Tinjauan Manajemen Sumber Daya Manusia xxx (xxxx) xxxx

Daftar isi tersedia di ScienceDirect

Tinjauan Manajemen Sumber Daya Manusia

beranda jurnal: www.elsevier.com/locate/hrmr

Common Good HRM: Pergeseran paradigma dalam HRM berkelanjutan?

Ina Aust (Ehnert) Sebuah , Brian Matthews b , Michael Muller-Camen b , ⁎

SebuahUniversité catholique de Louvain (UCLouvain), Louvain Research Institute in Management and Organizations (LouRiM), Belgia
b WU Wina, Departemen Manajemen, Institut Manajemen Sumber Daya Manusia, Austria

1. Perkenalan

Selama dekade terakhir, pakar HRM semakin menarik perhatian pada tantangan untuk mengembangkan lebih banyak sistem HRM yang
Berkelanjutan untuk meningkatkan keberlanjutan manusia (misalnya, Ehnert, 2009 ; Hartog, Morton, & Muller-Camen, 2008 ; Pfeffer, 2010 ) serta sistem
HRM yang mendukung organisasi bisnis dalam mencapai tujuan keberlanjutan perusahaan (CS) mereka ( Ehnert, Harry, & Zink, 2014 ; Taylor, Osland, &
Egri, 2012 ). Panggilan ini untuk menggunakan keberlanjutan baik sebagai "sarana" untuk mencapai tujuan CS dan sebagai "akhir" untuk merancang
praktik dan proses HRM ( Taylor dkk., 2012 ) datang terlambat, terlepas dari bukti bahwa praktik HRM tidak hanya berdampak pada karyawan tetapi juga
konteks manusia, sosial, dan lingkungan organisasi ( Renwick, Jabbour, Muller-Camen, Redman, & Wilkinson, 2016 ; Rothenberg, Hull, & Tang, 2017 ) dan
terlepas dari pandangan bahwa orang-orang dalam organisasi memainkan peran penting dalam keefektifan dan keberhasilan strategi keberlanjutan
perusahaan (misalnya, Cohen, Taylor, & Muller-Camen, 2012 ; Opoku-Dakwa, Chen, & Rupp, 2018 ).
Meskipun beasiswa HRM masih berjuang untuk menjelaskan apakah dan bagaimana keberlanjutan merupakan masalah yang menjadi perhatian -
perdebatan berasal dari manajemen umum selama tahun 1990-an (misalnya, Gladwin, Kennelly, & Krause, 1995 ) - debat ilmiah Ilmu Komputer mencapai
level baru dengan Dyllick and Muff (2016) setelah mereka menyarankan bahwa perusahaan harus fokus pada kontribusi untuk tujuan pembangunan
berkelanjutan (SDGs) daripada tujuan CS. Fokus pada SDGs menantang tujuan organisasi bisnis - dan seperti yang kami soroti dalam makalah ini, tujuan
HRM. Kami tahu sedikit tentang bagaimana pencarian oleh perusahaan untuk menjadi "lebih berkelanjutan" berdampak pada HRM atau bagaimana
HRM dapat secara efektif berkontribusi pada kedua sistem HRM Berkelanjutan dan untuk mencapai SDGs. Panduan bagi praktisi HRM yang mencari
jawaban terutama berasal dari Global Reporting Initiative (GRI) atau dari badan praktisi seperti Society for Human Resource Management (SHRM) di AS ( Cohen,
Taylor, & Muller-Camen, 2010 ) atau Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) di Inggris ( CIPD, 2013 ). Namun, pertanyaannya adalah
apakah praktik ini efektif dalam membuat sistem HRM lebih berkelanjutan dan / atau lebih mampu berkontribusi pada SDGs. Dalam makalah ini, kami
berpendapat bahwa hal itu dapat semakin merusak legitimasi sosial HRM dan dapat mempersulit akses ke sumber daya (juga manusia) yang berharga
dalam organisasi, jika praktisi dan cendekiawan melewatkan "perubahan paradigma keberlanjutan" ( Boudreau & Ramstad, 2005 ) atau jika desain dan
implementasi praktik HRM Berkelanjutan tidak efektif.

Tujuan dari makalah ini ada dua: Pertama, kami memeriksa apakah dan bagaimana paradigma keberlanjutan mengubah tujuan HRM dari tujuan
ekonomi tunggal menjadi tujuan ganda - termasuk tujuan kebaikan bersama. Kedua, kami bertanya di mana dimensi pendekatan HRM Berkelanjutan
bervariasi dan mengembangkan klasifikasi jenis HRM Berkelanjutan yang dapat memandu penelitian konseptual dan empiris di masa depan. Kami
berpendapat bahwa pemahaman baru tentang tujuan HRM diperlukan jika ingin efektif dalam merancang dan menerapkan sistem HRM Berkelanjutan
dan berkontribusi untuk memecahkan tantangan sosial besar (SDGs) saat ini. Dyllick and Muff (2016) mengembangkan tipologi keberlanjutan bisnis yang
menyoroti perubahan yang diperlukan untuk perubahan paradigma. Tujuan kami dalam makalah ini adalah untuk memperluas ide ini lebih jauh untuk
HRM dengan maksud untuk merangsang penelitian HRM yang berkelanjutan di masa depan.

⁎ Penulis korespondensi di: WU Vienna, Department of Management, Human Resource Management Institute, Welthandelsplatz 1, 1020 Vienna, Austria

Alamat email: Michael.Muller-Camen@wu.ac.at (M. Muller-Camen).

https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2019.100705
Diterima 2 Juli 2018; Diterima dalam bentuk revisi 13 Juli 2019; Diterima 3 Agustus 2019
1053-4822 / © 2019 Penulis. Diterbitkan oleh Elsevier Inc. Ini adalah artikel akses terbuka di bawah lisensi CC BY
(http://creativecommons.org/licenses/BY/4.0/).

Silakan mengutip artikel ini sebagai: Ina Aust, Brian Matthews dan Michael Muller-Camen, Tinjauan Manajemen Sumber Daya Manusia,
https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2019.100705
I. Aust, dkk. Tinjauan Manajemen Sumber Daya Manusia xxx (xxxx) xxxx

2. Dari model HRM Keras ke HRM Berkelanjutan - mengubah tujuan

Sejak tahun 1980-an wacana HRM sangat dipengaruhi oleh model HRM Keras ( Fombrun, Tichy, & Devanna, 1984 )
dan HRM Lunak ( Bir, Spector, Lawrence, Mills, & Walton, 1984 ). Michigan HRM keras model berfokus pada kontrol strategis yang ketat dan mendefinisikan
kontribusi HRM dalam hal kinerja ekonomi perusahaan ( Huselid, 1995 ). Tujuan satu dimensi ini menekankan perlunya menerapkan "praktik terbaik"
dalam seleksi, penilaian, penghargaan, dan pengembangan SDM untuk meningkatkan nilai pemegang saham ( Fombrun dkk., 1984 ), yang diperlakukan
sebagai satu-satunya tujuan organisasi. Keprihatinan masyarakat atau lingkungan yang lebih luas tidak dipertimbangkan.

Terinspirasi oleh pendekatan hubungan industrial dan kesejahteraan karyawan dari gerakan Hubungan Manusia ( Beer dkk., 1984 ), de-
velopmental, humanis HRM lembut pendekatan (dengan penekanan karyawan-pemangku kepentingan yang lebih komprehensif) juga secara bertahap
muncul sejak 1980-an ( Kaufman, 2015 ). Strategi SDM model ini didasarkan pada konsep komitmen, fleksibilitas, dan kualitas dan bertujuan untuk
meningkatkan kinerja melalui kebijakan manajemen hubungan dengan keterlibatan tinggi (misalnya, sistem penghargaan, sistem kerja) di mana
perilaku sering diatur sendiri. dan berdasarkan budaya kepercayaan dan kerjasama ( Tamu, 1987 ). Meskipun tujuan HRM adalah dua dimensi dalam
model HRM Lunak dan disempurnakan untuk memasukkan konsekuensi jangka panjang yang lebih luas (kesejahteraan individu, efektivitas organisasi,
kesejahteraan masyarakat), perhatian utamanya masih pada nilai pemegang saham dan berpusat pada hasil SDM terkait kinerja organisasi (komitmen,
kompetensi, kesesuaian, efektivitas biaya) ( Bir, Boselie, & Brewster, 2015 ). Namun, faktor sosial global yang lebih luas dan tantangan ekologi belum
dianggap penting bagi HRM. Baru-baru ini para sarjana menyerukan model HRM yang lebih Berkelanjutan yang lebih mencerminkan bagaimana
organisasi saat ini berubah dan berkembang menuju perspektif yang lebih multipihak (misalnya, Bir, 2015 ; Beer dkk., 2015 ).

Berbeda dengan HRM Keras dan Lunak, literatur berbasis konteks muncul ( Legge, 1995 ) yang menekankan pada aspek sosial, budaya, dan hukum
tujuan dan peran ganda HRM dalam membantu "karyawan memenuhi harapan mitra peran dalam organisasi (yaitu, supervisor, rekan kerja, bawahan),
pada batas-batas organisasi (yaitu, pelanggan dan klien), dan seterusnya (yaitu, keluarga dan masyarakat) "( Jackson & Schuler, 1995 , hlm. 239-240).
Daripada memberikan prioritas pada kebutuhan strategis atau kebutuhan manusia, pendekatan berbasis konteks memperdebatkan sistem terintegrasi
(nilai) mutualitas yang menjembatani strategis versus manusia, rasionalitas ekonomi versus rasionalitas relasional, dan efisiensi versus dikotomi
keadilan ( Paauwe, 2004 ) untuk mencapai hasil SDM yang diinginkan berupa kinerja, keadilan, dan legitimasi sosial.

Selama 10–15 tahun terakhir, konteks bisnis global telah berubah dengan cepat, dan banyak organisasi sekarang terlihat mengejar berbagai tujuan.
Akibatnya, mereka mendefinisikan ulang kesuksesan dalam istilah yang lebih berkelanjutan dari Garis Tiga Bawah, Garis Dasar Empat Kali Lipat dan
hasil-hasil umum yang baik, bukan hanya kriteria keuangan ( O'Higgins & Zsolnai, 2017 ). Pada tingkat lingkungan organisasi yang berubah, tujuan HRM
saat ini sedang dalam masa transisi ( Ehnert, 2014 ) dan multidimensi HRM berkelanjutan model yang muncul yang memperhitungkan pengaruh jangka
panjang seperti perubahan iklim, keanekaragaman hayati, urbanisasi, dan demografi tenaga kerja, bukan hanya keuntungan triwulanan dan masalah
keuangan jangka pendek yang didorong oleh pasar. Selain itu, sumber daya alam dan modal sosial semakin dilihat sebagai aset berharga yang setara
dengan modal ekonomi. Akibatnya, sumber daya ini diakui membutuhkan perlindungan yang sesuai melalui pengembangan "praktik pengelolaan orang
yang mempertimbangkan pengembangan modal sosial, lingkungan, dan manusia" ( Guerci & Carollo, 2016 , hal. 212).

Istilah HRM Berkelanjutan pertama kali muncul hampir 20 tahun yang lalu. Sejak itu sejumlah besar literatur telah diterbitkan tentang topik tersebut
(untuk tinjauan terbaru, lihat De Stefano, Bagdadli, & Camuffo, 2018 ; Podgorodnichenko, Edgar, & McAndrew, 2019 ). Kami akan mengklasifikasikan
literatur ini dalam empat dimensi yang menciptakan empat jenis HRM Berkelanjutan. Berdasarkan ty- pology keberlanjutan bisnis yang dikembangkan
oleh Dyllick and Muff (2016) , dimensi pertama dianggap perspektif organisasi ( Lihat Tabel 1 ). Mereka membedakan antara perspektif dari dalam ke luar
yang didefinisikan sebagai "fokus pada bisnis itu sendiri" ( Dyllick & Muff, 2016 : 168) dan perspektif luar-dalam yang didefinisikan sebagai fokus pada
"masyarakat dan tantangan keberlanjutan yang dihadapinya" (hal. 168). Dalam perspektif luar-dalam, aktivitas keberlanjutan tingkat organisasi
berkaitan dengan meminimalkan risiko bisnis dan memaksimalkan nilai pemegang saham (yang disempurnakan), misalnya, melalui identifikasi
organisasi yang ditingkatkan dan kinerja tugas individu ( Shen & Benson, 2016 ). Sebaliknya, dalam perspektif luar-dalam, tujuan organisasi adalah untuk
memberikan "kontribusi positif untuk mengatasi masalah keberlanjutan dan [untuk melayani] kebaikan bersama" ( Dyllick & Muff, 2016 : 166). Aktor
dalam perspektif luar-dalam bertanya: "Bagaimana bisnis dapat menggunakan sumber daya, kompetensi, dan pengalamannya sedemikian rupa
sehingga membuatnya berguna untuk mengatasi beberapa tantangan besar ekonomi, sosial atau lingkungan yang dihadapi masyarakat, misalnya,
iklim, migrasi, korupsi, air, kemiskinan, pandemi, pengangguran kaum muda, beban hutang pemerintah yang berlebihan, atau ketidakstabilan
keuangan? " ( Dyllick & Muff, 2016 : 165).
Dalam tipologi kami (lihat Tabel 1 ), dimensi kedua berfokus pada masukan dari setiap jenis HRM Berkelanjutan. Kami mendefinisikan Masukan HRM
yang berkelanjutan sebagai kompetensi HRM berkelanjutan, yaitu keterampilan, pengetahuan, dan sikap, seperti (i) meningkatkan kesadaran akan
akuntabilitas HRM untuk dampak keputusan, (ii) mengintegrasikan tujuan jangka pendek dan jangka panjang, dan / atau ( iii) berkontribusi pada praktik
organisasi dan HRM regeneratif.
Dimensi ketiga jenis HRM Berkelanjutan kami menyangkut bagaimana HRM mendesain ulang praktik perusahaan agar sesuai dengan perspektif dan
tujuan baru dengan menciptakan Proses HRM berkelanjutan ( Lihat Tabel 1 ). Ini terjadi, misalnya, (i) dengan mengelola risiko dan peluang tidak
berkelanjutan, atau dengan (ii) menanamkan keberlanjutan di seluruh proses organisasi dan HRM (juga lihat Dyllick & Muff, 2016 ). Akhirnya,
pertimbangan dimensi keempat kita Output HRM yang berkelanjutan sebagaimana didefinisikan dalam analogi oleh Dyllick and Muff (2016)
sebagai nilai atau sumber daya yang diciptakan oleh HRM, seperti pencapaian nilai ekologi, sosial, dan kemanusiaan. Klasifikasi kami menghasilkan empat jenis HRM
Berkelanjutan: HRM yang Bertanggung Jawab Sosial, HRM Hijau, HRM Triple Bottom Line, dan HRM Kebaikan Umum. Kami sekarang akan memperkenalkan semua
ini secara bergantian (lihat Tabel 1 ).

2
 I. Aust, dkk.

Tabel 1
Klasifikasi Jenis HRM Berkelanjutan (Sumber: Dimensi diadaptasi dan diperluas dari Dyllick & Muff, 2016 ).

Jenis HRM berkelanjutan Perspektif organisasi (tujuan) Masukan HRM yang berkelanjutan (apa perhatian utama?) Proses HRM berkelanjutan (bagaimana?) Output HRM berkelanjutan (nilai, sumber daya apa yang
diciptakan?)

Tipe 1 Inside-out, yaitu tujuan ekonomi dan sosial Menciptakan kesadaran akan dampak bisnis Perilaku, praktik, strategi, dan budaya SDM yang Nilai-nilai ekonomi dan sosial, misalnya, reputasi
Tanggung jawab sosial (yang terakhir selama itu melayani tujuan pada orang-orang di luar batas organisasi dan bertanggung jawab secara sosial, misalnya inisiatif sosial organisasi yang ditingkatkan, daya tarik
HRM ekonomi) kerangka waktu saat ini kesehatan dan kesejahteraan pemberi kerja
Ketik 2 Inside-out, yaitu tujuan ekonomi dan Menggunakan HRM untuk menanamkan nilai-nilai Hijau di Perilaku, praktik, strategi, dan budaya HR Hijau, Nilai ekonomi dan ekologi, misalnya, meningkatkan
HRM Hijau lingkungan (yang terakhir selama itu melayani seluruh organisasi; menerapkan praktik tempat kerja ramah misalnya perekrutan Hijau, pelatihan kesadaran keterlibatan karyawan dengan pengurangan jejak
tujuan ekonomi) lingkungan Hijau, Penghargaan Hijau Perilaku, praktik, karbon

3
Ketik 3 Inside-out, yaitu tujuan ekonomi, lingkungan Menggunakan kompetensi HRM, skiII, pengetahuan, strategi, budaya, dll., Memungkinkan kontribusi Triple Bottom Line, Quadruple Bottom Line, misalnya,
Tiga Garis Bawah dan sosial (dua yang terakhir selama mereka sikap, untuk menciptakan situasi win-win-win untuk CS dan untuk melakukan HRM secara Manajemen lintas generasi (hijau), mengamankan transfer
HRM melayani tujuan ekonomi) berkelanjutan pengetahuan dan keterampilan untuk generasi masa depan
(keberlanjutan ekonomi) dan meningkatkan harga diri dan
kesejahteraan pekerja yang lebih tua (keberlanjutan sosial)

Ketik 4 Di luar-dalam Menggunakan kompetensi HRM, skiII, pengetahuan, dan sikap Praktik dan perilaku SDM yang meningkatkan Dampak Pembangunan Berkelanjutan Sosial dan Ekologis,
HRM Umum Baik untuk berkontribusi pada kebaikan bersama dan untuk nilai-nilai kebaikan bersama, misalnya, hubungan misalnya, kondisi kerja yang layak dalam rantai pasokan,
membantu dalam memecahkan "tantangan besar" kerja yang dapat dipercaya penciptaan lapangan kerja, demokrasi ekonomi
Tinjauan Manajemen Sumber Daya Manusia xxx (xxxx) xxxx
I. Aust, dkk. Tinjauan Manajemen Sumber Daya Manusia xxx (xxxx) xxxx

3. Jenis HRM Berkelanjutan

3.1. Tipe 1 HRM yang Bertanggung Jawab Sosial

Dalam tahap awal perkembangannya, HRM berkelanjutan disebut HRM yang Bertanggung Jawab Sosial kegiatan. Sebagai contoh, Thom dan Zaugg (2004) mendefinisikan
HRM Berkelanjutan sebagai "pendekatan konseptual berorientasi jangka panjang dan kegiatan yang ditujukan pada perekrutan dan seleksi, pengembangan,
penyebaran, dan pembebasan karyawan yang bertanggung jawab secara sosial dan sesuai secara ekonomi" (hal. 217). Definisi ini adalah
- dalam tradisi Soft HRM - berfokus pada konservasi sumber daya manusia. Ini melayani tujuan sosial dan ekonomi. Dalam perkembangan selanjutnya, Shen
dan Benson (2016) memahami HRM yang Bertanggung Jawab Sosial tidak hanya sebagai bagian penting dari keberlanjutan perusahaan atau strategi
CSR tetapi juga sebagai alat implementasi. Orang menemukan jenis HRM Berkelanjutan ini dalam pelaporan keberlanjutan hari ini. Dipengaruhi oleh
pedoman Global Reporting Initiative, bisnis menggunakan laporan ini untuk menggambarkan aktivitas SDM mereka di bidang manajemen keragaman,
pelatihan, dan pengembangan serta dalam kesehatan dan keselamatan ( Ehnert, Parsa, Roper, Wagner, & Muller-Camen, 2016 ). Sebelumnya, Mariappanadar
(2003) mengemukakan bahwa “Strategi SDM yang berkelanjutan dapat didefinisikan sebagai pengelolaan sumber daya manusia untuk memenuhi
kebutuhan optimal perusahaan dan masyarakat saat ini tanpa mengurangi kemampuan untuk memenuhi kebutuhan masa depan” (h. 910). Karena itu,
dia mengakui bahwa tanggung jawab bisnis dalam mengelola SDM melampaui batasan organisasi perusahaan dan melampaui kerangka waktu saat ini.
Dengan kata lain, perusahaan bertanggung jawab tidak hanya untuk orang yang mereka pekerjakan secara langsung, tetapi juga untuk komunitas
tempat mereka beroperasi dan juga untuk mereka yang secara tidak langsung dipekerjakan dalam rantai pasokan mereka ( Ehnert dkk., 2014 ; Jackson,
Schuler, & Jiang, 2014 ). Dalam semua pendekatan ini, perspektif organisasi ada di dalam. Tujuan penerapan HRM yang Bertanggung Jawab Sosial adalah
untuk meminimalkan dampak negatif terhadap bisnis dan untuk mengurangi risiko bisnis (lihat

Tabel 1 ). Misalnya, tujuan utamanya bukanlah untuk meningkatkan kehidupan karyawan dalam rantai pasokan di negara berkembang tetapi untuk
mengelola risiko ekonomi yang terkait dengan praktik manajemen manusia dalam rantai pasokan. Jadi, tujuan sosial melayani tujuan ekonomi.

3.2. Tipe 2 HRM Hijau

Selama dekade terakhir, HRM Hijau, pendekatan baru untuk HRM Berkelanjutan, muncul. Tipe 2 kami terutama berkaitan dengan kelestarian
lingkungan dalam organisasi bisnis. Ini dikembangkan untuk mempengaruhi dan meningkatkan kesadaran dan perilaku ekologis karyawan dan pada
akhirnya untuk mengurangi jejak karbon organisasi dan berkontribusi pada kredensial hijau ( Renwick, Redman, & Maguire, 2013 ). Pendekatan SDM ini
(meskipun masih dalam-luar), berbeda dari upaya keberlanjutan / CSR sebelumnya melalui fokus tingkat karyawannya pada mendorong praktik dan
tindakan untuk memperbaiki catatan lingkungan perusahaan.
HRM Hijau baru-baru ini mendapatkan peningkatan jumlah minat penelitian ( Renwick dkk., 2016 ). Tujuan utama dari resultan
literatur adalah untuk meningkatkan kesadaran para eksekutif dan sarjana HR tentang pentingnya mempertimbangkan dimensi lingkungan dalam HRM.
Saran awal yang muncul dari tujuan ini berkaitan dengan bagaimana mengintegrasikan dan menerapkan kelestarian lingkungan dalam fungsi SDM yang
ada (misalnya, Jackson, Renwick, Jabbour, & Muller-Camen, 2011 ; Renwick dkk., 2013 ). Misalnya, praktik HRM hijau seperti perekrutan ramah lingkungan
(misalnya, merekrut karyawan untuk pekerjaan yang membutuhkan sikap ramah lingkungan dan melibatkan tugas ramah lingkungan), pelatihan hijau
(misalnya, menawarkan kursus yang memberikan pengetahuan lingkungan), dan kompensasi hijau (misalnya, menghubungkan bonus dengan
pencapaian tujuan lingkungan) telah terbukti memiliki dampak signifikan pada kesuksesan berkelanjutan (lihat Renwick dkk., 2016 ).
Namun, serupa dengan HRM yang Bertanggung Jawab Sosial, tujuan lingkungan ini juga diharapkan dapat melayani tujuan ekonomi. Jadi, perspektif
organisasinya masih inside-out. Namun demikian, masih ada data terbatas dan sedikit analisis tentang mekanisme di mana praktik HRM Hijau
benar-benar menengahi tekanan dari pemangku kepentingan peraturan dan konsumen untuk membuat perusahaan lebih berkelanjutan ( Guerci,
Longoni, & Luzzini, 2016 ; Zibarras & Coan, 2015 ). Ada juga ketidaksepakatan tentang keefektifan praktik HRM Hijau baik dalam menjawab kekhawatiran
pemangku kepentingan dan dalam membuat dampak lingkungan yang positif ( Jackson & Seo, 2010 ). Akibatnya, meskipun ada beberapa gerakan
terbatas dalam disiplin SDM untuk mempromosikan praktik tempat kerja yang ramah lingkungan, tidak semua aktor SDM yakin bahwa memenuhi
tantangan ekologis harus menjadi fungsi inti HRM. Dengan demikian, perubahan paradigma menuju perluasan tujuan HRM terbukti menjadi tantangan
tersendiri.

3.3. Tipe 3 HRM Garis Bawah Tiga

Berbeda dengan tipe 1 dan 2, yang kami sebut Triple Bottom Line HRM berfokus secara bersamaan pada tujuan ekonomi, lingkungan, dan sosial
dari HRM. Berdasarkan Bush (2019) , Tipe 3 kami sekarang adalah konseptualisasi HRM Berkelanjutan yang paling umum. Itu didasarkan pada Elkington's
(1997) Konsep triple bottom line pertama kali diperkenalkan pada HRM Berkelanjutan oleh Jackson dkk. (2011) . Triple Bottom Line HRM adalah "ditandai
dengan maksimalisasi dan keseimbangan tujuan ekonomi, lingkungan, dan sosial organisasi" ( Bush, 2019 , hal. 2). Pendekatan ini menunjukkan bahwa
pemahaman yang lebih luas tentang HRM Berkelanjutan dimungkinkan ketika HRM dianggap sebagai pendekatan umum untuk manajemen orang yang
berfokus pada praktik berorientasi karyawan (seperti kesejahteraan atau keterlibatan karyawan) sambil juga mempertimbangkan dampak HRM
terhadapnya. lingkungan sosial dan ekologi (seperti generasi kembali sumber daya, Ehnert, 2009 ) dan / atau tujuan ekologi ( Andersson, Jackson, &
Russell, 2013 ). Dibandingkan dengan Tipe 1 dan Tipe 2 kami, Tipe 3 mendefinisikan ulang kinerja dalam istilah win-win-win dari nilai bersama “manusia,
keuntungan, dan planet” ( Porter & Kramer, 2011 ), dan hasil multidimensi (lihat Tabel 1 ).

Model triple bottom line didasarkan pada asumsi yang diterima bahwa tiga dimensinya saling terkait erat ( De Prins, Van Beirendonck, De Vos, &
Segers, 2014 ). Meskipun tidak selalu diakui secara eksplisit, model tersebut berisi kemungkinan sumber ketegangan keberlanjutan paradoks ( Ehnert,
2009, 2014 ; lihat juga dalam Edisi Khusus ini Podgorodnichenko dkk., 2019 ; Ren & Jackson,

4
I. Aust, dkk. Tinjauan Manajemen Sumber Daya Manusia xxx (xxxx) xxxx

2019 ) atau persaingan, ambiguitas, dan konflik ( Bush, 2019 ). Ini adalah ketegangan pendekatan Tipe 1 dan Tipe 2 yang belum dialami dengan cara
serupa. Dalam Tipe 3, mereka mencerminkan upaya asimilasi masalah bisnis dan non-bisnis. Misalnya, dalam beberapa kasus, investasi keuangan yang
digunakan untuk memenuhi tujuan lingkungan dan pengeluaran tambahan dalam pengembangan dan pelatihan karyawan dapat menghambat
maksimalisasi kinerja ekonomi ( Jackson & Seo, 2010 ; Pfeffer, 2010 ), mengakibatkan ketidakpastian di antara manajer tentang prioritas kinerja.
Menetapkan target multiguna yang lebih luas yang berangkat dari tujuan ekonomi bertujuan tunggal klasik sering kali dapat berarti kemajuan di satu
arah dan kemunduran di arah lain. Misalnya, pada tingkat individu, penerapan praktik kerja inovatif yang lebih fleksibel dalam mengejar HRM yang lebih
Berkelanjutan, mungkin memerlukan karyawan untuk beradaptasi dan mengubah perilaku tertanam dan menerima lebih banyak tanggung jawab
sambil memenuhi berbagai peran. Ketegangan ini dapat menyebabkan efek tidak berkelanjutan yang tidak diinginkan, seperti peningkatan stres,
ketidakjelasan peran, ketidakpastian, dan peningkatan pergantian ( Bush, 2019 ).
Dengan memasukkan dimensi lingkungan, definisi triple bottom line telah memperluas kedua logika mengapa HRM Berkelanjutan sangat penting
untuk organisasi di luar "tanggung jawab sosial" (misalnya, Ehnert, 2009 ; Kramar, 2014 ) dan ruang lingkup HRM Berkelanjutan di luar dimensi sosial,
sosial, atau manusia (misalnya, Ehnert dkk., 2014 ; Taylor dkk., 2012 ). Namun demikian, fokus multiguna juga dapat menciptakan konflik tingkat
organisasi, persaingan antar departemen untuk sumber daya yang terbatas, dan mendorong ekspektasi dan tuntutan yang berbeda ( Bush, 2019 ).
Konflik intrinsik semacam itu membutuhkan ide-ide alternatif tentang bagaimana mengelola ketegangan paradoks di tingkat individu karyawan dan
organisasi ( Ehnert, 2009, 2014 ; Keegan, Aust, & Brandl, 2018 ). Ini berimplikasi pada bagaimana perusahaan dapat secara efektif menerapkan agenda
keberlanjutan melalui praktik SDM tertentu.

3.4. Tipe 4 HRM Umum Baik

Sebagai reaksi atas meningkatnya kritik terhadap ketidakmampuan model bisnis saat ini untuk secara serius menangani masalah keberlanjutan,
minat tumbuh di antara akademisi dan praktisi sama dalam model "luar-dalam" alternatif yang menjawab panggilan untuk paradigma baru dengan
mendefinisikan kembali tujuan dari bisnis dalam hal nilai-nilai kebaikan bersama ( Daly & Cobb, 1994 ; Dyllick & Muff, 2016 ;
Hollensbe, Wookey, Hickey, George, & Nichols, 2014 ). Tipe 4, HRM Umum Yang Baik, menandai perubahan mendasar dalam memahami tujuan bisnis dan
kontribusi HRM. Ketiga jenis sebelumnya harus dalam berbagai tingkatan menyesuaikan tujuan bisnis tradisional dari keuntungan ekonomi untuk
mengakomodasi tekanan eksternal untuk tanggung jawab sosial dan ekologis yang lebih (pandangan dari dalam ke luar). Namun, pendekatan kebaikan
bersama mengasumsikan bahwa merupakan tanggung jawab fundamental bisnis untuk "memberikan kontribusi yang efektif untuk menyelesaikan
tantangan keberlanjutan yang kita hadapi bersama" ( Dyllick & Muff, 2016 : 156) dan bahwa kepentingan pribadi jangka panjang organisasi bisnis terletak
pada keberlanjutan mata pencaharian kolektif kita (lihat Ehnert, 2009 ). Dengan demikian, Common Good HRM menempatkan kepentingan kolektif di
atas - atau secara lebih realistis sama dengan - keinginan, kebutuhan, dan keinginan individu (termasuk organisasi) ( Daly & Cobb, 1994 ; Frémeaux &
Michelson, 2017 ).
Asumsi ini dibangun di atas wawasan bahwa terlepas dari prevalensi inisiatif keberlanjutan organisasi, kerangka kerja triple bottom line, dan praktik
pengelolaan lingkungan baru-baru ini, mereka telah, baik secara individu maupun kolektif, membatasi dampak positif sosial atau ekologis. Dyllick and
Muff (2016) berpendapat bahwa ini karena inisiatif ini telah gagal untuk mengatasi “tantangan besar” di zaman kita. Kegagalan ini menggarisbawahi
kebutuhan krusial akan model bisnis dan HRM yang baru. Juga, perkembangan terkini seperti milenial yang tertarik pada pekerjaan yang memiliki tujuan
( Gong, Greenwood, Hoyte, Ramkissoon, & He, 2018 ), ekspektasi CSR pelanggan yang lebih tinggi ( Joshi & Rahman, 2015 ) dan lebih banyak tekanan
pemerintah dan investor pada perusahaan untuk melayani kepentingan bersama ( Crifo, Durand, & Gond, 2019 ) dapat memotivasi beberapa perusahaan
untuk mempertimbangkan pendekatan semacam itu.
Kerangka acuan yang lebih luas, multiguna, dan luar ruang membatasi HRM Tipe 4 Umum yang Baik dari Tipe 3 Garis Tiga Bawah, dan perspektif
sebelumnya. Common Good HRM memiliki konsekuensi terkait pemahaman saat ini tentang tujuan, perhatian, dan output HR. Hal ini mensyaratkan
bahwa organisasi meninjau tidak hanya prosedur dan praktik operasional mereka sehubungan dengan kepatuhan terhadap peraturan, tetapi juga untuk
secara radikal meninjau sudut pandang tradisional mereka yang berorientasi pada keuntungan dan sebaliknya lebih fokus pada dampak lingkungan dan
sosial, sehingga membalikkan perspektif bisnis dari dalam ke luar ke luar. -in (lihat Tabel 1 ). Alih-alih berfokus pada tujuan ekonomi, tujuan utama
Common Good HRM adalah untuk mendukung para pemimpin bisnis dan karyawan dalam memberikan kontribusi bagi kemajuan ekonomi dan sosial di
dunia. Kontribusi ini adalah perbedaan mendasar dari HRM Berkelanjutan tipe 1-3, yang dimotivasi oleh tujuan (nilai netral) yang paling buruk, untuk
membatasi negativitas eksternal dan, paling banter, mengekstrak peluang menang-menang.
Dalam Common Good HRM, masukan akan mengacu pada penggunaan kompetensi HRM, skiIIs, pengetahuan, dan sikap, untuk berkontribusi pada
kebaikan bersama dan untuk membantu memecahkan "tantangan besar" di zaman kita (lihat Tabel 1 ). Implementasi Common Good HRM berarti
menanamkan nilai-nilai kebaikan bersama dalam semua bidang kebijakan, struktur, dan prosedur HR ( Hoffman & Shipper, 2018 ). Ini akan melibatkan
HRM mengambil peran baru dalam mengembangkan budaya organisasi nilai-nilai kebaikan bersama dan memperkenalkan praktik HR berdasarkan
nilai-nilai seperti martabat, solidaritas, dan timbal balik ( Hollensbe dkk., 2014 ).
Mendefinisikan ulang hasil HRM Berkelanjutan ke arah ini akan melibatkan keterbukaan terhadap tujuan non-bisnis dari keadilan sosial, demokrasi
tempat kerja, keamanan kerja, perlindungan lingkungan, dan hak asasi manusia (lihat Tabel 1 ). Dengan demikian, berbeda dengan konseptualisasi HRM
Berkelanjutan saat ini, Common Good HRM menekankan konteks global dan lokal organisasi, mengenali elemen timbal balik, individu, dan kolektif dari
aktivitas bisnis dan melayani tujuan yang berkontribusi pada kebaikan bersama di bidang ekonomi, sosial, ekologi, dan dimensi manusia.

Pembalikan perspektif akan menjadi tantangan dalam pengaturan kelembagaan dan organisasi berorientasi ekonomi saat ini. Namun demikian,
dalam dekade terakhir beberapa gerakan berorientasi baik yang umum seperti B Corp (atau Benefit Corporation) ( Honeyman, 2014 ), Kapitalisme Sadar ( Mackey
& Sisodia, 2014 ) dan Ekonomi Kebaikan Bersama (ECG) ( Felber, 2015 ) telah muncul dan menantang batasan definisi saat ini tentang tujuan organisasi
bisnis.
Berdasarkan analisis kami di bagian ini, kami menyarankan prinsip desain berikut untuk HRM yang Baik Umum. Pertama, prinsip utamanya adalah
perspektif luar dengan tujuan berkontribusi untuk menyelesaikan salah satu tantangan besar atau SDGs seperti perubahan iklim,

5
I. Aust, dkk. Tinjauan Manajemen Sumber Daya Manusia xxx (xxxx) xxxx

korupsi, migrasi, kemiskinan, atau pengangguran kaum muda. Prinsip kedua mengacu pada pemahaman bahwa hubungan kerja yang setara dan adil
sangat penting bagi HRM Kebaikan Bersama untuk mencapai hubungan saling percaya dan kesuksesan organisasi. Prinsip ketiga mencerminkan
gagasan bahwa Common Good HRM memberikan semua pemangku kepentingan kesempatan untuk berpartisipasi dan representasi tempat kerja yang
demokratis untuk mencapai solusi SDM yang diadaptasi secara lokal dari tantangan besar global yang kompleks. Keempat, Common Good HRM
mengasumsikan bahwa kontrak psikologis akan ditegakkan dalam hal melindungi kebutuhan manusia akan pekerjaan, yang meliputi keamanan,
keselamatan, dan pekerjaan yang bermakna.

4. Contoh untuk HRM yang Baik Umum

Ada semakin banyak bukti bahwa pendekatan kebaikan bersama dapat terbukti lebih efektif dalam menjembatani kesenjangan saat ini antara
praktik bisnis keberlanjutan perusahaan dan dampaknya (lihat Dyllick & Muff, 2016 ). Namun demikian, masih terdapat ketidakpastian tentang
bagaimana model alternatif ini dapat diintegrasikan dalam sistem ekonomi saat ini dan sejauh mana hal tersebut akan mempengaruhi peran dan fungsi
HRM. Inti dari diskusi ini diilustrasikan oleh contoh dari tiga tantangan besar yang disebutkan sebelumnya. Ketiganya dipilih karena relevansinya yang
tinggi untuk HRM; mereka berada dalam kemiskinan dalam pekerjaan dan kondisi kerja yang eksploitatif dalam rantai pasokan, kurangnya suara tenaga
kerja dan proses tempat kerja yang demokratis, dan akhirnya (kaum muda) pengangguran dan ketidakamanan pekerjaan (lihat Meja 2 ).

4.1. Bisnis Hak Asasi Manusia sebagai tanggapan atas kemiskinan dalam pekerjaan dan kondisi kerja yang eksploitatif

Pemasok di negara berkembang sangat mungkin bereaksi terhadap tekanan biaya dengan standar ketenagakerjaan yang tidak memadai yang
dapat mengakibatkan pelanggaran hak asasi manusia seperti pekerja anak, kerja paksa, dan kondisi kerja yang tidak sehat dan berbahaya ( Locke &
Romis, 2010 ). Selain itu, respons terhadap tekanan biaya di negara berkembang dan maju mengarah pada fenomena yang disebut "kemiskinan dalam
pekerjaan". Dalam situasi ini, karyawan menjadi miskin meskipun melakukan pekerjaan berbayar ( Richards & Sang, 2019 ). Namun, baik kondisi kerja
dalam rantai pasokan maupun upah yang adil tidak dianggap sebagai bagian dari fungsi SDM. Hal ini mengherankan karena penerimaan tanggung
jawab sosial melalui bisnis berarti tanggung jawab korporasi tidak lagi berhenti pada batas-batas organisasi. Dalam beberapa tahun terakhir beberapa
sarjana berpendapat bahwa departemen SDM harus memiliki perhatian aktif dalam masalah hak asasi manusia dalam rantai pasokan ( Cohen dkk., 2012 ; Muller-
Camen & Elsik, 2014 ) karena mereka memiliki keahlian dalam mengaudit praktik tempat kerja, melatih manajer di perusahaan rantai pasokan, dan
memelihara ruang kerja yang aman.
Pada tahun 2011, Dewan Hak Asasi Manusia Perserikatan Bangsa-Bangsa (PBB) menyepakati Prinsip-Prinsip Panduan Bisnis dan Hak Asasi Manusia ( Ruggie,
2014 ), sebuah langkah yang dapat mendorong perkembangan HRM. Menurut kerangka kerja PBB "Lindungi, Hormati, Ganti rugi" yang menjadi dasar
perjanjian, melindungi hak asasi manusia kini telah menjadi tanggung jawab manajer bisnis dan bukan hanya politisi dan legislator ( Cragg, Arnold, &
Muchlinski, 2012 ). Perkembangan ini tercermin dalam adaptasi kode etik global, sertifikasi, dan peraturan kepatuhan, terutama oleh organisasi yang
lebih besar dengan rantai nilai global yang terstruktur ( Lund-Thomsen, Nadvi, Chan, Khara, & Xue, 2012 ). Terlepas dari perkembangan ini, beberapa
perbedaan masih ada antara kebijakan tanggung jawab sosial organisasi dan praktik aktual, kesenjangan yang menunjukkan bahwa inisiatif ini
seringkali hanya masalah kepatuhan hukum atau merek perusahaan daripada upaya sukarela yang serius untuk meningkatkan kondisi kerja dalam
rantai pasokan ( Marquis & Cuili, 2014 ).
Ini bisa berubah di perusahaan dengan pendekatan HRM Common Good. Misalnya, gerakan B Corp menawarkan "contoh konkret dari perusahaan
yang layak yang menghargai hak asasi manusia secara intrinsik dan tidak hanya di mana ada 'kasus bisnis' untuk melakukannya" ( Bauer & Umlas, 2017 :
285). Korps B bersertifikat tunduk pada penilaian dampak oleh Lab B ( www.bcorporation.net ). Sebuah item dalam penilaian dampak mendorong
perusahaan untuk “fokus pada pengentasan kemiskinan melalui rantai pasokan Anda dengan mencari melalui pemasok bersertifikat upah yang adil;
memberikan bantuan teknis dan / atau peningkatan kapasitas kepada pemasok skala kecil atau menggunakan kontrak untuk menjamin pembelian dan
pembayaran di masa mendatang kepada pemasok ”( Honeyman, 2014 , hal. 138).
Contoh paling terkenal untuk penekanan kuat pada Hak Asasi Manusia Bisnis di antara Korps B adalah Patagonia, sebuah perusahaan pakaian luar dan
perlengkapan olahraga, dengan sekitar 2.000 karyawan langsung. Patagonia telah mengembangkan beberapa instrumen terkait SDM untuk memastikan bahwa
pemasok mengadopsi kebijakan internal untuk melindungi hak asasi manusia. Misalnya, kode etik tempat kerja menetapkan bahwa perusahaan rantai pasokan tidak
menggunakan perdagangan manusia atau perbudakan modern untuk merekrut karyawan. Untuk memastikan kepatuhan, audit yang dilakukan oleh Patagonia serta
oleh Fair Labor Association memeriksa masalah-masalah seperti interaksi pra-perekrutan, kontrak kerja, upah dan biaya serta paspor karyawan tidak disimpan.
Perusahaan telah mengadakan kursus di seluruh perusahaan tentang kesadaran perdagangan manusia, dan pelatihannya

Meja 2
Global Challenges and Common Good HRM (Sumber: Elaborasi sendiri).

Tantangan Global Area Kebijakan Umum yang Baik Contoh ilustratif untuk praktik HRM Umum yang Baik

Kemiskinan dalam pekerjaan dan pekerjaan yang eksploitatif
kondisi dalam rantai pasokan
Kurangnya suara persalinan
(Muda) pengangguran dan ketidakamanan pekerjaan
Hak Asasi Manusia Bisnis
Demokrasi tempat kerja dan
manajemen diri
Penciptaan lapangan kerja
Perusahaan menciptakan kesadaran, melatih dan membayar pemasok untuk meningkatkan
kondisi kerja dan mengurangi kemiskinan dengan memastikan upah yang adil dan kesempatan
yang sama untuk mobilitas sosial
Tim bertanggung jawab atas perekrutan (kepegawaian), pelatihan dan keputusan
remunerasi, evaluasi rekan kerja yang adil dan transparan, dan peluang untuk
sistem umpan balik penilaian diri.
Uang yang dihasilkan oleh perusahaan digunakan untuk menghasilkan pekerjaan di perusahaan
dan / atau komunitas

6
I. Aust, dkk. Tinjauan Manajemen Sumber Daya Manusia xxx (xxxx) xxxx

juga ditawarkan kepada pemasok tingkat pertama dan kedua. Selain itu, perusahaan memiliki kebijakan pembayaran upah layak di semua perusahaan rantai pasokan untuk
menghindari kemiskinan di antara karyawan tidak langsung mereka (Patagonia, 2017).

4.2. Demokrasi di tempat kerja dan manajemen diri sebagai tanggapan atas kurangnya suara buruh

Peningkatan kontrak kerja berupah rendah, tidak aman, dan tidak lazim dikombinasikan dengan tantangan migrasi pekerja ( Brewster, Gooderham,
& Mayrhofer, 2016 ) dan sikap negatif pengusaha terhadap serikat pekerja telah membuat kurangnya suara tenaga kerja menjadi tantangan masyarakat
yang utama ( Lee & Edmondson, 2017 ). Dalam organisasi yang baik bersama, masalah demokrasi tempat kerja dan pemahaman bersama tentang
produktivitas dan penciptaan nilai secara intrinsik terkait dengan gerakan menuju keberlanjutan bisnis yang efektif ( Hollensbe dkk., 2014 ). Pendekatan
SDM yang saling menguntungkan membutuhkan suasana organisasi kemitraan tempat kerja yang memungkinkan partisipasi karyawan langsung dalam
proses pengambilan keputusan dan ruang untuk perspektif dan harapan karyawan ( Valizade, Ogbonnaya, Tregaskis, & Forde, 2016 ).

Kami berpendapat bahwa model manajemen yang demokratis dapat menawarkan alternatif yang layak untuk narasi strategis (yang menekankan
keberhasilan bisnis ekonomi sebagai indikator kinerja yang paling relevan) dan bahwa model ini, oleh karena itu, membantu mengatasi kurangnya
integrasi antara praktik organisasi tingkat mikro dan makro yang lebih luas. -tingkat kebutuhan masyarakat dan juga mendorong dorongan menuju
transformasi bisnis yang benar-benar berkelanjutan. Berbeda dengan model manajerial top-down patriarki yang terbatas, pendekatan demokratis jauh
lebih mementingkan martabat karyawan, berbagi informasi yang luas, dan partisipasi dalam pengambilan keputusan ( Bal & de Jong, 2017 ; Battilana,
Fuerstein, & Lee, 2018 ). Namun, kami berpendapat bahwa keterampilan dan kompetensi manajemen diri perlu dikembangkan untuk model ini (misalnya,
melalui proses pembinaan dan pendampingan yang dipandu oleh fungsi SDM).
Contoh berikut menggambarkan seperti apa HRM dalam organisasi demokratis mungkin terlihat. The Morning Star Company adalah salah satu
pengolah tomat terbesar di dunia, dengan pendapatan lebih dari $ 700 juta dan sekitar 400 karyawan. Hamel (2011) sebaik
Lee dan Edmondson (2017) menggambarkan perusahaan milik keluarga ini sebagai model peran manajemen diri di perusahaan manufaktur. Itu tidak
memiliki tingkat manajemen; melainkan memiliki sistem di mana setiap karyawan menegosiasikan tanggung jawab dengan tim mereka setiap tahun,
yang menghasilkan komitmen sukarela oleh setiap karyawan. Anggota tim mewawancarai kolega baru dan menilai kesesuaian antara filosofi
perusahaan dan harapan pelamar. Semua karyawan baru mengikuti kursus orientasi tentang sistem manajemen mandiri perusahaan. Penilaian diri dan
umpan balik rekan mempengaruhi keputusan kompensasi yang dibuat oleh komite yang dipilih oleh tenaga kerja ( Lee & Edmondson, 2017 ).

4.3. Penciptaan lapangan kerja sebagai respons terhadap pengangguran (muda) dan ketidakamanan pekerjaan

Pengangguran (muda) adalah salah satu tantangan besar saat ini (bersama dengan perubahan iklim dan ketidaksetaraan) yang terbukti sulit
dipecahkan dan merupakan masalah bagi negara maju dan berkembang ( Stuckler & Basu, 2013 ). Di masa lalu, kemajuan teknologi (meskipun
kehilangan pekerjaan awal dan penurunan permintaan tenaga kerja) pada akhirnya menghasilkan penciptaan lapangan kerja baru dan peningkatan
kekayaan bagi semua. Namun, penelitian oleh National Bureau of Economic Research (NBER) menunjukkan bahwa di era global pascaindustri, efek ini
tidak akan cukup untuk mengimbangi perkembangan negatif (pengangguran) saat ini seperti kemajuan pesat otomatisasi dan kecerdasan buatan ( Acemoglu
& Restrepo, 2018 ). Kami berpendapat bahwa HRM Kebaikan Bersama adalah model yang ideal untuk mengimbangi efek perpindahan otomatisasi
dengan menciptakan peluang kerja melalui pencocokan keterampilan lokal dengan persyaratan produk dan layanan lokal dalam situasi di mana
otomatisasi yang berlebihan tidak efektif biaya dan tenaga kerja memiliki keunggulan komparatif. .

Penciptaan lapangan kerja dan keamanan kerja adalah prinsip etika inti dari gerakan akar rumput, berbasis nilai, ekonomi untuk kebaikan bersama
(ECG) ( Felber, 2015 ). Pendekatan ini berupaya untuk memahami dan memenuhi kebutuhan pemangku kepentingan dalam rantai pasokan lokal langsung
dan termasuk menggunakan keterampilan tenaga kerja lokal yang tersedia sambil menyesuaikan struktur organisasi agar sesuai dengan karakteristik
khusus dari lingkungan bisnis dan pasar lokal. Ini mencoba untuk menyelaraskan nilai-nilai perusahaan dengan kebutuhan yang didirikan dan nilai-nilai
budaya masyarakat di mana hubungan kerja yang menghormati, kondisi tempat kerja yang adil, dan keamanan kerja dianggap cita-cita universal. Ini
juga bertujuan untuk mencapai distribusi pekerjaan yang adil di masyarakat, tujuan yang juga mencakup penciptaan lapangan kerja baru yang
bermakna. Prinsip ECG menyatakan bahwa strategi organisasi dikembangkan dengan cepat (bukannya disesuaikan secara sinis dengan) kebutuhan
keberlanjutan saat ini dan masa depan. Gerakan ECG menekankan kesejahteraan karyawan dan penciptaan pekerjaan sebagai tujuan terintegrasi,
menganjurkan penggunaan waktu lembur dan jam ekstra yang terbatas bahkan untuk manajer. Selain itu, ini mencakup inklusi sosial dan (mirip dengan
gerakan B Corp) penciptaan peluang kerja bagi mereka yang tidak bekerja dalam jangka panjang.

Misalnya, penciptaan lapangan kerja di wilayah tersebut adalah salah satu alasan utama di balik berdirinya pelopor EKG Sonnentor pada tahun 1988. Budaya
bisnis di produsen teh herbal dan rempah-rempah organik Austria ini didasarkan pada lima inti nilai-nilai kebaikan umum martabat manusia. , kerjasama dan
solidaritas, keberlanjutan ekologi, demokrasi, dan transparansi ( Muller-Camen & Camen, 2018 ). Sebagai hasil dari landasan etis ini, perusahaan mempekerjakan lebih
banyak orang cacat daripada yang diwajibkan secara hukum dan juga mempekerjakan pengangguran jangka panjang. Selain itu, daripada memperkenalkan
otomatisasi secara sistematis dan tidak diragukan lagi sebagai tanggapan atas tindakan (hemat biaya) dari pesaing yang lebih besar, Sonnentor telah memilih
strategi kebaikan umum yang tidak ortodoks dengan fokus kuat pada tenaga kerja manual yang intensif yang memastikan kualitas produk yang tinggi (yang juga
ditekankan dalam pemasaran dan penjualan dan dihargai oleh pelanggan). Laporan kebaikan umum Sonnentor (yang saat ini mempekerjakan sekitar 300 orang di
wilayah Austria yang kurang beruntung secara ekonomi), bahkan berisi tujuan eksplisit untuk setiap tahun menghasilkan 30 pekerjaan baru di wilayah tersebut.
Sasaran inti SDM ini tertanam dalam pola pikir karyawan baru ketika pemilik Gutmann menyambut masing-masing dengan mengatakan: “Hebat Anda ada di sini.
Tolong lakukan pekerjaan dengan baik, sehingga kami dapat mempekerjakan orang berikutnya! " Penekanan pada penciptaan lapangan kerja mungkin terlihat tidak
berkelanjutan secara ekonomi, tetapi perusahaan yang berkembang pesat ini terlihat

7
I. Aust, dkk. Tinjauan Manajemen Sumber Daya Manusia xxx (xxxx) xxxx

bahwa itu bisa menjadi strategi yang layak. Bagi Sonnentor, keuntungan - yang semuanya diinvestasikan kembali sepenuhnya di perusahaan atau proyek lain di
wilayah tersebut - bukanlah tujuan utama tetapi memungkinkan penciptaan lapangan kerja baru ( Muller-Camen & Camen, 2018 ).
Berdasarkan contoh kami, kami berpendapat bahwa pendekatan kebaikan bersama dalam bisnis dan manajemen dapat membuka jalan bagi HRM untuk
mengatasi tantangan global seperti hak asasi manusia bisnis, demokrasi tempat kerja, dan penciptaan lapangan kerja. Kami memiliki ide untuk penelitian masa
depan untuk mengeksplorasi pendekatan ini dan HRM Berkelanjutan lebih jauh.

5. Agenda untuk penelitian selanjutnya

Tinjauan kami menyarankan tiga area spesifik yang akan mendapat manfaat dari penelitian lebih lanjut. Pada gilirannya, kami akan memeriksa jenis
dan tujuan HRM Lestari, HRM Common Good, dan konteks dari Common Good dan Sustainable HRM.

5.1. Penelitian masa depan tentang jenis dan tujuan HRM Berkelanjutan

Dengan perhatian baru-baru ini dalam literatur HRM untuk masalah keberlanjutan, pendekatan baru untuk HRM dengan fokus berbeda pada
dimensi utama keberlanjutan telah muncul dan berkontribusi untuk menantang tua, hanya tujuan ekonomi HRM. Sebagai tanggapan, dan mencari a baru
Tujuan HRM, penelitian sebelumnya menyelidiki HRM yang Bertanggung Jawab Sosial, HRM Hijau, dan HRM Triple Bottom Line. Namun, menurut
pengetahuan kami, pekerjaan ini belum menghasilkan kerangka kerja atau tipologi menyeluruh yang dapat membantu peneliti untuk mendefinisikan
dan membedakan pendekatan HRM Berkelanjutan mereka dalam hal tujuan akhir. Namun demikian, meningkatnya jumlah publikasi tentang HRM
Berkelanjutan memerlukan pandangan yang lebih sistematis pada literatur untuk lebih mendefinisikan dan menggambarkan batas-batas antara
pendekatan yang berbeda. Selain itu, literatur ini membutuhkan tipologi untuk memandu penelitian konseptual dan empiris di masa depan.

Menerapkan Dyllick and Muff's (2016) tipologi, kami mengidentifikasi, menerapkan, dan mengembangkan empat dimensi variabilitas antara
pendekatan HRM Berkelanjutan. Dimensi ini adalah perspektif organisasi yang diambil, input HRM Berkelanjutan, pembuatan proses HRM
Berkelanjutan, dan keempat, output HRM Berkelanjutan. Berdasarkan tipologi kami (lihat Tabel 1 ), kami menyarankan agar penelitian di masa depan
tentang HRM Berkelanjutan mempertimbangkan empat dimensi utama ini dalam menentukan batas-batas pendekatan HRM Berkelanjutan. Ini akan
membantu untuk memperjelas tujuan akhir dari jenis HRM Konseptual dan empiris yang berbeda.
Kami melihat beberapa jalan untuk penelitian empiris tentang jenis HRM Berkelanjutan. Pertama, penelitian masa depan dapat mengidentifikasi efek
yang diinginkan (dan mungkin juga tidak diinginkan) yang dimiliki berbagai jenis HRM Berkelanjutan. Kedua, dalam pendekatan studi kasus jangka
panjang, mungkin bermanfaat untuk melihat proses masing-masing perusahaan tentang bagaimana HRM diadaptasi ke keberlanjutan dan tujuan baru
dari waktu ke waktu, faktor internal atau eksternal apa yang menyebabkan organisasi membuat pilihan ini, dan ketegangan apa pelaku HRM yang
berbeda dihadapi dalam proses ini. Ketiga, kami menyarankan untuk menguji tipologi kami secara empiris dengan membandingkan empat tipe
konseptual HRM Berkelanjutan kami dengan yang ada secara empiris - mungkin lebih cair dan tumpang tindih - untuk memahami keefektifannya
berkaitan dengan tujuan yang berbeda. Meskipun kami menghargai nilai penelitian tentang HRM yang Bertanggung Jawab Sosial, HRM Hijau,
Dyllick and Muff (2016) bahwa pendekatan ini mungkin tidak seefektif yang tampaknya diperlukan untuk menutup kesenjangan antara tantangan
keberlanjutan yang semakin besar dan praktik HRM. Inilah mengapa kami menyarankan agar para peneliti lebih memperhatikan teori dan praktik
kebaikan bersama.

5.2. Penelitian masa depan tentang Common Good HRM

Sejauh ini, kurangnya teori yang dikembangkan tentang Common Good HRM telah menghambat HRM yang berkelanjutan. Selain itu, penelitian HRM
arus utama masih mengasumsikan bahwa kepentingan keberlanjutan publik bukanlah perhatian utama ekonomi dan bisnis. Contoh kami tentang
hubungan antara tantangan keberlanjutan global, area kebijakan yang umum-baik, dan praktik Common-Good HRM (lihat Meja 2 ) Menunjukkan
bagaimana pergeseran menuju HRM Kebaikan Bersama yang berorientasi pada tujuan akan mempertanyakan validitas pemisahan yang kuat dari
domain bisnis dan sosial. Premis kami adalah bahwa jika ekonomi, bisnis, dan HRM bekerja menuju kebaikan bersama, ini dapat mengarah pada
masyarakat yang lebih setara, adil, dan berkelanjutan. Dalam makalah ini kami hanya dapat membahas tiga dari banyak tantangan keberlanjutan besar
karena kami ingin menggambarkan empat prinsip yang kami sarankan untuk HRM yang Baik Bersama. Namun, penelitian masa depan tentang Common
Good HRM perlu juga membahas tantangan keberlanjutan besar lebih lanjut seperti perubahan iklim.
Pergeseran paradigma HRM ke arah tujuan yang lebih komunal akan berdampak pada beberapa tingkatan. Pada tingkat organisasi, HRM Common
Good mengusulkan komitmen untuk lebih kohesi sosial dan praktek SDM partisipasi, mutualitas, dan kerjasama. Pada tingkat dewan, kriteria
nonekonomi (manusia, sosial, dan lingkungan) dan standar baru akuntabilitas sosial yang ditingkatkan akan mempengaruhi keputusan strategis HRM.
Misalnya, ini dapat dibentuk dengan mengganti penghargaan finansial (misalnya, gaji terkait kinerja) dengan insentif sosial (misalnya, pengakuan sosial)
dan dengan upaya untuk meningkatkan keuntungan bersama (misalnya, dengan skema kepemilikan karyawan). Pada tingkat individu, manajer lini dan
karyawan harus menyesuaikan sikap dan perilaku mereka (misalnya,

Untuk menilai masalah pergeseran paradigma lebih lengkap, kami menyarankan bahwa penelitian masa depan perlu mengambil pendekatan
inklusif, kontekstual, dan multilevel untuk mengeksplorasi secara empiris sejauh mana HRM Berkelanjutan telah mengubah tujuannya dan merangkul
perspektif kebaikan bersama saat menerapkan HRM di tingkat strategis dan operasional. Jalur yang mungkin untuk penelitian masa depan akan
mengeksplorasi secara empiris sikap anggota dewan, manajer SDM, karyawan, dan pemangku kepentingan eksternal terhadap model HRM Common
Good. Misalnya, penelitian dapat menyelidiki - idealnya melalui penelitian tindakan dan metodologi etnografi - dampak dari pendekatan ini pada
masalah makna yang saat ini dibagikan, tujuan organisasi, dan identitas peran dalam lingkungan alami.

8
I. Aust, dkk. Tinjauan Manajemen Sumber Daya Manusia xxx (xxxx) xxxx

5.3. Penelitian selanjutnya dalam konteks Kebaikan Bersama dan HRM Berkelanjutan

Meskipun penelitian HRM sebagian besar mengakui pentingnya konteks ( Cooke, 2018 ), sebagian besar literatur HRM Berkelanjutan
mengabaikan pengaruhnya (untuk pengecualian, lihat Aust, Muller-Camen, & Poutsma, 2018 ; Ehnert dkk., 2014 ). Oleh karena itu, terdapat kurangnya
penelitian mengenai faktor eksternal sosial ekonomi tunggal atau kombinasi, seperti budaya, lembaga keberlanjutan (misalnya, PBB dan / atau lembaga
publik lokal), tata kelola dan regulasi lingkungan, atau masalah lingkungan konsumen yang paling berpengaruh. - jika sama sekali - dalam menentukan
perubahan paradigma HRM yang Baik Bersama. Pertanyaan lain untuk penelitian di masa depan bisa jadi seperti apa dampak dari arahan penelitian
yang diusulkan ini tentang bagaimana nilai-nilai kebaikan bersama dapat diintegrasikan ke dalam praktik inti HRM individual tradisional dan pengaruh
jangka panjang dari integrasi ini pada arsitektur dan efektivitas operasional HRM.
Ada juga ketidakpastian yang sedang berlangsung tentang pengaruh faktor kontekstual internal - seperti ukuran organisasi, jenis kepemilikan organisasi, dan
negara operasi - pada kesesuaian pendekatan kebaikan bersama. Misalnya, perusahaan publik besar dengan investor yang berusaha memaksimalkan nilai
pemegang saham mereka mungkin tidak dapat menerapkan HRM yang Baik Bersama. Namun demikian, penelitian dapat menunjukkan apakah dan pemangku
kepentingan mana yang mungkin memberikan tekanan untuk penerapan pendekatan HRM semacam itu. Selain itu, penelitian di masa depan dapat memeriksa
apakah praktik SDM yang berorientasi persaingan dan dalam ke luar seperti penghargaan dan kompensasi, pelatihan, dan perekrutan dapat dibingkai ulang untuk
mendukung tujuan luar-dalam dan kebaikan bersama.
Kami menyadari bahwa klasifikasi HRM Berkelanjutan kami yang diperluas menarik perhatian pada ketegangan bisnis / komunal (seringkali
paradoks). Namun demikian, ini juga menyimpulkan bahwa adalah mungkin bagi manajer untuk mengatasi konflik kepentingan dengan mencocokkan
pilihan jenis HRM Berkelanjutan dengan kompetensi dan sumber daya organisasi yang tersedia untuk mencapai berbagai hasil yang diinginkan oleh
pemangku kepentingan. Dengan demikian, penelitian masa depan perlu mengatasi kurangnya pertimbangan konteks global dan lokal dalam HRM
Berkelanjutan dan misalnya, mengeksplorasi bagaimana strategi yang ada seperti digitalisasi atau kepatuhan peraturan dapat diintegrasikan dengan
masalah tujuan dan keberlanjutan yang muncul. Dengan mendapatkan pemahaman yang lebih dalam tentang variabel kontekstual, faktor
kelembagaan, dan dinamika pasar,

Meskipun kami menyarankan bahwa pendekatan HRM Kebaikan Bersama paling cocok untuk memenuhi tantangan keberlanjutan dan merupakan
perkembangan logis dari perspektif sebelumnya, kami juga sangat menyadari orientasi normatif, etika model dan kurangnya penelitian empiris saat ini
ke dalam Common. Pendekatan HRM yang baik. Hal ini menciptakan kemungkinan bahwa model lain (atau kombinasi dari mereka), dapat terbukti lebih
efektif dalam konteks organisasi yang berbeda dan menggarisbawahi perlunya lebih banyak data untuk menilai kelayakan relatif dari model kebaikan
bersama dalam organisasi nirlaba.

6. Kesimpulan

Kami telah melakukan peninjauan terhadap berbagai pendekatan untuk HRM Berkelanjutan. Dengan mengklasifikasikan jenis yang berbeda, kami
telah berkontribusi pada pemahaman yang lebih baik tentang konsep yang muncul dari HRM Berkelanjutan dan menyoroti bagaimana tujuan HRM
diubah dalam mencari keberlanjutan. Kami mengembangkan lebih lanjut Dyllick and Muff's (2016) menyarankan bahwa organisasi perlu lebih fokus pada
SDG daripada target CS yang sempit. Kami juga telah menunjukkan bahwa pemahaman baru tentang tujuan HRM diperlukan untuk mencapai desain
dan implementasi yang efektif dari sistem HRM Berkelanjutan dan berkontribusi untuk memecahkan tantangan keberlanjutan besar saat ini. Hal ini
memungkinkan kami untuk mengidentifikasi tujuan HRM dapat berkontribusi secara efektif. Meskipun HRM Tanggung Jawab Sosial Tipe 1 berkontribusi
pada nilai-nilai ekonomi dan sosial (dengan penekanan pada nilai-nilai ekonomi), HRM Hijau Tipe 2 berkontribusi pada nilai-nilai ekonomi dan ekologi
(dengan penekanan pada nilai-nilai ekonomi). Pada gilirannya, HRM Triple Bottom Line Tipe 3 berkontribusi pada nilai-nilai triple bottom line (dengan
penekanan pada nilai-nilai ekonomi), dan HRM Kebaikan Umum Tipe 4 menjadi nilai-nilai kebaikan bersama (dengan penekanan pada menemukan solusi
untuk tantangan keberlanjutan besar).
Pertama, artikel konseptual kami memeriksa secara kritis apakah dan bagaimana paradigma keberlanjutan mengubah tujuan HRM dari tujuan
ekonomi tunggal menjadi tujuan ganda - termasuk kepentingan umum - dan apakah hal ini berpotensi berdampak pada tantangan besar keberlanjutan
global yang kami hadapi. Dalam analisis kami, kami menemukan indikator untuk transformasi fungsi HRM menuju tujuan sosial dan / atau ekologi yang
lebih luas dan bahkan tujuan kebaikan bersama, dan kami menyediakan tipologi untuk HRM untuk meneliti lebih lanjut.
Kedua, dengan melamar Dyllick and Muff's (2016) tipologi untuk HRM dan dengan mengembangkannya lebih lanjut, kami mengidentifikasi empat
dimensi di mana pendekatan HRM Berkelanjutan bervariasi, membedakan perspektif organisasi yang diambil, masukan dari setiap jenis HRM
Berkelanjutan, pembuatan proses HRM Berkelanjutan, dan akhirnya, output HRM Berkelanjutan. Dengan bantuan dimensi ini, kami mengembangkan
klasifikasi jenis HRM Berkelanjutan yang akan memungkinkan para sarjana untuk menganalisis apa yang diperlukan untuk HRM untuk mengatasi
tantangan keberlanjutan yang lebih sistematis, dan kami mengembangkan empat prinsip desain untuk HRM Kebaikan Bersama yang kami diilustrasikan
dengan tiga contoh. Akhirnya, kami telah menunjukkan bagaimana tipologi kami dapat menanamkan penelitian konseptual dan empiris di masa depan.

Pendanaan

Penelitian ini tidak menerima hibah khusus dari lembaga pendanaan di sektor publik, komersial atau nirlaba.

Referensi

Acemoglu, D., & Restrepo, P. (2018). Kecerdasan buatan, otomatisasi dan pekerjaan. Biro Riset Ekonomi Nasional (No. w24196) .
Andersson, L., Jackson, SE, & Russell, SV (2013). Perilaku organisasi penghijauan: Pengantar masalah khusus. Jurnal Perilaku Organisasi, 34 ( 2),

9
I. Aust, dkk. Tinjauan Manajemen Sumber Daya Manusia xxx (xxxx) xxxx

151–155 .
Aust, I., Muller-Camen, M., & Poutsma, E. (2018). HRM berkelanjutan: Perspektif komparatif dan internasional. Dalam C. Brewster, E. Farndale, & W. Mayrhofer (Eds.).
Buku pegangan penelitian dalam manajemen sumber daya manusia komparatif ( hlm. 358–369). (Edisi ke-2nd). Cheltenham: Penerbitan Edward Elgar .
Bal, PM, & de Jong, SB (2017). Dari manajemen sumber daya manusia hingga pengembangan martabat manusia: Perspektif martabat tentang HRM dan peran tempat kerja
demokrasi. Dalam I. Kostera, & M. Pirson (Eds.). Martabat dan Organisasi ( hlm. 173–195). Cham: Palgrave Macmillan .
Battilana, J., Fuerstein, M., & Lee, M. (2018). Prospek baru untuk demokrasi organisasi? Dalam S. Rangan (Ed.). Kapitalisme di luar mutualitas? Perspektif terintegrasi
filsafat dan ilmu sosial. Oxford: Beasiswa Oxford .
Bauer, J., & Umlas, E. (2017). Membuat perusahaan bertanggung jawab: Jalur paralel dari gerakan perusahaan B dan gerakan bisnis dan hak asasi manusia. Bisnis dan
Review Masyarakat, 122 ( 3), 285–325 .
Beer, M. (2015). HRM di persimpangan jalan: Komentar tentang "Evolusi HRM strategis melalui dua buku pendiri: Perspektif peringatan 30 tahun pada pengembangan
bidang". Manajemen Sumber Daya Manusia, 54 ( 3), 417–421 .
Beer, M., Boselie, P., & Brewster, C. (2015). Kembali ke masa depan: Implikasi bidang HRM dari perspektif multi-pemangku kepentingan yang diusulkan 30 tahun lalu. Manusia
Manajemen Sumber Daya, 54 ( 3), 427–438 .
Bir, M., Spector, BA, Lawrence, PR, Mills, DQ, & Walton, RE (1984). Mengelola aset manusia. New York, NY: Schuster & Schuster .
Boudreau, JW, & Ramstad, PM (2005). Bakat, segmentasi bakat, dan keberlanjutan: Paradigma ilmu keputusan SDM baru untuk definisi strategi baru.
Manajemen Sumber Daya Manusia, 44 ( 2), 129–136 .
Brewster, C., Gooderham, PN, & Mayrhofer, W. (2016). Manajemen sumber daya manusia: Janji, kinerja, konsekuensinya. Jurnal Organisasi
Efektivitas: Orang dan Kinerja, 3 ( 2), 181–190 .
Bush, JT (2019). Menang-Menang-Kalah? HRM berkelanjutan dan promosi hasil karyawan yang tidak berkelanjutan. Tinjauan Manajemen Sumber Daya Manusia. https://doi.org/10.
1016 / j.hrmr. 2018.11.004 .
CIPD (2013). Peran SDM dalam keberlanjutan perusahaan. London: Chartered Institute for Personnel Development .
Cohen, E., Taylor, S., & Muller-Camen, M. (2010). Peran SDM dalam tanggung jawab sosial dan keberlanjutan perusahaan. Yayasan SHRM .
Cohen, E., Taylor, S., & Muller-Camen, M. (2012). Peran HRM dalam keberlanjutan sosial dan lingkungan perusahaan. Laporan Penelitian masyarakat SHRM .
Cooke, FL (2018). Konsep, konteks, dan pola pikir: Menempatkan penelitian manajemen sumber daya manusia dalam perspektif. Jurnal Manajemen Sumber Daya Manusia, 28 ( 1),
1–13 .
Cragg, W., Arnold, DG, & Muchlinski, P. (2012). Hak asasi manusia dan bisnis. Business Ethics Quarterly, 22 ( 1), 1–7 .
Crifo, P., Durand, R., & Gond, JP (2019). Mendorong investor untuk mengaktifkan transisi keberlanjutan perusahaan: Kasus investasi yang bertanggung jawab di Prancis.
Organisasi & Lingkungan, 32 ( 2), 125–144 .
Daly, HE, & Cobb, JB (1994). Untuk kebaikan bersama: Mengarahkan ekonomi ke arah komunitas, lingkungan, dan masa depan yang berkelanjutan. Boston, MA: Beacon Press .
De Prins, P., Van Beirendonck, L., De Vos, A., & Segers, J. (2014). HRM Berkelanjutan: Menjembatani teori dan praktik melalui 'Respect Openness Continuity (ROC)' -
model. Manajemen Revue, 25 ( 4), 263–284 .
De Stefano, F., Bagdadli, S., & Camuffo, A. (2018). Peran SDM dalam tanggung jawab sosial perusahaan dan keberlanjutan: Tinjauan literatur yang mengubah batas. Manusia
Manajemen Sumber Daya, 57 ( 2), 549–566 .
Dyllick, T., & Muff, K. (2016). Memperjelas arti bisnis berkelanjutan: Memperkenalkan tipologi dari bisnis seperti biasa ke keberlanjutan bisnis sejati.
Organisasi & Lingkungan, 29 ( 2), 156–174 .
Ehnert, I. (2009). Manajemen sumber daya manusia yang berkelanjutan. Analisis konseptual dan eksplorasi dari perspektif paradoks. Heidelberg: Springer .
Ehnert, I. (2014). Paradoks sebagai lensa untuk berteori HRM Berkelanjutan. Dalam I. Ehnert, W. Harry, & KJ Zink (Eds.). Keberlanjutan dan manajemen sumber daya manusia ( hlm. 247–
271). Heidelberg: Springer .
Ehnert, I., Harry, W., & Zink, KJ (2014). Keberlanjutan dan HRM. Dalam I. Ehnert, W. Harry, & KJ Zink (Eds.). Keberlanjutan dan manajemen sumber daya manusia ( hlm. 3–32).
Heidelberg: Springerg .
Ehnert, I., Parsa, S., Roper, I., Wagner, M., & Muller-Camen, M. (2016). Pelaporan tentang keberlanjutan dan HRM: Sebuah studi komparatif tentang praktik pelaporan keberlanjutan
oleh perusahaan terbesar di dunia. Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia, 27 ( 1), 88–108 .
Elkington, J. (1997). Kanibal dengan garpu: Garis tiga-bawah dari bisnis abad ke-20. Oxford: Batu penjuru .
Felber, C. (2015). Ubah segalanya: Menciptakan ekonomi untuk kebaikan bersama. London: Zed Books .
Fombrun, C., Tichy, NM, & Devanna, MA (1984). Manajemen sumber daya manusia yang strategis. New York, NY: Wiley .
Frémeaux, S., & Michelson, G. (2017). Kesejahteraan bersama dari perusahaan dan manajemen humanistik: Kapitalisme sadar dan ekonomi persekutuan. Jurnal dari
Etika Bisnis, 145 ( 4), 701–709 .
Gladwin, TN, Kennelly, JJ, & Krause, TS (1995). Pergeseran paradigma untuk pembangunan berkelanjutan: Implikasi untuk teori dan penelitian manajemen. Akademi
Tinjauan Manajemen, 20 ( 4), 874–907 .
Gong, B., Greenwood, RA, Hoyte, D., Ramkissoon, A., & He, X. (2018). Milenial dan perilaku kewarganegaraan organisasi: Peran kerajinan kerja dan jangkar karier
dalam pelayanan. Review Riset Manajemen, 41 ( 7), 774–788 .
Guerci, M., & Carollo, L. (2016). Pandangan paradoks tentang manajemen sumber daya manusia hijau: Wawasan dari konteks Italia. Jurnal Sumber Daya Manusia Internasional
Manajemen, 27 ( 2), 212–238 .
Guerci, M., Longoni, A., & Luzzini, D. (2016). Menerjemahkan tekanan pemangku kepentingan ke dalam kinerja lingkungan - peran mediasi dari praktik HRM hijau. Itu
Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia, 27 ( 2), 262–289 .
Tamu, DE (1987). Manajemen sumber daya manusia dan hubungan industrial. Jurnal Studi Manajemen, 24 ( 5), 503–521 .
Hamel, G. (2011). Pertama, mari kita pecat semua manajer. Tinjauan Bisnis Harvard, 89 ( 12), 48–60 .
Hartog, M., Morton, C., & Muller-Camen, M. (2008). Tanggung jawab sosial perusahaan dan HRM berkelanjutan. Dalam M. Muller-Camen, R. Croucher, & S. Leigh (Eds.). Manusia
manajemen sumber daya: Pendekatan studi kasus ( hlm. 467–488). London: CIPD .
Hoffman, RC, & Shipper, FM (2018). Nilai-nilai inti bersama dari perusahaan milik karyawan yang berkinerja tinggi. Jurnal Manajemen, Spiritualitas & Agama, 15 ( 4), 285–304 .

Hollensbe, E., Wookey, C., Hickey, L., George, G., & Nichols, CV (2014). Organisasi dengan tujuan. Jurnal Akademi Manajemen, 57 ( 5), 1227–1234 .
Honeyman, R. (2014). Buku Pegangan B Corp: Bagaimana menggunakan bisnis sebagai kekuatan untuk kebaikan. Oakland, CA: Penerbit Berrett-Koehler .
Huselid, MA (1995). Dampak praktik manajemen sumber daya manusia terhadap perputaran, produktivitas, dan kinerja keuangan perusahaan. Akademi Manajemen
Jurnal, 38 ( 3), 635–672 .
Jackson, SE, Renwick, DW, Jabbour, CJ, & Muller-Camen, M. (2011). Arah mutakhir dan masa depan untuk pengelolaan sumber daya manusia ramah lingkungan: Pendahuluan
ke masalah khusus. Jurnal Manajemen Sumber Daya Manusia Jerman, 25 ( 2), 99–116 .
Jackson, SE, & Schuler, RS (1995). Memahami manajemen sumber daya manusia dalam konteks organisasi dan lingkungannya. Review Tahunan
Psikologi, 46 ( 1), 237–264 S. 7 .
Jackson, SE, Schuler, RS, & Jiang, K. (2014). Kerangka kerja aspiratif untuk manajemen sumber daya manusia strategis. Akademi Sejarah Manajemen, 8 ( 1), 1–56 .
Jackson, SE, & Seo, J. (2010). Penghijauan beasiswa HRM strategis. Jurnal Manajemen Organisasi, 7 ( 4), 278–290 .
Joshi, Y., & Rahman, Z. (2015). Faktor-faktor yang mempengaruhi perilaku pembelian ramah lingkungan dan arah penelitian di masa depan. Tinjauan Manajemen Strategis Internasional, 3 ( 1-2),
128–143 . Kaufman, BE (2015). Evolusi HRM strategis seperti yang terlihat melalui dua buku pendiri: Perspektif peringatan 30 tahun pengembangan lapangan. Sumber daya manusia
Manajemen, 54 ( 3), 389–407. https://doi.org/10.1002/hrm.21720 .
Keegan, A., Aust, I., & Brandl, J. (2018). Menangani ketegangan dalam Manajemen Sumber Daya Manusia: Wawasan dari Teori Paradoks. Jurnal Sumber Daya Manusia Jerman
Pengelolaan, 1–17. https://doi.org/10.1177/2397002218810312 .
Kramar, R. (2014). Di luar manajemen sumber daya manusia strategis: Apakah manajemen sumber daya manusia yang berkelanjutan adalah pendekatan berikutnya? Jurnal Internasional Manusia
Manajemen Sumber Daya, 25 ( 8), 1069–1089 .
Lee, MY, & Edmondson, AC (2017). Organisasi yang mengelola sendiri: Menjelajahi batas-batas pengorganisasian yang tidak terlalu hierarkis. Penelitian dalam Perilaku Organisasi, 37,

10
I. Aust, dkk. Tinjauan Manajemen Sumber Daya Manusia xxx (xxxx) xxxx

35–58 .
Legge, K. (1995). Manajemen sumber daya manusia: Sebuah teks kritis. London: Palgrave .
Locke, RM, & Romis, M. (2010). Janji dan bahaya dari regulasi sukarela swasta: Standar ketenagakerjaan dan organisasi kerja di dua pabrik garmen Meksiko.
Ulasan Ekonomi Politik Internasional, 17 ( 1), 45–74 .
Lund-Thomsen, P., Nadvi, K., Chan, A., Khara, N., & Xue, H. (2012). Tenaga kerja dalam rantai nilai global: Kondisi kerja di manufaktur sepak bola di Cina, India dan
Pakistan. Perkembangan dan Perubahan, 43 ( 6), 1211–1237 .
Mackey, J., & Sisodia, R. (2014). Kapitalisme sadar: Membebaskan semangat heroik bisnis. Boston, MA: Harvard Business Review Press .
Mariappanadar, S. (2003). Strategi sumber daya manusia yang berkelanjutan: Dilema penghematan yang berkelanjutan dan tidak berkelanjutan. Jurnal Internasional Sosial
Ekonomi, 30 ( 8), 906–923 .
Marquis, C., & Cuili, QI (2014). Legitimasi pemangku kepentingan dan pelaporan tanggung jawab sosial perusahaan di Tiongkok. Ilmu Organisasi, 25 ( 1), 127–148 .
Muller-Camen, M., & Camen, J. (2018). Sonnentor dan ekonomi kesejahteraan umum. Dalam E. O'Higgins, & L. Zsolnai (Eds.). Buku kasus bisnis progresif ( hlm. 123–
142). Cham: Springer .
Muller-Camen, M., & Elsik, W. (2014). Peran IHRM dalam mengelola etika dan CSR secara global. Dalam D. Collins, G. Wood, & P. Caligiuri (Eds.). Rutekan pendamping ke
manajemen sumber daya manusia internasional ( hlm. 552–561). New York, NY: Routledge .
O'Higgins, E., & Zsolnai, L. (Eds.). (2017). Model bisnis progresif: Menciptakan usaha yang berkelanjutan dan pro-sosial. Cham: Springer .
Opoku-Dakwa, A., Chen, CC, & Rupp, DE (2018). Karakteristik inisiatif CSR dan keterlibatan karyawan: Perspektif berbasis dampak. Jurnal Organisasi
Perilaku, 39 ( 5), 580–593 .
Paauwe, J. (2004). HRM dan kinerja: Mencapai kelangsungan hidup jangka panjang. Oxford: Oxford University Press .
Pfeffer, J. (2010). Membangun organisasi yang berkelanjutan: Faktor manusia. Akademi Perspektif Manajemen, 24 ( 1), 34–45 .
Podgorodnichenko, N., Edgar, F., & McAndrew, I. (2019). Peran HRM dalam mengembangkan organisasi berkelanjutan: Tantangan dan kontradiksi kontemporer.
Tinjauan Manajemen Sumber Daya Manusia. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2019.04.001 .
Porter, ME, & Kramer, MR (2011). Ide besarnya: Menciptakan nilai bersama. Bagaimana menemukan kembali kapitalisme — dan melepaskan gelombang inovasi dan pertumbuhan. Harvard
Ulasan Bisnis, 89 ( 1-2), 3–17 .
Ren, S., & Jackson, SE (2019). Kewirausahaan kelembagaan HRM untuk organisasi bisnis yang berkelanjutan. Tinjauan Manajemen Sumber Daya Manusia. https://doi.org/10.
1016 / j.hrmr.2019.100691 .
Renwick, DW, Jabbour, CJ, Muller-Camen, M., Redman, T., & Wilkinson, A. (2016). Perkembangan kontemporer dalam beasiswa HRM Hijau (lingkungan).
Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia, 27 ( 2), 114–128 .
Renwick, DW, Redman, T., & Maguire, S. (2013). Manajemen sumber daya manusia hijau: Tinjauan dan agenda penelitian. Jurnal Internasional Ulasan Manajemen,
15 ( 1), 1–14 .
Richards, J., & Sang, K. (2019). Secara sosial ir manajemen sumber daya manusia yang bertanggung jawab? Konseptualisasi praktik dan filosofi HRM dalam kaitannya dengan kemiskinan dalam pekerjaan di
Inggris. Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia. https://doi.org/10.1080/09585192.2019.1579249 sedang dicetak.
Rothenberg, S., Hull, CE, & Tang, Z. (2017). Dampak manajemen sumber daya manusia pada kekuatan dan perhatian kinerja sosial perusahaan. Bisnis & Masyarakat,
56 ( 3), 391–418 .
Ruggie, J. (2014). Tata kelola global dan "Teori Tata Kelola Baru": Pelajaran dari bisnis dan hak asasi manusia. Tata Kelola Global: Tinjauan Multilateralisme dan
Organisasi Internasional, 20 ( 1), 5–17 .
Shen, J., & Benson, J. (2016). Ketika CSR adalah norma sosial: Bagaimana manajemen sumber daya manusia yang bertanggung jawab secara sosial mempengaruhi perilaku kerja karyawan. Jurnal dari
Manajemen, 42 ( 6), 1723–1746 .
Stuckler, D., & Basu, S. (2013). Ekonomi tubuh: Mengapa penghematan membunuh. London: Allen Lane .
Taylor, S., Osland, J., & Egri, CP (2012). Pengantar peran HRM dalam keberlanjutan: Sistem, strategi, dan praktik. Manajemen Sumber Daya Manusia, 51 ( 6), 789–798 .

Thom, N., & Zaugg, RJ (2004). Nachhaltiges und manajemen pribadi yang inovatif. Dalam EJ Schwarz Nachhaltiges (Ed.). Manajemen inovasi ( hlm. 215–245).
Wiesbaden: Gabler .
Valizade, D., Ogbonnaya, C., Tregaskis, O., & Forde, C. (2016). Perspektif keuntungan bersama tentang kemitraan di tempat kerja: Hasil karyawan dan peran mediasi dari
iklim hubungan kerja. Jurnal Manajemen Sumber Daya Manusia, 26 ( 3), 351–368 .
Zibarras, LD, & Coan, P. (2015). Praktik HRM digunakan untuk mempromosikan perilaku pro-lingkungan: Survei Inggris. Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia,
26 ( 16), 2121–2142 .

11