Machine Translated by Google

Lihat diskusi, statistik, dan profil penulis untuk publikasi ini di: https://www.researchgate.net/publication/291343896

Pengembangan dan Pendayagunaan SDM di Sektor Publik

Artikel · Januari 2015

KUTIPAN BACA

1 3.079

2 penulis, antara lain:

Mussie T. Tessema

Universitas Negeri Winona

63 PUBLIKASI 612 KUTIPAN

LIHAT PROFIL

Semua konten setelah halaman ini diunggah oleh Mussie T. Tessema pada 01 Juli 2016.

Pengguna telah meminta peningkatan file yang diunduh.

Machine Translated by Google

Jurnal Penelitian Bisnis dan Manajemen Amerika Artikel asli

Volume 1, Edisi 1, Feb-2015

Pengembangan dan Pendayagunaan SDM di Sektor Publik

Mussie T. Tessema (Ph.D.)1 , Mengsteab Tesfayohannes-Beraki (Ph.D.)2 , Diane May (JD)
3,

Sebhatleab Tewolde (Ph.D.)4 , Kifeyesus Andemariam (Ph.D.)5 1Department of

Business Adm., College of Business, Winona State university, USA 2Department of
Management, Susquehanna University, USA 3Department of Business Adm.,
College of Bisnis, Universitas Negeri Winona, AS 4Departemen Akuntansi, Sekolah Tinggi
Bisnis dan Ekonomi, Universitas Asmara, Eritrea 5Departemen Pemasaran & Manajemen, Universitas
Katolik Afrika Timur, Nairobi, Kenya

Abstrak: Studi ini membahas praktik dan tantangan HRD dan pemanfaatan di sektor publik pada umumnya dan di negara
berkembang (DC) pada khususnya. Makalah ini berpendapat bahwa program HRD mungkin dapat menghasilkan individu yang
kompeten tetapi mungkin sulit untuk menghasilkan individu yang berkomitmen, termotivasi, dan produktif karena yang terakhir
tampaknya menjadi tantangan bagi organisasi. Oleh karena itu, tantangan-tantangan ini membutuhkan hubungan yang kuat antara
HRD dengan program SDM lainnya. Hal ini menunjukkan bahwa pemanfaatan SDM merupakan aspek penting dari manajemen
SDM (HRM). Implikasi dari temuan ini dan arah penelitian masa depan dibahas.

Kata kunci: SDM, SDM, SDM, Pelatihan, pemanfaatan, sektor publik, negara berkembang.

I. PENDAHULUAN
Kualitas tenaga kerja suatu negara merupakan penentu penting dari kemampuannya untuk bersaing dan menang di pasar dunia.
Tenaga kerja yang kompeten merupakan aset terpenting dari sebuah organisasi atau lembaga atau bangsa (Den Hartog & Verburg,
2004; Mello, 2005; Pfeffer, 1994). Oleh karena itu, peran karyawan yang memiliki basis pengetahuan, keterampilan, pengalaman,
dan keahlian, dan yang memiliki kemampuan untuk menggunakannya demi kemajuan organisasi dan bangsanya tidak dapat terlalu
ditekankan (Acquaah & Tukamushaba, 2009: 359). Manajemen Sumber Daya Manusia (SDM) menggarisbawahi keyakinan bahwa
orang benar-benar membuat perbedaan; hanya orang di antara sumber daya lainnya yang memiliki kapasitas untuk menghasilkan
nilai. Sumber daya manusia dapat menjadi sumber daya saing yang berkelanjutan. Menurut Stone (1998: 4), “HRM adalah bagian
dari masalah atau bagian dari solusi dalam memperoleh kontribusi produktif orang”. Dalam kata-kata Pfeffer (1994: 33), "memiliki
HRM yang baik kemungkinan akan menghasilkan banyak loyalitas, komitmen, atau kemauan untuk mengeluarkan usaha ekstra
untuk tujuan organisasi".

Karena biaya personel merupakan bagian terbesar dari anggaran pemerintah, HRM yang efektif dapat membuat perbedaan yang
nyata (Pynes, 2009). Ingraham dan Kneedler (2000: 245) lebih jauh menggarisbawahi bahwa “kegiatan pemerintah biasanya sangat
padat karya dan dengan demikian, praktik HRM sangat penting untuk meningkatkan kualitas layanan yang ditawarkan oleh
pemerintah.” HRM sangat penting bagi setiap negara karena mereka berusaha untuk mengatur dengan baik dan memberikan
layanan secara efektif. Oleh karena itu, organisasi perlu mengelola sumber daya manusianya secara efektif jika ingin memaksimalkan
kinerja individu dan organisasi (Hays, Kearney, & Coggburn, 2009) dan aspek penting dalam mengelola sumber daya manusia
adalah SDM dan pemanfaatan (Tessema & Astani, 2012).

Banyak penelitian mengungkapkan bahwa HRD yang efektif dan pemanfaatannya saat ini lebih dari sebelumnya merupakan unsur
penting dalam penyediaan pelayanan publik yang efektif dan proses pembangunan suatu bangsa (Hilderbrand & Grindle, 1997;
Lee, 2014). Namun, HRD dan pemanfaatan telah mendapat kritik keras di banyak DC dengan keefektifannya diragukan (misalnya,
Budhwar & Debrah, 2004; Grindle, 1997; Kiggundu, 1989; Tessema et al., 2014).

Studi ini akan berfokus pada sektor publik, yang terdiri dari berbagai jenis organisasi yang masing-masing memiliki rezim manajemen
tersendiri. Ini berkisar dari kementerian inti pemerintah pusat, pemerintah daerah dan berbagai perusahaan publik milik negara
yang menikmati berbagai tingkat otonomi organisasi dari kendali pemerintah pusat. Sementara studi ini mencoba untuk
mempertimbangkan HRD dan pemanfaatan di sektor publik secara keseluruhan, fokusnya akan terutama pada organisasi layanan
sipil (departemen dan/atau kementerian pemerintah pusat). Ini karena biasanya di antara organisasi-organisasi inilah krisis
administratif paling serius, di mana langkah-langkah privatisasi paling tidak mungkin dilakukan di masa depan, dan di mana, sampai
saat ini, mendapat perhatian paling besar baik oleh pemerintah nasional maupun lembaga donor.

1Penulis Koresponden: MTessema@winona.edu

www.arjonline.org 28
Machine Translated by Google

American Research Journal of Business and Management, Volume 1, Edisi 1, Februari 2015

telah dikhususkan untuk meningkatkan penyampaian layanan (World Bank, 1997). Oleh karena itu penelitian ini mencoba untuk
menjawab pertanyaan penelitian berikut:

1. Bagaimana karyawan dikembangkan (dilatih dan dikembangkan) dan dimanfaatkan dalam organisasi kepegawaian DC?

2. Apa tantangan yang dihadapi organisasi pamong praja di HRD dan pemanfaatannya?

II. TINJAUAN LITERATUR

Semakin kompleksnya peran negara dalam konteks meningkatnya aspirasi rakyat dan kelangkaan sumber daya menimbulkan tantangan
yang luar biasa bagi kemampuan pengelolaan negara. Dalam lingkungan yang berubah dengan cepat di mana kebutuhan besar,
sumber daya langka dan tekanan untuk mencapai tujuan tinggi, efektivitas layanan sipil sangat penting. Hal ini pada gilirannya
menandakan bahwa negara harus melakukan upaya untuk memaksimalkan manfaat yang diperoleh dari sumber daya yang
diinvestasikan dalam HRD. HRD telah menjadi istilah yang banyak digunakan dan konsepsinya sangat bervariasi (Lee, 2014; Werner &
DeSimone, 2011). Namun dalam penelitian ini mengacu pada upaya organisasi untuk meningkatkan dan meningkatkan keterampilan,
pengetahuan, kemampuan, dan perilaku tenaga kerja organisasi (Pynes, 2009: 310). Menurut Werner & DeSimone (2011), pelatihan
dan pengembangan telah didefinisikan sebagai upaya terencana oleh organisasi untuk memfasilitasi pembelajaran perilaku terkait
pekerjaan di pihak karyawannya. Menurut Nalbandian dan Nalbandian (2003), keterampilan yang diperlukan untuk pegawai negeri
meliputi keterampilan administrasi, keterampilan politik dan kebijakan, keterampilan yang berkaitan dengan nilai-nilai pelayanan publik,
dan atribut emosional dan pribadi. Keterampilan tersebut di atas dapat menyebabkan kinerja tinggi dari pegawai negeri dan organisasi
sektor publik (Ferris et al., 2007; Hays, et al., 2009).
Program HRD/pelatihan diperlukan tetapi bukan kondisi yang cukup untuk HRM yang efektif dan dengan demikian, pemanfaatan SDM
merupakan aspek penting dari HRM. Dengan demikian, pembahasan HRD tidak akan lengkap tanpa mempertimbangkan peran
pemanfaatan SDM (Hilderbrand & Grindle, 1997; Mello, 2015; Tessema, Soeters, & Abraham, 2005). Pemanfaatan SDM adalah sejauh
mana sumber daya manusia yang tersedia dikerahkan secara efektif untuk pencapaian maksimum tujuan dan sasaran individu, kolektif,
organisasi atau nasional. Pemanfaatan SDM yang efektif mungkin melibatkan alokasi sumber daya manusia, pemeliharaan, dan
pengembangan lebih lanjut (Kiggundu, 1989: 151). Kebutuhan sumber daya manusia, seperti semua sumber daya lainnya dalam
organisasi, penambahan konstan baik secara kualitatif maupun kuantitatif (Berman et al., 2012: 234; Thomas & Theresa, 1995: 7).
Program HRD yang efektif memainkan peran penting dalam membuat tenaga kerja dilengkapi dengan keterampilan, pengetahuan, dan
perilaku yang diperlukan yang mereka butuhkan untuk berhasil menyelesaikan tugas dan tanggung jawab mereka (Lee, 2014; Werner
& DeSimone, 2011).

Gambar 1. Sebuah kerangka kerja untuk menilai efektivitas praktik HRD dan pemanfaatan

www.arjonline.org 29
Machine Translated by Google

American Research Journal of Business and Management, Volume 1, Edisi 1, Februari 2015

Setelah meninjau literatur yang relevan, kami mengembangkan kerangka kerja konseptual yang disajikan pada Gambar-1.
Untuk memfasilitasi pemahaman kita, berbagai bagian kerangka kerja (Gambar 1) disajikan sedemikian rupa sehingga faktor
lingkungan (A1) memengaruhi sub-sistem/praktik HRM (B1), yang pada gilirannya memengaruhi hasil HRM (C1), yang
selanjutnya memengaruhi kinerja karyawan (D). Kerangka konseptual didasarkan pada asumsi berikut

• Faktor eksternal atau lingkungan (ekonomi, politik, dan sosial-budaya) memengaruhi HRD dan praktik pemanfaatan, yang
pada gilirannya memengaruhi hasil SDM (misalnya, kompetensi, motivasi, dan retensi SDM), yang selanjutnya memengaruhi
kinerja karyawan dan organisasi.

• Sistem HRM memiliki beberapa fungsi. Namun dalam studi ini, mereka dikelompokkan dalam tiga kategori atau sub sistem,
yaitu pengadaan/penempatan SDM, pelatihan/pengembangan dan pemanfaatan. Namun studi ini berfokus pada SDM dan
pendayagunaan pegawai negeri/publik. Subsistem HRM (pesta SDM, HRD, dan pemanfaatan) dipengaruhi oleh beberapa
faktor, yang kami sebut 'faktor kritis'.

• Efektivitas HRM dalam organisasi kepegawaian dipengaruhi pada tiga tingkatan: makro (faktor lingkungan), organisasi (faktor
organisasi) dan individu (karakteristik karyawan). Namun, penelitian ini lebih menekankan pada faktor organisasi. Tentu
saja, masalah organisasi tidak dapat dilihat dengan mengabaikan masalah SDM dan pemanfaatan yang berbeda di tingkat
individu dan makro.

AKU AKU AKU. FAKTOR KRITIS YANG MEMPENGARUHI EFEKTIVITAS HRD/PELATIHAN

3.1. Adanya Kebijakan HRD/Pelatihan yang Tertulis dengan Jelas dan Operasional

Kebijakan pelatihan adalah kebijakan yang menguraikan ruang lingkup semua kegiatan pelatihan, pendekatan terhadap
kebutuhan pelatihan, penilaian prioritas dan pengaturan pembiayaan, peran dan fungsi berbagai kategori lembaga pelatihan
dan mekanisme untuk mengkoordinasikan pekerjaan mereka, keterkaitan pelatihan dengan perencanaan karir dan
pengembangan dan pedoman untuk pemantauan dan evaluasi pelatihan (Paul, 1983). Oleh karena itu, salah satu prasyarat
untuk keberhasilan pelatihan pegawai negeri adalah adanya kebijakan pelatihan yang efektif dan operasional (Kerrigan & Luke,
1987; Paul, 1983; Stephen, 2004; Tessema et al., 2007). Kiggundu (1989) dan Paul (1983) menggarisbawahi bahwa ketika
program pelatihan dikembangkan secara terpisah dari perencanaan pembangunan yang komprehensif atau dari kebijakan dan
praktik administrasi umum, banyak faktor yang sangat penting untuk keberhasilan pelatihan dapat diabaikan. Kebijakan pelatihan
pegawai negeri harus menjadi bagian integral dari perencanaan pembangunan nasional dan sistem HRM pegawai negeri.
Dengan adanya kebijakan tersebut, pelatihan menjadi bagian dari proses administrasi organisasi kepegawaian. Tanpa penilaian
kebutuhan, dimungkinkan untuk merancang dan mengimplementasikan program pelatihan sebagai solusi untuk masalah yang
tidak terkait dengan kekurangan pelatihan (Pynes, 2009: 311).

3.2. Kesinambungan 'Training Needs Assessment' (TNA)

Penilaian kebutuhan pelatihan adalah langkah pertama dalam siklus pelatihan. Ini penting karena memberikan informasi yang
menjadi dasar pelatihan dan yang terakhir tidak bisa lebih baik dari kualitas izin analisis. Jika HRD harus responsif terhadap
kebutuhan nyata organisasi melalui peningkatan relevansi program pelatihan, melakukan penilaian kebutuhan pelatihan yang
tepat dan berkesinambungan merupakan isu penting. Menurut Berman et al. (2012), efektivitas dan relevansi pelatihan
meningkat ketika menangani masalah pekerjaan yang spesifik dan relevan. Identifikasi kebutuhan pelatihan harus dimulai
dengan penilaian tujuan organisasi atau nasional, tujuan dan prioritas (misalnya, Alam, 1990; Kirkpatrick & Kirkpatrick, 2006;
Stephen, 2004). Mengikuti perencanaan nasional dan penetapan tujuan, dan setelah penilaian kebutuhan pelatihan organisasi
dan individu, program pelatihan yang tepat dapat dipilih untuk mendukung program nasional, peningkatan organisasi, dan
pengembangan individu.

3.3. Keterkaitan Program HRD dengan Tujuan dan Strategi Organisasi

Ketika ada hubungan yang tepat antara program HRD dengan tujuan dan strategi organisasi, HRD menjadi relevan dengan
pencapaian tujuan organisasi (Kerrigan & Luke, 1987; ILO, 1998). Kualitas pelatihan di sektor publik dapat ditingkatkan hanya
jika upaya HRD diintegrasikan dengan perencanaan tenaga kerja sektor publik, yang pada gilirannya harus diintegrasikan
dengan perubahan tujuan dan strategi pembangunan suatu negara (Kiggundu, 1989).

3.4. Kehadiran Prosedur Seleksi Trainee Tertulis dan Dapat Diterima

Jika HRD memiliki dampak, organisasi harus memilih peserta pelatihan yang memenuhi syarat dan termotivasi/bersedia
mengikuti program pelatihan tertentu (Guerrero & Sire, 2001; Tessema et al., 2005). Harus ada beberapa kriteria untuk dasar
yang sama atau serupa dimana kandidat harus dipilih seperti usia, tingkat pendidikan, tingkat jabatan, jenis karir dan tanggung
jawab, pengalaman masa lalu, catatan kinerja, dll. Sehingga seluruh kelompok akan terdiri dari

www.arjonline.org 30
Machine Translated by Google

American Research Journal of Business and Management, Volume 1, Edisi 1, Februari 2015

calon yang memenuhi syarat untuk berpartisipasi dalam program pelatihan yang sama (Paul, 1983; Tessema et al., 2005). Oleh karena itu,
pemilihan peserta pelatihan yang hati-hati berkontribusi banyak terhadap keberhasilan program pelatihan. Dipercaya juga bahwa keterlatihan
peserta individu dapat memengaruhi pembelajaran, sikap, serta perubahan perilaku dan kinerjanya.

3.5. Keterkaitan Program HRD dengan Program dan Kebijakan HR Lainnya

Keterkaitan HRD dengan program HR lainnya (penempatan, promosi, gaji, insentif lain, dll.) merupakan salah satu bahan utama untuk HRD
yang efektif (misalnya, Berman et al., 2012; ILO, 1998; Tessema, et al., 2014). Hal ini karena keterkaitan di atas secara signifikan mempengaruhi
motivasi peserta pelatihan, yang selanjutnya mempengaruhi dampak dari program-program HRD. Karyawan lebih cenderung mengejar
kesempatan pelatihan ketika mereka percaya bahwa melakukan hal itu terkait dengan peluang promosi di masa depan atau setidaknya
pertimbangan yang menguntungkan untuk peningkatan prestasi dan ulasan kinerja yang positif (Naff et al. 2014). ILO (1998: 9) juga
menggarisbawahi bahwa sebelum investasi apapun dalam HRD dapat dilakukan, harus ada asumsi bahwa struktur karir telah dirancang
berdasarkan kriteria yang dapat diandalkan, obyektif dan ditetapkan. Hal ini terutama karena pengembangan karir terkait dengan pelatihan
mendorong peserta untuk mencari lebih banyak keterampilan, dan juga meningkatkan produktivitas organisasi.

3.6. Kapasitas Pemerintah untuk Membiayai Program HRD Kecukupan

dan keandalan sumber daya keuangan merupakan salah satu faktor kunci keberhasilan HRD (Pfeffer, 1994; Tessema et al., 2005). Faktor
penting yang mempengaruhi HRD adalah pembiayaan dan pendanaannya. Ada berbagai praktik dan proporsi dana yang dialokasikan oleh
pemerintah untuk tujuan pelatihan sangat berbeda. Beberapa DC mengalokasikan persentase tertentu dari total anggaran untuk pelatihan
sementara yang lain membuat dana pelatihan khusus. Sering kali, dana HRD dalam kasus DC berasal dari dua sumber utama: alokasi anggaran
oleh pemerintah dan pendanaan oleh organisasi atau negara sponsor (mis. ILO, 1998; Paul, 1983). Mengalokasikan anggaran HRD (spesifik)
mengungkapkan komitmen pemerintah terhadap HRD.

3.7. Konduktivitas Kondisi Kerja (Transfer Pelatihan ke Tempat Kerja)

Kondisi kerja yang kondusif di mana peserta dapat menerapkan apa yang telah mereka pelajari adalah sine-qua non untuk HRD yang efektif
(misalnya Berman et al., 2012; Grindle, 1997; Werner & DeSimone, 2011). Manajer senior harus mendorong peserta pelatihan untuk
mempraktekkan apa yang telah mereka pelajari dengan menciptakan lingkungan kerja yang kondusif. Ini karena jika manajer senior tidak
memberikan kesempatan kepada peserta pelatihan untuk menerapkan keterampilan dan pengetahuan baru mereka, manfaat dari HRD akan
cepat hilang. Sharma (1994: 125) berpendapat bahwa salah satu kekurangan penting dalam program pelatihan adalah kurangnya penggabungan
hasil pelatihan dalam operasi kerja yang sebenarnya. Ini adalah kekurangan yang penting.
Motivasi pelatihan juga berkorelasi dengan pasca pelatihan dan transfer pengetahuan yang diperoleh ke situasi kerja (Kirkpatrick & Kirkpatrick,
2006).

3.8. Komitmen Pembuat Kebijakan dan Pegawai Negeri Senior terhadap HRD Tidak
ada keraguan bahwa, seperti semua program dan proyek pembangunan nasional, keberhasilan inisiatif HRD bergantung pada dukungan aktif
baik dari pembuat kebijakan maupun pegawai sipil senior (misalnya, ILO, 1998; Stefanus, 2004). Komitmen dari pihak kepemimpinan politik
dan birokrasi merupakan syarat penting keberhasilan pelaksanaan program HRD. Pembuat kebijakan dan pegawai negeri sipil senior sendiri
harus diyakinkan tentang kegunaan HRD. Badan manajemen puncak harus percaya bahwa waktu dan uang yang dihabiskan di HRD oleh
mereka bukanlah kerugian tetapi keuntungan dan investasi yang bermanfaat (Grindle, 1997).

3.9. Kesinambungan Pemantauan dan Evaluasi Program HRD Dipercayai

bahwa jika tidak ada upaya untuk memantau dan mengevaluasi efektivitas program pelatihan, fungsi tersebut pada kenyataannya dapat berarti
pemborosan waktu dan uang. HRD mungkin, kemudian, melakukan kerusakan yang lebih besar pada organisasi. Obat mujarab yang seharusnya
bisa menjadi kambing hitam (Kirkpatrick & Kirkpatrick, 2006). Oleh karena itu, penting untuk melihat bahwa HRD memastikan kesinambungannya
dengan memberikan pengembalian yang lebih besar daripada biaya yang dikeluarkan dalam operasinya. Kecuali tanggung jawab dialokasikan
untuk pemantauan dan jelas apa yang harus dipantau, masalah mungkin tidak terdeteksi dan efektivitas kegiatan dan program akan berkurang.
Jika waktu dan sumber daya lainnya tersedia untuk implementasi program HRD tetapi tidak untuk tindak lanjut dan evaluasi, tahapan penting
dari proses HRD ini akan diabaikan.

IV. FAKTOR KRITIS YANG MEMPENGARUHI EFEKTIVITAS PEMANFAATAN SDM

4.1. Ketersediaan Program dan Kebijakan SDM yang Dikembangkan

dengan Baik Pemerintah harus merumuskan program dan kebijakan SDM dan memastikan bahwa program dan kebijakan tersebut
diinterpretasikan dengan benar dan diterapkan secara konsisten di seluruh pegawai negeri sehingga semua pegawai diperlakukan secara adil
dan merata. Hal ini menunjukkan bahwa sejumlah manfaat dapat diperoleh dari ketersediaan program dan kebijakan SDM yang dikembangkan dengan baik (misalnya

www.arjonline.org 31
Machine Translated by Google

American Research Journal of Business and Management, Volume 1, Edisi 1, Februari 2015

Berman et al., 2012; Mello, 2015; Naff et al., 2014). Program SDM yang mempengaruhi pemanfaatan SDM meliputi gaji, tunjangan
karyawan, penempatan, evaluasi kinerja karyawan, promosi dan mutasi, dan program kedisiplinan.

4.2. Kemampuan Pegawai Negeri untuk Secara Efektif Melaksanakan Program SDM

Kapasitas organisasi layanan sipil untuk melaksanakan program SDM dengan benar merupakan faktor penting untuk memanfaatkan SDM
yang ada secara efektif (misalnya, Grindle, 1997; Hays et al., 2009; Stephen, 2004). Hal ini menunjukkan bahwa mengembangkan program
SDM yang menarik diperlukan tetapi tidak cukup dalam memanfaatkan pegawai negeri secara efektif. Dengan demikian, masalah
kemampuan untuk mewujudkan program menjadi kenyataan. Berman dkk. (2012) juga menggarisbawahi bahwa pejabat tinggi harus
secara terbuka berkomitmen pada program SDM dengan mencurahkan sumber daya yang cukup untuk mereka. Kemampuan pemerintah
untuk mengimplementasikan program-program SDM juga harus dibarengi dengan kemauan dan komitmen pemerintah untuk memperhatikan
secara serius isu-isu merit. Hal ini karena aparatur sipil negara khususnya di banyak DC telah dipolitisasi, yang pada gilirannya
mempengaruhi obyektivitas keputusan SDM yang akan diambil (eg, Das, 1998; Heady, 1996). Dengan demikian, mengingat kompleksitas
HRM, mengembangkan dan mengimplementasikan program HRM yang berbeda dengan sukses merupakan faktor penting untuk
pemanfaatan SDM yang efektif.

4.3. Kesinambungan Pemantauan dan Evaluasi Program SDM

Mengembangkan dan menerapkan program SDM yang menarik saja mungkin diperlukan, tetapi tidak cukup. Ini karena kecuali program
dan kebijakan SDM dipantau dan dievaluasi, mereka mungkin tidak selalu dapat menarik, memotivasi, dan mempertahankan staf yang
berkualitas dan berpengalaman karena persepsi dan tuntutan karyawan berubah dengan dunia yang berubah dengan cepat (Hays, et al.
2009; ) . Oleh karena itu, HRM yang efektif menuntut agar sistem HRM dipantau dan dievaluasi secara komprehensif untuk menilai apakah
semua elemen mengarah ke arah yang sama dan untuk melihat apakah organisasi menerapkan program dan kebijakan HRM sebagaimana
mestinya. Setelah masalah teridentifikasi, tindakan pencegahan atau perbaikan dapat dimulai sesuai kebutuhan (Kirkpatrick & Kirkpatrick,
2006; Naff et al. 2014). Dengan demikian, mekanisme pemantauan dan evaluasi dapat membantu organisasi untuk mengambil semua
tindakan yang diperlukan, yang menguntungkan organisasi.

V. FAKTOR EKSTERNAL YANG MEMPENGARUHI SDM DAN PEMANFAATANNYA

Efektifitas HRD dan pemanfaatannya dalam PNS tidak hanya dipengaruhi oleh faktor internal tetapi juga oleh faktor eksternal (misalnya
politik, ekonomi, sosial budaya) (Pynes, 2009; Hays et al., 2009). Lingkungan di mana organisasi publik menjalankan operasinya secara
kritis mempengaruhi perkembangan hubungan internal.
Pynes (2009: 1) lebih lanjut menyatakan bahwa organisasi publik mendapati diri mereka harus menghadapi berbagai perubahan ekonomi,
sosial, dan budaya yang harus mereka atasi secara efektif jika ingin tetap bertahan.

5.1. Faktor-faktor ekonomi

Mereka memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kemampuan pemerintah untuk melakukan sumber daya, yang pada gilirannya
mempengaruhi efektivitas praktik HRD dan pemanfaatan (Hays et al., 2009). Banyak organisasi publik terutama di DC menemukan diri
mereka dalam posisi tidak mampu bersaing dengan LSM dan sektor swasta untuk personel (Tessema & Astani, 2012). Akibatnya,
kemampuan membayar menjadi batasan kebijakan kompensasi yang tidak diartikulasikan. HRD di sektor publik diperumit oleh anggaran
yang menurun dikombinasikan dengan keluhan warga yang meningkat dan tekanan untuk produktivitas yang lebih tinggi (Naff et al. 2014).

5.2. Faktor Politik

Berbeda dengan di sektor swasta, faktor politik berdampak besar pada HRD dan pemanfaatan di sektor publik (Naff et al., 2014; Colling,
1997). Selain itu, iklim politik DC berbeda dengan negara industri di mana organisasi di DC sering menghadapi lingkungan politik yang
sangat fluktuatif dan tidak stabil (Tessema et al., 2014; Beugre & Offodile, 2001).

5.3. Faktor Sosial Budaya

Budaya organisasi mengacu pada norma perilaku, sikap kerja, dan nilai serta asumsi tentang hubungan yang mengatur perilaku di
organisasi (Hays et al., 2009). Menurut Pynes (2009: 106), budaya organisasi didefinisikan sebagai “nilai-nilai, keyakinan, asumsi, harapan,
sikap, dan norma-norma yang dianut oleh mayoritas anggota organisasi”. HRM di negara mana pun tidak berkembang dalam ruang hampa
sosial dan ekonomi.
Sebagai fungsi manajerial, HRM merupakan produk dari kekuatan budaya dan sejarah yang kompleks. Konteks budaya dan sejarah ini
telah membantu membentuk fungsi HRM dalam organisasi (Pfeffer, 1994). Strategi HRD organisasi harus disesuaikan dengan nilai-nilai
dasar, perilaku, norma, dan pengelompokan sosial (Mello, 2015).

www.arjonline.org 32
Machine Translated by Google

American Research Journal of Business and Management, Volume 1, Edisi 1, Februari 2015

Organisasi layanan sipil, oleh karena itu, harus melakukan upaya untuk mengembangkan kebijakan dan program HRM yang sesuai dengan
tradisi dan budaya, jika ingin mendapatkan manfaat yang dibutuhkan dari karyawannya.

VI. DISKUSI
Salah satu tujuan utama dari studi ini adalah untuk menilai HRD dan pemanfaatan di sektor publik (sipil) dari DC. Untuk tujuan itu, pertama
kami mengembangkan kerangka kerja konseptual dengan mempertimbangkan konteks sektor publik dan DC.
Upaya pelatihan/SDM muncul sebagai kebutuhan mutlak untuk semua negara pada umumnya dan negara-negara tersebut karena
kurangnya pegawai negeri/sipil yang berkualitas pada khususnya (Kerrigan & Luke, 1987; McCourt & Sola, 1999). Oleh karena itu, HRD
menjadi semakin penting untuk memastikan bahwa DC memiliki pasokan pegawai negeri yang kompeten dan memadai. Sebagaimana
dikemukakan oleh ILO (1998), program HRD (pelatihan dan pendidikan) yang efektif semakin penting dalam proses pembangunan negara
pada umumnya dan DC pada khususnya. Hilderbrand dan Grindle (1997: 53) menunjukkan bahwa “sementara pelatihan dan perekrutan
merupakan aspek penting dari pengembangan kapasitas, pemanfaatan efektif sumber daya manusia dalam organisasi merupakan faktor
yang paling penting dalam menentukan apakah pejabat publik produktif atau tidak.” Praktik HRD dan pemanfaatan yang tidak efektif
merupakan faktor pembatas utama dalam proses pengembangan banyak DC (Hilderbrand & Grindle, 1997; Kiggundu, 1989; Tessema &
Astani, 2012). Dengan demikian, dapat dikatakan bahwa salah satu alasan utama kegagalan program dan proyek pembangunan serta
operasi rutin pemerintah adalah kurangnya pegawai negeri yang kompeten atau ketidakmampuan untuk secara efektif memanfaatkan
keahlian sumber daya manusia yang ada (Tessema et al., 2005).

Selama empat dekade terakhir, pemerintah di DC telah berusaha untuk meningkatkan keterampilan dan pengetahuan pegawai negeri
mereka melalui program HRD yang didanai oleh mereka sendiri serta negara dan lembaga donor. Namun, terlepas dari semua upaya yang
dilakukan sejauh ini, program HRD memiliki dampak yang terbatas pada efektivitas organisasi layanan sipil di banyak DC (Cohen &
Wheeler, 1997; ILO, 1998; Hilderbrand & Grindle, 1997; Clemens & Pettersson, 2007). . Hal ini terutama disebabkan oleh ketidakefektifan
program HRD serta ketidakmampuan mereka untuk memanfaatkan keahlian pegawai negeri sipil yang terlatih dengan baik secara efektif.

Praktik HRD dan pemanfaatan di sektor publik DC secara signifikan dipengaruhi oleh faktor eksternal seperti politik, ekonomi, dan sosial
budaya. Organisasi pegawai negeri semakin dipengaruhi oleh faktor eksternal yang mempengaruhi operasi internal mereka, khususnya
HRD. Colling (1997: 655) mencatat bahwa lingkungan di mana organisasi publik melakukan operasinya secara kritis mempengaruhi
perkembangan hubungan internal.
Karena alasan di atas, Berman et al. (2012) berkomentar bahwa mengelola orang dalam pemerintahan membutuhkan pengetahuan tentang
faktor eksternal yang disebutkan di atas di mana kebijakan dan aktivitas SDM berlangsung. Perry dan Mesch (1997: 220) mencatat bahwa
kekuatan ekonomi, demografis, dan teknologi yang kuat telah muncul yang secara radikal membentuk kembali asumsi lama tentang
organisasi dan manajemen. Dengan demikian, makalah ini berpendapat bahwa mengetahui konteks lingkungan memainkan peran penting
dalam meningkatkan kedudukan kita bagaimana keputusan terkait HRD dan pemanfaatan dibuat dan diterapkan dalam organisasi sipil.

Perekonomian sebagian besar DC tidak berjalan dengan baik selama empat dekade terakhir, yang pada gilirannya telah memengaruhi
kemampuan mereka untuk mengalokasikan sumber daya yang memadai untuk program dan praktik HRD dan pemanfaatan. “Gaji yang
memadai merupakan komponen kunci dalam meningkatkan dan mempertahankan motivasi, kinerja dan integritas pegawai negeri” (PBB, 2005: x).
Namun, telah terjadi penurunan gaji pegawai negeri di DC. ILO (1998: 45) menyatakan bahwa “upah riil di Afrika turun 2 persen per tahun
selama periode 1990-1996”. Gaji pegawai negeri sipil senior di sub Sahara Afrika dipadatkan relatif terhadap upah minimum dalam gaji
(Das, 1998: 17). Misalnya di Ghana, rasio kompresinya adalah 2,2, yang berarti bahwa gaji pegawai negeri paling atas hanya 2,2 kali lipat
dari pegawai dengan bayaran terendah di pemerintahan (Numberg, 1994). Misalnya, di Eritrea, gaji pegawai negeri belum disesuaikan
sejak 1996/7 (Tessema et al., 2014). Kompresi gaji yang parah dan remunerasi yang rendah untuk pegawai negeri senior serta berpendidikan
tinggi mempersulit pegawai negeri di banyak DC untuk mempertahankan dan memanfaatkan yang terbaik dan terpandai. Selain itu,
pengalaman sebagian besar DC menunjukkan bahwa terlepas dari pentingnya mengalokasikan anggaran yang memadai untuk tujuan
HRD, banyak DC, dalam beberapa tahun terakhir, terlihat menurunkan investasi HRD (misalnya, ILO, 1998; Tessema et al., 2014). Dalam
kata-kata Berman et al. (2012: 233), “pelatihan sering menjadi mata anggaran yang terlupakan”.

Di bawah tekanan anggaran jangka pendek, HRD seringkali menjadi hal pertama yang dipotong.

Kondisi politik juga mempengaruhi praktik HRD dan pemanfaatan di mana telah terjadi ketidakstabilan politik di banyak DC (Heady, 1996;
Tessema et al., 2014) serta campur tangan politik (Das, 1998). Misalnya, Das (1998: 19) berpendapat bahwa “politisasi telah mengakibatkan
pengikisan total nilai-nilai layanan sipil tradisional seperti netralitas politik, kejujuran, kejujuran, dan objektivitas”. Selanjutnya, Heady (1996)
mencatat bahwa perekrutan pegawai negeri di banyak negara sebagian besar didasarkan pada pertimbangan selain prestasi.
Konsekuensinya, beberapa sistem hanya disebut sebagai 'pegawai negeri' dan berfungsi sebagai 'sistem rampasan'. Dengan kata lain,
sistem kepegawaian pemerintah

www.arjonline.org 33
Machine Translated by Google

American Research Journal of Business and Management, Volume 1, Edisi 1, Februari 2015

mungkin secara nominal pantas tetapi secara praktis bersifat politis. Oleh karena itu, pegawai negeri yang berkualitas, termotivasi
dan produktif adalah tujuan umum di banyak negara; namun, tujuan yang dinyatakan secara sederhana ini biasanya tidak tercapai.
Terlepas dari doktrin HRM atau sistem merit yang menonjol di sektor publik, perbandingan antara prinsip merit dan praktik HRM
publik yang sebenarnya di banyak DC telah menjadi pengalaman yang mengecewakan. Ini menyiratkan bahwa HRM publik tidak
akan lengkap tanpa menyebutkan pengaruh faktor politik. Akibatnya, telah dikemukakan bahwa mengelola organisasi publik adalah
tugas yang lebih sulit daripada mengelola sektor swasta (Pollitt & Bouckaert, 2000; Pynes, 2009).
Tujuan yang mengatur pengelolaan organisasi publik dan tenaga kerjanya tunduk pada berbagai bentuk kontrol dan pengawasan
politik (Colling, 1997: 655).

Faktor sosial budaya juga mempengaruhi baik SDM maupun pemanfaatannya. Pengaturan sosial adat, yang mengarah pada sikap
menggurui serta nepotisme dan pilih kasih yang terlihat dalam pengelolaan pegawai negeri di banyak DC memiliki efek merugikan
baik pada HRD maupun pemanfaatan (Beugre & Offodile, 2001). Misalnya, dalam studi tentang motivasi manajer di Afrika, Beugre
(1998, dikutip dalam Beugre & Offodile, 2001: 537) menyatakan bahwa manajer Afrika dituntut untuk memenuhi kebutuhan sosial
kerabatnya. Di belakang setiap pekerja Afrika, ada sebuah keluarga yang meminta perhatian, waktu, dan, kebanyakan, uang.
Kewajiban kepada sanak saudara sering menimbulkan nepotisme dan/atau favoritisme.
Misalnya, membantu kerabat seseorang untuk mendapatkan pekerjaan, penempatan, promosi, dan peluang HRD dapat dianggap
normal.

Faktor eksternal yang disebutkan di atas atau konteks di mana PNS dilatih/dikembangkan dan dimanfaatkan berdampak negatif
terhadap efektivitas dan pemanfaatan SDM. Banyak pegawai negeri yang dilatih dengan biaya organisasi pegawai negeri membelot
ke sektor swasta, LSM, dan luar negeri di mana gaji dan hak istimewa lainnya seringkali lebih tinggi (Marfouk, 2008; Tessema et
al., 2014). Misalnya, studi Marfouk (2008: 6) menunjukkan bahwa “10 dari 53 negara Afrika telah kehilangan lebih dari 35 persen
tenaga kerja berpendidikan tinggi dan negara-negara seperti Cape Verde (68 persen), Gambia (63 persen), Seychelles (56 persen),
Mauritania (56 persen) dan Sierra Leone (53 persen) menderita brain drain besar-besaran. Di beberapa DC, pengurasan otak
bersifat akut. Haddow (dikutip dalam Cohen & Wheeler, 1997: 125) menunjukkan bahwa “[pemerintah] harus melatih empat petugas
untuk mempertahankan satu untuk jangka waktu yang lama… masalah retensi serius [ini]… mencapai proporsi yang
mengkhawatirkan… [itu] pasti disikapi secara jujur”.

Perlu dicatat bahwa ada variasi yang luas tentang bagaimana negara mengelola HRD dan program pemanfaatan. Artinya, variasi
faktor kontekstual bertindak sebagai kendala atau peningkatan dalam HRD dan pemanfaatan. Namun demikian, ada (atau tidak
adanya) faktor-faktor kritis yang diidentifikasi dalam kerangka (Gambar 1) sangat mempengaruhi efektivitas HRD dan
pemanfaatannya, yang selanjutnya mempengaruhi kinerja pegawai negeri. Faktor-faktor penting untuk HRD dan pemanfaatan
sangat dipengaruhi oleh faktor eksternal. Terutama, faktor-faktor seperti ekonomi dan politik ditemukan berperan baik dalam
memfasilitasi atau menghambat keberadaan faktor-faktor kritis, yang mempengaruhi efektivitas HRD dan pemanfaatannya. Oleh
karena itu, pertanyaan penting untuk diajukan adalah bahwa „bukan berapa banyak karyawan yang dilatih, tetapi bagaimana mereka
dilatih/dikembangkan, dimanfaatkan, dan dipertahankan'. Jawaban atas pertanyaan di atas adalah multifaset yang melibatkan faktor
ekonomi, politik, dan manajerial. Dengan kata lain, banyak DC telah mengalami masalah HRD dan pemanfaatan SDM yang serius.
Akibatnya, peringatan terus-menerus baru-baru ini terdengar bahwa jika tujuan pembangunan ingin dicapai, pentingnya pelatihan/
pengembangan secara efektif dan pemanfaatan pegawai negeri yang ada di seluruh sistem administrasi total tidak dapat terlalu
ditekankan.

VII. KESIMPULAN DAN ARAH UNTUK PENELITIAN MENDATANG

Studi ini berpendapat bahwa, faktor-faktor kritis yang diidentifikasi dalam kerangka kerja konseptual secara signifikan mempengaruhi
efektivitas HRD dan pemanfaatannya. Namun, menyimpulkan bahwa banyak faktor penting untuk HRD yang efektif dan praktik
pemanfaatan dalam pegawai negeri DC tidak memadai atau hilang. Demikian pula, analisis faktor lingkungan (terutama ekonomi
dan politik) mengungkapkan bahwa faktor-faktor tersebut sangat tidak kondusif. Atas dasar ini, penelitian ini menyimpulkan bahwa
faktor lingkungan yang tidak menguntungkan (ekonomi, politik, dan sosial-budaya) yang diperoleh di banyak DC adalah faktor-faktor
yang menghambat HRD dan pemanfaatan yang efektif. Efek kumulatif dari tantangan HRD dan pemanfaatan yang ada telah
mempengaruhi kompetensi (kemampuan untuk melakukan), motivasi (keinginan untuk bekerja) dan retensi (keinginan untuk tinggal)
pegawai negeri sipil. Situasi yang ada di banyak DC berkontribusi pada kurangnya pemanfaatan tenaga kerja terampil dalam jumlah
terbatas. Masalah-masalah ini diperparah oleh fakta bahwa DC semakin tidak mampu mempertahankan personel terlatih yang
dipekerjakan sebagai pegawai negeri. Mereka juga tidak dapat secara efektif memanfaatkan keahlian mereka yang tidak
meninggalkan pamong praja.
Dengan demikian, secara intuitif menarik untuk mendukung argumen bahwa organisasi pegawai negeri di banyak DC bukanlah
tempat bergengsi yang dapat menarik, memotivasi, dan mempertahankan pekerja yang berkualitas dan berpengalaman. Oleh
karena itu, penelitian ini berpendapat bahwa lebih dari segalanya, krisis personel dalam organisasi layanan sipil di DC yang harus
diatasi jika perbaikan yang berarti dalam penyampaian layanan ingin direalisasikan. Studi ini lebih lanjut berpendapat bahwa, untuk lebih baik

www.arjonline.org 34
Machine Translated by Google

American Research Journal of Business and Management, Volume 1, Edisi 1, Februari 2015

pemahaman tentang HRD dan pemanfaatan dalam organisasi layanan sipil, ada kebutuhan untuk mempertimbangkan konteks
yang lebih luas di mana HRD dan pemanfaatan beroperasi.

Makalah ini menyimpulkan bahwa program HRD mungkin dapat menghasilkan individu yang kompeten, tetapi mungkin sulit untuk
menghasilkan orang yang berkomitmen dan termotivasi. Studi ini berpendapat bahwa alih-alih HRD memiliki dampak positif pada
moral dan kinerja tenaga kerja terlatih, itu bisa berdampak negatif, jika tidak dilengkapi dengan faktor motivasi lain seperti
penempatan yang tepat, pengawasan, gaji dan tunjangan, promosi, kesempatan untuk mempraktikkan keterampilan dan
pengetahuan yang dipelajari, dll. Menemukan cara baru untuk memotivasi dan mempertahankan karyawan yang kompeten dan
berpengalaman merupakan prioritas utama. Berman dkk. (2012) menyatakan bahwa menjaga orang baik begitu pemerintah
menemukan mereka sama pentingnya. Grindle juga berpendapat bahwa “investasi pelatihan dan pembangunan keterampilan
cenderung lebih mudah dicapai daripada memanfaatkan tenaga profesional dan teknis secara tepat” (1997:13). Oleh karena itu,
salah satu cara untuk memanfaatkan karyawan yang ada secara efektif adalah dengan memiliki program SDM yang menarik dan
dapat diterapkan. Oleh karena itu, masalah SDM untuk organisasi sering kali bukan pada ketersediaan karyawan yang terlatih/
berkembang dengan baik, tetapi bagaimana mereka dimanfaatkan setelah mereka direkrut dan dilatih ke dalam organisasi. Studi
ini berpendapat bahwa investasi HRD cenderung lebih mudah dicapai daripada mempertahankan dan memanfaatkan tenaga
terlatih dengan tepat. Seperti yang disarankan oleh Mello (2015), praktik SDM bekerja sama sebagai satu paket atau saling
bertarung. Orang mungkin berpendapat bahwa pelatihan itu perlu, tetapi tidak cukup untuk meningkatkan kinerja pegawai negeri.
Ini menunjukkan bahwa pemanfaatan SDM, yang sangat dipengaruhi oleh motivasi, juga sangat penting.

Studi ini memperluas penelitian sebelumnya dalam praktik dan tantangan HRD dan pemanfaatan dalam organisasi sektor publik
pada umumnya dan organisasi layanan sipil pada khususnya. Ini adalah langkah maju yang penting dalam memahami praktik HRD
dan pemanfaatan serta tantangan yang dihadapi DC dan dengan demikian, ini memiliki kontribusi yang baik untuk literatur yang
ada.

REFERENSI

[1] Acquaah .M. & Tukamushaba KE (2009). Faktor Manusia, Keadilan Organisasi dan Persepsi Efektivitas Organisasi: Sebuah Analisis
Empiris dari Ghana dan Uganda. Akademi Internasional Bisnis dan Pembangunan Afrika (IAABD) Prosiding Peer-Review dari
Konferensi Internasional Tahunan ke-10: Sekolah Bisnis Universitas Makerere 19-23, Mei 2009 [2] Alam, M. (1990). Pelatihan dan
Pengembangan Pegawai Negeri Sipil: Menilai Peran dan Signifikansi Pegawai Negeri Sipil Tinggi

Pelatihan di Negara Kurang Berkembang. Helsinki: Badan Pengembangan Administrasi.

[3] Bennell, P. (1994). Meningkatkan Kinerja Sektor Publik di LDC: Pendekatan Baru untuk Sumber Daya Manusia
Perencanaan dan Manajemen. Kertas Sesekali no. 25. Jenewa: ILO.
[4] Berman. E., Bowman, J., Barat, J., & Van Wart, M. (2012). Manajemen Sumber Daya Manusia dalam Pelayanan Publik: Paradoks,
Proses, dan Masalah (edisi ke-4). London: Sage Publications, Inc.
[5] Beugre, C. & Offodile, O. (2001). Mengelola efektivitas organisasi di Afrika sub-Sahara: Model kesesuaian budaya.
Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia, 10(4): 535-550.
[6] Budhwar PS dan Debrah, YA (2004). Pengantar. Dalam Pawan S. Budhwar dan Yaw A. Debrah. Manajemen Sumber Daya Manusia
di Negara Berkembang (hlm. 1-15). London: Routledge Research in Employment Relations.
[7] Clemens, MA & Pettersson, G. (2007). Data baru tentang profesional kesehatan Afrika di luar negeri. Pusat Pembangunan Global.
Kertas Kerja Nomor 95.
[8] Cohen, J. dan Wheeler, J. (1997). Pelatihan dan Retensi di Sektor Publik Afrika: Pelajaran Membangun Kapasitas dari Kenya. Dalam
M. Grindle (ed.), Getting Good Government: Capacity Building di Sektor Publik Negara Berkembang (hlm. 125-153). Boston: Institut
Pembangunan Internasional Harvard.
[9] Colling, T. (1997). Mengelola Sumber Daya Manusia dalam Pelayanan Publik. Dalam I. Beardwell dan L. Holden (eds.), Manusia
Manajemen Sumber Daya: Perspektif Kontemporer (hlm. 654-680). London: Penerbitan Pitman.
[10] Den Hartog, D. & Verburg, R. (2004). Sistem kerja kinerja tinggi, budaya organisasi dan efektivitas perusahaan.
Jurnal Manajemen Sumber Daya Manusia, 14(1): 55-78.
[11] Ferris dkk. (2007). Keterampilan politik dalam organisasi. Jurnal Manajemen, 33(3): 290-320.
[12] Grindle, MS (1997). Keharusan tata kelola yang baik: Sumber daya manusia, organisasi, dan institusi. Dalam MS Grindle (Ed.),
Mendapatkan pemerintahan yang baik: Pembangunan kapasitas di sektor publik negara berkembang (hal.3-28). Cambridge, MA:
Harvard University Press.
[13] Guerrero, S. & Tuan, B. (2001). Motivasi untuk melatih perspektif pekerja: Contoh Perusahaan Prancis. Jurnal Internasional
Manajemen Sumber Daya Manusia, 12(6): 988-1004.
[14] Hays, SW, Kearney, RC & Coggburn, JD (Eds.). (2009). Manajemen Sumber Daya Manusia Publik: Masalah dan
Prospek (edisi ke-5). New York: Longman.

www.arjonline.org 35
Machine Translated by Google

American Research Journal of Business and Management, Volume 1, Edisi 1, Februari 2015

[15] Memabukkan, F. (1996). Konfigurasi sistem layanan sipil. Dalam H. Bekke, J. Perry, dan T. Toonen (Eds.), Sistem pelayanan sipil dalam perspektif
komparatif (hlm. 207-226). Bloomington: Pers Universitas Indiana.
[16] Hilderbrand, M. & Grindle, M. (1997). Membangun kapasitas berkelanjutan di sektor publik: Apa yang Dapat Dilakukan? Di M.
Grindle (ed.), Getting Good Government: Capacity Building di Sektor Publik Negara Berkembang (pp.31-61).
Boston: Institut Pembangunan Internasional Harvard.
[17] Ingraham, P, & Kneedler, A. (2000). Membedah Black Box: Menuju Model dan Ukuran Kinerja Manajemen Pemerintahan. Dalam J, Brudney, L.
O'toole, dan H. Rainey (eds.), Memajukan Manajemen Publik: Perkembangan Baru dalam teori, metode, dan praktek. Washington, DC: Pers
Universitas Georgetown.
[18] Organisasi Perburuhan Internasional (ILO). (1998). Pengembangan Sumber Daya Manusia dalam Pelayanan Publik dalam rangka penyesuaian
struktural dan transisi. Jenewa: ILO.
[19] Kerrigan JE & Lukas, JS (1987). Strategi Pelatihan Manajemen untuk Negara Berkembang. New York: Lynne Rienner
Penerbit.

[20] Kiggundu, M. (1989). Mengelola Organisasi di Negara Berkembang: Pendekatan Operasional dan Strategis.
Colorado: Kumarian Press, Inc.

[21] Kirkpatrick, DL & JD Kirkpatrick (2006). Mengevaluasi Program Pelatihan: Empat Tingkat (Edisi ke-3). San Francisco, CA: Penerbit Berrett-Koehler.

[22] Lee, M. (2014). HRD di Dunia yang Kompleks (Routledge Studies in Human Resource Development). London: Rute.
[23] Manik, S. (2007). Ke padang rumput yang lebih hijau: Migrasi guru transnasional dari Afrika Selatan. Perspektif dalam Pendidikan, 25:
55-65.

[24] McCourt, W dan Sola, N. (1999). Menggunakan Pelatihan untuk mempromosikan reformasi pegawai negeri: Kasus Pemerintah Daerah Tanzania
belajar. Administrasi Publik dan Pembangunan, 19(1): 63-76.
[25] Mello, JA (2015). Manajemen sumber daya manusia strategis (edisi ke-4). Ohio: Pembelajaran Thomson/South-Western Cengage.
[26] Naff, KC, Riccucci, NM, & Freyss, SF (2014). Manajemen Personalia dalam Pemerintahan: Politik dan Proses (Edisi ke-7). New York: Taylor &
Francis.
[27] Nalbandian, J. & Nalbandian, C. (2003). Memenuhi tantangan hari ini: Kompetensi untuk lokal kontemporer
profesional pemerintah. Tinjauan Administrasi Publik, 8594): 11-15.
[28] Numberg, B. (1994). Pengalaman dengan Reformasi Gaji dan Ketenagakerjaan Pegawai Negeri Sipil: Tinjauan Umum. Dalam DL Lindauer dan B.
Numberg (eds.), Rehabilitasi Pemerintah: Reformasi Gaji dan Ketenagakerjaan di Afrika (hlm. 119-159). Washington DC: Bank Dunia.

[29] Paul, S. (1983). Pelatihan Administrasi dan Manajemen Publik di Negara Berkembang. Kertas Kerja staf Bank Dunia No. 584, Washington, DC:
Bank Dunia.
[30] Perry, J. & Mesch, DJ (1997). Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis. Dalam C. Ban dan NM Riccucci (eds.), Manajemen Personalia Publik:
Kepedulian Saat Ini dan Tantangan Masa Depan (hlm. 21-34). New York: Longman.
[31] Pfeffer, J. (1994). Keunggulan Kompetitif melalui Orang: Melepaskan Kekuatan Tenaga Kerja. Boston: Harvard
Pers Sekolah Bisnis.

[32] Pollitt, C. & Bouckaert, G. (2000). Reformasi Manajemen Publik: Sebuah Analisis Komparatif. Oxford: Universitas Oxford
Tekan.

[33] Pynes, JE (2009). Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Organisasi Publik dan Nirlaba (edisi ke-3). San Fransisco, CA:
Jossey-Bass.
[34] Sharma, V. (1994). Aspek Manajemen Personalia pada Perusahaan Umum. New Delhi: Publikasi Nirmal.
[35] Stephen, K. (2004). Pendahuluan: Pelatihan pegawai negeri. Jurnal Internasional Administrasi Publik, 27(3): 147-150.
[36] Batu, R. (1998). Manajemen Sumber Daya Manusia. New York: John Wiley and Sons.
[37] Tessema, dkk. (2014). Pengaruh latar belakang karyawan pada keadilan organisasi yang dirasakan: implikasi manajerial.
Tinjauan Internasional Ilmu Administrasi,80(2): 443-463.
[38] Tessema, M. & Astani, M. (2012). Penilaian Proyek HRD: Pelajaran yang Dipetik. Jurnal Kebijakan Manajemen
dan Praktek, 13 (2), 87-100.
[39] Tessema, M., Soeters, J. & Abraham, K. (2005). Praktek dan tantangan pelatihan dan pemanfaatan tenaga kerja di Sub-Sahara
Afrika: Kasus Eritrea. Jurnal Pelatihan dan Pengembangan Internasional, 9(4): 214-231.
[40] Tessema, M., Soeters, JL, De Groot, G.. & Tesfaselassie, MF (2007). Mengelola lembaga pelatihan pegawai negeri: Pelajaran apa yang bisa
dipelajari negara dari Singapura? Jurnal Internasional Pengembangan dan Manajemen Sumber Daya Manusia, 7(3): 300-318.

[41] Thomas, K. & Theresa, M. (1995). Perencanaan Pelatihan dan Pengembangan: Panduan untuk menganalisis kebutuhan. London: Simpan
Anak-anak.

www.arjonline.org 36
Machine Translated by Google

American Research Journal of Business and Management, Volume 1, Edisi 1, Februari 2015

[42] PBB (2005). Membuka Potensi Manusia untuk Kinerja Sektor Publik. Laporan Sektor Publik Dunia 2005. Diakses pada 15 Maret 2015 http://
unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/UN/UNPAN021617.pdf.
[43] Werner, JM, & DeSimone, RL (2009). Pengembangan Sumber Daya Manusia (edisi ke-6). Ohio: Thomson/Barat Daya
Belajar Cengkeh.
[44] Bank Dunia (1997). Negara dalam Dunia yang Berubah. Laporan Pembangunan Dunia, 1997. New York: Universitas Oxford
Tekan.

www.arjonline.org 37

Lihat statistik publikasi