18

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.com

Bab
Komunikasi, inovasi dan
pembelajaran
CMENGOMUNIKASIKAN STRATEGI KUALITAS

Sikap dan perilaku orang jelas dapat dipengaruhi oleh komunikasi; orang hanya perlu melihat
media atau iklan untuk memahami hal ini. Inti dari perubahan sikap adalah untuk
mendapatkan penerimaan akan kebutuhan untuk berubah, dan agar hal ini terjadi, penting
untuk memberikan informasi yang relevan, menyampaikan praktik yang baik, dan
membangkitkan minat, gagasan, dan kesadaran melalui proses komunikasi yang baik. Ini
mungkin bagian yang paling diabaikan dari banyak operasi organisasi, namun kegagalan
untuk berkomunikasi secara efektif menciptakan masalah yang tidak perlu, mengakibatkan
kebingungan, kehilangan minat dan akhirnya menurunkan kualitas karena kurangnya
bimbingan dan stimulus.
Manajemen kualitas total akan secara signifikan mengubah cara banyak organisasi beroperasi
dan 'melakukan bisnis'. Perubahan ini akan memerlukan komunikasi langsung dan jelas dari
manajemen puncak kepada semua staf dan karyawan, untuk menjelaskan perlunya fokus pada
proses. Setiap orang perlu mengetahui peran mereka dalam memahami proses dan meningkatkan
kinerja mereka.
Apakah sebuah strategi dikembangkan oleh manajemen puncak untuk mengarahkan bisnis/
organisasi secara keseluruhan, atau secara khusus untuk memperkenalkan TQM, itu hanyalah
setengah dari pertempuran. Langkah implementasi awal harus menjadi komunikasi luas yang jelas
dari strategi tersebut.
Cara terbaik untuk mencapai langkah pertama ini adalah mengeluarkan pesan kualitas total
yang dengan jelas menyatakan komitmen manajemen puncak terhadap kualitas dan menguraikan
peran yang harus dimainkan setiap orang. Ini bisa dalam bentuk kebijakan mutu (lihat Bab 3 dan 4)
atau pernyataan khusus tentang niat organisasi untuk mengintegrasikan mutu ke dalam operasi
bisnis. Pernyataan seperti itu mungkin berbunyi:

Dewan Direksi (atau gelar yang sesuai) percaya bahwa keberhasilan

penerapan manajemen kualitas total sangat penting untuk mencapai dan

386 Rakyat
 mempertahankan tujuan bisnis kami kepemimpinan dalam kualitas, pengiriman dan
daya saing harga.

Kami ingin menyampaikan kepada semua orang antusiasme dan komitmen pribadi kami
terhadap pendekatan kualitas total, dan betapa kami membutuhkan dukungan Anda
dalam misi peningkatan bisnis kami. Kami berharap Anda akan menjadi seyakin kami
bahwa peningkatan bisnis dan proses sangat penting untuk kelangsungan hidup dan
kesuksesan yang berkelanjutan.
Kami dapat menjadi organisasi dengan kualitas total hanya dengan komitmen
dan dedikasi Anda untuk meningkatkan proses di mana Anda bekerja. Kami akan
membantu Anda dengan mengadakan program pendidikan, pelatihan, dan
pengembangan kerja tim, berdasarkan peningkatan bisnis dan proses, untuk
memastikan bahwa kita maju bersama untuk mencapai tujuan bisnis kita.

Direktur mutu atau 'koordinator TQM' kemudian harus membantu tim manajemen
senior untuk menyiapkan arahan. Ini harus ditandatangani oleh semua unit bisnis, divisi
atau pemimpin proses, dan didistribusikan ke semua orang di organisasi. Arahan harus
mencakup hal-hal berikut:
• Perlu perbaikan.
• Konsep kualitas total.
• Pentingnya memahami proses bisnis.
• Pendekatan yang akan diambil dan peran masyarakat.
• Tanggung jawab individu dan kelompok proses.
• Prinsip pengukuran proses.
Sistem untuk menyebarkan pesan harus mencakup semua metode komunikasi
konvensional seperti seminar, pertemuan departemen, poster, buletin, intranet, dll.
Pengawasan lini pertama perlu meninjau arahan dengan semua staf, dan serangkaian
pertanyaan dan jawaban yang sesuai bersiaplah untuk mendukung.
Begitu orang memahami strateginya, manajemen harus membangun infrastruktur (lihat
Bab 13). Tingkat yang diperlukan dari komitmen individu kemungkinan akan tercapai,
bagaimanapun, hanya jika setiap orang memahami tujuan dan manfaat TQM, peran yang
harus mereka mainkan dan bagaimana mereka dapat mengimplementasikan perbaikan
proses. Untuk pemahaman ini diperlukan aliran informasi yang konstan, termasuk:

1. Kapan dan bagaimana individu akan dilibatkan.

2. Proses apa yang dibutuhkan.
3. Keberhasilan dan keuntungan yang diraih.

Cara paling efektif untuk mengembangkan komitmen personel yang dibutuhkan adalah
memastikan orang tahu apa yang sedang terjadi. Jika tidak, mereka akan merasa tersisih dan
mulai percaya bahwa TQM bukan untuk mereka, yang akan menyebabkan kebencian dan
merusak keseluruhan proses. Garis pengawasan pertama lagi-lagi memiliki peran penting
dalam memastikan pesan kunci dikomunikasikan dan dalam membangun tim dengan
menunjukkan partisipasi dan komitmen setiap orang.
Dalam buku Larkins yang luar biasaMengkomunikasikan Perubahan(1994),penulis mengacu pada tiga
'fakta' mengenai cara terbaik untuk mengkomunikasikan perubahan kepada karyawan.

1. Berkomunikasi langsung dengan supervisor (lini pertama).

2. Gunakan komunikasi tatap muka.
3. Komunikasikan kinerja relatif dari area kerja lokal.

Komunikasi, inovasi dan pembelajaran 387

 Bahasa yang digunakan pada 'wajah batu bara' akan memerlukan perhatian di banyak
organisasi. Mengurangi kompleksitas dan jargon dalam komunikasi tertulis dan lisan akan
memudahkan pemahaman. Ketika komunikasi bisnis tertulis tidak dapat dibaca atau dipahami
dengan mudah, mereka hanya menerima pandangan sepintas, daripada studi terperinci yang
mereka butuhkan.Sederhanakan dan persingkatharus menjadi pedoman. Model komunikasi
yang diilustrasikan pada Gambar 18.1 menunjukkan potensi masalah melalui gangguan
lingkungan, ketidakcocokan antara pengirim dan penerima (atau lebih tepatnya, decoder)
dalam hal sikap – terhadap informasi dan satu sama lain – kosa kata, tekanan waktu, dll.

Semua tingkat manajemen harus memperkenalkan dan menekankan metode komunikasi

'terbuka', dengan mempertahankan kantor terbuka, dapat diakses oleh staf/karyawan dan
mengambil bagian dalam interaksi sehari-hari dan proses yang terperinci. Ini akan meletakkan
dasar untuk interaksi yang lebih baikdi antarastaf dan karyawan, yang penting untuk aliran
informasi dan perbaikan proses. Membuka jalur komunikasi ini dapat menyebabkan
konfrontasi dengan banyak hambatan dan banyak perlawanan. Pelatihan dan perilaku
penyelia/manajemen harus diarahkan untuk membantu orang menerima tanggung jawab
atas perilaku mereka sendiri, yang sering menciptakan hambatan, dan untuk menghilangkan
hambatan dengan berkonsentrasi pada proses daripada kebutuhan 'departemen'.

Perlawanan terhadap perubahan akan selalu terjadi dan diharapkan. Sekali lagi manajemen lini
pertama harus dilatih untuk membantu orang menghadapinya. Ini membutuhkan pemahaman
tentang dinamika perubahan dan dukungan yang diperlukan – bukan obsesi untuk memaksa orang
berubah. Membuka jalur komunikasi melalui sistem yang sebelumnya tertutup, dan
mempublikasikan upaya orang untuk berubah dan hasilnya, akan membantu proses tersebut.
Perubahan dapat – bahkan seharusnya – menarik jika karyawan mulai berbagi perkembangan,
pertumbuhan, saran, dan pertanyaan mereka. Manajemen perlu mendorong dan berpartisipasi
dalam hal ini dengan menciptakan sistem komunikasi yang paling tepat.

Gambar 18.1
Model komunikasi

388 Rakyat
CMENGOMUNIKASIKAN PESAN KUALITAS

Orang-orang di sebagian besar organisasi termasuk dalam salah satu dari empat kelompok 'audiens', masing-
masing dengan sikap umum tertentu terhadap TQM:

• Manajer senior,yang harus melihat TQM sebagai peluang, baik untuk organisasi
maupun diri mereka sendiri.
• Manajer menengah, yang mungkin melihat TQM sebagai beban lain tanpa manfaat
apapun, dan mungkin menganggap kepentingan dalam status quo.
• Pengawas(filini pertama atau manajer junior), yang mungkin melihat TQM sebagai 'rasa
periode' atau kampanye lain, dan yang mungkin merespons dengan mencoba
menundukkan kepala sehingga hal itu akan berlalu.
• karyawan lainnya,siapa yang mungkin tidak peduli, selama mereka masih memiliki pekerjaan
dan dibayar, meskipun orang-orang ini harus menjadi penjaga pengiriman kualitas kepada
pelanggan dan memiliki tanggung jawab itu.

Manajemen senior perlu memastikan bahwa setiap kelompok melihat TQM bermanfaat
bagi mereka. Materi dan dukungan pelatihan kualitas total (baik internal dari direktur dan tim
kualitas atau dari konsultan eksternal) akan bernilai nyata hanya jika karyawan termotivasi
untuk menanggapinya secara positif. Strategi implementasi kemudian harus didasarkan pada
dua aspek yang saling mendukung:

1. 'Memasarkan' setiap inisiatif TQM.

2. Proses komunikasi yang positif dan logis yang dirancang untuk memotivasi.

Tentu saja ada berbagai pendekatan untuk, dan metode, TQM dan perbaikan bisnis.
Setiap strategi kualitas organisasi individu harus dirancang untuk memenuhi kebutuhan
struktur dan bisnisnya sendiri, dan komitmen untuk kegiatan perbaikan terus-menerus. Hari-
hari ini sangat sedikit organisasi yang memulai dari situs lapangan hijau. Kuncinya adalah
sekelompok orang harus merasa mampu 'bergabung' dengan proses kualitas pada titik yang
paling tepat bagi mereka. Agar manajer menengah yakin bahwa mereka harus berpartisipasi,
TQM harus disajikan sebagai kunci untuk membantu mereka mengubah orang yang bekerja
untuk mereka menjadi 'karyawan berkualitas total'.
Aktivitas yang berisik, mencolok, dan bertipe hype tidak sesuai dengan aspek TQM mana
pun. 'Peristiwa' TQM tentu saja harus menyenangkan, karena ini seringkali merupakan cara
terbaik untuk meyakinkan dan memotivasi, tetapi nilai dari setiap peristiwa harus dinilai dari
kemampuannya untuk berkontribusi pada pemahaman dan perubahan pada TQM. Kata-kata
kunci dalam latihan yang berhasil mencakup 'penemuan', penegasan, partisipasi, dan
pembelajaran berbasis tim. Di bidang yang sulit berurusan dengan manajer menengah dan
junior, yang dapat dan akan mencegah perubahan dengan mudah dan tidak terlihat,
pengakuan bahwa kemajuan harus berubah dari ancaman menjadi janji akan membantu.
Dalam setiap lokakarya yang dirancang untuk mereka, manajer dan supervisor harus dibuat
merasa diakui, bukan menjadi korban dan program harus disampaikan oleh orang-orang yang
terlatih secara khusus.
Media utama untuk memotivasi karyawan dan mendapatkan komitmen mereka terhadap
kualitas adalah komunikasi tatap muka danterlihatkomitmen manajemen. Banyak yang ditulis dan
dibicarakan tentang kepemimpinan, tetapi terutama tentang komunikasi. Jika orang adalah
pemimpin yang baik, mereka selalu menjadi komunikator yang baik. Kepemimpinan adalah manusia

Komunikasi, inovasi dan pembelajaran 389

 interaksi tergantung pada komunikasi antara pemimpin dan pengikut. Ini membutuhkan
banyak keterampilan yang bisaterpelajardari pendidikan dan pelatihan, tetapi harus
diperolehmelalui praktek.

CKOMUNIKASI,SEDANG BELAJAR,PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

Mungkin bermanfaat untuk mempertimbangkan mengapa orang belajar. Mereka melakukannya karena beberapa alasan, beberapa

di antaranya meliputi:

a) Perbaikan diri
b) Pemeliharaan diri
c) Kebutuhan untuk atau untuk mengambil tanggung jawab

d) Menjadi akuntabel dengan baik

e) Menghemat waktu atau tenaga
f) Rasa pencapaian
g) Kebanggaan akan pekerjaan

h) Rasa ingin tahu.

Jadi komunikasi dan pelatihan dapat menjadi stimulus yang kuat untuk
pengembangan pribadi di tempat kerja, serta mencapai peningkatan organisasi. Ini
mungkin berguna dalam pemilihan metode(-metode) komunikasi yang tepat, yang
utama adalah:
• Komunikasi lisanbaik antara individu atau kelompok, menggunakan metode
langsung atau tidak langsung, seperti alamat publik dan sistem penyiaran dan
rekaman lainnya.
• Komunikasi tertulisdalam bentuk pemberitahuan, buletin, lembar informasi,
laporan, email dan rekomendasi.
• Komunikasi Visualseperti poster, film, video, internet/intranet, pameran,
demonstrasi, display dan fitur promosi lainnya. Beberapa di antaranya juga
membutuhkan komunikasi verbal dan tertulis.
• Contoh,melalui cara orang berperilaku dan mematuhi kode dan prosedur kerja
yang ditetapkan, melalui keefektifan mereka sebagai komunikator dan
kemampuan untuk 'menjual' praktik yang baik.

Karakteristik dari masing-masing metode ini harus diperiksa dengan cermat sebelum
digunakan dalam membantu orang belajar.
Penulis berkeyakinan bahwa pendidikan dan pelatihan adalah satu-satunya faktor
terpenting dalam benar-benar meningkatkan kualitas dan kinerja bisnis, setelah ada
komitmen untuk melakukannya. Namun, agar pendidikan dan pelatihan menjadi efektif, itu
harus direncanakan secara sistematis dan objektif untuk memberikan pengalaman belajar
yang tepat. Pendidikan dan pelatihan harus berkelanjutan untuk memenuhi tidak hanya
perubahan teknologi tetapi juga perubahan lingkungan di mana organisasi beroperasi,
strukturnya dan mungkin yang paling penting dari semua orang yang bekerja di sana.

390 Rakyat
 Siklus peningkatan pendidikan dan pelatihan
Kegiatan pendidikan dan pelatihan dapat dilihat dalam bentuk siklus perbaikan
(Gambar 18.2), yang unsur-unsurnya adalah sebagai berikut.

Pastikan pendidikan dan pelatihan merupakan bagian dari kebijakan

Setiap organisasi harus menetapkan kebijakannya dalam kaitannya dengan pendidikan dan
pelatihan Kebijakan tersebut harus mengandung prinsip dan tujuan untuk menyediakan kerangka
kerja di mana pengalaman belajar dapat direncanakan dan dioperasikan. Kebijakan ini harus
dikomunikasikan ke semua tingkatan.

Menetapkan tujuan dan tanggung jawab untuk pendidikan dan pelatihan

Ketika mencoba untuk menetapkan tujuan pendidikan dan pelatihan, tiga persyaratan penting
harus dipenuhi:

1. Manajemen senior harus memastikan bahwa hasil pembelajaran telah diklarifikasi dan prioritas
ditetapkan.
2. Tujuan pendidikan dan pelatihan yang ditetapkan harus dapat diwujudkan dan
dicapai.

Gambar 18.2
Siklus pelatihan kualitas

Komunikasi, inovasi dan pembelajaran 391

 3. Tujuan utama harus 'diterjemahkan' ke semua area dalam organisasi. Organisasi besar
mungkin merasa perlu untuk mempromosikan rencana bertahap untuk mengidentifikasi
ini.

Pertanyaan berikut adalah langkah pertama yang berguna ketika mengidentifikasi tujuan pendidikan
dan pelatihan:

• Bagaimana persyaratan pelanggan ditransmisikan melalui organisasi?

• Area mana yang membutuhkan peningkatan kinerja?
• Perubahan apa yang direncanakan untuk masa depan?
• Apa implikasinya terhadap kerangka proses?
Pendidikan dan pelatihan harus menjadi tanggung jawab manajemen lini, tetapi ada
juga peran penting bagi individu yang bersangkutan.

Menetapkan platform untuk organisasi pembelajaran

Tanggung jawab keseluruhan untuk memastikan bahwa pendidikan dan pelatihan diselenggarakan
dengan benar harus dipikul oleh satu atau lebih eksekutif senior yang ditunjuk. Semua manajer
memiliki tanggung jawab untuk memastikan bahwa personel yang melapor kepada mereka terlatih
dengan baik dan kompeten dalam pekerjaan mereka. Tanggung jawab ini harus dituliskan ke dalam
uraian tugas setiap manajer. Pertanyaan apakah manajemen lini memerlukan bantuan khusus
harus dijawab ketika tujuan telah diidentifikasi. Seringkali perlu menggunakan spesialis, yang
mungkin internal atau eksternal organisasi.

Menentukan kebutuhan pendidikan dan pelatihan.

Langkah selanjutnya dalam siklus ini adalah menilai dan mengklarifikasi kebutuhan pendidikan dan pelatihan
tertentu. Pertanyaan-pertanyaan berikut perlu dijawab:

a) Siapa yang perlu dididik/dilatih?

b. Kompetensi apa yang dibutuhkan?
c) Berapa lama pendidikan/pelatihan berlangsung?
d) Apa manfaat yang diharapkan?
e) Apakah kebutuhan pelatihan mendesak?
f) Berapa orang yang harus dididik/dilatih?
g) Siapa yang akan melakukan pendidikan/pelatihan yang sebenarnya?
h) Sumber daya apa yang dibutuhkan, misalnya uang, orang, peralatan, akomodasi,
sumber daya luar?

Menyusun program dan materi pendidikan/pelatihan.

Manajemen senior harus berpartisipasi dalam pembuatan program secara keseluruhan,
meskipun manajer lini harus mempertahankan tanggung jawab akhir atas apa yang
diimplementasikan, dan mereka sering perlu membuat sendiri program pelatihan.
Program pelatihan harus mencakup:
• Tujuan pelatihan dinyatakan dalam bentuk perilaku yang diinginkan.
• Isi pelatihan yang sebenarnya.
• Metode yang akan diadopsi.
• Siapa yang bertanggung jawab atas berbagai bagian program.

392 Rakyat
 Melaksanakan dan memantau pendidikan dan pelatihan
Pelaksanaan program pendidikan dan pelatihan yang efektif menuntut komitmen dan
penyesuaian yang cukup besar dari para pelatih dan peserta pelatihan. Pelatihan adalah
proses progresif, yang harus mempertimbangkan masalah belajar peserta pelatihan.

Nilai hasilnya
Untuk menentukan apakah pendidikan atau pelatihan lebih lanjut diperlukan,
manajemen lini harus meninjau sendiri kinerja saat pelatihan selesai. Betapapun
bagusnya pelatihan itu, jika tidak dihargai dan dibangun di atas oleh para manajer
dan penyelia, pengaruhnya dapat sangat berkurang.

Meninjau efektivitas pendidikan dan pelatihan

Manajemen senior akan membutuhkan sebuah sistem dimana keputusan diambil pada interval tetap yang
teratur pada:

• Kebijakan.
• Tujuan pendidikan dan pelatihan.
• Organisasi pendidikan/pelatihan.
• Kemajuan menuju organisasi pembelajar.
Bahkan jika kebijakan tersebut tetap konstan, ada kebutuhan yang berkelanjutan untuk memastikan bahwa tujuan
pendidikan dan pelatihan yang baru ditetapkan baik untuk mempromosikan perubahan pekerjaan atau untuk
meningkatkan standar yang telah dicapai.
Tujuan audit dan tinjauan sistem manajemen adalah untuk menilai efektivitas upaya
manajemen. Jelas, pelatihan yang memadai dan penyegaran dalam metode ini sangat penting
jika ingin pemeriksaan tersebut realistis dan efektif. Audit dan tinjauan dapat memberikan
informasi yang berguna untuk mengidentifikasi perubahan kebutuhan pelatihan yang
berkualitas.
Organisasi pendidikan/pelatihan harus ditinjau berdasarkan tujuan baru, dan di
sini sekali lagi penting untuk mengarah pada peningkatan berkelanjutan. Pelatihan
tidak boleh dibiarkan menjadi statis, dan keefektifan program dan metode
pendidikan dan pelatihan organisasi harus dinilai secara sistematis.

SEBUAHPENDEKATAN SISTEMATIS PADA PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

UNTUK KUALITAS

Pendidikan dan pelatihan untuk kualitas harus memiliki, sebagai tujuan pertamanya, penghargaan
atas tanggung jawab pribadi untuk memenuhi persyaratan 'pelanggan' oleh setiap orang dari
eksekutif paling senior hingga karyawan terbaru dan paling junior. Tanggung jawab untuk pelatihan
karyawan dalam mutu terletak pada manajemen di semua tingkatan dan, khususnya, orang yang
dicalonkan untuk koordinasi upaya mutu organisasi. Namun, pendidikan dan pelatihan tidak akan
sepenuhnya efektif, kecuali tanggung jawab untuk penerapan kebijakan tersebut jelas berada di
tangan Kepala Eksekutif. Salah satu tujuan dari kebijakan ini adalah untuk mengembangkan aiklimdi
mana setiap orang sadar akan kualitas dan bertindak dengan mempertimbangkan kebutuhan
pelanggan setiap saat.

Komunikasi, inovasi dan pembelajaran 393

 Elemen utama pelatihan kualitas yang efektif dan sistematis dapat dipertimbangkan di
bawah empat judul besar

• Kesalahan/cacat/pencegahan masalah.
• Pelaporan dan analisis kesalahan/cacat/masalah.
• Investigasi kesalahan/cacat/masalah.
• Tinjauan.
Penekanannya jelas harus pada pencegahan kesalahan, cacat atau masalah, dan mudah-
mudahan apa yang dikatakan di bawah judul lain mempertahankan tujuan ini.

Kesalahan/cacat/pencegahan masalah
Berikut ini berkontribusi pada pelatihan yang efektif dan sistematis untuk pencegahan
masalah dalam organisasi:
1. Kebijakan mutu yang dikeluarkan.
2. Sistem manajemen mutu tertulis.
3. Spesifikasi pekerjaan yang mencakup persyaratan mutu.
4. Komite pengarah yang efektif, termasuk perwakilan manajemen
dan karyawan.
5. Standar 'housekeeping' yang efisien.
6. Persiapan dan tampilan peta, diagram alir dan bagan untuk semua proses.

Pelaporan dan analisis kesalahan/cacat/masalah

Manajemen perlu mengatur prosedur pelaporan yang diperlukan, dan memastikan
bahwa mereka yang berkepentingan cukup terlatih dalam prosedur ini. Semua
kesalahan, penolakan, cacat, cacat, masalah, pemborosan, dll. harus dicatat dan
dianalisis dengan cara yang bermakna bagi setiap organisasi, mengingat program
tindakan korektif yang harus dimulai pada waktu yang tepat.

Investigasi kesalahan/cacat/masalah
Investigasi kesalahan, cacat dan masalah dapat memberikan informasi berharga yang
dapat digunakan dalam pencegahannya. Berpartisipasi dalam investigasi menawarkan
kesempatan untuk pelatihan. Informasi berikut berguna untuk penyelidikan:
a) Sifat masalah.
b) Tanggal, waktu dan tempat.
c) Produk/jasa bermasalah.
d) Deskripsi masalah.
e) Penyebab dan alasan di balik penyebab.
f) Tindakan disarankan.
g) Tindakan yang diambil untuk mencegah kekambuhan.

Tinjauan kualitas pelatihan

Tinjauan efektivitas program pelatihan yang berkualitas harus menjadi proses yang berkesinambungan.
Namun, pengukuran efektivitas merupakan masalah yang kompleks. SATU ARAH

394 Rakyat
 meninjau konten dan asimilasi kursus atau program pelatihan adalah untuk
memantau perilaku selama audit kualitas. Tinjauan ini dapat dilakukan lebih lanjut
dengan membandingkan perilaku karyawan dengan tujuan program pelatihan
mutu. Ukuran lain dari proses pelatihan harus ditemukan untuk menetapkan
manfaat yang diperoleh.

Catatan pendidikan dan pelatihan

Semua organisasi harus menetapkan dan memelihara prosedur untuk mengidentifikasi
kebutuhan pendidikan dan pelatihan dan penyediaan pelatihan itu sendiri. Prosedur ini harus
dirancang (dan didokumentasikan) untuk mencakup semua personel. Dalam banyak situasi,
perlu mempekerjakan orang yang berkualifikasi profesional untuk melaksanakan tugas
tertentu, misalnya akuntan, pengacara, insinyur, ahli kimia, dll., tetapi harus diakui bahwa
semua karyawan lain, termasuk manajer, harus memiliki atau menerima dari perusahaan
pendidikan, pelatihan dan/atau pengalaman yang sesuai untuk melakukan pekerjaan mereka.
Ini mengarah pada pembentukan catatan pendidikan dan pelatihan.
Begitu sebuah organisasi telah mengidentifikasi keterampilan khusus yang diperlukan untuk setiap
tugas, dan mengembangkan program pendidikan dan pelatihan yang sesuai untuk memberikan
kompetensi bagi tugas yang akan dilakukan, organisasi harus menentukan bagaimana kompetensi
tersebut harus didemonstrasikan. Hal ini dapat dilakukan dengan beberapa bentuk pemeriksaan,
pengujian atau sertifikasi, yang dapat dilakukan sendiri atau oleh badan eksternal yang diakui. Dalam
setiap kasus, catatan kualifikasi personel, pendidikan, pelatihan dan pengalaman harus dikembangkan dan
dipelihara. Kualifikasi kejuruan nasional mungkin memainkan peran penting di sini.
Pada tingkat yang paling sederhana, ini mungkin berupa catatan tugas dan tanggal yang
ditempatkan pada nama setiap karyawan saat dia memperoleh keterampilan yang sesuai melalui
pendidikan dan pelatihan. Rincian kehadiran pada kursus singkat eksternal, induksi internal atau
skema pelatihan melengkapi catatan tersebut. Apa yang harus jelas dan mudah diambil kembali
adalah status pelatihan dan pengembangan individu mana pun, terkait dengan tugas-tugas yang
kemungkinan akan dihadapinya. Jelas, karena kompleksitas pekerjaan meningkat dan aktivitas
manajerial menggantikan keterampilan manual langsung, semakin sulit untuk membuat keputusan
hanya berdasarkan catatan tersebut. Namun demikian, mereka harus mendokumentasikan
persyaratan kompetensi dasar dan membantu prosedur seleksi.

STARTING DI MANA DAN UNTUK SIAPA

Kebutuhan pendidikan dan pelatihan terjadi pada empat tingkat organisasi:

• Manajemen yang sangat senior(pengambil keputusan strategis).

• Manajemen menengah(pengambil keputusan taktis atau pelaksana kebijakan).
• Pengawasan tingkat pertama dan pemimpin tim berkualitas(pengambil keputusan di tempat).
• Semua karyawan lainnya(para pelaku).

Mengabaikan pendidikan/pelatihan di salah satu bidang ini, paling-paling, akan

menunda penerapan TQM dan peningkatan kinerja. Penyediaan pelatihan untuk setiap
kelompok akan dipertimbangkan secara bergiliran, tetapi penting untuk disadari bahwa
diperlukan program terpadu, yang mencakup kegiatan berbasis pembelajaran lanjutan
dan mendorong pertukaran ide dan pengalaman.

Komunikasi, inovasi dan pembelajaran 395

 Manajemen yang sangat senior

Kepala eksekutif dan tim pembuat kebijakan strategisnya merupakan kepentingan utama, dan
peran pendidikan dan pelatihan di sini adalah untuk memberikan kesadaran dan
menanamkan komitmen terhadap kualitas. Pentingnya mengembangkan komitmen nyata
harus ditetapkan dan seringkali ini hanya dapat dilakukan dengan pertukaran pandangan
yang bebas dan jujur antara pelatih dan peserta pelatihan. Hal ini berimplikasi pada pilihan
pelatih itu sendiri, dan lulusan berwajah segar, yang dikirim oleh operator 'konsultan paket' ke
ruang rapat, tidak akan membuat banyak kesan dengan pendekatan teoretis yang harus dia
lakukan. menujukan. Penulis ingat memukul banyak meja ruang rapat, dan menggunakan
semua pengalamannya dan keterampilan presentasi apa pun yang bisa dikerahkannya, untuk
meyakinkan manajer senior bahwa tanpa pendekatan berbasis TQM mereka akan mencapai
hasil yang mengecewakan. Ini adalah fakta serius bahwa tekanan dari kompetisi dan
pelanggan memiliki rekor kesuksesan yang jauh lebih besar daripada pencerahan, meskipun
menyeret tim manajer senior ke lantai toko untuk menunjukkan kepada mereka hasil
manajemen yang buruk berhasil lebih dari satu kali.
Eksekutif yang bertanggung jawab atas pemasaran, penjualan, keuangan, desain, operasi, pembelian,
personel, distribusi, dll. semuanya perlu memahami kualitas. Mereka harus ditunjukkan bagaimana
mendefinisikan kebijakan dan tujuan, bagaimana membangun organisasi yang sesuai, bagaimana
memperjelas otoritas dan secara umum bagaimana menciptakan suasana di mana kualitas total akan
berkembang. Ini adalah satu-satunya kelompok orang dalam organisasi yang dapat memastikan bahwa
sumber daya yang memadai disediakan dan diarahkan pada:

1. Memenuhi persyaratan pelanggan – secara internal dan eksternal.

2. Menetapkan standar yang ingin dicapai – zero failure.
3. Pemantauan kinerja kualitas – biaya terkait kualitas.
4. Memperkenalkan sistem manajemen mutu yang baik – pencegahan.
5. Menerapkan metode kontrol dan peningkatan proses – SPC, Six Sigma, Lean.

6. Menyebarkan ide kualitas ke seluruh tenaga kerja – TQM.

Manajemen menengah
Tujuan dasar dari pelatihan kualitas manajemen harus membuat manajer sadar dan
cemas untuk mengamankan manfaat dari upaya kualitas total. Seorang manajer
'staf' tertentu akan membutuhkan pelatihan khusus – manajer mutu, yang akan
memikul tanggung jawab pengelolaan sistem manajemen mutu, termasuk desain,
operasi dan peninjauannya.
Manajer menengah harus dilengkapi dengan keterampilan teknis yang diperlukan untuk merancang,
menerapkan, meninjau dan mengubah bagian sistem manajemen mutu yang akan berada di bawah
kendali operasional langsung mereka. Ini akan berguna sepanjang program pelatihan untuk memastikan
bahwa tanggung jawab untuk berbagai aktivitas di masing-masing bidang fungsional telah diperjelas.
Kehadiran seorang manajer kualitas yang berkualifikasi tinggi dan berpengalaman seharusnya tidak
memungkinkan pelepasan tanggung jawab ini, karena 'konsultan' internal dapat dengan mudah
menciptakan perasaan tidak sengaja dengan menuliskan prosedur tanpa konsultasi yang memadai
dengan pihak yang bertanggung jawab atas implementasi.
Manajemen menengah harus menerima pelatihan komprehensif tentang filosofi
dan konsep kerja sama tim, serta teknik dan penerapan SPC, Six Sigma, Lean, dan
pendekatan lain apa pun yang akan digunakan. Tanpa tim dan alat, itu

396 Rakyat
 sistem manajemen mutu akan terbengkalai dan mati. Ini akan kembali menjadi sistem
penghasil kertas, memenuhi kebutuhan hanya mereka yang berkembang di birokrasi. Mereka
perlu belajar bagaimana menyatukan semua ini dalam rantai nilai perencanaan-proses-orang-
kinerja yang berkelanjutan untuk masa depan.

Pengawasan tingkat pertama

Ada lapisan personel di banyak organisasi yang memainkan peran penting dalam kinerja
mereka yang tidak memadai – 'mandor' dan penyelia lini pertama – pria dan wanita
industri dan perdagangan yang terlupakan. Sering dipromosikan dari 'lantai toko' (atau
direkrut sebagai lulusan dengan hati nurani dan kekayaan!) Orang-orang ini menempati
salah satu peran manajerial yang paling penting, seringkali tanpa tahu apa yang
seharusnya mereka lakukan, tanpa identitas dan tanpa pelatihan. Jika pola perilaku ini
dikenal dan dilanjutkan, maka TQM akan gagal.
Pengawasan tingkat pertama adalah di mana penerapan kualitas total benar-
benar 'dikelola'. Pelatihan supervisor harus mencakup penjelasan tentang prinsip-
prinsip TQM, penjelasan yang meyakinkan tentang komitmen manajemen senior
terhadap kualitas dan penjelasan tentang arti kebijakan mutu bagi mereka. Sisa dari
pelatihan mereka perlu dikhususkan untuk menjelaskan peran mereka dalam
pengoperasian sistem manajemen mutu, kerja sama tim, SPC, dll.milik mereka
komitmen terhadap konsep dan teknik kualitas total.
Sering diinginkan untuk melibatkan manajer menengah dalam pelatihan supervisi
lini pertama untuk:

• Memastikan bahwa pesan yang ingin mereka sampaikan melalui

manuver taktis tidak terdistorsi.
• Menunjukkan kepada supervisi lini pertama bahwa seluruh struktur manajemen organisasi
sangat serius terhadap kualitas, dan bermaksud agar setiap orang mendapatkan pelatihan
yang sesuai dan juga memperhatikannya. Satu tampilan arogansi terhadap pelatihan
penyelia dan tenaga kerja dapat menghancurkan perencanaan yang begitu hati-hati, dan
tentunya akan merusak upaya pendidikan.

Semua karyawan lainnya

Kesadaran dan komitmen pada titik produksi atau pemberian layanan sama pentingnya dengan
pada tingkat paling senior. Jika tidak ada dari yang terakhir, program TQM tidak akan dimulai; jika
tidak ada di lantai toko, kualitas total tidak akan diterapkan. Pelatihan di sini harus mencakup dasar-
dasar kualitas dan perhatian khusus harus diberikan dengan menggunakan poin referensi yang
mudah untuk penjelasan istilah dan konsep. Kebanyakan orang dapat berhubungan dengan kualitas
dan bagaimana seharusnya dikelola, jika mereka dapat memikirkan penerapannya dalam kehidupan
mereka sendiri dan di rumah. Kualitas benar-benar masuk akal sehingga, dengan kepekaan dan
memperhatikan berbagai tingkat kecerdasan dan pengalaman, sedikit perlawanan harus dialami.

Semua karyawan harus menerima pelatihan terperinci tentang proses dan prosedur yang
relevan dengan pekerjaan mereka sendiri. Jelas mereka harus memiliki pelatihan teknis atau
'pekerjaan' yang sesuai, tetapi mereka juga harus memahami kebutuhan pelanggan mereka. Ini
seringkali merupakan konsep yang sulit untuk diperkenalkan, terutama di area non-manufaktur,
dan bantuan waktu dan tindak lanjut perlu diberikan jika TQM ingin diterapkan. Dia

Komunikasi, inovasi dan pembelajaran 397

 manajemen selalu buruk untuk meminta orang mengikuti instruksi tanpa memahami mengapa dan
di mana mereka cocok dengan skema mereka sendiri.

TPENDIDIKAN DAN PELATIHAN MENJADI PEMBELAJARAN

Untuk keberhasilan pembelajaran, pelatihan harus ditindaklanjuti. Hal ini dapat dilakukan dalam
berbagai bentuk, tetapi para manajer perlu memimpin melalui rancangan proyek perbaikan,
pembinaan dan lokakarya 'bedah'.
Dalam memperkenalkan metode statistik pengendalian proses, misalnya, strategi yang
paling memuaskan adalah memulai dari yang kecil dan membangun bank pengetahuan dan
pengalaman. Kadang-kadang perlu untuk memperkenalkan teknik SPC bersama metode
kontrol yang ada (jika ada), sehingga memungkinkan perbandingan dibuat antara metode
baru dan lama. Ketika kepercayaan telah ditetapkan dari perbandingan ini, metode SPC
hampir akan mengambil alih kendali proses itu sendiri. Perbaikan dalam satu atau dua bidang
operasi organisasi, melalui pendekatan ini, akan dengan cepat menetapkan teknik sebagai
metode pengendalian kualitas yang andal, dan orang akan belajar bagaimana
menggunakannya secara efektif.
Penulis dan rekan-rekannya telah menemukan bahwa formula yang berhasil
adalah kursus pelatihan di perusahaan ditambah pelatihan dan lokakarya tindak
lanjut. Pendekatan pelatihan yang dibangun dan dikelola dengan baik diperlukan
untuk memandu staf melalui proyek dan memastikan teknik yang dipelajari di
'ruang kelas' langsung diterapkan pada situasi perbaikan 'hidup'. Biasanya lokakarya
atau seminar diikuti dalam beberapa minggu dengan lokakarya 'bedah' di mana
peserta kursus pelatihan awal mempresentasikan hasil upaya mereka untuk
meningkatkan proses, dan menggunakan berbagai metode. Presentasi dan masalah
implementasi khusus dibahas. Serangkaian lokakarya semacam itu akan menambah
terus tindak lanjut, dan dapat digunakan untuk memulai proses atau tim
peningkatan kualitas.

Informasi dan pengetahuan

Informasi dan pengetahuan adalah dua kata yang sangat sering digunakan dalam organisasi,
seringkali bersamaan dalam konteks 'Manajemen Pengetahuan' dan 'Teknologi Informasi',
tetapi seberapa baik mereka dikelola dan apa peran mereka dalam mendukung TQM?

Peneliti dan penulis baru-baru ini tentang manajemen pengetahuan telah menarik perhatian
pada perbedaan antara pengetahuan eksplisit – yang dapat kita ungkapkan kepada orang lain
– dan tacit knowledge – sisa dari pengetahuan kita, yang tidak dapat dengan mudah kita
komunikasikan dengan kata-kata atau simbol.
Jika banyak dari pengetahuan kita diam-diam, mungkin kita tidak sepenuhnya mengetahui apa yang
kita ketahui dan akan sangat sulit untuk menjelaskan atau mengomunikasikan apa yang kita ketahui.
Pengetahuan eksplisit dapat dimasukkan ke dalam bentuk yang dapat kita komunikasikan kepada orang
lain – kata-kata, gambar, dan model dalam buku ini adalah contohnya. Namun, di banyak organisasi,
terutama sektor jasa, banyak pengetahuan orang yang berharga dan berguna bersifat diam-diam daripada
eksplisit.

398 Rakyat
 Penciptaan dan ekspresi pengetahuan terjadi melalui interaksi sosial antara
pengetahuan tacit dan eksplisit dan matriks pada Gambar 18.3 menunjukkan ini sebagai
empat mode konversi pengetahuan.
Sosialisasimemungkinkan konversi pengetahuan tacit pada satu individu menjadi
pengetahuan tacit pada orang lain, terutama melalui berbagi pengalaman. Konversi
pengetahuan tacit menjadi pengetahuan eksplisit adalaheksternalisasi, yang dalam proses
membuatnya mudah dikomunikasikan.Internalisasimengubah pengetahuan eksplisit menjadi
pengetahuan diam-diam dengan menerjemahkannya menjadi pengetahuan pribadi – ini bisa
disebut pembelajaran. Konversi bentuk pengetahuan eksplisit, seperti membuat kerangka
kerja, adalah kombinasi.

Pengetahuan eksplisit sebagai informasi

Ketika pengetahuan dibuat eksplisit dengan memasukkannya ke dalam kata-kata, diagram, atau representasi
lainnya, maka pengetahuan tersebut dapat diketik, disalin, disimpan, dan dikomunikasikan secara elektronik.
- menjadiinformasi. Mungkin definisi yang berguna untuk informasi adalah sesuatu yang atau dapat dibuat
eksplisit. Informasi, yang mewakili pengetahuan yang ditangkap, memiliki nilai sebagai masukan untuk
pengambilan keputusan dan kemampuan manusia. Tacit knowledge tetap intrinsik bagi individu dan hanya
mereka yang memiliki kapasitas untuk bertindak secara efektif dalam penggunaannya.

Gagasan tentang informasi dan pengetahuan ini memungkinkan kita untuk mengganti informasi
dengan pengetahuan eksplisit, dan secara sederhanapengetahuan–dalam pengertian bisnis kapasitas
untuk bertindak secara efektif - sebagai pengetahuan diam-diam. Klarifikasi ini tentang perbedaan antara

Gambar 18.3
Mode konversi pengetahuan

Komunikasi, inovasi dan pembelajaran 399

 informasi dan pengetahuan membuat kerangka kerja konversi pengetahuan lebih
langsung berlaku untuk interaksi antar organisasi.
Dengan cara yang sama, eksternalisasi menangkap pengetahuan orang – kapasitas mereka untuk
bertindak dalam peran bisnis mereka – dengan membuatnya eksplisit dan mengubahnya menjadi
informasi, seperti dalam bentuk dokumentasi tertulis atau proses bisnis terstruktur. Ini tetap menjadi
informasi sampai orang lain menginternalisasinya untuk menjadi bagian dari pengetahuan mereka sendiri
– atau kapasitas untuk bertindak secara efektif. Memiliki dokumen di server atau rak buku
tidak membuat orang berpengetahuan, juga tidak membacanya. Pengetahuan berasal dari
pemahaman dokumen dengan mengintegrasikan ide ke dalam pengalaman dan pengetahuan
yang ada, dan dengan demikian memberikan kapasitas untuk bertindak berguna dengan cara
baru. Dalam kasus dokumen tertulis, bahasa dan diagram adalah media dimana pengetahuan
ditransfer. Informasi yang disajikan harus secara aktif ditafsirkan dan diinternalisasi, sebelum
menjadi pengetahuan baru bagi pembaca.
Proses internalisasi pada dasarnya adalah akuisisi pengetahuan, yang merupakan inti dari
keseluruhan gagasan pembelajaran, manajemen pengetahuan, dan transfer pengetahuan.
Memahami sifat dari proses ini sangat berharga dalam menerapkan peningkatan bisnis yang
efektif dan dalam menambah nilai yang lebih besar kepada pelanggan.
Sosialisasi mengacu pada transfer pengetahuan seseorang ke orang lain, tanpa perantara
informasi yang ditangkap dalam dokumen. Ini adalah bentuk transfer pengetahuan yang paling
kuat. Seperti yang kita ketahui sejak masa kanak-kanak orang belajar dari orang lain jauh lebih
efektif daripada belajar dari buku dan dokumen, baik dengan cara yang jelas maupun halus.
Terlepas dari kemajuan teknologi yang memungkinkan orang untuk bekerja dari rumah dan bekerja
di lokasi yang berbeda, organisasi berfungsi secara efektif terutama karena orang-orang yang
bekerja sama secara erat memiliki kesempatan untuk interaksi dan pembelajaran yang kaya secara
berkelanjutan dan seringkali informal. Ini menghadirkan tantangan, tentu saja, di 'Organisasi
Virtual' saat ini.

Siklus manajemen pembelajaran-pengetahuan

Salah satu cara berpikir tentang pembelajaran dan pengelolaan pengetahuan adalah sebagai siklus
dinamis dari pengetahuan tacit ke pengetahuan eksplisit dan kembali ke pengetahuan tacit. Dengan
kata lain, pengetahuan orang dieksternalisasikan menjadi informasi, yang berguna kemudian harus
diinternalisasikan oleh orang lain (dipelajari) menjadi bagian dari pengetahuan mereka, seperti yang
diilustrasikan pada Gambar 18.4. Aliran dari pengetahuan ke informasi dan kembali ke pengetahuan
ini merupakan inti dari pembelajaran organisasi dan manajemen pengetahuan. Berbagi
pengetahuan secara langsung melalui sosialisasi juga penting. Namun, dalam organisasi besar,
menangkap apa pun yang mungkin dalam bentuk dokumen dan representasi digital lainnya berarti
bahwa informasi dapat disimpan, digandakan, dibagikan, dan tersedia bagi orang-orang dalam
skala apa pun yang diinginkan.
Bidang pembelajaran dan manajemen pengetahuan mencakup semua masalah manusia
tentang eksternalisasi, internalisasi, dan sosialisasi pengetahuan yang efektif. Sebagai bagian
dari bidang-bidang tersebut, manajemen informasi dan manajemen dokumen membahas
bagian tengah dari siklus, di mana informasi disimpan, disebarluaskan, dan dibuat mudah
tersedia sesuai permintaan. Adalah keliru untuk menyebut teknologi berbagi informasi,
betapapun canggihnya, sebagai manajemen pengetahuan. Implementasi yang efektif dari
sistem tersebut harus membahas bagaimana orang berinteraksi dengan teknologi dalam
konteks organisasi, yang baru kemudian mulai membahas masalah pengetahuan yang
sebenarnya (lihat Dawson, 2000).

400 Rakyat
 Gambar 18.4
Siklus manajemen pengetahuan

TKEPRAKTISAN BERBAGI PENGETAHUAN DAN PEMBELAJARAN

Dalam organisasi kelas dunia terdapat bukti jelas bahwa pengetahuan dibagi untuk
memaksimalkan kinerja, dengan pembelajaran, inovasi dan peningkatan yang didorong.
Dalam pendirian seperti itu, informasi (pengetahuan eksplisit) dikumpulkan, disusun, dan
dikelola sejalan dengan dan mendukung kebijakan dan strategi organisasi. Saat ini hal ini
sering dicapai di organisasi besar melalui 'intranet' dan/atau server file yang dipasang di
jaringan umum. Ini dapat memberikan akses umum ke laporan online, materi pelatihan, dan
angka kinerja versus target. Kuncinya adalah menyediakan akses yang tepat bagi pengguna
internal dan eksternal ke informasi yang relevan, dengan jaminan yang diperlukan atas
validitas, integritas, dan keamanannya.
Menumbuhkan, mengembangkan, dan melindungi kekayaan intelektual dapat menjadi kunci di
banyak sektor untuk memaksimalkan nilai pelanggan, misalnya dalam layanan profesional, seperti hukum
dan konsultasi. Perusahaan di sektor ini dapat bertahan hidup hanya jika mereka secara konstan berusaha
memperoleh, meningkatkan, menggunakan, dan mentransfer pengetahuan secara efektif. Hal ini pada
gilirannya memiliki hubungan yang kuat dengan pembelajaran dan inovasi. Penggunaan dan pengelolaan
yang tepat dari sumber informasi dan pengetahuan yang relevan mengarah pada generasi pemikiran
kreatif dan solusi inovatif. Tujuannya harus untuk membuat informasi tersedia seluas mungkin atas dasar
yang paling tepat untuk meningkatkan pemahaman umum dan meningkatkan efisiensi. Jika ini dikaitkan
dengan pertanyaan dalam survei karyawan, penilaian internal bahwa pengetahuan ditangkap dan
digunakan secara efektif dapat dilakukan.

Komunikasi, inovasi dan pembelajaran 401

 Dalam Model Keunggulan EFQM sekarang ada lingkaran umpan balik yang jelas tentang
'Inovasi dan Pembelajaran', baik dari hasil – pada orang, pelanggan, masyarakat, dan kinerja
utama – hingga pendukung dan di dalam pendukung itu sendiri. Misalnya, hasil kinerja utama,
seperti laba, pangsa pasar, arus kas, dapat dan harus digunakan untuk mengidentifikasi
masalah, area untuk perbaikan, atau bahkan kekuatan dalam aspek kepemimpinan organisasi,
strateginya, dan prosesnya. Sama halnya cara orang dikelola dan kemitraan yang dibangun
dapat ditingkatkan, secara inovatif berdasarkan ukuran persepsi dari pelanggan. Hasil dari
masyarakat tempat kami beroperasi dapat mengarah pada inovasi dalam pengelolaan sumber
daya.
Di beberapa perusahaan dan industri, informasi tentang setiap pelanggan sangat penting
untuk mengidentifikasi kebutuhan khusus dan untuk membantu komunikasi, perencanaan, dan
pemantauan kemajuan. Seluruh area manajemen hubungan pelanggan (CRM) bergantung pada
semacam catatan pribadi untuk setiap pelanggan yang disimpan. Ini menyajikan metode modern
manajemen pengetahuan dan teknologi informasi dengan kesempatan untuk menunjukkan
kekuatan mereka.
Mungkin juga terdapat lingkaran pembelajaran dan inovasi serta peluang dalam kriteria
pendukung. Misalnya, indikator kinerja utama yang terkait dengan pengelolaan proses, seperti
waktu siklus atau konversi tawaran ke bisnis yang dimenangkan, dapat membantu menghasilkan
inovasi dalam strategi, terutama jika ada keselarasan yang baik di antara keduanya. Informasi
tentang staf, pelanggan, dan sumber informasi lainnya dapat dengan mudah disimpan di database
dan penggunaannya yang efektif dan efisien dapat menentukan perbedaan antara keberhasilan dan
kegagalan di banyak industri dan sektor.

BIBLIOGRAFI

Adair, J.,Tantangan Inovasi,Talbot Adair Press, Guildford, 1990.

Dawson, R.,Mengembangkan Hubungan Klien Berbasis Pengetahuan,Butterworth-Heinemann, Oxford,
2000. Ettlie, JE,Mengelola Inovasi Teknologi,Wiley, London, 2000.
Fransiskus, D.,Membuka Blokir Komunikasi Organisasi,Gower, Aldershot, 1990.
Larkin, TJ dan Larkin, S.,Mengkomunikasikan Perubahan – Memenangkan Dukungan Karyawan untuk Sasaran Bisnis Baru,
McGraw-Hill, New York, 1994.
Purdi, M.,Berkomunikasi untuk Kualitas Total,British Gas, London, 1994. Tidd,
J., Bessant, J. dan Pavitt, K.,Mengelola Inovasi, Wiley, London, 2001.
Zairi, M.,Manajemen Inovasi Proses Praktik Terbaik,Butterworth-Heinemann, Oxford, 1999.

CSOROTAN HAPTER

Mengkomunikasikan strategi kualitas total

• Sikap dan perilaku orang dapat dipengaruhi oleh komunikasi, dan inti dari perubahan
sikap adalah untuk mendapatkan penerimaan melalui proses komunikasi yang baik.

• Strategi dan perubahan yang dibawa melalui TQM harus dikomunikasikan secara jelas dan langsung
dari manajemen puncak kepada semua staf/karyawan. Langkah pertama adalah mengeluarkan
'pesan kualitas total'. Ini harus diikuti dengan arahan TQM yang ditandatangani.

402 Rakyat
• Orang harus mengetahui kapan dan bagaimana mereka akan dibawa ke dalam proses TQM, apa
prosesnya, dan keberhasilan serta manfaat yang dicapai. Pengawasan lini pertama memiliki peran
penting dalam mengkomunikasikan pesan kunci dan mengatasi resistensi terhadap perubahan.

• Kompleksitas dan jargon dalam bahasa yang digunakan antar kelompok fungsional perlu
dikurangi di banyak organisasi. Menyederhanakan dan mempersingkat adalah prinsip
panduan.
• Metode komunikasi dan partisipasi 'terbuka' harus digunakan di semua tingkatan.
Hambatan mungkin perlu dipecah dengan berkonsentrasi pada proses daripada
masalah 'departemen'.
• Ada empat kelompok audiens di sebagian besar organisasi – manajer senior, manajer
menengah, penyelia, dan karyawan – masing-masing dengan sikap umum yang berbeda
terhadap TQM. Manajemen senior harus memastikan bahwa setiap kelompok melihat TQM
bermanfaat.
• Kepemimpinan yang baik sebagian besar berkaitan dengan komunikasi yang baik, keterampilan yang dapat
dipelajari melalui pelatihan tetapi harus diperoleh melalui praktik.

Komunikasi, pembelajaran, pendidikan dan pelatihan

• Ada empat jenis utama komunikasi: verbal (langsung dan tidak langsung), tertulis, visual dan
contoh. Masing-masing memiliki persyaratan, kekuatan, dan kelemahannya sendiri.
• Pendidikan dan pelatihan adalah satu-satunya faktor terpenting dalam meningkatkan
kualitas dan kinerja, begitu ada komitmen. Hal ini harus dilakukan secara obyektif,
sistematis dan berkesinambungan.
• Semua pendidikan dan pelatihan harus berlangsung dalam siklus peningkatan untuk memastikannya
menjadi bagian dari kebijakan, menetapkan tujuan dan tanggung jawab, menetapkan platform
untuk organisasi pembelajaran, menentukan kebutuhan, menyiapkan program dan materi,
menerapkan dan memantau, menilai hasil dan meninjau keefektifan.

Pendekatan sistematis untuk pendidikan dan pelatihan untuk kualitas

• Tanggung jawab atas pendidikan dan pelatihan karyawan ada pada manajemen di semua
tingkatan. Elemen utama harus mencakup pencegahan kesalahan/cacat/masalah, pelaporan
dan analisis, investigasi dan peninjauan.
• Prosedur dan catatan pendidikan dan pelatihan harus ditetapkan untuk menunjukkan
bagaimana kompetensi kerja ditunjukkan.

Mulai dari mana dan untuk siapa?

• Kebutuhan pendidikan dan pelatihan muncul di empat tingkat organisasi: manajemen sangat
senior, manajemen menengah, supervisi tingkat pertama dan pemimpin tim kualitas, dan
semua karyawan lainnya.

Mengubah pendidikan dan pelatihan menjadi pembelajaran

• Untuk pembelajaran yang berhasil, semua pelatihan berkualitas harus ditindaklanjuti dengan proyek
perbaikan dan lokakarya 'bedah'.

Komunikasi, inovasi dan pembelajaran 403

• Penting untuk membedakan antara pengetahuan eksplisit (yang dapat kita ungkapkan kepada
orang lain) dan pengetahuan tacit (pengetahuan kita yang lain yang tidak dapat
dikomunikasikan dengan kata-kata atau simbol).
• Penciptaan dan ekspresi pengetahuan terjadi melalui interaksi sosial antara
pengetahuan tacit dan eksplisit, yang berupa sosialisasi, eksternalisasi,
internalisasi dan kombinasi.
• Ketika pengetahuan dieksplisitkan menjadi 'informasi', yang pada gilirannya memiliki nilai sebagai masukan
untuk pengambilan keputusan dan kemampuan manusia. Tacit knowledge (hanya 'pengetahuan') tetap
intrinsik bagi individu yang memiliki kapasitas untuk bertindak secara efektif dalam penggunaannya.

• Salah satu cara berpikir tentang pembelajaran dan manajemen pengetahuan adalah sebagai siklus
dinamis dari pengetahuan tacit ke pengetahuan eksplisit (informasi) dan kembali ke pengetahuan
tacit.

Kepraktisan berbagi ilmu dan pembelajaran

• Dalam organisasi kelas dunia terdapat bukti jelas bahwa pengetahuan dibagi untuk
memaksimalkan kinerja, dengan pembelajaran, inovasi dan peningkatan yang didorong.
Hal ini sering dicapai melalui 'intranet' atau server file yang dipasang di jaringan umum,
yang menyediakan akses on-line umum ke informasi.
• Mengelola kekayaan intelektual adalah kunci sukses di banyak sektor dan ini memiliki kaitan
kuat dengan pembelajaran dan inovasi. Dimana informasi harus tersedia seluas
mungkin, kinerja internal dari aspek ini dapat menjadi berharga.
• Putaran umpan balik yang jelas tentang 'inovasi dan pembelajaran' dalam Model Keunggulan
EFQM mendorong peningkatan pemahaman tentang keterkaitan antara hasil dan pendukung,
dan antara kriteria pendukung itu sendiri.

404 Rakyat
Bagian V Diskusi pertanyaan
1. Pendekatan proses yang disebut memiliki implikasi tertentu untuk struktur organisasi.
Mendiskusikan isu organisasi utama yang mempengaruhi keterlibatan orang dalam
perbaikan proses.
2. Berbagai struktur kerja tim TQM dianjurkan oleh banyak penulis. Jelaskan peran berbagai
'tim kualitas' dalam proses perbaikan berkelanjutan. Bagaimana sebuah organisasi dapat
memastikan bahwa hasil kerja sama tim konsisten dengan misinya?
3. Jelaskan berbagai jenis tim kualitas yang harus menjadi bagian dari pengenalan pendekatan
kualitas total. Jelaskan persyaratan organisasi yang terkait dengan ini dan berikan beberapa
indikasi tentang bagaimana tim beroperasi.
4. Sebuah perusahaan asuransi besar telah memutuskan bahwa kerja sama tim menjadi fokus
awal program TQM-nya. Jelaskan peran Dewan Kualitas atau Kelompok Pengarah dan Tim
Kualitas Proses dalam mengelola inisiatif kerja sama tim dalam peningkatan kualitas.
5. Jelaskan perbedaan antara Tim Peningkatan Mutu dan Gugus Kendali Mutu. Apa peran
mereka dalam kegiatan peningkatan kualitas?
6. Diskusikan beberapa faktor yang dapat menghambat aktivitas kerja tim dalam
program TQM.
7. Sarankan sebuah organisasi untuk kerja sama tim dalam program peningkatan kualitas dan
diskusikan bagaimana aspek-aspek penting harus dikelola, untuk mencapai hasil terbaik dari
penggunaan tim. Jelaskan secara singkat bagaimana tim akan melanjutkan, termasuk alat yang
akan mereka gunakan dalam pekerjaan mereka.
8. Jelaskan secara lengkap berbagai jenis tim kualitas yang diperlukan dalam program kualitas total.
Berikan beberapa indikasi tentang bagaimana tim beroperasi di setiap level dan, dengan
menggunakan model 'DRIVER', diskusikan pendekatan pemecahan masalah yang dapat diadopsi.

9. Diskusikan berbagai model kerja sama tim dalam pendekatan kualitas total untuk
peningkatan kinerja bisnis. Jelaskan melalui model ini peran individu dalam TQM, dan
pekerjaan apa yang dapat dilakukan di area ini untuk membantu tim melewati tahap
'menyerbu' perkembangan mereka.
10. Kerja tim adalah salah satu 'kebutuhan' kunci untuk TQM. Model 'Kepemimpinan Berpusat Aksi'
John Adair berguna untuk menjelaskan bidang-bidang yang memerlukan perhatian untuk
keberhasilan kerja sama tim. Jelaskan model secara rinci yang menunjukkan pemahaman Anda
tentang masing-masing bidang 'kebutuhan'. Berikan perhatian khusus pada kebutuhan individu,
tunjukkan bagaimana instrumen psikometrik, seperti Indikator Tipe Myers Briggs (MBTI) atau
FIRO-B, mungkin berguna di sini.

Rakyat 405