Pertama Siapa...

Lalu Apa

Akan ada saatnya kita tidak bisa menunggu seseorang. Sekarang,

Anda berada di dalam bus atau di luar bus.
KEN KESEY,
dari The Electric Kool-Aid Acid Test oleh Tom Wolfe1

Ketika kami memulai proyek penelitian, kami berharap menemukan

langkah pertama itu
membawa perusahaan dari bagus menjadi hebat berarti menetapkan arah
baru, yang baru
visi dan strategi untuk perusahaan, dan kemudian membuat orang
berkomitmen dan
selaras di belakang arah baru itu.

Kami menemukan sesuatu yang justru sebaliknya.

Para eksekutif yang menyulut transformasi dari baik menjadi hebat

tidak melakukannya
pertama cari tahu ke mana harus mengemudikan bus dan kemudian minta
orang untuk membawanya ke sana. Tidak,
mereka pertama kali mendapatkan orang yang tepat di bus (dan orang
yang salah turun dari bus) dan
lalu mencari tahu ke mana harus mengendarainya. Mereka berkata, pada
dasarnya, “Lihat, saya tidak terlalu
tahu kemana kita harus naik bus ini. Tapi saya tahu ini: Jika kita
mendapatkan hak
orang di bus, orang yang tepat di kursi yang tepat, dan orang yang
salah di luar bus, lalu kita akan memikirkan cara membawanya ke
tempat yang bagus.
Para pemimpin baik-menjadi-hebat memahami tiga kebenaran sederhana.
Pertama, jika Anda memulai
dengan "siapa", daripada "apa", Anda dapat lebih mudah beradaptasi
dengan dunia yang terus berubah.
Jika orang bergabung dengan bus terutama karena kemana tujuannya, apa
yang terjadi jika Anda
mendapatkan sepuluh mil di jalan dan Anda perlu mengubah arah? Anda
punya
masalah. Tetapi jika orang berada di dalam bus karena siapa lagi yang
berada di dalam bus, maka itu terjadi
jauh lebih mudah untuk mengubah arah: “Hei, saya naik bus ini karena
siapa lagi
di atasnya; jika kita perlu mengubah arah untuk menjadi lebih sukses,
baiklah dengan saya.”
Kedua, jika Anda memiliki orang yang tepat di dalam bus, masalah
bagaimana memotivasi
dan mengelola orang sebagian besar hilang. Orang yang tepat tidak
perlu ketat
dikelola atau dipecat; mereka akan termotivasi oleh dorongan batin
untuk menghasilkan
hasil terbaik dan menjadi bagian dari menciptakan sesuatu yang hebat.
Ketiga, jika Anda memilikinya
orang yang salah, tidak masalah apakah Anda menemukan arah yang
benar; Anda
masih belum memiliki perusahaan yang hebat. Visi hebat tanpa orang
hebat tidak relevan.
Perhatikan kasus Wells Fargo. Wells Fargo memulai tugasnya selama
lima belas tahun
kinerja spektakuler pada tahun 1983, tetapi dasar untuk pergeseran
tanggal kembali ke
awal 1970-an, ketika CEO saat itu Dick Cooley mulai membangun salah
satu yang paling banyak
tim manajemen berbakat di industri (tim terbaik, menurut investor
Warren Buffett).2 Cooley meramalkan bahwa industri perbankan pada
akhirnya akan demikian
mengalami perubahan yang memilukan, tetapi dia tidak berpura-pura
tahu seperti apa bentuknya
perubahan akan terjadi. Jadi, alih-alih memetakan strategi perubahan,
dia dan
ketua Ernie Arbuckle fokus pada "menyuntikkan aliran bakat yang tak
ada habisnya"
langsung ke pembuluh darah perusahaan. Mereka mempekerjakan orang-
orang luar biasa kapan saja
dan di mana pun mereka menemukannya, seringkali tanpa memikirkan
pekerjaan tertentu. “Itu
bagaimana Anda membangun masa depan, ”katanya. “Jika saya tidak
cukup pintar untuk melihat perubahannya
yang akan datang, mereka akan melakukannya. Dan mereka akan cukup
fleksibel untuk menghadapinya.

Pendekatan Cooley terbukti tepat. Tidak ada yang bisa memprediksi

semua perubahan itu
akan dilakukan oleh deregulasi perbankan. Namun ketika perubahan ini
datang, tidak
bank menangani tantangan itu lebih baik daripada Wells Fargo. Pada
saat sektornya
industri perbankan turun 59 persen di belakang pasar saham umum,
Wells
Fargo mengungguli pasar lebih dari tiga kali.
Carl Reichardt, yang menjadi CEO pada tahun 1983, mengaitkan
kesuksesan bank tersebut
sebagian besar kepada orang-orang di sekitarnya, yang sebagian besar
dia warisi dari Cooley.5 As
dia mendaftarkan anggota tim eksekutif Wells Fargo yang telah
bergabung
perusahaan selama era Cooley-Reichardt, kami tercengang. Hampir
setiap
seseorang telah menjadi CEO sebuah perusahaan besar: Bill Aldinger
menjadi
CEO Keuangan Rumah Tangga, Jack Grundhofer menjadi CEO U.S. Bancorp,
Frank Newman menjadi CEO Bankers Trust, Richard Rosenberg menjadi CEO
Bank of America, Bob Joss menjadi CEO Westpac Banking (salah satu
bank terbesar di Australia) dan kemudian menjadi dekan Graduate
School of
Bisnis di Universitas Stanford—bukan eksekutif varietas kebun Anda
tim! Arjay Miller, seorang anggota dewan Wells Fargo yang aktif
selama tujuh belas tahun,
memberi tahu kami bahwa tim Wells Fargo mengingatkannya pada "Whiz
Kids" yang terkenal
direkrut ke Ford Motor Company pada akhir 1940-an (di mana Miller
adalah a
anggota, akhirnya menjadi presiden Ford).6 Pendekatan Wells Fargo
adalah
sederhana: Anda mendapatkan orang-orang terbaik, Anda membangun
mereka menjadi manajer terbaik di dunia
industri, dan Anda menerima kenyataan bahwa beberapa dari mereka akan
direkrut untuk menjadi
CEO perusahaan lain.

Bank of America mengambil pendekatan yang sangat berbeda. Sementara

Dick Cooley
secara sistematis merekrut orang-orang terbaik yang bisa dia
dapatkan, Bank of
Amerika, menurut buku Breaking the Bank, mengikuti sesuatu yang
disebut
model “jenderal lemah, letnan kuat”.8 Jika Anda memilih jenderal
kuat untuk
posisi kunci, pesaing mereka akan pergi. Tetapi jika Anda memilih
jenderal yang lemah—
pengganti, daripada eksekutif yang sangat cakap— lalu letnan yang
kuat
lebih cenderung untuk bertahan.

Model jenderal yang lemah menghasilkan iklim yang sangat berbeda di

Bank of
Amerika daripada yang ada di Wells Fargo. Sedangkan kru Wells Fargo
bertindak sebagai a
tim yang kuat dari mitra yang setara, dengan sengit memperdebatkan
bola mata ke bola mata dalam penelusuran
jawaban terbaik, jenderal lemah Bank of America akan menunggu
petunjuk dari atas. Sam Armacost, yang mewarisi model jenderal yang
lemah,
menggambarkan iklim manajemen: “Saya merasa sangat tertekan sejak
pertama kali
beberapa pertemuan manajemen. Tidak hanya saya tidak bisa mendapatkan
konflik, saya bahkan tidak bisa
dapatkan komentar. Mereka semua menunggu untuk melihat ke arah mana
angin bertiup

Seorang pensiunan eksekutif Bank of America menggambarkan manajer

senior di tahun 1970-an
sebagai "Orang Plastik" yang telah dilatih untuk diam-diam tunduk
pada perintah a
mendominasi CEO.10 Kemudian, setelah kehilangan lebih dari $1 miliar
pada pertengahan 1980-an, Bank
of America merekrut sekelompok jenderal yang kuat untuk membalikkan
bank. Dan
di mana ia menemukan jenderal-jenderal yang kuat itu? Dari tepat di
seberang jalan di Wells
Fargo. Nyatanya, Bank of America merekrut begitu banyak eksekutif
Wells Fargo
selama perputarannya, orang-orang di dalamnya mulai menyebut diri
mereka sebagai “Sumur dari
America.”11 Pada saat itu, Bank of America mulai naik lagi, tapi itu
terlalu sedikit terlambat. Dari tahun 1973 hingga 1998, sementara
Wells Fargo mulai berkembang
untuk hasil terobosan, pengembalian saham kumulatif Bank of America
bahkan tidak
mengimbangi pasar umum.

Nah, Anda mungkin berpikir, “Itu manajemen yang bagus—gagasan

tentang
mendapatkan orang yang tepat di sekitar Anda. Apa yang baru tentang
itu?” Pada satu tingkat, kita
harus setuju; itu hanyalah manajemen yang baik dan kuno. Tapi apa
yang berdiri
keluar dengan perbedaan seperti itu di perusahaan baik-ke-hebat
adalah dua poin kunci itu
membuat mereka sangat berbeda

Untuk lebih jelasnya, poin utama bab ini bukan hanya tentang merakit
tim yang tepat—itu bukan hal baru. Poin utamanya adalah mendapatkan
hak terlebih dahulu
orang di bus (dan orang yang salah turun dari bus) sebelum Anda
mengetahuinya
kemana harus mengendarainya. Poin kunci kedua adalah tingkat
ketelitian yang dibutuhkan
dalam keputusan orang untuk membawa perusahaan dari baik menjadi
hebat

"Pertama siapa" adalah ide yang sangat sederhana untuk dipahami, dan
ide yang sangat sulit untuk dilakukan—dan
kebanyakan tidak melakukannya dengan baik. Sangat mudah untuk
berbicara tentang memperhatikan keputusan orang,
tetapi berapa banyak eksekutif yang memiliki disiplin seperti David
Maxwell, yang bertahan
mengembangkan strategi sampai dia mendapatkan orang yang tepat,
sementara perusahaan
kehilangan $1 juta setiap hari kerja dengan $56 miliar pinjaman
di bawah air? Saat Maxwell menjadi CEO Fannie Mae di masa tergelapnya
hari, dewan sangat ingin tahu bagaimana dia akan menyelamatkan
perusahaan. Terlepas dari tekanan besar untuk bertindak, untuk
melakukan sesuatu yang dramatis, untuk
merebut kemudi dan mulai mengemudi, Maxwell pertama-tama fokus untuk
mendapatkan yang benar
orang-orang di tim manajemen Fannie Mae. Tindakan pertamanya adalah
mewawancarai semua
petugas. Dia mendudukkan mereka dan berkata, “Lihat, ini akan
menjadi tantangan yang sangat sulit. Saya ingin Anda berpikir tentang
betapa menuntut hal ini nantinya. Jika kamu
jangan berpikir Anda akan menyukainya, tidak apa-apa. Tidak ada yang
akan membencimu.

Maxwell memperjelas bahwa hanya akan ada kursi untuk pemain A

yang akan melakukan upaya A +, dan jika Anda tidak siap untuk itu,
Anda melakukannya
lebih baik turun dari bus, dan turun sekarang.13 Seorang eksekutif
yang baru saja dicopot
kehidupan dan kariernya untuk bergabung dengan Fannie Mae datang ke
Maxwell dan berkata, “Saya mendengarkan
Anda dengan sangat hati-hati, dan saya tidak ingin melakukan ini. Dia
pergi dan kembali ke tempat itu
dia berasal.14 Secara keseluruhan, empat belas dari dua puluh enam
eksekutif meninggalkan perusahaan,
digantikan oleh beberapa eksekutif terbaik, terpintar, dan bekerja
paling keras di
seluruh dunia keuangan.15 Standar yang sama berlaku di seluruh Fannie
Peringkat Mae sebagai manajer di setiap level meningkatkan kaliber
tim mereka dan menempatkannya
tekanan teman sebaya yang sangat besar satu sama lain, menciptakan
perputaran yang tinggi pada awalnya, kapan
beberapa orang tidak berhasil.16 “Kami memiliki pepatah, 'Kamu tidak
bisa berpura-pura di Fannie
Mae,’” kata salah satu anggota tim eksekutif. “Entah Anda tahu
barang-barang Anda atau Anda
tidak, dan jika tidak, Anda akan meledak begitu saja dari sini.

Wells Fargo dan Fannie Mae sama-sama mengilustrasikan gagasan bahwa

pertanyaan "siapa".
sebelum pertanyaan "apa"—sebelum visi, sebelum strategi, sebelum
taktik,
sebelum struktur organisasi, sebelum teknologi. Dick Cooley dan David
Maxwell sama-sama mencontohkan gaya Level 5 klasik ketika mereka
berkata, “Saya tidak tahu
ke mana kita harus membawa perusahaan ini, tetapi saya tahu jika saya
memulai dengan benar
orang, ajukan pertanyaan yang tepat, dan libatkan mereka dalam debat
yang sengit, kami
akan menemukan cara untuk membuat perusahaan ini hebat.

BUKAN “JENIUS DENGAN RIBU PEMBANTU

Berbeda dengan perusahaan good-to-great, yang dibangun dalam dan kuat
tim eksekutif, banyak perusahaan pembanding mengikuti “jenius dengan
a
model seribu pembantu”. Dalam model ini, perusahaan adalah platform
bagi para talenta
dari individu yang luar biasa. Dalam kasus ini, jenius yang menjulang
tinggi, yang utama
kekuatan pendorong dalam kesuksesan perusahaan, adalah aset besar—
selama jenius
menempel di sekitar. Para jenius jarang membangun tim manajemen yang
hebat, untuk itu
alasan sederhana bahwa mereka tidak membutuhkannya, dan seringkali
tidak menginginkannya. Jika Anda seorang
jenius, Anda tidak memerlukan tim manajemen kaliber Wells Fargo yang
terdiri dari orang-orang yang
bisa menjalankan pertunjukan mereka sendiri di tempat lain. Tidak,
Anda hanya perlu pasukan yang baik
tentara yang dapat membantu mengimplementasikan ide-ide hebat Anda.
Namun, ketika jenius
daun, para pembantu sering tersesat. Atau, lebih buruk lagi, mereka
mencoba meniru pendahulu mereka
dengan gerakan yang berani dan visioner (mencoba bertindak seperti
seorang jenius, tanpa menjadi seorang jenius) yang terbukti tidak
berhasil.

Eckerd Corporation menanggung tanggung jawab seorang pemimpin yang

memiliki keanehan
jenius untuk mencari tahu "apa" yang harus dilakukan tetapi sedikit
kemampuan untuk menyusun "siapa" yang tepat
pada tim eksekutif. Jack Eckerd, diberkati dengan energi pribadi yang
luar biasa
(dia berkampanye untuk gubernur Florida sambil menjalankan
perusahaannya) dan a
hadiah genetik untuk wawasan pasar dan pembuatan kesepakatan yang
cerdas, diperoleh dari
dua toko kecil di Wilmington, Delaware, ke kerajaan toko obat lebih
dari satu
ribu toko tersebar di Amerika Serikat bagian tenggara. Menjelang
akhir 1970-an,
Pendapatan Eckerd menyamai pendapatan Walgreens, dan sepertinya
Eckerd akan menang
sebagai perusahaan besar di industri. Tapi kemudian Jack Eckerd pergi
untuk mengejarnya
hasrat untuk politik, mencalonkan diri sebagai senator dan bergabung
dengan administrasi Ford
Washington. Tanpa kejeniusannya yang membimbing, perusahaan Eckerd
dimulai lama
menurun, akhirnya diakuisisi oleh J. C. Penney.
Kontras antara Jack Eckerd dan Cork Walgreen sangat mencolok. Sedangkan
Jack Eckerd memiliki kejeniusan dalam memilih toko yang tepat untuk dibeli, seperti halnya Cork
Walgreen
seorang jenius dalam memilih orang yang tepat untuk dipekerjakan.19 Padahal Jack Eckerd punya
bakat
untuk melihat toko mana yang harus dibuka di lokasi mana, Cork Walgreen memiliki hadiah
untuk melihat orang mana yang harus pergi di kursi apa. Sedangkan Jack Eckerd gagal
sepenuhnya pada satu keputusan paling penting yang dihadapi eksekutif mana pun—pemilihan
penerus—Cork Walgreen mengembangkan beberapa kandidat yang luar biasa dan
memilih penerus superstar, yang mungkin terbukti lebih baik dari Cork
dirinya sendiri.20 Sedangkan Jack Eckerd tidak memiliki tim eksekutif, melainkan sekelompok
pembantu yang cakap berkumpul untuk membantu si jenius hebat, Cork Walgreen membangunnya
tim eksekutif terbaik di industri. Sedangkan mekanisme pembinaan primer
karena strategi Eckerd Corporation terletak di dalam kepala Jack Eckerd, yang utama
mekanisme panduan untuk strategi perusahaan Walgreens terletak pada dialog kelompok
dan berbagi wawasan tentang tim eksekutif yang berbakat.

Model "jenius dengan seribu pembantu" sangat lazim di

perusahaan pembanding yang tidak berkelanjutan. Kasus paling klasik datang dari seorang pria
dikenal sebagai Sphinx, Henry Singleton dari Teledyne. Singleton dibesarkan di a
Peternakan Texas, dengan impian masa kecil menjadi pengusaha hebat di
model individualis kasar. Berbekal gelar Ph.D. dari MIT, ia mendirikan
Teledyne.21 Nama Teledyne berasal dari bahasa Yunani dan berarti “gaya diterapkan pada
jarak”—nama yang tepat, sebagai kekuatan sentral yang memegang kekaisaran yang sangat luas
bersama adalah Henry Singleton sendiri.
Melalui akuisisi, Singleton membangun perusahaan dari perusahaan kecil menjadi
nomor 293 dalam daftar Fortune 500 dalam enam tahun.22 Dalam sepuluh tahun, dia
menyelesaikan lebih dari 100 akuisisi, akhirnya menciptakan perusahaan yang sangat luas
dengan 130 pusat laba dalam segala hal mulai dari logam eksotis hingga asuransi.23
Hebatnya, seluruh sistem bekerja, dengan Singleton sendiri bertindak sebagai perekatnya
yang menghubungkan semua bagian yang bergerak bersama-sama. Pada satu titik, dia berkata, “Saya
mendefinisikan milik saya
pekerjaan sebagai memiliki kebebasan untuk melakukan apa yang menurut saya menjadi kepentingan
terbaik dari
perusahaan kapan saja.”24 Sebuah kisah fitur Forbes tahun 1978 menyatakan, “Singleton
tidak akan memenangkan penghargaan untuk kerendahan hati, tetapi siapa yang bisa menghindari
rasa kagum padanya
rekor yang mengesankan?” Singleton terus menjalankan perusahaan dengan baik
tahun tujuh puluhan, tanpa pemikiran serius diberikan untuk suksesi. Lagi pula, mengapa khawatir
tentang suksesi ketika inti dari semuanya adalah untuk dijadikan sebagai platform
untuk memanfaatkan bakat kejeniusan Anda yang luar biasa? “Jika ada satu kelemahan
dalam gambar yang brilian ini,” lanjut artikel itu, “ini adalah: Teledyne adalah
bukan sistem yang merupakan cerminan dari disiplin tunggal seseorang.

Betapa kelemahannya ternyata. Begitu Singleton menjauh dari manajemen sehari-hari pada
pertengahan 1980-an, kerajaan yang sangat luas itu mulai runtuh.
Dari akhir tahun 1986 hingga penggabungannya dengan Allegheny pada tahun 1995, Teledyne's
pengembalian saham kumulatif meledak, jatuh 66 persen di belakang saham umum
pasar. Singleton mencapai impian masa kecilnya untuk menjadi hebat
pengusaha, tetapi dia gagal total dalam tugas membangun perusahaan yang hebat

YANG ANDA BAYAR, BUKAN BAGAIMANA ANDA MEMBAYAR MEREKA

Kami berharap menemukan perubahan dalam sistem insentif, terutama eksekutif

insentif, akan sangat berkorelasi dengan membuat lompatan dari baik ke besar.
Dengan semua perhatian diberikan pada kompensasi eksekutif—pergeseran ke opsi saham
dan paket-paket besar yang sudah menjadi hal biasa—tentu saja, kami pikir,
jumlah dan struktur kompensasi harus memainkan peran kunci dalam memulai
baik hingga hebat. Bagaimana lagi Anda membuat orang melakukan hal yang benar yang menciptakan
hebat
hasil?
Kami sangat salah dalam harapan kami.
Kami tidak menemukan pola sistematis yang menghubungkan kompensasi eksekutif dengan
proses menuju dari baik menjadi hebat. Bukti tidak mendukung
gagasan bahwa struktur spesifik kompensasi eksekutif bertindak sebagai kunci
pengungkit dalam membawa perusahaan dari baik menjadi hebat.

Kami menghabiskan waktu berminggu-minggu untuk memasukkan data kompensasi dari pernyataan
proksi dan
melakukan 112 analisis terpisah untuk mencari pola dan korelasi. Kita
memeriksa semua yang dapat kami ukur untuk lima pejabat teratas—tunai versus
saham, insentif jangka panjang versus jangka pendek, gaji versus bonus, dan sebagainya.
Beberapa perusahaan menggunakan saham secara ekstensif; yang lain tidak. Beberapa memiliki gaji
tinggi;
yang lain tidak. Beberapa memanfaatkan insentif bonus secara signifikan; yang lain tidak.
Yang terpenting, ketika kami menganalisis pola kompensasi eksekutif relatif terhadap
perusahaan pembanding, kami tidak menemukan perbedaan sistematis dalam penggunaan saham
(atau tidak), gaji tinggi (atau tidak), insentif bonus (atau tidak), atau jangka panjang
kompensasi (atau tidak). Satu-satunya perbedaan signifikan yang kami temukan adalah bahwa
eksekutif good-to-great menerima total kompensasi tunai yang sedikit lebih sedikit sepuluh tahun
setelah transisi daripada rekan-rekan mereka pada perbandingan yang masih biasa-biasa saja
perusahaan!26
Bukan berarti kompensasi eksekutif tidak relevan. Anda harus pada dasarnya
rasional dan masuk akal (saya ragu Colman Mockler, David Maxwell, atau
Darwin Smith akan bekerja secara gratis), dan perusahaan baik-menjadi-hebat melakukannya
menghabiskan waktu untuk memikirkan masalah tersebut. Tetapi begitu Anda telah menyusun
sesuatu itu
masuk akal, kompensasi eksekutif menghilang sebagai pembeda
variabel dalam menggerakkan organisasi dari baik menjadi hebat.
Mengapa demikian? Ini hanyalah manifestasi dari prinsip "siapa yang pertama":
Ini bukan bagaimana Anda memberi kompensasi kepada eksekutif Anda, melainkan eksekutif mana
yang harus Anda berikan
kompensasi di tempat pertama. Jika Anda memiliki eksekutif yang tepat di bus, mereka
akan melakukan segala daya mereka untuk membangun perusahaan yang hebat, bukan karena
apa yang akan mereka "dapatkan" untuk itu, tetapi karena mereka tidak bisa membayangkan
menerimanya
apa pun yang kurang. Kode moral mereka membutuhkan pembangunan keunggulan untuk
kepentingannya sendiri,
dan Anda kemungkinan besar tidak akan mengubahnya dengan paket kompensasi daripada
Anda cenderung memengaruhi apakah mereka bernapas. Perusahaan baik-menjadi-hebat
memahami kebenaran sederhana: Orang yang tepat akan melakukan hal yang benar dan memberikan
hasil terbaik yang mereka mampu, terlepas dari sistem insentifnya.
Ya, kompensasi dan insentif memang penting, tapi untuk yang sangat berbeda
alasan di perusahaan baik-menjadi-hebat. Tujuan dari sistem kompensasi
seharusnya tidak untuk mendapatkan perilaku yang benar dari orang yang salah, tetapi untuk
mendapatkan
orang yang tepat di dalam bus sejak awal, dan mempertahankan mereka di sana.
Kami tidak dapat melihat kompensasi non-eksekutif secara ketat; data tersebut tidak tersedia dalam
format yang sistematis seperti pernyataan proksi untuk top
petugas. Meskipun demikian, bukti dari dokumen sumber dan artikel menunjukkan hal itu
ide yang sama berlaku di semua tingkat organisasi.

Contoh yang sangat jelas adalah Nucor. Nucor membangun seluruh sistemnya di
ide bahwa Anda bisa mengajari petani cara membuat baja, tetapi Anda tidak bisa mengajari petani
etos kerja untuk orang-orang yang tidak memilikinya di tempat pertama. Jadi, alih-alih mengatur
pabrik di kota baja tradisional seperti Pittsburgh dan Gary, tempat pabriknya berada
tempat-tempat seperti Crawfordsville, Indiana; Norfolk, Nebraska; dan Plymouth, Utah—
tempat-tempat yang penuh dengan petani sejati yang tidur lebih awal, bangun subuh, dan langsung
berangkat
bekerja tanpa gembar-gembor. “Harus memerah susu sapi” dan “Akan membajak empat puluh utara
sebelum tengah hari” diterjemahkan dengan mudah menjadi “Harus menggulung beberapa lembaran
baja” dan “Akan dilemparkan
empat puluh ton sebelum makan siang.” Nucor mengeluarkan orang yang tidak berbagi etos kerja ini,
menghasilkan omzet setinggi 50 persen pada tahun pertama pabrik, diikuti oleh
perputaran yang sangat rendah karena orang yang tepat menetap untuk jangka panjang.28
Untuk menarik dan mempertahankan pekerja terbaik, Nucor membayar pekerja baja lebih dari
perusahaan baja lainnya di dunia. Tapi itu membangun sistem pembayarannya di sekitar mekanisme
bonus tim tekanan tinggi, dengan lebih dari 50 persen pekerja
kompensasi terkait langsung dengan produktivitas tim kerjanya yang terdiri dari dua puluh hingga
empat puluh orang.29 Anggota tim Nucor biasanya muncul untuk bekerja tiga puluh orang
beberapa menit lebih awal untuk mengatur peralatan mereka dan bersiap untuk meluncur dari garis
start
seketika shift gun ditembakkan.30 “Kami memiliki pekerja baja yang bekerja paling keras di
dunia,” kata seorang eksekutif Nucor. “Kami mempekerjakan lima orang, mempekerjakan mereka
seperti sepuluh orang, dan membayar
mereka seperti delapan.”31
Sistem Nucor tidak bertujuan mengubah orang malas menjadi pekerja keras, tetapi untuk
menciptakan lingkungan di mana pekerja keras akan berkembang dan pekerja malas
akan melompat atau terlempar langsung dari bus. Dalam satu kasus ekstrim, pekerja
mengejar rekan satu tim yang malas keluar dari pabrik dengan besi siku.32
Nucor menolak pepatah lama bahwa orang adalah aset terpenting Anda. Di sebuah
transformasi baik-ke-hebat, orang bukanlah aset terpenting Anda. Itu
orang yang tepat.
Nucor mengilustrasikan poin kunci. Dalam menentukan "orang yang tepat", perusahaan yang baik-
menjadi hebat memberi bobot yang lebih besar pada atribut karakter daripada spesifik
latar belakang pendidikan, keterampilan praktis, pengetahuan khusus, atau pengalaman kerja. Bukan
berarti pengetahuan atau keterampilan khusus itu tidak penting, tetapi mereka
memandang sifat-sifat ini sebagai lebih dapat diajar (atau setidaknya dapat dipelajari), sedangkan
mereka
percaya dimensi seperti karakter, etos kerja, kecerdasan dasar, dedikasi untuk
memenuhi komitmen, dan nilai-nilai lebih mendarah daging. Sebagai Dave Nassef dari
Pitney Bowes mengatakannya:

Saya dulu di Marinir, dan Marinir mendapat banyak pujian untuk bangunan
nilai-nilai orang. Tapi itu bukan cara kerjanya. Korps Marinir
merekrut orang-orang yang berbagi nilai-nilai korps, lalu memberi mereka
pelatihan yang diperlukan untuk mencapai misi organisasi. Kami melihatnya
cara yang sama di Pitney Bowes. Kami memiliki lebih banyak orang yang ingin melakukan yang benar
hal dari kebanyakan perusahaan. Kami tidak hanya melihat pengalaman. Kami ingin
tahu: Siapa mereka? Kenapa mereka? Kami mencari tahu siapa mereka dengan bertanya
mereka mengapa mereka membuat keputusan dalam hidup mereka. Jawaban atas pertanyaan-
pertanyaan ini
beri kami wawasan tentang nilai-nilai inti mereka.33
Seorang eksekutif baik-ke-hebat mengatakan bahwa keputusan perekrutan terbaiknya sering datang
dari orang-orang yang tidak memiliki pengalaman industri atau bisnis. Dalam satu kasus, dia menyewa
seorang
manajer yang telah ditangkap dua kali selama Perang Dunia Kedua dan melarikan diri
kedua waktu. “Saya pikir siapa pun yang bisa melakukan itu seharusnya tidak mendapat masalah
bisnis.”34
KERAS, BUKAN KEJAHATAN
Perusahaan baik-ke-hebat mungkin terdengar seperti tempat yang sulit untuk bekerja— dan
mereka. Jika Anda tidak memiliki apa yang diperlukan, Anda mungkin tidak akan bertahan lama.
Tetapi
mereka bukan budaya yang kejam, mereka adalah budaya yang keras. Dan perbedaannya adalah
penting.
Menjadi kejam berarti meretas dan memotong, terutama di masa-masa sulit, atau
sembarangan memecat orang tanpa pertimbangan matang. Untuk menjadi ketat
berarti secara konsisten menerapkan standar yang ketat setiap saat dan di semua tingkatan,
terutama pada manajemen puncak. Menjadi keras, tidak kejam, berarti bahwa
orang terbaik tidak perlu khawatir tentang posisi mereka dan dapat berkonsentrasi penuh
pekerjaan mereka.
Pada tahun 1986, Wells Fargo mengakuisisi Crocker Bank dan berencana untuk melepaskan banyak
uang
kelebihan biaya dalam konsolidasi. Tidak ada yang aneh tentang itu — setiap merger bank di era
deregulasi bertujuan untuk memangkas biaya berlebih dari bank yang membengkak.
dan industri yang dilindungi. Namun, apa yang tidak biasa tentang Wells-Crocker
konsolidasi adalah cara Wells mengintegrasikan manajemen atau, lebih tepatnya,
caranya bahkan tidak mencoba mengintegrasikan sebagian besar manajemen Crocker ke dalam Wells
budaya.

Tim Wells Fargo menyimpulkan tepat di depan bahwa sebagian besar dari
Manajer Crocker akan menjadi orang yang salah di dalam bus. Orang Crocker punya
lama tenggelam dalam tradisi dan keistimewaan budaya bankir gaya lama,
lengkap dengan ruang makan eksekutif marmer dengan koki sendiri dan $500.000
senilai cina.35 Cukup kontras dengan budaya sederhana di Wells Fargo, di mana
manajemen makan makanan yang disiapkan oleh layanan makanan asrama perguruan tinggi.36 Wells
Fargo menjelaskan kepada manajer Crocker: “Lihat, ini bukan penggabungan
sama dengan; itu adalah akuisisi; kami membeli cabang dan pelanggan Anda; kami
tidak mendapatkanmu.” Wells Fargo menghentikan sebagian besar manajemen Crocker
tim—1.600 manajer Crocker pergi pada hari pertama—termasuk hampir semua yang teratas
eksekutif.37
Seorang kritikus mungkin berkata, "Itu hanya orang-orang Wells yang melindungi milik mereka
sendiri." Tetapi
pertimbangkan fakta berikut: Wells Fargo juga mengirim beberapa manajernya sendiri
pengepakan dalam kasus di mana manajer Crocker dinilai lebih berkualitas.
Dalam hal manajemen, standar Wells Fargo sangat ganas dan
konsisten. Seperti tim olahraga profesional, hanya yang terbaik yang berhasil lolos tahunan,
terlepas dari jabatan atau jabatan. Menyimpulkan seorang eksekutif Wells Fargo: “The
satu-satunya cara untuk menyampaikan kepada orang-orang yang berprestasi adalah dengan tidak
membebani mereka
orang-orang yang tidak berprestasi.”38
Di permukaan, ini terlihat kejam. Tetapi bukti menunjukkan bahwa rata-rata
Manajer Crocker tidak kaliber yang sama dengan manajer Wells pada umumnya
dan akan gagal dalam budaya kinerja Wells Fargo. Jika tidak
akan berhasil di bus dalam jangka panjang, mengapa membiarkan mereka menderita dalam jangka
pendek
ketentuan? Seorang eksekutif senior Wells Fargo memberi tahu kami: “Kami semua setuju ini adalah
akuisisi, bukan merger, dan tidak ada gunanya berbelit-belit, tidak
terus terang dengan orang-orang. Kami memutuskan akan lebih baik melakukannya
pada hari pertama. Kami merencanakan upaya kami sehingga kami dapat mengatakan, 'Maaf,
kami tidak melihat peran untuk Anda,' atau 'Ya, kami melihat peran; Anda punya pekerjaan, jadi
berhentilah
mengkhawatirkannya.’ Kami tidak akan membuat budaya kami mati dengan a
ribuan luka.’ ”39
Membiarkan orang merana dalam ketidakpastian selama berbulan-bulan atau bertahun-tahun,
mencuri yang berharga
waktu dalam hidup mereka yang dapat mereka gunakan untuk beralih ke hal lain, padahal pada
akhirnya mereka tidak akan berhasil—itu akan kejam. Untuk menghadapinya
tepat di depan dan membiarkan orang melanjutkan hidup mereka — itu ketat.

Bukan berarti akuisisi Crocker mudah ditelan. Tidak pernah menyenangkan untuk dilihat
ribuan orang kehilangan pekerjaan, tetapi era deregulasi bank terlihat
ratusan ribu pekerjaan hilang. Mengingat hal itu, menarik untuk mencatat dua poin.
Pertama, Wells Fargo melakukan PHK besar-besaran lebih sedikit daripada perusahaan
pembandingnya, Bank of
Amerika.40 Kedua, manajemen puncak, termasuk beberapa senior Wells Fargo
manajemen tingkat atas, lebih menderita berdasarkan persentase daripada tingkat yang lebih rendah
pekerja dalam konsolidasi.41 Kekakuan dalam perusahaan baik-menjadi-hebat berlaku pertama di
atas, difokuskan pada mereka yang memegang beban tanggung jawab terbesar.
Menjadi teliti dalam pengambilan keputusan orang berarti pertama-tama menjadi ketat tentang yang
teratas
keputusan orang-orang manajemen. Memang, saya khawatir orang-orang akan menggunakan “first
who
rigor” sebagai alasan untuk memotong orang tanpa berpikir untuk meningkatkan kinerja.
“Ini sulit dilakukan, tetapi kita harus teliti,” saya dapat mendengar mereka berkata. Dan saya ngeri.
Karena tidak hanya banyak pekerja keras, orang baik akan terluka dalam prosesnya, tapi
bukti menunjukkan bahwa taktik seperti itu bertentangan dengan produksi yang berkelanjutan
hasil. Perusahaan bagus-menjadi-hebat jarang menggunakan penghitungan kepala sebagai taktik
dan hampir tidak pernah menggunakannya sebagai strategi utama. Bahkan dalam kasus Wells Fargo,
perusahaan menggunakan PHK setengah dari Bank of America selama era transisi.
Enam dari sebelas perusahaan baik-menjadi-hebat mencatat nol PHK dari sepuluh
tahun sebelum tanggal terobosan sepanjang tahun 1998, dan empat
yang lain melaporkan hanya satu atau dua PHK.
Sebaliknya, kami menemukan PHK digunakan lima kali lebih sering di
perusahaan pembanding daripada di perusahaan baik-ke-hebat. Beberapa dari
perusahaan pembanding memiliki kecanduan PHK yang hampir kronis dan
restrukturisasi.42
Itu akan menjadi kesalahan — kesalahan yang tragis, memang — untuk berpikir seperti itu
menyalakan transisi dari baik ke besar adalah dengan sembarangan mengayunkan kapak pada luas
sejumlah orang pekerja keras. Restrukturisasi tanpa akhir dan peretasan tanpa berpikir
tidak pernah menjadi bagian dari model baik-menjadi-hebat.

Bagaimana Menjadi Tegas

Kami telah mengekstraksi tiga disiplin praktis dari penelitian untuk menjadi keras daripada kejam.
Disiplin Praktis #1: Jika ragu, jangan mempekerjakan—teruslah mencari.
Salah satu hukum fisika manajemen yang tidak dapat diubah adalah "Hukum Packard". (Jadi
dipanggil karena kami pertama kali mempelajarinya dalam proyek penelitian sebelumnya dari David
Packard, salah satu pendiri Hewlett-Packard Company.) Bunyinya seperti ini: Tidak
perusahaan dapat menumbuhkan pendapatan secara konsisten lebih cepat daripada kemampuannya
untuk mendapatkan cukup
orang yang tepat untuk mengimplementasikan pertumbuhan itu dan tetap menjadi perusahaan yang
hebat. Jika
tingkat pertumbuhan pendapatan Anda secara konsisten melebihi tingkat pertumbuhan orang,
Anda tidak akan—memang tidak bisa—membangun perusahaan yang hebat.
Mereka yang membangun perusahaan hebat memahami bahwa kecepatan tertinggi terus berjalan
pertumbuhan untuk perusahaan besar mana pun bukanlah pasar, atau teknologi, atau
kompetisi, atau produk. Ini adalah satu hal di atas segalanya: kemampuan untuk mendapatkan
dan pertahankan orang yang tepat.
Tim manajemen di Circuit City secara naluriah memahami Hukum Packard.
Berkendara di sekitar Santa Barbara sehari setelah Natal beberapa tahun yang lalu, saya perhatikan
sesuatu yang berbeda tentang toko Circuit City. Toko lain memiliki tanda dan
spanduk yang menjangkau pelanggan: “Selalu Harga Terbaik” atau “Penawaran Hebat Setelah
Liburan” atau “Pilihan Setelah Natal Terbaik”, dan seterusnya. Tapi tidak
Kota Sirkuit. Itu memiliki spanduk bertuliskan: "Selalu Mencari Orang Hebat."
Tanda itu mengingatkan saya pada wawancara kami dengan Walter Bruckart, wakil presiden
selama tahun-tahun baik-ke-hebat. Saat diminta menyebutkan lima faktor teratas yang menyebabkan
untuk transisi dari biasa-biasa saja ke keunggulan, Bruckart berkata, “Seseorang akan menjadi
rakyat. Dua akan menjadi orang. Tiga akan menjadi orang. Empat akan menjadi orang.
Dan lima akan menjadi orang. Sebagian besar dari transisi kami dapat dikaitkan dengan kami
disiplin dalam memilih orang yang tepat.” Bruckart kemudian mengingat sebuah percakapan
dengan CEO Alan Wurtzel selama percepatan pertumbuhan di Circuit City: "'Alan, saya
benar-benar melelahkan mencoba menemukan orang yang tepat untuk mengisi posisi ini atau
posisi itu. Pada titik apa saya berkompromi?’ Tanpa ragu, Alan berkata,
'Anda tidak berkompromi. Kami menemukan cara lain untuk melewati sampai kami menemukan
orang yang tepat.

Salah satu kontras utama antara Alan Wurtzel di Circuit City dan Sidney
Cooper di Silo adalah bahwa Wurtzel menghabiskan sebagian besar waktunya di tahun-tahun awal
berfokus untuk mendapatkan orang yang tepat di dalam bus, sedangkan Cooper menghabiskan 80
persen waktunya berfokus pada toko yang tepat untuk dibeli.44 Tujuan pertama Wurtzel adalah
membangun
tim manajemen terbaik dan paling profesional di industri ini; Gol pertama Cooper
hanya untuk tumbuh secepat mungkin. Circuit City memberikan penekanan yang luar biasa
mendapatkan orang yang tepat dari awal hingga akhir, mulai dari pengemudi pengiriman hingga wakil
presiden; Silo mengembangkan reputasi karena tidak bisa melakukan hal-hal mendasar, seperti
melakukan pengiriman ke rumah tanpa merusak produk.45 Menurut Sirkuit
Dan Rexinger dari City, “Kami membuat pengemudi pengiriman rumah terbaik di industri ini.
Kami memberi tahu mereka, 'Anda adalah kontak terakhir yang dimiliki pelanggan dengan Circuit City.
Kita
akan menyediakan Anda dengan seragam. Kami akan meminta Anda mencukur, bahwa Anda
tidak memiliki B.O. Anda akan menjadi orang profesional.’ Perubahan dalam cara
kami menangani pelanggan saat melakukan pengiriman benar-benar luar biasa. Kita
akan mendapatkan ucapan terima kasih kembali tentang betapa sopannya para pengemudi.”46 Lima
tahun dalam masa jabatan Wurtzel, Circuit City dan Silo pada dasarnya sama
strategi bisnis (jawaban yang sama untuk pertanyaan "apa"), namun Circuit City
lepas landas seperti roket, mengalahkan pasar saham umum 18,5 banding 1 dalam lima belas
tahun setelah peralihannya, sementara Silo terus berkembang hingga akhirnya diakuisisi oleh
sebuah perusahaan asing.47 Strategi yang sama, orang yang berbeda, hasil yang berbeda.
Disiplin Praktis #2: Ketika Anda tahu Anda perlu membuat orang berubah, bertindaklah.
Saat Anda merasa perlu untuk mengatur seseorang dengan ketat, Anda telah melakukan perekrutan
kesalahan. Orang terbaik tidak perlu diatur. Dibimbing, diajar, dipimpin—ya.
Tapi tidak dikelola dengan ketat. Kita semua pernah mengalami atau mengamati hal-hal berikut
skenario. Kami memiliki orang yang salah di bus dan kami tahu itu. Namun kami menunggu, kami
delay, kami mencoba alternatif, kami memberikan kesempatan ketiga dan keempat, kami berharap
bahwa
situasi akan membaik, kami menginvestasikan waktu untuk mencoba mengelola orang tersebut
dengan benar,
kami membangun sistem kecil untuk mengkompensasi kekurangannya, dan sebagainya. Tetapi
keadaan tidak membaik. Ketika kita pulang, kita menemukan energi kita dialihkan oleh
berpikir (atau berbicara dengan pasangan kita) tentang orang itu. Lebih buruk lagi, sepanjang waktu
dan
energi yang kita habiskan untuk satu orang itu menyedot energi dari pengembangan dan
bekerja dengan semua orang yang tepat. Kami terus tersandung sampai orang itu
pergi sendiri (untuk rasa lega kami yang luar biasa) atau kami akhirnya bertindak (juga untuk kebaikan
kami
rasa lega). Sementara itu, orang-orang terbaik kami bertanya-tanya, “Kenapa lama sekali?

Membiarkan orang yang salah berkeliaran tidak adil bagi semua orang yang tepat, seperti mereka
pasti menemukan diri mereka mengkompensasi kekurangan yang salah
rakyat. Lebih buruk lagi, itu bisa mengusir orang-orang terbaik. Performa yang kuat adalah
secara intrinsik termotivasi oleh kinerja, dan ketika mereka melihat upaya mereka terhambat
dengan memikul beban ekstra, mereka akhirnya menjadi frustrasi.
Menunggu terlalu lama sebelum bertindak sama tidak adilnya bagi orang yang harus turun dari bus.
Untuk setiap menit Anda mengizinkan seseorang untuk terus memegang kursi saat
Anda tahu orang itu pada akhirnya tidak akan berhasil, Anda mencuri sebagian dari miliknya
hidup, waktu yang bisa dia habiskan untuk menemukan tempat yang lebih baik di mana dia bisa
berkembang.
Memang, jika kita jujur pada diri kita sendiri, alasan kita menunggu terlalu lama seringkali kurang
hubungannya dengan kepedulian terhadap orang itu dan lebih banyak hubungannya dengan
kenyamanan kita sendiri.
Dia melakukan pekerjaan yang baik dan akan sangat merepotkan untuk menggantikannya, jadi kami
menghindari masalah. Atau kami menemukan seluruh proses menangani masalah tersebut
stres dan tidak menyenangkan. Jadi, untuk menghindari stres dan ketidaknyamanan, kita menunggu.
Dan tunggu. Dan tunggu. Sementara itu, semua orang terbaik masih bertanya-tanya, “Kapan
apakah mereka akan melakukan sesuatu tentang ini? Berapa lama ini akan berlangsung?”
Dengan menggunakan data dari Laporan Informasi Perusahaan Moody, kami dapat melakukannya
memeriksa pola turnover di tingkat manajemen puncak. Kami tidak menemukan
perbedaan jumlah “churn” (perputaran dalam jangka waktu tertentu) antara
baik-ke-hebat dan perusahaan pembanding. Tapi kami menemukan perbedaan di dalamnya
pola churn.48
Perusahaan baik-menjadi-hebat menunjukkan pola bipolar berikut pada
tingkat manajemen puncak: Orang-orang tinggal di bus untuk waktu yang lama atau
turun dari bus dengan tergesa-gesa. Dengan kata lain, perusahaan baik-menjadi-hebat melakukannya
tidak mengocok lebih banyak, mereka mengaduk lebih baik.

Perusahaan baik-menjadi-hebat menunjukkan pola bipolar berikut pada

tingkat manajemen puncak: Orang-orang tinggal di bus untuk waktu yang lama atau
turun dari bus dengan tergesa-gesa. Dengan kata lain, perusahaan baik-menjadi-hebat melakukannya
tidak mengocok lebih banyak, mereka mengaduk lebih baik.
Para pemimpin baik-menjadi-hebat tidak mengejar kebijaksanaan “mencoba banyak orang dan
pertahankan siapa yang bekerja” model manajemen. Sebaliknya, mereka mengadopsi yang berikut ini
pendekatan: “Mari luangkan waktu untuk membuat pilihan A+ yang ketat sejak awal. Jika
kami melakukannya dengan benar, kami akan melakukan semua yang kami bisa untuk mencoba
mempertahankan mereka untuk a
lama. Jika kita melakukan kesalahan, maka kita akan menghadapi fakta itu sehingga kita bisa
mendapatkannya
melanjutkan pekerjaan kami dan mereka dapat melanjutkan hidup mereka.”
Namun, para pemimpin baik-menjadi-hebat tidak akan terburu-buru menghakimi. Seringkali, mereka
menginvestasikan upaya besar dalam menentukan apakah mereka memiliki seseorang di
kursi yang salah sebelum menyimpulkan bahwa mereka memiliki orang yang salah di dalam bus
sepenuhnya.
Ketika Colman Mockler menjadi CEO Gillette, dia tidak mengamuk,
sembarangan melempar orang keluar jendela bus yang bergerak. Sebaliknya, dia menghabiskan
sepenuhnya 55 persen dari waktunya selama dua tahun pertamanya di kantor bergoyang-goyang
dengan tim manajemen, mengubah atau memindahkan tiga puluh delapan dari lima puluh teratas
rakyat. Kata Mockler, “Setiap menit dikhususkan untuk menempatkan orang yang tepat di
slot yang tepat bernilai berminggu-minggu kemudian.”49 Demikian pula, Alan Wurtzel dari CircuitCity
mengirimi kami surat setelah membaca draf awal bab ini, di mana dia
berkomentar:

Maksud Anda tentang "memasukkan orang yang tepat ke dalam bus" dibandingkan dengan yang lain
perusahaan sudah mati. Ada satu akibat wajar yang juga penting. Saya menghabiskan a
banyak waktu berpikir dan berbicara tentang siapa yang duduk di mana di dalam bus. Saya
menyebutnya
"menempatkan pasak persegi di lubang persegi dan pasak bundar di lubang bundar."...
Alih-alih memecat orang yang jujur dan cakap yang tidak berkinerja baik, itu benar
penting untuk mencoba memindahkannya sekali atau bahkan dua atau tiga kali ke yang lain
posisi di mana mereka mungkin mekar.
Mungkin perlu waktu untuk mengetahui dengan pasti apakah seseorang salah
kursi atau apakah dia perlu turun dari bus sama sekali. Padahal, kapan
pemimpin baik-menjadi-hebat tahu mereka harus membuat orang berubah, mereka
akan bertindak.
Tapi bagaimana Anda tahu kapan Anda tahu? Dua pertanyaan kunci dapat membantu. Pertama, jika
itu adalah keputusan perekrutan (bukannya "haruskah orang ini turun dari bus?"
keputusan), apakah Anda akan mempekerjakan orang itu lagi? Kedua, jika orang itu datang untuk
memberi tahu
Anda bahwa dia akan pergi untuk mengejar peluang baru yang menarik, bukan?
merasa sangat kecewa atau diam-diam lega?
Disiplin Praktis #3: Tempatkan orang-orang terbaik Anda pada peluang terbesar Anda, bukan
masalah terbesar Anda.
Pada awal 1960-an, R.J. Reynolds dan Philip Morris mengambil sebagian besar dari
pendapatan mereka dari arena domestik. Pendekatan R.J. Reynolds terhadap internasional
bisnisnya adalah, “Jika seseorang di dunia ini menginginkan seekor Unta, biarkan mereka menelepon
kami.”50 Joe Cullman di Philip Morris memiliki pandangan yang berbeda. Dia mengidentifikasi
pasar internasional sebagai satu-satunya peluang terbaik untuk pertumbuhan jangka panjang
fakta bahwa perusahaan memperoleh kurang dari 1 persen dari pendapatannya dari
luar negeri.
Cullman bingung tentang "strategi" terbaik untuk mengembangkan internasional
operasi dan akhirnya muncul dengan jawaban yang brilian: Itu bukan "apa"
jawaban, tetapi "siapa". Dia menarik eksekutif nomor satu, George Weissman,
off bisnis domestik utama, dan menempatkan dia bertanggung jawab atas internasional. Pada saat itu,
internasional hampir tidak berarti apa-apa—departemen ekspor kecil, a
berjuang investasi di Venezuela, yang lain di Australia, dan operasi kecil di
Kanada. “Ketika Joe menempatkan George sebagai penanggung jawab internasional, banyak orang
bertanya-tanya apa kesalahan yang telah dilakukan George, ”gurau salah satu Weissman
rekan kerja.51 “Saya tidak tahu apakah saya terlempar ke samping, ke bawah
atau ke luar jendela,” kata Weissman. “Di sini saya menjalankan 99% perusahaan
dan hari berikutnya saya akan menjalankan 1% atau kurang.

Namun, seperti yang diamati majalah Forbes dua puluh tahun kemudian, keputusan Cullman untuk
memindahkan Weissman ke bagian terkecil dari bisnis adalah langkah jenius.
Sopan dan canggih, Weissman adalah orang yang sempurna untuk mengembangkan pasar
seperti Eropa, dan dia membangun internasional menjadi bagian terbesar dan paling cepat
berkembang
perusahaan. Nyatanya, di bawah kepemimpinan Weissman, Marlboro menjadi
rokok terlaris di dunia tiga tahun sebelum menjadi nomor satu di
Amerika Serikat.53
Kasus RJR versus Philip Morris menggambarkan pola umum. Perusahaan baik-menjadi-hebat
membuat kebiasaan menempatkan orang-orang terbaik mereka pada yang terbaik
peluang, bukan masalah terbesar mereka. Perusahaan pembanding memiliki a
kecenderungan untuk melakukan sebaliknya, gagal memahami fakta bahwa mengelola Anda
masalah hanya bisa membuatmu menjadi baik, sedangkan membangun peluangmu adalah
satu-satunya cara untuk menjadi hebat.
Ada konsekuensi penting dari disiplin ini: Ketika Anda memutuskan untuk menjual
masalah Anda, jangan menjual orang-orang terbaik Anda. Ini salah satunya
rahasia perubahan. Jika Anda membuat tempat di mana orang-orang terbaik selalu memiliki
kursi di bus, mereka lebih cenderung mendukung perubahan arah.
Misalnya, ketika Kimberly-Clark menjual penggilingan, Darwin Smith membuatnya
jelas: Perusahaan mungkin menyingkirkan bisnis kertas, tetapi akan tetap
orang-orang terbaiknya. “Banyak dari orang-orang kami datang melalui bisnis kertas.
Lalu, tiba-tiba, permata mahkota dijual dan mereka bertanya,
‘Apa masa depan saya?’” jelas Dick Auchter. “Dan Darwin akan berkata, 'Kami
membutuhkan semua manajer berbakat yang bisa kita dapatkan. Kami menyimpannya.’ ”54 Terlepas
dari kenyataan
bahwa mereka memiliki sedikit atau tidak ada pengalaman konsumen, Smith memindahkan semua
kertas terbaik
orang ke bisnis konsumen.

Kami mewawancarai Dick Appert, seorang eksekutif senior yang menghabiskan sebagian besar
karirnya di divisi pembuatan kertas di Kimberly-Clark, divisi yang sama terjual habis.
untuk menciptakan dana bagi langkah besar perusahaan ke produk konsumen. Dia berbicara
dengan bangga dan gembira tentang transformasi Kimberly-Clark, bagaimana itu
punya nyali untuk menjual pabrik kertas, bagaimana pandangan jauh ke depan untuk keluar dari
kertas
bisnis dan membuang hasilnya ke bisnis konsumen, dan bagaimana itu
diambil pada Procter & Gamble. “Saya tidak pernah berdebat dengan keputusan kami
membubarkan divisi kertas perusahaan,” ujarnya. “Kami berhasil menyingkirkan
pabrik kertas pada waktu itu, dan saya sangat setuju dengan itu.”55 Berhenti dan
pikirkan tentang itu sejenak. Orang yang tepat ingin menjadi bagian dari bangunan
sesuatu yang hebat, dan Dick Appert melihat bahwa Kimberly-Clark bisa menjadi hebat
dengan menjual bagian dari perusahaan tempat dia menghabiskan sebagian besar masa kerjanya.
Kasus Philip Morris dan Kimberly-Clark mengilustrasikan poin terakhir tentang “the
orang yang tepat.” Kami melihat atmosfir Level 5 di tingkat eksekutif puncak
setiap perusahaan baik-menjadi-hebat, terutama selama tahun-tahun transisi utama. Tidak
setiap eksekutif dalam tim menjadi pemimpin Level 5 yang sepenuhnya berevolusi menjadi sama
gelar sebagai Darwin Smith atau Colman Mockler, tetapi masing-masing anggota inti tim
mengubah ambisi pribadi menjadi ambisi bagi perusahaan. Ini menunjukkan bahwa
anggota tim memiliki potensi Level 5—atau setidaknya mereka mampu melakukannya
beroperasi dengan cara yang konsisten dengan gaya kepemimpinan Level 5.

Anda mungkin bertanya-tanya, “Apa perbedaan antara eksekutif Level 5

anggota tim dan hanya menjadi prajurit yang baik?” Anggota tim eksekutif Level 5
tidak secara membabi buta menyetujui otoritas dan merupakan pemimpin yang kuat dengan haknya
sendiri, jadi
terdorong dan berbakat sehingga dia membangun arenanya menjadi salah satu yang terbaik di dunia
dunia. Padahal setiap anggota tim juga harus memiliki kemampuan untuk memadukan kekuatan
tersebut untuk melakukan apa pun yang diperlukan untuk membuat perusahaan besar.

Memang, salah satu elemen penting dalam membawa perusahaan dari baik menjadi hebat
agak paradoks. Anda membutuhkan eksekutif, di satu sisi, yang berdebat
dan debat—terkadang dengan kekerasan—dalam mengejar jawaban terbaik, namun, terus
sisi lain, yang bersatu sepenuhnya di belakang keputusan, terlepas dari parokial
minat.

Sebuah artikel tentang Philip Morris mengatakan tentang era Cullman, “Orang-orang ini tidak pernah
setuju
pada apa saja dan mereka akan berdebat tentang segala hal, dan mereka akan membunuh masing-
masing
lain dan melibatkan semua orang, tinggi dan rendah, orang-orang berbakat. Tetapi ketika mereka
harus melakukannya
membuat keputusan, keputusan itu akan muncul. Ini membuat Philip Morris.”56 Tidak peduli berapa
banyak mereka berdebat, kata seorang eksekutif Philip Morris, “mereka selalu
dalam mencari jawaban terbaik. Pada akhirnya, semua orang mendukung keputusan itu.
Semua perdebatan adalah untuk kebaikan bersama perusahaan, bukan milik Anda sendiri
kepentingan.”57

SIAPA PERTAMA, PERUSAHAAN BESAR,

DAN HIDUP YANG HEBAT
Setiap kali saya mengajarkan penemuan-penemuan baik-menjadi-hebat, seseorang hampir selalu
mengangkatnya
masalah biaya pribadi dalam melakukan transisi dari baik ke hebat. Di lain
kata-kata, mungkinkah membangun perusahaan yang hebat dan juga membangun kehidupan yang
hebat?

Ya.
Rahasia untuk melakukannya terletak tepat di bab ini.
Saya menghabiskan beberapa hari yang singkat dengan seorang eksekutif senior Gillette dan istrinya
di sebuah
Konferensi eksekutif di Hong Kong. Selama percakapan kami, saya
bertanya kepada mereka apakah menurut mereka Colman Mockler, CEO yang paling bertanggung
jawab
Transisi Gillette dari baik menjadi luar biasa, memiliki kehidupan yang luar biasa. Kehidupan Colman
berputar
sekitar tiga cinta yang hebat, mereka memberi tahu saya: keluarganya, Harvard, dan Gillette. Selain
itu
selama masa paling gelap dan paling intens dari krisis pengambilalihan tahun 1980-an dan
terlepas dari sifat bisnis Gillette yang semakin mendunia, kata Mockler
keseimbangan yang luar biasa dalam hidupnya. Dia tidak secara signifikan mengurangi jumlah
waktu yang dia habiskan bersama keluarganya, jarang bekerja di malam hari atau akhir pekan. Dia
mempertahankan disiplin ibadahnya. Dia melanjutkan pekerjaan aktifnya
dewan pengurus Harvard College.58
Ketika saya bertanya bagaimana Mockler menyelesaikan semua ini, eksekutif itu berkata, “Oh,
sebenarnya tidak terlalu sulit menyediakannya. Dia sangat pandai mengumpulkan orang yang tepat
di sekelilingnya, dan tempatkan orang yang tepat di slot yang tepat, yang tidak bisa dia lakukan
perlu berada di sana sepanjang hari, siang dan malam. Itulah seluruh rahasia Colman
menuju kesuksesan dan keseimbangan.” Eksekutif melanjutkan untuk menjelaskan bahwa dia sama
kemungkinan bertemu Mockler di toko perangkat keras seperti di kantor. “Dia sangat menikmati
mengotak-atik rumah, memperbaiki barang-barang. Dia sepertinya selalu menemukan waktu untuk
itu
santai seperti itu.” Kemudian istri eksekutif itu menambahkan, “Saat Colman meninggal dan kami
semua pergi ke pemakaman, saya melihat sekeliling dan menyadari berapa banyak cinta di dalamnya
ruang. Ini adalah pria yang menghabiskan hampir seluruh waktunya dengan orang-orang yang
mencintai, yang mencintai apa yang mereka lakukan, dan yang mencintai satu sama lain—di
bekerja, di rumah, dalam pekerjaan amalnya, di mana pun.”
Dan pernyataan itu membunyikan bel bagi saya, karena ada sesuatu tentang tim eksekutif baik-ke-
hebat yang tidak dapat saya gambarkan, tetapi itu dengan jelas membuat mereka
terpisah. Sebagai penutup wawancara kami dengan George Weissman dari Philip Morris, I
berkomentar, “Ketika Anda berbicara tentang waktu Anda di perusahaan, seolah-olah memang begitu
menggambarkan perselingkuhan.” Dia terkekeh dan berkata, “Ya. Selain pernikahan saya, itu
adalah hubungan cinta yang penuh gairah dalam hidup saya. Saya tidak berpikir banyak orang akan
melakukannya
mengerti apa yang saya bicarakan, tapi saya curiga rekan-rekan saya akan melakukannya.”
Weissman dan banyak rekan eksekutifnya berkantor di Philip Morris,
datang secara teratur, lama setelah pensiun. Sebuah koridor di Philip
Markas besar dunia Morris disebut "aula para penyihir dari dulu".59 Itu adalah
koridor tempat Weissman, Cullman, Maxwell, dan lainnya terus masuk
kantor, sebagian besar karena mereka hanya menikmati menghabiskan waktu bersama.
Demikian pula, Dick Appert dari Kimberly-Clark mengatakan dalam wawancaranya, “Saya tidak pernah
melakukannya
siapa pun di Kimberly-Clark selama empat puluh satu tahun saya mengatakan sesuatu yang tidak baik
kepada saya. Saya
terima kasih Tuhan pada hari saya dipekerjakan karena saya telah dikaitkan dengan luar biasa
rakyat. Baik, orang-orang baik yang saling menghormati dan mengagumi.”60

Anggota tim baik-ke-hebat cenderung menjadi dan tetap berteman

kehidupan. Dalam banyak kasus, mereka masih berhubungan dekat satu sama lain selama bertahun-
tahun atau
dekade setelah bekerja sama. Sangat mengejutkan mendengar mereka berbicara tentang
era transisi, tidak peduli seberapa gelap hari atau seberapa besar tugas, orang-orang ini
bersenang-senang! Mereka menikmati kebersamaan satu sama lain dan benar-benar menantikannya
rapat. Sejumlah eksekutif mencirikan tahun-tahun mereka di tim baik-menjadi hebat sebagai titik
tertinggi dalam hidup mereka. Pengalaman mereka melampaui batas
saling menghormati (yang pasti mereka miliki), untuk persahabatan yang langgeng.
Kepatuhan pada gagasan "siapa yang pertama" mungkin merupakan hubungan terdekat antara yang
hebat
perusahaan dan kehidupan yang hebat. Untuk apa pun yang kita capai, jika kita tidak
membelanjakannya
sebagian besar waktu kita dengan orang yang kita cintai dan hormati, kita tidak mungkin
melakukannya
memiliki kehidupan yang hebat. Tetapi jika kita menghabiskan sebagian besar waktu kita dengan
orang-orang kita
cintai dan hormati—orang-orang yang sangat kami nikmati berada di dalam bus bersama dan siapa
pun yang mau
jangan pernah mengecewakan kita—maka kita hampir pasti akan memiliki kehidupan yang hebat, apa
pun itu
kemana bis pergi. Orang-orang yang kami wawancarai dari yang baik-ke-hebat
perusahaan jelas menyukai apa yang mereka lakukan, terutama karena mereka mencintai apa yang
mereka lakukan
Dengan

Ringkasan Bab
Pertama Siapa... Lalu Apa
POIN PENTING
• Para pemimpin baik-menjadi-hebat memulai transformasi dengan pertama-tama mendapatkan
orang yang tepat di dalam bus (dan orang yang salah di luar bus) dan kemudian berpikir
ke mana harus mengendarainya.
• Poin kunci dari bab ini bukan hanya ide mendapatkan orang yang tepat
dalam tim. Poin kuncinya adalah bahwa pertanyaan "siapa" muncul sebelum "apa"
keputusan—sebelum visi, sebelum strategi, sebelum struktur organisasi,
sebelum taktik. Pertama siapa, lalu apa—sebagai disiplin yang ketat, secara konsisten
terapan.
• Perusahaan pembanding sering mengikuti “jenius dengan a
model seribu pembantu”—pemimpin jenius yang menetapkan visi dan kemudian
meminta kru "pembantu" yang sangat cakap untuk mewujudkan visi tersebut. Ini
model gagal saat si jenius pergi.
• Para pemimpin baik-menjadi-hebat bersikap tegas, tidak kejam, dalam keputusan orang.
Mereka tidak mengandalkan PHK dan restrukturisasi sebagai strategi utama untuk
meningkatkan kinerja. Perusahaan pembanding sering menggunakan PHK
tingkat yang lebih besar.

Kami menemukan tiga disiplin praktis untuk bersikap keras pada orang
keputusan:
1. Jika ragu, jangan mempekerjakan—teruslah mencari. (Akibat wajar: Sebuah perusahaan
harus membatasi pertumbuhannya berdasarkan kemampuannya untuk menarik cukup banyak
orang yang tepat.)
2. Saat Anda tahu Anda perlu membuat orang berubah, bertindaklah. (Akibat wajar:
Pertama pastikan Anda tidak hanya memiliki seseorang di kursi yang salah.)
3. Tempatkan orang-orang terbaik Anda pada peluang terbesar Anda, bukan terbesar Anda
masalah. (Konsekuensi: Jika Anda menjual masalah Anda, jangan menjual masalah Anda orang
terbaik.)
• Tim manajemen baik-menjadi-hebat terdiri dari orang-orang yang berdebat
penuh semangat untuk mencari jawaban terbaik, namun yang bersatu di belakang keputusan,
terlepas dari kepentingan parokial.
TEMUAN YANG TIDAK TERDUGA
• Kami tidak menemukan pola sistematis yang menghubungkan kompensasi eksekutif dengan
beralih dari baik menjadi hebat. Tujuan kompensasi bukanlah untuk “memotivasi”
perilaku yang benar dari orang yang salah, tetapi untuk mendapatkan dan mempertahankan yang
benar
orang di tempat pertama.

Pepatah lama “Orang adalah aset terpenting Anda” adalah salah. Rakyat
bukanlah aset terpenting Anda. Orang yang tepat adalah.
• Apakah seseorang adalah "orang yang tepat" lebih berkaitan dengan karakter
sifat dan kemampuan bawaan daripada dengan pengetahuan khusus, latar belakang, atau
keterampilan.