CHAPTER REVIEW

RISET OPERASI

“BAB 6 – BAB 8”

Dosen Pengampu : Syahrizal Chalil, SE., M.Si.

Disusun Oleh :

Habib Baihaqi Sofa : (7202610001)

PRODI MANAJEMEN B

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS NEGERI MEDAN

2022
 BAB 6

Permasalahan Transportasi Pemindahan Angkutan dan Penugasan

1. Model Transportasi

Model transportasi (transportation model) dirumuskan untuk kelas permasalahán karakteristik

unik berikut: (1) Suatu pracuk diangkut dari sejumlah sumber ke sejumlah dengan biaya
seminimum mungkin; dan (2) setiąp sumber mampu memasok unit produk dengan jumlah
tetap, dan setiap tujuan mempunyai permintaan tetap terhadap produk tersebut, Meskipun
model transportasi umum dapat diterapkan pada banyak ragam permasalahan, penerapan
khusus pada transportasi baranig inilah yang paling dikenal dan dari sinilah permasalahan
terseht mendapatkan namanya.

Contoh berikut rmenunjukkan perumusan model transportasi. Gandum dipanen di daetah

Midwest dan disimpan dalam penyimpänan gandum di tiga kota berbeda--Kansas City,
Omaha, dan Des Moines. Ketiga penyimpanan gandum tersebut memasok tiga penggilingan
gandum, yang beriokasi di Chicago, St. Louis, dan Cincinnati. Gandum dikirimkan ke
penggilingan daan gerbong kereta api, yang mana setiap gerbong mampu menampung 1 ton
gandum. Per bulan, setiap penyimpanan gandum mampu memasok gandum dengan jumlah
ton berikut (yaitu. gerbong kereta api) ke penggilingan.

Penyimpanan gandunm suplai

1. Kansas city 150

2. Omaha 175
3. Des moines 275
Total 600 ton

Setiap penggilingan memiliki permintaan gandung dengan jumlah ton berikut perbulan:

Penggilingan Permintaan

A. Chicago 200
B. St Louis 100
C. Cincinnati 300
Total 600 ton

Biaya untuk mengangkut 1 ton gandum dari setiap penyimpanan gandum (sumber) ke setiap
penggilingan (tujuan) berbeda, sesuai dengan jarak dan sistem kereta apinya. (sebagai contoh,
biaya untuk mengirimkan 1 ton gandum dari penyimpanan gandum di omaha ke penggilingan
di chicago adalah $7.) biaya-biaya ini disajikan dalam tabel berikut.

Permasalahannya adalah untuk menentukan berapa ton gandum yang harus dikirim dari dan
setiap penyimpanan gandum ke setiap penggilingan setiap bulan untuk meminimalkan total di
setiap biaya transportasi. Sebuah diagram dari rute transportasi yang berbeda, dengan suplai
dan permintaannya.

Solusi Komputer dengan Excel QM

Excel QM. yang dikenalkan dalam Bab 1, meliputi sebuah makro spreadsheet untuk
permasalahan transportasi. Ketika Excel QM diaktifkan, dengan mengeklik pada
"Transportation" dari jendela menu akan menampilkan jendela Spreadsheet Initialization,
seperti yang ditampilkan dalam Tampilan 6.4. Dalam jendela ini, kita menetapkan sejumlah
sumber (yaitu, asal) dan tujuan sebesar 3, pilih "Minimize" sebagai tujuan, dan ketikkan judul
dari contoh kita. Untuk keluar dari jendela ini, klik "OK", dan spreadsheet yang disajikan
dalam Tampilan 6.5 akan ditampilkan Permasalahan transportasi sepenuhnya dibuat seperti
yang disajikan, dengan semua rumus yang dibutuhkan telah ada di dalam sel. Akan tetapi,
awalnya nilai data dalam sel B10:E13 adalah kosong, spreadsheet dalam Tampilan 6.5
meliputi nilai-nilai yang telah kita ketikkan.

Untuk menyelesaikan permasalahan tersebut, ikuti instruksi dalam kotak lapisan atas dalam
Tampilan 6.5-klik pada "Data" di bagian atas spreadsheet, kemudian klik pada "Solver dan
ketika Solver muncul, klik pada "Solve." Kita belum memlihat jendela Solver Parameters d
sini; tetapi, jendela yang muncul adalah Excel Solver yang sama seperti yang disajikan dalani
bab-bab sebelumnya. Jendela tersebut meliputi seluruh variabel keputusan dan kendala yang
dibutuhkan untuk menyelesaikan permasalahan tersebut; jadi, yang harus dilakukan adalah
mengklik pada "Solve." Spreadsheet dengan solusinya disajikan dalam Tampilan 6.6. Anda
perlu memperhatikan bahwa meskipun total biayanya sama seperti solusi yang kita peroleh
dengan Excel dalam Tampilan 6.3, nilai variabel keputusannya dalam sel B17:D19 berbeda.
Hal ini karena permasalahan tersebut mempunyai solusi optimal multipel, dan ini adalah
solusi alternatif dar solusi yang kita dapatkan sebelumnya dalam Excel.

Solusi QM for Windows

Untuk mengakses modul transportasi QM for Windows, klik pada "Module" di bagian atas
laya dan kemudian klik pada "Transportation". Setelah Anda berada dalam modul
transportasi, klik pada "File" dan kemudian "New" untuk memasukkan data permasalahan.
QM for Windows memungkinkan penggunaan tiga metode solusi awal-northwest corner,
minimum cell cost. atau VAM-yang dapat dipilih. Ini adalah tiga prosedur solusi awal yang
digunakan dalam prosedur matematis untuk memecahkan permasalahan transportasi. Karena
teknik ini tidak disertakan dalam teks (tetapi disertakan pada situs jejaring Modul B
permasalahan transportas dan penugasan), prosedur awal yang mana kita gunakan tidak
membawa perbedaan. Tampilan 6.7 memperlihatkan data masukan untuk contoh pengiriman
gandum kita.

Setelah data dimasukkan, mengeklik pada "Solve di bagian layar atas akan menghasilkan
solusi, seperti yang terlihat pada Tampilan 6.8 dan 6.9. QM for Windows akan
mengindikasikan apabila solusi optimal mutipel ada atau tidak tetapi tidak akan
mengidentifikasi solust alternatif Solusi ini sama dengan solusi yang kita capal sebelumnya
dalam solusi Excel QM. Tampilan 68 dan 6.9 menunjukkan hasil solusi dalam dua tabel atau
format berbeda. Tampilan 6.8 menunjukkan pengiriman dalam setiap sel (atau variable
keputusan) ditambah biaya total, dan Tampilan 69 berisi pengiriman individual dari masing-
masing sumber ke tujuan dan biayanya.

Analisis Sensitivitas

Setelah permasalahan transportasi disiapkan dalam format peranti lanak tersebut--Excel,

Excel QM, atau QM for Windows-akan menjadi lebih sederhana untuk melakukan analisis
sensitivitas dengan mengubah ukuran atau parameter model. Sebagai contoh, kita akan
mengubah contoh pengiriman gandum untuk mencerminkan kondisi tidak seimbang yang kita
bahas sebelumnya. yang mana permintaan di Cincinnati adalah 350 ton, yang mengakibatkan
permintaan melampau suplai yang ada. Kita juga akan meningkatkan biaya pengiriman dari
Des Moines ke St. Louis dari $5/ton menjadi $7/ton. Solusi Excel yang baru terhadap versi
yang direvisi dari contoh kita ini disajikan dalam, Tampilan 6.10. Perhatikan bahwa kita
dapat menangani permintaan ekstra dengan dua cara: Kita dapat membuat kendala
permintaan menjadi kendala dalam Solver, atau kita dapat menciptakan baris ekstra dengan
variabel "peubah untuk mengambil jumlah yang diminta tetapi tidak disuplai.

2. Model Pemindahan Angkutan

Model pemindahan angkutan (transshipment model) adalah perpanjangan dari model

transporta wanker dan contoh dari titik pemindahan angkutan adalah buah pusat distribusi
atau gadang yang berlokasi di yang mana titik-titik pemindahan angkutan perantara
ditambahkan antara sumber dan tujuan Sebuah antara pabrik dan toko. Dalam permasalahan
pemindahan angkaitan, barang-barang dapat diangkut dari sumber melalui titik pemindahan
angkutan dan ke tujuan, dari satu sumber le sumber lain, dari titik pemindahan angkutan ke
titik pemindahan angkutan lain, dari satu tujuan ke jalan atau secara langsung dari sumber ke
tiguan, atau sejumlah kombinasi dari alternatif alternatif unt

Kita akan mengembangkan contoh pengiriman gandum untuk mendemonstrasikan perumusan

sebuah model pemindahan angkutan. Gandum dipanen di pertanian di Nebraska dan
Colorado sebelum dikirimkan ke tiga penyimpanan gandum di Kansas City, Omaha, dan De
Moines, yang sekarang menjadi titik-titik pemindahan angkutan. Jumlah gandum yang
dipanen di setiap pertanian adalah 300 ton. Gandum tersebut kemudian dikirimkan ke
penggilingan di Chicago, St. Louis, dan Cincinnati.

Solusi Komputer dengan Excel

Karena model pemindahan angkutan dirumuskan sebagai model pemrograman linier.mo

dapat diselesaikan dengan Excel atan QM for Windows. Di sini, kita akan memberikan
contoh penyelesaiannya dengan menggunakan exel.

Tampilan 6.11 memperlihatkan solusi spreadsheer tersebut dan Tampilan 6.12 memper
Solver untuk contoh pemindahan angkutan gandum. Sebuah diagram jaringan dari so
ditunjukkan dalam Gambar 6.4. Spreadsheet tersebut serupa dengan spreadsheet seben untuk
permasalahan transportasi dalam Tampilan 6.1 kecuali bahwa terdapat dua tabl satu untuk
pengiriman dari pertanian ke penyimpanan gandum dan satu untuk peng gandum dari
penyimpanan ke penggilingan. Jadi, variabel keputusannya (yah, jay dikirimkan dari sumber
ke tujuan) ada di dalam sel B6:D7 dan C13:E15. Kendala utk m gandum yang dikirimkan
dari pertanian di Nebraska ke tiga penyimpanan gandum kendala suplai untuk Nebraska)
yang ada dalam sel F6 adalah =SUM(B6D6), yang m sel B6+C6+D6. Jumlah gandum yang
dikirimkan ke Kansas City dari pertanian dalam sel B8 adalah =SUM(B6:B7). Kendala
serupa dikembangkan untuk pengiriman dari penyimpanan gandum ke penggilingan.

Dua kisaran biaya telah dikembangkan untuk biaya pengiriman dalam sel 16:K7 dan sel
113:L15, yang kemudian dikalikan dengan variabel dalam sel B6:D7 dan C13:E15 dan
dijumlahkan bersama. Fungsi tujuannya, =SUMPRODUCT(B6:D7,16:K7)+
SUMPRODUCT(C13:E15,J13:L 15), tampak pada toolbar di bagian atas pada Tampilan
6.11. Pembentukan fungsi tujuan dengan kisaran biaya seperti ini adalah sedikit lebih mudah
dibandingkan mengetikkan seluruh variabel dan biayanya ke dalam satu fungsi tujuan tunggal
yang mana terdapat banyak variabel dan biaya. Sebuah diagram jaringan dari solusi
optimalnya tampak dalam Gambar 6.4.

3. Model Penugasan

Madel penugasan Model penugasan (assignment model) adalah suatu bentuk khusus dari
model pemrograman bentuk linier yang serupa dengan model transportasi. Akan tetapi,
terdapat perbedaan-perbedaan. on transportasi Pada model penugasan, suplai di setiap sumber
dan permintaan di setiap tujuan masing-masing terbatas pada satu unit.

Contoh berikut akan memberikan contoh model penugasan. Atlantic Coast Conference
(ACC) mempunyai empat pertandingan bola basket pada suatu malam. Kantor konferensi
ingin menugaskan empat tim ofisial ke empat pertandingan tersebut dengan cara yang
meminimalkan total jarak yang dilalui oleh para ofisial tersebut. Suplainya selalu berupa satu
tim ofisial, dan permintaannya hanya untuk satu tim ofisial pada setiap pertandingan.

Solusi Komputer dengan Excel

Seperti halnya dengan permasalahan transportasi, Excel dapat digunakan untuk

menyelesaikan permasalahan penugasan, tetapi hanya sebagai model pemrograman linier.
Tampilan 6.13 memperlihatkan sebuah spreadsheet Excel untuk contoh ofisial bola basket
ACC. Fungal tujuannya dalam sel C11 dikembangkan dengan menciptakan kisaran jarak
tempuh dalam sel C16F19 dan mengalikannya dengan variabel keputusan dalam sel CS:F8.
Kendala model untuk tim yang tersedia (suplai) terkandung dalam sel pada kolom H, dan
kendala untuk tim ofisial di tempat pertandingan (permintaan) terkandung dalam sel pada
baris 10.

Tampilan 6.14 menunjukkan layar Solver Parameter untuk contoh kita. Sebelum mengeklik
pada "Solve", ingat untuk meminta "Simplex LP" agar menyelesaikannya sebagai model
pemrograman linier. Solusi optimal ditunjukkan pada Tampilan 6.15. Sebuah diagram jaring
solusi optimal ditunjukkan pada Gambar 6.5.

Solusi computer dengan Exel QM

Excel QM juga menyertakan makro spreadsheet untuk permasalahan penugasan. Malers

sangat mirip dengan makro Excel QM yang dicontohkan di awal bab ini untuk permas
transportasi, dan pembuatan spreadsheet-nya sangat mirip dengan spreadsheet Excel
Tampilan 6.15. Makro penugasan diakses (dari menu "Excel QM") dan diterapkan d serupa
dengan makro permasalahan transportasi. Makro ini sudah menyertakan seluruh se de rumus
kendala yang diperlukan untuk menyelesaikan permasalahan tersebut. Solusi terhada contoh
bola basket ACC kita dengan Excel QM
 BAB 7

Model Arus Jaringan

Suatu jaringan (network) adalah suatu pengaturan jalur yang menghubungkan berbagai titik,
pengan menggunakan satu atau lebih kendaraan untuk berpindah dari satu titik ke titik yang
lain. Hampir semua orang mengetahui jaringan semacam ini, jaringan yang mirip dengan
sistem jalan raya, , jaringan telepon, sistem rel kereta api, dan jaringan televisi. Sebagai
contoh, jaringan rel kereta api terdiri atas sejumlah rute rel tetap (jalur) yang dihubungkan
dengan terminal di berbagai persimpangan rute rel.

Pada tahun-tahun terakhir, penggunaan model jaringan telah menjadi sebuah teknik sains
populer karena manajemen yang sangat populer untuk beberapa alasan yang sangat penting.
Pertama, jaringan digambarkan sebagai diagram, yang secara harfiah memberikan gambaran
dari sistem yang dianalisis. Hal ini memungkinkan manajer untuk menginterpretasikan sistem
tersebut secara karena sejumlah visual sehingga ia dapat meningkatkan pemahamannya.
Kedua, sejumlah besar sistem dalam besar sistem dapat kehidupan nyata dapat dimodelkan
sebagai jaringan, yang relatif mudah untuk dipahami dan dibuat.

Dalam bab ini dan bab berikutnya, kita akan mempelajari beberapa jenis model jaringan yang
berbeda. Dalam bab ini, kita akan menghadirkan sekelas model jaringan yang diarahkan pada
arus barang melalui sebuah sistem. Tepatnya, model-model ini disebut sebagai model árus
jaringan (network flow models). Kita akan membahas penggunaan model arus jaringan untuk
menganalisis tiga jenis permasalahan, yaitu permasalahan rute terpendek, permasalahan
pohon sebuah sistem. rentang minimal, dan permasalahan arus maksimal. Dalam Bab 8, kita
akan menyajikan teknik jaringan PERT dan CPM, yang digunakan secara ekstensif untuk
analisis proyek.

Komponen-Komponen Jaringan

Jaringan digambarkan sebagai diagram yang terdiri atas dua komponen utama, yaitu noda
ditunjukkan dengan dan cabang. Noda (nodes) mewakili titik persimpangan-sebagai contoh,
perpotongan dari lingkaran, mewakili titik persimpangan yang menghubungkan satu titik
dalam jaringan ke titik yang lain. Noda ditunjukkan dalam diagram jaringan dengan berbagai
cabang. lingkaran, dan cabang diwakili oleh garis yang menghubungkan noda-noda tersebut.
Noda

Cabang yang diwakili sebagai garis, beberapa jalan. Cabang (branches) menghubungkan
noda-noda dan mencerminkan arus dari biasanya mewakili lokalitas, seperti kota,
perpotongan, atau terminal udara atau kereta api; cabang adalah jalur yang menghubungkan
noda-noda tersebut, seperti jalan yang menghubungkan kota- kota dan perpotongan rel kereta
api atau rute udara yang menghubungkan terminal-terminal. dan terminal-terminal perantara
tampak pada Gambar 7.1.

Jaringan yang disajikan dalam Gambar 7.1 mempunyai empat noda dan empat cabang. Noda
yang mewakili Atlanta menunjukkan lokasi asal, dan ketiga noda yang lain merupakan
tujuan, tergantung pada apa yang akan coba kita putuskan terkait jaringan tersebut.
Perhatikan bahwa sebuah angka telah diletakkan di setiap noda. Angka memungkinkan suatu
cara yang lebih mudah

Untuk mengidentifikasikan noda dan cabang dibandingkan nama.sebagai contoh kita

misalkan saja asal (Atlanta) sebagai noda 1 dan cabang dari Atlanta ke Nashville sebagai
cabang 1-2.
biasanya mewakili jarak, waktu, atau biaya. cabang. Jadi, tujuan dari jaringan adalah untuk
menentukan jarak terdekat, waktu paling singkat, Nilai yang untuk mengidentifikasi noda dan
cabang dibandingkan nama. Sebagai contoh, kita misalkan saja Biasanya, sebuah nilai yang
mewakili jarak, lama tempuh, atau biaya ditentukan pada setiap atau biaya paling rendah
antartitik di dalam jaringan. Dalam Gambar 7.1, nilai 4, 6, 3, dán 5, berhubungan dengan
empat cabang, mewakili waktu, dalam jam, antarnoda yang dihubungkannya. Jadi, dapat kita
lihat bahwa rute menuju St. Louis melalui Nashville membutuhkan waktu 10 jam dan rute
menuju St. Louis melalui Memphis membutuhkan waktu 8 jam.

1. Permasalahan Rute Terpendek

Permasalahan rute terpendek (shortest route problem) adalah menentukan jarak terpendek
terpendek antara mengangkut jeruk dengan enam truk dari Los Angeles ke enam kota di
daerah West dan Midwest. titik asal dan Berbagai rute antara Los Angeles dan kota-kota
tujuan dan lamanya waktu tempuh, dalam jam,yang dibutuhkan oleh sebuah truk untuk
menempuh setiap rute disajikan dalam Gambar 7.2.

Manajer dari perusahaan pengiriman tersebut ingin menentukan rute terbaik (dalam arti
waktu tempuh minimum) bagi truk-truk tersebut untuk mencapai tujuan mereka.
Permasalahan ini dapat diselesaikan dengan menggunakan teknik solusi rute terpendek.
Dalam menerapkan teknik ini, lebih praktis untuk mewakili sistem rute truk tersebut sebagai
sebuah jaringan, seperti yang disajikan dalam Gambar 7.3.

Untuk mengulang kembali tujuan yang berkaitan dengan Gambar 7.3, akan kita tentukan rute
terpendek dari asal (noda 1) ke enam tujuan (noda 2 hingga 7).

Pendekatan Solusi Rute Terpendek

Kita mulai teknik solusi rute terpendek dari noda 1 (asal) dan menentukan waktu terpendek
dari asal (noda 1) ke yang dibutuhkan untuk mencapai sebuah noda yang terhubung secara
langsung (yaitu, yang noda terdekat (3). bersebelahan). Tiga noda yang secara langsung
terhubung dengan noda 1 adalah 2, 3, dan 4, seperti yang terlihat pada Gambar 7.4. Dari
ketiga noda ini, waktu terpendeknya adalah 9 jam, yaitu ke noda 3. Jadi, kita telah
menentukan rute terpendek pertama kita dari noda 1 menuju permanen nodd 3 (yaitu, dari
Los Angeles ke Phoenix). Kemudian, kita akan misalkan noda 1 dan 3 sebaga rangkaian
permanen (permanent set) untuk memastikan bahwa kita telah menemukan rute terpendek
menuju noda-noda tersebut. (Karena tidak ada rute yang menuju noda 1, noda ini secara
otomatis

Perhatikan Gambar 7.4, rute terpendek menuju noda 3 ditarik dengan garis tebal, dan waktu
terpendek menuju noda 3 (9 jam) berada dalam kotak. Tabel yang menyertai Gambar 7.4
menggambarkan proses pemilihan rute terpendek. Terlihat bahwa rangkaian permanennya
hanya berisi noda 1. Ketiga cabang dari noda 1 adalah 1-2, 1-4, dan 1-3, dan cabang terakhir
ini mempunyai waktu minimum 9 jam.

Kemudian, kita akan mengulangi langkah-langkah sebelumnya yang digunakan untuk

menentukan rute terpendek menuju noda 3. Pertama, kita harus menentukan semua noda yang
secara langsung dengan rangkaian terhubung secara langsung dengan noda dalam rangkaian
permanen (noda 1 dan 3). Noda 2, 4, dan 6 permanen. semuanya terhubung secara langsung
ke noda 1 dan 3, seperti yang disajikan dalam Gambar 7.5.

Langkah berikutnya adalah menentukan rute terpendek menuju tiga noda (2, 4, dan 6) yang
terhubung secara langsung pada noda rangkaian permanen. Terdapat dua cabang yang
berawal. dari noda 1 (1-2 dan 1-4) dan dua cabang dari noda 3 (3-4 dan 3-6). Cabang dengan
waktu terpendek adalah yang menuju noda 2, dengan waktu 16 jam. Jadi, noda 2 menjadi
bagian dari rangkaian permanen, Perhatikan dalam perhitungan yang menyertai Gambar 7.5
bahwa waktu menuju noda 6 (cabang 3-6) adalah 31 jam, yang ditentukan dengan
menambahkan waktu 22 jam dari cabang 3-6 ke waktu rute terpendek 9 jam di noda 3.

Kita beranjak ke langkah selanjutnya, rangkaian permanen terdiri atas noda 1,2, dan 3. Ini
mengindikasikan bahwa kita telah menemukan rute terpendek menuju noda 1, 2, dan 3. Kita
permanen. sekarang harus menentukan noda mana yang terhubung secara langsung dengan
noda rangkaian permanen. Noda 5 adalah satu-satunya noda yang bersebelahan yang
sekarang tidak terhubung dengan rangkaian permanen, jadi noda tersebut dihubungkan secara
langsung dengan noda 2. Selain itu, noda 4 sekarang terhubung secara langsung dengan noda
2 (karena noda 2 telah terhubung dengan rangkaian permanen). Penambahan ini tampak pada
Gambar 7.6.

Lima cabang mengarah dari noda-noda rangkaian permanen (1, 2, dan 3) menuju noda yang
terhubung secara langsung dengan noda-noda tersebut, seperti yang ditunjukkan dalam tabel
yang menyertai Gambar 7.6. Cabang yang mewakili rute dengan waktu terpendek adalah 3-4,
dengan waktu 24 jam. Jadi, kita telah menentukan rute terpendek menuju noda 4, dan noda
ini terhubung dengan rangkaian permanen. Perhatikan bahwa waktu terpendek menuju noda 4
(24 jam) adalah rute dari noda 1 melalui noda 3. Rute lain yang menuju noda 4 dari noda 1
melalui noda 2 ternyata lebih panjang; oleh karena itu, kita tidak akan
mempertimbangkannya lebih jauh sebagai rute alternatif menuju noda 4.

Ringkasnya, rute terpendek menuju noda 1, 2, 3, dan 4 telah ditentukan semua, dan noda-
noda ini sekarang membentuk rangkaian permanen.

Kemudian, kita mengulang proses penentuan noda-noda yang terhubung secara langsung
dengan noda-noda rangkaian permanen. Noda-noda yang terhubung secara langsung adalah
5, 6, dan 7, seperti yang tampak pada Gambar 7.7. Perhatikan dalam Gambar 7.7 bahwa kita
telah menghilangkan cabang dari noda 1 dan 2 menuju noda 4 karena telah kita tentukan
bahwa rute dengan waktu terpendek menuju noda 4 tidak meliputi cabang-cabang tersebut.

Dari tabel yang menyertai Gambar 7.7, dapat kita lihat bahwa cabang-cabang yang menuju
noda 5, 6, dan 7, cabang 3-6 mempunyai waktu kumulatif terpendek, yaitu 31 jam. Jadi, noda
ditambahkan ke dalam rangkaian permanen. Hal ini berarti bahwa kita telah menemukan rute
terpendek menuju noda 1, 2, 3, 4, dan 6.

Dengan mengulang proses tersebut, kita mengamati bahwa noda-noda yang secara langsung
terhubung (bersebelahan) dengan rangkaian permanen kita adalah noda 5 dan 7, seperti yang
tampak pada Gambar 7.8. (Perhatikan bahwa cabang 4-6 telah dihilangkan karena rute terbaik
menuju noda 6 adalah rute yang melalui noda 3 dan bukan melalui noda 4.)

Dari cabang-cabang yang mengarah dari rangkaian permanen menuju noda 5 dan 7, cabang
4-5, mempunyai waktu kumulatif terpendek, yaitu 38 jam. Jadi, noda 5 terhubung dengan
rangkaian permanen. Kita sekarang telah menentukan rute dengan waktu terpendek menuju
noda 1, 2, 3, 4, 5, dan 6 (seperti yang ditunjukkan oleh cabang bergaris tebal dalam Gambar
7.8).

Satu-satunya noda yang tersisa yang terhubung secara langsung dengan rangkaian permanen
adalah noda 7, seperti yang tampak pada Gambar 7.9. Dari ketiga cabang yang
menghubungkan noda 7 pada rangkaian permanen, cabang 4-7 mempunyai waktu terpendek,
yaitu 43 jam. karena itu, noda 7 terhubung dengan rangkaian permanen.

Solusi Komputer dari Permasalahan Rute Terpendek dengan QM for Windows

QM for Windows menyertakan modul untuk ketiga model arus jaringan yang akan disajikan
dalam bab ini-rute terpendek, pohon rentang minimal, dan arus maksimal. Solusi QM for
Windows untuk rute terpendek dari hoda 1 menuju noda 7 untuk contoh Stagecoach Shipping
Company tampak pada Tampilan 7.1.

Layar solusi dalam Tampilan 7.1 menyajikan rute terpendek dari noda awal, 1 (Los Angeles),
menuju noda akhir, 7 (St. Louis). Rute terpendek dari semua noda di dalam jaringan tersebut
ke semua noda dapat ditentukan dengan menentukan noda asal dan tujuan yang diinginkan di
layar solusi bagian atas. Sebagai contoh, rute terpendek dari noda 1 menuju noda 5 tampak
pada Tampilan 7.2.

2. Permasalahan Pohon Rentang Minimal

Dalam permasalahan rute terpendek yang dihadirkan dalam bagian sebelum ini, tujuannya
adalah untuk menentukan rute terpendek antara noda asal dan tujuan di dalam jaringan.
Dalam contoh kita, kita menentukan rute terbaik dari Los Angeles ke masing-masing enam
kota semua noda di dengan permasalahan rute terpendek kecuali bahwa tujuannya adalah
untuk menghubungkan semua noda di dalam jaringan sehingga total panjang cabangnya
terminimalkan. Jaringan yang (atau panjang) minimum.

Untuk menjelaskan permasalahan pohon rentang minimal, kita akan membahas contoh
berikut. Metro Cable Television Company akan memasang sistem kabel televisi di komunitas
yang terdiri atas tujuh kota satelit. Masing-masing kota satelit harus dihubungkan dengan
sistem kabel utama. Perusahaan televisi kabel tersebut ingin meletakkan jaringan kabel utama
dengan cara yang akan meminimalkan total panjang kabel yang harus dipasang.
Kemungkinan jalur yang tersedia untuk perusahaan televisi kabel tersebut (dengan
persetujuan dewan kota) dan jumlah kaki dari kabel (dalam ribuan kaki) yang dibutuhkan
untuk tiap-tiap jalur tampak pada Gambar 7.11.

Dalam Gambar 7.11, cabang dari noda 1 menuju noda 2 mewakili jalur kabel yang tersedia
antara kota satelit I dan 2. Cabang tersebut membutuhkan 16.000 kaki kabel. Perhatikan ba
jaringan yang tampak pada Gambar 7.11 adalah sama dengan jaringan dalam Gambar 73
yang kita gunakan untuk menjelaskan permasalahan rute terpendek. Jaringan tersebut dengan
segis dibuat identik untuk menjelaskan perbedaan antara hasil dari kedua jenis model jaringan

Pendekatan Solusi Pohon Rentang Minimal

Pendekatan solusi terhadap permasalahan pohon rentang minimal sebenarnya lebih muda
dibandingkan metode solusi rute terpendek. Dalam pendekatan solusi pohon rentang minimal,
kita adalah dengan memulai dari noda 1. Dimulai dari noda 1, kita memilih noda yang paling
de dengan pohon (yaitu, cabang terpendek) untuk bergabung dengan pohon rentang kita.
Cabang terpendek da atas dua noda, yaitu 1 dan 3.

Langkah berikutnya adalah dengan memilih noda terdekat yang sekarang belum berada
dalam pohon rentang. Noda yang terdekat dengan noda 1 atau noda 3 (noda-noda dalam
pohon rentang kita sekarang) adalah noda 4, dengan panjang cabang 15.000 kaki.
Penambahan noda 4 pada pohon rentang kita tampak pada Gambar 7.13.
Berikutnya, kita mengulang proses untuk memilih noda yang terdekat dengan pohon rentang
kita sekarang (noda 1, 3, dan 4). Noda terdekat yang sekarang belum terhubung dengan noda
noda di dalam pohon rentang kita adalah noda 2. Panjang cabang dari noda 4 menuju noda 2
adalah 12.000 kaki. Penambahan noda 2 pada pohon rentang tampak pada Gambar 7.14.

Pohon rentang kita sekarang terdiri atas noda 1, 2, 3, dan 4. Noda yang terdekat dengan
pohon rentang ini adalah noda 5, dengan panjang cabang 14.000 kaki menuju noda 4. Jadi,
noda 5 bergabung dengan pohon rentang kita, seperti yang tampak pada Gambar 7.15.

Pohon rentang tersebut sekarang terdiri atas noda 1, 2, 3, 4, dan 5. Noda terdekat yang belum
terhubung dengan pohon rentang adalah noda 7. Cabang yang menghubungkan noda 7 ke
noda 5 mempunyai panjang 8.000 kaki. Gambar 7.16 memperlihatkan penambahan noda 7
pada pohon rentang tersebut.

Sekarang, pohon rentang kita meliputi noda 1, 2, 3, 4, 5, dan 7. Satu-satunya noda yang
tersisa yang belum terhubung pada pohon rentang adalah noda 6. Noda di dalam pohon
rentang yang terdekat dengan noda 6 adalah noda 7, dengan panjang cabang 14.000 kaki.
Pohon rentang yang lengkap, yang sekarang meliputi ketujuh noda tersebut, tampak pada
Gambar 7.17. Pohon rentang yang tampak pada Gambar 7.17 membutuhkan jumlah kabel
televisi minimum untuk menghubungkan ketujuh kota satelit tersebut-72.000 kaki.

minimal yang sama ini bisa didapatkan dengan memulai di enam noda manapun selain dari
noda 1.

Perhatikan perbedaan antara jaringan pohon rentang minimal dalam Gambar 7.17 dan
jaringan rute terpendek yang tampak pada Gambar 7.10. Jaringan rute terpendek mewakili
jalur terpendek antara asal dan tiap-tiap noda tujuan (yaitu, enam rute berbeda). Sebaliknya,
jaringan pohon rentang minimal memperlihatkan cara untuk menghubungkan seluruh dari
tujuh nodasehingga total jaraknya (panjangnya) terminimalkan. Ringkasnya, berikut adalah
langkah-langkah dari metode solusi pohon rentang minimal

Langkah-langkah dalam metode solusi pohon rentang.

1. Pilih noda awal mana pun (secara konvensional, dipilih noda 1).
2. Pilih noda yang terdekat pada noda awal untuk bergabung dengan pohon rentang.
3. Pilih noda yang terdekat yang belum berada dalam pohon rentang.
4. Ulangi langkah 3 hingga semua noda telah bergabung dengan pohon rentang.

Solusi Komputer dari Permasalahan Pohon Rentang Minimal dengan QM for Windows

Solusi pohon rentang minimal untuk contoh Metro Cable Television Company dengan
menggunakan QM for Windows tampak pada Tampilan 7.6.

3. Permasalahan Arus Maksimal

Dalam permasalahan rute terpendek, kita menentukan rute truk terpendek dari asal (Los
Angeles) arus maksimal menuju enam tujuan. Dalam permasalahan pohon rentang minimal,
kita menemukan jaringan adalah untuk terhubung terpendek untuk kabel televisi. Dalam
kedua permasalahan ini, tidak ada kapasitas dari Jumlah arus dari suatu cabang yang terbatas
pada sejumlah hal tertentu, Akan tetapi, ada permasalahan jaringan suatu asal ke suatu yaitu
cabang dari jaringan mempunyai kapasitas arus yang terbatas. Tujuan dari jaringan ini tujuan.
adalah untuk memaksimalkan total jumlah arus dari suat asal ke suatu tujuan. Permasalahan
ini dirujuk sebagai permasalahan arus maksimal (maximal flow problems).
Permasalahan arus maksimal dapat melibatkan arus air, gas, atau minyak melalui jaringan
pipa; arus formulir melalui sistem pemrosesan kertas (seperti di agensi pemerintah); arus lalu
lintas melalui suatu jaringan jalan raya; atau arus produk melalui suatu sistem lini produksi.
Dalam masing-masing contoh ini, cabang dari jaringan kapasitas arus yang terbatas dan acap
kali berbeda. Dengan kondisi ini, pengambil keputusan ingin menentukan arus maksimum
yang bisa didapatkan melalui sistem tersebut.

Suatu contoh dari permasalahan arus maksimal diilustrasikan oleh jaringan sistem kereta api
antara Omaha dan St. Louis yang tampak pada Gambar 7.18. Scott Tractor Company
mengirimkan bagian-bagian traktor dari Omaha ke St. Louis dengan kereta api. Akan tetapi,
terdapat kontrak yang membatasi jumlah gerbong kereta yang bisa didapatkan perusahaan di-
setiap cabang selama seminggu.

Dengan kondisi yang membatasi ini, perusahaan tersebut ingin mengetahui jumlah traktor
tersebut di setiap cabang rel diindikasikan dengan angka pada cabang tepat di sebelah kanan
setiap noda (yang mewakili suatu persimpangan rel). Sebagai contoh, enam gerbong tersedia
dari noda 1 (Omaha) menuju noda 2, delapan gerbong tersedia dari noda 2 menuju noda 5,
lima gerbong tersedia dari noda 4 menuju noda 6 (St. Louis), dan seterusnya. Angka di setiap
cabang tepat di sebelah kiri setiap noda adalah jumlah gerbong yang tersedia untuk
pengiriman ke arah sebaliknya. Sebagai contoh, tidak ada gerbong yang tersedia dari noda 2
menujú noda 1. Cabang dari noda 1 menuju noda 2 dirujuk sebagai cabang berarah karena
arus hanya dimungkinkan untuk menuju satu arah (dari noda 1 menuju noda 2, tetapi tidak
dari 2 menuju 1). Perhatikan bahwa arus dimungkinkan di kedua arah pada cabang di antara
noda 2 dan 4 serta noda 3 dan 4. Ini disebut sebagai cabang tidak berarah.

Pendekatan Solusi Arus Maksimal

Langkah pertama dalam menentukan kemungkinan arus yang maksimum dari gerbong kereta
sembarang jalur melalui sistem rel tersebut adalah dengan memilih jalur manapun secara
sembarang dari asal ke jaringan dari asal ke tujuan dan mengirimkan sebanyak mungkin pada
jalur tersebut. Dalam Gambar 7.19, kita akan tujuan dan kirimkan secara sembarang memilih
jalur 1-2-5-6. Jumlah maksimum gerbong kereta api yang dapat sebanyak mungkin.
dikirimkan melalui rute ini adalah empat. Kita terbatas pada empat gerbong karena bahwa
jumlah maksimum yang tersedia pada cabang antara noda 5 dan 6. Jalur ini disajikan dalam
Gambar 7.19.

Perhatikan bahwa kapasitas yang tersisa pada cabang dari noda 1 menuju noda 2 dan dari
arus cabang di kedua noda 2 menuju noda 5 sekarang secara berturut-turut adalah dua dan
empat gerbong, dan bahwa arah.tidak ada gerbong yang tersedia dari noda 5 menuju noda 6.
Nilai-nilai ini dihitung dengan mengurangkan arus empat gerbong dari jumlah awal yang
tersedia. Arus aktual sebanyak empat gerbong di sepanjang cabang diperlihatkan dalam
kotak. Perhatikan bahwa masukan sekarang sebesar empat gerbong menuju noda 1 dan hasil
empat gerbong dari noda 6 juga ditentukan.

Penyesuaian terakhir pada jalur ini adalah dengan menambahkan arus yang telah ditentukan
sebesar empat gerbong pada nilai tepat di sebelah kiri dari setiap noda pada jalur kita, 1-2-5-
6. Ini adalah arus menuju ke arah sebaliknya. Jadi, nilai 4 ditambahkan pada nol di noda-noda
2, 5, dan 6. Mungkin tampak tidak pada tempatnya untuk menetapkan arus ke arah yang
mungkin; tetapi, ini adalah cara yang digunakan dalam pendekatan solusi ini untuk
menghitung arus bersih sepanjang sebuah cabang. (Jika, sebagai contoh, pengulangan di saat
kemudian Pilih jalur fisibel lain memperlihatkan arus saut gerbong dari noda 5 menuju noda
2, arus bersih ke arah yang benar akan dihitung dengan mengurangkan arus satu ke arah yang
salah ini dari arus empat ke arah tidak secara sembarang dan tentukan arus maksimum yang
benar sebelumnya. Hasilnya adalah arus bersih tiga ke arah yang benar.) di sepanjang jalur
tersebut hingga dimungkinkan.

Kita sekarang telah menyelesaikan satu pengulangan dari proses solusi tersebut dan harus
mengulang langkah-langkah sebelumnya. Sekali lagi, kita secara sembarang memilih suatu
arus tidak lagi jalur. Kali ini kita akan memilih jalur 1-4-6, seperti yang tampak pada Gambar
7.20. Arus

maksimum di sepanjang jalur ini adalah empat gerbong, yang dikurangi di tiap-tiap noda Hal
ini meningkatkan total arus melalui jaringan tersebut menjadi delapan gerbong (karena arus
empat sepanjang jalur 1-4-6 ditambahkan ke arus sebelumnya yang ditentukan dalam Gambar
7.19). Sebagai langkah akhir, arus empat gerbong ditambahkan pada arus di sepanjang jalur
yang menuju arah sebaliknya pada noda 4 dan 6.

Sekarang, kita secara sembarang memilih jalur yang lain. Kali ini, kita akan memilih jalur 1-
3-6, dengan kemungkinan arus maksimum enam gerbong. Arus enam ini dikurangkan dari
cabang-cabang di sepanjang jalur 1-3-6 dan ditambahkan pada cabang-cabang yang menuju
ke arah sebaliknya, seperti yang tampak pada Gambar 7.21:

Arus 6 untuk jalur ini ditambahkan pada arus 8 sebelumnya, yang menghasilkan total arus
sejumlah 14 gerbong kereta api.

Perhatikan bahwa pada titik ini jumlah jalur yang dapat kita ambil adalah terbatas. Sebagai
contoh, kita tidak dapat mengambil cabang dari noda 3 menuju noda 6 karena tersedia
kapasitas arus nol. Demikian juga, tidak ada jalur yang meliputi cabang dari noda 1 menuju
noda 4 yang memungkinkan.

Kapasitas arus yang tersedia di sepanjang jalur 1-3-4-6 adalah satu gerbong, seperti yang
tampak pada Gambar 7.22. Ini meningkatkan total arus dari 14 gerbong menjadi 15 gerbong.
Jaringan hasilnya tampak pada Gambar 7.23. Pengamatan yang lebih cermat terhadap
jaringan dalam Gambar 7.23 memperlihatkan bahwa tidak ada lagi jalur dengan kapasitas
arus yang tersedia. Semua jalur yang keluar dari noda 3, 4, dan 5 menunjukkan kapasitas
tersedia nol, yang membuat tidak ada jalur lain lagi yang dapat melalui jaringan tersebut.
 BAB 8

Manajemen Proyek

Salah satu penggunaan jaringan yang paling populer adalah untuk analisis proyek. Proyek-
proyek seperti konstruksi bangunan, pengembangan obat, atau instalasi sistem komputer
dapat diwakili sebagai jaringan. Jaringan ini mengilustrasikan cara bagian-bagian dari proyek
tersebut diorganisasi, dan jaringan dapat digunakan untuk menentukan durasi waktu dari
proyek tersebut. Teknik jaringan yang digunakan untuk analisis proyek adalah CPM dan
PERT. CPM adalah singkatan dari critical path method (metode jalur kritis), dan PERT
adalah akronim untuk project evaluation and review technique (teknik evaluasi dan tinjauan
proyek). Kedua teknik ini sangat mirip,

Sebenarnya, terdapat dua perbedaan utama antara CPM dan PERT. Dengan CPM, digunakan
estimasi tunggal atau deterministik untuk waktu aktivitas, sementara dengan PERT
digunakan estimasi waktu probabilistik. Perbedaan lainnya berhubungan dengan mekanika
untuk menggambarkan jaringan proyek tersebut. Dalam PERT, aktivitas diwakili sebagai
garis lengkung, atau garis dengan anak panah, antara dua noda, atau lingkaran, sementara
dalam CPM, aktivitas diwakili sebagai noda atau lingkaran. Akan tetapi, ini adalah
perbedaan-perbedaan kecil, dan seiring waktu CPM dan PERT telah digabungkan secara
efektif menjadi satu teknik tunggal, yang secara konvensional hanya disebut sebagai
CPM/PERT.

CPM dan PERT dikembangkan pada waktu yang kurang lebih sama (meskipun secara
independen) pada akhir 1950-an. Fakta bahwa CPM dan PERT telah sering digunakan dan
diterapkan secara luas membuktikan nilai keduanya sebagai teknik sains manajemen.

Elemen-Elemen Manajemen Proyek

Manajemen biasanya dianggap berhubungan dengan perencanaan, organisasi, dan kendali

atas proses atau aktivitas yang berkelanjutan seperti produksi terhadap sebuah produk atau
pengantaran sebuah jasa. Manajemen proyek berbeda karena mencerminkan komitmen
sumber daya dan orang terhadap aktivitas yang biasanya penting untuk kerangka waktu yang
relatif pendek, dan setelahnya usaha manajemen tersebut akan dibubarkan. Proyek tidak
mempunyai kelanjutan kepengawasan yang tipikal dalam manajemen proses produksi.
Dengan begitu, fitur- dan karakteristik dari manajemen proyek cenderung sedikit unik.

Gambar 8.1 memberikan tinjauan mengenai manajemen proyek, yang mencakup tiga proses
utama-perencanaan, penjadwalan, dan kendali. Proses tersebut juga meliputi sejumlah elemen
yang lebih menonjol dari proses-proses ini. Berikutnya kita akan membahas beberapa fitur
dari proses perencanaan proyek.

Perencanaan Proyek

Rencana proyek biasanya meliputi elemen-elemen dasar berikut:

Tujuan-Suatu pernyataan terperinci mengenai apa yang harus dicapai oleh sebuah proyek,
bagaimana mereka akan mencapai sasaran perusahaan tersebut dan memenuhi rencana
strategis, dan perkiraan mengenai kapan rencana tersebut akan diselesaikan, biayanya, dan
return-nya.

Lingkup proyek-Suatu pembahasan mengenai cara pendekatan terhadap proyek tersebut,

fisibilitas teknologi dan sumber daya, tugas-tugas utama yang dilibatkan, dan jadwal
pendahuluan; pembahasan tersebut meliputi dasar pelaksanaan proyek tersebut dan apa yang
menentukan keberhasilan proyek.

Ketentuan kontrak-Struktur umum manajerial, pelaporan, dan tanggung jawab kinerja,

termasuk daftar terperinci dari staf, pemasok, subkontraktor, ketentuan dan perjanjian
manajerial, ketentuan pelaporan, dan proyeksi struktur organisasi.

Jadwal Daftar semua acara, tugas, dan subjadwal utama, yang menjadi dasar disusunnya

Sumber daya Keseluruhan anggaran proyek untuk semua ketentuan dan prosedur sumber
daya untuk pengendalian anggaran.

Personel-Identifikasi dan perekrutan personel yang dibutuhkan untuk tim proyek tersebut,
termasuk keterampilan dan pelatihan khusus.

Kendali-Prosedur untuk memantau dan mengevaluasi kemajuan dan kinerja, termasuk

jadwal dan biaya. Analisis risiko dan permasalahan-Antisipasi dan penilaian terhadap
ketidakpastian,

permasalahan, dan potensi kesulitan yang dapat meningkatkan risiko penundaan dan/atau
kegagalan proyek dan mengancam keberhasilan proyek.

Return Proyek

Agar sebuah proyek dapat terpilih untuk dilaksanakan, proyek tersebut biasanya harus
menawarkan suatu keuntungan atau manfaat positif bagi organisasi yang
mempertimbangkannya. Dalam sebuah bisnis, salah satu ukuran manfaat yang paling populer
adalah return on investment adalah ukuran (ROI). ROI adalah ukuran kinerja yang acap kali
digunakan untuk mengevaluasi hasil yang diharapkan dari sebuah proyek atau untuk
membandingkan sejumlah proyek yang berbeda. Untuk menghitung ROI, manfaat (return)
atas sebuah proyek dibagi dengan biaya proyek tersebut; hasilnya dinyatakan sebagai
persentase atau rasio

Akan tetapi, proyek terkadang mempunyai manfaat yang tidak dapat diukur dengan sesuatu
seperti ROI; manfaat ini disebut sebagai return "lunak." Sebagai contoh, sebuah proyek yang
mempunyai sasaran untuk meningkatkan kepuasan karyawan dapat memberikan manfaat
nyata-meningkatnya produktivitas, mutu yang lebih baik, dan biaya yang lebih rendah-yang
sulit untuk diukur secara moneter dalam jangka pendek. Suatu proyek yang dilakukan oleh
sebuah peritel daring, dengan memasang pembangkit listrik cadangan guna menjaga agar
pesanan tetap masuk dan pelanggan tetap puas selama pemutusan listrik, ibarat sebuah
jaminan untuk sesuatu yang mungkin tidak akan pernah terjadi, membuat ROI sulit
ditentukan. Sebuah proyek "hijau mungkin tidak mempunyai ROI dalam dolar yang dapat
diperkirakan, tetapi proyek tersebut dapat melindungi sebuah perusahaan terhadap
pelanggaran regulasi dan meningkatkan citra publik perusahaan tersebut. Proyek yang
dilaksanakan oleh agensi pemerintah dan organisasi nirlaba biasanya tidak mempunyai
manfaat sejenis ROI; proyek-proyek ini dilaksanakan untuk manfaat "kepentingan publik."
Secara umum, mungkin lebih tepat untuk mengukur manfaat sebuah proyek tidak hanya
dalam hal return finansial tetapi juga dalam hal dampak positifnya terhadap karyawan dan
pelanggan perusahaan (yaitu, perbaikan mutu).

Tim Proyek
Tim proyek biasanya terdiri atas sekelompok individu yang dipilih dari luar organisasi, atau
dari konsultan di luar organisasi, karena keterampilan, keahlian, dan pengalaman khusus
mereka terkait berbagai manajer dan personel staf dari area-area spesifik terkait dengan
proyek tersebut. Bahkan, muat di sebuah pabrik secara logis akan melibatkan pengemudi
truk; operator forklift, pekerja dek dan personel staf serta manajer dari bagian pembelian,
pengiriman, penerimaan, dan pengemasan: serta teknisi untuk menilai pertimbangan
mengenai arus, rute, dan ruangan kendaraan.

Penugasan ke dalam tim proyek biasanya bersifat sementara sehingga ada sisi positif dan
negatif. Kehilangan pekerja dan staf secara sementara dari pekerjaan permanen mereka dapat
mengganggu karyawan dan area kerja. Seorang karyawan terkadang harus "melayani dua
majikan, dalam arti bahwa, ia melapor ke manajer proyek dan seorang pengawas reguler.
Alternatifnya, karena proyek biasanya "menggairahkan," proyek memberikan kesempatan
untuk melakukan pekerjaan yang baru dan inovatif, dan karyawan mungkin enggan untuk
melapor kembali ke pekerjaan regulernya yang membosankan setelah proyek tersebut selesai.

Anggota tim proyek yang paling penting adalah manajer proyek. Pekerjaan untuk mengelola
sebuah proyek terpengaruh oleh ketidakpastian yang sangat besar dan kemungkinan
kegagalan yang jelas. Oleh karena setiap proyek unik dan biasanya belum pernah dicoba,
hasilnya s sama tidak pastinya dengan jalannya proses itu sendiri. Tingkat keamanan yang
didapatkan dari pengawasan terhadap sebuah proses yang kontinu tidak terdapat dalam
manajemen proyek. Anggota tim proyek acap kali berasal dari berbagai wilayah organisasi
yang beragam dan memiliki keterampilan yang berbeda, yang harus dikoordinasikan menjadi
satu usaha tunggal yang fokus untuk menyelesaikan proyek tersebut dengan berhasil. Selain
itu, proyek tanpa terkecuali tergantung pada batasan waktu dan anggaran yang tidak sama
seperti jadwal kerja normal dan penggunaan sumber daya dalam sebuah proses yang
berkelanjutan. Secara keseluruhan, biasanya terdapat tekanan yang dirasakan maupun
tekanan yang jelas yang berhubungan dengan manajemen proyek dibandingkan dengan posisi
manajemen normal. Akan tetapi, terdapat potensi imbalan, termasuk kemampuan untuk
mendemonstrasikan kemampuan manajemen seseorang dalam sebuah situasi sulit, tantangan
untuk bekerja dalam sebuah proyek yang unik, dan semangat untuk melakukan sesuatu yang
baru.

Pernyataan Lingkup

Pernyataan lingkup (scope statement) adalah sebuah dokumen yang berisi pemahaman umum
meliputi alasan mengenai sebuah proyek. Isi dokumen ini meliputi alasan pengadaan proyek
tersebut yang menjelaskan faktor-faktor yang menyebabkan munculnya kebutuhan dalam
perusahaan terkait Proyek tersebut. Dokumen tersebut juga berisi ketentuan mengenai hasil
yang diharapkan atas proyek tersebut dan kriteria-kriteria keberhasilannya. Lebih jauh,
pernyataan lingkup dapat meliputi daftar jenis laporan dan dokumen perencanaan yang
merupakan bagian dari proses manajemen proyek tersebut.

Dokumen perencanaan yang serupa yaitu pernyataan kerja (statement of work-SOW). Dalam
sebuah proyek besar, SOW acap kali disiapkan untuk anggota, kelompok, departemen,
subkontraktor, dan pemasok dari tim secara perorangan. Pernyataan ini menjelaskan
pekerjaan dalam rincian yang memadai, sehingga anggota tim yang bertanggung jawab
terhadapnya mengetahui apa yang dibutuhkan dan apakah ia mempunyai cukup sumber daya
untuk menyelesaikan pekerjaan tersebut secara berhasil dan tepat waktu. Bagi pemasok dan
subkontraktor, pernyataan ini acap kali menjadi dasar untuk menentukan apakah mereka
dapat melakukan pekerjaan tersebut dan untuk memberikan penawaran terhadapnya.
Terkadang perusahaan mengharuskan SOW untuk menjadi bagian dari sebuah kontrak resmi
dengan pemasok atau subkontraktor.

Struktur Perincian Kerja

Struktur perincian kerja (work breakdown structure-WBS) adalah sebuah bagan organisasi
yang digunakan untuk perencanaan proyek. Struktur ini menyusun pekerjaan yang harus
dilakukan dalam sebuah proyek dengan memerinci proyek tersebut menjadi komponen-
komponen utamanya, yang disebut sebagai modul. Komponen-komponen ini kemudian
dibagi menjadi subkomponen yang lebih terperinci, yang lebih jauh lagi dibagi menjadi
aktivitas-aktivitas, dan akhirnya, menjadi tugas perorangan. Hasil akhirnya adalah sebuah
struktur organisasi dari proyek yang terdiri atas tingkatan yang berbeda-beda, dengan
keseluruhan proyek di tingkat puncak dan tugas individual di tingkat dasarnya. Sebuah WBS
membantu mengidentifikasi hubungan antarmodul dan aktivitas, serta menghindari duplikasi
aktivitas yang tidak perlu.. Sebuah WBS memberikan dasar untuk mengembangkan dan
mengelola jadwal, sumber daya, dan modifikasi proyek.

Tidak terdapat model spesifik untuk sebuah WBS, meskipun seringnya berbentuk bagan atau
tabel. Secara umum, terdapat dua cara yang bagus untuk mengembangkan sebuah WBS. Satu
cara adalah dengan memulai dari bagian atas dan bergerak ke bawah, dengan menanyakan
"Komponen apakah yang membentuk tingkatan ini?" hingga WBS tersebut dikembangkan
dengan perincian yang memadai. Cara yang lain adalah dengan melakukan brainstorming
terhadap keseluruhan proyek, dengan menuliskan setiap hal pada sebuah catatan tempel dan
kemudian menyusun catatan-catatan tempel tersebut menjadi sebuah WBS. Tingkatan atas
dari WBS cenderung berisi aktivitas rangkuman, komponen-komponen utama atau area-area
fungsional yang terlibat dalam proyek tersebut yang mengindikasikan apa yang harus
dilakukan. Tingkatan bawahnya cenderung mendeskripsikan aktivitas kerja terperinci dari
proyek dalam komponen-komponen atau modul-modul utamanya. Bagian ini biasanya
menentukan cara melakukan berbagai hal.

Gambar 8.2 memperlihatkan WBS untuk sebuah proyek pemasangan sistem pemrosesan
pesanan terkomputerisasi bagi perusahaan manufaktur yang menghubungkan pelanggan,
pemanufaktur, dan pemasok dari pemanufaktur tersebut. WBS tersebut disusun berdasarkan
tiga kategori proyek utama untuk pengembangan sistem: peranti keras, peranti lunak/sistem,
dan personel. Di dalam masing-masing kategori ini, tugas-tugas utama dan aktivitas aktivitas
di bawah tugas-tugas tersebut dibuat lebih rinci. Sebagai contoh, di bawah peranti keras,
tugas utamanya adalah instalasi, dan aktivitas yang dibutuhkan dalam instalasi meliputi
persiapan area, peletakan dan konfigurasi teknis, perkabelan, dan sambungan listrik.

Matriks Penunjukan Tanggung Jawab

Setelah WBS tersebut dikembangkan, untuk menyusun kerja proyek tersebut menjadi elemen
yang lebih kecil dan dapat dikelola, manajer proyek memasukkan elemen-elemen kerja ke
dalam unit-unit organisasi-departemen, kelompok, individual, atau subkontraktor-dengan
menggunakan sebuah struktur perincian organisasi (organizational breakdown structure-
OBS). OBS adalah sebuah tabel atau bagan yang memperlihatkan unit organisasi yang
bertanggung jawab untuk pekerjaan tertentu. Setelah OBS dikembangkan, manajer proyek
kemudian dapat mengembangkan sebuah matriks penunjukan tanggung jawab (responsibility
assignment matrix/ kategori "Peranti Keras/Instalasi" dari WBS untuk proyek pemrosesan
pesanan terkomputerisasi pendukung. Seperti WBS, terdapat banyak bentuk yang dapat
diambil OBS dan RAM, tergantung pada kebutuhan dan preferensi perusahaan, tim proyek,
dan manajer proyek.
Penjadwalan Proyek

Sebuah jadwal proyek dibuat dari dokumen perencanaan yang dibahas sebelumnya. Jadwal
proyek biasanya adalah elemen paling penting dalam proses manajemen proyek, khususnya
selama tahap implementasi (yaitu, pekerjaan proyek aktual), dan merupakan sumber dari
sebagian besar konflik dan permasalahan. Satu alasannya adalah bahwa sering kali kriteria
tunggal yang paling penting bagi kesuksesan sebuah proyek adalah bahwa proyek tersebut
dapat diselesaikan tepat pada waktunya. Jika sebuah stadion harus selesai sebelum
pertandingan awal musim dan ternyata gagal selesai, akan ada banyak pembeli tiket yang
marah; jika sebuah bangunan sekolah tidak selesai pada saat tahun ajaran baru dimulai, akan
ada banyak orang tua siswa yang marah jika sebuah pusat perbelanjaan tidak selesai tepat
pada waktunya, akan ada banyak penyewa yang marah; jika sebuah produk baru tidak selesai
diproduksi pada tanggal peluncuran yang dijadwalkan, jutaan dolar dapat hilang; dan jika
sebuah senjata militer tidak selesai dibuat pada waktunya, hal itu dapat memengaruhi
keamanan nasional. Selain itu, waktu merupakan ukam kemajuan yang jelas. Waktu bersifat
absolut dengan tingkat fleksibilitas yang rendah, Anda bis mengeluarkan lebih sedikit uang
atau menggunakan lebih sedikit orang, tetapi Anda tidak dapat memperlambat atau
menghentikan jalannya waktu.

Pengembangan jadwal mencakup empat langkah dasar. Pertama, definisikan aktivitas yang
harus dilakukan untuk menyelesaikan proyek tersebut, kedua, susun aktivitas berdasarkan
urus aktivitas yang harus diselesaikan terlebih dulu; ketiga perkirakan waktu yang dibutuhkan
untuk menyelesaikan setiap aktivitas; dan keempat, susun jadwal berdasarkan urutan dan
perkira waktu pelaksanaan aktivitas-aktivitas tersebut.

Oleh karena penyusunan jadwal melibatkan nilai yang dapat diukur, yaitu waktu, terdapat
beberapa teknik kuantitatif yang tersedia yang dapat digunakan untuk mengembangkan
jadwal proyek, termasuk bagan Gantt dan jaringan CPM/PERT. Terdapat juga berbagai paket
peranti lunak komputer yang dapat digunakan untuk menjadwalkan proyek, termasuk
Microsoft Project yang populer. Pada bagian akhir dalam bab ini, kita akan membahas
CPM/PERT dan Microsoft Project secara lebih terperinci. Sekarang, kita akan
mendeskripsikan salah satu teknik penjadwalan yang paling lama dan paling luas digunakan,
yaitu bagan Gantt.

Bagan Gantt

bagan Gantt (Gantt chart) adalah sebuah teknik manajemen tradisional untuk bagan batang
yang relatif sedikit. Teknik penjadwalan ini (yang juga disebut bagan batang) dikembangkan
dengan sebuah oleh Henry Gantt, seorang pelopor dalam bidang teknik industri di bengkel
amunisi artileri di memperlihatkan sejak ditemukannya dan sekarang masih digunakan secara
luas. Bagan ini merupakan pendahulu jalannya waktu. dari teknik CPM/PERT, yang akan
kita bahas kemudian.

Bagan Gantt adalah grafik dengan sebuah batang yang mewakili waktu untuk setiap aktivitas
dalam proyek yang sedang dianalisis. Gambar 8.4 mengilustrasikan sebuah bagan Gantt darl
sebuah deskripsi proyek yang disederhanakan untuk membangun sebuah rumah. Proyek
tersebut hanya terdiri atas tujuh aktivitas umum, seperti mendesain rumah, meletakkan
fondasi, memesan material, dan sebagainya. Aktivitas pertama adalah "mendesain rumah dan
mendapatkan pendanaan," dan penyelesaiannya membutuhkan waktu 3 bulan, ditunjukkan
oleh batang dari kiri ke kanan melintasi bagan tersebut. Setelah aktivitas pertama selesai, dua
aktivitas berikutnya,
Penyelesaian aktifitas "meletakkan fondasi" serta "memesan dan menerima material," dapat
dimulai secara bersama sama. Set aktivitas ini menggambarkan bagaimana hubungan
preseden bekerja; mendesain rumah dan pendanaan harus mendahului kedua aktivitas
berikutnya. Penyelesaian aktivitas "meletakkan fondasi" membutuhkan waktu 2 bulan, jadi
aktivitas ini akan diselesaikan, paling cepat, pada akhir bulan 5. Penyelesaian aktivitas
"memesan dan menerima material" membutuhkan waktu 1 bulan, dan aktivitas ini dapat
diselesaikan setelah bulan 4. Akan tetapi, amatilah bahwa ada kemungkinan untuk menunda
dimulainya aktivitas ini tersebut. aktivitas-aktivitas lain yang mengikutinya atau proyek
tersebut secara keseluruhan. Sisa dari bagan Gantt disusun dengan cara serupa, dan proyek
tersebut dijadwalkan selesai pada akhir bulan 9

Sebuah bagan Gantt memberikan tampilan visual dari jadwal proyek, yang menentukan
kapan aktivitas dijadwalkan untuk dimulai dan diselesaikan dan menunjukkan waktu ekstra
tersedia dan aktivitas dapat ditunda. Seorang manajer proyek dapat menggunakan bagan
Gantt untuk memantau kemajuan aktivitas dan melihat aktivitas mana yang mendahului
jadwal dan aktivitas mana yang mundur dari jadwal. Bagan Gantt juga menentukan hubungan
preseden antaraktivitas; tetapi, hubungan ini tidak selalu dapat dilihat. Permasalahan ini
adalah salah satu kelemahan dari metode bagan Gantt, dan hal ini membatasi penggunaan
bagan tersebut pada proyek yang lebih kecil yang mempunyai relatif sedikit aktivitas. Teknik
jaringan CPM/PERT, yang akan kita bicarakan kemudian, tidak mempunyai kelemahan ini.

Kendali Proyek

Kendali proyek adalah proses untuk memastikan bahwa sebuah proyek berjalan menuju
penyelesaian yang sukses. Proyek harus dipantau dan kemajuannya diukur sehingga adanya
penyimpangan dari rencana proyek, dan khususnya jadwal proyek, dapat diminimalkan. Jika
proyek tersebut ditemukan menyimpang dari rencana (yaitu, tidak sesuai jadwal, kelebihan
biaya akan terjadi, hasil dari aktivitas tidak seperti yang diharapkan), tindakan korektif harus
diambil. Pada sisa bagian ini kita akan mendeskripsikan beberapa elemen penting dari
kendali proyek, termasuk manajemen waktu dan biaya serta pemantauan kinerja.

Manajemen waktu adalah proses untuk memastikan bahwa jadwal proyek tidak meleset dan
bahwa sebuah proyek berjalan tepat waktu. Hal ini membutuhkan pemantauan terhadap
jadwal aktivitas secara individual dan jadwal yang sering diperbarui. Jika jadwal tertunda
hingga dapat membahayakan keberhasilan proyek tersebut, mungkin perlu bagi manajer
proyek untuk mengalihkan sumber daya, guna mengakselerasi aktivitas-aktivitas yang kritis.
Beberapa aktivitas mungkin memiliki waktu kekenduran, sehingga sumber daya dapat
dialihkan dari aktivitas tersebut ke aktivitas-aktivitas yang tidak sesuai dengan jadwal. Hal ini
disebut dengan pertukaran waktu-biaya. Akan tetapi, ini juga dapat mendorong biaya proyek
melampaui anggaran. Dalam sejumlah kasus mungkin pekerjaan perlu dikoreksi atau dibuat
lebih efisien. Dalam kasus lainnya, mungkin perkiraan waktu aktivitas awalnya pada saat
implementasi terbukti tidak realistis dan jadwal tersebut harus diubah, dan akibat dari
perubahan-perubahan seperti ini pada keberhasilan proyek harus dievaluasi.

Manajemen biaya acap kali sangat berhubungan dengan manajemen waktu karena terjadinya
pertukaran waktu-biaya yang disebutkan sebelumnya. Jika jadwal tertunda, biaya cenderung
meningkat untuk membuat proyek kembali sesuai jadwal. Selain itu, seiring proyek berjalan,
beberapa perkiraan biaya mungkin terbukti tidak realistis atau salah. Oleh karena itu,
mungkin kita perlu merevisi perkiraan biaya dan mengembangkan pemutakhiran anggaran.
Jika kelebihan biayanya berlebihan, tindakan korektif harus diambil.
Manajemen kinerja adalah proses pemantauan sebuah proyek dan pengembangan laporan
status berwaktu (harian, mingguan, bulanan) untuk memastikan bahwa sasaran terpenuhi dan
rencana tersebut diikuti. Proses ini membandingkan target yang direncanakan untuk
peristiwa, kejadian penting, dan penyelesaian pekerjaan dengan tanggal yang benar-benar
tercapai untuk menentukan apakah proyek tersebut sesuai dengan jadwal atau mundur dari
jadwal. Ukuran penting terhadap kinerja meliputi penyimpangan dari jadwal, penggunaan
sumber daya, dan kelebihan biaya. Manajer proyek dan individu-individu dan unit organisasi
dengan tanggung jawab kinerja mengembangkan laporan status ini.

Earned value analysis (EVA) adalah suatu sistem khusus untuk manajemen kinerja. Aktivitas
akan "mendapatkan nilai" jika selesai. EVA adalah sebuah prosedur standar yang diakui
untuk mengukur kemajuan sebuah proyek secara numerik, meramalkan tanggal penyelesaian
dan biaya finalnya, dan memberikan ukuran variasi jadwal dan anggaran seiring aktivitas-
aktivitas terselesaikan. Sebagai contoh, salah satu metrik EVA seperti varians jadwal
membandingkan pekerjaan yang dilakukan selama suatu periode waktu dengan pekerjaan
yang dijadwalkan akan dilakukan; varians negatif berarti bahwa proyek tersebut tertinggal
dari jadwal. varians biaya adalah biaya yang dianggarkan untuk pekerjaan yang dilakukan
dikurangi biaya aktual dari pekerjaan tersebut; varians negatif berarti bahwa proyek tersebut
melampaui anggaran. EVA dapat berfungsi baik ketika digunakan bersama dengan WBS
yang membagi pekerjaan proyek menjadi paket-paket kecil yang lebih mudah diukur.
Kekurangan EVA adalah adanya kesulitan untuk mengukur tingkat kemajuan pekerjaan, dan
ada kemungkinan diperlukan waktu yang relatif lama untuk mengukur data.

CPM/PERT

Metode jalur kritis (critical path method-CPM) dan teknik evaluasi dan tinjauan proyek
(Lihat kotak TIME OUT) Keduanya merupakan turunan dari bagan Gantt, sehingga memiliki
kemiripan. Awalnya, terdapat dua perbedaan utama antara CPM dan PERT. Dengan CPM,
digunakan perkiraan tunggal untuk waktu aktivitas yang tidak memungkinkan adanya variasi;
. waktu aktivitas diperlakukan sebagai hal yang diketahui secara pasti. Dengan PERT, lebih
dari satu perkiraan waktu digunakan untuk tiap-tiap aktivitas yang mencerminkan variasi;
waktu aktivitas diperlakukan sebagai probabilistik. Perbedaan lainnya terdapat dalam
mekanika penggambaran jaringan. Dalam PERT, aktivitas diwakili sebagai garis lengkung,
atau garis dengan anak panah, dibandingkan aktivitas lain). Akan tetapi, seiring berjalannya
waktu, CPM dan PERT secara CPM/PERT.

Kelebihan dari CPM/PERT dibandingkan bagan Gantt adalah dalam penggunaan jaringan
(alih-alih sebuah grafik) untuk memperlihatkan hubungan preseden antaraktivitas. Sebuah
bagan Gantt kurang jelas dalam menunjukkan hubungan preseden, khususnya untuk jaringan
yang lebih besar. Sederhananya, jaringan CPM/PERT memberikan gambaran yang lebih
baik; secara visual lebih mudah digunakan, yang membuat penggunaan CPM/PERT menjadi
teknik yang populer untuk para perencana dan manajer proyek.

Jaringan AOA

Sebuah jaringan CPM/PERT digambar dengan cabang dan noda, seperti yang tampak dalam
Gambar 8.5. Seperti yang telah disebutkan sebelumnya, ketika CPM/PERT pertama
dikembangkan, keduanya menerapkan konvensi yang berbeda untuk menggambarkan
jaringan. Dengan CPM, noda dalam Gambar 8.5 mewakili aktivitas proyek. Cabang dengan
anak panah antar-nodanya mengindikasikan hubungan preseden antaraktivitas. Sebagai
contoh, dalam Gambar 8.5, aktivitas 1, yang diwakili oleh noda 1, mendahului aktivitas 2,
dan 2 harus terselesaikan sebelum 3 dapat dimulai. Pendekatan untuk membangun jaringan
ini disebut aktivitas pada noda (activity-on- node-AON). Alternatifnya, dengan PERT,
cabang di antara noda-noda mewakili aktivitas, dan noda mencerminkan peristiwa atau titik
dalam waktu seperti berakhirnya satu aktivitas dan dimulainya aktivitas yang lain.
Pendekatan ini disebut aktivitas pada anak panah (activity-on- arrow-AOA), dan aktivitasnya
diidentifikasi dengan angka noda di awal dan akhir dari suatu aktivitas (sebagai contoh,
aktivitas 1 →→ 2, yang mendahului aktivitas 2→3 dalam Gambar 8.5). Dalam bab ini kita
akan fokus pada konvensi AON, tetapi kita terlebih dulu akan memberikan tinjauan mengenai
jaringan AOA.

Untuk mendemonstrasikan cara menggambar jaringan AOA, kita akan menggunakan kembali
contoh membangun rumah yang kita gunakan sebagai contoh bagan Gantt dalam Gambar 8.4.
Jaringan CPM/PERT untuk proyek ini tampak dalam Gambar 8.6. Hubungan presedennya
dicerminkan dalam jaringan ini dengan pengaturan cabang yang memiliki anak panah
(terarah). Aktivitas pertama dalam proyek ini adalah untuk mendesain rumah dan
mendapatkan pendanaan. Aktivitas ini harus diselesaikan sebelum semua aktivitas berikutnya
dapat dimulai. Jadi, aktivitas 2→ 3, meletakkan fondasi, dan aktivitas 24, memesan dan
menerima material, hanya dapat dimulai saat noda 2 telah terealisasi, yang mengindikasikan
bahwa aktivitas 12 telah terselesaikan. Angka 3 di atas cabang ini menandakan perkiraan
waktu selama 3 bulan untuk penyelesaian aktivitas. Aktivitas 2→ 3 dan aktivitas 24 dapat
terjadi secara bersamaan; keduanya tidak tergantung satu sama lain, tetapi tergantung pada
penyelesaian aktivitas 1→ 2.

Ketika aktivitas meletakkan fondasi (23) serta memesan dan menerima material (2 contoh
→4) telah selesai, aktivitas 45 dan 4→ 6 dapat dimulai secara bersamaan. Akan tetapi, model
perhatikan aktivitas 3.→ 4, yang disebut sebagai aktivitas contoh model (dummy activity).
Aktivitas contoh model digunakan dalam jaringan AOA untuk memperlihatkan hubungan
waktu. mempunyai hubungan preseden yang tampak dalam Gambar 8.7(a). Akan tetapi,
dalam jaringan AOA, dua atau lebih aktivitas tidak diperkenankan untuk mempunyai noda
awal dan akhir yang sama karena itu akan memberi keduanya nama penunjukan yang sama
(yaitu, 2→3). Aktivitas 3

Jalur Kritis

Sebuah jalur jaringan adalah urut-urutan aktivitas yang berhubungan yang dimulai dari awal
hingga akhir dari jaringan tersebut. Jaringan yang tampak dalam Gambar 8.8 mempunyai
beberapa jalur. Bahkan, pengamatan yang teliti terhadap jaringan ini memperlihatkan empat
jalur, yang diidentifikasi dalam Tabel 8.1 sebagai A, B, C, dan D.

Proyek tersebut tidak dapat terselesaikan (yaitu, rumah tidak dapat dibangun) hingga adalah
jalur terpanjang dalam jaringan tersebut terselesaikan. Ini adalah waktu minimum proyek
tenebu melalui dapat terselesaikan. Jalur terpanjang dirujuk sebagai jalur kritis (critical path).
Untuk memaham jaringan, yaitu secara lebih baik hubungan antara waktu proyek minimum
dan jalur kritis, kita akan menentukan panjang dari tiap-tiap dari empat yang tampak dalam
Gambar 8.8 tersebut. Dengan menjumlahkan waktu aktivitas (yang tampak dalam Gambar
8.8) untuk masing masing empat jalur tersebut, kita dapat menghitung panjang dari setiap
jalur,

Oleh karena jalur A adalah yang terpanjang, jalur tersebut menjadi jalur kritis; jadi, waktu
penyelesaian minimum untuk proyek tersebut adalah 9 bulan. Sekarang, mari kita
menganalisis jalur kritis tersebut secara lebih teliti. Dari Gambar 8.9 kita dapat melihat
bahwa aktivitas 3 tidak dapat dimulai hingga 3 bulan telah berlalu. Selain itu, dapat dengan
mudah dilihat bahwa aktivitas 4 tidak akan dimulai hingga 5 bulan telah berlalu (yaitu,
jumlah waktu aktivitas 1 dan 2). Dimulainya aktivitas 4 tergantung pada kedua aktivitas yang
memasuki noda 4. Aktivitas 7 selesai dalam waktu 5 bulan, tetapi aktivitas 3 selesai pada
akhir 4 bulan. Jadi, kita mempunyai du kemungkinan waktu mulai untuk aktivitas 4: 5 bulan
dan 4 bulan. Akan tetapi, karena aktivitas pada noda 4 tidak dapat dimulai hingga seluruh
aktivitas yang sebelumnya selesai, waktu tercepat noda 4 dapat dimulai adalah 5 bulan.

Sekarang, mari kita lihat aktivitas yang mengikuti noda 4. Menggunakan logika yang sama
dengan sebelumnya, dapat kita ketahui bahwa aktivitas 7 tidak bisa dimulai hingga 8 bulan
kemudian (5 bulan pada noda 4 ditambah 3 bulan yang dibutuhkan oleh aktivitas 4), atau
setelah 7 bulan (pada jalur 1-3-5-6-7). Oleh karena semua aktivitas yang mendahului noda 7
harus selesai sebelum aktivitas 7 dimulai, waktu tercepat hal ini dapat terjadi adalah 8 bulan.
Menambahkan 1 bulan untuk aktivitas 7 pada waktu di noda 7 memberikan durasi proyek
selama 9 bulan, Ingat bahwa ini adalah waktu dari jalur terpanjang dalam jaringan tersebut,
atau jalur kritis.

Analisis singkat ini mendemonstrasikan konsep dari jalur kritis dan penentuan waktu
penyelesaian minimum dari sebuah proyek. Akan tetapi, ini adalah sebuah metode yang tidak
praktis untuk menentukan sebuah jalur kritis. Berikutnya, kita akan membahas mengenai
sebuah pendekatan matematis untuk menyusun jadwal aktivitas proyek dan menentukan jalur
kritis.

Penjadwalan Aktivitas

Dalam analisis kita mengenai jalur kritis, kita menentukan waktu tercepat dalam proses
penyelesaian setiap aktivitas. Sebagai contoh, kita ketahui bahwa waktu tercepat untuk
memulai aktivitas 4 adalah pada 5 bulan. Waktu ini disebut sebagai waktu mulai tercepat
(earliest start time), dan dinyatakan secara simbolis sebagai ES.

Agar dapat memperlihatkan waktu mulai tercepat pada jaringan, serta beberapa waktu ES
adalah waktu aktivitas lainnya yang akan kita buat dalam proses penyusunan jadwal, kita
akan sedikit mengganti tercepat suatu struktur noda kita. Gambar 8.10 memperlihatkan
struktur untuk noda 1, aktivitas pertama dalam dimulai. jaringan contoh kita untuk mendesain
rumah dan mendapatkan pendanaan.

Dalam menentukan waktu mulai tercepat untuk setiap aktivitas, kita membuat forward pass
melalui jaringan tersebut. Yaitu, kita memulai di noda pertama dan bergerak ke depan
melalui jaringan tersebut. Waktu tercepat untuk suatu aktivitas adalah waktu maksimum
untuk seluruh aktivitas yang mendahuluinya yang telah terselesaikan-waktu ketika noda
memulai aktivitas tersebut terealisasikan.

Waktu selesai tercepat (earliest finish time), EF, untuk suatu aktivitas adalah waktu mulai
waktu aktivitas tercepat ditambah perkiraan waktu aktivitas. Sebagai contoh, jika waktu
mulai tercepat untuk tersebut. aktivitas l'adalah pada waktu 0, maka waktu selesai tercepatnya
adalah 3 bulan. Secara umum,

Bila forward pass melalui jaringan dilakukan untuk menentukan waktu tercepat, waktu
terakhir dihitung dengan menggunakan backward pass. Kita memulai di akhir jaringan pada
noda 7 dan berjalan ke belakang, menghitung waktu terakhir untuk setiap aktivitas. Oleh
karena kita ingin menentukan berapa lama setiap aktivitas dalam jaringan dapat ditunda tanpa
terakhir. memperpanjang waktu proyek, waktu selesai terakhir pada noda 7 tidak dapat
melampaui waktu selesai tercepat. Oleh karena itu, waktu selesai terakhir di noda 7 adalah 9
bulan. Waktu terakhir ini dan semua yang lainnya tampak dalam Gambar 8:12.
Untuk aktivitas 4, waktu selesai terakhirnya adalah 8 bulan, dan waktu mulai terakhirnya
adalah 5 bulan; untuk aktivitas 5, waktu selesai terakhirnya adalah 7 bulan, dan waktu mulai
terakhirnya adalah 6 bulan.

Sekarang, lihatlah aktivitas 3 yang mempunyai dua aktivitas yang mengikutinya. Waktu
selesai terakhirnya dihitung sebagai berikut.

Seluruh waktu mulai terakhir dan selesai terakhir yang tersisa dihitung dengan cara serupa,
Gambar 8.12 mencakup waktu mulai tercepat dan terakhir serta waktu selesai tercepat dan
terakhir untuk seluruh aktivitas.

Kekenduran Aktivitas

Jaringan proyek dalam Gambar 8.12, dengan seluruh waktu mulai dan selesainya, menyoroti
jalur kritis (1→2→4→7) yang kita tentukan di awal dengan pemeriksaan. Perhatikan bahwa
untuk aktivitas pada jalur kritis, waktu mulai tercepat dan waktu mulai terakhirnya adalah
sama. Ini berarti bahwa aktivitas-aktivitas pada jalur kritis ini harus dimulai tepat pada
waktunya dan tidak dapat ditunda sama sekali. Jika dimulainya aktivitas pada jalur kritis
tersebut tertunda, maka keseluruhan waktu proyek akan meningkat. Sebagai akibatnya, kita
sekarang mempunyai satu cara alternatif untuk menentukan jalur kritis selain hanya dengan
memeriksa jaringan tersebut Aktivitas-aktivitas pada jalur kritis dapat ditentukan dengan
melihat aktivitas mana yang ES = LS atau EF = LF. Dalam Gambar 8.12, aktivitas 1, 2, 4,
dan 7 seluruhnya mempunyai waktu mulai tercepat dan waktu mulai terakhir yang sama (dan
EF = LF); jadi, aktivitas-aktivitas tersebut berada pada jalur kritis.

Untuk aktivitas-aktivitas yang tidak berada pada jalur kritis, waktu mulai tercepat dan
terakhirnya (atau waktu selesai tercepat dan terakhirnya) tidak sama, dan terdapat waktu
kekenduran. Kekenduran adalah jumlah waktu ketika suatu aktivitas dapat ditunda tanpa
memengaruhi durasi proyek secara keseluruhan. Pada praktiknya, kekenduran adalah waktu
ekstra yang tersedia untuk menyelesaikan suatu aktivitas. Kekenduran (slack), S, dihitung
dengan menggunakan salah satu dari rumus berikut:

Perhatikan dalam Gambar 8.13. bahwa aktivitas 3 dapat ditunda 1 bulan dan aktivitas 5, yang
mengikutinya, dapat ditunda 1 bulan, lagi, tetapi kemudian aktivitas 6 tidak dapat ditunda
sama sekali, meskipun aktivitas tersebut mempunyai kekenduran 1 bulan. Jika aktivitas 3
dimulai lebih lambat, pada bulan 4 dan bukan bulan 3, maka akan selesai pada bulan 5, yang
tidak akan memungkinkan aktivitas 5 dimulai hingga bulan 5. Jika dimulainya aktivitas 5
tertunda 1 bulan, waktu jalur kritis. Kekenduran pada ketiga aktivitas ini disebut kekenduran
bersama (shared slack ) Ini berarti bahwa urut-urutan aktivitas 3→ 5→ 6 dapat ditunda 2
bulan secara bersama- beberapa aktivitas. sama tanpa menunda proyek tersebut, tetapi tidak 3
bulan.

Kekenduran jelas bermanfaat untuk manajer proyek karena memungkinkan sumber daya
untuk secara sementara ditarik dari aktivitas dengan kekenduran dan digunakan untuk
aktivitas lain yang mungkin tertunda untuk beragam alasan atau untuk perkiraan waktunya
terbukti tidak akurat.

Waktu untuk aktivitas jaringan hanyalah merupakan perkiraan yang biasanya tidak
mempunyai banyak dasar historis (karena proyek cenderung merupakan pekerjaan yang
unik). Oleh karenanya, perkiraan waktu aktivitas adalah sesuatu yang sedikit tidak pasti.
Akan tetapi, ketidakpastian yang melekat dalam perkiraan waktu aktivitas dapat tercerminkan
hingga tingkat
tertentu dengan menggunakan perkiraan waktu probabilistik dan bukan perkiraan
deterministik tunggal yang telah kita gunakan sejauh ini.

Waktu Aktivitas Probabilistik

Dalam jaringan proyek untuk membangun rumah yang dipresentasikan dalam bagian sebelum
ini, seluruh perkiraan waktu aktivitasnya merupakan nilai tunggal. Dengan menggunakan
hanya perkiraan waktu aktivitas tunggal, kita pada praktiknya berasumsi bahwa waktu
aktivitas diketahui secara pasti (yaitu, bersifat deterministik). Sebagai contoh, dalam Gambar
8.8, perkiraan waktu untuk aktivitas 2 (meletakkan fondasi) adalah selama 2 bulan. Oleh
karena hanya satu nilai ini yang diberikan, kita harus berasumsi bahwa waktu aktivitasnya
tidak bervariasi (atau sangat sedikit variasi) dari 2 bulan. Akan tetapi, pada kenyataannya,
jarang sekali, terjadi bahwa perkiraan waktu aktivitas dapat dibuat dengan pasti. Aktivitas
proyek kemungkinan bersifat unik, dan dengan demikian, hanya terdapat sedikit bukti historis
yang dapat digunakan sebagai dasar untuk meramalkan waktu aktual. Akan tetapi, kita telah
menentukan di awal bahwa salah satu perbedaan utama antara CPM dan PERT adalah bahwa
PERT menggunakan waktu aktivitas probabilistik. Pendekatan untuk memperkirakan waktu
aktivitas bagi sebuah jaringan proyek inilah yang akan kita bahas dalam bagian ini.

Perkiraan Waktu Probabilistik

Untuk mendemonstrasikan penggunaan waktu aktivitas probabilistik, kita akan menggunakan

sebuah contoh baru. (Kita dapat menggunakan jaringan pembangunan rumah dari bagian
sebelum ini; tetapi, jaringan yang sedikit lebih besar dan lebih kompleks akan memberikan
pengalaman lebih dengan jenis proyek berbeda.) Southern Textile Company telah
memutuskan untuk memasang sebuah sistem pemrosesan pesanan terkomputerisasi baru yang
akan menghubungkan perusahaan dengan pelanggan dan pemasok secara daring. Pada masa
lalu, pesanan untuk kain yang diproduksi oleh perusahaan tersebut diproses secara manual,
yang mengakibatkan penundaan dalam pengiriman pesanan dan mengakibatkan hilangnya
penjualan. Perusahaan tersebut ingin mengetahui berapa lama waktu yang dibutuhkannya
untuk memasang

sistem baru tersebut. Jaringan untuk instalasi sistem pemrosesan pesanan yang baru tersebut
tampak dalam Gambar 8.14. Kita akan mendeskripsikan aktivitas-aktivitasnya secara singkat.

Jaringan dimulai dengan tiga aktivitas yang terjadi secara bersamaan: Perlengkapan komputer
baru dipasang (aktivitas 1); sistem pemrosesan pesanan terkomputerisasi dikembangkan
(aktivitas 2); dan orang-orang direkrut untuk mengoperasikan sistem tersebut (aktivitas 3).
Setelah orang-orang direkrut, mereka dilatih untuk pekerjaan tersebut (aktivitas 6), dan
personel lainnya dalam perusahaan, seperti personel pemasaran, akuntansi, dan produksi,
diperkenalkan pada sistem yang baru tersebut (aktivitas 7). Sistem tersebut setelah
dikembangkan (aktivitas 2) akan diuji secara manual untuk memastikan bahwa sistem
berjalan secara logis (aktivitas 5). Mengikuti aktivitas 1, perlengkapan baru diuji, dan
modifikasi yang diperlukan dilakukan (aktivitas 4), dan personel yang baru dilatih memulai
pelatihan pada sistem terkomputerisasi tersebut (aktivitas 8). Selain itu, noda 9 memulai
pengujian sistem pada komputer untuk memeriksa kesalahan (aktivitas 9). Aktivitas
terakhirnya meliputi percobaan dan perubahan sistem (aktivitas 11) dan pencarian kesalahan
terakhir dari sistem komputer tersebut (aktivitas 10).

Pada tahapan ini dalam sebuah jaringan proyek, kita sebelumnya menetapkan satu perkiraan
waktu tunggal pada tiap-tiap aktivitas jaringan. Akan tetapi, dalam sebuah jaringan proyek
PERT, kita menentukan tiga perkiraan waktu untuk setiap aktivitas, yang akan
memungkinkan kita untuk memperkirakan mean dan varians untuk distribusi beta (beta
distribution) dari waktu aktivitas tersebut. Kita berasumsi bahwa waktu aktivitas dapat
Distribusi beta dideskripsikan dengan sebuah distribusi beta untuk beberapa alasan. Pertama,
mean dan kontinu, tetapi tidak mempunyai bentuk yang ditentukan sebelumnya (seperti
bentuk lonceng dari kurva normal). Distribusi beta ini akan mengambil bentuk yang
diindikasikan-yaitu, sebuah jaringan proyek yang unik. Ketiga, meskipun jenis-jenis
distribusi yang lain ternyata tidak lebih maupun kurang akurat dibandingkan dengan beta,
telah menjadi tradisi untuk menggunakan distribusi beta untuk analisis jaringan probabilistik.

Tiga perkiraan waktu untuk setiap aktivitasnya adalah waktu yang paling mungkin, waktu
optimistis, dan waktu pesimistis. Waktu paling mungkin (most likely time) adalah waktu
yang akan Tiga perkiraan paling sering terjadi jika aktivitas tersebut diulang berkali-kali.
Waktu optimistis (optimistic time) waktu untuk adalah waktu terpendek yang dimungkinkan
untuk menyelesaikan aktivitas tersebut jika segala sesuatunya berjalan dengan benar. Waktu
pesimistis (pessimistic time) adalah waktu terpanjang optimistis, yang dibutuhkan aktivitas
tersebut untuk terselesaikan, dengan berasumsi bahwa segalanya perkiraan terhadap Dengan
kata lain, perkiraan ini bersifat subjektif. (Lihat Bab 11 untuk probabilitas subjektif.) Ketiga
perkiraan waktu ini selanjutnya dapat digunakan untuk memperkirakan mean dan setiap
aktivitas- paling mungkin, dan pesimistis berjalan tidak sesuai dengan rencana. Secara umum,
orang yang paling akrab dengan suatu -memberikan aktivitaslah yang membuat perkiraan-
perkiraan ini dengan pengetahuan dan kemampuannya.

Sebagai contoh untuk penghitungan waktu mean dan varians aktivitas secara individual, kita
ambil aktivitas 1. Ketiga perkiraan waktu (a = 6, m = 8, b = 10) dimasukkan dalam rumus
distribusi beta

Nilai-nilai lainnya untuk mean dan varians dalam Tabel 8.3 dihitung dengan cara serupa.
Setelah waktu aktivitas yang diperkirakan telah dihitung untuk setiap aktivitas, kita dapat
menentukan jalur kritis dengan cara yang sama seperti yang kita lakukan sebelumnya, kecuali
bahwa sekarang kita menggunakan waktu aktivitas yang diperkirakan, t. Ingat bahwa dalam
jaringan proyek, kita mengidentifikasi jalur kritis sebagai jalur yang berisi aktivitas-aktivitas
dengan kekenduran nol. Ini membutuhkan penentuan waktu peristiwa tercepat dan terakhir,
seperti yang tampak dalam Gambar 8.15.

Dengan mengamati Gambar 8.15, kita dapat melihat bahwa jalur kritis meliputi aktivitas-
mempunyai aktivitas 2→ 5→ 8→ 11, karena aktivitas aktivitas ini tidak mempunyai
kekenduran. Kita juga proyek adalah dapat melihat bahwa waktu penyelesaian proyek yang
diperkirakan (t) adalah 25 minggu. Akan aktivitas-aktivitas varians proyek, kita
menjumlahkan varians untuk aktivitas-aktivitas pada jalur kritis tersebut. jalur kritis. Dengan
menggunakan varians yang dihitung dalam Tabel 8.3 dan aktivitas jalur kritis yang tampak
dalam Gambar 8.15, kita dapat menghitung varians untuk durasi proyek (v) sebagai berikut.

Metode CPM/PERT mengasumsikan bahwa waktu aktivitas secara statistik bersifat

independen, yang memungkinkan kita untuk menjumlahkan waktu dan varians aktivitas yang
ini didasarkan pada dalil probabilitas batas tengah, yang bagi analisis CPM/PERT dan tujuan
kita menyatakan bahwa jika jumlah aktivitas cukup besar dan aktivitas-aktivitas tersebut
secara statistik independen, maka jumlah mean aktivitas di sepanjang jalur kritis akan
mendekati mean dari distribusi normal. Untuk contoh kecil dalam bab ini, dapat
dipertanyakan apakah terdapat cukup aktivitas untuk menjamin bahwa mean dan varians
waktu penyelesaian proyek terdistribusi secara normal. Meskipun telah lazim dalam analisis
CPM/PERT untuk menerapkan analisis probabilitas dengan menggunakan distribusi normal,
tanpa memandang ukuran jaringan, pengguna analisis CPM/PERT yang berhati-hati harus
selalu mengingat batasan ini.

Dengan asumsi-asumsi ini, kita dapat menginterpretasikan waktu proyek yang diperkirakan
(t) dan varians (v) sebagai mean (u) dan varians (o) dari sebuah distribusi normal:

µ = 25 minggu

26,9 minggu

Pada gilirannya, kita dapat menggunakan parameter statistis ini untuk membuat pernyataan
probabilitas mengenai proyek tersebut.

Analisis Probabilitas terhadap Jaringan Proyek

Dengan menggunakan distribusi normal, probabilitas dapat ditentukan dengan menghitung

jumlah deviasi standar (Z) suatu nilai dari mean, seperti yang diilustrasikan dalam Gambar
8.16.

Nilai tersebut kemudian digunakan untuk mencari probabilitasnya dalam Tabel Kurva
Normal pada Lampiran A. Sebagai contoh, andaikan manajer perusahaan tekstil tersebut
mengatakan kepada pelanggan bahwa sistem pemrosesan yang baru akan sepenuhnya
terpasang dalam 30 minggu.

Microsoft Projects

Microsoft Project adalah sebuah paket peranti lunak yang populer dan digunakan secara luas
untuk manajemen proyek dan analisis CPM/PERT. Program ini juga relatif mudah untuk
digunakan. Kita akan menjelaskan cara menggunakan Microsoft Project, menggunakan
jaringan proyek untuk membangun rumah yang tampak dalam Gambar 8.13. (Sebagai
catatan, fail Microsoft Project untuk contoh ini dapat diunduh dari situs terkait buku teks ini.)

Ketika Anda membuka Microsoft Project, muncul sebuah layar untuk proyek baru, seperti
yang disajikan dalam Tampilan 8.3. Perhatikan bahwa tabulasi "Gantt Chart Tools" pada pita
toolbar di layar bagian atas menyala. Langkah awalnya adalah menyiapkan proyek tersebut
dalam jendela ini. Pertama-tama, ketikkan nama aktivitasnya, "Design and finance" di bawah
kolom. "Task Name", dan kemudian ketikkan durasi aktivitasnya dalam kolom "Duration",
yang untuk aktivitas ini adalah 3 bulan. Ini mengharuskan Anda mengetikkan "3 mo" dan
Project akan mengenalinya sebagai 3 bulan. Kemudian, ketikkan tanggal "Start", contohnya
"May 11, 2011" Tanggal mulai juga dapat dipilih dari kalender. (Perhatikan bahwa tanggal
mulai harus ditetapkan untuk semua aktivitas awal yang tidak mempunyai pendahuluan, yang
dalam kasus contoh ini adalah aktivitas pertama:) Aktivitas pertama ini tidak mempunyai
pendahuluan, jadi kosongkan sel "Predecessor" untuk aktivitas ini dan turunlah ke baris
selanjutnya untuk memasukkan aktivitas berikutnya, "Lay foundation." Ulangi proses berikut
untuk aktivitas pertama dengan mengetikkan durasinya, "2 mo" tetapi jangan mengetikkan
tanggal mulai dan selesainya; program tersebut akan melakukannya secara otomatis ketika
Anda mulai mengidentifikasi aktivitas pendahulunya. Pindahlah ke sel "Predecessor" untuk
aktivitas ini dan ketikkan "1" (yang mengindikasikan bahwa aktivitas 1 adalah aktivitas
pendahulu untuk aktivitas 2 ini). Kemudian, turunlah ke baris selanjutnya dan ketikkan
informasi untuk aktivitas 3, "Order Materials," durasi "1 mo" dan bahwa "Predecessor"- nya
adalah aktivitas 1. Tampilan 8.4 memperlihatkan perkembangan kita sejauh ini.

Sebelum melanjutkan untuk menyelesaikan memasukkan data proyek, kita akan memberikan
sedikit komentar. Pertama, perhatikan bagan Gantt yang muncul dan terbentuk pada bagian
kalender dari jendela Anda (di bagian kanan dari layar) untuk aktivitas yang telah kita
masukkan. Bagan ini mungkin tidak berada di layar ketika Anda memulai karena skala waktu
di kalender tidak sesuai dengan tanggal mulai Anda. Jika bagan Gantt tersebut tidak ada di
sana, Anda dapat memunculkannya dengan memindahkan, tabulasi pada bagian bawah
kalender di awal bagan

Microsoft Projects

Microsoft Project adalah sebuah paket peranti lunak yang populer dan digunakan secara luas
untuk manajemen proyek dan analisis CPM/PERT. Program ini juga relatif mudah untuk
digunakan. Kita akan menjelaskan cara menggunakan Microsoft Project, menggunakan
jaringan proyek untuk membangun rumah yang tampak dalam Gambar 8.13. (Sebagai
catatan, fail Microsoft Project untuk contoh ini dapat diunduh dari situs terkait buku teks ini.)

Ketika Anda membuka Microsoft Project, muncul sebuah layar untuk proyek baru, seperti
yang disajikan dalam Tampilan 8.3. Perhatikan bahwa tabulasi "Gantt Chart Tools" pada pita
toolbar di layar bagian atas menyala. Langkah awalnya adalah menyiapkan proyek tersebut
dalam jendela ini. Pertama-tama, ketikkan nama aktivitasnya, "Design and finance" di bawah
kolom. "Task Name", dan kemudian ketikkan durasi aktivitasnya dalam kolom "Duration",
yang untuk aktivitas ini adalah 3 bulan. Ini mengharuskan Anda mengetikkan "3 mo" dan
Project akan mengenalinya sebagai 3 bulan. Kemudian, ketikkan tanggal "Start", contohnya
"May 11, 2011" Tanggal mulai juga dapat dipilih dari kalender. (Perhatikan bahwa tanggal
mulai harus ditetapkan untuk semua aktivitas awal yang tidak mempunyai pendahuluan, yang
dalam kasus contoh ini adalah aktivitas pertama:) Aktivitas pertama ini tidak mempunyai
pendahuluan, jadi kosongkan sel "Predecessor" untuk aktivitas ini dan turunlah ke baris
selanjutnya untuk memasukkan aktivitas berikutnya, "Lay foundation." Ulangi proses berikut
untuk aktivitas pertama dengan mengetikkan durasinya, "2 mo" tetapi jangan mengetikkan
tanggal mulai dan selesainya; program tersebut akan melakukannya secara otomatis ketika
Anda mulai mengidentifikasi aktivitas pendahulunya. Pindahlah ke sel "Predecessor" untuk
aktivitas ini dan ketikkan "1" (yang mengindikasikan bahwa aktivitas 1 adalah aktivitas
pendahulu untuk aktivitas 2 ini). Kemudian, turunlah ke baris selanjutnya dan ketikkan
informasi untuk aktivitas 3, "Order Materials," durasi "1 mo" dan bahwa "Predecessor"- nya
adalah aktivitas 1. Tampilan 8.4 memperlihatkan perkembangan kita sejauh ini.

Project Crashing dan Pertukaran Waktu-Biaya

Sampai sekarang, kita telah mendemonstrasikan penggunaan analisis jaringan CPM dan
PERT untuk menentukan jadwal waktu proyek. Hal ini sendiri berharga bagi manajer yang
merencanakan sebuah proyek. Akan tetapi, selain menjadwalkan proyek, seorang manajer
proyek sering dihadapkan dengan permasalahan ketika ia harus mengurangi waktu
penyelesaian yang dijadwalkan dari sebuah proyek untuk memenuhi tenggat waktu. Dengan
kata lain, manajer tersebut harus menyelesaikan proyek lebih awal dari yang ditentukan oleh
analisis jaringan CPM atau PERT.

Rentang waktu proyek dapat dikurangi dengan mempekerjakan lebih banyak tenaga kerja
pada aktivitas proyek, acap kali dalam bentuk lembur, dan dengan menggunakan lebih
banyak sumber daya (bahan baku, perlengkapan, dan sebagainya). Akan tetapi, tambahan
tenaga kerja dan sumber daya membutuhkan uang, sehingga akan meningkatkan biaya proyek
secara keseluruhan. Jadi, keputusan untuk mengurangi rentang waktu proyek harus
didasarkan pada analisis pertukaran antara waktu dan biaya.

Project crashing adalah sebuah metode untuk memperpendek rentang waktu proyek dengan
memperpendek mengurangi waktu dari satu atau lebih aktivitas penting dalam proyek
menjadi waktu yang lebih singkat dibandingkan waktu aktivitas normal. Pengurangan dalam
waktu aktivitas normal ini disebut sebagai crashing. Crashing dilakukan dengan memberikan
lebih banyak sumber daya, yang diukur dalam dolar, pada aktivitas yang akan kita crash.

Untuk menjelaskan cara kerja project crashing, kita akan menggunakan jaringan
pembangunan rumah yang tampak dalam Gambar 8.8. Jaringan ini dibuat ulang dalam
Gambar 8.19, kecuali bahwa waktu aktivitas yang sebelumnya disajikan dalam bulan telah
diubah menjadi minggu.

Project Crashing dengan QM for Windows

QM for Windows juga mempunyai kemampuan untuk melakukan crash pada sebuah jaringan
sepenuhnya. Dengan kata lain, program ini melakukan crash pada jaringan dengan jumlah
maksimum yang diizinkan. Untuk contoh pembangunan rumah dalam bagian sebelum ini,
kita melakukan crash pada jaringan hanya 30 minggu, dan kita tidak mempertimbangkan ada
berapa banyak sesungguhnya yang dapat kita lakukan terkait crashing pada jaringan tersebut.
Alternatifnya, QM for Windows melakukan crash pada jaringan dengan jumlah maksimum
yang diizinkan. Solusi QM for Windows untuk contoh pembangunan rumah tersebut
disajikan dalam Tampilan 8.9. Perhatikan, kita telah melakukan crashing pada jaringan
tersebut hingga 24 minggu, dengan total biaya crash sebesar $31.500.

Hubungan Umum antara Waktu dan Biaya

Dalam pembahasan kita mengenai project crashing, telah dijelaskan cara mengurangi waktu
jalur kritis proyek dengan menambah biaya tenaga kerja dan sumber daya langsung. Tujuan
implisit dari crashing adalah untuk mengurangi waktu penyelesaian yang telah dijadwalkan
demi tercapainya tujuan itu sendiri-yaitu, untuk menyelesaikan proyek tersebut dengan waktu
lebih cepat. Akan tetapi, mungkin terdapat alasan penting lain terkait usaha untuk
mengurangi waktu pengerjaan proyek. Seiring berjalannya pelaksanaan proyek, ada berbagai
biaya tidak langsung

yang digunakan untuk proyek tersebut, meliputi biaya fasilitas, perlengkapan, dan
permesinan, return atas investasi; biaya utilitas, tenaga kerja, dan personel; dan hilangnya
tenaga terampil dan tenaga buruh dari anggota tim proyek yang tidak bekerja pada pekerjaan
rutin mereka. Selain itu, Biaya crash juga ada berbagai denda finansial karena tidak dapat
menyelesaikan proyek tepat pada waktunya. meningkat ketika Sebagai contoh, banyak
perjanjian pembangunan dan perjanjian pemerintahan mendapatkan waktu pengerjaan klausul
penalti karena penyelesaiannya lewat dari tanggal yang ditentukan.

Merumuskan Jaringan CPM/PERT sebagai Model Pemrograman Linier

Kita terlebih dulu akan mempelajari perumusan pemrograman linier dari model jaringan
CPM/ PERT umum dan dilanjutkan pada perumusan jaringan project crashing.

Kita akan merumuskan model pemrograman linier dari jaringan CPM/PERT menggunakan
kaidah-kaidah AOA. Sebagai langkah pertama dalam merumuskan model pemrograman
linier, kita akan mendefinisikan variabel keputusannya. Dalam pembahasan kita mengenai
jaringan CPM/PERT dengan menggunakan kaidah-kaidah AOA, kita menentapkan
berdasarkan angka mulai dan berakhirnya. Jadi, sebuah aktivitas yang dimulai di noda 1 dan
berakhir di noda 2 disebut sebagai aktivitas 12. Kita akan menggunakan penetapan serupa
untuk menentukan variabel keputusan dari model pemrograman linier. suatu aktivitas

Kita akan menggunakan ketentuan penjadwalan yang berbeda. Daripada menentukan waktu
Fungsi tujuan untuk mulai aktivitas tercepat untuk setiap aktivitas, kita akan menggunakan
waktu peristiwa tercepat di setiap noda. Ini adalah waktu tercepat ketika sebuah noda (i atau
j) dapat direalisasikan. Dengan kata lain, ini adalah waktu tercepat dari peristiwa yang
diwakili oleh noda tersebut, entah penyelesaian dari seluruh aktivitas yang memasukinya atau
waktu mulai dari seluruh aktivitas durasi proyek. yang keluar darinya, dapat terjadi. Jadi,
untuk sebuah aktivitas i→j, waktu peristiwa tercepat dari noda i adalah. dan waktu teristiwa
tercepat dari noda j adalah x,

Solusi dari Model Pemrograman Linier CPM/PERT dengan Excel

Model pemrograman linier dari jaringan CPM/PERT dalam bagian sebelum ini
memungkinkan kita untuk menggunakan Excel dalam menjadwalkan proyek tersebut.
Tampilan 8.10 memperlihatkan sebuah spreadsheet Excel yang dibuat untuk menentukan
waktu peristiwa tercepat untuk setiap noda-yaitu, nilai x, dan x, dalam model pemrograman
linier kita untuk contoh pembangunan rumah. Waktu mulai tercepat, variabel keputusan kita,
berada dalam sel B6:B12. Sel F6:F13 berisi batasan model. Sebagai contoh, sel F6 berisi
rumus batasan =B7-B6, dan sel F7 berist rumus =B8-B7. Rumus batasan ini akan ditetapkan
> waktu aktivitas dalam kolom G ketika kita mengakses Solver. (Selain itu, karena aktivitas
3→ 4 adalah sebuah contoh model, batasan untuk data model tersebut disajikan dalam
Tampilan 8.11. Perhatikan bahwa tujuannya adalah untuk meminimalkan jumlah waktu
aktivitas dalam sel B13. Jadi, sel B12 sebenarnya mengandung durasi proyek, waktu
peristiwa tercepat untuk noda 7.

Solusinya disajikan dalam Tampilan 8.12. Perhatikan bahwa waktu tercepat di setiap noda
diberikan dalam sel B6:B12, dan total durasi proyeknya adalah 36 minggu. Akan tetapi, hasil
ini tidak mengindikasikan jalur kritis. Jalur kritisnya dapat ditentukan dengan mengakses
laporan sensitivitas untuk permasalahan ini. Ingatlah bahwa ketika Anda mengeklik pada
"Solve"

Project Crashing dengan Pemrograman Linier

Model pemrograman linier yang dibutuhkan untuk melakukan analisis project crashing
berbeda dari model pemrograman linier yang dirumuskan untuk jaringan CPM/PERT dalam
bagian sebelumnya. Model pemrograman linier untuk project crashing sedikit lebih panjang
dan lebih kompleks.

Tujuan dari model tujuan dari project crashing adalah untuk meminimalkan biaya crashing,
dengan batasan sejauh mana kita dapat melakukan crashing pada aktivitas-aktivitas secara
individual. Sebagai akibatnya, perumusan model pemrograman linier umum harus
dikembangkan untuk memasukkan waktu dan biaya crash. Kita akan terus mendefinisikan
waktu peristiwa tercepat untuk aktivitas i→j sebagai x, dan x, Selain itu, kita akan
mendefinisikan jumlah waktu setiap aktivitas i→j yang kita crash sebagai y. Jadi, variabel
keputusannya didefinisikan sebagai:

project crashing

meminimalkan biaya adalah untuk

crashing.

X1=waktu peristiwa tercepat dari noda i

xi= waktu peristiwa tercepat dari noda j

y,= jumlah waktu dilakukannya crashing pada aktivitas (+) (yaitu, dikurangi)

Tujuan dari project crashing adalah untuk mengurangi durasi proyek dengan biaya crash
seminimum mungkin. Untuk jaringan pembangunan rumah kita, fungi tujuannya dituliskan
Sebagai meminimalkan Z = $400, +500 +3.000y,, +200y+7.000 + 200ys +7.000@

Project Crashing dengan Excel

Oleh karena kita telah dapat mengembangkan model pemrograman linier untuk project
crashing, kita juga dapat menyelesaikan model ini dengan menggunakan Excel. Tampilan
8.14 memperlihatkan versi yang dimodifikasi dari spreadsheet Excel yang kita kembangkan
sebelumnya, dalam Tampilan 8.10, untuk menentukan waktu peristiwa tercepat bagi jaringan
CPM/PERT kita untuk proyek pembangunan rumah. Kita telah menambahkan kolom H, 1,
dan J untuk biaya crash aktivitas, waktu crash aktivitas, dan waktu crash aktivitas aktual. Sel
J6:113 berhubungan dengan variabel y, dalam model pemrograman linier. Rumus batasan
untuk setiap aktivitas terdapat dalam sel F6:F13. Sebagai contoh, sel F6 mengandung rumus
=J6+B7-B6, dan sel F7 mengandung rumus -J7+B8-B7. Batasan-batasan ini dan yang lainnya
dalam kolom F harus ditetapkan >