Chapter 15

Questions For Review

1. Apa enam elemen kunci yang mendefinisikan file struktur organisasi?

2. Apa itu birokrasi, dan apa perbedaannya struktur sederhana?
3. Apa yang dimaksud dengan organisasi matriks?
4. Apa karakteristik organisasi virtual?
5. Bagaimana para manajer dapat menciptakan organisasi tanpa batas?
6. Mengapa struktur organisasi berbeda, dan apa itu perbedaan antara struktur
mekanistik dan organik struktur?
7. Apa implikasi perilaku yang berbeda desain organisasi?

Ethical Dilemma : Directing The Directors

Salah satu elemen struktural penting dari kebanyakan perusahaan adalah jajaran direktur.
Pada prinsipnya, kepala eksekutif melapor kepada direktur. Dalam praktiknya,
bagaimanapun, papan tidak selalu berfungsi seperti yang Anda harapkan. Dewan terlibat
dalam banyak skandal perusahaan dalam dekade terakhir — juga karena mereka secara
aktif memaafkan perilaku tidak etis atau karena mereka menutup mata terhadapnya.
Banyak juga yang menyalahkan kelalaian pengawasan dewan untuk krisis keuangan dan
selanjutnya resesi.
Media bisnis benar-benar menyebut papan tidak berguna "dan" palsu. "
Salah satu kunci untuk mereformasi perilaku dewan adalah memastikan bahwa dewan
berfungsi secara independen dari CEO. Itu Securities and Exchange Commission (SEC) dan
New
York Stock Exchange (NYSE) telah menetapkan pedoman untuk independensi direktur —
yang seharusnya tidak sebaliknya berafiliasi dengan, dipekerjakan oleh, atau terhubung
dengan organisasi yang mereka arahkan. Semakin mandiri struktur dan komposisi dewan,
semakin baik korporasi
diatur, dan akan semakin efektif.
Salah satu contoh non-kemerdekaan terungkap 2010. Selain $ 225.000 dalam bentuk
tunai dan saham ditangguhkan dia dibayar untuk menjadi anggota dewan Citibank,
Robert Joss memperoleh $ 350.000 dalam biaya konsultasi karena menasihati bank tentang
proyek "dari waktu ke waktu". Saat ditanya untuk berkomentar, Joss menjawab, "Saya
merasa nyaman karena saya bisa tangani itu. "
Contoh-contoh seperti itu tampaknya merupakan pelanggaran kemerdekaan yang
mengerikan dalam struktur dewan. Namun, bukti tentang hubungan antara independensi
dewan dan kinerja perusahaan adalah sangat lemah. Satu ulasan baru-baru ini
menyimpulkan, “Di sana
tidak ada bukti hubungan sistematis antara dewan komposisi dan kinerja keuangan
perusahaan. "
Masalah struktural lainnya adalah bagaimana peran CEO dan ketua terisi — misalnya,
apakah posisi ini dipegang oleh orang yang berbeda. Sebagian besar berpendapat bahwa
dewan untuk berfungsi secara independen, peran harus terpisah, dan Bloomberg
Businessweek memperkirakan bahwa 37 persen dari 500 perusahaan AS terbesar memang
membaginya. Namun di sini, juga, buktinya lemah: tampaknya perusahaan dengan CEO dan
kursi yang terpisah tidak memiliki kinerja yang lebih baik daripada perusahaan di mana CEO
dan ketuanya adalah satu dan sama.

Pertanyaan dan jawaban

1. Menurut Anda, apakah perjanjian konsultasi Citibank dengan Robert Joss tidak
etis? Atau mungkin untuk membenarkan pengaturannya?

2. Menurut Anda, mengapa struktur dewan tampaknya tidak terlihat penting bagi
kinerja perusahaan?

3. Apakah menurut Anda peran CEO dan ketua dewan direksi harus selalu terpisah?
Mengapa atau mengapa tidak?
Case Incident 1 : Creative Deviance : Bucking the hierarchy ?

Salah satu fungsi utama dari hierarki organisasi adalah untuk meningkatkan
standardisasi dan kontrol untuk manajer puncak. Dengan menggunakan rantai komando,
manajer dapat mengarahkan kegiatan bawahan menuju tujuan bersama. Jika orang yang
tepat dengan visi kreatif bertanggung jawab atas hierarki, hasilnya bisa fenomenal. Sampai
Steve Jobs meninggal dunia pada Oktober 2011, Apple telah menggunakan kekuatannya
proses kreatif top-down di mana sebagian besar keputusan besar dan inovasi mengalir
langsung melalui Jobs dan kemudian
didelegasikan ke sub-tim sebagai tugas khusus untuk diselesaikan. Lalu ada penyimpangan
kreatif, di mana individu menciptakan produk yang sangat sukses meskipun diberi tahu oleh
manajemen senior untuk berhenti mengerjakannya. Layar elektrostatis yang digunakan di
lebih dari separuh Hewlett-Packard instrumen, pemecah pita yang merupakan salah satu
inovasi proses terpenting dalam sejarah 3M, dan Nichia pengembangan pencahayaan terang
LED multi-miliar dolar
semua teknologi secara resmi ditolak oleh manajemen hirarki.
Dalam semua kasus ini, pendekatan seperti Apple akan menutup beberapa produk
paling sukses yang pernah diproduksi perusahaan ini. Melakukan "bisnis sebagai biasa ”bisa
menjadi keharusan dalam hierarki organisasi yang ide-ide baru dilihat sebagai ancaman
daripada
peluang untuk pengembangan. Tidak segera jelas mengapa keputusan top-down membuat
karya dengan sangat baik untuk satu perusahaan yang sangat kreatif seperti Apple,
sementara hierarki hampir menghancurkan inovasi di beberapa organisasi lain. Mungkin
struktur Apple memang seperti itu sebenarnya cukup sederhana, dengan lapisan yang relatif
sedikit dan bagus kesepakatan tanggung jawab ditempatkan pada setiap individu untuk nya
atau hasilnya sendiri. Atau mungkin Apple hanya memiliki file pemimpin yang sangat unik
yang mampu mengatasi batasan konvensional seorang CEO untuk menciptakan budaya
konstan inovasi.
Pertanyaan
1. Apakah menurut Anda mungkin bagi sebuah organisasi untuk sengaja membuat
"anti-hierarki" untuk mendorong karyawan untuk terlibat dalam lebih banyak
 tindakan penyimpangan kreatif? Langkah apa yang mungkin diambil perusahaan
untuk didorong penyimpangan kreatif?

2. Apa bahaya dari pendekatan yang mendorong penyimpangan kreatif?

3. Menurut Anda, mengapa perusahaan seperti Apple mampu melakukannya

menjadi kreatif dengan struktur yang sangat hierarkis, sedangkan perusahaan lain
menemukan batasan hierarki?

4. Menurut Anda, apakah kesuksesan Apple sepenuhnya bergantung pada peran

Steve Jobs sebagai kepala hirarki? Apa saja potensi kewajiban sebuah perusahaan
yang sangat terkait dengan pengambilan keputusan dari seorang individu?

CHAPTER 16

QUESTIONS FOR REVIEW

1. Apakah budaya organisasi itu, dan apa karakteristik umumnya?

2. Apa saja efek fungsional dan disfungsional budaya organisasi?
3. Faktor-faktor apa yang menciptakan dan menopang budaya organisasi?
4. Bagaimana budaya ditransmisikan kepada karyawan?
5. Bagaimana budaya etika dapat diciptakan?
6. Apa budaya organisasi yang positif?
7. Apa karakteristik budaya spiritual?
8. Bagaimana budaya nasional mempengaruhi bagaimana budaya organisasi diangkut ke
negara yang berbeda?

Dilema Etis: Budaya Bangkrut

Seperti banyak surat kabar, Chicago Tribune sedang bermasalah. Surat kabar berusia 165
tahun itu dibeli oleh maestro real estate Sam Zell pada 2007, yang langsung bangkrut. Itu
tidak mengejutkan para ahli. Apa yang dilakukan Zell selanjutnya.
Zell mempekerjakan Randy Michaels sebagai CEO Tribune Company. Segera setelah
Michaels tiba, dia melancarkan serangan terhadap budaya Tribune. Dalam pertemuan
informal dengan sekelompok sesama eksekutif Tribune, Michaels berkata, "Perhatikan ini"
dan menawarkan pelayan $ 100 untuk menunjukkan payudaranya. Kelompok itu
tercengang.
Tapi Michaels hampir tidak berhenti di situ.
Michaels menyukai budaya yang mencakup "sindiran seksual, olok-olok tempat kerja yang
beracun, dan makian yang tidak senonoh". Satu siaran pers mengumumkan perekrutan Kim
Johnson, yang, dikatakan, adalah “mantan pelayan di 'Knockers — The Place for Hot Racks
and Cold Brews.'” Eksekutif lain yang melapor kepada Michaels mengirimkan tautan ke situs
web cabul di e- pesan email. Michaels terdengar keras berdiskusi dengan eksekutif lain yang
dia bawa bersamanya tentang "kesesuaian seksual berbagai karyawan".
Ketika beberapa orang mengeluh tentang perubahan budaya, Michaels menulis ulang buku
pegangan karyawan. "Bekerja di Tribune berarti menerima bahwa Anda mungkin
mendengar kata yang, secara pribadi, mungkin tidak Anda gunakan," kata manual baru itu.
“Anda mungkin mengalami sikap yang tidak Anda sukai. Anda mungkin mendengar lelucon
yang menurut Anda tidak lucu. Itu karena suasana yang longgar, menyenangkan, dan
nonlinier penting untuk proses kreatif. " Kemudian menyimpulkan, "Ini harus dipahami,
tidak boleh mengejutkan, dan tidak dianggap pelecehan."
Akhirnya, Michaels dipaksa keluar, tetapi kerusakan telah terjadi. Tribune terus beroperasi
dalam kebangkrutan dan lebih dari 5.000 karyawan kehilangan pekerjaan. Dalam
retrospeksi, Zell menyebut pembeliannya "kesepakatan dari neraka". Tampaknya dia
menunjuk seorang CEO untuk mencocokkan kesepakatan itu.
DILEMA ETIKA
1. Apa yang diceritakan oleh cerita ini tentang pengaruh manajemen puncak pada budaya
organisasi?
2. Denise Brown, mantan anggota manajemen Tribune, berkata, "Jika Anda angkat bicara,
Anda akan digambarkan sebagai banci."Bagaimana reaksi Anda jika Anda menyaksikan
beberapa dari perilaku ini?
3. Bagaimana Anda dapat menentukan kapan garis telah disilangkan antara budaya yang
menyenangkan dan informal, dan yang menyinggung dan tidak pantas?

INSIDEN KASUS 1 : Merger Tidak Selalu Menyebabkan

Bentrokan Budaya
Banyak merger yang menyebabkan bentrokan budaya dan, akhirnya, gagal. Jadi, pada tahun
2005 ketika bank raksasa Bank of America (BOA) mengumumkan akuisisi $ 35 miliar dari
raksasa kartu kredit MBNA, banyak yang mengira bahwa dalam beberapa tahun merger ini
akan bergabung dengan tumpukan yang dilakukan oleh perbedaan budaya.
Budaya MBNA dicirikan oleh semangat wirausaha yang berputar bebas yang juga cukup
tertutup. Karyawan MBNA pun sudah terbiasa dengan kehidupan mewah. Kantor pusat
perusahaan mereka di Wilmington, Delaware, dapat dikatakan mewah, dan karyawan di
seluruh perusahaan menikmati gaji tinggi dan fasilitas yang murah hati — dari lapangan golf
pribadi di kantor pusatnya hingga armada jet perusahaan dan kapal pesiar pribadinya. Bank
of America, sebaliknya, tumbuh dengan penghematan. Itu adalah operasi berbiaya rendah
dan tanpa basa-basi. Tidak seperti MBNA, mereka percaya bahwa ukuran dan kecerdasan
lebih penting daripada kecepatan. Itu adalah mesin akuisisi yang oleh beberapa orang
disamakan dengan kolektif Borg Star Trek yang tak kenal lelah. Singkatnya, budaya di kedua
perusahaan itu sangat, sangat berbeda. Meskipun perbedaan budaya ini tampaknya menjadi
penyebab bencana, namun dilihat dari reaksi karyawan BOA dan MBNA, merger tersebut
berhasil. Bagaimana ini bisa terjadi?
BOA memiliki pandangan ke depan untuk mengetahui praktik MBNA mana yang harus
diubah dan mana yang harus dipertahankan. Yang paling penting adalah apresiasi dan
penghormatan BOA terhadap budaya MBNA. “Pada Hari 1, saya diberi tahu bahwa ini tidak
seperti yang biasa Anda lakukan,” kata Clifford Skelton, yang telah membantu mengelola
akuisisi FleetBoston Financial oleh BOA sebelum pindah ke MBNA.
Untuk mencoba mengelola transisi budaya, eksekutif kedua perusahaan mulai dengan
membandingkan ribuan praktik yang mencakup segala hal mulai dari perekrutan hingga
pengoperasian pusat panggilan. Dalam banyak kasus, BOA memilih untuk mempertahankan
praktik budaya MBNA. Dalam kasus lain, BOA memang memaksakan kehendaknya pada
MBNA. Misalnya, karena tingkat gaji MBNA jauh di atas pasar, banyak manajer MBNA
terpaksa menelan pemotongan gaji yang besar. Beberapa karyawan MBNA keluar, tetapi
sebagian besar tetap tinggal.
Dalam kasus lain, budaya beradaptasi bersama. Misalnya, kode berpakaian MBNA jauh lebih
formal daripada pendekatan kasual bisnis BOA. Pada akhirnya, kode hybrid diadopsi, di
mana setelan bisnis diharapkan di kantor perusahaan divisi kartu kredit dan di depan klien,
tetapi penyebab bisnis adalah norma sebaliknya.
Sementara sebagian besar percaya merger berhasil, ada ketegangan. Beberapa manajer
BOA melihat manajer MBNA sebagai orang yang arogan dan otokratis. Beberapa manajer
MBNA melihat rekan BOA mereka sebagai birokrasi.
Tentu saja, BOA melakukan akuisisi lain yang lebih baru dan jauh lebih besar: Merrill Lynch.
Setelah awal yang sulit, sebagian besar bukti menunjukkan merger besar ini menyelamatkan
Merrill dari kebangkrutan dan tampaknya bekerja dengan baik, yang mungkin menunjukkan
bahwa BOA telah menemukan rahasia merger mega yang sukses.
KASUS INSIDEN 1
1. Dalam hal apa budaya Bank of America dan MBNA tidak sesuai?
2. Menurut Anda, mengapa budaya mereka tampak menyatu dan bukannya bentrok?
3. Apakah menurut Anda budaya penting untuk keberhasilan merger / akuisisi? Mengapa
atau kenapa tidak?
4. Menurut Anda, seberapa besar transisi yang mulus, jika ada, berasal dari keduanya
perusahaan mengabaikan perbedaan nyata dalam upaya membuat merger berhasil?