MAKALAH MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

STUDI KASUS : TRAVELER IMPORT CARS, INCORPORATED

Disusun Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia

Dosen Pengampu : Iqbal Arraniri, S.E.I., M.M

Disusun oleh :

Kelompok 2

1. Cindy Salsabela Evilia : 20210510262

2. Della Puspa Ramadhani : 20210510178
3. Denika Rahma : 20210510388
4. Dila Seliana : 20210510325
5. Dimas Hidayatul Mustafid : 20210520070
6. Dirsha Prestika Putra : 20210510458

PRODI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS KUNINGAN

2022
 KATA PENGANTAR

Segala puji syukur kita haturkan kepada Allah SWT sebab karena limpahan rahmat serta
anugerah dari-Nya kami mampu untuk menyelesaikan makalah kami dengan judul

“Traveler Import Cars, Incorporated”

Selanjutnya dengan rendah hati kami meminta kritik dan saran dari pembaca untuk
makalah ini supaya selanjutnya dapat kami revisi kembali. Karena kami sangat menyadari,
bahwa makalah yang telah kami buat ini masih memiliki banyak kekurangan

Kami ucapkan terimakasih yang sebanyak-banyaknya kepada setiap pihak yang telah
mendukung serta membantu kami selama proses penyelesaian makalah ini hingga rampungnya
makalah ini.

Demikianlah yang dapat kami dapat sampaikan, kami berharap supaya makalah yang telah
kami buat ini mampu memberikan manfaat kepada setiap pembacanya.

Kuningan, Oktober 2022

Penulis

ii
 DAFTAR ISI

Kata Pengantar.................................................................................................................. ii

Daftar Isi............................................................................................................................. iii

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang......................................................................................................... 1

1.2 Rumusan Masalah.................................................................................................... 1
1.3 Tujuan...................................................................................................................... 2

BAB II STUDY KASUS

2.1 Traveler Import Cars, Incorparted........................................................................... 3

2.2 Penyelesaian Study Kasus....................................................................................... 8

BAB III PENUTUP

3.1 Kesimpulan.............................................................................................................. 13

iii
 BAB 1

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Randy Traveler telah menjadi mitra di Capitol Imports, salah satu dealer mobil asing paling
makmur di Columbus, Ohio, yang menjual mobil Eropa yang mahal. Istrinya, Beryl, pemegang
gelar MBA dari universitas swasta terkemuka, dan ia adalah seorang konsultan yang
mengkhususkan diri dalam dealer mobil. Pada tahun 1979, Randy dan Beryl memutuskan untuk
berbisnis sendiri. Karena di antara mereka berdua, mereka memiliki pengalaman dealer mobil
selama empat dekade, mereka memilih untuk membeli dealer mereka sendiri. Dengan sedikit
keberuntungan, mereka memperoleh dealer yang menjual merek mobil Jepang yang telah
dikenal di Amerika Serikat karena kualitasnya yang sangat tinggi. Randy menjadi presiden dan
wakil presiden eksekutif Beryl. 

Banyak perusahaan kecil dan menengah mengalami masalah pertumbuhan karena tidak
adanya atau kelangkaan supervisor/manajer profesional. Ini adalah inti dari kasus Traveller
Import Cars. Perusahaan, dealer mobil, dimulai oleh pasangan suami istri yang cakap dan
ambisius. Dealer langsung mengalami pertumbuhan cepat karena lokasinya, kualitas produknya,
dan iklim perusahaan yang berorientasi pada pelanggan. Namun, pertumbuhan dealer yang
cepat, dan beberapa akuisisi terkait, menciptakan sejumlah masalah di perusahaan. Randy dan
Beryl mempekerjakan manajer baru untuk membantu mereka mendapatkan kendali, dan struktur
organisasi menjadi lebih kompleks. Kasus tersebut menggambarkan beberapa masalah
pertumbuhan seperti kurangnya tujuan yang jelas, komunikasi yang buruk, dan kurangnya
kontrol yang sebagian besar disebabkan oleh kurangnya manajemen yang terampil. 

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan latar Belakang masalah maka dapat dirumuskan suatu pokok masalah yang
kemudian disusun dalam bentuk pertanyaan sebagai berikut :

1. Mendefinisikan Masalah
2. Menetapkan Masalah
3. Mendefinisikan Tujuan
4. Menghasilkan Alternatif

1
 5. Mengembangkan Kriteria
6. Mengevaluasi Alternatif
7. Memprioritaskan Alternatif
8. Memutuskan Rencana Aksi
9. Mempersiapkan Rencana Kontinjensi

1.3 Tujuan

Adapun tujuan dalam pembuatan makalah ini adalah sebagai berikut :

1. Untuk memenuhi nilai tugas mata kulian Manajemen Sumber Daya Manusia
2. Untuk menambah wawasan dan daya pemikiran yang kritis terkait penyelesaian masalah
pada study kasus Traveler Import Cars

2
 BAB 2

STUDY KASUS

2.1 Mobil Import Traveler, Incorporated 

Banyak perusahaan kecil dan menengah mengalami masalah pertumbuhan karena tidak
adanya atau kelangkaan supervisor/manajer profesional. Ini adalah inti dari kasus Traveller
Import Cars. Perusahaan, dealer mobil, dimulai oleh pasangan suami istri yang cakap dan
ambisius. Dealer langsung mengalami pertumbuhan cepat karena lokasinya, kualitas produknya,
dan iklim perusahaan yang berorientasi pada pelanggan. Namun, pertumbuhan dealer yang
cepat, dan beberapa akuisisi terkait, menciptakan sejumlah masalah di perusahaan. Randy dan
Beryl mempekerjakan manajer baru untuk membantu mereka mendapatkan kendali, dan struktur
organisasi menjadi lebih kompleks. Kasus tersebut menggambarkan beberapa masalah
pertumbuhan—seperti kurangnya tujuan yang jelas, komunikasi yang buruk, dan kurangnya
kontrol—yang sebagian besar disebabkan oleh kurangnya manajemen yang terampil. 

Randy Traveler telah menjadi mitra di Capitol Imports, salah satu dealer mobil asing
paling makmur di Columbus, Ohio, yang menjual mobil Eropa yang mahal. Istrinya, Beryl,
pemegang gelar MBA dari universitas swasta terkemuka, adalah seorang konsultan yang
mengkhususkan diri dalam dealer mobil. Pada tahun 1979, Randy dan Beryl memutuskan untuk
berbisnis sendiri. Karena di antara mereka berdua, mereka memiliki pengalaman dealer mobil
selama empat dekade, mereka memilih untuk membeli dealer mereka sendiri. Dengan sedikit
keberuntungan, mereka memperoleh dealer yang menjual merek mobil Jepang yang telah
dikenal di Amerika Serikat karena kualitasnya yang sangat tinggi. Randy menjadi presiden dan
wakil presiden eksekutif Beryl.  

Tahap 1. Setelah mendapatkan dealer Jepang, Randy dan Beryl memutuskan untuk
menempatkannya kira-kira dua mil dari Capitol Imports. Keputusan itu dibuat atas dasar
ketersediaan segera fasilitas yang sesuai. Lokasi ini, bagaimanapun, adalah beberapa mil dari
area perbelanjaan utama dalam bentuk apa pun, dan dealer mobil terdekat adalah Capitol
Imports. Selain itu, lokasinya kira-kira tiga mil dari persimpangan terdekat dari jalan raya
antarnegara bagian utama. Meskipun demikian, dealer tersebut terletak di jalan yang sibuk
dengan akses mudah ke setengah lusin lingkungan kelas menengah ke atas dengan penduduk
yang cenderung membeli mobil asing dengan citra berkualitas tinggi. 

3
Sejumlah karyawan kunci dibujuk oleh Randy dan Beryl untuk meninggalkan Capitol Imports
dan bergabung dengan Traveller Import Cars. Stuart Graham, yang bertanggung jawab atas
Keuangan dan Asuransi di Capitol Imports, menjadi manajer umum di Traveller Import Cars.
Sebelum mengkhususkan diri di bidang keuangan dan asuransi, Graham adalah seorang
salesman mobil. Beberapa mekanik dan penjual mobil juga meninggalkan Capitol Imports untuk
bergabung dengan Traveller Import Cars. Sebagai aturan, kebijakan dan prosedur yang terkait di
Capitol Imports diandalkan di Traveller Import Cars, Inc. selama lima tahun pertama
operasinya. 
Tidak seorang pun di Traveller Import Cars yang berserikat, tetapi mekanik diberi semua yang
diterima mekanik berserikat di dealer lain untuk menghilangkan insentif untuk berserikat.
Pokoknya yang dimaksud dengan kompensasi langsung, kompensasi tidak langsung (tunjangan
tambahan), dan aturan kerja. Randy dan Beryl memandang dealer mereka sebagai sebuah
keluarga. Ini dalam beberapa hal karena fakta bahwa dealer adalah bagian dari Perusahaan
Jepang (yang memandang karyawannya sebagai keluarga), dan sebagian karena kepercayaan
yang dimiliki Randy dan Beryl tentang organisasi. 

Randy dan Beryl melakukan segala upaya untuk melibatkan bawahan dalam pengambilan
keputusan sehari-hari. Sebagai bukti nyata komitmennya terhadap kepemimpinan demokratis,
Beryl memutuskan untuk memperkenalkan lingkaran kualitas ke dalam Traveller Import Cars,
Incorporated. Hal ini dilakukan dengan memilih lima karyawan non-pengawas (satu dari setiap
bagian organisasi) untuk bertemu sebulan sekali dengan Beryl dan Stuart Graham untuk
membahas masalah, solusi yang mungkin, dan strategi implementasi. Tidak ada pelatihan apa
pun mengenai lingkaran kualitas yang diberikan kepada siapa pun yang terlibat dengan apa yang
disebut "lingkaran kualitas", dan ini termasuk Beryl dan Stuart. 
Stuart Graham, di sisi lain, adalah seorang otokrat yang baik hati, meskipun ia mencoba untuk
menciptakan fasad seorang pemimpin yang demokratis karena ia memahami dengan baik
preferensi kepemimpinan Randy dan Beryl. Sebagian besar karyawan setuju dengan Randy dan
Beryl bahwa Traveller Import Cars adalah sebuah keluarga. Selain itu, sebagian besar karyawan
merasa bebas untuk menyuarakan pendapat tentang apa pun kepada Randy, Beryl, dan Graham,
atau kepada penyelia atau manajer lainnya, dalam hal ini. 

Tahap 2. Selama dealer masih kecil, semuanya berjalan dengan baik, terutama karena
Randy dan Beryl membuat semua keputusan penting, memberikan arahan harian kepada
supervisor dan manajer (termasuk manajer umum— Stuart Graham, yang seharusnya
4
menjalankan dealer dalam sehari. -to-day basis), dan menyelesaikan masalah melalui
komunikasi tatap muka dengan individu yang terlibat. Ketika dealer tumbuh dan berkembang,
itu menghasilkan cukup uang untuk pertumbuhan. Memperluas dealer dengan cepat tidak praktis
karena alokasi mobil yang terbatas sebagian besar disebabkan oleh apa yang disebut kuota impor
"sukarela" oleh pabrikan mobil Jepang. Permintaan akan mobil-mobil ini begitu besar sehingga
mobil-mobil bahkan dijual dari lantai ruang pamer, terkadang hanya menyisakan sedikit model
untuk dilihat pelanggan baru. 
Akuisisi pertama yang dilakukan Randy dan Beryl adalah perusahaan leasing mobil, yang
lokasinya bersebelahan dengan dealer. Randy memilih untuk menghabiskan sebagian besar
waktunya membangun perusahaan leasing mobil, menyerahkan operasi dealer kepada Beryl.
Akuisisi kedua terdiri dari dealer mobil lain yang terletak sekitar sepuluh mil dari yang asli.
Dealer baru itu menjual merek lain dari mobil Jepang dan merek Eropa yang mahal. Dealer yang
baru diakuisisi terletak di tengah-tengah dealer mobil di jalan utama, tetapi bertempat di fasilitas
yang tidak memadai dan dilanda banyak masalah. Beryl juga menjadi chief operating officer di
dealer kedua. Segera setelah mengakuisisi dealer kedua, Randy dan Beryl memutuskan untuk
membangun fasilitas baru yang berdekatan dengan yang sudah ada. 

Tahap 3. Dealer yang baru diakuisisi menciptakan banyak pekerjaan tambahan untuk
Beryl, tetapi dia memahami dan menerima kenyataan itu karena dia dan Randy secara sadar
mengakuisisi bisnis yang telah diganggu oleh masalah sebelum diakuisisi. Yang membuat Beryl
bingung dan frustrasi adalah kenyataan bahwa pengoperasian Traveller Import Cars, Inc.
menghabiskan begitu banyak waktu serta energi fisik dan psikisnya. Lagi pula, sudah lima tahun
sejak dia dan Randy membeli dealer itu. Banyak personel pengawasan dan manajerial kunci
yang sekarang memiliki pengalaman lima tahun dengan dealer, namun tugas menjalankan
Traveller Import Cars sama memakannya saat ini seperti ketika dealer masih baru. Sering kali,
Beryl menyuruh salah satu manajer untuk melakukan sesuatu, tetapi itu tidak dilakukan.
Keputusan dicapai pada rapat manajemen, tetapi tidak diimplementasikan. Program dimulai,
tetapi sering dibiarkan melayang dan menghilang. Tenggat waktu penting terlewatkan dengan
frekuensi yang meningkat. Mekanik dan penjual datang untuk bekerja lembur dan mengambil
istirahat makan siang yang berlebihan dengan frekuensi yang lebih besar. Beryl tahu bahwa
masalah ini bukan karena pembangkangan atau kurangnya motivasi. Namun, jika dia tidak
secara langsung mengawasi implementasi keputusan penting, itu tidak akan diimplementasikan. 

5
Untuk membebaskan dirinya dari beberapa beban kerja, Beryl mempekerjakan dua manajer
berpengalaman. Namun, untuk membenarkan gaji mereka, mereka menghabiskan separuh waktu
mereka di Traveller Import Cars dan separuh lainnya di dealer yang baru diakuisisi. Manajer
yang baru direkrut memiliki ide-ide bagus, namun Beryl bekerja keras seperti biasanya, dan
masalah yang memotivasi Beryl untuk mempekerjakan dua manajer berpengalaman praktis tidak
berubah. Terlepas dari masalah tersebut, dealer tumbuh secepat peningkatan kuota mobil yang
diberikan kepada dealer oleh pabrikan yang diizinkan. Selain itu, Traveller Import Cars mulai
menjual suku cadang secara grosir ke bengkel dan bengkel mobil, dan mulai menyewakan mobil
yang bersaing langsung dengan operasi leasing yang dikelola oleh Randy. Meskipun bagan
organisasi tidak ada, itu akan terlihat seperti Gambar 1, jika Randy dan Beryl mau
membangunnya. 

Meskipun Beryl telah menjadi konsultan untuk dealer mobil selama dua puluh tahun, dia
memutuskan untuk tetap menjadi konsultan. Beryl beruntung bisa menghubungi konsultan yang
sangat cerdik bernama JP Muzak. Permintaannya adalah agar Muzak meluruskan lingkaran
kualitas, yang menurutnya tidak sesuai dengan harapannya. Namun, Muzak enggan untuk
terlibat kecuali jika dia diizinkan untuk melakukan analisis kebutuhan secara menyeluruh
sebelum memilih strategi intervensi apa pun. Beryl, setelah memikirkan masalah ini, menyetujui
usulan Muzak. Analisis kebutuhan organisasi mengandalkan wawancara terstruktur rahasia
dengan semua manajer, penyelia, dan personel nonsupervisor terpilih. Rangkuman analisis
kebutuhan organisasi Muzak berikut ini.

Kemungkinan Area Masalah Tujuan. 

Struktur organisasi. Struktur organisasi dalam beberapa kasus tampak membingungkan. Secara
khusus, sejumlah individu tampaknya melapor kepada dua atau lebih atasan. Irma Krupp
melaporkan laporan Tom Tucker kepada Sam Carney dan Stuart Graham. Charles Spikes
melapor kepada Tom Tucker, Sam Carney, dan Stuart Graham. John Beam memiliki pekerjaan
Susan Johnson sebelum ia menjadi manajer mobil bekas. David Chapel percaya bahwa dia
melapor kepada dua manajer umum, kepada Beryl, dan kepada Randy. Gina Fellana muncul
untuk melapor kepada semua orang. 

Komunikasi. Tampaknya ada terlalu banyak pertemuan dan tampaknya tidak seproduktif
mungkin. Pada titik ini ada konsensus. 

6
Masalah aliran kertas ada di beberapa area. Kantor Akuntansi terkadang tidak menerima
formulir yang diisi dengan benar dari Kantor Bisnis. Tampaknya Susan Johnson tidak punya
waktu untuk mengisi dengan cermat dan tepat waktu semua formulir dan mengurus tugas
keuangan dan asuransinya yang lain. Kantor Akuntansi terkadang tidak menerima dokumen
yang diperlukan dari Penjualan Mobil Baru. Departemen Suku Cadang terkadang tidak
menerima secara tepat waktu informasi yang diperlukan dari Penjualan Mobil Baru. Beberapa
individu mengeluh bahwa atasan mereka tidak memberi tahu mereka. Semuanya adalah rahasia. 

Pelatihan dan Pengembangan. Sejumlah individu telah naik pangkat ke posisi pengawasan dan
manajerial. Karena individu-individu ini tidak pernah menerima pelatihan manajerial formal,
kekosongan harus diisi dengan pembinaan. Dalam beberapa kasus, kekosongan belum diisi oleh
pembinaan, dan orang-orang ini belajar melalui coba-coba—cara belajar yang mahal dan
memakan waktu, memang. 
Konsensusnya adalah bahwa peralatan komputer memadai untuk tugas tersebut, tetapi operator
memerlukan pelatihan tambahan untuk menyadari potensi peralatan tersebut. Mekanik menerima
pelatihan terbaru dari pabrikan.

Penilaian Kinerja. Banyak orang melaporkan bahwa mereka tidak menerima penilaian formal
berkala. Dengan demikian, kebutuhan mereka akan umpan balik kinerja menjadi frustrasi. 

Administrasi Upah dan Gaji. Banyak orang telah melaporkan bahwa bawahanlah yang harus
memulai kenaikan upah atau gaji. Kebanyakan individu melaporkan bahwa mereka ingin melihat
atasan memulai tindakan upah dan gaji setidaknya setiap tahun. Selain itu, sejumlah individu
tidak yakin atas dasar apa mereka dibayar. Tidak adanya penilaian kinerja periodik yang
sistematis bertanggung jawab, sebagian, untuk persepsi ini. 

Disiplin. Dalam sejumlah kasus, individu datang terlambat, mengambil istirahat makan siang
yang lama, dan melanggar aturan tanpa hukuman. Ini menciptakan efek demoralisasi pada orang
lain. 

Sistem pengaturan. Sistem kontrol keuangan di puncak organisasi tampaknya memuaskan.

Sistem kontrol operasional di seluruh organisasi bermasalah. 

7
Moral. Meskipun masih ada perasaan bahwa organisasi adalah keluarga dan tempat terbaik yang
pernah dimiliki karyawan, perasaan itu mulai berkurang. 

Dalam sebuah pertemuan, Muzak mempresentasikan temuan analisis kebutuhannya

kepada tim manajemen Traveller Import Cars, Inc., dan diskusi pun terjadi mengenai setiap area
masalah yang mungkin terjadi. Randy Traveler tidak hadir sejak dia mengalihkan pengoperasian
dealer ke Beryl. Di akhir diskusi, tim manajemen sepakat bahwa semua masalah yang diungkap
oleh Muzak adalah nyata dan, jika ada, dikecilkan. 

Muzak tidak hadir pada pertemuan penilaiannya tentang potensi manajer kunci. Ini dia
lakukan dalam diskusi pribadi dengan Beryl. Ringkasnya, Muzak menyimpulkan bahwa Stuart
Graham terlalu keras untuk berubah. Selain itu, dia menunjukkan terlalu banyak emosi di depan
umum, dan tidak memiliki rasa hormat dari bawahannya. Jeff Amos dianggap oleh bawahannya
sebagai orang yang baik, tetapi ragu-ragu, kurang tegas, dimanipulasi oleh bawahannya, dan
tidak menikmati rasa hormat dari bawahannya. Tom Tucker mungkin berada di atas kepalanya
dalam posisinya saat ini. Dia hanya lulusan SMA, dia bukan mekanik, tidak percaya diri, dan
kurang percaya diri dari bawahannya. Terakhir, dia cukup impulsif. Pengalaman sebelumnya
adalah sebagai penulis meja layanan (orang yang kepadanya pelanggan menjelaskan masalah
mobil dan yang menulis perintah kerja). Semua manajer dan supervisor lainnya dianggap
memiliki potensi yang diperlukan yang dapat diwujudkan melalui pelatihan dan pengalaman. 

2.2 Penyelesaian study kasus

1. Mendefinisikan Masalah
Kasus ini memiliki banyak masalah dengan gagasan utamanya adalah efektivitas
pengelolaan, perekrutan, dan kurangnya manajemen SDM yang menyebabkan banyak
masalah.
Randy dan Beryl menghadapi masalah administrasi dan operasional yang menurunkan
kinerja karyawan dan perusahaan itu sendiri seperti :
 Ketika Beryl menyuruh salah satu manajer untuk melakukan sesuatu, tetapi itu tidak
dilakukan atau dengan kata lain manajer tidak melakukan apa yang diperintahkan.
 Keputusan dicapai pada rapat manajemen, tetapi tidak diimplementasikan.
 Proker sering dibiarkan melayang/menghilang atau tidak mengerjakan proker secara
tuntas dan bahkan melebihi waktu yang sudah ditentukan.

8
  Penjual mobil baru tidak selalu menyerahkan pelanggan ke perusahaan yang
mengakibatkan hilangnya pendapatan dealer.
 Ketidaktepatan dalam penempatan posisi jabatan perusahaan bahkan manajer umum
sendiri tidak berkinerja baik di perusahaan. Stuart Graham dianggap menjadi korban
dalam kasus ini karena dia tidak memiliki kemampuan untuk mengambil kendali dan
mengelola tempat itu, sehingga manajer tidak cukup mendelegasikan dalam
menjalankan tugas dan juga individu-individu lain tidak pernah menerima pelatihan
manajerial formal, sehingga mereka belajar melalui coba-coba sehingga kurang
efektif dan efisien dalam bekerja karena itu memakan waktu.

2. Menetapkan Masalah
Menurut kasus, kasus ini memiliki banyak masalah dan gagasan utamanya adalah :
 Efektivitas pengelolaan
 Perekrutan
 Kurangnya manajemen SDM

Permasalahan yang terjadi di perusahaan yang setelah 5 tahun sukses menggunakan

model jepang (yang memandang karyawannya sebagai keluaraga) diakibatkan dari :

 Kurangnya kontrol dari Randy dan Beryl selaku pendiri. Saat mereka mengakuisisi
leasing mobil dan dealer yang kedua, sehingga perhatian mereka terfokus pada
perusahaan yang baru saja mereka akuisisi itu.
 Proses perekrutan atau seleksi untuk di posisi manajer yang tidak berpengalaman
menyerahkan manajer umum yang ditugaskan untuk mengoperasikan dealer yang
pertama itu ternyata memiliki kinerja yang kurang baik.
Meskipun ia mencoba untuk menciptakan fasad seorang pemimpin yang demokratis
sebagaimana yang diimplementasikan saat kepemimpinan Randy dan Beryl yang
selalu melibatkan karyawan/bawahan dalam setiap pengambilan keputusan, namun
kenyataan manajer ternyata tidak memiliki rasa hormat dari bawahannya atau
kurangnya relationship antara atasan dan bawahan sehingga terjadi komunikasi yang
buruk dan ketidakselarasan struktur organisasi yang tampak membingungkan,
sehingga sulit untuk membuat atasan senang jika bawahannya sendiri tidak yakin
dengan apa yang diinginkan oleh atasannya sendiri sehingga hal itu menurunkan
kinerja karyawan dan perusahaan.

9
3. Mendefinisikan Tujuan
Tujuan dari penyelesaian masalah ini yaitu, untuk membangun relationship yang erat
antara atasan dan bawahan sehingga menghasilkan kekompakan dalam bekerja. Guna
bisa menjalankan/mengoperasikan dealer yang sudah 5 tahun sukses itu bisa selalu
berjalan dengan baik kembali.

4. Menghasilkan Alternatif
1) Pendekatan
2) Pelatihan dan pembinaan
3) Mengganti manajer yang lebih kompeten

5. Mengembangkan Kriteria
1) Pendekatan ini dilakukan dengan cara mendekati, mengajari dan mengawasi manajer
tersebut untuk dapat mengidentifikasi kesalahan dan kekurangan dalam bekerja.
2) Dengan melakukan pelatihan khusus dan pembinaan SDM di perusahaan. Tujuannya
adalah untuk mengembangkan individu, dalam hal meningkatkan pengetahuan,
keterampilan yang dimiliki, serta sikap individu tersebut. Dan juga pembinaan
terhadap SDM pada suatu perusahaan selain bertujuan mengembangkan kemampuan
individu, juga agar para karyawan tersebut mengerti tentang mengapa dalam sebuah
perusahaan ada aturan yang berlaku.
3) Mengganti manajer yang lebih kompeten ini dilakukan ketika dirasa manajer yang
sebelumnya masih belum bisa berevaluasi terhadap kinerja yang dilakukan dalam
mengoperasikan perusahaan.

6. Mengevaluasi Alternatif
 Alternatif 1
Dirasa kurang efektif karena membuat manajer dan karyawan merasa tertekan jika
alternatif yang digunakan seperti itu. Dan juga dikarenakan perusahaan tersebut
menggunakan metode jepang yaitu menganggap karyawan sebagai keluarga, maka
hal nya dalam sebuah keluarga yang akan terjadi rasa gengsi dan saling meninggikan
ego masing-masing.
 Alternatif 2

10
 Menurut kami alternatif ini efektif karena memberikan kesempatan pelatihan dan
pembinaan akan bisa memberikan pengalaman yang dapat meningkatkan
keterampilan kinerja yang dibutuhkan perusahaan dalam melakukan pengembangan
akan meningkatkan keefektifan karyawan dan dapat menyesuaikan dengan
pemimpin dan lingkungannya.
 Alternatif 3
Menurut kami kurang efektif karena jika dilakukan pergantian manajer , dimana
akan adanya lagi sebuah pendekatan, pemahaman dengan penjelasan secara kembali
yang mana semua program kerja atau aturan-aturan harus diulang.

7. Memprioritaskan Alternatif
Alternatif terbaik yang kami rasa cocok/efektif untuk menyelesaikan masalah ini adalah
melakukan pelatihan dan pembinaan. Karena menyambung pada goals atau tujuan
daripada masalah yang terjadi yaitu untuk mambangun relationship antara atasan dan
bawahan, yang menghasilkan kekompakan dalam bekerja dari setiap jabatannya guna
untuk menjalankan/mengoperasikan dealer yang sudah 5 tahun sukes itu bisa berjalam
dengan baik kembali. Sehingga alternatif yang kami pilih untuk menjadi solusi ini adalah
tepat, karena dengan pelatihan dan pembinaan ini baik atasan dan bawahan akan mampu
meningkatkan kinerja individu, sikap, dan juga pemahaman pada aturan perusahaan.

8. Memutuskan Rencana Aksi

Melakukan pelatihan dan pembinaan dilakukan dengan menggunakan enam langkah.
Antara lain: menetapkan tujuan terukur untuk program; memberikan pengembangan
kepemimpinan, misalnya mengirim semua manajer untuk pelatihan untuk meningkatkan
keterampilan manajemen mereka; mengadakan program pembinaan berupa pengakuan
karyawan baru, misalnya, memberikan “Penghargaan Luar Biasa” kepada karyawan
terpillih setiap tiga bulan; melembagakan program pengembangan karyawan baru,
misalnya, menggunakan proses penilaian perusahaan untuk mengidentifikasi kebutuhan
pelatihan karyawan dan membuat rencana pelatihan untuk setiap karyawan; dan
mengubah kompensasi dan kebijakan lainnya untuk memastikan mereka selaras dengan
nilai-nilai budaya baru.

9. Mempersiapkan Rencana Kontinjensi

11
Jika alternatif yang pertama ternyata belum berhasil, maka alternatif selanjutnya yang
bisa dipakai ialah :
 Mengadakan perubahan sistem
 Mengganti manajer yang lebih berkompeten
 Dekati ajari dan awasi manajer tersebut untuk dapat mengidentifikasi kesalahan
dan kekurangan dalam bekerja.

12
 BAB 3

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Kasus ini memiliki banyak masalah dengan gagasan utamanya adalah efektivitas
pengelolaan, perekrutan, dan kurangnya manajemen SDM yang menyebabkan banyak masalah.
Namun, dari setiap masalah pasti akan ada jalan keluar atau solusi. Setelah diketahui masalah
pada kasus tersebut kami memutuskan tujuan bahwasanya tujuan dari penyelesaian masalah ini
adalah untuk membangun relationship antara atasan dan bawahan, guna bisa
menjalankan/mengoperasikan perusahaan yang telah sukses 5 tahun bisa berjalan baik kembali.
Maka dari itu kami membuat dan memikirkan beberapa alternatif yang memungkinkan, karena
pada dasarnya semua alternatif itu baik jika arahnya sesuai dengan tujuan masalah yang
ditetapkan. Namun yang perlu dicari adalah solusi yang mana memilih satu alternatif dari
beberapa alternatif yang telah dibuat yang sebelumnya sudah dievaluasi dengan
mengembangkan kriteria pada setiap alternatif yang telah dibuat itu.

Beberapa alternatif yang kami buat untuk menyelesaikan kasus ini diantaranya proses
melakukan pelatihan dan pengembangan, pendekatan, pergantian manajer. Dan kami
menganggap alternatif melakukan pengembangan adalah alternatif yang efektif untuk dijadikan
solusi, namun jika solusi yang diambil ternyata tidak sesuai yang diharapkan maka ada namanya
rencana kontijengsi yaitu merencanakan alternatif yang baik berikutnya.

13
 PERTANYAAN DAN JAWABAN

1. Idah Robiatul Walidah

Pertanyaan : Dalam pemilihan manajer umum, apakah dilakukan perekrutan sebelum
nya? Jika iya kenapa bisa sampai salah padahal dalam perekrutan sudah jelas kualifikasi
untuk seorang manajer seperti apa?
Jawaban : Dalam kasus ini awal pendirian perusahaan ini tidak melakukan sistem
perekrutan tapi bujuk membujuk, salah satunya adalah Stuart Graham yang mana ia
adalah seorang konsultan keuangan di Capitol Imports, yang berhasil dibujuk oleh Randy
karena mereka sama-sama pernah bekerja dalam perusahaan yang sama. Dengan ajakan
kepada Stuart Graham untuk masuk pada usaha yang didirikannya dan menjadikannya
seorang manajer utama atau manajer umum.

2. Alfina Nur Damayanti

Pertanyaan : Cara mentoring pada alternatif yang kelompok kalian pilih yaitu pelatihan
dan pengembangan seperti apa?
Jawaban : Cara melakukan mentoring dari penerapan alternatif itu yaitu dengan melihat
hasil dari pelatihan yang telah dilakukan apakah dari laporan proses produksi nya
meningkat atau masih tetap seperti itu karena pada dasarnya melakukan pelatihan dan
pembinaan itu salah satu tujuannya yaitu untuk menyadarkan mereka pada aturan
perusahaan sehingga perusahaan harus selalu tetap mengarahkan dan memberikan
pembinaan pada mereka.

3. Siska Nurfitri
Pertanyaan : Kenapa mengakuisisi dealer lain di anggap tidak tepat? Padahal
perusahaan sebelumnya mengalami kesuksesan dan maksud mengakuisisi adalah
memperbesar perusahaan.
Jawaban : Karena Rendy saat mengakuisisi perusahaan terlalu terburu-buru mengambil
keputusan tidak memikirkan kedepan nya akan seperti apa dan merasa sudah sukses dan
berhasil membangun perusahaan sebelumnya tanpa dia sadari perusahaan tersebut
mempunyai masalah di dalamnya.

4. Adelia Stephany Putri

14
Pertanyaan : Bagaimana jika alternatif pelatihan dan pembinaan yang kelompok kalian
pilih itu tidak sesuai dengan harapan nantinya?
Jawaban : Jika alternatif yang pertama ternyata belum berhasil, maka alternatif
selanjutnya yang bisa dipakai ialah :
 Mengadakan perubahan sistem
 Mengganti manajer yang lebih berkompeten
 Dekati ajari dan awasi manajer tersebut untuk dapat mengidentifikasi kesalahan
dan kekurangan dalam bekerja.

15