakulti pendidikan tinggi.

Profesionalisme dalam Perkhidmatan Awam (samb.) • Bagaimanakah konsep profesionalisme

perkhidmatan awam digunakan merentas sektor?

• Kerana perkhidmatan awam bukan domain eksklusif kakitangan kerajaan, awam

profesional perkhidmatan mungkin wujud dalam ketiga-tiga sektor. • Berdasarkan perspektif ini,
apakah yang mentakrifkan perkhidmatan awam sebagai profesional?

• Perlukah norma dan etika untuk profesionalisme perkhidmatan awam berbeza di seluruh
sektor?
Adakah mereka berbeza dalam realiti?

Jangkaan Pihak Berkepentingan dan Pelanggan • Petua untuk mengurus jangkaan pihak
berkepentingan dan pelanggan: • Kenal pasti siapa pihak berkepentingan. • Kenal pasti kaedah
komunikasi pilihan pihak berkepentingan. • Pastikan pihak berkepentingan terlibat sepanjang
proses dengan kemas kini tepat pada masanya. • Memetakan jangkaan dengan tepat. • Kelaskan
tahap komunikasi bagi setiap pemegang kepentingan. • Kenal pasti pihak berkepentingan yang
akan menjadi peguam bela dan yang akan menjadi penghalang jalan. • Melibatkan pihak
berkepentingan dalam membuat keputusan. • Cara projek itu dicapai adalah amat penting, bukan
hanya untuk menyampaikan spesifikasi yang diperlukan.

Jangkaan Pihak Berkepentingan dan Pelanggan (samb.) • Perkhidmatan awam tidak akan berjaya
sekiranya pihak berkepentingan yang penting dan

pelanggan tidak berpuas hati dengan hasilnya. • Salah satu definisi kejayaan perkhidmatan awam
tertumpu kepada pencapaian pelanggan

kepuasan. • Pembuat dasar perlu memahami dan memenuhi jangkaan yang ditetapkan

daripada pihak berkepentingan yang paling penting dan pelanggan.

MASA DEPAN STRATEGIK

PENGURUSAN DI AWAM

SEKTOR

Penekanan Masa Depan dalam Sektor Awam • Aspirasi Kerajaan

• Merealisasikan Wawasan 2020

• Model Ekonomi Baru • Isu dan cabaran kontemporari

Aspirasi Kerajaan

• Aspirasi Kerajaan Malaysia adalah berdasarkan kepada ini

sektor: • Pendidikan

• Keselamatan

• Kesihatan

Merealisasikan Wawasan 2020

• Sejak negara mencapai kemerdekaan pada tahun 1957, ia telah berjaya mempelbagaikan

ekonominya daripada yang pada mulanya berasaskan pertanian dan komoditi, kepada

yang kini menjadi tuan rumah kepada sektor pembuatan dan perkhidmatan yang teguh, yang

telah mendorong negara menjadi pengeksport utama elektrik

perkakas, bahagian, dan komponen

• Negara membangun sering mengalami kekurangan pekerjaan, makanan, minuman bersih

air, pendidikan, penjagaan kesihatan, dan perumahan

• Untuk menjadi sebuah negara berpendapatan tinggi (maju), negara perlu melaksanakannya

beberapa pembaharuan besar termasuk penciptaan pekerjaan bergaji tinggi dan

mempunyai lebih ramai wanita menyertai tenaga kerja

Merealisasikan Wawasan 2020 (samb) • Bidang yang ditekankan untuk menjadi negara maju
(kemajuan): • Pendidikan

• mempertingkatkan kualiti persekolahan untuk meningkatkan hasil pembelajaran

• Kesihatan dan pemakanan

• intervensi pemakanan untuk mengurangkan masalah kanak-kanak terbantut

• Perlindungan sosial • perlindungan kebajikan sosial yang mencukupi untuk pelaburan isi rumah
dalam pembentukan modal insan

Model Ekonomi Baru • Masalah dengan model ekonomi semasa: • Menjalankan perniagaan di
Malaysia masih terlalu sukar • Eksport kita masih kukuh tetapi tidak menjana nilai tambah yang
mencukupi

• Pekerjaan berkemahiran rendah bersamaan dengan gaji yang rendah • Produktiviti berkembang,
tetapi terlalu perlahan • Usaha untuk berinovasi dan mencipta tidak mencukupi • Kami tidak
membangunkan bakat dan apa yang kami miliki semakin hilang • Jurang antara kaya dan miskin
semakin melebar

• Malaysia terperangkap dalam perangkap berpendapatan sederhana

Model Ekonomi Baru (samb.) • Matlamat Model Ekonomi Baru –

• Ekonomi yang mampan, inklusif, berpendapatan tinggi

• Menembusi status berpendapatan tinggi

• Menjana manfaat untuk semua rakyat Malaysia • Penyelesaian yang berkekalan dari segi
ekonomi dan alam sekitar
• Pemboleh teras untuk MEB • Kepimpinan dan kemahuan politik yang tidak berbelah bahagi •
Mendapatkan rakyat untuk memacu perubahan bersama-sama • Satu “dorongan besar” bagi
langkah dan inisiatif dasar yang disegerakkan

• Sentiasa mengukur prestasi kami dan membuat pelarasan dari semasa ke semasa

Model Ekonomi Baharu (samb) • Tinjauan dekat Inisiatif Pembaharuan Strategik:

1. Memperkasakan semula sektor swasta untuk memacu pertumbuhan

2. Membangunkan tenaga kerja yang berkualiti dan mengurangkan kebergantungan kepada

buruh asing

3. Mewujudkan ekonomi domestik yang berdaya saing

4. Memperkukuh sektor awam

5. Tindakan afirmatif yang telus dan mesra pasaran

6. Membina asas pengetahuan dan infrastruktur

7. Meningkatkan sumber pertumbuhan

8. Memastikan pertumbuhan yang mampan

Isu dan Cabaran Kontemporari • Pemodenan perkhidmatan awam

• Kesaksamaan sosial (kebajikan, hak, dsb.) • Aliran sosial (cth., keseimbangan kehidupan kerja,
kesaksamaan jantina, dsb.) • Kesihatan fiskal

• Keselamatan peribadi

• IR 4.0

• Kepintaran buatan (AI) • Tadbir urus korporat

• Ketelusan & integrity.