MAKALAH

PENGANTAR PSIKOLOGI BISNIS

HUMAN CAPITAL: TEAMSHIP COMPETENCE

DOSEN PENGAMPU : MOHAMMAD FAJAR NORRAHMAN, M.Psi

oleh:
Arieq Rifqi : 202163411170
Ramadhani
Linda : 202163411181
Retno Firmani : 202163411198
Saniah : 202163411202

PROGRAM STUDI ADMINISTRASI BISNIS

SEKOLAH TINGGI ILMU ADMINISTRASI AMUNTAI

1
 TAHUN 2022

KATA PENGANTAR

Alhamdulillahirobbil’alamin, puji dan syukur penyusun panjatkan ke

hadirat Illahi Robbi yang telah melimpahkan rahmat dan hidayah-Nya sehingga
kami dapat menyelesaikan makalah yang berjudul “Human Capital: Teamship
Competence” ini tepat pada waktunya. Adapun maksud dan tujuan dari
penyusunan makalah ini adalah untuk memenuhi salah satu tugas yang diberikan
oleh dosen pada mata kuliah Pengantar Psikologi Bisnis.
Kami berterima kasih kepada Mohammad Fajar Norrahman, M.Psi selaku
dosen mata kuliah Pengantar Psikologi Bisnis yang telah memberikan arahan serta
bimbingan, dan juga kepada semua pihak yang telah membantu baik langsung
maupun tidak langsung dalam penulisan makalah ini.
Tugas ini masih jauh dari kesempurnaan, oleh karena itu kami
mengharapkan segala saran dan kritik yang membangun dari semua pihak sangat
kami harapkan demi perbaikan pada tugas selanjutnya. Harapan kami semoga
tugas ini bermanfaat khususnya bagi kami dan bagi pembaca lain pada umumnya.

Amuntai, September 2022

Penyusun

2
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR.............................................................................................2
DAFTAR ISI............................................................................................................1
BAB I.......................................................................................................................2
PENDAHULUAN...................................................................................................2
1.1 Latar Belakang..........................................................................................2
1.2 Rumusan Masalah.....................................................................................3
1.3 Tujuan........................................................................................................3
BAB 2......................................................................................................................4
PEMBAHASAN......................................................................................................4
2.1 Definisi Human Capital............................................................................4
2.2 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Human Capital.................................5
2.3 Indikator Human Capital...........................................................................5
2.3.1 Pengetahuan (Knowledge).................................................................6
2.3.2 Keahlian (Expertise)..........................................................................6
2.3.3 Kemampuan (Ability)........................................................................6
2.3.4 Keterampilan (Skill)...........................................................................6
2.4 Peran Human Capital................................................................................7
2.5 Teamship Competence dalam Human Capital........................................10
2.5.1 Definisi Teamship Competence.......................................................10
2.5.2 Perbedaan Teamship dan Teamwork...............................................11
2.5.3 Peranan Teamship............................................................................13
2.5.4 Tahap Perkembangan Teamship......................................................15
2.5.5 Dimensi Dalam Tim Kerja...............................................................17
BAB III....................................................................................................................1
PENUTUP...............................................................................................................1
3.1 Kesimpulan................................................................................................1
3.2 Saran..........................................................................................................1
DAFTAR PUSTAKA..............................................................................................2

1
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Dewasa ini sumber daya manusia (SDM) menjadi perhatian yang
menarik banyak pihak. Penyebutan human capital untuk SDM sepertinya
belum banyak dianut oleh para pelaku organisasi, padahal peran SDM
terhadap masa depan suatu organisasi sangat menentukan. SDM adalah
capital yang dapat terus berkembang seiring dengan waktu dan dinamisnya
lingkungan serta kemajuan ilmu pengetahuan.
Era manusia sebagai sumber daya perlahan mulai tergeser dengan
paradigma baru, yaitu manusia sebagai modal. Manusia bukan lagi
menjadi obyek. Manusia adalah subyek yang harus dikelola seperti
layaknya mengelola modal. Pelatihan peningkatan kompetensi dilakukan
tidak mengutamakan analisa gap, tapi sudah berdasar analisa talenta.
Pada era Human Resources Management, manusia dilihat
kompetensinya dan dibandingkan dengan kompetensi yang dipersyaratkan
untuk menduduki jabatan/posisinya. Bila kompetensi yang didapat
berdasar hasil pengukuran melebihi atau sama dengan kompetensi yang
dipersyaratkan, maka pelatihan yang diberikan lebih bersifat sebagai
pengembangan diri atau pengkayaan (enrichment). Namun bila hasil
pengukuran menunjukkan lebih rendah dari kompetensi yang
dipersyaratkan, maka untuk menghilangkan kelemahan ini (weakness)
diberikanlah pelatihan yang sesuai. Jadi pada masalah ini, ekstrimnya
seseorang “dipaksa” untuk bekerja ditempat yang tidak sesuai dengan
kompetensinya dan diberi pelatihan agar kompetensinya sesuai dengan
yang dipersyaratkan. Pada Human Capital Management, manusia perlu
dicari dulu talentanya dan kemudian pelatihan yang diberikan mengacu
pada talenta yang dimiliki oleh manusia tersebut. Jadi manusia
dikembangkan berdasar talentanya, sehingga talenta yang dimilikinya
termanfaatkan secara optimal.

2
1.2 Rumusan Masalah

1.3 Tujuan
1. Mengerti arti dari human capital
2. Memahami konsep Human Capital menurut para ahli
3. Mengatahui indikator-indikator yang digunakan untuk mengukur
kualitas Human Capital
4. Mengetahui proses pengukuran Human Capital dan pengaruhnya
terhadap produktivitas

3
 BAB 2
PEMBAHASAN

2.1 Definisi Human Capital

Schermerhorn menjelaskan human capital sebagai nilai ekonomi
dari manusia yang relevan dengan kemampuan, pengetahuan, ide-ide,
energi dan komitmennya (Purba, 2008). Organisasi yang dapat mengelola
SDM dengan benar dan efektif secara langsung dapat pula meningkatkan
nilai organisasi secara simultan karena apa yang dihasilkan oleh tiap SDM
akan memberi sumbangan terhadap nilai organisasi dalam jangka panjang.
Human capital merupakan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan
seseorang yang dapat digunakan untuk menghasilkan layanan profesional.
Human capital mencerminkan kemampuan kolektif perusahaan untuk
menghasilkan solusi terbaik berdasarkan pengetahuan yang dimilikioleh
orang-orang yang ada dalam perusahaan tersebut
Human Capital mengacu pada atribut yaitu adanya kompetensi,
pengetahuan dan kepribadian yang diwujudkan dalam kemampuan untuk
melakukan kerja sehingga menghasilkan nilai ekonomi. Ini adalah atribut
yang diperoleh oleh pekerja melalui pendidikan dan pengalaman.
Pengertian Human Capital merujuk pada seluruh sumber daya yang
dikontribusikan secara utuh untuk keberlangsungan organisasi. Sumber
dayatersebut antara lain sumber daya fisik, knowledge, sosial dan juga
reputasi atau image organisasi. Pada era industri, sumber daya manusia
dihargaikarena kekuatan dan ketahanan fisik manusia untuk mencapai
target suatuorganisasi atau perusahaan.
Human Capital dalam suatu organisasi terdiri dari individu-
individuyang bekerja di dalamnya. Human Capital jugalah yang menjadi
dasar kegiatan bisnis organisasi untuk mencapai tujuannya. Oleh karena
itu keberhasilan dari suatu organisasi amat tergantung dari kemampuan
organisasi dalam merencanakan, mengorganisasikan, menjalankan dan
mengukur kegiatan sumber daya manusia

4
2.2 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Human Capital
Faktor-Faktor yang mempengaruhi Human Capital menurut Mayo
(2000 dalam E Endri 2012), budaya organisasi adalah faktor yang paling
penting didalam menciptakan Human Capital, faktor tersebut adalah :
1. Melakukan penilaian atas kinerja baik dalam tim maupun perorangan.
2. Melakukan penilaian terhadap karyawan dalam menghadapi masalah
melalui proses pembelajaran dan perbaikan diri.
3. Menciptakan inovasi-inovasi baru dan kreativitas individu dinilai yang
bertujuan untuk memperbaiki kondisi perusahaan.
4. Adanya dukungan dari perusahaan berupa adanya sarana dan prasarana
yang lengkap bagi para karyawan dalam bekerja dan melaksanakan
tugasnya.
5. Adanya transfer knowledge dari para senior ke junior, saling berbagi
pengalaman dalam bekerja.
2.3 Indikator Human Capital
Dari pengertian di atas nampak sekali adanya kesamaan yang
menunjukkan bahwa modal manusia merupakan sesuatu yang melekat
dalam diri invidivu. Hal yang menonjol dari defenisi atas adalah dimensi
ekonomi yang menjadi acuan manfaatnya. Gaol (2014:696) menyatakan
bahwa Human Capital merupakan Pengetahuan (knowledge), Keahlian
(expertise), Kemampaun (ability), dan keterampilan (skill) yang
menjadikan manusia atau karyawan sebagai modal atau asset suatu
perusahaan.
Maksudnya adalah apabila didalam suatu perusahaan seorang
karyawan dijadikan sebagai modal keuntungan maka perusahaan tersebut
akan mendapatkan keuntungan yang lebih besar dari pada sebuah
perusahaan hanya menganggap seorang karyawan sebagai sumber daya
atau human resource. Dengan mengandalkan keahlian, kemampuan dan
keterampilan maka seorang karyawan dapat menjalankan sumber daya
yang lainnya. Berikut adalah indikator human capital menurut Gaol 2014 :

5
2.3.1 Pengetahuan (Knowledge)
Pengetahuan adalah informasi yang di dapat untuk
memperoleh pemahaman, pembelajaran dan pengalaman.
Pengetahuan adalah hasil “tahu” melalui panca indera manusia :
Indera penglihatan, pendengaran, penciuman, rasa dan raba.
Pengetahuan bisa berasal dari pengetahuan ilmiah dan pengetahuan
karena pengalaman. (Anggit NP 2015)
2.3.2 Keahlian (Expertise)
Kemampuan seseorang untuk melakukan sesuatu yang
sifatnya spesifik, fokus namun dinamis yang membutuhkan waktu
tertentu untuk mempelajarinya dan dapat dibuktikan. Skill apapun
dapat dipelajari namun membutuhkan dedikasi 21 yang kuat untuk
mempelajari ilmu tersebut seperti perlunya mental positif,
semangat motivasi, waktu dan terkadang uang.(Lefrandi 2012)
2.3.3 Kemampuan (Ability)
Kemampuan adalah sifat yang dibawa lahir atau dipelajari
yang memungkinkan seseorang yang dapat menyelesaikan
pekerjaannya, baik secara mental ataupun fisik. Karyawan dalam
suatu organisasi, meskipun dimotivasi dengan baik, tetapi tidak
semua memiliki kemampuan untuk bekerja dengan baik.
2.3.4 Keterampilan (Skill)
Muzni Ramanto et al (1991:2), keterampilan dapat
disamakan dengan kata kecekatan. Orang yang dapat dikatakan
sebagai orang terampil adalah orang yang dalam mengerjakan atau
menyelesaikan pekerjaannya secara cepat dan benar. Namun,
apabila orang tersebut mengerjakan atau melesaikan pekerjaanya
dengan cepat tetapi hasilnya tidak sesuai atau salah maka orang
tersebut tidak dapat dikatakan sebagai orang yang terampil.
Apabila seseorang melakukan pekerjaan dengan benar dan sesuai
yang diperintahkan, tetapi lambat dalam menyelesaikannya, maka
dapat disimpulkan sebagai orang yang terampil.

6
 2.4 Peran Human Capital
Mengakhiri abad 20, para pengelola organisasi telah menerima
bahwa faktor manusia-lah dan bukannya uang, bangunan, dan peralatan,
yang merupakan faktor pembeda kinerja. 25 Apalagi ketika saat ini kita
memasuki masyarakat atau perekonomian berbasis pengetahuan, peran
modal manusia dan komponen modal intelektual lainnya menjadi sangat
critical.
Kontribusi modal manusia dapat dianalisis dari dua perspektif yaitu
secara mikro dan makro. Sudut pandang mikro memandang bahwa modal
manusia merupakan bagian dari fungsi produksi pada individu yang
selanjutnya berkaitan dengan kualitas dari sumber daya manusia.
Pengetahuan dapat memberikan dampak terhadap penguasaan teknologi
dan adanya inovasi yang dilakukan dalam hal proses produksi. Hasil dari
adanya pengetahuan tersebut adalah adanya efisiensi dalam proses
produksi yang berpotensi pada peningkatan produktivitas.1 Di sisi lain
adanya keahlian akan menjadikan individu menjadi lebih kompeten dalam
proses produksi sehingga mendorong produktivitas.
Peranan modal intelektual sangat berpengaruh terhadap kinerja
karyawan dan dalam jangka panjang akan mempengaruhi kinerja
organisasi, karena modal intelektual dapat digunakan organisasi untuk
menciptakan kinerja yang diharapkan, dan sebagai alat evaluasi kinerja
karyawan untuk menciptakan karyawan yang survive terhadap kebutuhan
organisasi ke depan. Modal intelektual merupakan potensi di masa depan
yang merupakan kombinasi dari modal manusia dan potensi dari orang-
orang dalam organisasi. Dengan demikian, modal intelektual merupakan
aset yang tidak terlihat yang merupakan gabungan dari faktor manusia,
proses dan pelanggan yang memberikan keunggulan kompetitif.

1
Fitz-enz, J, The ROI of Human Capital: Measuring the Economic Value Added of Employee
Performance, AMA-COM., (New York: AmericanManagement Association, 2000)

7
 Human capital berperan penting dalam pertumbuhan ekonomi dan
pengentasan kemiskinan.2 Secara makro, akumulasi human capital
meningkatkan produktivitas tenaga kerja, memfasilitasi inovasi teknologi,
meningkatkan returns to capital, menciptakan pertumbuhan
berkesinambungan, dan pada gilirannya mendukung pengentasan
kemiskinan. Secara mikro, human capital yang dibangun melalui
pendidikan berpotensi meningkatkan kemungkinan seseorang
mendapatkan pekerjaan di pasar tenaga kerja dan meningkatkan kapasitas
memperoleh penghasilan yang lebih besar.
Human capital tentunya perlu dikelola sehingga organisasi benar-
benar dapat menggunakan asset yang berharga tersebut. Human capital
management berkaitan dengan mendapatkan, menganalisis, dan
melaporkan nilai tambah dari modal intelektual, serta pengelolaan human
capital dengan menganggap mereka sebagai asset dan menekankan bahwa
keunggulan kompetitif dicapai dengan investasi strategis dalam asset
melalui keterlibatan karyawan, manajemen bakat, pembelajaran dan
pengembangan program.3=
Peran human capital dalam penciptaan kekayaan intelektual
(intellectual assets) sangat strategis, karena hanya human capital (SDM)
yang dapat menciptakan pengetahuan dan sekaligus memiliki
pengetahuan. Sedangkan pengetahuan itu sendiri merupakan unsur
terpenting dalam proses penciptaan nilai organisasi/perusahaan, sehingga
penciptaan nilai perusahaan sangat dipengaruhi oleh modal manusia (SDM
strategik). Human capital (SDM strategik) merupakan kombinasi
pengetahuan, keterampilan, keinovasian, dan kemampuan karyawan untuk
melaksanakan tugas-tugasnya termasuk nilainilai perusahaan, kultur dan
filosofi.

2
Hendrawan, Sanerya et al, Pengembangan Human Capital Perspektif Nasional,
Regional, dan Global (Yogyakarta: Graha Ilmu, 2012)
3
Armstrong M, A Handbook of Human Resource Management Practice, published by
Kogan Page Limited United Kingdom, tahun 2012, hal. 29.

8
 Human capital adalah unsur yang sangat penting dari modal
intelektual, karena dapat menciptakan daya saing bagi
organisasi/perusahaan. Karena human capital merupakan kemampuan
yang dimiliki setiap anggota organisasi untuk digunakan dalam proses
penciptaan aset intelektual (Sangkala., 2006). 4 Karenanya, human capital
memiliki peran sangat urgen sebagai komponen kunci yang mempengaruhi
tinggirendahnya tingkat kinerja sebuah organisasi/perusahaan. Manusia
dengan segala kemampuannya bila dikerahkan keseluruhannya akan
menghasilkan kinerja yang luar biasa.5 Kemampuan tersebut sangat
penting dalam proses inovasi.
Human capital memiliki daya dorong yang kuat guna perbaikan
produktivitas individual karyawan, sekaligus meningkatkan kinerja
perusahaan melalui kemampuan sumber daya manusia (SDM)
mengkomunikasikan pengetahuan (soft skills), terampil dan profesional
dalam bekerja dan mampu membangun nilai relasional berkesinambungan
dalam bentuk kemitraan antara perusahaan sebagai stakeholder internal
dan pelanggan sebagai stakeholder eksternal.
Empat peran human capital dalam membangun organisasi yang kuat,
diantaranya: 6
1. Management of Strategic human resources. Strategi ini membahas
tentang proses masa depan
2. Management of Transformation and Change. Kegiatan utamanya
adalah membawa organisasi ke arah yang lebih produktif dengan
tingkat keuntungan yang tumbuh secara berkesinambungan.

4
Sangkala, Intellectual Capital Management: Strategi Baru MembangunDaya Saing
Perusahaan., Edisi Pertama, (DKI Jakarta: Penerbit Ikatan Penerbit Indonesia, 2006). ISBN: 979-
3274-29-8.
5
Ancok, D, Outbound Management Training: Aplikasi Ilmu Perilaku
dalamPengembangan Sumber Daya Manusia (Jogjakarta: UII Press, 2002)
6
Ulrich, Dave, Human Resource Champions, (USA: Harvard Business SchoolPress,
1997)

9
 3. Management of Firm Infrastructure. Kegiatan pokoknya adalah
melakukan suatu rekayasa ulang untuk menuju ke arah perbaikan
organisasi
4. Management of Employee Contribution. merupakan suatu usaha untuk
meningkatkan loyalitas kemampuan karyawan.
2.5 Teamship Competence dalam Human Capital
2.5.1 Definisi Teamship Competence
Teamship Competence berasal dari 3 kata yakni gabungan
kata Team dan kata Ship, yang menjadi Teamship (Kelompok
Kerja) dan Competente (Kompetensi).
Secara etimologis, teamship merupakan istilah yang berasal
dari gabungan dua buah kata bahasa Inggris yakni kata "team"
yang berarti tim dan “ship” yang dalam kata ini memiliki arti
hubungan, ship sendiri merupakan kependekan kata dari
relationship. Saat digabungkan kata teamship memiliki arti tim
kerja atau kerjasama tim. Secara terminologi, tim kerja adalah
perkumpulan berbagai orang dengan keterampilan dan praktik
tertentu dalam sebuah pekerjaan kolaboratif untuk menyelesaikan
sebuah proyek secara kolektif. Dengan demikian, ini melampaui
gagasan kerja tim (teamwork) yang sederhana, di mana karyawan
bekerja bersama sebagai individu untuk mencapai tujuan tertentu.
Secara etimologi, kompetensi merupakan istilah yang
berasal dari bahasa Inggris "competency" yang memiliki arti
kecakapan atau kemampuan (Echols dan Shadily, 1983:132).
Sedangkan secara terminologi kompetensi berarti pengetahuan,
keterampilan dan nilai-nilai dasar yang direfleksikan dalam
kebiasaan berpikir dan bertindak. Secara umum, kompetensi adalah
sebuah kemampuan yang harus dimiliki oleh seseorang dalam
bidang tertentu, baik kemampuan intelektual, fisik, soft skill
ataupun hard skill.

10
 Berdasarkan pengertian di atas, teamship competence dapat
dedefinisikan sebagai perkumpulan orang-orang yang kompeten
dibidang keterampilan tertentu yang kolaborasi untuk
menyelesaikan sebuah proyek secara kolektif.
2.5.2 Perbedaan Teamship dan Teamwork
Teamship (tim kerja) dan teamwork (kelompok kerja)
dalam dunia masyarakat dianggap sebagai hal yang sama bahkan
sulit untuk dibedakan, namun sebenarnya kelompok dan tim
bukanlah hal yang sama.
Seseorang dapat dikatidakan sebagai kelompok apabila
antara dua orang atau lebih saling berinteraksi dengan tidak
kolektif serta tidak menghasilkan energi yang positif. Apabila
kelompok didefinisikan sebagai dua individu atau lebih yang
berinteraksi dan tergantung yang berkumpul untuk mencapai
tujuan tertentu, maka kelompok kerja adalah kelompok yang
berinteraksi terutama untuk berbagi informasi dan membuat
berbagai keputusan untuk membantu setiap anggota bekerja
didalam area tanggung jawabnya.
Kelompok kerja tidak mempunyai kebutuhan atau
kesempatan untuk terlibat dalam kerja kolektif yang membutuhkan
usaha yang sama. Kinerja mereka hanya merupakan gabungan
akhir dari kontribusi individual setiap anggota kelompok. Tidak
ada sinergi positif yang bisa menciptidakan seluruh tingkat kinerja
yang lebih tinggi daripada jumlah masukan.
Sedangkan tim kerja menghasilkan sinergi positif melalui
usaha yang terkoordinasi. Usaha individual mereka menghasilkan
satu tingkat kinerja yang lebih tinggi daripada sekedar kumpulan
jumlah masukan individual. Definisi ini membantu menjelaskan
mengapa ada begitu banyak organisasi yang akhir-akhir ini
menyusun ulang proses kerja seputar tim. Manejemen mencari
sinergi positif yang memungkinkan organisasi mereka untuk

11
meningkatkan kinerja. Penggunaan tim secara ekstensif (luas)
menghasilkan potensi bagi sebuah organisasi untuk membuahkan
banyak hasil yang lebih besar tanpa peningkatan masukan. Namun,
perhatikan kita harus memerhatikan potensi yang ada dalam tim,
karna pembentukan tim kerja tampa dasar tententu tidak akan
memastikan adanya pencapaian sinergi positif. Hanya semata-mata
menyebut sebuah ‘kelompok’ sebagai ‘tim’ tidak akan secara
otomatis meningkatkan kinerjanya. Tim yang efektif memiliki
berbagai karakteristik umum. Apabila ingin mendapatkan
peningkatkan kinerja organisasi dengan menggunakan tim,
menejemen harus memastikan bahwa tim-timnya memiliki
karakteristik-karakteristik tertentu yang sesuai.
Untuk lebih jelasnya, perbedaan antara kelompok kerja dengan tim
kerja dapat digambarkan dengan skema berikut:

Variabel Tim Kelompok

Ukuran Terbatas Medium dan besar

Seleksi Krusial Imaterial

Kepemimpinan Berbagi atau dirotasi Solo / Individial

Pemahaman dan
Persepsi pengetahuan yang Fokus pada pemimpin
saling melengkapi
Peran koordinasi Konvergensi,
Gaya
yang tersebar konformisme

Interaksi dinamis Kebersamaan

Semangat
mengalahkan musuh

Tabel 2.1 : Variabel Perbedaan Kelompok dengan Tim

12
2.5.3 Peranan Teamship
Peranan tim secara umum yaitu menggunakan kemampuan
dan keahlian unik mereka yang bebas dari berbagai pembelajaran
akademis (misalnya kemampuan mengkoordinasi, kreatifitas,
komunikatif). Sembilan peran tim yang harus dipenuhi yaitu:
1. Pencipta-Pembaharu (Creator-Inovator)
Orang yang mempunyai imajinatif tinggi baik dalam
memprakarsai gagasan atau konsep, dengan ciri tidak tergantung,
suka bekerja sendiri, cara dan gaya kerja tersendiri, pengaturan
waktu menurut selera mereka sendiri.
2. Penjelajah-Promotor (Explorer-Promoter)
Orang dalam kelompok ini senang mengambil gagasan baru
dan memperjuangkan kasus, menemukan sumberdaya untuk
mempromosikan gagasannya. Kelemahan orang dalam kelompok
ini: tidak selalu sabar dalam mengendalikan ketrampilan untuk
memastikan gagasan ditindaklanjuti secara rinci.
3. Penilai-Pengembang (Assessor-Developer)
Individu dalam kelompok ini mempunyai ketrampilan
analisis yang kuat, paling baik jika mereka diberi kesempatan
untuk mengevaluasi dan menganalisis sebelum diambil suatu
keputusan.
4. Pendorong-Pengorganisasi (Thruster-Organizer)
Individu dalam kelompok ini suka menyusun prosedur
operasi untuk mengubah gagasan menjadi kenyataan dan
menyelesaikan urusan, mereka menentukan tujuan, menegakan
rencana, mengorganisasi orang, dan menegakan sistem untuk
menjamin dipatuhinya batas waktu (deadlines).

13
5. Penyimpul-Penghasil (Concluder-Producer)
Individu dalam kelompok ini peduli akan hasil, peran
mereka memfokuskan pada diataatinya batas waktu dan
memastikan bahwa semua komitmen ditindak lanjuti. Mereka
bangga akan hasil keluaran secara teratur dan sesuai standar.
6. Pengawas-Pemeriksa (Controller-Inspector)
Individu dalam kelompok ini sangat mempedulikan
penegakan dan mempedulikan penegakan dan memperkuat aturan
dan prosedur. Mereka menguji rincian dan memastikan agar
menghindari ketidaktepatan, mereka mengecek semua fakta dan
angka, mereka menginginkan semua hal lengkap dan sempurna.
7. Pemerkuat-Penasehat (Upholder-Maintainer)
Pemerkuat-pemelihara penting, karena memberi
kemamntapan Tim. mereka akan membela dan bertempur demi tim
melawan orang luar.
8. Pelapor-Penasehat (Reporter-Adviser)
Individu dalam kelompok ini mendengarkan dengan baik,
dan cenderung tdak menekankan titik pandangnya kepada orang
lain. Mereka cenderung mendapatkan informasi sebelum
mengambil keputusan.
9. Penaut (Linker)
Peran ini tumpang tindih dengan yang lain, peran ini dapat
dimainkan oleh peran-peran sebelumnya. Penaut mencoba
memahami semua pandangan, mereka sebagai koordinator dan
integrator, mereka tidak menyukai ekstriman, mereka mencoba
membina kerja sama di antara semua anggota tim, mereka
memadukan sumbangan anggota tim dan aktivitas meskipun
mungkin ada perbedaan.

14
2.5.4 Tahap Perkembangan Teamship
Ada empat tahap perkembangan tim, yaitu:
1. Undevelopment
Tahap undevelopment ini adalah tahap yang paling sering
dijumpai pada suatu organisasi. Salah satu ciri dari tahap yakni:
a. Terlihat sekelompok orang mengerjakan suatu tugas
tetetapi mereka tidak bersepakat tentang bagaimana
seharusnya mereka bekerja. Contohnya dalam rapat atau
pertemuan lebih sering terjadi antrian lontaran gagasan dan
bukan diskusi. Gagasan yang sebenarnya bersifat
membangun, tidak mereka utarakan. Mereka takut jika
‘gagasan itu’ akan mengganggu keseimbangan organisasi.
b. Tidak melibatkan perasaan individu karena dianggap tidak
pada tempatnya untuk membicarakan perasaan orang lain
secara terbuka. Contohnya yaitu setiap orang sibuk dengan
tugasnya masing-masing dan atasan yang membuat hampir
semua keputusan. Sehingga roda organisasi menggelinding
sesuai aturan dan prosedur dari atasannya. Perlu diketahui
disini bahwa banyak tim yang tidak efektif menunjukkan
ciri-ciri di atas, dan biasanya terjadi jika atasan memiliki
kearifan, energi dan waktu untuk membuat semua
keputusan. Ini bukan kerjasama kelompok yang benar,
karena dengan cara ini kekuatan yang ada didalam tim tidak
dimanfaatkan sehingga lebih terpusat pada pemimpinnya.
2. Experimenting
Tahap ini dimulai ketika tim secara bersungguh-
sungguh mulai meninjau ulang metode operasional yang
berlaku selama ini. Pada tahap Experimenting, tim berkemauan
untuk melakukan eksperimen dan uji coba. Mereka berani
menghadapi berbagai kemungkinan dengan memasuki daerah
yang belum dikenal.

15
 Pada tahap perkembangan ini, bahwa berbagai masalah
dihadapi dan dibahas secara lebih terbuka serta
mempertimbangkan berbagai kemungkinan yang lebih luas
sebelum membuat suatu keputusan. Contohnya yaitu, suatu
permasalahan pribadi dibicarakan secara terbuka, perasaan
individu dipertimbangkan dan diselesaikan sampai tuntas.
Pada tahap ini walaupun tim telah menjadi lebih
terbuka dan mempunyai potensi untuk menjadi lebih efektif,
masih kurang untuk disebut sebagai tim yang efektif yang
menghasilkan keuntungan.
3. Consolidating
Setelah berhasil menyelesaikan masalah antar pribadi di
tahap 2, tim mulai memiliki kepercayaan diri, keterbukaan dan
dipercaya untuk mencoba cara kerjanya. Biasanya tim akan
memilih cara kerja yang lebih sistematik atau bermetode.
Aturan dan cara kerja yang kaku diubah dengan aturan baru
yang disepakati bersama, dimana setiap anggota memiliki
peran agar tujuan dapat dicapai. Walau hubungan antar pribadi
telah mejadi lebih erat, mereka sadar akan pentingnya aturan-
aturan dasar dan cara kerja yang akan dipakai oleh tim.
Bukti nyata dari tahap ini adalah cara untuk mencapai
suatu keputusan, yaitu adanya kejelasan tujuan dari aktivitas
atau tugas, adanya penetapan sasaran, pengumpulan informasi
yang dibutuhkan, adanya kemauan memikirkan kemungkinan
yang ada pada tim, adanya perencanaan rinci mengenai apa
yang harus dilakukan, kemauan meninjau kembali hasil kerja
dan menggunakannya sebagai dasar untuk memperbaiki cara
kerja di masa yang akan datang. Hubungan antar pribadi yang
lebih baik pada tahap 2 ini tetap dipertahankan, tetetapi mereka
membangun aturan dasar dan cara kerja yang akan dipakai oleh
tim.

16
 4. Mature
Setelah mengetahui penjelasan dari tahap 3, maka
tersusunlah dasar bagi terbentuknya suatu tim yang matang.
Keterbukaan, kepedulian dan peningkatan hubungan pribadi
pada tahap 2 serta pendekatan yang sistematik dari tahap 3
merupakan modal dasar bagi terbentuknya tim yang benar-
benar matang.
Fleksibilitas menjadi hal yang utama, karena setiap
kebutuhan memiliki prosedur kerja yang berbeda. Seseorang
tidak lagi khawatir untuk mempertahankan posisi mereka. Tim
mengenali tipe kepemimpinan yang dibutuhkan saling percaya,
jujur, terbuka dan pemimpin mengenali kebutuhan untuk
melibatkan anggotanya.
Saling percaya, keterbukaan, kejujuran, kerja sama dan
konfrontasi maupun review berkala terhadap hasil kerja,
menjadi gaya hidup tim. Tim akan selalu bersedia untuk
membantu tim lain yang mengalami kesulitan maupun yang
belum sampai ke tahap mereka. Tetetapi lebih dari itu, tim ini
adalah tempat yang menyenangkan dan membawa hasil.
2.5.5 Dimensi Dalam Tim Kerja
Michael West memaparkan, ada dua dimensi dari fungsi
tim, yaitu tugas yang harus diemban oleh tim dan faktor-faktor
sosial yang mempengaruhi bagaimana para anggotanya merasakan
tim sebagai sebuah unit sosial. Tugas yang harus diemban tim yaitu
menjalankan seluruh program pelayanan yang sesuai dengan aturan
organisasi yang baik, di mana dalam setiap tugas kerja selalu ada
tujuan, strategi, pelaksanaan, pengawasan dan evaluasi. Semua
akan efektif jika dikerjakan dalam sebuah tim kerja. Tetetapi tim
kerja merupakan satu unit sosial yang mempengaruhi kerja tim.
Dengan perkataan lain, di dalam tim terdapat interaksi sosial yang
unik dan kompak.

17
 Tim terdiri atas kumpulan individu yang memiliki
perbedaan emosi, sosial, dan berbagai kebutuhan manusia, yang
membuat tim secara keseluruhan dapat membantu atau bahkan
membuat frustrasi. Hal ini disebabkan tim bukan saja berkumpul
dan menjalankan tugas organisasi, tetetapi ada yang penting dan
perlu mendapatkan perhatian, yakni relasi sosial dalam
kebersamaan mereka sebagai sebuah tim kerja. Relasi antarpribadi
yang akrab dan terbuka untuk bekerja dengan satu hati, satu pikiran
dan satu kehendak, akan menolong tim kerja berjalan dengan
efektif. Empat dimensi tim yang efektif:
1. Dimensi Personal
a. Tim yg efektif memiliki komitmen yg dalam satu dengan
yang lain.
b. Segenap tim saling menularkan anthusiasme.
c. Setiap orang rindu memberi kontribusi demi mencapai
tujuan bersama.
2. Dimensi Relational
a. Tim yang efektif berkomunikasi secara terbuka dan jujur.
b. Mereka berkolaborasi dengan kesediaan untuk saling
melengkapi demi mencapai tujuan bersama.
c. Mereka memanage konfliks secara bijak.
3. Dimensi Strategis
a. Tim yang efektif fokus kepada visi yg menjadi pendorong
untuk terus maju bersama.
b. Mereka menyepakati dan mengikuti sasaran yang jelas.
4. Dimensi Proses
a. Tim yang efektif sangat terbuka terhadap perubahan.
b. Mereka memiliki kesadaran yang kuat akan keterkaitan
segenap anggota tim.

18
 BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Fungsi dari tim yaitu dapat merubah sikap, perilaku, dan nilai
pribadi serta dapat turut serta dalam mendisiplinkan anggota tim.
Sedangkan manfaat bekerja dalam tim yaitu untuk pengambilan
keputusan, merundingkan, dan bernegosiasi. Tujuan bekerja dalam tim
agar anggota memiliki visi dan misi yang sama dalam menyelesaikan
tugas atau pekerjaan secara efesiensi dan efektif. Perbedaan antara
kelompok dan tim kerja yaitu kelompok tidak menghasilkan sinergy
positif yang bisa menciptidakan seluruh tingkat kinerja yang lebih tinggi
dari jumlah masukan sedangkan tim kerja menghasilkan sinergy positif
melalui usaha yang terkoordinasi dalam menghasil satu tingkat kinerja
yang lebih tinggi daripada jumlah masukan individual.
Tim yang efektif memiliki berbagai karaketiristik umum. Apabila
peningkatan kinerja organisasi dengan menggunakan tim, manajemen
harus memastikan bahwa tim-timnya memiliki karakteristik-karakteristik.
Michael West memaparkan, ada dua dimensi dari fungsi tim, yaitu
tugas yang harus diemban oleh tim dan faktor-faktor sosial yang
mempengaruhi bagaimana para anggotanya merasakan tim sebagai sebuah
unit sosial.
3.2 Saran
Meskipun teamwork menjadi penentu mulus tidaknya perjalanan
organisasi, namun masih diperlukan adanya kerjasama yang baik dalam
melaksanakan tanggung jawab dalam keorganisasian.
Teamwork tidak selalu terdiri dari sekumpulan orang dengan gaya,
sikap, maupun cara kerja yang sama. Perbedaan antar tim justru
merupakan potensi yang akan membuat sebuah tim menjadi kreatif dan
inovatif. Oleh karena itu, perbedaan cara kerja dalam tiap anggota tim
harus ditanggapi dengan positif.

1
 DAFTAR PUSTAKA

Fitz-enz, J, The ROI of Human Capital: Measuring the Economic Value Added of
Employee Performance, AMA-COM., (New York: American Management
Association, 2000)
Hendrawan, Sanerya et al, Pengembangan Human Capital Perspektif Nasional,
Regional, dan Global (Yogyakarta: Graha Ilmu, 2012)
Armstrong M, A Handbook of Human Resource Management Practice, published
by Kogan Page Limited United Kingdom, tahun 2012, hal. 29.
Sangkala, Intellectual Capital Management: Strategi Baru MembangunDaya Saing
Perusahaan., Edisi Pertama, (DKI Jakarta: Penerbit Ikatan Penerbit Indonesia,
2006). ISBN: 979-3274-29-8.
Ancok, D, Outbound Management Training: Aplikasi Ilmu Perilaku dalam
Pengembangan Sumber Daya Manusia (Jogjakarta: UII Press, 2002)
Ulrich, Dave, Human Resource Champions, (USA: Harvard Business
SchoolPress, 1997)
Robbins, Stephen P (2008), Organizational Behavior, Concept, and Application,
12th Edition, Prentice Hall, USA.
http://kulpulan-materi.blogspot.com/2013/01/tahap-tahap-perkembangan-
kelompok.html [Diakses 10 April 2013]
http://managementfile.com/journal.php?id=211&sub=journal&page=strategic
[Diakses 10 April 2013]
http://ririndwi19.blogspot.com/2011/12/manfaat-dan-tujuan-bekerja-dalam-
tim.html [Diakses 10 April 2013]
http://setabasri01.blogspot.com/2011/01/kelompok-dan-tim-dalam-
organisasi.html [Diakses 10 April 2013]
http://www.leadership-park.com/new/more-about-u/tahap-tahap-perkembangan-
tim.html [Diakses 10 April 2013]