Untitled

1
TESIS
PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN, BUDAYA ORGANISASI
DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN
DI RUMAH SAKIT ISLAM NASHRUL UMMAH LAMONGAN
Oleh :
AHMAD SHOBIRIN
NIM : 202010016
PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN
PASCASARJANA
UNIVERSITAS ISLAM LAMONGAN
2021

2
TESIS
Untuk Memenuhi Persyaratan
Memperoleh Gelar Magister Manajemen
Oleh :
Ahmad Shobirin
NIM : 202010016
PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN
SEKOLAH PASCASARJANA
UNIVERSITAS ISLAM LAMONGAN
2021
TESIS
ii
3
Oleh :
AHMAD SHOBIRIN
202010016
telah dipertahankan di depan penguji

pada tanggal : ...............................
dinyatakan telah memenuhi syarat
Tim Promotor
Dr. Nurul Badriyah, S.E., M.M., M.Pd

Promotor
Dr. Kemal Farouq Mauladi, S.Kom., M.Kom Dr. Zulkifli Lubis, S.T., M.T
Ko-Promotor I Ko-Promotor 2
Mengetahui
Mengetahui,
Koordinator Program Studi Magister Manajemen
Pascasarjana Universitas Islam Lamongan
Dr. Nurul Badriyah, S.E., M.M., M.Pd
IDENTITAS TIM PENGUJI
iii
4
Judul Tesis
Pengaruh Gaya Kepemimpinan, Budaya Organisasi, Dan Kepuasan Kerja Terhadap
Kinerja Karyawan Di Rumah Sakit Islam Nashrul Ummah Lamongan
Nama Mahasiswa : Ahmad Shobirin
NIM 202010016
Program Studi : S2 Manajemen
Minat : Manajemen Sumber Daya Manusia
Pembimbing
Pembimbing I : Dr. Kemal Farouq Mauladi, S.Kom., M.Kom
Pembimbing II : Dr. Zulkifli Lubis, S.T., M.T
Tim Penguji
Penguji I : ..................................................................................
Penguji II : ..................................................................................
Penguji III : ..................................................................................
Tanggal Ujian : ..................................................................................
Nomor SK Penguji : ..................................................................................
PERNYATAAN ORISINALITAS TESIS
iv
5
Saya, Ahmad Shobirin, menyatakan bahwa ;
1. Tesis saya ini adalah asli dan benar-benar hasil karya saya sendiri, dan bukan
hasil karya orang lain dengan mengatas-namakan saya, serta bukan
merupakan hasil peniruan atau penjiplakan (plagiarism) dari karya orang lain.
Tesis ini belum pernah diujikan untuk mendapatkan gelar akademik baik di
Universitas Islam Lamongan, maupun di perguruan tinggi lainnya.
2. Dalam tesis ini tidak terdapat karya atau pendapat yang telah ditulis atau
dipublikasikan orang lain, kecuali secara tertulis dengan jelas dicantumkan
sebagi acuan dengan disebutkan nama pengarang dan dicantumkan dalam
daftar pustaka.
3. Pernyataan ini saya buat dengan sebenar-benarnya, dan apabila dikemudian
hari terdapat penyimpangan dan ketidakbenaran dalam pernyataan ini, maka
saya bersedia menerima sanksi akademik berupa pencabutan gelar yang telah
diperoleh karena karya tulis tesis ini, serta sanksi-sanksi lainnya sesuai
dengan norma dan peraturan yang berlaku di Universitas Islam Lamongan.
Lamongan, 11 September 2021
Yang menyatakan,
Ahmad Shobirin
NIM : 202110016
KATA PENGANTAR
v
6
Segala puji kehadirat Allah SWT, atas segala rahmat dan hidayah-Nya
tesis dengan judul “Pengaruh Gaya Kepemimpinan, Budaya Organisasi dan
Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Di Rumah Sakit Nashrul Ummah
Lamongan” dapat diselesaikan.
Adapun tujuan dari penelitian ini adalah untuk menganalisis pengaruh
Gaya Kepemimpinan, Budaya Organisasi dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja
Karyawan Di Rumah Sakit Nashrul Ummah Lamongan. Tesis ini disusun dan
diajukan dalam rangka memenuhi ujian akhir Program Studi Magister Manajemen
Sekolah Pascasarjana Universitas Islam Lamongan.
Penyelesaian tesis pada Program Studi Magister Manajemen ini, tidak
terlepas dari peran serta seluruh pihak, baik secara langsung maupun tidak
langsung. Oleh karena itu, dengan segala kerendahan hati, disampaikan ucapan
terimakasih dan penghargaan pada pihak-pihak berikut :
1. H. Bambang Eko Mulyono, S.H., Sp.N., M.Hum., M.M selaku Rektor
Universitas Islam Lamongan.
2. Dr. H. Madekan Ali, S.Pd., M.Si selaku Direktur Sekolah Pascasarjana
Universitas Islam Lamongan.
3. Dr. Nurul Badriyah, S.E., M.M., M.Pd selaku Ketua Program Studi Magister
Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Islam Lamongan.
4. Dr. Kemal Farouq Mauladi, S.Kom.,M.Kom selaku Pembimbing I yang telah
memberikan bimbingan sehingga Tesis ini dapat terselesaikan.
5. Dr. Zulkifli Lubis, S.T., M.T selaku Pembimbing II yang telah memberikan
bimbingan sehingga Tesis ini dapat terselesaikan.
vi
7
6. dr. Muwardi Romli, Sp.B selaku Direktur Rumah Sakit Islam Nashrul
Ummah Lamongan yang telah memberikan tempat ijin penelitian.
7. Keluarga yang telah memberikan dukungan dan semangat dalam penyelasian
Tesis ini.
8. Karyawan Rumah Sakit Islam Nashrul Ummah Lamongan sebagai
Responden dalam penelitian ini.
9. Teman-teman Magister Manajemen Angkatan 2020 yang memberikan
motivasi dan dukungan selama proses Tesis.
10. Semua pihak yang terlibat dalam penyusunan Tesis ini yang tidak dapat
disebutkan satu persatu.
Semoga amal kebaikannya mendapat imbalan pahala dari Allah SWT dan
semoga Tesis ini memberikan manfaat.
Lamongan, 11 September 2021
Penulis
vii
8
RINGKASAN
PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN, BUDAYA ORGANISASI,

Oleh : Ahmad Shobirin
Pengelolaan sumber daya manusia kesehatan harus diorganisasikan dengan

baik. Kinerja karyawan yang kurang dapat menjadi penghambat dalam pencapaian
tujuan sebuah organisasi. Diperlukan perubahan dalam peningkatan kinerja
karyawan yang dapat melalui gaya kepemimpinan, budaya organisasi dan
tercapianya kepuasan dalam bekerja.
Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui pengaruh gaya
kepemimpinan, budaya organisasi dan kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan
di Rumah Sakit Islam Nashrul Ummah Lamongan.
Metode penelitian kuantitatif dengan metode survei dan studi kasus.
Populasi yang diteliti 170 karyawan yang memenuhi kriteria, sehingga sampel
yang dapat diteliti dan memenuhi kriteria sebanyak 115 karyawan dengan teknik
puposive sampling. Metode analisis data dengan analisis regresi linear berganda ,
uji T untuk mengetahui pengaruh secara parsial dan uji F untuk mengetahui
pengaruh secara simultan dengan tingkat kemaknaan α < 0,05
Hasil penelitian didapatkan gaya kepemimpinan berpengaruh terhadap
kinerja karyawan ρ 0,000 < α 0,05 dan t hitung 3,780 > t tabel 2,61926. Gaya
kepemimpinan berpengaruh terhadap budaya organisasi ρ 0,003 < α 0,05 dan t
hitung 27,123 > t tabel 2,61926. Gaya kepemimpinan berpengaruh terhadap
kepuasan kerja ρ 0,000 < α 0,05 dan t hitung 11,701 > t tabel 2,61926. Budaya
organisasi berpengaruh terhadap kinerja karyawan ρ 0,000 < α 0,05 dan t hitung
7,021 > t tabel 2,61926. Kepuasan kerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan ρ
0,000 < α 0,05 dan t hitung 7,021 > t tabel 2,61926.
Dari hasil analisa statistik didapatkan nilai ρ 0,000 < α 0,05, F hitung
353,343 > F tabel 2,29 dan F hitung 415,118 > F tabel 2,29 berarti secara simultan
gaya kepemimpinan, budaya organisasi dan kepuasan kerja berpengaruh terhadap
kinerja karyawan di Rumah Sakit Islam Nashrul Ummah Lamongan.
Dengan adanya penelitian ini diharapkan karyawan dapat meningkatkan
kinerjanya lebih baik yang didorong oleh gaya kepemimpinanyang baik, budaya
organisasi yang baik dan terciptanya kepuasan dalam bekerja yang baik.
Kata Kunci : gaya kepemimpinan, budaya organisasi, kepuasan kerja, dan

Kinerja karyawan.
viii
9
ABSTRACT
THE INFLUENCE OF LEADERSHIP STYLE, ORGANIZATIONAL

CULTURE, AND JOB SATISFACTION ON EMPLOYEE
PERFORMANCE AT NASHRUL UMMAH ISLAMIC HOSPITAL
LAMONGAN
By: Ahmad Shobirin
The management of health human resources must be well organized. Lack

of employee performance can be an obstacle in achieving the goals of an
organization. Changes are needed in improving employee performance through
leadership style, organizational culture and achieving job satisfaction.
The purpose of this study was to determine the effect of leadership style,
organizational culture and job satisfaction on employee performance at the
Islamic Hospital Nashrul Ummah Lamongan.
Quantitative research methods with survey methods and case studies. The
population studied was 170 employees who met the criteria, so that the sample
that could be studied and met the criteria was 115 employees with purposive
sampling technique. Method of data analysis with multiple linear regression
analysis, T test to determine the effect partially and F test to determine the effect
simultaneously with a significance level <0.05
The results showed that leadership style had an effect on employee
performance 0.000 < 0.05 and t count 3.780 > t table 2.61926. Leadership style
has an effect on organizational culture 0.003 < 0.05 and t count 27.123 > t table
2.61926. Leadership style has an effect on job satisfaction 0.000 < 0.05 and t
count 11.701 > t table 2.61926. Organizational culture has an effect on employee
performance 0.000 < 0.05 and t count 7.021 > t table 2.61926. Job satisfaction has
an effect on employee performance 0.000 < 0.05 and t count 7.021 > t table
2.61926.
From the results of statistical analysis, the value of 0.000 < 0.05, F count
353.343 > F table 2.29 and F count 415.118 > F table 2.29 means simultaneously
leadership style, organizational culture and job satisfaction affect employee
performance at home Islamic Hospital Nasrul Ummah Lamongan.
With this research, it is hoped that employees can improve their
performance better which is driven by a good leadership style, good
organizational culture and the creation of good job satisfaction.
Keywords: leadership style, organizational culture, job satisfaction, and

Employee performance.
ix
10
DAFTAR ISI
Halaman
Halaman Sampul .............................................................................................. i
Halaman Sampul Dalam................................................................................... ii
Halaman Pengesahan..............................................................................................iii
Halaman Identitas Tim Penguji........................................................................ iv
Pernyataan Orisinalitas Tesis............................................................................ v
Kata Pengantar........................................................................................................vi
Ringkasan.............................................................................................................viii
Summary.................................................................................................................ix
Daftar Isi .......................................................................................................... x
Daftar Tabel..........................................................................................................xiii
Daftar Gambar......................................................................................................xiv
Daftar Lampiran.....................................................................................................xv
BAB 1 : PENDAHULUAN ............................................................................. 1
1.1 Latar Belakang............................................................................. 1
1.2 Rumusan Masalah ....................................................................... 5
1.3 Tujuan Penelitian ........................................................................ 5
1.4 Manfaat Penelitian ...................................................................... 6
1.5 Lingkup Penelitian........................................................................ 7
1.6 Sistematika Tesis.......................................................................... 7
BAB 2 : TINJAUAN PUSTAKA .................................................................... 7
2.1 Landasan Teori............................................................................ 9
2.1.1 Konsep Kepemimpinan.................................................. 9
2.1.1.1 Pengertian Kepemimpinan.............................................. 9
2.1.1.2 Gaya Kepemimpinan...........................................................10
2.1.1.3 Faktor Yang Mempengaruhi Efektivitas Pemimpin............11
2.1.1.4 Indikator Gaya Kepemimpinan............................................14
2.1.2 Konsep Budaya Organisasi..................................................15
2.1.2.1 Pengertian Budaya Organisasi.............................................15
2.1.2.2 Fungsi Budaya Organisasi...................................................16
2.1.2.3 Elemen Budaya Organisasi..................................................17
x
2.1.2.4 Indikator Budaya Organisasi...............................................18
11
2.1.3 Konsep Kepuasan Kerja......................................................19

2.1.3.1 Pengertian Kepuasan Kerja..................................................19
2.1.3.2 Faktor Yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja.....................20
2.1.3.3 Indikator Kepuasan Kerja....................................................26
2.1.3.4 Dampak Kepuasan Kerja.....................................................27
2.1.4 Konsep Kinerja Karyawan...................................................30
2.1.4.1 Pengertian Kinerja Karyawan..............................................30
2.1.4.2 Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan.................31
2.1.4.3 Indikator Kinerja Karyawan................................................34
2.1.4.4 Manfaat Kinerja Karyawan..................................................35
2.2 Penelitian Terdahulu........................................................................36
2.3 Kerangka Konseptual.......................................................................44
2.4 Pengembangan Hipotesis.................................................................44
BAB 3 : METODOLOGI PENELITIAN..............................................................45
3.1 Jenis dan Pendekatan Penelitian......................................................45
3.2 Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel...............................45
3.3 Jenis dan Sumber Data.....................................................................47
3.4 Populasi dan Sampel Penelitian.......................................................48
3.5 Metode Pengumpulan Data..............................................................50
3.6 Teknik Analisis Data.......................................................................54
3.7 Kriteria Pengujian Hipotesis............................................................56
3.8 Lokasi Dan Waktu Penelitian..........................................................56
BAB 4 : HASIL DAN PEMBAHASAN...............................................................57
4.1 Gambaran Umum Objek Penelitian.................................................57
4.2 Analisis Deskriptif...........................................................................59
4.3 Pengujian Hipotesis.........................................................................64
4.4 Pembahasan.....................................................................................66
BAB 5 : PENUTUP...............................................................................................77
5.1 Simpulan..........................................................................................77
5.2 Implikasi Penelitian.........................................................................78
5.3 Keterbatasan Penelitian dan Arah Bagi Peneliti Selanjutnya..........78
xi
Daftar Pustaka........................................................................................................79
12
xii
13
DAFTAR TABEL
Halaman
Tabel 1.1 Ketenagaan Di RSI Nashrul Ummah Lamongan............................ 2
Tabel 3.1 Besaran Sampel Penelitian...................................................................50
Tabel 4.1 Distribusi Responden Penelitian Berdasarkan Jenis Kelamin.............59
Tabel 4.2 Distribusi Responden Penelitian Berdasarkan Profesi.........................59
Tabel 4.3 Distribusi Responden Penelitian Berdasarkan Status Kepegawaian 60
Tabel 4.4 Distribusi Responden Penelitian Berdasarkan Usia.............................60
Tabel 4.5 Distribusi Responden Penelitian Berdasarkan Unit Kerja...................61
Tabel 4.6 Distribusi Responden Penelitian Berdasarkan Masa Kerja.................61
Tabel 4.7 Distribusi Responden Penelitian Berdasarkan Pendidikan..................62
Tabel 4.8 Distribusi Frekuensi Indikator Penelitian............................................63
Tabel 4.9 Hasil Uji T (1)......................................................................................64
Tabel 4.10 Hasil Uji T (2)......................................................................................64
Tabel 4.11 Hasil Uji Regresi Linear Berganda (1)................................................64
Tabel 4.12 Hasil Uji Regresi Linear Berganda (2)................................................65
xiii
14
DAFTAR GAMBAR
Halaman
Gambar 1 Kerangka Konseptual Penelitian..........................................................44
15
DAFTARxLivAMPIRAN
Halaman
Lampiran 1 Permohonan Ijin Penelitian..............................................................84
Lampiran 2 Persetujuan Ijin Penelitian................................................................85
Lampiran 3 Permohonan Menjadi Responden.....................................................86
Lampiran 4 Persetujuan Menjadi Responden......................................................87
Lampiran 5 Kuisioner Penelitian.........................................................................88
Lampiran 6 Tabulasi Uji Validitas dan Realibilitas.............................................94
Lampiran 7 Hasil Uji Validitas dan Realibilitas..................................................98
Lampiran 8 Tabulasi Hasil Penelitian................................................................107
Lampiran 9 Hasil Uji Statistik...........................................................................111
Lampiran 10 Studi Pustaka Penelitian Terdahulu................................................118
Lampiran 11 Hasil Uji Similarities......................................................................130
xv
BAB 1
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Sejalan dengan perkembangan dunia usaha yang semakin global,
pengelolaan suatu organisasi harus dilakukan secara profesional serta
produktif, sehingga organisasi tetap dapat mempertahankan kelangsungan
hidup dan terus berkembang seiring dengan kemajuan zaman. Setiap usaha
dalam mencapai tujuan perusahaan tidak terlepas dari peranan sumber
daya manusia. Menyadari pentingnya sumber daya manusia yang
berkualitas untuk sebuah kemajuan perusahaan, maka perusahaan akan
berusaha mengelola manajemen sumber daya manusia yang dimiliki oleh
perusahaan tersebut agar mampu mencapai target-target yang telah
ditetapkan oleh sebuah perusahaan. Dalam melaksanakan kerjanya,
pegawai menghasilkan sesuatu yang disebut dengan kinerja. Kinerja
merupakan hasil kerja yang dihasilkan oleh pegawai atau perilaku nyata
yang ditampilkan sesuai dengan peranannya dalam organisasi.
Era globalisasi berimplikasi terhadap peningkatan informasi,
teknologi, mobilitas, juga berdampak terhadap pola pikir masyarakat
dalam pelayanan kesehatan. Keluhan yang disampaikan oleh masyarakat
terkait pelayanan kesehatan merupakan bentuk indikator yang dapat dilihat
terkait kepuasan terhadap pelayanan kesehatan yang belum dapat
memenuhi harapan masyarakat terhadap pelayanan kesehatan.
1
1
Di Indonesia penyedia jasa dibidang pelayanan kesehatan belum
menghasilkan perbaikan dalam bebrapa aspek untuk meningkatkan mutu
pelayanan yang lebih berkualitas (Riskesdas, 2020). Permasalahan ini
disebabkan oleh reformasi politik dalam pemerintah masih belum diikuti
dengan reformasi birokrasi.
Berdasarkan studi awal yang dilakukan di RSI Nashrul Ummah
Lamongan didapatkan inovasi belum masuk dalam visi rumah sakit.
Perubahan dalam regulasi termasuk kebijakan, pedoman, panduan dan
standar prosedur operasional dilakukan revisi terhadap regulasi tersebut
dilakukan 3 tahun sekali sesuai dengan standar akreditasi rumah sakit
(PMKP RSI Nashrul Ummah Lamongan, 2021)
Berdasarkan hasil studi awal juga didapatkan kinerja karyawan RSI
Nashrul Ummah belum maksimal. Keadaan ini dapat dilihat dari beberapa
karyawan tidak dapat menyelesaikan tugasnya tepat waktu sesuai dengan
target yang telah ditetapkan, serta beberapa karyawan masih sering datang
terlambat ke rumah sakit. Oleh karena itu, rumah sakit harus
memperhatikan karyawannya, sebab jika kinerja karyawan menurun dapat
mempengaruhi kelangsungan hidup dan target dari rumah sakit.
Berdasarkan data SDM RSI Nashrul Ummah didapatkan komposisi
ketenagaan terdiri dari :
Tabel 1.1 Ketenagaan Di RSI Nashrul Ummah Lamongan

No Tenaga Jumlah Prosentase
1 Medis 15 8,8 %
2 Keperawatan 85 50 %
3 Nakes Lain 20 11,8 %
4 Non Medis 50 29,4 %
1
Angka kepuasan pasien terhadap pelayanan RSI Nashrul Ummah
Lamongan didapatkan terdapat peningkatan dari tahun 2018 angka
kepuasan 97%, 2019 angka kepuasan 97% dan 2020 angka kepuasan 98%.
Angka kepuasan berdasar pada dimensi tangible, emphaty, realibility,
responsive dan assurance belum memuat akan dimensi inovasi dalam
dimensi kepuasan terdapat layanan rumah sakit tersebut (PMKP RSI
Nashrul Ummah Lamongan, 2021)
Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan terdiri dari
faktor individu, psikologis dan organisasi. Faktor tersebut diantaranya
adalah kelengkapan sarana prasarana dalam bekerja, lingkungan pekerjaan,
jobdesk pekerjaan, tanggungjawab, visi dan misi perusahaan, budaya
organisasi, kinerja pemimpin, skill upgrade dan gaji atau insentif.
Studi pendahuluan didapatkan seringnya rotasi kepala ruangan
dengan periodik yang tidak dapat diukur, budaya organisasi yang tidak
tercantum jelas dalam kegiatan keseharian karyawan dan kepuasan kerja
yang belum diukur dengan indikator yang jelas.
Kepemimpinan meningkatkan kinerja karyawan melalui dorongan
langsung atau pengaturan tujuan inovasi perusahaan. Kepemimpinan
mempunyai peranan penting dalam sebuah perusahaan karena diperlukan
dalam pembinaan dan pengendalian perusahaan dari sebuah pimpinan.
Sedangkan gaya kepemimpinan merupakan suatu cara yang digunakan
untuk pemimpin dalam berinteraksi dengan bawahannya. Sementara itu
gaya kepemimpinan dapat menjadi pola tingkah laku dari seorang
pemimpin yang dirasakan oleh karyawan (Sulistiawan et al., 2018)

1
Budaya organisasi merupakan salah satu peluang untuk membangun
sumber daya manusia melalui perubahan sikap dan perilaku inovatif dalam
peningkatan kinerja karyawan. Budaya organisasi salah satu peluang untuk
membangun sumber daya manusia melalui aspek perubahan sikap dan
perilaku, yang diharapkan mempu menyesuaikan diri dengan tantangan
yang sedang berjalan dan yang akan datang. Budaya organisasi yang kuat
mendukung tujuan-tujuan perusahaan. Budaya organisasi memiliki
peranan penting dalam mengelola perusahaan karena merupakan persepsi
yang sama tentang makna kehidupan bersama dalam sebuah organisasi
(Asbari et al., 2019)
Kepuasan kerja merupakan seperangkat perasaan individu terhadap
persepsi menyenangkan atau tidak menyenangkan dari lingkungan
organisasi dan pekerjaan yang dilakukan. Kepuasan kerja sebagai
kesesuaian antara harapan seseorang yang timbul dan imbalan yang
diterima dari pekerjaan. Kepuasan kerja merupakan generalisasi persepsi
individu terhdap sebuah pekerjaan berdasar tugas pekerjaan yang
dipengaruhi oleh beberapa faktor (Mohammed Inuwa, 2017)
Kinerja dalam perusahaan modern saat ini perlu mendapatkan
perhatian dalam mengelolanya. Apabila kinerja karyawan dalam suatu
perusahaan tidak ditata dengan baik maka akan dapat menjadi salah satu
penghambat aktivitas perusahaan dalam mencapai tujuan. Penataan kinerja
ini tentunya juga memerlukan penyesuaian kondisi atau keadaan
perusahaan agar sanggup bersaing dengan perusahaan lain dalam era
globalisasi saat ini.

2
Rumah sakit yang ada selama ini lebih berorintasi pada jasa layanan.
Artinya bagaimana pelayanan dapat terus berjalan. Perhatian akan
efektifitas dan effisiensi diharapkan dapat menunjukkan pelayanan
terhadap sebuah perubahan. Rumah sakit swasta yang memiliki fungsi
sosial menjadikan kepuasan konsumen sebagai tolak ukur keberhasilan
sebuah rumah sakit yaitu dengan pengukuran kinerja karyawan rumah
sakit.
1.2 Rumusan Masalah
1. Bagaimana pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan
di RSI Nashrul Ummah Lamongan ?
2. Bagaimana pengaruh gaya kepemimpinan terhadap budaya organisasi
di RSI Nashrul Ummah Lamongan ?
3. Bagaimana pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kepuasan kerja di
RSI Nashrul Ummah Lamongan ?
4. Bagaimana pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja karyawan di
5. Bagaimana pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan di
1.3 Tujuan
1.3.1 Tujuan Umum
Mengetahui pengaruh gaya kepemimpinan, budaya organisasi dan
kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan di RSI Nashrul Ummah
Lamongan
1.3.2 Tujuan Khusus

2
1. Mengetahui pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan
di RSI Nashrul Ummah Lamongan
2. Mengetahui pengaruh gaya kepemimpinan terhadap budaya organisasi
di RSI Nashrul Ummah Lamongan
3. Mengetahui pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kepuasan kerja di
RSI Nashrul Ummah Lamongan
4. Mengetahui pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja karyawan di
5. Mengetahui pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan di
1.4 Manfaat
1. Bagi Peneliti
Penelitian ini dapat memberikan informasi sebagai bahan referensi
pengetahuan mengenai ilmu manajemen bidang manajemen sumber
daya manusia.
2. Bagi Rumah Sakit
Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat bagi rumah sakit
dalam pengembangan layanan serta meningkatkan kinerja karyawan
terhadap pelayanan rumah sakit.
3. Bagi Peneliti Lain
Penelitian ini diharapkan dapat menjadi referensi dalam penelitian
selanjutnya terkait kinerja karyawan melalui beberapa faktor lain yang
mempengaruhi kinerja karyawan tersebut.
1.5 Lingkup Penelitian

2
1. Penelitian dilakukan oleh Peneliti pada tanggal 09 Agustus 2021.
2. Penelitian dilaksanakan di RSI Nashrul Ummah Lamongan.
3. Penelitian dilakukan kepada karyawan di RSI Nashrul Ummah sesuai
dengan kriteria yang ditentukan.
4. Tujuan penelitian mengetahui pengaruh gaya kepemimpinan, budaya
organisasi dan kepuasan kerja terdapat kinerja karyawan di RSI
Nashrul Ummah Lamongan.
1.6 Sistematika Tesis
1. Bab 1 Pendahuluan
Pada bab ini akan dijelaskan tentang latar belakang penelitian,
rumusan masalah, tujuan, manfaat, ruang lingkup tesis dan sistematika
tesis.
2. Bab 2 Tinjauan Pustaka
Pada bab ini akan dijelaskan konsep kepemimpinan, konsep budaya
organisasi, konsep kepuasan kerja dan konsep kinerja karyawan,
penelitian terdahulu, kerangka konseptual dan pengembangan
hipotesis.
3. Bab 3 Metodologi Penelitian
Pada bab ini akan dijelaskan tentang metodologi penelitian yang
meliputi jenis dan pendekatan penelitian, definisi operasional dan
pengukuran variabel, jenis dan sumber data, populasi dan sampel
penelitian, metode pengumpulan data, teknik analisis data, kriteria
pengujian hipotesis dan lokasi dan waktu penelitian.
4. Bab 4 Hasil dan Pembahasan

2
Pada bab ini akan dijelaskan mengenai data hasil penelitian dan
pembahasan yang meliputi gambaran umum objek penelitian, analisis
deskriptif, pengujian hipotesis dan pembahasan.
5. Bab 5 Penutup
Pada bab ini akan dijelasakan mengenai kesimpulan hasil penelitian,
implikasi penelitian dan keterbatasan penelitian dan arahan bagi
peneliti selanjutnya.
BAB 2
TINJAUAN PUSTAKA
9
2.1 Landasan Teori
2.1.1 Konsep Kepemimpinan
2.1.1.1 Pengertian Kepemimpinan
Kepemimpinan dapat diidentifikasikan sebagai suatu proses
pengaruh sosial di mana pemimpin mengusahakan partisipasi sukarela dari
para bawahan dalam suatu usaha untuk mencapai tujuan organisasi.
Kepemimpinan harus ada di semua tingkatan organisasi. Kepemimpinan
bergantung pada sejuta hal-hal kecil yang dilakukan dengan obsesi,
konsistensi, dan kepedulian, tetapi sejuta hal-hal kecil tersebut tidak berarti
apa-apa jika tidak ada kepercayaan, visi, dan keyakinan dasar.
Ada beberapa definisi lain tentang kepemimpinan, di antaranya adalah
(Asbari et al., 2019):
1. Proses mempengaruhi aktivitas dari individu atau kelompok untuk
mencapai tujuan dalam situasi tertentu (Indriyo Gitosudarmo, 1997).
2. Proses mempengaruhi perilaku orang lain agar orang tersebut
berperilaku seperti yang dikehendakinya (Nimran, 1999).
3. Kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok menuju
tercapainya tujuan-tujuan (Robbins dan Coulter, 2004).
4. Proses memanfaatkan kekuasaan untuk mendapatkan pengaruh pribadi
(Sukanto Reksohadiprojo dalam Djatmiko, 2002).
5. Kecakapan yang membuat orang lain mengikuti dan melakukan dengan
1
25
sukarela segala sesuatu yang dikehendaki (Lester R. Bittel dan John
W. Newstrom yang dikutip oleh LPPM, 1998).
6. Suatu perilaku seseorang yang mengarahlan aktivitas kelompok dalam
mencapai sasaran yang telah ditetapkan (Hemphil dan Coons yang
dikutip oleh LPPM, 1998).
2.1.1.2 Gaya Kepemimpinan
Menurut (Rivai & Murni, 2016), gaya kepemimpinan adalah pola
menyeluruh dari tindakan seorang pemimpin, baik yang tampak maupun
yang tidak tampak oleh bawahannya. Gaya kepemimpinan
menggambarkan kombinasi yang konsisten dari falsafah, keterampilan,
sifat, dan sikap yang mendasari perilaku seseorang. Artinya, gaya
kepemimpinan adalah perilaku dan strategi, sebagai hasil kombinasi dari
falsafah, keterampilan, sifat, sikap, yang sering diterapkan seorang
pemimpin ketika ia mencoba memengaruhi kinerja bawahannya.
(Nawawi, 2006) berpendapat bahwa gaya kepemimpinan adalah
cara atau perilaku yang dipilih oleh seorang pemimpin dalam
memengaruhi pikiran, perasaan, sikap dan perilaku para anggota
organisasi atau bawahannya. (Flippo, 2005) menyatakan gaya
kepemimpinan dapat dirumuskan sebagai sebuah pola perilaku yang
dirancang untuk memadukan kepentingan-kepentingan organisasi dan
individu guna mencapai sasaran.
Pemikiran mengenai gaya kepemimpinan juga disampaikan oleh
Brooks, yang menyatakan bahwa gaya kepemimpinan membincangkan
tentang bagaimana cara pemimpin memperlakukan orang lain, bagaimana

26
energi yang dimiliki oleh pemimpin itu, bagaimana pula gairah pemimpin
terhadap apa yang ia yakini, termasuk kemampuan pemimpin untuk
mengilhami orang lain agar bersedia mengikutinya.
Salah satu tinjauan tentang gaya kepemimpinan adalah gaya
kepemimpinan yang berorientasi pada tugas dan gaya kepemimpinan yang
berorientasi pada hubungan antarmanusia Gaya kepemimpinan yang
berorientasi pada tugas, yaitu kepemimpinan yang lebih menaruh perhatian
kepada perilaku pemimpin yang mengarah pada penyusunan rencana kerja,
penetapan pola organisasi, adanya saluran komunikasi, metode kerja, dan
prosedur pencapaian tujuan yang jelas.
2.1.1.3 Faktor Yang Mempengaruhi Efektivitas Pemimpin
(Stoner, 1996) memberikan pandangannya mengenai faktor-faktor
yang mempengaruhi efektivitas seorang pemimpin. Faktor-faktor tersebut
meliputi:
1. Kepribadian, pengalaman masa lalu, dan harapan pemimpin.
Nilai-nilai, latar belakang, dan pengalaman manajer akan
mempengaruhi pilihannya akan gaya kepemimpinan. Manajer yang
pernah sukses dalam melaksanakan pengawasan kecil, misalnya, atau
yang menghargai kebutuhan pencapaian pribadi dari bawahan akan
menerapkan gaya kepemimpinan yang berorientasi kepada karyawan,
sedangkan manajer yang tidak mempercayai bawahan atau sekedar
ingin memimpin semua kegiatan kerja secara langsung akan
menerapkan peran yang lebih otoriter. Secara umum, manajer
mengembangkan gaya kepemimpinan yang dirasakannya nyaman.

27
Kenyataan bahwa kepribadian atau pengalaman masa lalu
manajer membantu membentuk gaya kepemimpinannya tidaklah
berarti bahwa gaya ini tidak dapat berubah. Manajer belajar bahwa
gaya kepemimpinan tertentu lebih baik bagi mereka daripada gaya
kepemimpinan yang lain. Tetapi penting untuk diingat bahwa manajer
yang berusaha menggunakan gaya kepemimpinan yang sangat tidak
konsisten dengan kepribadian pada dasarnya tidak akan dapat
menggunakan gaya kepemimpinan tersebut secara efektif.
Harapan manajer merupakan komponen yang lain pula. Bukti
telah menunjukkan bahwa, karena berbagai sebab, situasi cenderung
berkembang ke arah yang kita perkirakan, hal ini kadang-kadang
dinamakan ramalan yang menjadi kenyataan dengan sendirinya.
Memang, satu penelitian menemukan bahwa pemimpin baru yang
diberitahu bahwa bawahannya berprestasi rendah akan memimpin
dengan cara yang jauh lebih otoriter dibandingkan dengan pemimpin
baru yang diberitahu bahwa bawahannya berprestasi tinggi. Harapan
manajer tentang gaya kepemimpinan apa yang akan diperlukan untuk
membuat bawahan bekerja dengan efektif akan membawanya
menetukan pilihan gaya kepemimpinan tertentu.
2. Harapan dan perilaku atasan.
Gaya kepemimpinan yang disetujui oleh atasan manajer sangat
penting dalam menentukan orientasi yang akan dipilih oleh manajer.
Sebagai contoh, atasan yang secara jelas menyukai gaya yang
berorientasi pada tugas dapat menyebabkan manajer menggunakan
tipe
28
kepemimpinan itu.
3. Karakteristik, harapan, dan perilaku bawahan.
Bawahan memainkan peranan penting dalam mempengaruhi
gaya kepemimpinan manajer. Karakteristik bawahan mempengaruhi
gaya kepemimpinan manajer dalam berbagai cara. Pertama,
keterampilan dan latihan bawahan mempengaruhi pilihan manajer
akan gaya: kepemimpinan yang berkemampuan tinggi biasanya akan
kurang memerlukan pendekatan yang direktif. Kedua, sikap
karyawan: beberapa tipe karyawan mungkin lebih menyukai
pemimpin yang otoriter, sedangkan yang lain mungkin lebih senang
mendapatkan tanggung jawab total untuk pekerjaan mereka sendiri.
Harapan bawahan merupakan faktor lain dalam menentukan
seberapa tepatnya suatu gaya kepemimpinan tertentu. Bawahan yang
mempunyai manajer yang berpusat pada karyawan di masa lalu akan
mengharapkan manajer baru yang mempunyai gaya yang serupa dan
mungkin akan bereaksi secara negatif terhadap kepemimpinan yang
otoriter.
4. Kebutuhan tugas
Tanggung jawab tugas bawahan juga akan mempengaruhi tipe
gaya kepemimpinan yang akan digunakan oleh manajer. Sebagai
contoh, tugas yang memerlukan perintah yang tepat membutuhkan
gaya kepemimpinan yang lebih berorientasi kepada tugas daripada
pekerjaan yang prosedur operasinya dapat diserahkan sebagian besar
kepada karyawan secara individu.

29
5. Iklim dan kebijakan organisasi
“Kepribadian” atau iklim organisasi mempengaruhi harapan dan
perilaku anggota organisasi. Kebijakan yang dinyatakan dalam
organisasi juga mempengaruhi gaya kepemimpinan manajer. Dalam
organisasi dimana iklim dan kebijakannya mendorong tanggung jawab
yang ketat atas pengeluaran dan hasil, manajer biasanya mengawasi
dan mengendalikan bawahan secara ketat.
6. Harapan dan perilaku rekan kerja.
Rekan kerja manajer merupakan kelompok acuan (reference
group) yang penting. Manajer membentuk persahabatan dengan rekan-
rekannya dalam organisasi, dan pendapat dari rekan-rekan ini penting
baginya. Selain itu, sikap dari rekan manajer seringkali dapat
mempengaruhi efektivitas tindakan manajer; rekan yang bermusuhan
dapat berlomba secara agresif memperebutkan sumber daya organisasi,
merusak reputasi manajer, dan menunjukkan sikap tidak kooperatif
dengan berbagai cara.
2.1.1.4 Indikator Gaya Kepemimpinan
Menurut teori path-goal Evans-House dalam (Wahjono et al., 2020)
ada empat gaya kepemimpinan yaitu:
1. Kepemimpinan direktif, mengarahkan tentang apa yang harus
dilakukan, bagaimana caranya, menjadwalkan pekerjaan,
mempertahankan standar kinerja, memperjelas peranan pemimpin
dalam kelompok.
2. Kepemimpinan suportif, melakukan berbagai usaha agar pekerjaan

30
lebih menyenangkan, memperlakukan anggota dengan adil,
bersahabat, mudah bergaul, memperhatikan kesejahteraan
bawahannya.
3. Kepemimpinan yang berorientasi pada prestasi, menentukan tujuan-
tujuan yang menantang, mengharap kinerja yang tinggi, menekankan
pentingnya kinerja yang berkelanjutan, optimistik dan memenuhi
standar- standar yang tinggi.
4. Kepemimpinan partisipatif, melibatkan bawahan, meminta saran
bawahan dan menggunakannya dalam proses pengambilan keputusan.
2.1.2 Konsep Budaya Organisasi
2.1.2.1 Pengertian Budaya Organisasi
(Robbins & Udaya, 1994) budaya organisasi merupakan sistem
makna bersama yang dianut oleh anggota-anggota yang membedakan
organisasi itu dari organisasi-organisasi lainnya.
(Malik et al., 2010) juga mendefinisikan budaya organisasi atau
(organizational culture) sebagai sehimpunan nilai, prinsip, tradisi, dan
cara bekerja yang dianut bersama oleh para anggota organisasi dan
mempengaruhi cara mereka bertindak.
(Gibson & Barsade, 2003) merumuskan: “kultur organisasi
mengandung bauran nilai-nilai, kepercayaan, asumsi, persepsi, norma,
kekhasan dan pola perilaku”. Sementara (Luthans & Youssef, 2007)
mengemukakan, budaya organisasi merupakan norma-norma dan nilai-
nilai yang mengarahkan perilaku anggota organisasi. Setiap anggota akan
berperilaku sesuai dengan budaya yang berlaku agar diterima oleh

31
lingkungannya.
(Sharplin et al., 2011) menyatakan bahwa budaya organisasi
merupakan suatu sistem nilai, kepercayaan, dan kebiasaan dalam suatu
organisasi yang saling berinteraksi dengan struktur sistem formalnya untuk
menghasilkan norma-norma perilaku organisasi. Sedangkan, (Stoner,
1996) mendefinisikan budaya organisasi sebagai suatu cognitive
framework yang meliputi sikap, nilai-nilai, norma perilaku dan harapan-
harapan yang disumbangkan oleh anggota organisasi.
2.1.2.2 Fungsi Budaya Organisasi
Dalam konteks pengembangan organisasi, memahami makna budaya
dalam kehidupan organisasi dianggap relevan. Oleh karena itu budaya
organisasi bisa dianggap sebagai asset. Paling tidak budaya organisasi
berperan sebagai alat untuk integrasi internal.
Dan budaya organisasi mempunyai beberapa fungsi. Pertama,
budaya mempunyai suatu peran pembeda. Hal itu berarti bahwa budaya
menciptakan pembeda yang jelas antara satu organisasi dengan organisasi
yang lain.
Kedua, budaya organisasi membawa suatau rasa identitas bagi
anggota-anggota organisasi. Ketiga, budaya organisasi mempemudah
timbul pertembuhan komitmen pada sesuatu yang lebih luas dari pada
kepentingan individual. Keempat, budaya organisasi meningkatkan
kemantapan sistem sosial.
Dalam hubungannya dengan segi sosial, budaya berfungsi sebagai
perekat sosial yang membantu mempersatukan organisasi itu dengan

32
memberikan standar-standar yang tepat untuk apa yang harus dikatakan
dan dilakukan oleh para karyawan.
Dengan demikian, fungsi budaya organisasi adalah sebagai perekat
sosial dalam mempersatukan anggota-anggota dalam mencapai tujuan
organisasi berupa ketentuan-ketentuan atau nilai-nilai yang harus
diakatakan dan dilakukan oleh anggota organisasi.
2.1.2.3 Elemen Budaya Organisasi
Beberapa ahli mengemukakan elemen budaya organisasi, seperti
(Supriyadi, 2019) antara lain : nilai-nilai, keyakinan dan prinsip-prinsip
dasar, dan praktek-praktek manajemen serta perilaku. Serta (Habib et al.,
2014) yaitu : pola asumsi dasar bersama, nilai dan cara untuk melihat,
berfikir dan merasakan, dan artefak.
Terlepas dari adanya perbedaan seberapa banyak elemen budaya
organisasi dari setiap ahli, secara umum elemen budaya organisasi terdiri
dari dua elemen pokok yaitu elemen yang bersifat idealistik dan elemen
yang bersifat perilaku.
1. Elemen Idealistik
Elemen idealistik umumnya tidak tertulis, bagi organisasi yang
masih kecil melekat pada diri pemilik dalam bentuk doktrin, falsafah
hidup, atau nilai-niali individual pendiri atau pemilik organisasi dan
menjadi pedoman untuk menentukan arah tujuan menjalankan
kehidupan sehari-hari organisasi. Elemen idealistik ini biasanya
dinyatakan secara formal dalam bentuk pernyataan visi atau misi
organisasi, tujuannya tidak lain agar ideologi organisasi tetap lestari.

33
(Detert et al., 2000) mengatakan elemen idealistik tidak hanya terdiri
dari nilai-nilai organisasi tetapi masih ada komponen yang lebih
esensial yakni asumsi dasar yang bersifat diterima apa adanya dan
dilakukan diluar kesadaran, asumsi dasar tidak pernah dipersoalkan
atau diperdebatkan keabsahanya.
2. Elemen Behavioural
Elemen bersifat behavioral adalah elemen yang kasat mata,
muncul kepermukaan dalam bentuk perilaku sehari-sehari para
anggotanya, logo atau jargon, cara berkomunikasi, cara berpakaian,
atau cara bertindak yang bisa dipahami oleh orang luar organisasi dan
bentuk-bentuk lain seperti desain dan arsitektur instansi.
Bagi orang luar organisasi, elemen ini sering dianggap sebagai
representasi dari budaya sebuah organisasi sebab elemen ini mudah
diamati, dipahami dan diinterpretasikan, meski interpretasinya
kadang- kadang tidak sama dengan interpretasi orang-orang yang
terlibat langsung dalam organisasi.
2.1.2.4 Indikator Budaya Organisasi
Terdapat enam karakteristik atau dimensi budaya organisasi menurut
hasil riset yang dilakukan oleh (Hofstede et al., 1993) yang dipergunakan
untuk mengukur variabel budaya organisasi. Keenam dimensi atau
indikator tersebut adalah:
1. Profesionalisme
2. Jarak dari manajemen (terdapat hambatan dengan manajemen seperti
sulitnya berkomunikasi atau kurangnya perhatian manajemen terhadap

34
kepentingan karyawan)
3. Percaya pada rekan sekerja
4. Keteraturan
5. Permusuhan (terdapat kemungkinan terjadinya konflik)
6. Integrasi
2.1.3 Konsep Kepuasan Kerja
2.1.3.1 Pengertian Kepuasan Kerja
Menurut (Fathoni, 2006) kepuasan kerja merupakan suatu bentuk
sikap emosional yang menyenangkan dan mencintai pekerjaan yang
digelutinya. Kepuasan kerja dalam pekerjaan ialah kepuasan kerja yang
dapat dinikmati dalam pekerjaan dengan mendapatkan hasil dari
pencapaian tujuan kerja, penempatan, perlakuan, dan suasana lingkungan
kerja yang baik. Karyawan yang dapat menikmati kepuasan kerja dalam
pekerjaan ini, akan memilih untuk lebih mengutamakan pekerjaannya
daripada balas jasa/ upah yang ia dapatkan dari pekerjaan tersebut.
Karyawan akan merasa lebih puas apabila balas jasanya sebanding dengan
hasil kerja yang dilakukan.
Menurut Handoko kepuasan kerja merupakan salah satu variabel
yang dapat mempengaruhi produktivitas atau prestasi kerja para karyawan.
Variabel lain yang juga dapat mempengaruhi produktivitas kerja para
karyawan, diantaranya motivasi untuk bekerja, tingkat stres kerja yang
dialami oleh karyawan, kondisi fisik pekerjaan, kompensasi, dan aspek-
aspek ekonomis, teknis serta perilaku lainnya. Pekerjaan yang memberikan
kepuasan kerja bagi pelakunya ialah pekerjaan yang dirasa menyenangkan

35
untuk dikerjakan (Machfudz & Supriyanto, 2010). Sebaliknya, pekerjaan
yang tidak menyenangkan untuk dikerjakan merupakan indikator dari rasa
ketidakpuasan dalam bekerja (Ekhsan et al., 2019).
Menurut (Wahyudi, 2015) kepuasan kerja difungsikan untuk dapat
meningkatkan semangat kerja karyawan, meningkatkan produktivitas,
menurunkan tingkat absensi, meningkatkan loyalitas karyawan dan
mempertahankan karyawan untuk tetap bekerja di suatu perusahaan.
Karyawan yang mendapatkan kepuasan kerjanya ialah karyawan yang
memiliki tingkat kehadiran dan perputaran kerja yang baik, pasif dalam
serikat kerja, dan memiliki prestasi kerja yang lebih baik dari karyawan
lainnya. Sedangkan karyawan yang tidak memperoleh kepuasan kerja akan
memberikan dampak bagi perusahaan berupa kemangkiran karyawan,
perputaran kerja, kelambanan dalam menyelesaikan pekerjaan,
pengunduran diri lebih dini, aktif dalam serikat kerja, terganggu kesehatan
fisik dan mental karyawannya.
Dari pernyataan beberapa ahli di atas mengenai pengertian kepuasan
kerja, peneliti dapat menyimpulkan bahwa kepuasan kerja merupakan
sikap positif yang ditunjukkan oleh karyawan terhadap pekerjaannya,
sehingga karyawan dapat bekerja dengan senang hati tanpa merasa
terbebani dengan pekerjaan tersebut dan memberikan hasil yang optimal
bagi perusahaan.
2.1.3.2 Faktor – Faktor Yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja
(Luthans & Jonathan, 2014) membedakan faktor-faktor yang
mempengaruhi kepuasan kerja menjadi 2 kelompok, diantaranya :
1. Faktor instrinsik
36
Merupakan faktor yang berasal dari dalam diri karyawan dan dibawa
oleh setiap karyawan sejak mulai bekerja di tempat kerjanya.
2. Faktor ekstrinsik
Menyangkut hal-hal yang berasal dari luar karyawan, antara lain
kondisi fisik lingkungan kerja, interaksinya dengan karyawan lain,
sistem penggajian dan lainnya.
Faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja karyawan menurut
(Fathoni, 2006) diantaranya :
1. Balas jasa yang adil dan layak
2. Berat ringannya pekerjaan
3. Suasana dan lingkungan pekerjaan
4. Penempatan yang tepat sesuai dengan keahlian
5. Sikap pimpinan dalam kepemimpinannya
6. Sikap pekerjaan monoton atau tidak
7. Peralatan yang menunjang pelaksanaan pekerjaan
Menurut (Machfudz & Supriyanto, 2010) indikator yang
mempengaruhi kepuasan kerja yaitu :
1. Kepuasan finansial
Merupakan faktor yang memiliki hubungan dengan jaminan
serta kesejahteraan karyawan yang meliputi sistem dan besarnya gaji/
upah, berbagai macam tunjangan, jaminan sosial, promosi, fasilitas
yang diberikan, dan lain sebagainya.
2. Kepuasan fisik
37
Merupakan indikator yang berkaitan dengan kondisi fisik
karyawan. Hal ini mencakup jenis pekerjaan yang digeluti,
pengaturan waktu antara bekerja dan istirahat, keadaan suhu ruangan,
sirkulasi udara, penerangan, perlengkapan kerja, kondisi kesehatan
dan umur karyawan.
3. Kepuasan sosial
Merupakan indikator yang berkaitan dengan interaksi sosial
yang terjalin antara sesama karyawan, dengan atasan maupun antar
karyawan yang berbeda (jenis pekerjaan atau tingkatan jabatan), dan
dengan lingkungan sekitar perusahaan. Hubungan antar karyawan
menjadi aspek penting dalam memenuhi kebutuhan spiritualnya.
Karyawan akan terdorong dan termotivasi untuk bekerja secara
optimal apabila kebutuhan spiritual ini dapat terpenuhi.
4. Kepuasan psikologi
Merupakan indikator yang berkaitan dengan keadaan jiwa
karyawan. Hal ini mencakup ketentraman/ kedamaian dalam bekerja,
sikap terhadap kerja, tingkat stress kerja serta keterampilan dan bakat.
Menurut (Fananti Putri & Dwityanto, 2019), terdapat tiga faktor
utama yang mempengaruhi kepuasan kerja adalah :
1. Faktor-faktor yang terkait dengan pegawai
a. Usia. Pegawai dalam kelompok usia yang lebih tinggi lebih puas
daripada pegawai yang lebih muda. Karena pada saat ini mereka
yang dalam usia lebih tua memiliki kehidupan yang stagnan,
kehidupan mereka sudah mapan dan mereka telah memperoleh

38
hampir semua yang mereka inginkan dibandingkan dengan
pegawai yang lebih muda.
b. Jenis kelamin. Biasanya perempuan memiliki tingkat aspirasi dan
ekspektasi yang lebih rendah daripada laki- laki. Oleh karena itu
mereka lebih mudah puas dengan pekerjaanya. Salah satu alasan
kepuasan itu adalah karena mereka tidak memiliki beban ekonomi
seberat laki-laki.
c. Lamanya pengabdian. Pegawai pada tahap awal mengalami
kepuasan kerja yang lebih besar, tetapi ketika mereka mencapai
usia 45 tahun sampai 55 tahun, tingkat kepuasan kerja mereka
menurun dan akan meningkat lagi setelah usia ini.
d. Kepribadian. Pegawai yang mampu berinteraksi dan berhubungan
baik dengan atasannya, kolege, keluarga, dengan bos atau
manajemen merasa lebih puas dibandingkan dengan mereka yang
tidak seperti itu.
e. Orang yang bergantung. Pencari nafkah dengan sedikit tanggungan
(orang yang bergantung padanya) lebih puas terhadap pekerjaannya
daripada mereka dengan tanggungan keluarga yang lebih besar.
f. Ambisius. Ketika kinerja dan ambisi pegawai tidak terpenuhi dari
pekerjaan yang ada, maka hal itu akan menimbulkan
ketidakpuasan.
g. Kemampuan mental. Jika pegawai memilki kemampuan mental
yang tinggi dibandingkan persyaratan yang dituntut untuk
pekerjaan tertentu, hal itu akan menimbulkan ketidakpuasan.
2. Faktor-faktor yang terkait dengan pemberi kerja, organisasi atau

39
perusahaan
a. Gaji. Sejumlah gaji yang diterima haruslah sebanding dengan usaha
yang dikeluarkan dalam bekerja.
b. Kesempatan promosi. Jika pegawai tidak memperoleh promosi
sesuai dengan kinerja dan kemampuannya, maka hal itu akan
menyebabkan ketidakpuasan. Promis yang tidak tepat waktu juga
bisa menimbulkan ketidakpuasan.
c. Rasa aman. Jika pegawai memilki rasa aman secara seosial,
ekonomi, dan psikologis dari pekerjaannya, hal itu akan membawa
kepuasan maksimum diantara para pegawai.
d. Pengawas/ penyelia. Jika penyelia suportif, fair dan berpengetahuan
luas, hal itu akan mendatangkan kepuasan diantara pegawai.
Pegawai akan menunjukkan loyalitas, dan ketulusan terhadap
penyelia. Sikap pegawai terhadap pekerjaan secara keseluruhan
akan berubah jika penyelia baik.
3. Faktor-faktor yang terkait dengan pekerjaan itu sendiri
a. Kondisi kerja. Pegawai mencintai pekerjaannya dan memberi
energi maksimumnya ketika kondisi kerjanya memadai. Cahaya,
ventilasi, kelembaban, temperature, kebersihan, lokasi, dan banyak
lagi secara positif terkait dengan kepuasan kerja.
b. Ketrampilan. Pekerjaan yang membutuhkan ketrampilan
mendatangkan perasaan puas yang kuat diantara para pegawai.
Makna, status, dan tanggungjawab dipengaruhi oleh ketrampilan
pekerjaan. Semakin banyak pegawai melakukan pekerjaan trampil,

40
maka semakin puas pegawai tersebut.
c. Hubungan dengan rekan kerja. Semakin pegawai terhubung dengan
rekan kerjanya, mereka akan mengembangkan hubungan personal
dan sosial yang berkontribusi terhadap perasaan puas di tempat
kerja.
d. Lokasi tempat kerja. Jika tempat kerja berlokasi dekat dengan
fasilitas-fasilitas umum, seperti pusat perbelanjaan, fasilitas media,
fasilitas hiburan, fasilitas transportasi, dan banyak lagi fasilitas lain
yang mudah dijangkau, maka pegawai memperoleh kepuasan dari
pekerjaanya.
e. Pekerjaan itu sendiri. Jika pekerjaan dirotasi, pegawai memiliki
sejumlah tugas yang harus dilakukan atau jika perubahan
diperkenalkan di tempat kerja, hal itu akan mendatangkan kepuasan
daripada hanya melakukan pekerjaan rutin.
Beberapa ahli telah memaparkan teorinya mengenai faktor-faktor
yang mempengaruhi kepuasan kerja. Sehingga, peneliti dapat menarik
sebuah kesimpulan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan
kerja ialah faktor-faktor yang berasal dari dalam diri karyawan, seperti
usia, jenis kelamin, kepribadian, tingkat stress kerja dan lamanya
mengabdi pada perusahaan tersebut. Kemudian, faktor-
faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja yang berasal dari
luar diri karyawan, ialah gaji yang diperoleh, kondisi lingkungan
pekerjaan, hubungan dengan atasan ataupun dengan rekan sekerjanya, dan
kesempatan mendapatkan promosi.
2.1.3.3 Indikator Kepuasan Kerja

41
(Iqbal, 2013) menyatakan bahwa ada lima aspek dalam kepuasan
kerja :
1. Pekerjaan itu sendiri. Aspek ini mengacu bagaimana sebuah pekerjaan
memiliki daya tarik untuk dikerjakan dan diselesaikan. Pekerjaan
tersebut juga bisa dijadikan sebagai kesempatan untuk belajar dan
mengemban tanggungjawab.
2. Pengawas (supervisi). Aspek ini menunjukkan sejauh mana
kemampuan penyelia dalam menunjukkan kepedulian pada karyawan
seperti memberikan bantuan teknis dan dukungan perilaku.
3. Rekan kerja. Sumber kepuasan kerja yang paling sederhana ialah
memiliki rekan kerja yang kooperatif. Rekan kerja maupun tim kerja
yang menyenangkan dan mendukung akan membuat pekerjaan
menjadi efektif.
4. Kesempatan promosi. Berkaitan dengan kesempatan karyawan untuk
lebih maju dalam organisasi. Promosi atas dasar senioritas akan
memberikan kepuasan berbeda bila dibandingkan promosi atas dasar
kinerja.
5. Gaji merupakan imbalan yang diperoleh berdasarkan hasil/ usaha
kerja yang dilakukan. Gaji digunakan karyawan dalam memenuhi
kebutuhan
-kebutuhan dalam hidupnya termasuk sandang, pengan, dan papan.
Kebutuhan hidup yang tercukupi akan dapat memberikan kepuasan
dalam diri karyawan.
2.1.3.4 Dampak Kepuasan Kerja
Kepuasan kerja yang dirasakan pegawai akan memiliki dampak bagi

42
pegawai itu sendiri dan organisasi di tempat kerja. Dampak kepuasan kerja
dapat diuraikan sebagai berikut (Robbins & Udaya, 1994)
1. Kepuasan kerja dan produktivitas
Data organisasi secara keseluruhan ditemukan bahwa organisasi
dengan karyawan yang memiliki kepuasan tinggi akan cenderung
lebih efektif dibandingkan dengan karyawan yang memiliki kepuasan
rendah. Karyawan yang bahagia atau puas terhadap pekerjaannya
kemungkinan besar akan menjadi karyawan yang lebih produktif.
2. Kepuasan kerja dan prilaku organisasi
Kepuasan kerja menjadi penentu utama dari perilaku organisasi
karyawan. Karyawan dengan kepuasan kerja tampaknya lebih positif
dalam berbicara membantu orang lain, dan memiliki harapan normal
dalam pekerjaan mereka. Keadaan tersebut mungkin dikarenakan
mereka ingin membalas pengalaman positif atas kepuasan yang
mereka peroleh dalam pekerjaan.
3. Kepuasan kerja dan kehadiran
Seorang karyawan yang puas akan berusaha untuk selalu hadir setiap
harinya, kecuali terdapat sesuatu hal yang benar-benar tidak bisa
dielakkan sehingga karyawan tersebut harus mangkir dari pekerjaan.
4. Kepuasan kerja dan kepuasan klien
Kepuasan kerja pegawai dapat membuat kepuasan konsumen
meningkat. Pada pelayanan organisasi retensi dan pembelotan
pelanggan sangat tergantung pada bagaimana pegawai berurusan
dengan konsumen. Pegawai yang puas akan lebih bersahabat, ramah,

43
dan responsif dalam menghargai pelanggan.
5. Kepuasan kerja dan pengunduran diri
Kepuasan kerja menyebabkan retensi pegawai di tempat kerja.
Pegawai yang merasa puas dengan pekerjaannya akan merasa nyaman
dan enggan untuk pindah kerja, karena harus beradaptasi kembali di
tempat yang baru.
6. Kepuasan kerja dan penyimpangan kerja
Ketidakpuasan kerja memprediksi berbagai penyimpangan kerja yang
tidak diinginkan diantaranya mencuri di tempat kerja, keterlambatan,
menggunakan waktu kerja untuk kesenangan pribadi atau mengambil
persediaan kantor untuk penggunaan pribadi.
Kepuasan kerja juga menjadi salah satu faktor penyebab terjadinya
turnover yang berhubungan dengan burnout dalam bekerja Jika kepuasan
kerja direncanakan secara tepat, biasanya akan memberikan dampak yang
positif bagi pegawai yaitu (Koehler, 1988) :
1. Kepuasan kerja secara umum (general job satisfaction)
Salah satu keuntungan dari kepuasan kerja adalah memberikan
manajemen suatu indikasi dari tingkat kepuasan dalam suatu
organisasi, sehingga organisasi dapat merasakan bagaimana pekerjaan
yang mereka lakukan, bagian mana yang harus menjadi fokus, dan
siapa yang harus dilibatkan dalam pekerjaan.
2. Komunikasi (communication)
Komunikasi bermanfaat ketika suatu organisasi didorong untuk

44
memberikan pendapat mereka terkait dengan topik penting dalam
suatu manajemen.
3. Memperbaiki prilaku (improved attitude)
Berdasarkan hasil survey bahwa kepuasan kerja dapat memberikan
rasa nyaman, mengurangi emosi, dan melegakan hati.
4. Kebutuhan latihan (training needs)
Kepuasan kerja biasanya menjadi suatu cara yang berguna dalam
menentukan kebutuhan latihan. Biasanya suatu organisasi akan
memberikan kesempatan untuk memberikan laporan bagaimana
sebaiknya seorang supervisor menjadi bagian penting dalam suatu
pekerjaan mereka, misalnya dalam memberikan suatu delegasi atau
intruksi pekerjaan.
5. Penyatuan (union benefits)
Dalam suatu organisasi sering terjadi argumen terkait dengan hal yang
diinginkan oleh suatu organisasi, dan kepuasan kerja dapat menjadi
salah satu cara untuk mengatasi hal tersebut.
6. Perencanaan dan pengawasan terhadap perubahan
Kepuasan kerja berguna dalam mengidentifikasi masalah yang timbul,
membandingkan respon dari beberapa alternatif, dan mendorong
manajer dalam memodifikasi suatu perencanaan serta mengevaluasi
respon aktual untuk suatu perubahan.
2.1.4 Konsep Kinerja Karyawan
2.1.4.1 Pengertian Kinerja Karyawan

45
Kinerja adalah merupakan perilaku yang nyata ditampilkan setiap
orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan
perannya dalam perusahaan (Rivai & Murni, 2016). Sedangkan (Wirawan
et al., 2019) mengatakan bahwa kinerja adalah keluaran yang dihasilkan
oleh fungsi-fungsi atau indikator indikator suatu pekerjaan atau suatu
profesi dalam waktu tertentu.
Menurut (Mangkunegara, 2004) kinerja atau prestasi kerja adalah
Hasil kerja secara kualitas dan kualitas yang dicapai oleh seorang pegawai
dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang
diberikan kepadanya. Kinerja Individu adalah tingkat pencapaian atau hasil
kerja seseorang dari sasaran yang harus dicapai atau tugas yang harus
dilaksanakan dalam kurun waktu tertentu.
Kinerja adalah keberhasilan personil, tim, atau unit organisasi
dalam mewujudkan sasaran strategic yang telah ditetapkan sebelumnya
dengn perilaku yang diharapkan (Mulyadi, 2015). Kegiatan yang
memperbaiki kinerja dari seorang karyawan adalah sebagai berikut:
1. Perbaikan prestasi kerja.
2. Penyesuaian-penyesuaian kompensasi.
3. Keputusan-keputusan penempatan.
4. Kebutuhan pelatihan dan pengembanagan.
5. Perencanaan dan pengembangan karir.
6. Kesempatan kerja yang adil.
2.1.4.2 Faktor - Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan
Terkait dengan faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja,

46
(Mangkunegara, 2004) mengemukakan bahwa faktor-faktor tersebut dapat
dikelompokkan menjadi dua, yaitu faktor intrinsik dan faktor ekstrinsik.
Faktor intrinsik meliputi motivasi, pendidikan, kemampuan, keterampilan
dan pengetahuan. Faktor ekstrinsiknya adalah lingkungan kerja,
kepemimpinan, hubungan kerja dan gaji.
Faktor yang mempengaruhi pencapaian kinerja adalah faktor
kemampuan (ability) dan faktor motivasi (motivation). Hal ini sesuai
dengan pendapat (Mangkunegara, 2004) yang merumuskan bahwa:
Human Performance = Ability + Motivation
Motivation = Attitude + Situation
Ability = Knowlage + Skill
Penjelasan dari rumusan kinerja di atas menurut (Mangkunegara,
2004) adalah sebagai berikut:
1. Faktor Kemampuan (Ability)
Secara psikologis, kemampuan (ability) terdiri dari kemampuan
potensi (IQ) dan kemampuan reality (knowledge + skill). Artinya,
pemimpin dan karyawan yang memiliki IQ di atas rata-rata (IQ 110-
120) apalagi IQ superior, very superior, gifted dan genius dengan
pendidikan yang memadai untuk jabatannya dan terampil dalam
mengerjakan pekerjaan sehari-hari, maka akan lebih mudah mencapai
kinerja maksimal.
2. Faktor Motivasi (Motivation)
Motivasi diartikan suatu sikap (attitude pimpinan dan karyawan
terhadap situasi kerja di lingkungan organisasinya. Mereka yang

47
bersikap positif (pro) terhadap situasi kerjanya akan menunjukkan
motivasi kerja tinggi dan sebaliknya jika mereka bersikap negatif
(kontra) terhadap situasi kerjanya akan menunjukkan motivasi kerja
yang rendah. Situasi kerja yang dimaksud antara lain, hubungan kerja,
fasilitas kerja, iklim kerja, kebijakan pimpinan, pola kepemimpinan
kerja dan kondisi kerja.
(Mangkunegara, 2004) kinerja SDM dipengaruhi oleh tiga faktor,
yaitu:
1. Faktor individu yang terdiri dari kemampuan dan keahlian, latar
belakang dan demografi;
2. Faktor psikologis yang terdiri dari persepsi attitude, personality,
pembelajaran, dan motivasi;
3. Faktor organisasi yang terdiri sumber daya, kepemimpinan,
penghargaan, struktur dan job design.
Faktor-faktor kinerja terdiri faktor internal dan faktor eksternal.
Faktor internal adalah faktor yang dihubungkan dengan sifat-sifat
seseorang. Misalnya, kinerja seorang baik disebabkan karena mempunyai
kemampuan tinggi dan seseorang itu tipe pekerja keras, sedangkan
seseorang mempunyai kinerja jelek disebabkan orang tersebut mempunyai
kemampuan rendah dan orang tersebut tidak memiliki upaya-upaya untuk
memperbaiki kemampuannya. Faktor eksternal yang mempengaruhi
kinerja berasal dari lingkungan seperti perilaku, sikap, dan tindakan-
tindakan rekan kerja, bawahan atau pimpinan, fasilitas kerja, dan iklim
organisasi.
Sejalan dengan itu, faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja

48
sumber daya manusia menurut (Wirawan et al., 2019) meliputi:
1. Faktor internal pegawai, yaitu faktor-faktor dari dalam diri pegawai
yang merupakan faktor bawaan dari lahir dan faktor yang diperoleh
ketika ia berkembang. Faktor-faktor bawaan, misalnya bakat, sifat
pribadi, serta keadaan fisik dan kejiwaan. Sementara itu, faktor yang
diperoleh, misalnya pengetahuan, ketrampilan, etos kerja, pengalaman
kerja, dan motivasi kerja;
2. Faktor lingkungan internal organisasi. Dalam melaksanakan tugasnya,
pegawai memerlukan dukungan organisasi tempat ia bekerja.
Dukungan tersebut sangat mempengaruhi tinggi rendahkan kinerja
pegawai. Faktor internal organisasi antara lain teknologi robot, sistem
kompensasi, iklim kerja, strategi organisasi, dukungan sumber daya
yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan, serta sistem
manajemen dan kompensasi;
3. Faktor lingkungan eksternal organisasi. Faktor-faktor lingkungan
eksternal organisasi adalah keadaan, kejadian, atau situasi yang terjadi
di lingkungan ekternal organisasi, misalnya krisis ekonomi.
(Newstrom & Davis, 2002) mengemukakan pendapatnya, bahwa
kinerja dipengaruhi oleh dua faktor, yaitu:
1. Faktor Kemampuan
a. Pengetahuan: pendidikan, pengalaman, latihan dan minat.
b. Keterampilan: kecakapan dan kepribadian.
2. Faktor Motivasi
49
a. Kondisi sosial: organisasi formal dan informal, kepemimpinan.
b. Serikat kerja kebutuhan inidvidu, fisiologi, social dan egoistic
c. Kondisi fisik: lingkungan kerja
Dari berbagai pendapat ahli tersebut, maka sesuai dengan
penelitian ini, maka kinerja karyawan secara umum dipengaruhi oleh dua
faktor utama yaitu variabel organisasi dan individual. Dari uraian di atas,
dapat disimpulkan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja SDM
pada dasarnya terdiri dari dua faktor, yaitu dari faktor internal diri
karyawan seperti kemampuan, keahlian, motivasi, dan kepribadian.
Kemampuan yang dimiliki oleh seorang karyawan salah satunya
ditentukan kecerdasan yang dimilikinya. Faktor yang kedua adalah faktor
eksternal, baik yang berasal dari internal organisiasi itu sediri seperti
kepemimpinan, iklim organisasi, dan lainnya, maupun dari eksternal
organisasi seperti krisis ekonomi dan inflasi.
2.1.4.3 Indikator Kinerja Karyawan
Untuk mengukur kinerja seorang karyawan, (Bernadin, 1993)
menjelaskan bahwa kriteria yang dihasilkan dari pekerjaannya, yaitu:
1. Kualitas, Kualitas merupakan tingkatan dimana hasil akhir yang
dicapai mendekati sempurna dalam arti memenuhi tujuan yang
diharapkan
2. Kuantitas, Kuantitas adalah jumlah yang dihasilkan yang dinyatakan
dalam istilah sejumlah unit kerja ataupun merupakan jumlah siklus
yang dihasilkan.
3. Ketepatan waktu, Tingkat aktivitas diselesaikannya pekerjaan tersebut
pada waktu awal yang diinginkan.

50
4. Efektifitas, Efektifitas merupakan tingkat pengetahuan sumber daya
organisasi dengan maksud menaikkan keuntungan.
5. Kemandirian, Karyawan dapat melakukan fungsi kerjanya tanpa
bantuan dari orang lain.
2.1.4.4 Manfaat Kinerja Karyawan
Menurut (Fathoni, 2006) terdapat beberapa manfaat dari pada
kinerja tersebut, yaitu:
1. Peningkatan prestasi, dengan adanya penilaian baik manajer maupun
karyawan memperoleh umpan balik dan mereka dapat memperbaiki
pekerjaan mereka.
2. Kesempatan kerja yang adil, adanya penilaian kinerja yang akurat dapat
menjamin karyawan untuk memperoleh kesempatan menempati posisi
pekerja sesuai dengan kemampuannya.
3. Kebutuhan Peatihan dan Pengembangan, melalui penilaian prestasi
kerja akan dideteksi karyawan yang kemampuannya rendah sehingga
memungkinkan adanya program pelatihan untuk meningkatkan
kemampuan mereka.
4. Penyesuaian Kompensasi, penilaian prestasi kerja dapat membantu para
manajer untuk mengambil kepuasan dalam menentukan perbaikan
pemberian kompensasi, gaji, insentif dan sebagainya.
5. Keputusan Promosi dan Demosi, hasil penilaian prestasi kerja terhadap
karyawan dapat digunakan untuk mengambil keputusan dalam rangka
mempromosikan dan mendemosikan karyawan yang prestasi kerjanya
kurang baik.
51
Penilaian kinerja dapat digunakan untuk menekan perilaku yang
tidak semestinya dan untuk merangsang serta untuk menegakan perilaku
yang semestinya yang diinginkan melalui umpan balik hasil kinerja pada
waktunya serta memberikan penghargaan baik bersifat intristik maupun
antristik. Ada beberapa alasan untuk penilaian kinerja:
1. Penilaian memberikan informasi tentang dilakukannya promosi dan
penetapan gaji.
2. Penilaian memberikan suatu peluang bagi atasan dan bawahan untuk

7
meninjau yang berhubungan dengan kinerja bawahan.
2.1 Penelitian Terdahulu
(Khairizah et al., 2015) meneliti tentang pengaruh gaya
kepemimpinan terhadap kinerja karyawan (studi kasus pada karyawan di
perpustakaan universitas brawaijaya malang). Adapun metode penelitian
ini adalah penelitian kuantitatif. Populasi 65 orang dan sampel 55 orang.
sumber data berasal dari data primer dengan kuisioner. Instrumen di uji
validitas dan realibilitas. Hasil analisa data dengan uji regresi linear
berganda dan uji korelasi berganda didapatkan secara bersama-sama
semua variabel (X) mempengaruhi kinerja karyawan. Persamaan dengan
penelitian adalah terkait variabel penelitian gaya kepemimpinan (X) dan
kinerja karyawan (Y). Perbedaan dalam penelitian pada metode jumlah
variabel yang akan diukur dan dalam bebrapa metodologi penelitian.
(Mohd.Kurniawan DP, 2018) meneliti tentang pengaruh gaya
kepemimpinan terhadap kinerja karyawan percetakan dimas kota

52
palembang. Adapun metode penelitian kuantitatif. Populasi 52 orang
dengam sampling jenuh. Sumber data berasal dari data primer dengan
kuisioner. Instrumen di uji validitas dan realibilitas. Hasil analisa data
dengan uji regresi linear sederhana didapatkan variabel gaya
kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan.
Persamaan dengan penelitian adalah terkait variabel penelitian gaya
kepemimpinan (X) dan kinerja karyawan (Y). Perbedaan dalam penelitian
pada metode jumlah variabel yang akan diukur dan dalam beberapa
metodologi penelitian.
(Bayu Saputro & Hotlan, 2017) meneliti tentang pengaruh gaya
kepemimpinan terhadap kinerja karyawan melalui variabel intervening
motivasi kerja di head office PT Marifood. Adapun metode penelitian
kuantitatif. Populasi 100 orang dan sampel 80 orang dengan probability
sampling. Sumber data berasal dari data primer dengan kuisioner.
Instrumen di uji validitas dan realibilitas. Hasil Analisa data partial least
square didapatkan gaya kepemimpinan yang ada di Head Office PT
Marifood tidak berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan.
(Khajeh, 2018) meneliti tentang impact of leadership styles on job
satisfaction. Sampel penelitian termasuk 121 karyawan dan manajer dari
organisasi Abu Dhabi. Formulir singkat Multifactor Leadership
Questionnaire (MLQ-5X) dan Minnesota Satisfaction. Hasil regresi

53
berganda menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional
memprediksi kepuasan kerja lebih baik daripada gaya kepemimpinan
transaksional dalam hal kepuasan kerja ekstrinsik, intrinsik dan umum.
(Muhammad Shafiu et al., 2019) meneliti tentang the impact of
effective leadership on employee’s performance in local government of
kaduna state. Data bersumber dari sumber primer dan sekunder. Kuesioner
terstruktur merupakan instrumen dasar untuk pengumpulan data penelitian.
Alat statistik deskriptif seperti tabel, persentase dan skor rata-rata
digunakan dalam penyajian dan analisis data. Hasil uji Chi-square
didapatkan hasil Kepemimpinan yang efektif tidak akan memiliki
kemewahan kecuali karyawan organisasi mengawasi dan memberikan
kesempatan untuk berpartisipasi dalam pengambilan keputusan organisasi,
sehingga memungkinkan mereka berkontribusi pada realisasi tujuan dan
sasaran organisasi.
(R. Wardani et al., 2016) meneliti tentang pengaruh budaya
organisasi terhadap kinerja karyawan (studi pada karyawan PT Karya
Indah Buana Surabaya). Explanatory research dengan pendekatan
kuantitatif. Sampling jenuh dengan 56 karyawan. Hasil Uji korelasi
pearson product moment menunjukkan bahwa adanya pengaruh secara
simultan variabel asas keakraban terhadap variabel kinerja karyawan.
Persamaan dengan
54
penelitian adalah terkait variabel penelitian budaya organisasi (X) dan
kinerja karyawan (Y). Perbedaan dalam penelitian pada metode jumlah
variabel yang akan diukur dan dalam beberapa metodologi penelitian.
(Irmayanthi & Surya, 2020) meneliti tentang pengaruh budaya
organisasi, quality of work life dan kepemimpinan transformasional
terhadap kinerja karyawan. Metode penelitian kuantitatif. Sampel 93
karyawan dengan sampeling jenuh. Hasil analisis regresi linier berganda
didapatkan bahwa budaya organisasi, quality of work dan kepemimpinan
tranformasional berpengaruh positif dan signifikan terhaddap kinerja
karyawan. Persamaan dengan penelitian adalah terkait variabel penelitian
budaya organisasi (X) dan kinerja karyawan (Y). Perbedaan dalam
penelitian pada metode jumlah variabel yang akan diukur dan dalam
beberapa metodologi penelitian.
(Jufrizen & Rahmadhani, 2020) meneliti tentang pengaruh budaya
organisasi terhadap kinerja pegawai dengan lingkungan kerja sebagai
variabel moderenisasi. Metode penelitian kuantitatif. Populasi 168
pegawai. Sampel 118 pegawai dengan rumus solvin. Metode statistik yang
digunakan adalah Partial Least Square. Hasil uji didapatkan ada pengaruh
signifikan dari variabel budaya organisasi terhadap variabel kinerja
pegawai pada PT PLN (persero) unit induk wilayan sumatera utara.
Persamaan dengan penelitian adalah terkait variabel penelitian budaya
organisasi (X) dan kinerja karyawan (Y). Perbedaan dalam penelitian pada
metode jumlah variabel yang akan diukur dan dalam beberapa metodologi
penelitian.
55
(Nkereuwem Stephen & Alfred Stephen Senior Lecturer, 2016)
meneliti tentang organizational culture and its impact on employee
performance and job satisfaction: a case study of niger delta university,
amassoma. Data untuk penelitian ini diperoleh dari responden yang
sebagian besar adalah staf Universitas Delta Niger. Sebanyak 120
kuesioner dibagikan tetapi hanya 100 yang diambil dari responden.
Analisis data menggunakan persentase sederhana, tabel dan chi square
digunakan untuk menguji hipotesis yang dirumuskan untuk memandu
penelitian. Hasil penelitian diketahui bahwa mayoritas responden setuju
bahwa budaya organisasi memang berpengaruh terhadap kinerja dan
tingkat kepuasan karyawan.
(Udovita, 2020) meneliti tentang conceptual review on impact of
leadership style on employee performance. Metode yang digunakan adalah
literatur review. Hasil review secara teoritis mengeksplorasi dampak gaya
kepemimpinan manajer terhadap kinerja bawahan, mengikuti tinjauan
pustaka komprehensif sebagai alat penelitian utama. Persamaan dengan
penelitian adalah terkait variabel penelitian budaya organisasi (X) dan
kinerja karyawan (Y). Perbedaan dalam penelitian adalah metode
penelitian kuantitatif dan beberapa metodologi penelitian yang lain.
(Isa et al., 2016) meneliti tentang the influence of organizational
culture on employees 'performance: evidence from oman. Data
dikumpulkan dari 250 karyawan dengan menggunakan kuesioner
berdasarkan alat ukur yang terkenal dan banyak digunakan yang
dikembangkan oleh Wallach. Dua dari tiga dimensi budaya yang

56
diidentifikasi dalam penelitian ini ditemukan memiliki pengaruh positif
yang signifikan terhadap kinerja karyawan. Makalah ini memberikan
kontribusi untuk pemahaman budaya organisasi dengan memberikan bukti
empiris dari organisasi sektor publik di Oman.
(Habib et al., 2014) meneliti tentang the impact of organizational
culture on job satisfaction, employess commitment and turn over intention.
Pengumpulan data dilakukan melalui kuesioner yang terdiri dari 24
pertanyaan; Sampel terdiri dari 235 karyawan dari berbagai Organisasi
(MCB Layyah, U Micro Finance Bank Layyah, Pabrik Gula Layyah,
Pembangkit Listrik Tenaga Panas Muzaffar Garh, dan NRSP DG Khan).
Uji analisis korelasi dilakukan melalui SPSS untuk mengetahui hasil
penelitian. Hasil penelitian menunjukkan bahwa sifat organisasi
berpengaruh signifikan terhadap Kepuasan Kerja dan niat berpindah.
(Paschal & Nizam, 2016) meneliti tentang effects of organisational
culture on employees performance: case of singapore telecommunication.
Desain penelitian deskriptif digunakan untuk tujuan pekerjaan penelitian
ini. Metode survei yang digunakan untuk tujuan penelitian ini adalah
melalui kuesioner survei yang berisi 25 pertanyaan dengan skala 1 tidak
setuju dan 5 setuju. Sampel berjumlah 150 karyawan yang dijadikan
sampel 60 diantaranya adalah staf senior dan 40. Penelitian ini
menemukan bahwa budaya organisasi seperti ritual, nilai dan pahlawan
memiliki pengaruh yang besar dan signifikan terhadap kinerja karyawan
dan melalui penelitian ini menunjukkan bahwa simbol memiliki pengaruh
yang kecil atau signifikan. tidak berdampak pada kinerja karyawan.

57
(Hamid & Hazriyanto, 2019) meneliti tentang pengaruh kepuasan
kerja terhadap kinerja karyawan PT Aker Solutions Batam. Metode
analisis kuantitatif. Populasi 293 orang. 100 orang sebagai sampel dengan
simple random sampling. Hasil analisis dengan regresi linier sederhana
didapatkan hasil adanya pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja
karyawan. Persamaan dengan penelitian adalah terkait variabel penelitian
kepuasan kerja (X) dan kinerja karyawan (Y). Perbedaan dalam penelitian
adalah dalam metodologi penelitian dan jumlah variabel yang diteliti.
(Mauli & Mukaram, 2016) meneliti tentang pengaruh kepuasan kerja
terhadap kinerja karyawan CV Bukit Sanomas. Penelitian kuantitatif.
Sampel 88 karyawan. Sampel 73 karyawan dengan menggunakan
purposive sampling. Hasil analisis regresi linier sederhana didapatkan
pengaruh kepuasan kerja terhdap kinerja karyawan CV Bukit Sanomas.
(Ezeanyim & Ufoaroh, 2019) meneliti tentang the impact of job
satisfaction on employee performance in selected public enterprise in
Awka Anambra State. Penelitian kuantitatif. Populasi 286 sampel 260.
Hasil uji chi square menunjukkan bahwa terdapat hubungan linier antara
kepuasan kerja (Job reward / Pay, Promosi, keselamatan / keamanan dan
kondisi kerja) dengan proksi kinerja karyawan yaitu moral karyawan.
(M. & Durai, 2017) meneliti tentang A study on the impact of Job
Satisfaction on Job Performance of Employees working in Automobile
Industry, Punjab, India. Penelitian eksplorasi. Data dikumpulkan dari
karyawan yang bekerja di industri Otomotif, Punjab yang memiliki
pengalaman di atas atau di bawah 10 tahun. Hasil penelitian menunjukkan

58
adanya korelasi positif antara dimensi kepuasan kerja dengan kinerja
karyawan baik pada level supervisor maupun pekerja yang bekerja di
industri Automobile
(Mohammed Inuwa, 2017) meneliti tentang Job Satisfaction and
Employee Performance: An Empirical Approach. Metode pengumpulan
data kuantitatif yang dilakukan melalui kuesioner. Sampel penelitian 256.
Hasil analisis menunjukkan bahwa terdapat hubungan yang positif dan
signifikan antara kepuasan kerja terhadap kinerja staf non akademik
Universitas.
2.3 Kerangka Konseptual
Gaya Kepemimpinan (X1)

H1
H2
H4
Budaya Organisasi (X2) Kinerja Karyawan (Y)
H3
Kepuasan Kerja (X2) H5

59
Gambar 1 : Kerangka konseptual penelitian
2.4 Pengembangan Hipotesis
Hipotesis merupakan jawaban sementara terhadap rumusan
masalah penelitian, rumusan masalah tersebut bisa berupa pernyataan
tentang hubungan dua variabel atau lebih, perbandingan komparasi atau
variabel mandiri (Sugiyono, 2011). Hipotesis dalam penelitian ini adalah :
H1 : Gaya kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap kinerjakaryawan
H2 : Gaya kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap budaya organisasi
H3 : Gaya kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja
H4 : Budaya organisasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan
H5 : Kepuasan kerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan

60
BAB 3
METODOLOGI P ENELITIAN
4 5
3.1 Jenis dan Pendekatan Penelitian
Jenis penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah
penelitian kuantitatif dengan metode survey dan studi kasus. Metode
penelitian kuantitatif merupakan salah satu jenis penelitian yang
spesifikasinya adalah sistematis, terencana dan terstruktur dengan jelas
sejak awal hingga pembuatan desain penelitiannya. Metode penelitian
kuantitatif, sebagaimana dikemukakan oleh (Sugiyono, 2011) yaitu
Metode penelitian digunakan untuk meneliti pada populasi atau sampel
tertentu, pengumpulan data menggunakan instrumen penelitian, analisis
data bersifat kuantitatif/statistik, dengan tujuan untuk menguji hipotesis
yang telah ditetapkan.
Survei merupakan penelitian dengan melakukan pengumpulan data
yang relatif terbatas dari kasus – kasus yang relatif besar jumlahnya.
Penelitian ini bertujuan untuk mengumpulkan informasi tentang variabel.
Studi kasus merupakan penelitian dengan melakukan penyelidikan secara
intensif tentang unit sosial yang dilakukan secara mendalam dengan
menemukan semua variabel penting tentang perkembangan unit sosial
yang diteliti.
3.2 Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel
Variabel penelitian adalah obyek penelitian atau apa yang menjadi
titik perhatian suatu penelitian. Menurut (Hidayat, 2017) variabel adalah

61
segala sesuatu yang akan menjadi obyek pengamatan penelitian, sering
pula dinyatakan variabel penelitian sebagai faktor-faktor yang berperan
dalam peristiwa yang akan diteliti.
Variabel bebas adalah suatu variabel yang apabila dalam suatu
waktu berada bersamaan dengan variabel lain, maka variabel lain itu akan
dapat berubah dalam keragamannya. Sedangkan variabel yang berubah
karena pengaruh variabel bebas disebut variabel terikat. Adapun yang
menjadi variabel dalam penelitian ini adalah :
1. Variabel bebas (Independent Variable) yaitu variabel prediktor,
merupakan variabel yang dapat mempengaruhi perubahan dalam
variabel terikat dan mempunyai hubungan yang positif dan negatif.
Adapun variabel bebas dalam penelitian ini adalah :
a. Gaya kepemimpinan (X1). Adalah kemampuan untuk
mempengaruhi suatu kelompok menuju sebuah visi atau tujuan
perusahaan. Indikator yang akan diteliti adalah : Kepemimpinan
direktif, kepemimpinan suportif, kepemimpinan yang berorientasi
pada prestasi dan kepemimpinan partisipatif
b. Budaya organisasi (X2). Adalah cara bekerja yang dianut bersama
oleh anggota organisasi dan mempengaruhi cara mereka bertindak
serta membedakan organisasi tersebut dengan organisasi lainnya.
Indikator yang akan diteliti adalah : profesionalisme, jarak dari
manajemen, percaya pada rekan sekerja, keteraturan, permusuhan
dan integras.
62
c. Kepuasan kerja (X3). Adalah perasaan positif dan negatif pegawai
terhadap pekerjaan yang dilakukan, lingkungan dan imbalan
terhadap hasil pekerjaannya. Indikator yang akan diteliti adalah :
pekerjaan itu sendiri, pengawas (supervisi), rekan kerja,
kesempatan promosi dan gaji
2. Variabel terikat (Dependent Variable) atau disebut variabel kriteria,
menjadi perhatian utama (sebagai faktor yang berlaku dalam
pengamatan) dan sekaligus menjadi sasaran dalam penelitian. Variabel
terikat dalam penelitian ini adalah kinerja karyawan (Y). Adalah
keluaran yang dihasilakan oleh fungsi-fungsi atau indikator-indikator
suatu pekerjaan atau suatu profesi dalam waktu tertentu. Indikator
yang akan diteliti adalah : kualitas, kuantitas, ketepatan waktu,
efektifitas, dan kemandirian
3.3 Jenis dan Sumber Data
Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah :
1. Data kualitatif
Merupakan data yang bukan dalam bentuk angka-angka atau data
yang tidak dapat dihitung. Data diperoleh dari hasil wawancara
dengan Pimpinan Rumah Sakit dan karyawan serta informasi-
informasi yang didapatkan dari pihak terkait ataupun pihak lain yang
berkaitan dengan masalah dalam penelitian.

63
2. Data kuantitatif
Merupakan data yang diperoleh dalam bentuk angka-angka yang dapat
dihitung. Data diperoleh dari hasil kuisioner yang disebarkan dan
berhubungan dengan masalah yang diteliti.
Sumber data yang digunakan dalam penelitian ini adalah :
1. Data primer
Merupakan data yang diperoleh peneliti melalui observasi atau
pengamatan secara langsung dari rumah sakit, baik itu melalui
observasi, kuisioner dan wawancara secara langsung dengan Pimpinan
rumah sakit dan staf sesuai dengan kebutuhan dalam penelitian ini.
2. Data sekunder
Merupakan data yang diperoleh secara tidak langsung, yaitu data
tersebut diperoleh peneliti dari dokumen-dokumen rumah sakit dan
buku-buku literatur yang memberikan informasi tentang gaya
kepemimpinan, budaya organisasi, kepuasan kerja dan kinerja
karyawan.
3.4 Populasi dan Sampel Penelitian
Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas,
obyek/subjek yang mempunyai kuantitas & karakteristik tertentu yang
ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik
kesimpulannya (Hidayat, 2021). Populasi penelitian ini adalah seluruh
karyawan di RSI Nashrul Ummah Lamongan sejumlah 170 orang.
Sampel adalah sebagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki
oleh populasi tersebut, ataupun bagian kecil dari anggota populasi yang
64
diambil menurut prosedur tertentu sehingga dapat mewakili populasinya
(Hidayat, 2021). Besarnya sampel dalam penelitian ini ditetapkan dengan
rumus Slovin:
n = N
1 + Ne2
Di mana :
n : Ukuran Sampel
N : Ukuran Populasi
e : Presentasi Kelonggaran ketidaktelitian yang masih dapat ditolerir
dalam pengambilan sampel.
Dalam penelitian ini ditetapkan e adalah 10 % sedangkan N adalah
170. Jadi minimal sampel yang diambil peneliti adalah
n= 170
1 + 170 (0,1)2
n = 115
Teknik Sampling yaitu merupakan teknik pengambilan sampel.
Terdapat berbagai macam teknik sampling untuk menentukan sampel yang
akan dipakai dalam penelitian. Penelitian ini sesuai dengan batasan
penelitian menggunakan purposive sampling
Kriteria Inklusi :
1. Karyawan yang sudah terdapat dalam daftar SDMK
2. Karyawan yang bersedia mengisi kuisioner
3. Karyawan dengan masa kerja > 3 bulan

65
Kriteria Ekslusi :
1. Jajaran Manajemen : Direktur, Wadir, Kabid, Kabag, Kasie, Kains,
Karu, Ketua Komite, Tim dan Panitia di RSI Nashrul Ummah
2. Karyawan outsourching di RSI Nashrul Ummah
3. Karyawan relawan selama masa pandemi
4. Karyawan dalam masa orientasi karyawan baru
Berdasarkan kriteria tersebut didapatkan sampel dalam penelitian :
Tabel 3.1 Besaran sampel penelitian

No Tenaga Jumlah Sampel
1 Medis 10
2 Keperawatan 60
3 Nakes Lain 15
4 Non Medis 30
Total Sampel 115
3.5 Metode Pengumpulan Data
Teknik pengumpulan data merupakan cara-cara yang digunakan
untuk memperoleh data yang diperlukan dalam suatu penelitian dengan
menggunakan alat-alat tertentu (Sugiyono, 2011). Teknik pengumpulan
data dalam penelitian ini adalah :
1. Kuisioner diberikan kepada responden sebagai data primer penelitian
2. Responden mengisi kuisioner melalui form sesuai dengan petunjuk
yang diberikan
3. Kuisioner yang telah diisi dilakukan tabulasi, digunakan sebagai bahan
acuan untuk pengolahan data dan analisa data selanjutnya
Kuisioner pada penelitian ini disusun sendiri oleh peneliti yang
meliputi pernyataan gaya kepemimpinan, budaya organisasi, kepuasan
kerja dan kinerja karyawan. Komposisi pernyataan dalam kuisioner
penelitian :
66
1. Indikator gaya kepemimpinan
a. Indikator gaya kepemimpinan partisipatif
Pernyataan No 1 s.d pernyataan No 4
b. Indikator gaya kepemimpinan direktif
c. Indikator gaya kepemimpinan suportif
d. Indikator gaya kepemimpinan berorientasi pada prestasi
2. Indikator budaya organisasi
a. Indikator profesionalisme
b. Indikator jarak dari manajemen
c. Indikator percaya pada rekan kerja
d. Indikator keteraturan
e. Indikator permusuhan
Pernyataan No 43 s.d No pernyataan 47
f. Indikator integrasi
Pernyataan No 48 s.d No pernyataan 52
2. Indikator kepuasan kerja
a. Indikator pekerjaan itu sendiri

67
b. Indikator pengawas (supervisi)
c. Indikator rekan kerja
d. Indikator kesempatan promosi
e. Indikator gaji
2. Indikator kinerja karyawan
a. Indikator kuantitas
b. Indikator kualitas
c. Indikator ketepatan waktu
d. Indikator kehadiran
e. Indikator kemampuan bekerjasama
Cara pengumpulan data ini dipilih dengan harapan antara peneliti
atau pihak yang berkepentingan, melalui jawaban responden mampu
memperoleh informasi yang relevan dengan permasalahan yang dikaji dan
mempunyai derajat keakuratan yang tinggi.

68
Pengukuran validitas kuisioner mengunakan uji Bivariate Pearson
(Product Moment Pearson) dengan cara mengkorelasikan masing –
masing skor item dengan skor total dari instrument yang ada. Pengujian uji
dua sisi dengan taraf signifikasi 0,05 memiliki kriteria pengujian sebagai
berikut : jika r hitung > r tabel maka instrument atau item pertanyaan
berkorelasi signifikasi terhadap skor total dan dinyatakan valid, dan jika r
hitung < r tabel maka instrument atau item pertanyaan tidak berkorelasi
secara signifikasi terhadap skor total dan dinyatakan tidak valid (Hidayat,
2021). Berikut merupakan hasil uji yang dilakukan :
1) Item pernyataan gaya kepemimpinan
Pernyataan valid (hasil terlampir)
2) Item pernyataan budaya organisasi
3) Item pernyataan kepuasan kerja
4) Item pernyataan kinerja karyawan
Pengukuran realibilitas menggunakan metode Cronbach’s Alpha setelah
semua pertanyaan valid analisis dilakukan dengan uji realibilitas dengan cara
membandingkan r tabel dengan r hasil. Keputusan uji jika nilai Alpha
Cronbach’s > r tabel maka pertanyaan tersebut reliabel (Hidayat, 2021).
Berikut merupakan hasil uji yang dilakukan :
1) Item pernyataan gaya kepemimpinan

69
Dari hasil analisis nilai alpha adalah 0,933, sedangkan nilai r tabel =
0,3494, karena nilainya lebih dari 0,3494 maka butir pernyatan adalah
reliabel.
2) Item pertanyaan budaya organisasi
reliabel.
3) Item pernyataan kepuasan kerja
reliabel.
4) Item pertanyaan budaya organisasi
reliabel.
3.6 Teknik Analisis Data
1. Analisis Regresi Berganda
Analisis regresi linear berganda digunakan untuk mengukur pengaruh
antara lebih dari satu variabel prediktor (variabel bebas) terhadap
variabel terikat. Rumus:
Y = a + b1X1+b2X2+…+bnXn
Keterangan :
70
Y = variabel terikat
a = konstanta
b1,b2 = koefisien regresi
X1, X2 = variabel bebas
2. Uji T
Uji T digunakan untuk menguji secara parsial masing-masing variabel.
Hasil uji T dapat dilihat pada tabel coefficients pada kolom sig
(significance). Jika probalitas nilai t atau t hitung > t tabel maka dapat
dikatakan bahwa terdapat pengaruh variabel bebas terhadap variabel
terikat secara parsial. Jika probalitas nilai t atau t hitung < t tabel maka
dapat dikatakan bahwa tidak terdapat pengaruh yang signifikan antara
masing-masing variabel bebas terhadap variabel terikat.
3. Uji F
Uji F digunakan untuk mengetahui pengaruh variabel bebas secara
bersama-sama (simultan) terhadap variabel variabel terkait. Signifikan
berarti hubungan yang terjadi dapat berlaku untuk populasi.
Hasil Uji F dapat dilihat dalam tabel ANOVA dalam kolom sig. Jika
probalitas nilai F atau F hitung > F tabel maka dapat dikatakan
terdapat pengaruh yang signifikan secara bersama sama antara
variabel bebas dan variabel terikat. Jika probalitas nilai F atau F
hitung > F tabel maka tidak terdapat pengaruh yang signifikan secara
bersama-sama antara variabel bebas terhadap variabel terikat.
4. Uji Statistik
71
SPSS 20.0 adalah sebuah program aplikasi yang memiliki kemampuan
analisis statistik cukup tinggi serta sistem manajemen data pada
lingkungan grafis dengan menggunakan menu - menu deskriptif dan
kotak -kotak dialog yang sederhana sehingga mudah untuk dipahami
cara pengoperasiannya.
3.7 Kriteria Pengujian Hipotesis
Adapun kriteria pengujian hipotesis dalam penelitian ini terdiri dari
beberapa kriteria :
1. Jika ρ < 0,05, atau t hitung > t tabel maka H0 ditolak H1 diterima.
3.8 Lokasi Dan Waktu Penelitian
Lokasi penelitian dilakukan di RSI Nashrul Ummah Lamongan
dilaksanakan pada tanggal 09 Agustus 2021.
BAB 4
72
HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1 Gambaran Umum Objek Penelitian
Rumah Sakit Islam Nashrul Ummah Lamongan merupakan rumah
sakit swasta yang beralamat di Jl. Merpati No 62 Kelurahan Sidokumpul,
Kecamatan Lamongan, Kabupaten Lamongan, Jawa Timur. Rumah Sakit
Grha Husada merupakan Rumah Sakit yang dimiliki oleh Yayasan Nashrul
Ummah Lamongan berdasarkan SK Menkumham AHU-
7983.AH.01.04.Tahun 2013 per tanggal 10 Desember 2013.
Rumah Sakit Islam Nashrul Ummah merupakan rumah sakit
umum kelas C dengan ijin operasional C/445/872/RS/413.111/2021
tanggal 17 Mei 2021 – 17 Mei 2022. Rumah Sakit Islam Nashrul Ummah
Lamongan berawal dari Balai Kesehatan Islam pada tahun 1983 hingga
menjadi Rumah Sakit Nashrul Ummah Lamongan pada tanggal 28
Desember 1987.
Visi Rumah Sakit Islam Nashrul Ummah adalah senantiasa
memberikan layanan yang prima dan islami. Misi adalah mewujudkan RSI
Nahsrul Ummah yang islami, mengembangkan sumber daya manusia yang
berkualitas, menyempurnakan sarana prasarana yang terpadu, mewujudkan
sistem pengelolaan yang efektif fan efisien dan mengutamakan
keselamatan pasien dengan layanan prima. Kepuasan anda adalah senyum
kami merupakan motto Rumah Sakit Islam Nashrul Ummah Lamongan.
Rumah Sakit Islam Nashrul Ummah Lamongan memiliki jumlah
tempat tidur 126 tempat tidur, luas lahan 8.823 m2 dan luas bagunan
1.362.15 m2. Ragam pelayanan di Ru5m7 ah Sakit Nashrul Ummah Lamongan

73
Terdiri Dari IGD 24 Jam Dan Trauma Center BPJS Ketenagakerjaan, Poli
Umum Dan Spesialis, Poli Gigi, Pelayanan Rawat Inap, ICU 24 Jam,
Pelayanan Kamar Operasi 24 Jam, Pelayanan Ambulance 24 Jam,
Pelayanan Radiologi 24 Jam, Pelayanan Unit Farmasi 24 jam, Pelayanan
Laboratorium (Patologi dan Kimia Klinik ) 24 jam, Pelayanan Konsultasi
Gizi, Farmasi Klinik, Bimbingan Rohani, dan Kmar Jenazah. Pelayanan
unggulan di Rumah Sakit Islam Nahsrul Ummah Lamongan yaitu
Treadmil, Bedah Laparoscopi, Endoscopy, Katarak dengan Pheco, CT
Scan, dan SMS Billing Center. Program sosial yang dilakukan Rumah
Sakit Islam Nashrul Ummah Lamongan diantaranya Khitanan Masal,
Bhakti Sosial dan Pengobatan Gratis, Santunan Anak Yatim dan
Penaggulangan Bencana.
Rumah Sakit Islam Nashrul Ummah Lamongan dipimpin oleh
seorang Direktur yang ditetapkan dalam surat keputusan Yayasan Nahsrul
Ummah selaku Pemilik Rumah Sakit Nomor 060/SK/YANU/XII/2019.
Direktur rumah sakit membawahi unit kerja struktural, fungsional dan non
struktural.
Struktural terdiri dari pelayanan dan penunjang medik, keuangan
dan umum. Pelayanan dan penunjang medik meliputi bidang keperawatan,
bidang pelayanan medik dan bidang penunjang medik. Keuangan meliputi
bagian keuangan dan akutansi. Umum meliputi kesekertariatan, umum dan
IPRS dan SDM. Fungsional meliputi IGD, rawat inap, kamar operasi,
rawat jalan, ICU, farmasi, laboratorium, radiologi, gizi dan rakam medis.
Non struktural meliputi satuaan pengawas internal, komite-komite, SMF
Bedah, SMF non bedah, MPP dan panitia-panitia.

74
4.2 Analisa Deskriptif
4.2.1 Deskripsi Responden Penelitian
4.2.1.1 Jenis Kelamin Responden
Gambaran umum jenis kelamin responden penelitian di Rumah
Sakit Islam Nashrul Ummah Lamongan sebagaimana tabel dibawah ini :
Tabel 4.1 Distribusi responden berdasarkan jenis kelamin

Jenis Kelamin Jumlah Presentasi
Laki – Laki 47 40 %
Perempuan 68 60 %
Jumlah 115 100 %
Berdasarkan tabel 4.1 dari 115 responden karyawan di Rumah
Sakit Islam Nashrul Ummah Lamongan dapat diketahui bahwa
sebanyak 68 responden berjenis kelamin perempuan 60% dan sebanyak
47 responden berjenis kelamin laki-laki 40%.
4.2.1.2 Profesi Responden
Profesi responden penelitian di Rumah Sakit Islam Nashrul
Ummah Lamongan sebagaimana tabel dibawah ini :
Tabel 4.2 Distribusi responden berdasarkan profesi

Profesi Jumlah Presentasi
Tenaga Kesehatan 70 61 %
Non Tenaga Kesehatan 45 39 %
Jumlah 115 100 %
sebanyak 70 responden berprofesi tenaga kesehatan 61% dan sebanyak 45
responden berprofesi non tenaga kesehatan 39%.
4.2.1.3 Status Kepegawaian Responden

75
Status kepegawaian responden penelitian di Rumah Sakit Islam
Nashrul Ummah Lamongan sebagaimana tabel dibawah ini :
Tabel 4.3 Distribusi responden berdasarkan status kepegawaian

Status Kepegawaian Jumlah Presentasi
Pegawai Tetap 63 55 %
Pegawai Tidak Tetap / Kontrak 52 45 %
Jumlah 115 100 %
sebanyak 63 responden sebagai pegawai tetap 55% dan sebanyak 52
responden sebagai pegawai tidak tetap/ pegawai kontrak 45%.
4.2.1.4 Usia Responden
Usia responden penelitian di Rumah Sakit Islam Nashrul Ummah
Lamongan sebagaimana tabel dibawah ini :
Tabel 4.4 Distribusi responden berdasarkan usia

Usia Jumlah Presentasi
≤ 25 tahun 10 9%
26 – 45 tahun 73 63%
≥ 46 tahun 32 28%
Jumlah 115 100 %
sebanyak 10 responden berusia kurang dari sama dengan 25 tahun 9%, 73
responden berusia 26 tahun sampai dengan 45 tahun 63% dan sebanyak
32 responden
berusia lebih dari 46 tahun 28%.
4.2.1.5 Unit Kerja Responden
Unit kerja responden penelitian di Rumah Sakit Islam Nashrul

76
Tabel 4.5 Distribusi responden berdasarkan unit kerja

Unit Kerja Jumlah Presentasi
IGD 5 4%
Rawat Jalan 6 5%
Rawat Inap 47 41%
ICU 2 2%
Kamar Operasi 4 4%
Farmasi 3 3%
Laboratorium 2 2%
Radiologi 1 1%
SDM 3 3%
Keuangan 14 12%
Rekam Medik 4 4%
Pemasaran 3 3%
Umum 21 18%
Jumlah 115 100 %
Sakit Islam Nashrul Ummah Lamongan dapat diketahui bahwa sebanyak 5
responden bekerja di unit IGD 4%, 6 responden bekerja di unit rawat jalan
5%,47 responden bekerja di unit rawat inap 41%, 2 responden bekerja di
unit ICU 2%, 4 responden bekerja di unit kamar operasi 4%, 3 responden
bekerja di unit farmasi 3%, 2 responden bekerja di unit laboratorium 2%, 1
respon bekerja di unit radiologi 1 %, 3 responden bekerja di unit SDM 3%,
14 responden bekerja di unit keuangan 12%, 4 responden bekerja di unit
rekam medik 4%, 3 responden bekerja di unit pemasaran 3% dan 21
responden bekerja di unit Umum 18 %.
4.2.1.6 Masa Kerja Responden
Masa kerja responden penelitian di Rumah Sakit Islam Nashrul
Tabel 4.6 Distribusi responden berdasarkan masa kerja

Usia Jumlah Presentasi
< 6 tahun 22 19%
6 - 10 tahun 59 51%
77
> 10 tahun 34 30%

Jumlah 115 100 %
sebanyak 22 responden dengan masa kerja kurang dari 6 tahun 19%, 51
responden dengan masa kerja 6 sampai dengan 10 tahun 59% dan 34
responden dengan masa kerja lebih dari 10 tahun 30%
4.2.1.7 Pendidikan Responden
Pendidikan responden penelitian di Rumah Sakit Islam Nashrul
Tabel 4.7 Distribusi responden berdasarkan pendidikan

Pendidikan Jumlah Presentasi
SMP 4 3%
SMA 15 13%
Diploma 29 26%
Strata 1 62 54%
Strata 2 5 4%
Jumlah 115 100 %
Sakit Islam Nashrul Ummah Lamongan dapat diketahui bahwa sebanyak 4
responden berpendidikan SMP 3%, 15 responden berpendidikan SMA
13%,
29 responden berpendidikan diploma 26%, 62 responden berpendidikan
sarjana 54% dan 5 responden berpendidikan magister 4%
4.2.2 Analisis Statistik Deskriptif

78
Analisis statistik deskriptif memberikan gambaran suatu data yang
dilihat dari nilai rata-rata, standar deviasi, varian, maksimum, minimum.
Variabel dependen dalam penelitian ini adalah kinerja karyawan (Y),
variabel independen dalam penelitian ini adalah gaya kepemimpinan (X1),
budaya organisasi (X2) dan kepuasan kerja (X3).
Tabel 4.8 Distribusi Frekuensi Hasil Penelitian
Statistics
X1 X2 X3 Y
N Valid 115 115 115 115
Missing 0 0 0 0
Mean 41.91 157.14 64.30 70.76
Std. Error of Mean .472 1.085 .413 .578
Median 43.00 159.00 64.00 71.00
Mode 46 155a 61 63
Std. Deviation 5.065 11.637 4.427 6.198
Variance 25.659 135.419 19.596 38.414
Range 21 60 32 27
Minimum 33 130 50 61
Maximum 54 190 82 88
Sum 4820 18071 7394 8137
Percentiles 25 38.00 147.00 61.00 66.00
50 43.00 159.00 64.00 71.00
75 46.00 166.00 67.00 76.00
Hasil uji statistik deskriptif menunjukkan bahwa pernyataan gaya
kepemimpinan diisi oleh 115 responden penelitian. Nilai minimum sebesar
33 dan nilai maximum 54. Pernyataan nilai rata-rata sebesar 41.91 artinya
gaya kepemimpinan diterapkan cukup baik.
Hasil uji statistik deskriptif menunjukkan bahwa pernyataan
budaya organisasi diisi oleh 115 responden penelitian. Nilai minimum
sebesar 130 dan nilai maximum 190. Pernyataan nilai rata-rata sebesar
157.14 artinya budaya organisasi cukup baik.

79
Hasil uji statistik deskriptif menunjukkan bahwa pernyataan
kepuasan kerja diisi oleh 115 responden penelitian. Nilai minimum sebesar
50 dan nilai maximum 82. Pernyataan nilai rata-rata sebesar 64.30 artinya
kepuasan kerja cukup puas.
Hasil uji statistik deskriptif menunjukkan bahwa pernyataan kinerja
karyawan diisi oleh 115 responden penelitian. Nilai minimum sebesar 61
dan nilai maximum 88. Pernyataan nilai rata-rata sebesar 70.76 artinya
kinerja karyawan cukup puas.
4.3 Pengujian Hipotesis
Coefficientsa
Standardized
Unstandardized Coefficients Coefficients
Model B Std. Error Beta t Sig.
1 (Constant) -2.884 2.530 -1.140 Tabe.2l
X2 .532 .020 1.222 27.123 57
X3 -.603 .052 -.527 11.701 4.9 .003
Uji T .l000
Hasi
(1)
Standardized
Unstandardized Coefficients Coefficients
Model B Std. Error Beta t Sig.
T11abel 4. T (2) 2 . 792
( C0onHstaasnitl) Uji 9.046Coefficient s a 3.239 .002
X1 .392 .104 .320 3.780 .000
X2 .416 .059 .781 7.021 .000
X3 -.312 .084 -.223 3.697 .002
Tabel 4.11 Hasil Uji Regresi Linear Berganda (1)

ANOVAb
Model Sum of Squares Df Mean Square F Sig.
1 Regression 3964.086 3 1321.362 353.343 .000a
Residual 415.096 111 3.740
Total 4379.183 114
Tabel 4.12 Hasil Uji Regresi Linear Berganda (2)

80
ANOVAb
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 3964.086 3 1321.362 353.343 .000a
Residual 415.096 111 3.740
Total 4379.183 114
Berdasarkan tabel 4.10 hasil uji T dapat dilihat pada tabel
coefficients pada kolom sig (significance) didapatkan hasil probalitas nilai
X1 0,000 atau signifikansi < 0,05 dan t hitung 3,780 > t tabel 2,6192
artinya Gaya kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap kinerja
karyawan . Tabel 4.9 hasil uji T dapat dilihat pada tabel coefficients pada
kolom sig (significance) didapatkan hasil probalitas nilai X2 0,003 atau
signifikansi < 0,05 dan t hitung 27,123 > t tabel 2,6192 artinya gaya
kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap budaya organisasi dan
nilai X3 0,000 atau signifikansi < 0,05 dan t hitung 11,701 > t tabel
2,6192 artinya gaya kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap
kepuasan kerja.
Berdasarkan tabel 4.10 hasil uji T dapat dilihat pada tabel
coefficients pada kolom sig (significance) didapatkan hasil probalitas nilai
X2 0,000 atau signifikansi < 0,05 dan t hitung 7,021 > t tabel 2,6192
artinya budaya organisasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja
karyawan dan X3 0,002 atau signifikansi < 0,05 dan t hitung 3,697 > t
tabel 2,6192 artinya kepuasan kerja berpengaruh signifikan terhadap
kinerja karyawan.
Berdasarkan hasil uji statistik regresi linear berganda tabel 4.11
didapatkan hasil signifikansi 0.000 < 0.05 dan F hitung 353,343 > F tabel
2,29 dan tabel 4.12 didapatkan hasil signifikansi 0.000 < 0.05 dan F hitung
415.118 > F tabel 2,29 artinya dapat dikatakan terdapat pengaruh yang
81
signifikan secara bersama sama antara variabel bebas dan variabel terikat
artinya terdapat pengaruh yang signifikan antara gaya kepemimpinan,
budaya organisasi, kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan di Rumah
Sakit Islam Nashrul Ummah Lamongan.
4.4 Pembahasan
4.4.1 Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan
Gaya kepemimpinan mempunyai nilai signifikansi 0.000 < 0.005,
artinya gaya kepemimpinan berpengaruh signifikan terhdap kinerja
karyawan di Rumah Sakit Islam Nashrul Ummah Lamongan.
Gaya kepemimpinan yang diterapkan di Rumah Sakit Islam
Nashrul Ummah Lamongan cukup baik, dengan dominan menggunakan
gaya kepemimpinan partisipatif. Kepemimpinan partisipatif dengan
melibatkan karyawan dalam pengambilan keputusan meskipun keputusan
tetap dilakukan oleh pimpinan. Menjadi lebih penting ketika memerlukan
pemecahan masalah yang komplek yang membutuhkan pemikiran inovatif
dan kreatif yang dapat dari karyawan salah satunya.
Nashrul Ummah Lamongan terhadap kinerja karyawan cukup baik
dikarenakan terdapat beberapa keputusan yang tidak melibatkan karyawan.
Posisi karyawan yang mengetahui detail dalam pelayanan dirasa tidak
menjadikan representatif dalam beberapa pengambilan keputusan oleh
pimpinan.
Hasil penelitian ini mendukung penelitian yang dilakukan oleh
Rodihatul Kusumawardani, 2016 dengan judul pengaruh gaya
kepemimpinan, komunikasi, dan pembagian kerja terhadap kinerja polisi

82
pada polda sulut manado. Hasil penelitian menunjukan bahwa gaya
kepemimpinan, komunikasi, dan pembagian kerja secara simultan
berpengaruh signifikan terhadap kinerja polisi. Hasil analisis deskriptif
pada variabel gaya kepemimpinan, responden dalam penelitian ini
memberikan penilaian positif dan tinggi terhadap variabel gaya
kepemimpinan. Disimpulkan bahwa responden menganggap bahwa gaya
kepemimpinan di Direktorat Lalu Lintas polda sulut bagian Patroli Jalan
Raya telah dilaksanakan dengan baik sehingga dipersepsikan positif oleh
para responden yaitu polisi di Diektorat Lalu Lintas Polda Sulut bagian
Patroli Jalan Raya (R. K. Wardani et al., 2016)
Hasil penelitian ini tidak mendukung penelitian yang dilakukan
oleh Astria Khairizah, 2015 dengan judul penelitian pengaruh gaya
kepemimpinan terhadap kinerja karyawan (Studi pada Karyawan di
Perpustakaan Universitas Brawijaya Malang). Hasil penelitian tidak ada
pengaruh gaya kepemimpinan partisipatif terhadap kinerja karyawan.
Kepemimpinan partisipatif tidak mempunyai pengaruh pada (Y), yang
artinya pemimpin memberikan peluang pada bawahan untuk membuat
keputusan di perpustakaan (Khairizah et al., 2015)
4.4.2 Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Budaya Organisasi

83
artinya gaya kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap budaya
organisasi di Rumah Sakit Islam Nashrul Ummah Lamongan.
Nashrul Ummah Lamongan terhadap budaya organisasi yang cukup baik.
Budaya organisasi sudah seharusnya menjadi contoh pertama yang
dilakukan oleh seorang pimpinan. Budaya terhadap etos kerja yang tinggi
terhadap perusahaan, integritas, sikap yang baik dan loyalitas terhadap
perusahaan. Karyawan hanya melakukan pekerjaan yang bersifat rutinitas
tanpa memikirkan perkembangan dan keberlangsungan perusahaan,
dengan artian loyalitas pada perusahaan sangat kurang.
Pemimpin seharusnya meningkatkan teladan yang sangat baik
kepada karyawan, memberikan pendidikan yang baik kepada setiap
karyawannya agar karyawan mempunyai nilai loyalitas yang tinggi
terhadap perusahaan. Penghargaan dan hukuman harusnya diterapkan
dengan tegas terhadap sebuah prestasi dan pelanggaran yang dilakukan
oleh karyawan. Budaya keselamatan pasien, inovasi dan integritas sudah
selayaknya diterapkan oleh sebuah perusahaan dan jika diperlukan
dicantumkan dalam review misi perusahaan.
Budaya patient safety di rumah sakit harusnya lebih digalakkan,
budaya keselamatan harusnya diukur setiap satu tahun sekali sesuai dengan
indikator yang sudah ditetapkan oleh Komisi Akreditasi Rumah Sakit.
Budaya keselamatan yang baik akan menjadikan organisasi lebih baik
dalam menjalankan aktivitas perusahaan. Pentingnya kemampuan

84
pemimpin untuk memahami dasar tentang keselamatan kerja dan alasan
untuk fokus pada keselamatan kerja yang merupakan lingkungan beresiko
tinggi dan berupaya untuk menyelarasan visi/ misi, kompetensi staf, dan
sumber daya manusia. Kurangnya kepemimpinan dikaitkan sebagai
penghambat budaya keselamatan pasien. Budaya blaming shaming and
nameing sudah seharusnya dikurangi untuk proses pembelajaran yang
lebih baik dengan ada atau tidaknya insiden keselamatan pasien atau
terhadap petugas dalam rumah sakit.
Putu Pradiva Putra Salain, 2018 dengan judul pengaruh kepemimpinan
terhadap budaya organisasi inovasi dan kinerja karyawan (Studi Kasus
Pada Kanwil PT. Pegadaian (Persero). Hasil penelitian menunjukkan
dalam kepemimpinan transaksional terjadi hubungan dan kontribusi yang
memberikan keuntungan kedua belah pihak dalam memperoleh imbalan.
menjelaskan bahwa imbalan yang diterima kedua belah pihak lebih bersifat
ekonomi. Kebutuhan fisik dan materi karyawan berusaha dipenuhi oleh
pimpinan dan sebagai balasannya, pimpinan memperoleh imbalan berupa
kinerja karyawan yang tinggi (Irmayanthi & Surya, 2020)
Nelson Guteres, 2014 dengan judul pengaruh kepemimpinan terhadap
budaya organisasi, motivasi kerja, dan kinerja pegawai kantor
kepresidenan timor leste. Hasil penelitian ditemukan pengaruh positif dan
signifikan antara Budaya Organisasi dan Kinerja kerja. Artinya bahwa
semakin baik Budaya Organisasi yang dimiliki maka semakin baik pula
kinerja kerja
85
karyawan pada kantor kepresidenan RDTL Bagian Administrasi.
Sebaliknya semakin kurang baiknya Budaya Organisasi yang dimiliki
maka semakin menurunnya (kurang baik) kinerja kerja karyawan pada
kantor kepresidenan RDTL Bagian Administrasi (Guterres et al., 2014)
4.4.3 Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kepuasan Kerja
artinya gaya kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap kepuasan
kerja di Rumah Sakit Islam Nashrul Ummah Lamongan.
Nashrul Ummah Lamongan cukup baik. Gaya kepemimpinan akan
menentukan aktivitas para karyawan dan apabila gaya kepemimpinan
tersebut berhasil diterapkan dengan baik maka merupakan motivator bagi
karyawan untuk dapat bekerja lebih baik sehingga dapat menimbulkan
kepuasan kerja. Pada akhirnya karyawan dapat bekerja dengan baik dan
tenang sehingga produktivitas kerja dapat ditingkatkan dan dilihat melalui
hasil kinerja yang diberikan karyawan. Gaya kepemimpinan yang tepat
akan membuat karyawan semakin termotivasi dan meningkatkan
kinerjanya.
Kepemimpinan yang diterapkan cukup baik dengan gaya
partisipatif. Ketersediaan sarana dan prasarana yang dilengkapi oleh
pimpinan meningkatkan motivasi dalam melakukan aktivitas pekerjaan
karyawan sehari-hari. Pada pengawasan oleh pimpinan kurangg
dilaksanakan dengan baik, ada beberapa pimpinan yang merangkap jabatan
karena keterbatasan tenaga sehingga fungsi supervisi oleh pimpinan secara
langsung kurang dirasakan oleh karyawan.

86
Kehadiran pemimpin dalam rapat dengan representasi pemilik
dirasakan membawa hasil yang memuasakan oleh karyawan. Proses
insentif terkait jasa pelayanan ataupun jasa administrasi menjadikan
tambahan nilai dalam sistem gaji karyawan. Pemimpin partisipatif dalam
mendengarkan keluhan karyawan mengenai jasa ataupun insentif yang
harusnya didapatkan oleh karyawan.
Yesa Mastha, 2013 dengan judul pengaruh gaya kepemimpinan terhadap
kepuasan kerja karyawan pada PT. Lion Mentari Airlines. Ketiga tipe
kepemimpinan signifikan mempengaruhi kepuasan kerja karyawan PT.
Lion Mentari Airlines. Tetapi secara parsial, tipe pemimpin paternalitas
tidak berpengaruh terhadap kepuasan kerja karyawan PT. Lion Mentari
Airlines. Tipe pemimpin otoriter dan partisan secara parsial juga
ditemukan tidak berpengaruh secara signifikan pada kepuasan kerja
karyawan PT. Lion Mentari Airlines (Simanungkalit & Setyaningsih,
2013)
Muhammad Fauzi Baihaqi, 2016 dengan judul pengaruh gaya
kepemimpinan terhadap kepuasan kerja dan kinerja dengan komitmen
organisasi sebagai variabel intervening ( Studi Pada PT. Yudhistira Ghalia
Indonesia Area Yogyakarta ). Gaya kepemimpinan berpengaruh positif dan
signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan. Gaya kepemimpinan
menjadi faktor penting yang mempengaruhi perilaku kerja seperti
kepuasan, kinerja dan turn over karyawan. Gaya kepemimpinan secara
langsung mempengaruhi kepuasan kerja melalui kecermatannya dalam
menciptakan
87
pekerjaan dan lingkungan kerja yang menarik, pelimpahan tanggung jawab
serta penerapan peraturan dengan baik (R. Wardani et al., 2016)
4.4.4 Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan
Budaya organisasi mempunyai nilai signifikansi 0.000 < 0.005,
artinya budaya organisasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja
karyawan di Rumah Sakit Islam Nashrul Ummah Lamongan.
Budaya organisasi Rumah Sakit Islam Nashrul Ummah Lamongan
secara dimensi profesionalisme dan integrasi yang baik. Terjadi jarak
antara manajemen dan karyawan yang menjadikan budaya tidak terbuka
antara karyawan dengan manajemen terkait permasalahan yang terdapat di
unit terkait yang mungkin memerlukan pemecahan masalah bersama
antara manajemen dengan karyawan yang berada pada unit tersebut.
Kepercayaan pada rekan kerja terjalin dengan baik dan selama
melakukan pekerjaan tidak ditemukan atau didapatkan permusuhan antar
rekan kerja yang tergolong dalam pelanggaran etika perusahaan ataupun
melanggar budaya keselamatan di rumah sakit. Rekan kerja bersikap
terbuka kepada rekan yang lain apabila didapatkan masalah dalam unit
kerja masing-masing.
Kehadiran karyawan masih didapatkan tidak teratur. Jam kerja
yang ditentukan terkadang tidak dilaksanakan dengan baik. Keterlambatan
yang terjadi terutama di unit layanan mengakibatkan terlambatnya
kegiatan yang dapat dilakukan dengan baik. Semua karyawan diwajibkan
mematuhi standar prosedur operasional dalam melaksanakan pekerjaannya
di unit atau bagiannya.

88
Rodihatul Kusumawardani, 2016 dengan judul Pengaruh budaya
organisasi terhadap kinerja karyawan (Studi Pada Karyawan PT Karya
Indah Buana Surabaya). Penelitian ini menunjukkan hasil bahwa variabel
Asas Keakraban (X1) dan Asas Integritas (X2) secara simultan (bersama-
sama) berpengaruh signifikan terhadap variabel Kinerja Karyawan (Y)
pada PT Karya Indah Buana. Asas keakraban dan asas integritas yang
menjadi cerminan budaya perusahaan dalam penelitian kali ini dapat
meningkatkan kinerja karyawan dalam perusahaan. Memupuk asas
keakraban dan asas integritas akan menumbuhkan kinerja karyawan yang
mampu mencapai tujuantujuan perusahaan dengan baik. Hal tersebut akan
membawa kemajuan dan keberhasilan perusahaan. Sebaliknya bila asas
keakraban dan asas integritas tidak ditanamkan dengan baik kepada
karyawan maka tidak menutup kemungkinan akan menjadi faktor
kegagalan perusahaan dalam menjalankan kegiatannya (R. K. Wardani et
al., 2016)
oleh Mohammad Muris, 2018 dengan judul pengaruh budaya organisasi
terhadap kinerja karyawan di PT Bank BNI Syariah Kantor Cabang
Yogjakarta. Hasil penelitian ini bahwa budaya organisasi secara parsial
tidak berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan di PT
Bank BNI Syariah Kantor Cabang Yogjakarta. Budaya organisasi terdiri
dari komponen inisiatif individu, toleransi terhdap tindakan berisiko,
pengarahan, integrasi, dukungan manajemen, kontrol, identitas, sistem
imbalan, toleransi terhadap konflik dan pola komunikasi (salsabillah,
2019)
89
4.4.5 Pengaruh Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan
Kepuasan kerja mempunyai nilai signifikansi 0.002 < 0.005,
artinya kepuasan kerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan
di Rumah Sakit Islam Nashrul Ummah Lamongan.
Kepuasan kerja terhadap pekerjaan itu sendiri dirasakan kurang
dikarenakan beberapa karyawan terdapat rangkap jabatan maupun
pekerjaan tambahan dikarenakan keterbatasan tenaga di berbagai unit.
Terkait perhitungan tenaga sudah dilakukan oleh masing-masing unit
dengan mengusulkan tambahan tenaga apabila terdapat kekurangan.
Kesempatan dalam melakukan pengembangan ilmu didapatkan mengikuti
tahap persyaratan yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Kegiatan
sosialisasi diagendakan dalam setahun sekali bersamaan dengan kegiatan
persiapan survei akreditasi rumah sakit untuk menambah pengetahuan
karyawan terkait standar yang ada di rumah sakit.
Fungsi pengawasan yang dilakukan dirasakan kurang maksimal
dikarenakan terdapat rangkap jabatan. Hasil supervisi disampaikan dengan
masih terdapat kompenen budaya keselamatan yang tidak dilaksanakan
selama proses supervisi. Dukungan dari sesama rekan kerja dirasakan
sangat kuat apabila ada masalah yang dihadapi selama masa kerja dan
mencarikan solusi bersama terhadap masalah yang ada di unit layanan.
Kesempatan promosi sama rata antar karyawan, semua karyawan
memperoleh peluang yang sama untuk mengikuti promosi jabatan sesuai
apabila memenuhi persayaratan yang telah ditetapkan. Terhadap gaji yang

90
didapatkan karyawan dirasakan kurang dikarenakan ada beberapa
karyawan yang tidak mendapatkan gaji sesuai dengan upah minimum
regional.
Dian Kristianto, 2011 dengan judul pengaruh kepuasan kerja terhadap
kinerja karyawan studi kasus pada RSUD Tugurejo Semarang. Hasil
penelitian diketahui kepuasan kerja dapat memiliki pengaruh langsung
terhadap kinerja karyawan dan dapat memiliki pengaruh tidak langsung
terhadap kinerja karyawan dengan melalui komitmen organisasional. Hasil
penelitian tersebut menunjukkan bahwa komitmen organisasional
merupakan variabel intervening yang signifikan dalam hubungan antara
kepuasan kerja dan kinerja perawat. Komitmen organisasional dapat
menjadi mediator antara kepuasan kerja dan kinerja, karena tingkat
kepuasan kerja mempengaruhi tingkat komitmen anggota organisasi pada
organisasinya dan sebagai konsekuensinya, komitmen membawa kepada
usaha anggota organisasi pada pekerjaannya dan pada tingkat kinerja
mereka (Kristianto, 2010)
oleh Joko Sutopo, 2018 dengan judul pengaruh partisipasi anggaran,
komitmen organisasi, kepuasan kerja, job relevant information, budaya
organisasi dan locus of control terhadap kinerja pegawai bagian keuangan
dinas pendidikan kabupaten klaten dengan hasil kepuasan kerja
berpengaruh negatif tetapi tidak signifikan terhadap kinerja pegawai dinas
pendidikan bagian keuangan. kepuasan kerja berpengaruh tidak signifikan
terhadap kinerja pegawai. kompensasi yang diterima, fasilitas
kerja,keamanan dan prestasi yang diterima oleh Pegawai Dinas Pendidikan
belum maksimal. Hal

91
ini terlihat dari Tambahan penghasilan yang masih kecil, fasilitas
penunjang di dalam melancarkan pekerjaan yang masih minim sehingga
kepuasan kerja tidak mempengaruhi kinerja pegawai, hal ini dikarenakan
Pegawai yang terbiasa bekerja secara monoton dan melakukan hal yang
sama sepanjang tahun (Sutopo, 2018)
BAB 5
PENUTUP
5.1 Simpulan
1. Gaya kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap kinerja
karyawan di Rumah Sakit Islam Nashrul Ummah Lamongan
berdasarkan hasil uji dengan nilai signifikansi 0.000 < 0.005 dan t
hitung 3,780 > t tabel 2,61926.

92
2. Gaya kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap budaya
organisasi di Rumah Sakit Islam Nashrul Ummah Lamongan
berdasarkan hasil uji dengan nilai signifikansi 0.003 < 0.005 dan t
hitung 27,123 > t tabel 2,61926.
3. Gaya kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap kepuasan
kinerja di Rumah Sakit Islam Nashrul Ummah Lamongan berdasarkan
hasil uji dengan nilai signifikansi 0.000 < 0.005 dan t hitung 11,701 >
t tabel 2,61926.
4. Budaya organisasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan
di Rumah Sakit Islam Nashrul Ummah Lamongan berdasarkan hasil
uji dengan nilai signifikansi 0.000 < 0.005 dan t hitung 7,021 > t tabel
2,61926.
5. Kepuasan kinerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan di
Rumah Sakit Islam Nashrul Ummah Lamongan berdasarkan hasil uji
dengan nilai signifikansi 0.002 < 0.005 dan t hitung 3,697 > t tabel
2,61926.
5.2 Implikasi Penelitian
1. Bagi Peneliti 77
Penelitian ini dapat memberikan informasi sebagai bahan referensi
pengetahuan mengenai ilmu manajemen bidang manajemen sumber
daya manusia.
2. Bagi Rumah Sakit

93
Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat bagi rumah sakit
dalam pengembangan layanan serta meningkatkan kinerja karyawan
terhadap pelayanan rumah sakit.
5.3 Keterbatasan Penelitian dan Arah Bagi Peneliti Selanjutnya
1. Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan dalam penelitian
ini hanya terdiri dari tiga faktor yaitu gaya kepemimpinan, budaya
organisasi dan kepuasan kerja, sedangkan masih banyak faktpr lain
yang mempengaruhi kinerja karyawan
2. Variabel intervening diperlukan terdahap pengembangan selanjutnya
terkait dengan peningkatan kinerja karyawan disebuah perusahaan
3. Jumlah populasi yang digunakan hanya satu perusahaan. Selanjutnya
diharapkan dapat memperbanyak jumlah sampel yang digunakan
sehingga akan mendekati gambaran hasil yang lebih mendekati
kondisi sebenarnya
DAFTAR PUSTAKA
Asbari, M., Santoso, P. B., & Purwanto, A. (2019). Pengaruh Kepemimpinan dan
Budaya Organisasi Terhadap Perilaku Kerja Inovatif pada Industri 4.0. Jim
UPB, 8(1), 7–15.
Bayu Saputro, G., & Hotlan, S. (2017). Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap
Kinerja Karyawan Melalui Variabel Intervening Motivasi Kerja Di Head
Office PT Marifood. Agora, 5(3).
Bernadin, H. (1993). John & Joyce, EA Russell. Human Resource Management.

94
Detert, J. R., Schroeder, R. G., & Mauriel, J. J. (2000). A framework for linking
culture and improvement initiatives in organizations. Academy of
Management Review, 25(4), 850–863.
Ekhsan, M., Aeni, N., Parashakti, R., & Fahlevi, M. (2019). The Impact Of
Motivation, Work Satisfaction And Compensation On Employee’s
ProductivityIn Coal Companies. 2019 1st International Conference on
Engineering and Management in Industrial System (ICOEMIS 2019), 406–
415.
Ezeanyim, E. E., & Ufoaroh, E. T. & A. (2019). The Impact of Job Satisfaction on
Employee Performance in Selected Public Enterprise in Awka, Anambra
State. Journal of Management and Business Research: A Administration
and Management, 19(7), 11.
Fananti Putri, R., & Dwityanto, A. (2019). Hubungan Antara Kepuasan Kerja
Dengan Kinerja Perawat Di Rsud Dr. Moewardi Surakarta. Universitas
Muhammadiyah Surakarta.
Fathoni, A. (2006). Manajemen Sumber Daya Manusia, Bandung: Rineka. Cipta.
Flippo, E. B. (2005). Manajemen Personalia Jilid 1 (Edisi keenam). Erlangga,

Jakarta.
Gibson, D. E., & Barsade, S. G. (2003). Managing organizational culture change:

The case of long-term care. Journal of Social Work in Long-Term Care,
2(1–2), 11–34.
Guterres, N., Supartha, W. G., & Subudi, M. (2014). Pengaruh Kepemimpinan

Terhadap Budaya Organisasi, Motivasi Kerja, Dan Kinerja Pegawai Kantor
Kepresidenan Timor Leste. E-Jurnal Ekonomi Dan Bisnis Universitas
Udayana, 3(11), 639–649.
Habib, S., Aslam, S., Hussain, A., Yasmeen, S., & Ibrahim, M. (2014). The
Impact of Organizational Culture on Job Satisfaction, Employess
Commitment and Turn over Intention. Advances in Economics and
Business, 2(6), 215–222.
Hamid, A., & Hazriyanto, H. (2019). Pengaruh Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja
Karyawan PT. Aker Solutions Batam. Jurnal Benefita, 4(2),
Hidayat, A. A. (2017). Metodologi Penelitian Keperawatan dan Kesehatan.

Jakarta: Salemba Medika, 88.
Hidayat, A. A. (2021). Cara Mudah Menghitung Besar Sampel. Health Books

Publishing.
Hofstede, G., Bond, M. H., & Luk, C. (1993). Individual perceptions of

95
organizational cultures: A methodological treatise on levels of analysis.

Organization Studies, 14(4), 483–503.
Iqbal, K. (2013). Determinants of organizational justice and its impact on job

satisfaction. A Pakistan base survey. International Review of Management
and Business Research, 2(1), 48–56.
Irmayanthi, N. P. P., & Surya, I. B. K. (2020). Pengaruh Budaya Organisasi,

Quality of Work Life Dan Kepemimpinan Transformasional Terhadap
Kinerja Karyawan. E-Jurnal Manajemen Universitas Udayana, 9(4), 1572.
Isa, M. F. M., Ugheoke, S. O., & Noor, W. S. W. M. (2016). The Influence of

Organizational Culture on Employees’ Performance: Evidence from Oman.
Journal of Entrepreneurship and Business, 4(2), 1–12.
Jufrizen, & Rahmadhani, K. N. (2020). Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap

Kinerja Pegawai Dengan Lingkungan Kerja Sebagai Variabel Moderasi.
Jurnal Manajemen Dan Bisnis Dewantara Vol., 3(1), 66–79.
Khairizah, A., Noor, I., & Suprapto, A. (2015). Pengaruh gaya kepemimpinan
terhadap kinerja karyawan (studi pada karyawan di Perpustakaan
Universitas Brawijaya Malang). Jurnal Administrasi Publik (JAP), 3(7),
1268–1272.
Khajeh, E. H. Al. (2018). Impact of Leadership Styles on Job Satisfaction.

Journal of Human Resources Management Research, 2018, 2306–9007.
Koehler, L. S. (1988). Job satisfaction and corporate fitness managers: An

organizational behavior approach to sport management. Journal of Sport
Management, 2(2), 100–105.
Kristianto, D. (2010). Sebagai Variabel Intervening ( Studi pada RSUD Tugurejo

Semarang ). 1–11.
Luthans, F., & Jonathan, P. D. (2014). Manajemen Internasional: Budaya, Strategi

dan Perilaku. Edisi Ke Delapan. Buku Ke Dua. Jakarta: Salemba Empat.
Luthans, F., & Youssef, C. M. (2007). Emerging positive organizational behavior.

Journal of Management, 33(3), 321–349.
M., S., & Durai, S. (2017). A study on the impact of Job Satisfaction on Job
Performance of Employees working in Automobile Industry, Punjab, India.
Journal of Management Research, 9(1), 117.
Machfudz, M., & Supriyanto, A. S. (2010). Metodologi Riset Manajemen Sumber

Daya Manusia. Malang: UINMALIKI.
Malik, M. E., Nawab, S., Naeem, B., & Danish, R. Q. (2010). Job satisfaction and
organizational commitment of university teachers in public sector of
96
Pakistan. International Journal of Business and Management, 5(6), 17.
Mangkunegara, A. A. (2004). anwar Prabu. 2000. Manajemen Sumber Daya

Manusia Perusahaan.
Mauli, A., & Mukaram, M. (2016). Pengaruh Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja
Karyawan. Jurnal Riset Bisnis Dan Investasi, 2(2), 15.
Mohammed Inuwa. (2017). Job Satisfaction and Employee Performance of Greek

Banking Staff: An Empirical Investigation. Acta Universitatis Lodziensis.
Folia Oeconomica, Acta Unive(December).
Mohd.Kurniawan DP. (2018). Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja

Karyawan Percetakan Dimas Kota Palembang Mohd.Kurniawan DP 1.
Jurnal Ilmiah Manajemen Bisnis Dan Terapan, 1, 33–48.
Muhammad Shafiu, A., Abdul Manaf, H., & Muslim, S. (2019). The Impact Of
Effective Leadership On Employee’s Performance In Local Government Of
Kaduna State, 2013-2019 MALAYSIA *Corresponding author: Awwal
Muhammad Shafiu. 60–65.
Mulyadi, E. (2015). Penerapan Model Project Based Learning untuk Meningkatan

Kinerja dan Prestasi Belajar Fisika Siswa SMK. Jurnal Pendidikan
Teknologi Dan Kejuruan, 22(4), 385–395.
Nawawi, H. (2006). Evaluasi dan manajemen kinerja di lingkungan perusahaan

dan industri. Yogyakarta: Gadjah Mada University Press.
Newstrom, J. W., & Davis, K. (2002). Organizational behavior (1 Ith ed.). New
York: McGrawHill Higher Education.
Nkereuwem Stephen, E., & Alfred Stephen Senior Lecturer, E. (2016).

Organizational Culture and Its Impact on Employee Performance and Job
Satisfaction: A Case Study of Niger Delta University, Amassoma. Higher
Education of Social Science, 11(5), 36–45.
Paschal, A. O., & Nizam, D. I. (2016). Effects of Organisational Culture on

Employees Performance: International Journal of Accounting and Business
Management, 4(1), 19–26.
Rivai, V., & Murni, S. (2016). Education management: analisis teori dan praktik.
Robbins, S. P., & Udaya, J. (1994). Teori Organisasi: struktur, desain, dan
aplikasi.
salsabillah, melda. (2019). Pengaruh Stres Kerja Dan Kepuasan Kerja Terhadap
Kinerja Pegawai. 2(1), 50–60.
97
Sharplin, E., O’Neill, M., & Chapman, A. (2011). Coping strategies for adaptation
to new teacher appointments: Intervention for retention. Teaching and
Teacher Education, 27(1), 136–146.
Simanungkalit, Y. M. V., & Setyaningsih, E. (2013). Pengaruh Gaya

Kepemimpinan Terhadap Kepuasaan Kerja Karyawan pada PT. LMA. UG
Jurnal, Vol. 7(No. 06), 30–33.
Stoner, J. A. F. (1996). Manajemen Jil. 2.
Sugiyono, P. (2011). Metodologi penelitian kuantitatif kualitatif dan R&D.

Alpabeta, Bandung.
Sulistiawan, D., Riadi, S. S., & Maria, S. (2018). Pengaruh budaya organisasi dan
lingkungan kerja terhadap kinerja pegawai. Kinerja, 14(2), 61.
Supriyadi, L. (2019). Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan, Kepuasan Kerja,

Dan Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan Dengan Komitmen
Organisasional Sebagai Variabel Interverning. Al-Risalah, 8(2), 73–96.
Sutopo, J. (2018). Kabupaten Klaten Effect of Budget Participation ,

Organizational Commitment , Work Satisfaction , Job Relevant Information
, Organizational Culture and Locus of Control on Performance of
Employees Financial Part of Education Division Regency of Klaten Sti.
Advance, 5(1), 54–61.
Udovita, V. (2020). Conceptual Review on Impact of Leadership Style on

Employee Performance. 9(September), 16–23.
Wahjono, S. I., Marina, A., Rahim, A. R., & Yani, T. I. I. (2020). Perilaku
Organisasi di Era Revolusi Industri 4.0.
Wahyudi, H. D. K. A. (2015). Pengaruh Kepuasan Kerja Dan Komitmen

Organisasional Terhadap Kinerja Dengan Organizational Citizenship
Behavior Sebagai Variabel Moderasi. Jurnal Manajemen Sumber Daya
Manusia, 9(1).
Wardani, R. K., Mukzam, D. M., & Mayowan, Y. (2016). ( Studi Pada Karyawan
PT Karya Indah Buana Surabaya ). Jurnal Administrasi Bisnis (JAB), 31(1),
58–65.
Wardani, R., Mukzam, M., & Mayowan, Y. (2016). PENGARUH BUDAYA

ORGANISASI TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi Pada
Karyawan PT Karya Indah Buana Surabaya). Jurnal Administrasi Bisnis S1
Universitas Brawijaya, 31(1), 58–65.
Wirawan, K. E., Bagia, I. W., & Susila, G. P. A. J. (2019). Pengaruh tingkat

pendidikan dan pengalaman kerja terhadap kinerja karyawan. Bisma: Jurnal
Manajemen, 5(1), 60–67.
98
Lampiran 1 : Permohonan Ijin Penelitian

99
Lampiran 2 : Persetujuan Ijin Penelitian

10
Lampiran 3 : Permohonan Menjadi Responden Penelitian

10
LEMBAR PERMOHONAN MENJADI RESPONDEN
Kepada Yth.
Bapak/Ibu Karyawan(i)
Di RSI Nashrul Ummah Lamongan
Sebagai syarat tugas akhir mahasiswa Program Studi Magister Manajemen

Sekolah Pascasarjana Universitas Islam Lamongan, saya akan melakukan
penelitian dengan judul “Pengaruh Gaya Kepemimpinan, Budaya Orgaanisasi dan
Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Di Rumah Sakit Islam Nashrul
Ummah Lamongan”
Tujuan penelitian ini adalah mempelajari Pengaruh Gaya Kepemimpinan,
Budaya Orgaanisasi dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Di Rumah
Sakit Islam Nashrul Ummah Lamongan. Partisipasi Bapak/Ibu dalam penelitian
ini bersifat bebas untuk ikut ataupun tidak tanpa adanya sanksi apapun.
Kami mengharap tanggapan atau jawaban yang sesuai dengan pendapat
Bapak/Ibu sendiri tanpa dipengaruhi oleh orang lain. Kami menjamin kerahasiaan
pendapat dan identitas Bapak/Ibu. Sebagai bukti kesediaan menjadi responden ini,
dimohon kesediaan Bapak/Ibu untuk menandatangani persetujuan yang telah
disiapkan dan saya ucapkan terimakasih atas partisipasinya.
Lamongan, 09 Agustus 2021
Hormat Saya
Ahmad Shobirin
Lampiran 4 : Persetujuan Menjadi Responden

10
LEMBAR PERSETUJUAN MENJADI RESPONDEN
Saya yang bertanda tangan di bawah ini menyatakan bersedia untuk turut
berpartisipasi dalam penelitian “Pengaruh Gaya Kepemimpinan, Budaya
Orgaanisasi dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Di Rumah Sakit
Islam Nashrul Ummah Lamongan yang dilakukan oleh Ahmad Shobirin,
mahasiswa Program Studi Magister Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas
Islam Lamongan.
Saya telah mendapat penjelasan tentang tujuan penelitian, kerahasiaan,
identitas, dan informasi yang saya berikan serta hak saya untuk ikut dalam
penelitian ini.
Tanda tangan saya di bawah ini merupakan tanda kesediaan saya sebagai
responden dalam penelitian ini.
Lamongan, 09 Agustus 2021

Responden
( )
Lampiran 5 : Kuisioner Penelitian

10
KUISIONER PENELITIAN
Identitas Responden Penelitian

Nama : .....................................................
Jenis Kelamin : Laki-Laki/Perempuan
Profesi : .....................................................
Status Pekerjaan : Pegawai Tetap/ Pegawai Kontrak
Umur......................................th
Unit Kerja : .....................................................
Masa Kerja : ......... th..........bln
Pendidikan : .....................................................
Petunjuk Pengisian
1. Bacalah sejumlah pernyataan dibawah ini dengan teliti
2. Mohon kuisioner ini diisi dengan lengkap dan seluruh pernyataan yang ada
3. Berilah tanda (√) pada kolom jawaban yang tersedia
4. Terdapat 5 alternatif pengisian jawaban :
STS : Sangat Tidak Setuju
TS : Tidak Setuju
N : Netral
S : Setuju
SS : Sangat Setuju
INSTRUMEN PENELITIAN GAYA KEPEMIMPINAN (X1)

No Pernyataan STS TS N S SS
Gaya kepemimpinan partisipatif
1 Pemimpin ditempat saya bekerja
mengkoordinasikan kegiatan bekerja serta
pembuatan jadwal tugas pekerjaan untuk satu
tahun
2 Pemimpin ditempat saya bekerja melibatkan
partisipasi bawahan dalam setiap kegiatan-
kegiatan perusahaan
3 Pemimpin ditempat saya bekerja menerima
dan memperhatikan masukan dan informasi
dari bawahan untuk menyusun tugas kerja
4 Jika mncul permsalahan pemimpin ditempat
saya bekerja bersedia membantu dan
memberikan jalan keluar dan menjadikan
suatu keputusan organisasi
Gaya kepemimpinan direktif
10

menumbuhkan kesadaran tentang pentingnya
patuh terhadap peraturan yang berlaku
6 Semua keputusan ada ditangan pemimpin
Gaya kepemimpinan suportif
memperhatikan konflik yang terjadi pada
pegawai
8 Pemimpin ditempat saya bekerja selalu
memberikan solusi jika bawahannya bertanya
tentang masalah-masalah yang terkait dengan
pekerjaan
9 Pemimpin ditempat saya bekerja mempunyai
kemampuan dalam pengawasan yang baik
terhadap bawahannya
Gaya kepemimpinan berorientasi pada prestasi
10 Pemimpin ditempat saya bekerja dapa
mendorong bawahannya untuk menyelesaikan
pekerjaan sesuai dengan waktu
11 Pemimpin ditempat saya bekerja selalu
beusaha mendorong bawahannya untuk
meningkatkan kemampuan mereka
INSTRUMEN PENELITIAN BUDAYA ORGANISASI (X2)
Profesionalisme
12 Dalam organisasi ini tujuan perusahaan adalah
menjadi pionir
13 Dalam organisasi ini orang mencurahkan
seluruh kemampuannya untuk bekerja
14 Dalam organisasi ini pencapaian hasil lebih
penting daripada proses
15 Dalam organisasi setiap orang mengetahui
apa tujuan dan pentingnya pekerjaan
16 Organisasi ini melebihi mendahului organisasi
lain dalam teknologi dan metode kerja
17 Dalam organisasi para bawahan
mengorganisasikan pekerjaannya sendiri
18 Setiap orang diizinkan untuk menggunakan
metode kerjanya sendiri
19 Orang-orang berpikir ke depan tiga tahun atau
lebih
20 Orang-orang tidak mengeluh menghadapi
situasi yang tidak biasa
21 Kesalahan (tidak terlalu besar) dapat
dimaklumi (ditolerir)
22 Orang-orang diberitahu dan diakui bila
mereka mengerjakan pekerjaan dengan lebih
baik
10
23 Direksi menginginkan pendapat yang berbeda

dari setiap karyawan
Jarak dari manajemen
24 Dalam organisasi sedikit perhatian terhadap
masalah pribadi karyawan
25 Organisasi hanya mementingkan dan
memeperhatikan pekerjaan yang dilakukan
karyawan
26 Manajemen sibuk memperhatikan hal-hal
kecil
27 Setiap perubahan yang ada di perusahaan
selalu dipaksakan dengan keputusan
manajemen
28 Pengambilan keputusan disentralisasikan di
Direksi
29 Karyawan sulit untuk mengembangkan
jenjang karir di jajaran Direksi
30 Direksi tidak menyukai adanya kontraindikasi
(perbedaan)
31 Keputusan-keputusan penting dibuat oleh
perseorangan (individu tertentu)
32 Kepala Bidang/Bagian mempertahankan
orang-orang yang baik untuk departemen
(divisinya) sendiri
Percaya pada rekan sekerja
33 Rekan kerja bersikap terbuka kepada orang
lain
34 Rekan kerja selalu bersikap optimis disetiap
pekerjaannya
35 Rekan kerja bersikap hangat (ramah) dalam
pergaulan didalam dan diluar perusahaan
36 Rekan kerja selalu berpenampilan rapi
37 Rekan kerja mempunyai inisiatif
Keteraturan
38 Anggota rapat selalu datang tepat waktu
39 Anggota rapat selalu membicarakan pekerjaan
secara serius
40 Direksi mengambil keputusan berdasarkan
fakta yang ada
41 Setiap orang selalu memperhatikan biaya
operasional yang ada untuk organisasi
42 Setiap Bidang/Bagian memperhatikan standar
operasional prosedur
Permusuhan
43 Orang-orang dalam organisasi saling merasa
curiga dan menyimpan rahasia
10
44 Karyawan baru dibiarkan begitu saja untuk

menentukan cara kerjanya sendiri tidak sesuai
SOP dan aturan
45 Sering terjadi kompetisi dan ketidakpercayaan
antar Bidang/Bagian
46 Karyawan baru membutuhkan waktu lebih
dari setahun untuk merasa nyaman
47 Sesama rekan kerja sukar bergaul dengan
Bidang/Bagian yang lain
Integrasi
48 Karyawan mempunyai loyalitas yang tinggi
terhadap organisasi
49 Karyawan merasa aman dan nyaman dengan
pekerjaannya
50 Setiap hari selalu ada tantangan baru yang
dihadapi karyawan
51 Karyawan saling menceritakan visi misi
organisasi kepada pihak lain
52 Karyawan merasa bangga dan dihargai ketika
pekerjaanya selesai
INSTRUMEN PENELITIAN KEPUASAN KERJA (X3)
Pekerjaan itu sendiri
53 Karyawan memiliki kesempatan untuk
menerima tanggungjawab yang lebih besar
54 Karyawan diberi kesempatan untuk belajar
mengembangkan kemampuan
55 Organisasi memberikan pekerjaan yang dapat
menambah keterampilan karyawan
Pengawas (Supervisi)
56 Karyawan mendapat dukungan penuh dari
atasan
57 Atasan membantu karyawan yang mengalami
kesulitan dalam pekerjaannya
58 Ada pengawasan dari atasan terhadap kinerja
karyawan
Rekan kerja
59 Karyawan mendapatkan dukungan dari
sesama rekan kerja
60 Saling membantu ketika rekan kerja
mengalami kesulitan dalam bekerja
61 Kekeluargaan terjalin dilingkungan tempat
kerja
Kesempatan promosi
62 Keterbukaan untuk seluruh karyawan dalam
memperoleh peluang untuk mengikuti
program promosi jabatan
10
63 Adanya kesetaraan untuk mengikuti promosi

jabatan
64 Promosi yang diberikan mengikuti aturan
Gaji
65 Organisasi memberikan gaji kepada karyawan
disesuaikan dengan latar bekalang pendidikan
karyawan
66 Organisasi memberikan gaji kepada karyawan
disesuaikan dengan kemampuan karyawan
67 Karyawan mendapatkan gaji yang adil
68 Gaji Yng diberikan organisasi sesuai dengan
Upah Minimum Regional (UMR)
69 Organisasi memberikan insentif tambahan
ketika karyawan berhasil menyelesaikan
pekrjaan tepat waktu atau melebihi target
INSTRUMEN PENELITIAN KINERJA KARYAWAN (Y)
Kuantitas
70 Saya mempunyai rencana kerja harian yang
harus saya kerjakan
71 Saya mengerjakan pekerjaan sesuai tupoksi
saya
72 Saya menyelesaikan pekerjaan saya sesuai
dengan rencana kerja harian saya
73 Saya melakukan evaluasi hasil kerja saya
setelah pekerjaan saya terselesaikan
74 Hasil kerja saya sesuai dengan standar jumlah
target organisasi yang telah ditentukan
Kualitas
75 Saya mengerjakan pekerjaan yang diberikan
kepada saya sampai selesai
76 Jika terdapat kesalahan dalam bekerja, saya
segera mengkoreksi dan memperbaiki
pekerjaan saya
77 Saya memeinimalisir sekecil mungkin tingkat
kesalahan yang terjadi dalam hasil pekerjaan
saya
78 Sebelum bekerja saya memperhitungkan
hambatan dan kemungkinan kesalahan yang
akan ditemui dalam pekerjaan itu
79 Dalam bekerja saya berorientasi pada target
pencapaian organisasi
Ketepatan waktu
80 Saya memperhatikan target penyelesaian
pekerjaan saya dengan target yang telah
direncanakan oleh organisasi
10
81 Pekerjaan yang saya kerjakan tepat waktu

sesuai dengan keinginan organisasi
82 Waktu luang saya manfaatkan untuk
menyelesaikan pekerjaan saya yang beleum
selesai agar cepat selesai
83 Ketika pekerjaan dimulai, saya membuat
jadwal kegiatan dalam satu hari
Kehadiran
84 Ketika jam kerja, saya berada di kantor saya
kecuali jika ada tugas lapangan atau tugas
tambahan dari Pimpinan
85 Saya datang dan pulang bekerja sesuai dengan
waktu jam kerja yang telah ditentukan
organisasi
86 Saya mengikuti kegiatan dan berperan aktf
didalamnnya yang diadakan oleh bidang saya
maupun organisasi
Kemampuan bekerjasama
87 Menghadiri rapat yang didadakan pada waktu
jam kerja maupun diluar jam kerja dinas
88 Saya melakukan kerjasama antar
Bidang/Bagian untuk mempermudah dan
mempercepat pekerjaan saya
Lampiran 6 : Tabulasi Data Uji Validitas dan Realibilitas

10
11
11
11
11
Lampiran 7 : Hasil Uji Validitas dan Realibilitas

11
HASIL UJI REALIBILITAS X1
Case Processing Summary

N %
Cases Valid 30 100.0
Excludeda 0 .0
Total 30 100.0
a. Listwise deletion based on all
variables in the procedure.
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
.933 11
Item-Total Statistics
Scale Corrected Cronbach's
Scale Mean if Variance if Item-Total Alpha if
Item Deleted Item Correlatio Item Deleted
Deleted n
G1 30.73 92.754 .499 .935
G2 31.50 83.155 .817 .922
G3 30.77 92.185 .533 .933
G4 31.47 85.706 .794 .924
G5 31.17 81.178 .842 .921
G6 31.20 86.579 .663 .929
G7 31.30 84.079 .696 .928
G8 31.13 84.464 .714 .927
G9 31.43 80.530 .745 .926
G10 31.07 77.582 .813 .923
G11 31.23 82.875 .819 .922
11
11

N %
Excludeda 0 .0
Total 30 100.0
Cronbach's
Alpha N of Items
.983 41
Deleted n
B1 125.07 1302.547 .876 .982
B2 125.10 1323.817 .711 .983
B3 125.20 1314.993 .730 .983
B4 125.03 1316.999 .741 .983
B5 125.33 1300.023 .786 .983
B6 124.97 1287.826 .851 .982
B7 125.13 1309.913 .848 .982
B8 124.63 1347.482 .556 .983
B9 125.40 1311.352 .843 .982
B10 124.97 1287.826 .851 .982
B11 125.13 1309.913 .848 .982
B12 124.63 1347.482 .556 .983
B13 125.40 1311.352 .843 .982
B14 124.67 1345.816 .582 .983
B15 125.37 1320.861 .828 .983
B16 125.07 1302.547 .876 .982
B17 125.10 1323.817 .711 .983
B18 124.67 1345.816 .582 .983
B19 125.37 1320.861 .828 .983
B20 125.33 1300.023 .786 .983
11
Deleted n
B1 125.07 1302.547 .876 .982
B2 125.10 1323.817 .711 .983
B3 125.20 1314.993 .730 .983
B4 125.03 1316.999 .741 .983
B5 125.33 1300.023 .786 .983
B6 124.97 1287.826 .851 .982
B7 125.13 1309.913 .848 .982
B8 124.63 1347.482 .556 .983
B9 125.40 1311.352 .843 .982
B10 124.97 1287.826 .851 .982
B11 125.13 1309.913 .848 .982
B12 124.63 1347.482 .556 .983
B13 125.40 1311.352 .843 .982
B14 124.67 1345.816 .582 .983
B15 125.37 1320.861 .828 .983
B16 125.07 1302.547 .876 .982
B17 125.10 1323.817 .711 .983
B18 124.67 1345.816 .582 .983
B19 125.37 1320.861 .828 .983
B20 125.33 1300.023 .786 .983
B21 124.97 1287.826 .851 .982
B22 125.13 1309.913 .848 .982
B23 124.63 1347.482 .556 .983
B24 124.67 1345.816 .582 .983
B25 125.37 1320.861 .828 .983
B26 125.37 1320.861 .828 .983
B27 125.07 1302.547 .876 .982
B28 125.10 1323.817 .711 .983
B29 125.20 1314.993 .730 .983
B30 125.03 1316.999 .741 .983
B31 125.33 1300.023 .786 .983
B32 124.97 1287.826 .851 .982
B33 125.13 1309.913 .848 .982
B34 124.63 1347.482 .556 .983
B35 125.40 1311.352 .843 .982
B36 124.67 1345.816 .582 .983
11
125.37 1320.861 .828 .983

11
Deleted n
B1 125.07 1302.547 .876 .982
B2 125.10 1323.817 .711 .983
B3 125.20 1314.993 .730 .983
B4 125.03 1316.999 .741 .983
B5 125.33 1300.023 .786 .983
B6 124.97 1287.826 .851 .982
B7 125.13 1309.913 .848 .982
B8 124.63 1347.482 .556 .983
B9 125.40 1311.352 .843 .982
B10 124.97 1287.826 .851 .982
B11 125.13 1309.913 .848 .982
B12 124.63 1347.482 .556 .983
B13 125.40 1311.352 .843 .982
B14 124.67 1345.816 .582 .983
B15 125.37 1320.861 .828 .983
B16 125.07 1302.547 .876 .982
B17 125.10 1323.817 .711 .983
B18 124.67 1345.816 .582 .983
B19 125.37 1320.861 .828 .983
B20 125.33 1300.023 .786 .983
B21 124.97 1287.826 .851 .982
B22 125.13 1309.913 .848 .982
B23 124.63 1347.482 .556 .983
B24 124.67 1345.816 .582 .983
B25 125.37 1320.861 .828 .983
B26 125.37 1320.861 .828 .983
B27 125.07 1302.547 .876 .982
B28 125.10 1323.817 .711 .983
B29 125.20 1314.993 .730 .983
B30 125.03 1316.999 .741 .983
B31 125.33 1300.023 .786 .983
B32 124.97 1287.826 .851 .982
B33 125.13 1309.913 .848 .982
B34 124.63 1347.482 .556 .983
B35 125.40 1311.352 .843 .982
B36 124.67 1345.816 .582 .983
12
125.37 1320.861 .828 .983

12
Deleted n
B1 125.07 1302.547 .876 .982
B2 125.10 1323.817 .711 .983
B3 125.20 1314.993 .730 .983
B4 125.03 1316.999 .741 .983
B5 125.33 1300.023 .786 .983
B6 124.97 1287.826 .851 .982
B7 125.13 1309.913 .848 .982
B8 124.63 1347.482 .556 .983
B9 125.40 1311.352 .843 .982
B10 124.97 1287.826 .851 .982
B11 125.13 1309.913 .848 .982
B12 124.63 1347.482 .556 .983
B13 125.40 1311.352 .843 .982
B14 124.67 1345.816 .582 .983
B15 125.37 1320.861 .828 .983
B16 125.07 1302.547 .876 .982
B17 125.10 1323.817 .711 .983
B18 124.67 1345.816 .582 .983
B19 125.37 1320.861 .828 .983
B20 125.33 1300.023 .786 .983
B21 124.97 1287.826 .851 .982
B22 125.13 1309.913 .848 .982
B23 124.63 1347.482 .556 .983
B24 124.67 1345.816 .582 .983
B25 125.37 1320.861 .828 .983
B26 125.37 1320.861 .828 .983
B27 125.07 1302.547 .876 .982
B28 125.10 1323.817 .711 .983
B29 125.20 1314.993 .730 .983
B30 125.03 1316.999 .741 .983
B31 125.33 1300.023 .786 .983
B32 124.97 1287.826 .851 .982
B33 125.13 1309.913 .848 .982
B34 124.63 1347.482 .556 .983
B35 125.40 1311.352 .843 .982
B36 124.67 1345.816 .582 .983
12
B37 125.37 1320.861 .828 .983

12
Deleted n
B1 125.07 1302.547 .876 .982
B2 125.10 1323.817 .711 .983
B3 125.20 1314.993 .730 .983
B4 125.03 1316.999 .741 .983
B5 125.33 1300.023 .786 .983
B6 124.97 1287.826 .851 .982
B7 125.13 1309.913 .848 .982
B8 124.63 1347.482 .556 .983
B9 125.40 1311.352 .843 .982
B10 124.97 1287.826 .851 .982
B11 125.13 1309.913 .848 .982
B12 124.63 1347.482 .556 .983
B13 125.40 1311.352 .843 .982
B14 124.67 1345.816 .582 .983
B15 125.37 1320.861 .828 .983
B16 125.07 1302.547 .876 .982
B17 125.10 1323.817 .711 .983
B18 124.67 1345.816 .582 .983
B19 125.37 1320.861 .828 .983
B20 125.33 1300.023 .786 .983
B21 124.97 1287.826 .851 .982
B22 125.13 1309.913 .848 .982
B23 124.63 1347.482 .556 .983
B24 124.67 1345.816 .582 .983
B25 125.37 1320.861 .828 .983
B26 125.37 1320.861 .828 .983
B27 125.07 1302.547 .876 .982
B28 125.10 1323.817 .711 .983
B29 125.20 1314.993 .730 .983
B30 125.03 1316.999 .741 .983
B31 125.33 1300.023 .786 .983
B32 124.97 1287.826 .851 .982
B33 125.13 1309.913 .848 .982
B34 124.63 1347.482 .556 .983
B35 125.40 1311.352 .843 .982
B36 124.67 1345.816 .582 .983
12
125.37 1320.861 .828 .983

12
Deleted n
B1 125.07 1302.547 .876 .982
B2 125.10 1323.817 .711 .983
B3 125.20 1314.993 .730 .983
B4 125.03 1316.999 .741 .983
B5 125.33 1300.023 .786 .983
B6 124.97 1287.826 .851 .982
B7 125.13 1309.913 .848 .982
B8 124.63 1347.482 .556 .983
B9 125.40 1311.352 .843 .982
B10 124.97 1287.826 .851 .982
B11 125.13 1309.913 .848 .982
B12 124.63 1347.482 .556 .983
B13 125.40 1311.352 .843 .982
B14 124.67 1345.816 .582 .983
B15 125.37 1320.861 .828 .983
B16 125.07 1302.547 .876 .982
B17 125.10 1323.817 .711 .983
B18 124.67 1345.816 .582 .983
B19 125.37 1320.861 .828 .983
B20 125.33 1300.023 .786 .983
B21 124.97 1287.826 .851 .982
B22 125.13 1309.913 .848 .982
B23 124.63 1347.482 .556 .983
B24 124.67 1345.816 .582 .983
B25 125.37 1320.861 .828 .983
B26 125.37 1320.861 .828 .983
B27 125.07 1302.547 .876 .982
B28 125.10 1323.817 .711 .983
B29 125.20 1314.993 .730 .983
B30 125.03 1316.999 .741 .983
B31 125.33 1300.023 .786 .983
B32 124.97 1287.826 .851 .982
B33 125.13 1309.913 .848 .982
B34 124.63 1347.482 .556 .983
B35 125.40 1311.352 .843 .982
B36 124.67 1345.816 .582 .983
12
125.37 1320.861 .828 .983

12
Deleted n
B1 125.07 1302.547 .876 .982
B2 125.10 1323.817 .711 .983
B3 125.20 1314.993 .730 .983
B4 125.03 1316.999 .741 .983
B5 125.33 1300.023 .786 .983
B6 124.97 1287.826 .851 .982
B7 125.13 1309.913 .848 .982
B8 124.63 1347.482 .556 .983
B9 125.40 1311.352 .843 .982
B10 124.97 1287.826 .851 .982
B11 125.13 1309.913 .848 .982
B12 124.63 1347.482 .556 .983
B13 125.40 1311.352 .843 .982
B14 124.67 1345.816 .582 .983
B15 125.37 1320.861 .828 .983
B16 125.07 1302.547 .876 .982
B17 125.10 1323.817 .711 .983
B18 124.67 1345.816 .582 .983
B19 125.37 1320.861 .828 .983
B20 125.33 1300.023 .786 .983
B21 124.97 1287.826 .851 .982
B22 125.13 1309.913 .848 .982
B23 124.63 1347.482 .556 .983
B24 124.67 1345.816 .582 .983
B25 125.37 1320.861 .828 .983
B26 125.37 1320.861 .828 .983
B27 125.07 1302.547 .876 .982
B28 125.10 1323.817 .711 .983
B29 125.20 1314.993 .730 .983
B30 125.03 1316.999 .741 .983
B31 125.33 1300.023 .786 .983
B32 124.97 1287.826 .851 .982
B33 125.13 1309.913 .848 .982
B34 124.63 1347.482 .556 .983
B35 125.40 1311.352 .843 .982
B36 124.67 1345.816 .582 .983
12
125.37 1320.861 .828 .983

12
Deleted n
B1 125.07 1302.547 .876 .982
B2 125.10 1323.817 .711 .983
B3 125.20 1314.993 .730 .983
B4 125.03 1316.999 .741 .983
B5 125.33 1300.023 .786 .983
B6 124.97 1287.826 .851 .982
B7 125.13 1309.913 .848 .982
B8 124.63 1347.482 .556 .983
B9 125.40 1311.352 .843 .982
B10 124.97 1287.826 .851 .982
B11 125.13 1309.913 .848 .982
B12 124.63 1347.482 .556 .983
B13 125.40 1311.352 .843 .982
B14 124.67 1345.816 .582 .983
B15 125.37 1320.861 .828 .983
B16 125.07 1302.547 .876 .982
B17 125.10 1323.817 .711 .983
B18 124.67 1345.816 .582 .983
B19 125.37 1320.861 .828 .983
B20 125.33 1300.023 .786 .983
B21 124.97 1287.826 .851 .982
B22 125.13 1309.913 .848 .982
B23 124.63 1347.482 .556 .983
B24 124.67 1345.816 .582 .983
B25 125.37 1320.861 .828 .983
B26 125.37 1320.861 .828 .983
B27 125.07 1302.547 .876 .982
B28 125.10 1323.817 .711 .983
B29 125.20 1314.993 .730 .983
B30 125.03 1316.999 .741 .983
B31 125.33 1300.023 .786 .983
B32 124.97 1287.826 .851 .982
B33 125.13 1309.913 .848 .982
B34 124.63 1347.482 .556 .983
B35 125.40 1311.352 .843 .982
B36 124.67 1345.816 .582 .983
13
125.37 1320.861 .828 .983

13
Deleted n
B1 125.07 1302.547 .876 .982
B2 125.10 1323.817 .711 .983
B3 125.20 1314.993 .730 .983
B4 125.03 1316.999 .741 .983
B5 125.33 1300.023 .786 .983
B6 124.97 1287.826 .851 .982
B7 125.13 1309.913 .848 .982
B8 124.63 1347.482 .556 .983
B9 125.40 1311.352 .843 .982
B10 124.97 1287.826 .851 .982
B11 125.13 1309.913 .848 .982
B12 124.63 1347.482 .556 .983
B13 125.40 1311.352 .843 .982
B14 124.67 1345.816 .582 .983
B15 125.37 1320.861 .828 .983
B16 125.07 1302.547 .876 .982
B17 125.10 1323.817 .711 .983
B18 124.67 1345.816 .582 .983
B19 125.37 1320.861 .828 .983
B20 125.33 1300.023 .786 .983
B21 124.97 1287.826 .851 .982
B22 125.13 1309.913 .848 .982
B23 124.63 1347.482 .556 .983
B24 124.67 1345.816 .582 .983
B25 125.37 1320.861 .828 .983
B26 125.37 1320.861 .828 .983
B27 125.07 1302.547 .876 .982
B28 125.10 1323.817 .711 .983
B29 125.20 1314.993 .730 .983
B30 125.03 1316.999 .741 .983
B31 125.33 1300.023 .786 .983
B32 124.97 1287.826 .851 .982
B33 125.13 1309.913 .848 .982
B34 124.63 1347.482 .556 .983
B35 125.40 1311.352 .843 .982
B36 124.67 1345.816 .582 .983
13
125.37 1320.861 .828 .983

13
Deleted n
B1 125.07 1302.547 .876 .982
B2 125.10 1323.817 .711 .983
B3 125.20 1314.993 .730 .983
B4 125.03 1316.999 .741 .983
B5 125.33 1300.023 .786 .983
B6 124.97 1287.826 .851 .982
B7 125.13 1309.913 .848 .982
B8 124.63 1347.482 .556 .983
B9 125.40 1311.352 .843 .982
B10 124.97 1287.826 .851 .982
B11 125.13 1309.913 .848 .982
B12 124.63 1347.482 .556 .983
B13 125.40 1311.352 .843 .982
B14 124.67 1345.816 .582 .983
B15 125.37 1320.861 .828 .983
B16 125.07 1302.547 .876 .982
B17 125.10 1323.817 .711 .983
B18 124.67 1345.816 .582 .983
B19 125.37 1320.861 .828 .983
B20 125.33 1300.023 .786 .983
B21 124.97 1287.826 .851 .982
B22 125.13 1309.913 .848 .982
B23 124.63 1347.482 .556 .983
B24 124.67 1345.816 .582 .983
B25 125.37 1320.861 .828 .983
B26 125.37 1320.861 .828 .983
B27 125.07 1302.547 .876 .982
B28 125.10 1323.817 .711 .983
B29 125.20 1314.993 .730 .983
B30 125.03 1316.999 .741 .983
B31 125.33 1300.023 .786 .983
B32 124.97 1287.826 .851 .982
B33 125.13 1309.913 .848 .982
B34 124.63 1347.482 .556 .983
B35 125.40 1311.352 .843 .982
B36 124.67 1345.816 .582 .983
13
125.37 1320.861 .828 .983

13
Deleted n
B1 125.07 1302.547 .876 .982
B2 125.10 1323.817 .711 .983
B3 125.20 1314.993 .730 .983
B4 125.03 1316.999 .741 .983
B5 125.33 1300.023 .786 .983
B6 124.97 1287.826 .851 .982
B7 125.13 1309.913 .848 .982
B8 124.63 1347.482 .556 .983
B9 125.40 1311.352 .843 .982
B10 124.97 1287.826 .851 .982
B11 125.13 1309.913 .848 .982
B12 124.63 1347.482 .556 .983
B13 125.40 1311.352 .843 .982
B14 124.67 1345.816 .582 .983
B15 125.37 1320.861 .828 .983
B16 125.07 1302.547 .876 .982
B17 125.10 1323.817 .711 .983
B18 124.67 1345.816 .582 .983
B19 125.37 1320.861 .828 .983
B20 125.33 1300.023 .786 .983
B21 124.97 1287.826 .851 .982
B22 125.13 1309.913 .848 .982
B23 124.63 1347.482 .556 .983
B24 124.67 1345.816 .582 .983
B25 125.37 1320.861 .828 .983
B26 125.37 1320.861 .828 .983
B27 125.07 1302.547 .876 .982
B28 125.10 1323.817 .711 .983
B29 125.20 1314.993 .730 .983
B30 125.03 1316.999 .741 .983
B31 125.33 1300.023 .786 .983
B32 124.97 1287.826 .851 .982
B33 125.13 1309.913 .848 .982
B34 124.63 1347.482 .556 .983
B35 125.40 1311.352 .843 .982
B36 124.67 1345.816 .582 .983
13
125.37 1320.861 .828 .983

13
Deleted n
B1 125.07 1302.547 .876 .982
B2 125.10 1323.817 .711 .983
B3 125.20 1314.993 .730 .983
B4 125.03 1316.999 .741 .983
B5 125.33 1300.023 .786 .983
B6 124.97 1287.826 .851 .982
B7 125.13 1309.913 .848 .982
B8 124.63 1347.482 .556 .983
B9 125.40 1311.352 .843 .982
B10 124.97 1287.826 .851 .982
B11 125.13 1309.913 .848 .982
B12 124.63 1347.482 .556 .983
B13 125.40 1311.352 .843 .982
B14 124.67 1345.816 .582 .983
B15 125.37 1320.861 .828 .983
B16 125.07 1302.547 .876 .982
B17 125.10 1323.817 .711 .983
B18 124.67 1345.816 .582 .983
B19 125.37 1320.861 .828 .983
B20 125.33 1300.023 .786 .983
B21 124.97 1287.826 .851 .982
B22 125.13 1309.913 .848 .982
B23 124.63 1347.482 .556 .983
B24 124.67 1345.816 .582 .983
B25 125.37 1320.861 .828 .983
B26 125.37 1320.861 .828 .983
B27 125.07 1302.547 .876 .982
B28 125.10 1323.817 .711 .983
B29 125.20 1314.993 .730 .983
B30 125.03 1316.999 .741 .983
B31 125.33 1300.023 .786 .983
B32 124.97 1287.826 .851 .982
B33 125.13 1309.913 .848 .982
B34 124.63 1347.482 .556 .983
B35 125.40 1311.352 .843 .982
B36 124.67 1345.816 .582 .983
13
125.37 1320.861 .828 .983

13
14

14

N %
Excludeda 0 .0
Total 30 100.0
Cronbach's
Alpha N of Items
.968 17
Deleted n
K1 49.30 247.734 .860 .965
K2 49.33 254.299 .771 .966
K3 49.37 250.792 .836 .965
K4 49.60 257.490 .754 .966
K5 49.30 247.734 .860 .965
K6 49.33 254.299 .771 .966
K7 49.43 253.289 .707 .967
K8 49.27 253.237 .743 .966
K9 49.57 248.185 .731 .967
K10 49.20 242.097 .818 .966
K11 49.33 254.299 .771 .966
K12 49.27 253.237 .743 .966
K13 49.37 250.792 .836 .965
K14 49.30 247.734 .860 .965
K15 49.33 254.299 .771 .966
K16 49.27 253.237 .743 .966
K17 49.37 250.792 .836 .965
14
14
HASIL UJI REALIBILITAS Y

N %
Excludeda 0 .0
Total 30 100.0
Cronbach's
Alpha N of Items
.975 19
Deleted n
KI1 54.67 365.954 .866 .973
KI2 54.83 378.764 .847 .973
KI3 54.80 385.752 .719 .974
KI4 54.73 384.202 .701 .974
KI5 55.03 367.895 .889 .972
KI6 54.83 378.764 .847 .973
KI7 54.80 385.752 .719 .974
KI8 54.73 384.202 .701 .974
KI9 55.03 367.895 .889 .972
KI10 54.67 365.954 .866 .973
KI11 54.80 385.752 .719 .974
KI12 55.03 367.895 .889 .972
KI13 54.83 378.764 .847 .973
KI14 54.77 380.185 .758 .974
KI15 55.03 367.895 .889 .972
KI16 55.03 367.895 .889 .972
KI17 54.80 385.752 .719 .974
K18 54.73 384.202 .701 .974
KI19 55.03 367.895 .889 .972
14
Lampiran 8 : Tabulasi Data Hasil Penelitian

14
14
14
14
Lampiran 9 : Hasil Uji Statistik
HASIL UJI REGRESI LINEAR BERGANDA
Variables Entered/Removedb
Variables Variables
Model Entered Remove Method
d
1 X3, X1, X2a . Enter
a. All requested variables entered.
b. Dependent Variable: Y
Model Summary
Adjusted Std. Error of
Model R R Square R the Estimate
Square
1 .951a .905 .903 1.93
4
a. Predictors: (Constant), X3, X1, X2
ANOVAb
Sum of
Model Squares Df Mean Square F Sig.
1 Regression 3964.086 3 1321.362 353.34 .000
3 a
Residual 415.096 111 3.740

Total 4379.183 114
a. Predictors: (Constant), X3, X1, X2
b. Dependent Variable: Y
Coefficientsa
Unstandardized Standardize
Coefficients d
Model Coefficients t Sig.
B Std. Error Beta
1 (Constant) 9.046 2.792 3.239 .002
X1 .392 .104 .320 3.780 .000
X2 .416 .059 .781 7.021 .000
X3 -.312 .084 -.223 -3.697 .002
a. Dependent Variable: Y
Variables Variables
d
1 X3, X2a . Enter
14
Variables Variables
d
1 X3, X2a . Enter
a. All requested variables entered.
b. Dependent Variable: X1
Model Summary
Adjusted Std. Error of
Model R R Square R the Estimate
Square
a
1 .939 .881 .879 1.76
2
a. Predictors: (Constant), X3, X2
ANOVAb
Sum of
Model Squares Df Mean Square F Sig.
1 Regression 2577.431 2 1288.716 415.11 .000
8 a
Residual 347.699 112 3.104

Total 2925.130 114
a. Predictors: (Constant), X3, X2
b. Dependent Variable: X1
Coefficientsa
Unstandardized Standardize
Coefficients d
Model Coefficients t Sig.
B Std. Error Beta
1 (Constant) -2.884 2.530 -1.140 .257
X2 .532 .020 1.222 27.123 .003
X3 -.603 .052 -.527 -11.701 .000
a. Dependent Variable: X1
Statistics
X1 X2 X3 Y
N Valid 115 115 115 115
Missing 0 0 0 0
Mean 41.91 157.14 64.30 70.76
Std. Error of Mean .472 1.085 .413 .578
Median 43.00 159.00 64.00 71.00
Mode 46 155a 61 63
15
Statistics
X1 X2 X3 Y
N Valid 115 115 115 115
Missing 0 0 0 0
Mean 41.91 157.14 64.30 70.76
Std. Error of Mean .472 1.085 .413 .578
Median 43.00 159.00 64.00 71.00
Mode 46 155a 61 63
Std. Deviation 5.065 11.637 4.427 6.198
Variance 25.659 135.419 19.596 38.414
Range 21 60 32 27
Minimum 33 130 50 61
Maximum 54 190 82 88
Sum 4820 18071 7394 8137
Percentiles 25 38.00 147.00 61.00 66.00
50 43.00 159.00 64.00 71.00
75 46.00 166.00 67.00 76.00
a. Multiple modes exist. The smallest value is shown
DISTRIBUSI FREKUENSI X1
Statistics
Kategori
N Valid 115
Missing 0
Kategori
Valid Cumulative
Frequency Percent Percen Percent
t
Valid Sangat Kurang 18 15.7 15.7 15.7
Kurang 37 32.2 32.2 47.8
Cukup 44 38.3 38.3 86.1
Baik 16 13.9 13.9 100.0
Total 115 100.0 100.0
15
Statistics
Kategori
N Valid 115
Missing 0
Kategori
Valid Cumulative
t
Valid Sangat Rendah 16 13.9 13.9 13.9
Rendah 32 27.8 27.8 41.7
Cukup 39 33.9 33.9 75.7
Baik 25 21.7 21.7 97.4
15
Kategori
Valid Cumulative
t
Rendah 32 27.8 27.8 41.7
Cukup 39 33.9 33.9 75.7
Baik 25 21.7 21.7 97.4
Sangat Baik 3 2.6 2.6 100.0
Total 115 100.0 100.0
Statistics
Kategori
N Valid 115
Missing 0
15
Kategori
Valid Cumulative
t
Valid Sangat Tidak
3 2.6 2.6 2.6
Puas
Tidak Puas 29 25.2 25.2 27.8
Cukup Puas 61 53.0 53.0 80.9
Puas 18 15.7 15.7 96.5
Sangat Puas 4 3.5 3.5 100.0
Total 115 100.0 100.0
DISTRIBUSI FREKUENSI Y
Statistics
Kategori
N Valid 115
15
Statistics
Kategori
N Valid 115
Missing 0
Kategori
Valid Cumulative
t
Rendah 26 22.6 22.6 27.8
Cukup 55 47.8 47.8 75.7
Baik 10 8.7 8.7 84.3
Sangat Baik 18 15.7 15.7 100.0
Total 115 100.0 100.0
15
Lampiran 10 : Studi Pustaka Penelitian Terdahulu
STUDI PUSTAKA
N Variabel Metode yang Alat

o Peneliti Judul Jurnal Hasil Penelitian
Penelitian digunakan Analisis
1 Astria Pengaruh gaya Gaya Metode penelitian SPSS 16 Secara bersama-sama
Khairizah, kepemimpinan kepemimpinan kuantitatif. Populasi semua variabel (X)
Irwan Noor, terhadap , Kinerja 65 orang dan sampel mempengaruhi kinerja
Agung kinerja karyawan 55 orang. sumber data karyawan
Suprapto karyawan berasal dari data
Jurnal (studi kasus primer dengan
Administrasi pada karyawan kuisioner. Instrumen
Publik Vol 3 di di uji validitas dan
No 7 Hal perpustakaan realibilitas. Analisa
1268-1272 universitas data dengan uji regresi
brawaijaya linear berganda dan
malang) uji korelasi berganda
2 Mohd Pengaruh gaya Gaya Penelitian kuantitatif. SPSS 20 Variabel gaya
Kurniawan kepemimpinan kepemimpinan Populasi 52 orang kepemimpinan
DP. Jurnal terhadap , Kinerja dengam sampling berpengaruh
Ilmiah kinerja karyawan jenuh. sumber data signifikan terhadap
Manajemen karyawan berasal dari data kinerja karyawan
Bisnis dan percetakan primer dengan
Terapan dimas kota kuisioner. Instrumen
Tahun XV palembang di uji validitas dan
No 1, April realibilitas. Analisa
2018 data dengan uji regresi
linear sederhana
3 Guntur Bayu Pengaruh gaya Gaya Penelitian kuantitatif. SPSS 20 Gaya kepemimpinan
Saputro dan kepemimpinan kepemimpinan Populasi 100 orang yang ada di Head
Hotlan terhadap ,Kinerja, dan sampel 80 orang Office PT Marifood
Siagian. kinerja Motivasi kerja dengan probability tidak berpengaruh
Jurnal Agora karyawan sampling. sumber data secara signifikan
Vol 5 No 3 melalui berasal dari data terhadap kinerja
2017 variabel primer dengan karyawan
intervening kuisioner. Instrumen
15
motivasi kerja di uji validitas dan

di head office realibilitas. Analisa
PT Marifood data partial least
square
4 Ebrahim Impact of Leadership Sampel penelitian SPSS Hasil regresi berganda
Hasan Al Leadership Style termasuk 121 menunjukkan bahwa
Khajeh Styles on Job karyawan dan manajer kepemimpinan
Journal of Satisfaction dari organisasi Abu transformasional
Human Dhabi. Formulir memprediksi
Resources singkat Multifactor kepuasan kerja lebih
Management Leadership baik daripada gaya
Research Questionnaire (MLQ- kepemimpinan
Vol. 2018 5X) dan Minnesota transaksional dalam
(2018) Satisfaction hal kepuasan kerja
ekstrinsik, intrinsik
dan umum
5 Awwal The Impact Of Leadership, Data bersumber dari SPSS Kepemimpinan yang
Muhammad Effective Employee’s sumber primer dan efektif tidak akan
Shafiu Leadership On Performance sekunder. Kuesioner memiliki kemewahan
Halimah Employee’s terstruktur merupakan kecuali karyawan
Abdul Performance instrumen dasar untuk organisasi mengawasi
Manaf, pengumpulan data dan memberikan
Sakinah In Local penelitian. Alat kesempatan untuk
Jurnal Government statistik deskriptif berpartisipasi dalam
Internasional Of Kaduna seperti tabel, pengambilan
Teknik dan State, 2013- persentase dan skor keputusan organisasi,
Sains (IJES) 2019 rata-rata digunakan sehingga
Volume8 dalam penyajian dan memungkinkan
2018 analisis data. Chi- mereka berkontribusi
square sebagai alat pada realisasi tujuan
non-parametrik dan sasaran organisasi
digunakan dalam
pengujian hipotesis
penelitian
6 Rodhlathul Pengaruh Budaya Explanatory research SPSS 16 Adanya pengaruh
Kusuma budaya organisasi, dengan pendekatan secara simultan
Wardani, M organisasi kinerja kuantitatif. Sampling variabel asas
Djudi terhadap karyawan jenuh dengan 56 keakraban terhadap
Mukzam, kinerja karyawan. Uji korelasi variabel kinerja
Yuniadi karyawan pearson product karyawan
Mayowan. (studi pada moment
Jurnal karyawan PT
Administrasi Karya Indah
Bisnis (JAB) Buana
Vol 31 No 1 Surabaya)
Februari
2016
15
7 Ni Putu Pengaruh Budya Penelitian kuantitatif. SPSS Budaya organisasi,

Pratiwi budaya organisasi, Sampel 93 karyawan quality of work dan
Irmayanthi, organisasi, quality of work dengan sampeling kepemimpinan
Ida Bagus quality of work life, jenuh. Analisis regresi tranformasional
Ketut Surya. life dan kepemimpinan linier berganda dan uji berpengaruh positif
E-Jurnal kepemimpinan transformasion asumsi klasik dan signifikan
Manajemen transformasion al, kinerja terhaddap kinerja
Vol 9 No 4 al terhadap karyawan karyawan.
2020 kinerja
karyawan
8 Jufrizen, Pengaruh Budaya Metode penelitian SPSS Ada pengaruh
Khairani budaya organisasi, kuantitatif. Populasi signifikan dari
Nurul organisasi kinerja 168 pegawai. Sampel variabel budaya
Ramadhan. terhadap pegawai, 118 pegawai dengan organisasi terhadap
Jurnal kinerja lingkungan rumus solvin. Metode variabel kinerja
manajemen pegawai kerja statistik yang pegawai pada PT PLN
dan bisnis dengan digunakan adalah (persero) unit induk
dewantara lingkungan Partial Least Square wilayan sumatera
Vol 3 No 1 kerja sebagai utara
Juli 2020 variabel
moderenisasi
9 Ekpenyong Organizational Organizational Data untuk penelitian SPSS Hasil penelitian
Nkereuwem Culture and Its Culture, ini diperoleh dari diketahui bahwa
Stephen, Impact on Employee responden yang mayoritas responden
Ekpenyong Employee Performance, sebagian besar adalah setuju bahwa budaya
Alfred Performance Job staf Universitas Delta organisasi memang
Stephen and Job Satisfaction Niger. Sebanyak 120 berpengaruh terhadap
Vol. 11, No. Satisfaction: A kuesioner dibagikan kinerja dan tingkat
5, 2016 Case Study of tetapi hanya 100 yang kepuasan karyawan
Niger Delta diambil dari
University, responden. Analisis
Amassoma data menggunakan
persentase sederhana,
tabel dan chi square
digunakan untuk
menguji hipotesis
yang dirumuskan
untuk memandu
penelitian
1 Viduni Conceptual Leadership Literatur review Literatur Makalah ini secara
0 Udovita Review on Style, review teoritis
Jurnal Impact of Employee mengeksplorasi
Internasional Leadership Performance dampak gaya
Penemuan Style on kepemimpinan
Bisnis dan Employee manajer terhadap
Manajemen Performance kinerja bawahan,
(IJBMI) 2020 mengikuti tinjauan
pustaka komprehensif
15
sebagai alat penelitian

utama dan makalah ini
dibingkai sebagai
makalah konsep
dengan pembahasan
empiris wawasan
1 Mohd Faizal The Influence Organizational Data dikumpulkan SEM Dua dari tiga dimensi
1 Mohd Isa, of Culture, dari 250 karyawan budaya yang
Solomon Organizational Employees dengan menggunakan diidentifikasi dalam
Ozemoyah Culture on Performance kuesioner berdasarkan penelitian ini
Ugheoke, Employees alat ukur yang ditemukan memiliki
Wan 'Performance: terkenal dan banyak pengaruh positif yang
Shakizah Evidence from digunakan yang signifikan terhadap
Wan Mohd Oman dikembangkan oleh kinerja karyawan.
Noor Wallach Makalah ini
Jurnal memberikan
Kewirausaha kontribusi untuk
an dan Bisnis pemahaman budaya
Desember organisasi dengan
2016 memberikan bukti
empiris dari organisasi
sektor publik di Oman
1 Salman The Impact of Organizational Pengumpulan data SEM/ Hasil penelitian
2 Habib, Saira Organizational Culture, Job dilakukan melalui AMOS menunjukkan bahwa
Aslam, Culture on Job Satisfaction, kuesioner yang terdiri sifat organisasi
Amjad Satisfaction, Employess dari 24 pertanyaan; berpengaruh
Hussain, Employess Commitment,T Sampel terdiri dari signifikan terhadap
Sana Commitment urn over 235 karyawan dari Kepuasan Kerja dan
Yasmeen, and Turn over Intention berbagai Organisasi niat berpindah
Muhammad Intention (MCB Layyah, U
Ibrahim Micro Finance Bank
Jurnal Layyah, Pabrik Gula
Ekonomi dan Layyah, Pembangkit
Bisnis 2 (6): Listrik Tenaga Panas
215-222, Muzaffar Garh, dan
2016 NRSP DG Khan). Uji
analisis korelasi
dilakukan melalui
SPSS untuk
mengetahui hasil
penelitian
1 Anozie Effects of Organisational Desain penelitian Penelitian ini
3 Obinna Organisational Culture, deskriptif digunakan menemukan bahwa
Paschal Culture on Employees untuk tujuan budaya organisasi
International Employees Performance pekerjaan penelitian seperti ritual, nilai dan
Journal of Performance: ini. Metode survei pahlawan memiliki
Accounting yang digunakan untuk pengaruh yang besar
& Bisnis tujuan penelitian ini dan signifikan
15
Manajemen Case of adalah melalui terhadap kinerja

Vol. 4 Singapore kuesioner survei yang karyawan dan melalui
(No.1), April, Telecommunic berisi 25 pertanyaan penelitian ini
2016 ation dengan skala 1 tidak menunjukkan bahwa
setuju dan 5 setuju. simbol memiliki
Sampel berjumlah 150 pengaruh yang kecil
karyawan yang atau signifikan. tidak
dijadikan sampel 60 berdampak pada
diantaranya adalah kinerja karyawan
staf senior dan 40
1 Abdul Pengaruh Kepuasan Metode analisis SPSS 16 Adanya pengaruh
4 Hamid, kepuasan kerja kerja, Kinerja kuantitatif. Populasi kepuasan kerja
Hazriyanto. terhdap kinerja karyawan 293 orang. 100 orang terhadap kinerja
Jurnal karyawan PT sebagai sampel karyawan
Benefita 4(2) Aker Solutions dengan simple random
Juli 2019 Batam sampling. Analisis
(326-335) dengan regresi linier
sederhana
1 Iwan Kurnia Pengaruh Kepuasan Penelitian kuantitatif. SPSS 21 Terdapat pengaruh
5 Wijaya. kepuasan kerja kerja, Kinerja Sampel 88 karyawan. kepuasan kerja
Jurnal Agira terhadap karyawan Sampel 73 karyawan terhdap kinerja
Vol 6 No 2 kinerja dengan menggunakan karyawan CV Bukit
(2018) karyawan CV purposive sampling. Sanomas
Bukit Sanomas Metode analisis
regresi linier
sederhana
1 Ezeanyim, The Impact of Job Penelitian kuantitatif. SEM Hasil penelitian
6 Ekene Job Satisfaction, Populasi 286 sampel menunjukkan bahwa
Ezinwa, Satisfaction on Employee 260. Uji chi square terdapat hubungan
Ufoaroh, Employee Performance untuk analisis linier antara kepuasan
Ebele Performance in kerja (Job reward /
Theresas & Selected Pay, Promosi,
Ajakpo Public keselamatan /
Global Enterprise in keamanan dan kondisi
Journal of Awka kerja) dengan proksi
Management Anambra State kinerja karyawan
and Business yaitu moral karyawan
Research: A
Administratio
n and
Management
Volume 19
Issue 7
Version 1.0
Year 2019
1 Shaju.M A study on the Job Penelitian eksplorasi. SEM/ Hasil penelitian

7 Bharathiar impact of Job Satisfaction, Data dikumpulkan AMOS 7 menunjukkan adanya
16
University, Satisfaction on Job dari karyawan yang korelasi positif antara

Coimbatore Job Performance bekerja di industri dimensi kepuasan
Jurnal Riset Performance of Employees Otomotif, Punjab yang kerja dengan kinerja
Manajemen of Employees memiliki pengalaman karyawan baik pada
2017, Vol. 9, working in di atas atau di bawah level supervisor
No. 1 Automobile 10 tahun maupun pekerja yang
Industry, bekerja di industri
Punjab, India Automobile
1 Inuwa . Job Job Metode pengumpulan SEM/ Analisis menunjukkan

8 The Satisfaction Satisfaction, data kuantitatif yang AMOS 7 bahwa terdapat
Millennium and Employee Employee dilakukan melalui hubungan yang positif
University Performance: Performance kuesioner. Sampel dan signifikan antara
Journal; Vol. An Empirical penelitian 256. kepuasan kerja
1, No. 1. Approach terhadap kinerja staf
Desember non akademik
2016 Universitas
1 Mouhamadou The Leadership Pendekatan penelitian SEM/ Pengaruh
9 Sow, Jeanie relationship style, yang digunakan dalam AMOS kepemimpinan
Murphy, between organizational penelitian ini adalah 4.01 transformasional
Rosa Osuoha leadership culture, job metode kuantitatif terhadap kepuasan
Management style, satisfaction dengan desain kerja menghilang
and organizational korelasional. ketika variabel budaya
economics culture, and Rancangan organisasi
research job satisfaction korelasional. Populasi dipertimbangkan.
journal in the U.S untuk penelitian ini Organisasi perawatan
Vol 3, pages healthcare terdiri dari karyawan kesehatan harus
1-10 industry institusi perawatan menjauh dari berbagai
2017 kesehatan AS. Regresi macam faktor
OLS digunakan untuk eksternal yang
menjawab setiap berpengaruh pada
pertanyaan penelitia kepuasan kerja
2 Sri Pengaruh Budaya Penelitian ini bersifat SEM/ Budaya organisasi
0 Sumarwinati budaya organisasi, eksplanotory yaitu AMOS berpengaruh positif
1 , Sri organisasi, kepuasan tipe penelitian yang 4.01 terhadap kepuasan
Langgeng kepuasan kerja kerja, gaya menjelaskan antara kerja. Gaya
Ratnasari. dan gaya kepemimpinan variable-variabel yang kepemimpinan
dimensi, vol. kepemimpinan , kinerja ada. teknik analisis berpengaruh positif
8, no. 1 : 13- terhadap karyawan, yang digunakan terhadap kepuasan
27. 2019 kinerja komitmen adalah SEM kerja. Kepuasan kerja
karyawan organisasional (Structural Equation berpengaruh positif
dengan Modelling) yang terhadap komitmen
komitmen dioperasikan melalui organisasional.
organisasional program AMOS 4.01 Komitmen
sebagai organisasional
variabel berpengaruh positif
interverning terhadap kinerja
karyawan. Budaya
16
organisasi
berpengaruh positif
terhadap kinerja
karyawan Gaya
kepemimpinan
berpengaruh positif
terhadap kinerja
karyawan
2 Nelson Pengaruh Kepemimpinan Penelitian ini SPSS Kepemimpinan
1 Guterres. Kepemimpinan ,Budaya dilakukan terhadap berpengaruh positif
Wayan Gede Terhadap Organisasi, seluruh pegawai pada signifikan terhadap
Supartha. Budaya Motivasi bagian Administrasi di budaya organisasi.
Made Organisasi, Kerja, Kinerja Kantor Kepresidenan Kepemimpinan
Subudi. Motivasi Timor Leste, yang berpengaruh positif
E-Jurnal Kerja, Dan beralamat di Jalan signifikan terhadap
Ekonomi dan Kinerja Raya Matris da Patria Motivasi.
Bisnis Pegawai Nicolau Lobato Kepemimpinan
Universitas Kantor tepatnya di ExHelly berpengaruh positif
Udayana 3.11 Kepresidenan Port Dili, yaitu signifikan terhadap
(2019) : 639- Timor Leste sebanyak 66 orang, kinerja. Budaya
649 sehingga penelitian ini organisasi
termasuk kedalam berpengaruh positif
penelitian sensus. signifikan terhadap
Pengumpulan kinerja. Motivasi
informasi sebagai data berpengaruh positif
pendukung analisis signifikan terhadap
penelitian dilakukan kinerja
memlaui penyebaran
kuesioner, dimana
didalamnya tertuang
pernyataanpernyataan
dengan jawaban skala
likert rentang 1-5,
2 Putu Pradiva Pengaruh Kepemimpinan Penelitian ini SPSS kepemimpinan
2 Putra Salain, Kepemimpinan , budaya menggunakan teknik SEM/ transformasional
Made Terhadap organisasi, analisis multivariat, AMOS berpengaruh positif
Wardana Budaya inovasi, kinerja yang kemudaian terhadap kinerja
2018 Organisasi karyawan datanya akan karyawan,
Inovasi Dan diperoleh dengan kepemimpinan
Kinerja bantuan program transaksional
Karyawan SPSS (statistical berpengaruh positif
(Studi Kasus package for social terhadap kinerja
Pada Kanwil science) dan AMOS karyawan,
Pt. Pegadaian (analysis of moment kepemimpinan
(Persero) structural). SPSS transformasional
Denpasar) digunakan untuk input berpengaruh positif
data yang diperoleh terhadap budaya
dari hasil penelitian, organisasi inovasi,
16
sedangkan AMOS kepemimpinan

digunakan untuk transaksional
tampilan hasil berpengaruh positif
penlitian guna melihat terhadap budaya
hubungan antar organisasi inovasi dan
variable. budaya organisasi
Jumlah sampel inovasi berpengaruh
penelitian adalah positif terhadap
sebanyak 131 kinerja karyawan
responden dari
populasi 194
karyawan di
lingkungan PT.
Pegadaian (Persero)
Denpasar . Dalam
penelitian ini
digunakan teknik
proporrionate
stratified random
sampling dengan
menggunakan rumus
dari Taro Yaname
dalam Riduan (2007)
2 Nurwati Pengaruh Kepemimpinan Penelitian Ini SEM/ Hasil Dari Penelitian
3 Husin, Umar Kepemimpinan ,Budaya Menggunakan AMOS 7 Ini Mengindikasikan
Nimran, Terhadap Organisasi, Analisis Deskriptif Bahwa
Margono Budaya Komitmen Untuk Menentukan Kepemimpinan Yang
Setiawan, Organisasi, Kerja, Perilaku Karakteristik Dan Baik Dapat
Surachman Komitmen Kerja ,Kinerja Deskriptif Dr Meningkatkan Kinerja
2016 Kerja, Perilaku Pegawai Responden Untuk Pegawai Dengan
Kerja Dan Masing2 Indikator Mempertimbangkan
Kinerja Variabel. Sementara Factor-Faktor Seperti
Pegawai (Studi Itu, Untuk Menguji Budaya Organisasi,
Pada Satuan Hubungan Antar Komitmen Pekerjaan,
Kerja Variabel Digunakan Dan Perilaku Bekerja
Perangkat Alat Analisis Di Skpd Di Propinsi
Daerah Inferensial Dengan Sulawesi Tenggara.
Propinsi Metode Sem Dan Selain Itu, Hasil
Sulawesi Pendekatan Amos 7 Menunjukkan Bahwa
Tenggara) Dalam Rangka
Meningkatkan
Perilaku Bekerja
Pegawai Yang Lebih
Baik, Pemimpin Harus
Mempertimbangkan
Faktor Budaya
Organisasi Dan
Komitmen Pekerjaan.
16
2 Wehelmina Pengaruh Kepemimpinan Populasi penelitian ini SPSS 16 Hasil pengujian

4 Rumawas, Kepemimpinan , Kepuasan adalah seluruh terhadap hipotesis
2020 Terhadap Kerja Karyawan PT. Multi penelitian bahwa
Kepuasan Karyawan Nabati Sulawesi Variabel
Kerja berjumlah 450 0rang. Kepemimpinan (X)
Karyawan Sampel dalam berpengaruh
penelitian ini signifikan terhadap
berjumlah 100 Variabel Kepuasan
respondenproportional Kerja Karyawan (Y).
random sampling. Variabel
Data yang Kepemimpinan (X)
dikumpulkan dalam berpengaruh
penelitian ini ada 2 signifikan terhadap
jenis, yaitu Data Kepuasan Kerja
primer, yaitu data Karyawan
yang diperoleh
langsung dari
penyebaran kuesioner
kepada responden
Data sekunder
2 dEWIsuryani Pengaruh Kepemimpinan Metode penelitian SPSS 24 kepemimpinan
5 harahap, Kepemimpi , Kompensasi , yang dilakukan adalah berpengaruh
Hazmanan nan Dan Kepuasan penelitian eksploratif, signifikan terhadap
Khair, 2017 Kompensasi Kerja, dimana variabel Motivasi Kerja.
Terhadap Motivasi Kerja diukur dengan skala Kompensasi
Kepuasan likert. Metode berpengaruh
Kerja pengumpulan data signifikan terhadap
Melalui dilakukan berupa Motivasi Kerja.
Motivasi daftar pertanyaan Kepemimpinan
Kerja (questionnaire). berpengaruh
Penelitian dilakukan signifikan terhadap
dengan menggunakan Kepuasan Kerja.
sampel validitas Kompensasi
sebanyak 30 orang berpengaruh tidak
yang diambil dari total signifikan terhadap
populasi yaitu 145 Kepuasan Kerja.
orang, sedangkan Motivasi Kerja
untuk sampel berpengaruh tidak
penelitian signifikan terhadap
maenggunakan sampel Kepuasan Kerja
jenuh
16
2 Imelda Pengaruh Kepemimpinan Penelitian kuantitatif SPSS 20 Hasil penelitian

6 andayani, Kepemimpi ,Budaya sebab pendekatan menunjukkan bahwa
Satria nan, Budaya Organisasi, yang digunakan untuk secara serempak
Tirtayasa Organisasi, Motivasi, usulan penelitian, diperoleh nilai
Vol 2, No 1 Dan Kinerja proses, hipotesis, Fhitung 11,766 lebih
(2019) Motivasi Pegawai turun ke lapangan, besar dibandingkan
Terhadap analisis data, dengan nilai Ftabel
Kinerja kesimpulan data 2,49 dan nilai
Pegawai sampai dengan signifikasi 0,000 lebih
penulisannya kecil dari 0,05. Hal ini
menggunakan aspek mengindikasikan
pengukuran, bahwa hasil penelitian
perhitungan, rumus menolak H0. Dengan
dan kepastian data demikian secara
numerik. Subyek serempak
penelitian adalah Kepemimpinan (X1),
pegawai Dinas Budaya Organisasi
Pekerjaan Umum dan (X2), dan Motivasi
Perumahan Rakyat (X3) berpengaruh
Aceh Tamiang.Data positif dan signifikan
dianalisa terhadap Kinerja
menggunakan rumus Pegawai
regresi linear
berganda dan uji
hipotesis
2 Abdul Pengaruh Kepuasan Penelitian ini SPSS 16 Hasil analisis
7 Hamid, Kepuasan Kerja, Kinerja menggunakan metode deskriptif menunjukan
Hazriyanto Kerja Karyawan analisis kuantitatif skor rata-rata item
Hazriyanto Terhadap dengan uji linearitas, kepuasan kerja
Vol 4, No 2 Kinerja uji instrument berkisar antara 3.53
(2019) Karyawan kuesioner dengan hingga 3.87 dan
PT. Aker menggunakan uji secara keseluruhan
Solutions berdasarkan hasil skor variabel kepuasan
Batam jawaban responden. kerja 3.77 berada pada
Populasi dalam kategori baik.
penelitian ini adalah Demikian pula dengan
seluruh karyawan PT. hasil analisis
Aker Solutions Batam deskriptif untuk skor
berjumlah 293 orang. rata-rata item kinerja
100 kuesioner sebagai karyawan berkisar
sampling random acak antara 3.48 hingga
dengan kembali 100% 3.87 dan secara
keseluruhan variabel
kinerja karyawan 3.65
berada pada kategori
baik. Analisis
linearitas adalah 0,029
dan F hitung
16
Kepuasan kerja adalah

4,883 dengan
probabilitas 0,029.
Sedangkan nilai
Ftable 2,48 maka F
hitung > F table. Hasil
penelitian ini
mendapatkan adanya
pengaruh Kepuasan
kerja terhadap kinerja
karyawan.Kepuasan
kerja dan kinerja
karyawan terbukti
adanya hubungan
yakni dari hasil
analisis didapat
koefisien P adalah
senilai 0,369. Untuk
mengetahui tingkat
signifikansi koefisien
β, dengan melihat
hasil uji t yakni
menunjukan t hitung
sebesar 4,307> t table
1,98 dan 2,63
2 Christian G. Pengaruh Kepuasan Kuesioner yaitu teknik SPSS 16 Kepuasan kerja
8 Makaluas, Kepuasan Kerja, Kinerja pengumpulan data mempunyai
Riane J. Pio, Kerja Karyawan dengan menggunakan pengaruh yang sangat
Harry J. Terhadap dan memberikan kuat dalam
Sumampouw Kinerja daftar pertanyaan mempengaruhi
Vol 5. No Karyawan yang telah disiapkan terciptanya kinerja
005 (2017): Pada PT kemudiandibagikan karyawan PT .BPR
Jurnal BPR Prisma kepada setiap Prisma Dana
Administrasi Dana responden untuk diisi Manado secara
Bisnis Manado dan dijawab optimal.
Unsrat Wawancara, yaitu data
yang diperoleh dengan
mengadakan
wawancaralangsung
dengan Karyawan
PT. BPR Prisma Dana
Manado.
Dokumentasi yaitu
teknik pengumpulan
datayangdigunakanunt
uk mendapatkan data
mengenai keadaan
PT. BPR Prisma
16
Dana Manado secara

umum
2 Swastiani Pengaruh Budaya Peneliti menggunakan SPSS 16 Pengaruh budaya
9 Dunggio Budaya Organisasi, jenis penelitian survey konstruktif (X1)
Vol 14, No 2 Organisasi Kinerja dengan pendekatan terhadap kinerja
(2014) Terhadap Pegawai kuantitatif, yaitu pegawai (Y)
Kinerja penelitian yang
Pegawai Di menggunakan kata-
Kantor Camat kata atau kalimat
Dungingi Kota dengan beserta angka-
Gorontalo angka dengan
memakai sampel dan
menggunakan
kuesioner sebagai alat
pengumpulan data
pokok. Adapun dalam
pengumpulan data
dilakukan dengan
metode Observasi,
Kuesioner
3 Susan Pengaruh Budaya Metodologi penelitian SPSS 20 Hasil penelitian
0 Febriantina, Budaya organisasi, yang digunakan menunjukkan bahwa
Febi Nur Organisasi Kinerja adalah metode survei terdapat pengaruh
Lutfiani, Terhadap yang dipilih dengan positif antara kinerja
Nuryetty Zein Kinerja teknik sampel jenuh. dan budaya organisasi
Vol 2, No 2
(2018)
16
Lampiran 11 : Hasil Uji Similarities

Untitled

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Untitled

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

1

PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN, BUDAYA ORGANISASI

DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN

DI RUMAH SAKIT ISLAM NASHRUL UMMAH LAMONGAN

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

UNIVERSITAS ISLAM LAMONGAN

PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN, BUDAYA ORGANISASI

DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN

DI RUMAH SAKIT ISLAM NASHRUL UMMAH LAMONGAN

Untuk Memenuhi Persyaratan

Memperoleh Gelar Magister Manajemen

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

UNIVERSITAS ISLAM LAMONGAN

DI RUMAH SAKIT ISLAM NASHRUL UMMAH LAMONGAN

telah dipertahankan di depan penguji

Dr. Nurul Badriyah, S.E., M.M., M.Pd

Dr. Nurul Badriyah, S.E., M.M., M.Pd

IDENTITAS TIM PENGUJI

Pengaruh Gaya Kepemimpinan, Budaya Organisasi, Dan Kepuasan Kerja Terhadap

Kinerja Karyawan Di Rumah Sakit Islam Nashrul Ummah Lamongan

Nama Mahasiswa : Ahmad Shobirin

Program Studi : S2 Manajemen

Minat : Manajemen Sumber Daya Manusia

Pembimbing I : Dr. Kemal Farouq Mauladi, S.Kom., M.Kom

Pembimbing II : Dr. Zulkifli Lubis, S.T., M.T

Penguji III : ..................................................................................

Tanggal Ujian : ..................................................................................

Nomor SK Penguji : ..................................................................................

PERNYATAAN ORISINALITAS TESIS

Saya, Ahmad Shobirin, menyatakan bahwa ;

hasil karya orang lain dengan mengatas-namakan saya, serta bukan

Universitas Islam Lamongan, maupun di perguruan tinggi lainnya.

dipublikasikan orang lain, kecuali secara tertulis dengan jelas dicantumkan

sebagi acuan dengan disebutkan nama pengarang dan dicantumkan dalam

3. Pernyataan ini saya buat dengan sebenar-benarnya, dan apabila dikemudian

hari terdapat penyimpangan dan ketidakbenaran dalam pernyataan ini, maka

dengan norma dan peraturan yang berlaku di Universitas Islam Lamongan.

Lamongan, 11 September 2021

tesis dengan judul “Pengaruh Gaya Kepemimpinan, Budaya Organisasi dan

Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Di Rumah Sakit Nashrul Ummah

Lamongan” dapat diselesaikan.

Adapun tujuan dari penelitian ini adalah untuk menganalisis pengaruh

Gaya Kepemimpinan, Budaya Organisasi dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja

Sekolah Pascasarjana Universitas Islam Lamongan.

Penyelesaian tesis pada Program Studi Magister Manajemen ini, tidak

terimakasih dan penghargaan pada pihak-pihak berikut :

1. H. Bambang Eko Mulyono, S.H., Sp.N., M.Hum., M.M selaku Rektor

Universitas Islam Lamongan.

2. Dr. H. Madekan Ali, S.Pd., M.Si selaku Direktur Sekolah Pascasarjana

Universitas Islam Lamongan.

Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Islam Lamongan.

4. Dr. Kemal Farouq Mauladi, S.Kom.,M.Kom selaku Pembimbing I yang telah

memberikan bimbingan sehingga Tesis ini dapat terselesaikan.

bimbingan sehingga Tesis ini dapat terselesaikan.

Ummah Lamongan yang telah memberikan tempat ijin penelitian.

7. Keluarga yang telah memberikan dukungan dan semangat dalam penyelasian

8. Karyawan Rumah Sakit Islam Nashrul Ummah Lamongan sebagai

Responden dalam penelitian ini.

9. Teman-teman Magister Manajemen Angkatan 2020 yang memberikan

motivasi dan dukungan selama proses Tesis.

disebutkan satu persatu.

semoga Tesis ini memberikan manfaat.

Lamongan, 11 September 2021

PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN, BUDAYA ORGANISASI,