Bab 4 - 09-39.

BAB IV
ANALISIS DAN PEMBAHASAN
4.1 Tinjauan Perusahaan
4.1.1 Profil PT. Fondaco Mitratama
PT. Fondaco Mitratama adalah perusahaan distribusi alat kesehatan yang
meyediakan kelengkapan produk dan layanan untuk membantu Rumah Sakit
dan Institusi Pelayanan Kesehatan dalam menghadapi tantangan masalah
medis yang berhubungan dengan keselamatan dan kelangsungan hidup.
Perusahaan ini telah berdiri sejak 1998 dengan memainkan peranan penting
dalam bidang Kardiologi/Ruang Dokter, Cath Lab, ICU, Diagnostic Imaging,
Kamar Bedah dan Terapi Tidur. PT. Fondaco Mitratama didukung produsen-
produsen terkemuka dalam bidang pelayanan medis seperti:
1. GE Healthcare 8. I-Stat
2. Hamilton Medical 9. Biosensors
3. Trumpf 10. Asahi
4. Datascope 11. Tekno
5. Pulsion 12. Tyco
6. LMA 13. Luxtec
7. Cook 14. Abbott
30
31
Beberapa kategori produk yang didistribusikan oleh PT. Fondaco
Mitratama adalah:
• Cardiology • Diagnostic Imaging
o Resting ECG o Computed Tomography
o Stress Test o MRI
o Holter o Diagnostic X-ray
o ABPM o Vascular X-ray
o Defibrillator o IT Solution
o Pulse Oximeters o Micro Guidewire
o Cardiac Ultrasound o Micro Catheter
• Cath Lab • Sleep Therapy
o Angiography o Diagnostic
o Defibrillator o Airflow Generator
o IABP o Masks
o Pulse Oximeters o Humidifier
o Intervention Products
o Bipolar Pacing • Operating Theater
o LMA
• Intensive Care o Defibrillator
o BloodPressure Transducer o Patient Monitor

32
o i-Stat POCT o IABP
o PDT - Blue Rhino o Operating Table
o Digital Thermometry o Operating Light
o Patient Monitor o Ceiling Pendant System
o NIBP Monitor o Surgeon Xenon Headlamp
o Hemodynamic Monitor o Pulse Oximeters
o Intensive Care Ventilator o Blood Pressure
o Pulse Oximeters Transducer
o Central Venous Catheter o Embolectomi
o Active Nasal CPAP o Thermodilution Cath
PT. Fondaco Mitratama berkantor pusat di Jln Tanah Abang II No.67 dan
memiliki 6 cabang yang tersebar di Bandung, Medan dan Surabaya,
Semarang, Malang, Balikpapan. Untuk mendukung kegiatan operasionalnya
PT. Fondaco Mitratama memiliki 1 buah gudang yang terletak di kawasan
industri terpadu Pantai Indah Kapuk dan sebuah Service Center sebagai
tempat kerja untuk jasa layanan servis di Jln Biak No 38c.
4.1.2 Sejarah PT. Fondaco Mitratama
PT. Fondaco Mitratama berdiri pada 28 Maret 2008 di Jakarta, mengawali
perjalanan bisnisnya dari hanya 6 orang karyawan, kini perusahaan ini telah
berkembang menjadi perusahaan yang semangkin besar dengan kekuatan 350
karyawan di dalamnya.
33
Kini PT. Fondaco Mitratama telah menjadi salah satu pemain penting
dalam bisnis distribusi alat alat medis di Indonesia. Kekuatan utama dari
perusahaan ini adalah sebagai distributor resmi dari banyak produsen dengan
pilihan ragam alat medis yang lengkap, dari mulai produk sekali pakai sampai
produk diagnosa.
Keunggulan lain yang dimiliki PT. Fondaco Mitratama adalah dukungan
layanan purna jual yang siap 24 jam dengan tenaga teknisi yang
berpengalaman serta memiliki sertifikat resmi.
Seiring dengan perjalanan waktu dan perkembangan bisnisnya
mengharuskan perusahaan mencari jalan lain dalam melakukan efisiensi dan
meningkatkan efektifitas perusahaan dari berbagai perspektif (perspektif
finansial, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal serta
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
4.1.3 Budaya PT. Fondaco Mitratama
Kepemimpinan - Setiap anggota keluarga besar PT. Fondaco Mitratama
mempunyai jiwa kepemimpinan dengan visi dan tujuan yang jelas,
memimpin dengan contoh untuk memberikan arahan, innovasi, dinamik dan
mampu untuk menghasilkan pemimpin baru, bukan pengikut.

34
Komitmen - Komitmen tinggi untuk bekerja dengan baik dan berkualitas
sebagai individu mandiri maupun berkelompok yang berfokus pada hasil
akhir.
Berfokus Pada Pelanggan - Menempatkan pelanggan sebagai tujuan,
meningkatkan kepuasan pelanggan dan melampaui harapan pelanggan.
Integritas - Bekerja dengan jujur pada jalan yang benar, menciptakan
profesionalisme dalam tim yang dihargai dengan hormat.
Tanggung Jawab Sosial - Dalam mencapai misi kami, Kami selalu
memberikan kontribusi kepada masyarakat dan memberikan dampak bagi
lingkungan sekitar.
4.2 SWOT Analysis
Strength
• Memiliki service center.
• On call 24 hours services.
• Memiliki divisi produk sendiri sehingga lebih hemat dan aman dari segi
investasi.
• Pelanggan menyatakan bahwa PT. Fondaco Mitratama lebih paham
tentang produk yang dijualnya dibanding competitor.

35
• Tim Sales dengan jumlah yang cukup banyak sehingga bisa merangkul
semua area pelanggan.
• Organisasi dinamis dan mau terus berubah didukung dengan personil
berusia di pertengahan 30 tahun.
• Memberikan edukasi ke pelanggan jauh melebihi apa yang bisa diberikan
oleh competitor.
• Produk yang dipilih merupakan produk yang memiliki brand awareness
yang tinggi di pasaran.
• Memiliki departemen travel sendiri yang dapat mendukung persiapan &
rencana perjalanan serta akomodasi.
• Memiliki produk yang mencakup semua segmen dan kebutuhan.
Weakness
• Belum memiliki ERP.
• Waktu respon kurang bagus karena waktu tempuh dari gudang (Kawasan
Industri Pantai Indah Lapuk) menuju ke pelanggan masih dinilai lambat.
• Kesalahan realisasi order masih mungkin terjadi
• Reliability hasil service belum bagus
• Belum memiliki sertifikasi ISO 9001
• People development masih belum terencana dengan baik
• Komunikasi masih bergantung pada 1 media
• Uptime system masih perlu ditingkatkan

36
• Ketersediaan cash flow tidak mencukupi untuk menanggulangi advance
payment ke principal.
• Beberapa departemen kurang sumber daya manusia.
• Update data komunikasi belum cepat & akurat.
Opportunity
• Peluang pasar di Indonesia bagian timur.
• Produk kategori value yang fast moving mendukung penetrasi dapat
menjadi lebih luas.
• Produk dan kategori baru yang siap dipasarkan pada tahun 2008 dengan
keunggulan user friendly & menjamin patient safety
• Memiliki produk baru untuk Paperless digital device
• Terdapat Rumah Sakit yang baru dibangun di daerah Jawa dan Bali
Threat
• Kondisi politik dapat menyebabkan penurunan pada penjualan.
• Bila terjadi bencana alam terus-menerus dapat memeras cash flow.
• Barang dari Cina & produk negara dunia ke-3 yang harganya lebih murah
• Kurs rupiah yang tidak stabil.
• Regulasi sentralisasi pengadaan.

37
Opportunity Threat
External Factors East Indonesia market Bad political condition

Fast moving value product Natural disaster
New product and category China's product and 3rd country's produt
Internal Factors Paperless digital device Instable exchange rate
New hospitals in Java and Bali Centralization of government procurement
Owned service centre Meningkatkan kemampuan support/service untuk new product 2008 Mencari info tentang market share
24 hours call centre Meningkatkan hubungan dengan klien Promote after sales service
Product division Model baru dalam penjualan equipment Edukasi tentang teknologi & safety dari alat/equipment
Good customer insight Pilot project untuk paperless hospital Menyediakan produk yang kompetitif terhadap produk china
Strength
Sales force Follow up ke client untuk barang habis pakai

Dynamic organization
Customer education
High brand awareness principle
Travel department
All segment products
No ERP Penerapan Sistem (ERP & ISO 9001) Memperbaiki cash flow
Low response time Teknologi komunikasi/informasi ditingkatkan
Order realization failure Meningkatkan kedisiplinan dalam penerapan SOP
Reliability of service department Meningkatkan % on time delivery

Weakness
No ISO 9001 Meningkatkan kompetensi personil / skill
People development planning Meningkatkan kualitas pelayanan servis
1 Communication Media Meningkatkan kualitas produk
System Uptime
Cashflow
Human resource issue
Communication and data update

Gambar 4.1 PT. Fondaco Mitratama TOWS Matrix
38
4.3 Peluang dan Ancaman
Gambar 4.2 Five Force Model PT. Fondaco Mitratama
4.3.1 Kompetisi Industri
- Tingkat persaingan dalam industri alat medis didominasi oleh pemain-
pemain besar. Terdapat beberapa perusahaan besar yang menjadi saingan
utama PT. Fondaco Mitratama dalam industri ini.
- Produk yang dipasarkan memiliki kesamaan fungsi antara satu merek
dengan merek yang lainnya.
- Dalam industri layanan kesehatan, merek merupakan hal yang penting
untuk customer karena kepercayaan adalah faktor yang utama dalam
bisnis ini.
39
4.3.2 Ancaman Pendatang Baru
- Regulasi pemerintah menyulitkan pemain baru untuk masuk ke dalam
industri ini karena untuk bermain di dalamnya memerlukan perizinan yang
rumit.
- Teknologi dalam industri alat medis saling bersaing namun biasanya
produsen sangat selektif dalam memilih distributornya dan lebih menyukai
pemain lama.
- Sumber daya manusia dalam bidang ini harus yang memiliki kualifikasi,
tidak bisa sembarangan orang dalam menjalankan bisnis ini karena
keunikannya.
4.3.3 Kekuatan Penawaran Produsen
- Sebagai distributor tunggal, produsen menetapkan syarat yang ketat bagi
PT. Fondaco Mitratama.
- Produsen memiliki kekuatan penawaran yang lebih besar karena dalam
industri alat medis hanya didominasi oleh beberapa produsen saja,
sehingga distributor berlomba-lomba untuk mendapatkan hak edar dari
produknya.
4.3.4 Kekuatan Penawaran Pembeli
- Pembeli memiliki kekuatan penawaran yang kuat karena selain PT.
Fondaco Mitratama juga terdapat perusahaan lain sejenis yang juga
menawarkan produk yang sama walau dengan merek yang berbeda.

40
4.3.5 Ancaman Produk Pengganti
- Karena produk yang dipasarkan disini sangat spesifik dan menggunakan
teknologi tinggi maka produk pengganti dapat dikatakan hanya berkisar
antara merek yang berbeda saja.
4.4 Perancangan Balance Scorecard
Balanced Scorecard dibuat dengan tujuan untuk memberikan panduan
kepada setiap departemen atau bagian yang ada di perusahaan dalam
mencapai tujuan, visi dan misi perusahaan. Perancangan Balance Scorecard
dimulai dengan beberapa tahapan utama yaitu penetapan visi dan misi, peta
strategi perusahaan, Key Performance Indicator (KPI) dan measures.
Penyusunan Balanced Scorecard dibuat dalam empat perspektif yaitu
Perspektif Keuangan, Perspektif Pelanggan, Perspektif Proses Bisnis Internal,
dan Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran.
4.4.1 Penetapan Visi, Misi Dan Strategi PT. Fondaco Mitratama
Dalam perancangan Balanced Scorecard, harus dilandasi oleh visi, misi
dan strategi perusahaan yang merupakan guidance dalam proses selanjutnya.
Karena arah perusahaan ke depan dapat dilihat dari apa visi dari perusahaan
tersebut, yang selanjutnya dijabarkan dalam misi dan strategi perusahaan. Di
bawah ini merupakan visi, misi dan strategi perusahaan.

41
Visi
Menjadi pemimpin yang menyediakan terobosan dalam bidang kesehatan
dengan kualitas yang terjamin dan pelayanan untuk membantu
menyelamatkan kehidupan.
Misi
Menjadi perusahaan yang dinamik, positif and inovatif dalam
menyediakan produk kesehatan dan layanan berkualitas tinggi yang lebih baik
Berkomitmen menjadi rekan pelanggan dalam menyelamatkan kehidupan.
Strategi Perusahaan
• Penerapan Sistem (ERP)
• Meningkatkan kedisiplinan dalam penerapan SOP
• Meningkatkan % on time delivery
• Meningkatkan kompetensi personil / skill
• Meningkatkan kualitas pelayanan service
• Promote after sales service
• Edukasi tentang teknologi & keamanan dari produk.
• Meningkatkan kemampuan support/service untuk produk baru 2008
• Meningkatkan hubungan dengan klien
• Follow up ke klien untuk barang habis pakai
• Memperbaiki cash flow

42
Dari uraian visi, misi dan strategi di atas, selanjutnya dibuat Strategic Map
atau peta strategis PT. Fondaco Mitratama. Pembuatan peta strategis ini
sangat penting agar masing-masing departemen dan bagian memiliki arah
yang jelas dalam mencapai tujuan dari masing-masing fungsinya. Uraian di
bawah ini menunjukkan peta strategis perusahaan dan Key Performance
Indicatornya (KPI).
4.4.2 Penetapan Strategy Map
Strategic map atau peta strategi perusahaan merupakan gambaran alur
mengenai apa yang akan dicapai oleh perusahaan dan cara menempuhnya.
Peta strategi ini dibuat menggunakan empat perspektif mulai dari Learning
and Growth, Internal Business proses, Customer, dan Financial Perspective
sebagai landasan untuk berikutnya menetapkan Key Performance Indicator
(KPI) yang merupakan indikator kunci yang ingin dicapai dan menjadi tolak
ukur keberhasilan dari programyang dilaksanakan, untuk memudahkan dalam
monitoring dan pencapaian target, Key Performance Indicator (KPI) ini harus
dibuat lebih terukur, untuk itu dibuatlah ukuran-ukuran / measures. Untuk
lebih jelasnya dibawah ini diuraikan mengenai strategic map sebagai berikut:
43
Gambar 4.3 Peta Strategic Perusahaan

44
Selanjutnya setelah dibuat peta strategis perusahaan, maka dibuatlah Key
Performance Indicator (KPI) dan measures (ukuran-ukuran) berdasarkan pada
peta strategis tersebut. Pembuatan Key Performance Indicator (KPI) dan
measures ini ditujukan agar kita memiliki indikator- indikator dan ukuran
dalam bekerja, sehingga tolok ukur keberhasilan dari kegiatan di perusahaan
dapat lebih terukur dan memiliki arah dan sasaran yang jelas.
4.4.3 Penetapan Key Performance Indicator (KPI)
Setelah dibuat peta strategis perusahaan, dibuatlah Key Performance
Indicator (KPI) untuk peta strategis tersebut.

45
Tabel 4.1 Key Performance Indicator (KPI) Perusahaan Perspektif Financial
Perspektif Bagian / Strategic Objective Measure Pengukuran Target Note

Departemen
Keuangan F1 ‐ Peningkatan profitabilitas F1 ‐ Pengaturan Cash Flow F1 ‐ Angka Cash in > • Pengendalian
perusahaan Cash Out Likuiditas Keuangan
Perusahaan
F1 ‐ Jumlah Hutang Tertagih F1 ‐ Persentase 95% • Pengendalian

Aktivitas Penagihan
F1 ‐ Jumlah Hutang Jatuh Tempo F1 ‐ Persentase 10% • Pengendalian

Hutang Jatuh tempo
Financial

Penjualan F2 ‐ Peningkatan Penjualan F2 ‐ Peningkatan Nilai Penjualan F2 ‐ Angka xxx • Peningkatan
Penjualan secara
menyeluruh
Operasional F3 ‐Peningkatan Cost Efficiency F3 ‐ Peningkatan Efektivitas dan F3 ‐ Persentase 10% • Pengendalian
Efisiensi biaya Operasional Biaya Operasional

46
Tabel 4.2 Key Performance Indicator (KPI) Perusahaan Perspektif Customer

Departemen
Produk C1 ‐PT. Fondaco Mitratama C1 ‐ Peningkatan Monitoring C1 ‐ Persentase 50% • Up Date Produk terbaru
sebagai partner yang handal dan Evaluasi Pelanggan dan Monitoring Pelanggan
C2 ‐ Peningkatan pengetahuan C2 ‐ Tingkat pengetahuan C2 ‐ Persentase 60% • PT. Fondaco Mitratama

pelanggan terhadap product pelanggan terhadap product gathering
PT. Fondaco Mitratama

Penjualan C3 ‐ Pelanggan lama melakukan C3 ‐ % Pelanggan yang C3 ‐ Persentase 80% • Persentase jumlah
pembelian kembali melakukan Pembelian Kembali pelanggan yang melakukan
transaksi lebih dari 1x
C4 ‐ Penambahan pelanggan baru C4 ‐ % Peningkatan jumlah C4 ‐ Persentase 20% • Pemeliharaan Pelanggan

Customer pelanggan baru dengan dan Ekstensifikasi Promosi
promosi

Penjualan C5 ‐ Peningkatan kepuasan C5 ‐ Kepuasan umum C5 ‐ Persentase 80% • Nilai indeks kumulatif
pelanggan pelanggan terhadap kinerja yang merupakan ukuran
PT. Fondaco Mitratama persepsi pelanggan
terhadap PT. Fondaco
Mitratama
C5 ‐ Ketidakpuasan Pelanggan C5 ‐ Persentase 10% • Jumlah pelanggan yang

tidak puas dengan PT.
Fondaco Mitratama
C5 ‐ Peningkatan Komunikasi C5 ‐ Persentase 10% • Peningkatan komunikasi
Dengan Pelanggan dengan berbagai cara
47
Tabel 4.3 Key Performance Indicator (KPI) Perusahaan Perspektif Internal Business Process

Departemen
Logistik B1 ‐ Peningkatan delivery B1 ‐ Peningkatan Quality Control B1 ‐ Persentase 80% • Peningkatan kontrol terhadap
performance produk PT. Fondaco Mitratama
B1 ‐ % On Time Delivery B1 ‐ Persentase 80% • Persentase ketepatan waktu

pengiriman kepada Pelanggan PT.
Fondaco Mitratama
Service B2 ‐ Peningkatan Quality Of B2 ‐ Peningkatan Quality Of B3 ‐ Persentase 80% • Peningkatan kualitas service

Service Service dari PT. Fondaco Mitratama
B2 ‐ Waktu Respon Permintaan B3 ‐ Persentase 80% • Waktu yang diperlukan untuk
Pelanggan < 1 jam merespons permintaan dari
pelanggan terkait dengan teknis
produk
Internal
B2 ‐ Lead time instalasi sesuai B3 ‐ Persentase 85% • Waktu yang dibutuhkan untuk
Business
rencana kerja melakukan instalasi
Process
Pembelian B3 ‐ Pemenuhan kuantitas B3 ‐ Pemenuhan kuantitas PO B4 ‐ Persentase 90% • Kemampuan PT. Fondaco
PO Pelanggan Pelanggan Mitratama untuk memenuhi
order dari Pelanggan
Produk B4 ‐ Peningkatan stock B4 ‐ Akurasi forecast vs aktual B4 ‐ Persentase 90% • Ketepatan dari prediksi jumlah
availabilty produk yang harus dipesan untuk
memenuhi permintaan Pelanggan
Operasional B5 ‐ Penurunan Biaya B5 ‐ % Biaya Operasional Vs B5 ‐ Persentase 20% • Perbandingan biaya yang harus

Operasional Total Penjualan dikeluarkan untuk operasional
PT. Fondaco Mitratama dengan
sales yang ada
IT B6 ‐ Implementasi ERP B6 ‐ Full implementation B6 ‐ Tanggal Jan‐09 • Ketepatan waktu implementasi
dari ERP
48
Tabel 4.4 Key Performance Indicator (KPI) Perusahaan Perspektif Learning And Growth

Departemen
Operational / L1 ‐ Peningkatan sarana dan L1 ‐ Peningkatan sarana dan L1 ‐ Persentase 10% • Peningkatan Sarana dan
All prasarana prasarana Prasarana penunjang
pekerjaan
Keuangan L2 ‐ SDM yang memiliki skill & L2 ‐ Peningkatan L2 ‐ Angka 1x • Pelatihan Manajemen

knowledge yang baik Kemampuan dan Keuangan
Pengetahuan tentang
pengelolaan keuangan
Penjualan L2 ‐ Peningkatan L2 ‐ Angka 12x • Pelatihan Tim Penjualan
Kemampuan tim penjualan
Learning
And Produk L2 ‐ Peningkatan L2 ‐ Angka 12x • Pelatihan Produk
Growth Kemampuan dan Knowledge
Pengetahuan Tim Penjualan
Service L2 ‐ Peningkatan L2 ‐ Angka 6x • Pelatihan Tim Service

Kemampuan Tim Service
dalam merespon claim
Pelanggan
HRD L3 ‐ SDM yang memiliki soft skills L3 ‐ Frekuensi 'soft skill L3 ‐ Angka 1x per • Melakukan Event yang
building' event tahun meningkatkan kerjasama
L3 ‐ Peningkatan Kerjasama L3 ‐ Angka 12x • Rapat Evaluasi

antar Tim / Divisi
49
Di bawah ini merupakan penjelasan dari Tabel Key Performance Indicator
(KPI) berdasarkan 4 perspektif yang ada. Uraian di bawah ini menunjukkan
pembagian berdasarkan departemen atau bagian yang ada dalam PT. Fondaco
Mitratama.
4.4.3.1 Departemen Penjualan
Departemen penjualan merupakan departemen yang paling bertanggung
jawab terhadap peningkatan jumlah dan nilai penjualan perusahaan, di bawah
ini diuraikan mengenai Key Performance Indicator (KPI) dari departemen ini
berdasarkan perspektif yang dimiliki.
4.4.3.1.1 Perspektif Keuangan
• Peningkatan Nilai Penjualan
Peningkatan jumlah transaksi dengan pelanggan, menunjukan semangkin
banyak transaksi yang diperoleh maka secara umum jumlah pelanggan juga
bertambah. Sementara nilai penjualan adalah berapa besar nilai rupiah yang ada
dalam transaksi tersebut. Semangkin besar nilai penjualan maka semangkin
baik.
50
4.4.3.1.2 Perspektif Pelanggan
• Persentase Peningkatan Jumlah Pelanggan Baru dengan Promosi
Melalui kegiatan promosi diharapkan jumlah pelanggan semangkin
bertambah, adapun target yang ingin dicapai oleh perusahaan adalah
bertambahnya jumlah pelanggan sebesar 20%.
• Persentase Pelanggan Yang Melakukan Pembelian Kembali
Diharapkan dengan peningkatan kepuasan pelanggan, jumlah pelanggan
yang melakukan pembelian kembali semangkin bertambah, adapun target yang
ingin dicapai oleh perusahaan adalah sebesar 80%.
• Kepuasan Umum Pelanggan Terhadap Kinerja PT. Fondaco Mitratama
Dengan mengetahui seberapa besar tingkat kepuasan umum pelanggan
terhadap kinerja PT. Fondaco Mitratama, maka diharapkan dapat langkah-
langkah strategis selanjutnya untuk mempertahankan tingkat kepuasan
pelanggan. Adapun target yang ingin dicapai oleh perusahaan adalah tingkat
kepuasan pelanggan sebesar 80%.
• Ketidakpuasan Pelanggan
Sama seperti kepuasan umum pelanggan terhadap PT. Fondaco Mitratama,
Angka ketidakpuasan pelanggan dapat menunjukan kesalahan yang ada dalam
proses bisnis PT. Fondaco Mitratama. Jika perusahaan sudah mengetahui

51
dengan pasti angka ketidakpuasan pelanggan, maka perusahaan dapat
melakukan pembenahan proses bisnisnya guna menurunkan, atau
menghilangkan angka ketidakpuasan pelanggan. Adapun target yang ingin
dicapai oleh perusahaan adalah menurunkan tingkat ketidakpuasan pelanggan
menjadi 10%.
• Peningkatan Komunikasi dengan Pelanggan
Peningkatan efektivitas komunikasi dengan pelanggan berarti seberapa
efektif setiap bentuk komunikasi yang dijalin dengan pelanggan, baik melalui
pembicaraan telpon, bertatap muka, melalui e-mail, surat maupun faksimili.
Semangkin efektif komunikasi yang dijalin maka akan semangkin baik. Wujud
dari bentuk komunikasi yang efektif adalah adanya interaksi kedua belah pihak
yang melakukan komunikasi dan pesan yang disampaikan dipahami dan
dimengerti oleh kedua belah pihak dengan baik tanpa adanya noise. Semangkin
sedikit error / noise yang timbul dari komunikasi tersebut maka semangkin
baik, dalam hal ini target dari komunikasi yang efektif adalah zero error (0%)
artinya tidak ada kesalahpahaman atau miss communication antar pihak yang
berkomunikasi
52
4.4.3.1.3 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
• Peningkatan Kemampuan Tim Penjualan
Bagian Penjualan melakukan koordinasi dengan bagian yang terkait dalam
proses pengembangan sumber daya manusia (SDM) pada bagian Penjualan.
Untuk selanjutnya permintaan tersebut diolah dan diproses untuk ditindak
lanjuti oleh pihak manajemen. Peningkatan skill dan knowledge ditujukan agar
para staf dalam menjalankan tugas dan fungsinya senantiasa meningkatkan skill
dan knowledgenya. Target peningkatan skill dan knowledge ini adalah dengan
pelatihan sebanyak 12 kali dalam setahun.
4.4.3.2 Departemen Produk
Departemen Produk merupakan departemen yang paling bertanggung
jawab terhadap produk yang ditransaksikan oleh PT. PT. Fondaco Mitratama
Mitratama baik dari sisi spesifikasi teknis dan kegunaan sampai ke masalah
strategi supply dan marketing dan edukasi untuk produk tersebut, di bawah ini
diuraikan mengenai Key Performance Indicator (KPI) dari departemen ini
• Peningkatan Monitoring dan Evaluasi Pelanggan
Monitoring dan evaluasi pelanggan target peningkatannya sebesar 50%.
Monitoring dan evaluasi ini dilakukan dengan melakukan kunjungan langsung

53
untuk menjalin kerjasama yang baik dengan pelanggan. Hal ini ditujukan guna
memenuhi objektifitas perusahaan sebagai partner yang handal bagi para
pelanggannya.
• Tingkat Pengetahuan Pelanggan Terhadap Produk PT. Fondaco Mitratama
Cara yang dapat diambil untuk meningkatkan pengetahuan pelanggan
terhadap produk-produk PT. Fondaco Mitratama adalah dengan cara gathering,
atau kunjungan-kunjungan yang dilakukan oleh bagian Produk untuk
mensosialisasikan produk-produk terbaru PT. PT. Fondaco Mitratama
Mitratama.
4.4.3.2.2 Perspektif Proses Bisnis Internal
• Akurasi Forecast Vs Actual
Merupakan ketepatan dari prediksi jumlah produk yang harus dipesan guna
memenuhi permintaan pelanggan. Diharapkan ketepatan akurasi ini mencapai
90%.
• Peningkatan Kemampuan dan Pengetahuan Tim Produk PT. Fondaco Mitratama
Bagian Produk melakukan koordinasi dengan bagian yang terkait dalam
proses pengembangan SDM pada bagian Produk. Untuk selanjutnya permintaan
tersebut diolah dan diproses untuk ditindak lanjuti oleh pihak manajemen.
54
Peningkatan skill dan knowledge ditujukan agar para staf dalam menjalankan
tugas dan fungsinya senantiasa meningkatkan skill dan knowledgenya. Target
peningkatan skill dan knowledge ini adalah dengan pelatihan sebanyak 12 kali.
4.4.3.3 Departemen Operasional
Departemen Operasional merupakan departemen yang paling bertanggung
jawab terhadap kegiatan operasional PT. PT. Fondaco Mitratama Mitratama
sehari hari, departemen ini mengendalikan seluruh kegiatan pendukung
seperti Procurement, IT, Logistic, HRD dan General Affair. Di bawah ini
• Peningkatan Efektivitas dan Efisiensi Biaya Opersional
Peningkatan efektivitas dan efisiensi biaya operasional adalah upaya yang
dilakukan agar biaya operasional yang dikeluarkan oleh perusahaan dapat
digunakan dengan sebaik-baiknya (efektif) sesuai dengan maksud dan
tujuannya, sementara efisien maksudnya adalah biaya operasional yang
dikeluarkan besarnya pantas sesuai dengan kebutuhan.

55
• Persentase Biaya Operasional Vs Total Penjualan
Penurunan Persentase perbandingan biaya operasional dengan total
penjualan diharapkan akan meningkatkan profit perusahaan dengan bijaksana
dan tepat. Cara yang dapat dilakukan antara lain melalui Quality Improvement
Program untuk senantiasa melakukan proses perbaikan kinerja, melakukan
peningkatan kompetensi pada Sumber Daya Manusia (SDM), serta juga
mengimplementasikan sistem informasi teknologi yang tepat guna.
• Peningkatan Sarana dan Prasarana
Peningkatan sarana dan prasarana merupakan hal penting dalam organisasi,
karena bisnis yang berkembang akan berjalan dengan baik apabila ditunjang
oleh sarana dan prasarana yang baik. Peningkatan sarana dan prasarana ini
ditargetkan sebesar 10%.
4.4.3.4 Departemen HRD
Departemen HRD merupakan departemen yang paling bertanggung jawab
terhadap kinerja personil organisasi secara keseluruhan, di bawah ini

56
• Frekuensi “Soft Skill Building” Event
Sebagai bagian yang bertanggung jawab dalam kegiatan pengembangan
Sumber Daya Manusia (SDM), bagian HRD melakukan koordinasi dengan
departemen dan bagian yang terkait dalam mengumpulkan informasi mengenai
kebutuhan pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM) dimasing-masing
departemen dan bagian. Untuk selanjutnya data mengenai kebutuhan
pengembangan tersebut diolah dan diproses untuk ditindak lanjuti kepada pihak
manajemen. Pihak manajemen akan melakukan persetujuan terhadap
kebutuhan pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM) tersebut tentunya
selama pengembangan tersebut sesuai dengan kebutuhan dari departemen atau
bagian tersebut. Apabila pihak manajemen sudah menyetujui jenis dan bentuk
kegiatan yang dibutuhkan maka bagian HRD melakukan kerja sama dengan
lembaga-lembaga pelatihan yang sudah menjadi partner perusahaan untuk
menyelenggarakan kegiatan yang dimaksud, seperti outbound, leadership
training, motivational seminar dll. Apabila pengembangan Sumber Daya
Manusia (SDM) dilakukan secara internal oleh pihak perusahaan, HRD sebagai
fasilitator yang menyediakan tempat dan perangkat yang dibutuhkan, sementara
nara sumber berasal dari tenaga ahli yang ada di perusahaan. Upaya ini
dilakukan untuk membangun kerjasama yang lebih baik, leadership, serta
intensitas komunikasi yang rutin.

57
• Peningkatan Kerjasama Antar Tim / Divisi
Untuk membangun koordinasi antara unit yang solid diperlukan upaya yang
serius. Semangkin solid koordinasi antar bagian/unit dalam organisasi, maka
diharapkan kerjasama timnya semangkin baik. Koordinasi dilakukan minimal 1
kali dalam satu bulan dengan melakukan rapat koordinasi antar Tim / Divisi
yang terkait untuk membahas rencana, progress dan evaluasi kegiatan yang
sedang berjalan. Tim yang solid dapat dibangun dengan adanya kerja sama yang
baik, dan intensitas komunikasi yang rutin.
4.4.3.5 Departemen IT dan Seluruh Departemen Lainnya
Departemen Teknologi Informasi merupakan departemen yang paling
bertanggung jawab terhadap penyediaan solusi secara teknis, serta membantu
bagian lain untuk mengatasi masalah yang berkaitan dengan IT. Di bawah ini
• Full Implementasi Enterprise Resource Planning (ERP)
Implementasi ERP secara menyeluruh pada PT. Fondaco Mitratama,
diharapkan dapat memberikan efek positif terhadap kinerja perusahaan. Secara
langsung hasil yang didapatkan dengan pengimplementasian ERP adalah
komputerisasi dan integrasi dari seluruh proses bisnis perusahaan. Implementasi

58
ERP ini memang merupakan tanggung jawab utama dari departemen IT namun
pada pelaksanaannya dibutuhkan juga komitmen dan kerja sama dari seluruh
departemen yang ada di PT. Fondaco Mitratama untuk turut serta berperan.
Karena Implementasi ERP merupakan tanggung jawab dari seluruh anggota
team implementasi PT. Fondaco Mitratama maka Key Performance Indicator
(KPI) ini hadir dalam beberapa personal scorecard dari orang tertentu yang ikut
serta dalam proyek implementasi ERP. Key Performance Indicator (KPI) untuk
implementasi ERP menggunakan metode pengukuran tanggal yaitu Januari
2009
4.4.3.6 Departemen Service
Departemen service merupakan departemen yang paling bertanggung
jawab terhadap berbagai masalah teknis dari produk yang dijual PT. Fondaco
Mitratama termasuk di dalamnya proses instalasi produk, perawatan produk
dan perbaikan produk yang rusak, di bawah ini diuraikan mengenai Key
Performance Indicator (KPI) dari departemen ini berdasarkan perspektif
yang dimiliki
• Peningkatan Quality Of Service
Peningkatan kualitas service dari departemen service PT. Fondaco
Mitratama dalam melayani kebutuhan pelanggan dan melakukan dukungan
terhadap departemen lain dari sisi teknis.

59
• Waktu Respon Permintaan Pelanggan < 1 Jam
Waktu merupakan hal yang krusial dalam bisnis kesehatan, karenanya
diperlukan waktu respon yang cepat dalam menanggapi setiap masalah ataupun
permintaan yang ada.
• Lead Time Instalasi Sesuai Rencana Kerja
Setiap instalasi produk telah memiliki standar waktu yang dibutuhkan dalam
melakukan instalasi tersebut. Departemen service bertanggung jawab dalam
memenuhi standar rencana kerja yang telah ditetapkan.
• Peningkatan Kemampuan Tim Service Dalam Merespon Claim Pelanggan
Bagian Produk melakukan koordinasi dengan berbagai pihak yang terkait
dalam memproses permintaan maupun keluhan pelanggan. Untuk selanjutnya
permintaan tersebut diolah dan diproses untuk ditindak lanjuti oleh bagian
service. Peningkatan ini ditujukan agar para staf bagian service dalam
menjalankan tugas dan fungsinya senantiasa meningkatkan skill dan
knowledgenya untuk merespon segala macam permintaan pelanggan dengan
cepat, tepat dan akurat.
4.4.3.7 Departemen Logistik

60
Departemen Logistik merupakan departemen yang paling bertanggung
jawab terhadap inventaris PT. Fondaco Mitratama termasuk di dalamnya arus
keluar masuk barang, quality control, dan pengiriman, di bawah ini diuraikan
mengenai Key Performance Indicator (KPI) dari departemen ini berdasarkan
perspektif yang dimiliki.
• Peningkatan Quality Control
Di bidang medis, kualitas produk merupakan hal yang sangat sensitif karena
menyangkut nyawa manusia. Di departemen logistik terdapat divisi quality
control yang memastikan seluruh produk yang sampai di pelanggan adalah
produk yang memiliki kualitas baik.
• Persentase On Time Delivery
Waktu merupakan hal yang krusial dalam bisnis kesehatan, karenanya
diperlukan ketepatan dalam melakukan pengiriman produk sesuai
permintaan yang ada.
4.4.3.8 Departemen Pembelian
Departemen Pembelian merupakan departemen yang paling bertanggung
jawab terhadap pemesanan, dan pembelian produk perusahaan, di bawah ini

61
• Pemenuhan Kuantitas Purchase Order Pelanggan
Kemampuan perusahaan untuk memenuhi jumlah pesanan yang dilakukan
oleh pelanggan merupakan salah satu bukti komitmen dari PT. Fondaco
Mitratama dalam melakukan pelayanan. Untuk itu diperlukan tim Purchasing
yang solid yang dapat memastikan bahwa produk yang dipesan oleh pelanggan
dapat tersedia.
4.4.3.9 Departement Keuangan
Bagian Keuangan merupakan bagian yang paling bertanggung jawab
terhadap pengelolaan keuangan perusahaan, di bawah ini diuraikan mengenai
Key Performance Indicator (KPI) dari departemen ini berdasarkan perspektif
yang dimiliki.
• Pengaturan Cash Flow
Pengaturan kas masuk dan kas keluar dilakukan dengan tujuan agar
cashflow perusahaan dapat dikelola dengan baik, sehingga tidak terjadi kondisi
62
yang over liquid atau sebaliknya. Pada prinsipnya cash in harus lebih besar dari
cash out, agar perusahaan tidak mengalami kondisi kesulitan uang cash.
• Jumlah Hutang Tertagih
Kebijakan perusahaan dan kontrak kerjasama dengan pelanggan yang
menggunakan sistem pembayaran kredit, menimbulkan sejumlah hutang
perusahaan terhadap pelanggan. Hutang harus dikelola dengan baik, apabila
hutang jatuh tempo maka harus segera ditagih, sebaliknya apabila tidak tertagih
harus ada upaya khusus dari bagian keuangan mengapa hutang tersebut tidak
tertagih. Target yang ingin dicapai terhadap hutang jatuh tempo yang harus
tertagih adalah 95%. Namun demikian bukan berarti sisa hutang jatuh tempo
yang tidak tertagih sebesar 5% dibiarkan tidak ditagih.
• Jumlah Hutang Jatuh Tempo
Pembayaran hutang jatuh tempo artinya perusahaan melakukan pembayaran
terhadap utang-utang yang jatuh tempo sesuai dengan ketentuan yang telah
disepakati diawal. Apabila terjadi penundaan utang yang jatuh tempo maka
toleransi yang dilakukan adalah 10%, artinya 90% hutang yang sudah jatuh
tempo harus dibayarkan sesuai dengan ketentuan. Hal ini untuk menjaga
hubungan baik dengan pihak kreditor maupun pihak rekanan yang menjadi
partner kita.
63
• Peningkatan Kemampuan dan Pengetahuan Tentang Pengelolaan Keuangan
Peningkatan skill dan knowledge dalam pengelolaan keuangan di bagian
keuangan ditujukan agar para staf dalam menjalankan tugas dan fungsinya
senantiasa meningkatkan skill dan knowledgenya. Target peningkatan skill dan
knowledge ini adalah dengan pelatihan sebanyak 1 kali
Setelah dibuat KPI untuk peta strategis tersebut, maka dibuatlah Department
Scorecard untuk setiap departemen atau bagian.
4.4.4 Department Scorecard
Department Scorecard dibuat dengan tujuan agar setiap divisi yang
terdapat didalam perusahaan dapat bekerja lebih fokus dalam mendukung
kinerja perusahaan. Department Scorecard juga dikelompokkan dalam empat
perspektif yaitu: Pengetahuan dan Pembelajaran, Proses Bisnis Internal,
Pelanggan, serta Keuangan.
jawab terhadap produk yang ditransaksikan oleh PT. Fondaco Mitratama baik
dari sisi spesifikasi teknis dan kegunaan sampai ke masalah strategi marketing
dan edukasi untuk produk tersebut, di bawah ini diuraikan mengenai Key
64
Performance Indicator (KPI) dari departemen ini berdasarkan perspektif yang
dimiliki.
65
Tabel 4.5 Product Departement Scorecard Perspektif Financial dan Customer
Perspektif Strategi Objektive Measure Pengukuran Target Note

F1 ‐ Cash Flow F1 ‐ROMI F1 ‐ Persentase xxx • ROMI = marketing exp / total
sales
Financial F1 ‐Annual Sales F1 ‐ Angka xxx • Peningkatan Annual Sales
C2 ‐ Peningkatan C2 ‐ Tingkat pengetahuan pelanggan C2 ‐ Persentase 60% • PT. Fondaco Mitratama

pengetahuan pelanggan terhadap product PT. Fondaco Mitratama gathering
terhadap product (CSI)
C3 ‐ Pelanggan lama C3 ‐ % Pelanggan yang melakukan C3 ‐ Persentase 80% • Persentase jumlah pelanggan

melakukan repeat order Pembelian Kembali yang melakukan transaksi labih
dari 1x
Customer C4 ‐ Peningkatan C4 ‐ Kepuasan umum pelanggan terhadap C4 ‐ Persentase 70% • Nilai indeks kumulatif yang

Kepuasan Pelanggan kinerja PT. Fondaco Mitratama merupakan ukuran persepsi
pelanggan terhadap PT.
Fondaco Mitratama
C4 ‐ Jumlah Komplain yang diterima per C4 ‐ Angka 70 • Jumlah Komplain yang

bulan diterima PT. Fondaco Mitratama
66
Tabel 4.6 Product Departement Scorecard Perspektif Learning And Growth
Perspektif Strategi Objektive Measure Pengukuran Target Note

B1 ‐ Peningkatan delivery B1 ‐ % On Time Delivery B1 ‐ Persentase 80% • Persentase ketepatan waktu
performance pengiriman kepada pelanggan
PT. Fondaco Mitratama
B2 ‐ Stock availability B2 ‐ Frekuensi SO Non equipment Out of B2 ‐ Persentase 30% • Frekuensi dimana PT. Fondaco

stock Mitratama kehabisan stock
untuk barang diluar kategori
equipment
Internal Process
Business B2 ‐ Akurasi Purchase forecast VS aktual B2 ‐ Persentase 80% • Perbandingan antara Prediksi
sales Penjualan tahun mendatang
dengan Penjualan yang
sebenarnya
B3 ‐ Meningkatkan Brand B3 ‐ Rating From Customer Survey B3 ‐ Persentase 80% • Nilai indeks kumulatif yang

Awareness merupakan ukuran persepsi
pelanggan terhadap PT. Fondaco
Mitratama
L1 ‐ SDM yang memiliki L1 ‐ Peningkatan Kemampuan dan L1 ‐ Angka 12 • Pelatihan Produk Knowladge

skill & knowledge yang Pengetahuan Tim Produk PT. Fondaco
baik Mitratama
Learning & L1 ‐ Jumlah pembuatan modul E‐Learning L1 ‐ Angka 60 • Jumlah pembuatan modul E‐

Growth baru dalam setahun Learning
L1 ‐ Jumlah Coordination Meeting per tahun L1 ‐ Angka 12 • Jumlah koordinasi meeting per

tahun
67
Di bawah ini merupakan penjelasan dari Tabel Department Scorecard
berdasarkan 4 perspektif yang ada.
• Peningkatan Return on Marketing Investment (ROMI)
Return on Marketing Investment merupakan penilaian seberapa efektif
pengeluaran di bidang marketing dalam kontribusinya terhadap penjualan
barang di PT. Fondaco Mitratama.
• Jumlah Komplain yang diterima per bulan
Merupakan jumlah Komplain yang diterima PT. Fondaco Mitratama karena
adanya faktor ketidakpuasan pelanggan, baik dari segi kualitas produk ataupun
kualitas pelayanan yang diberikan kepada para Pelanggannya.
• Frekuensi SO Non Equipment Out Of Stock
Merupakan frekuensi SO dari pelanggan di luar produk kategori equipment
yang tidak bisa dipenuhi oleh PT. Fondaco Mitratama karena faktor
ketidaktersediaan barang yang dipesan oleh pelanggan (Out Of Stock).

68
• Jumlah Pembuatan Modul E-Learning Baru dalam setahun
Merupakan Jumlah pembuatan modul E-Learning yang dilakukan
departemen Produk dengan tujuan utama untuk membagikan informasi tentang
produk yang dijual oleh PT. Fondaco Mitratama kepada anggota department
produk yang lainnya.
• Jumlah Rapat Koordinasi pertahun
Merupakan Jumlah rapat koordinasi pertahun yang dilakukan departemen
Produk dengan tujuan untuk meningkatan kerjasama, serta mengambil strategi
untuk menghadapi persaingan pasar.
Departemen Penjualan merupakan departemen yang paling bertanggung

69
Tabel 4.7 Sales Departement Scorecard
Perspektif Strategi Objektif Measure Pengukuran Target Note

F1 ‐ Peningkatan Penjualan F1 ‐ Peningkatan Penjualan dari Value F1 ‐ Angka xxx • Peningkatan Penjualan dari
Value
F1 ‐ Peningkatan Penjualan dari Equipment F1 ‐ Angka xxx • Peningkatan Penjualan dari

Financial Equipment

F2 ‐ Jumlah SO yang pembayarannya tepat waktu F2 ‐ Persentase 90% • Pengendalian piutang Jatuh
F2 ‐ Peningkatan Profitabilitas Tempo
Perusahaan
C1 ‐ Penambahan jumlah C1 ‐ Peningkatan jumlah pelanggan dalam satu C1 ‐ Persentase 20% • Pemeliharaan Pelanggan dan
pelanggan tahun Ekstensifikasi
C2 ‐ Peningkatan kepuasan C2 ‐ Tingkat kepuasan umum pelanggan terhadap C2 ‐ Persentase 70% • Nilai indeks kumulatif yang

pelanggan kinerja PT. Fondaco Mitratama (CSI) merupakan ukuran persepsi
pelanggan terhadap PT. Fondaco
Mitratama
Customer
C2 ‐ Jumlah pelanggan yang tidak puas terhadap C2 ‐ Persentase 10% • Jumlah pelanggan yang
kinerja PT. Fondaco Mitratama (CSI) menyatakan tidak puas terhadap
kinerja PT. Fondaco Mitratama

C3 ‐ Pelanggan lama melakukan C3 ‐ Pelanggan yang melakukan Pembelian C3 ‐ Persentase 80% • Persentase jumlah pelanggan
pembelian kembali Kembali yang melakukan transaksi labih
dari 1x
B1 ‐ Ketepatan program kerja B1 ‐ Jumlah Miss‐order B1 ‐ Persentase 10% • Persentase salah catat order

yang dilakukan oleh Tim Penjualan
Internal
Process B1 ‐ % Sales Forecast VS Actual sales B1 ‐ Persentase 80% • Perbandingan antara Prediksi
Business Penjualan dengan Penjualan yang
sebenarnya

Learning & L1 ‐ SDM yang memiliki skill & L1 ‐ Tingkat kehadiran Tim Penjualan dalam L1 ‐ Persentase 90% • Pelatihan Tim Penjualan
Growth knowledge yang baik pelatihan yang ada
70
Di bawah ini merupakan penjelasan dari Tabel Department Scorecard
• Peningkatan penjualan dari Value
Peningkatan penjualan tahunan, menunjukan semangkin tingginya angka
penjualan produk PT. Fondaco Mitratama. Dengan banyaknya transaksi
penjualan yang diperoleh maka semangkin besar pula nilai penjualannya.
Penjualan kategori Value yang dimaksud adalah penjualan produk PT. Fondaco
Mitratama yang bukan berupa alat atau memiliki nominal nilai ekonomis kecil.
• Peningkatan penjualan dari Equipment
Peningkatan penjualan tahunan, menunjukan semangkin tingginya angka
penjualan produk PT. Fondaco Mitratama. Dengan banyaknya transaksi
penjualan yang diperoleh maka semangkin besar pula nilai penjualannya.
Penjualan produk kategori Equipment yang dimaksud adalah penjualan produk
PT. Fondaco Mitratama yang berupa alat atau yang memiliki nominal nilai
ekonomis besar.
• Jumlah Sales Order yang pembayarannya tepat waktu
Menunjukan persentase kelancaran pembayaran piutang dari customer. Tim
sales sebagai lini terdepan dari PT. Fondaco Mitratama berhubungan langsung
71
dengan customer dan dapat memberikan penilaian mana customer yang
memiliki kemampuan pembayaran tepat waktu dan mana yang tidak, hal ini
juga bertujuan mengendalikan tim penjualan agar melakukan penjualan yang
efektif (tertagih).
• Jumlah Miss Order
Merupakan persentase Miss Order atau kesalahan dalam membuat Sales
Order yang dilakukan oleh Tim Sales.
• % Sales Forecast VS Actual Sales
Merupakan persentase akurasi dari prediksi penjualan dengan penjualan
yang sebenarnya. Pengukuran ini dinilai untuk meningkatkan ketepatan
program kerja yang dibuat.
• Tingkat Kehadiran Tim Penjualan dalam pelatihan yang ada
Pelatihan ini ditujukan agar para tim penjualan dalam menjalankan tugas
dan fungsinya senantiasa meningkatkan skill dan knowledgenya.

72
4.4.5 Personal Balanced Scorecard
Personal Balanced Scorecard (PBSC) dibuat dengan tujuan agar para
karyawan dapat bekerja lebih fokus dalam mendukung kinerja perusahaan,
serta bisa dijadikan sebagai pedoman untuk merancang sistem performance
appraisal. Personal Balanced Scorecard (PBSC) juga dikelompokkan dalam
empat perspektif yaitu: Pengetahuan dan Pembelajaran, Proses Bisnis Internal,
Pelanggan, serta Keuangan.
jawab terhadap produk yang ditransaksikan oleh PT. Fondaco Mitratama baik
dari sisi spesifikasi teknis dan kegunaan sampai ke masalah strategi marketing
dan edukasi untuk produk tersebut, di bawah ini diuraikan mengenai Key
Performance Indicator (KPI) dari departemen ini berdasarkan perspektif yang
dimiliki.
4.4.5.1.1 Personal Scorecard Product Manager
Berikut ini adalah Personal Scorecard untuk Product Manager.

73
Tabel 4.8 Personal Scorecard Product Manager
Perspektif Sasaran Individu Pengukuran Target

F1 ‐Peningkatan penjualan F1 ‐ Jumlah penjualan produk yang ditangani Sesuai dengan
dalam 1 tahun target sales
Financial
F1 ‐ ROMI untuk produk yang ditangani xxx
C2 ‐ Pengetahuan akan produk yang C2 ‐ Frekuensi survey pasar mengenai produk yang 2
dibutuhkan pelanggan sering dibutuhkan pelanggan dalam setahun
C3 ‐ Peningkatan Kepuasan C3 ‐ Tingkat pengetahuan pelanggan terhadap 80%

Customer pelanggan product PT. Fondaco Mitratama (CSI)
C3 ‐ Jumlah komplain terhadap produk yang 10
ditangani per bulan
B1 ‐ Menjalankan program B2 ‐ Pembuatan program pemasaran baru sesuai sesuai dengan

pemasaran untuk menunjang dengan budget yang ditentukan budget
penjualan
Internal Business
Process B3 ‐Peningkatan Stock Availability B3 ‐ Akurasi Purchase forecast VS aktual sales 80%

B3 ‐ Frekuensi SO Non Equipment Out of stok 30%
L1 ‐ Peningkatan product knowledge L1 ‐ Jumlah pelatihan soft skill per tahun 2
Learning &
Growth L1 ‐ Jumlah coordination meeting per tahun 12
74
Di bawah ini merupakan penjelasan dari Tabel Personal Balanced Scorecard
4.4.5.1.1.1 Perspektif Keuangan
• Peningkatan jumlah penjualan produk yang ditangani dalam 1 tahun.
Peningkatan penjualan produk yang ditangani dalam 1 tahun, menunjukan
semangkin tingginya angka penjualan produk PT. Fondaco Mitratama.
Dengan banyaknya transaksi penjualan yang diperoleh maka semangkin
besar pula nilai penjualannya. Pengukuran diambil dari target sales, jadi jika
sales mencapai target mereka maka otomatis pengukuran ini juga tercapai.
• Return on Marketing Investment (ROMI) untuk produk yang ditangani.
Return on Marketing Investment merupakan penilaian seberapa efektif
pengeluaran di bidang marketing dalam kontribusinya terhadap penjualan
produk di PT. Fondaco Mitratama.
4.4.5.1.1.2 Perspektif Pelanggan
• Frekuensi survey pasar mengenai produk yang sering dibutuhkan pelanggan
dalam setahun
Seorang Product Manager harus mengetahui secara pasti permintaan yang
timbul dari para pelanggannya. Tujuan dari survey ini adalah sebagai tindakan
awal guna memberikan pelayanan yang maksimal terhadap pelanggan, selain

75
itu dengan diketahuinya keinginan pelanggan lebih awal akan memberikan
efek positif bagi seorang Product Manager untuk menjaga loyalitas pelanggan
terhadap PT. Fondaco Mitratama.
• Jumlah Komplain.
Merupakan jumlah Komplain yang diterima PT. Fondaco Mitratama
karena adanya faktor ketidakpuasan pelanggan, baik dari segi kualitas produk
ataupun kualitas pelayanan yang diberikan kepada para pelanggannya. Jumlah
komplain ini merupakan gabungan dari seluruh komplain yang diterima untuk
produk yang ditanganinya.
4.4.5.1.1.3 Perspektif Proses Bisnis Internal
• Pembuatan program pemasaran baru
Pembuatan program pemasaran baru diharapkan dapat membantu PT.
Fondaco Mitratama dalam mengambil langkah-langkah strategis untuk
menghadapi persaingan dalam mempertahankan market yang kini dimiliki
oleh perusahaan.
• Frekuensi SO Non Equipment Out Of Stock
Merupakan frekuensi SO dari pelanggan di luar produk kategori
equipment yang tidak bisa dipenuhi oleh PT. Fondaco Mitratama karena
76
faktor ketidaktersediaan barang yang dipesan oleh pelanggan (Out Of Stock).
Diharapkan jumlah frekuensi SO Out Of Stock tidak lebih dari 30%.
4.4.5.1.1.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
• Jumlah pelatihan Soft Skill per tahun
Pelatihan soft skill ini lebih difokuskan agar para Product Manager dapat
dengan baik membangun kerjasama yang solid antar tim / divisi yang
dipimpinnya, serta memiliki kemampuan leadership yang baik.
• Jumlah Rapat Koordinasi per tahun
Merupakan jumlah rapat koordinasi pertahun yang dilakukan departemen
Produk dengan tujuan untuk meningkatan kerjasama, serta mengambil strategi
untuk menghadapi persaingan pasar.
4.4.5.1.2 Personal Scorecard Produk Specialist
Berikut ini adalah Personal Scorecard untuk Product Specialist.

77
Tabel 4.9 Personal Scorecard Product Specialist

F2 ‐ Peningkatan Penjualan F2 ‐ Jumlah penjualan produk yang ditangani Sesuai dengan target sales
Financial
dalam 1 tahun
C1 ‐ Meningkatkan pelayanan C1 ‐ Kunjungan Product Spesialis ke pelanggan (*)
terhadap customer tetap per pelanggan per tahun
C2 ‐ Meningkatkan Brand C2 ‐ Jumlah pelatihan kepada pelanggan di luar 10
Awareness pelatihan saat penjualan per pelanggan per
semester
C2 ‐ User training sesuai rencana kerja 90%
Customer
C2 ‐ Jumlah seminar / workshop / pameran Sesuai dengan target program
pemasaran dari Product
Manager
C3 ‐ Meningkatkan Kepuasan C3 ‐ Tingkat kepuasan pelanggan terhadap 70%
Pelanggan product PT. Fondaco Mitratama (CSI)
C3 ‐ Jumlah komplain terhadap produk yang 3
ditangani per bulan
B2 ‐ Meningkatkan Purchase B2 ‐ Jumlah Miss‐order 10%

Internal Business
Order Issuance Performance
Process
B2 ‐ Lead time dari PR menjadi PO < 24 jam 80%

L1 ‐ Peningkatan Product L1 ‐ Jumlah pelatihan produk untuk tim 2
Knowledge penjualan per tahun
Learning &
Growth L1 ‐ Jumlah pembuatan modul E‐Learning baru 6
dalam setahun
78
Tabel 4.10 Keterangan (*) Target Kunjungan Product Spesialist Ke Pelanggan Tetap Per
Pelanggan Per Tahun
Target Kunjungan Ke Pelanggan Tetap per
Kategori Produk Specialis
Pelanggan per Tahun
PS Cardiology 6
PS Cath Lab 12
PS Intensive Care 12
PS Diagnostic Imaging 1
PS Sleep Therapy 18
PS Operating Theatre 6
• Dukungan Kepada Departemen Penjualan Dalam Menjual Produk
Seorang Product Specialist bertanggung jawab dalam mendukung tim
penjualan dalam melakukan penjualan produk, karena dalam hal ini Product
Specialist merupakan personil yang paling mengerti mengenai spesifikasi
produk dan strategi penjualannya. Pengukuran diambil dari target tim sales.
• Kunjungan Product Spesialist ke Pelanggan Tetap
Jumlah kunjungan kepada pelanggan tetap merupakan seberapa banyak
kunjungan yang dilakukan oleh staff / personil di departemen Produk dalam

79
rangka menjalin kemitraan terhadap pelanggan tetap maupun meningkatkan
jumlah / nilai penjualan. Target kunjungan kepada pelanggan sesuai dengan
kategori product Spesialist. Komunikasi dilakukan dengan kunjungan secara
langsung kepada pelanggan tetap (Face to Face).
• Jumlah pelatihan kepada pelanggan di luar pelatihan saat penjualan per
pelanggan per semester
Jumlah pelatihan kepada pelanggan merupakan seberapa banyak pelatihan
yang dilakukan oleh staff / personil di departemen Produk tidak termasuk di
dalamnya pelatihan yang diberikan ketika seorang pelanggan membeli produk
dan memang mendapatkan pelatihan secara cuma-cuma.
• Jumlah seminar / workshop / pameran / pelatihan
Jumlah seminar / workshop / pameran / pelatihan yang diselenggarakan
oleh staf / personil di departemen Produk dalam rangka memperkenalkan
produk-produk terbaru PT. Fondaco Mitratama, menjalin kemitraan, maupun
meningkatkan jumlah / nilai penjualan. Target seminar / workshop / pameran /
pelatihan ini lebih di fokuskan kepada para calon pelanggan yang potensial.
Jumlah diselenggarakan seminar / workshop / pameran / pelatihan ini
disesuaikan dengan program pemasaran yang telah di tetapkan oleh Product
Manager.
80
• Jumlah Miss-Order
Merupakan persentase Miss Order atau kesalahan dalam membuat
Purchase Order yang di lakukan oleh Tim Produk.
• Lead Time PR menjadi PO
Merupakan waktu yang dibutuhkan untuk memproses suatu purchase
request menjadi purchase order. Diharapkan lead time yang diperlukan untuk
memproses satu purchase request tidak lebih dari 24 jam.
• Jumlah Pelatihan Produk Untuk Team Penjualan per Tahun
Pelatihan yang diberikan oleh para Product Specialist kepada team sales,
yang ditujukan agar para sales dapat memperluas pengetahuannya akan
produk-produk terbaru yang akan di jual PT. Fondaco Mitratama.
• Jumlah Pembuatan Modul E-Learning Baru Dalam Setahun
Merupakan Jumlah pembuatan modul E-Learning yang dilakukan
departemen Produk dengan tujuan utama untuk membagikan informasi
tentang produk yang dijual oleh PT. Fondaco Mitratama kepada karyawan
PT. Fondaco Mitratama lainnya.

81
Departemen Penjualan merupakan departemen yang paling bertanggung
4.4.5.2.1 Personal Scorecard Sales Manager
Berikut ini adalah Personal Scorecard dari Sales Manager.

82
Tabel 4.11 Personal Scorecard Sales Manager

F1 ‐ Peningkatan penjualan F1 ‐ Peningkatan Penjualan dari Value xxx
F1 ‐ Peningkatan Penjualan dari Equipment xxx
Financial

F1 ‐ % nominal PO yang mengalami kerugian 5%

C1 ‐ Hubungan dengan pelanggan C1 ‐ % Peningkatan jumlah pelanggan 20%
C1 ‐ Tingkat kepuasan umum pelanggan terhadap kinerja 70%
PT. Fondaco Mitratama (CSI)
Customer

C2 ‐ Peningkatan pertumbuhan Penjualan C2 ‐ % Pelanggan yang melakukan pembelian kembali 80%
B1 ‐ Ketepatan program kerja B1 ‐ % Sales Forecast VS Actual sales 80%
Internal Business
Process
B1 ‐ Jumlah Miss‐order 10%

L1 ‐ Peningkatan kemampuan manajerial L1 ‐ Jumlah pelatihan soft skill per tahun 2
Learning &
Growth
83
• Peningkatan Penjualan dari Value
Peningkatan nilai penjualan dari produk PT. Fondaco Mitratama yang
termasuk pada divisi Value.
• Peningkatan Penjualan dari Equipment
Peningkatan nilai penjualan dari produk PT. Fondaco Mitratama yang
termasuk pada divisi Equipment.
• % nominal PO yang mengalami kerugian
Dalam praktiknya terdapat penjualan yang bersifat promosi atau strategi
pemasaran tertentu yang dilakukan oleh Sales Manajer. Kegiatan seperti ini
diperbolehkan namun perlu dikendalikan agar tetap terkontrol dan tidak
mengganggu aspek finansial PT. Fondaco Mitratama.
• Persentase Sales Forecast Vs Actual Sales
Untuk menghadapi dinamika pasar yang kadang tidak menentu diperlukan
kemampuan untuk memprediksi trend yang berkembang sehingga sebisa

84
mungkin PT. Fondaco Mitratama dapat memenuhi kebutuhan pasar
menggunakan strategi penjualan yang ada dan sekaligus juga berkoordinasi
dengan departemen lain yang terkait.
Dalam setiap pembuatan sales order dibutuhkan persetujuan dari pihak
manajer. Oleh karenanya manajer juga bertanggung jawab atas ketepatan sales
order yang dibuat. Kesalahan dalam membuat sales order tentunya
menggangu proses di departemen lainnya pula.
• Jumlah pelathian soft skill per tahun
Pelatihan soft skill ini lebih difokuskan agar para Sales Manager dapat
dengan baik membangun kerjasama yang solid antar tim / divisi yang
dipimpinnya, serta memiliki kemampuan leadership yang baik.
4.4.5.2.1 Personal Scorecard Sales Supervisor
Berikut ini adalah Personal Scorecard dari Sales Supervisor.

85
Tabel 4.12 Personal Scorecard Sales Supervisor

F1 – Annual sales F1 – Annual team sales amount (*)
Financial F1 ‐ % Penawaran team yang menjadi penjualan 30%
C1 – Hubungan dengan Pelanggan C1 – Jumlah kunjungan ke pelanggan per semester 3
per pelanggan
Customer
C2 – Peningkatan pertumbuhan sales C2 ‐ % Pelanggan yang melakukan repeat order 80% (**)
B1 – Menjalankan penjualan sesuai B1 ‐ % Sales Forecast VS Actual sales 80%

program
Internal Process
B1 – Langkah kerja team sesuai dengan program kerja 90%
L1 – Peningkatan product knowledge L1 – Tingkat kehadiran dalam training yang ada 90%

Learning & Growth
86
Tabel 4.13 Keterangan (*) Target Annual Team Sales Amount
Annual Sales Team
Team Sales Divisi
Amount
Team Sales Jakut xx
Team Sales Jakbar xx
Team Sales Jaktim xx
Team Sales Jaksel xx
Team Sales Jakpus xx
Team Sales Bandung xx
Team Sales Surabaya xx
Team Sales Medan xx
Team Sales Makassar xx
Team Sales Semarang xx
Team Sales Sleep Therapy xx
Keterangan (**): Team Sales Sleep Therapy tidak dinilai untuk measure ini
karena sebagian besar pelanggan hanya membeli 1x
• Annual Team Sales Amount
Tiap Sales Pupervisor membawahi team Sales Executive karenanya Sales
Supervisor memiliki target penjualan tim yang harus dicapai dalam waktu
tertentu dengan nominal tertentu. Jumlah penjualan ini disesuaikan masing-
masing dengan setiap divisi dari tim penjualan yang ada.

87
• % Penawaran tim yang menjadi penjualan
Setiap penawaran yang diajukan kepada pelanggan harus dipastikan
menjadi penjualan, di sini dibutuhkan kemampuan negosiasi dan penjualan
yang baik. Penawaran ini diambil dari rata-rata persentase anggota tim.
• Jumlah kunjungan ke pelanggan per bulan per pelanggan
Jumlah kunjungan kepada pelanggan merupakan seberapa banyak
kunjungan yang dilakukan oleh Sales Supervisor di departemen penjualan
dalam rangka menjalin kemitraan terhadap pelanggan maupun meningkatkan
jumlah / nilai penjualan.
• % Pelanggan yang melakukan repeat order
Persentase pelanggan yang melakukan pembelian kembali erat kaitannya
dengan tingkat kepuasan pelanggan atas produk-produk yang dijual, serta
layanan after sales service yang dilakukan oleh PT. Fondaco Mitratama.
Diharapkan dengan baiknya layanan after service ini persentase pelanggan
yang melakukan repeat order.

88
• % Sales Forecast VS Actual sales
Untuk menghadapi dinamika pasar yang kadang tidak menentu diperlukan
kemampuan untuk memprediksi trend yang berkembang sehingga sebisa
mungkin PT. Fondaco Mitratama dapat memenuhi kebutuhan pasar yang ada
dan sekaligus juga berkoordinasi dengan departemen lain yang terkait.
• Langkah Kerja Team Sesuai Dengan Program Kerja
Tiap tim Sales memiliki program kerja yang didesain oleh Sales Manager,
Sales Supervisor selaku pemimpin dari tim Sales Executive bertanggung
jawab memastikan bahwa tim yang dia pimpin berjalan sesuai dengan
program kerja yang ada.
• Tingkat kehadiran Sales Supervisor dalam pelatihan yang ada
Agar setiap Sales Supervisor selalu mengetahui mengenai produk-produk
dari PT. Fondaco Mitratama maka diperlukan kehadiran dalam tiap training
yang diadakan baik oleh departemen produk secara internal maupun dari
pihak luar.
4.4.5.2.3 Personal Scorecard Sales Executive
Berikut ini adalah Personal Scorecard dari Sales Executive

89
Tabel 4.14 Personal Scorecard Sales Executive

F1 ‐ Annual Sales F1 ‐ Annual Personal Sales Amount (*)
F1 ‐ % Penawaran personal yang menjadi penjualan 50%
Financial
F2 ‐ Peningkatan Profitabilitas Perusahaan F2 ‐ Jumlah SO yang pembayarannnya tepat waktu 90%
C1 ‐ Peningkatan Pelayanan C1 ‐ Jumlah kunjungan ke pelanggan per bulan per 1x
pelanggan
Customer
C2 ‐ Peningkatan Pertumbuhan Sales C2 ‐ Pelanggan yang melakukan pembelian kembali 90%

B1 ‐ Peningkatan Delivery Performance B1 ‐ Jumlah Miss‐Order 10%

Internal Process
B2 ‐ Peningkatan Cost Effieciency B2 ‐ % Expense VS Sales Amount 10%
L1 ‐ Peningkatan Product Knowledge L1 ‐ Tingkat kehadiran Tim Penjualan dalam pelatihan yang 90%

Learning &
ada
Growth

Keterangan (*) Target untuk setiap Sales Executive adalah berbeda antara satu sama lainnya.
90
• Annual Personal Sales Amount
Tiap Sales Executive memiliki target personal penjualan yang harus
dicapai dalam waktu tertentu dengan nominal tertentu. Hal ini disesuaikan per
personil tim sales.
• % Penawaran Personil Yang Menjadi Penjualan
Setiap penawaran yang diajukan kepada pelanggan harus dipastikan
menjadi penjualan, agar tim penjualan tidak sembarangan hanya membuat
penawaran tanpa melakukan follow up. Di sini dibutuhkan kemampuan
negosiasi dan penjualan yang baik.
• Jumlah Kunjungan ke Pelanggan per Bulan per Pelanggan
Jumlah kunjungan kepada pelanggan merupakan seberapa banyak
kunjungan yang dilakukan oleh Sales Executive di departemen penjualan
dalam rangka menjalin kemitraan terhadap pelanggan maupun meningkatkan
jumlah / nilai penjualan. Target kunjungan kepada pelanggan minimal 1 kali
per pelanggan per bulan.

91
• Pelanggan Yang Melakukan Pembelian Kembali
Persentase pelanggan melakukan pembelian kembali erat kaitannya
dengan tingkat kepuasan pelanggan atas produk-produk yang dijual, serta
kemampuan tim penjualan dalam melayani pelanggan dengan melakukan
pengukuran ini diharapkan tim penjualan dapat lebih fokus terhadap
pelanggan.
Karena tim Sales merupakan ujung tombak yang sering kali berada di
lapangan terkadang terdapat kesalahan dalam menyampaikan order dari
pelanggan ke departemen lain yang terkait, hal ini sebisa mungkin
diminimalisir dengan menekan kesalahan dalam pembuatan Sales Order.
• % Expense VS Sales amount
Pengeluaran akan terjadi dalam setiap melakukan transaksi penjualan,
namun tetap diperlukan rasio nominal yang efektif dari pengeluaran yang
dilakukan dibandingkan dengan nilai penjualan yang ada agar tetap
didapatkan margin yang cukup dalam tiap transaksi produk.

92
• Tingkat Kehadiran Tim Penjualan Dalam Pelatihan Yang Ada
Agar tiap personil tim Sales selalu mengetahui mengenai produk-produk
dari PT. Fondaco Mitratama maka diperlukan kehadiran dalam tiap training
yang diadakan baik oleh departemen produk secara internal maupun dari
pihak luar. Diharapkan tingkat kehadiran tim penjualan dalam pelatihan yang
ada mencapai 90%.
4.4.6 Pengukuran Kinerja
Apabila telah dibuat strategic map dan Key Performance Indicator (KPI)
langkah selanjutnya adalah membuat standard penilaian untuk pengukuran
kinerja. Pengukuran kinerja ini diperlukan untuk melihat apakah target yang
telah ditetapkan tersebut dapat tercapai atau tidak? Metode yang dilakukan
dalam pengukuran kinerja adalah dengan membuat peringkat dan bobot nilai.
Peringkat dibuat dari A sampai C, selanjutnya untuk bobot nilai menggunakan
angka 1 sampai dengan 3. Peringkat dan bobot yang diberikan dapat dilihat
dalam tabel di bawah ini
Tabel 4.15 Peringkat dan Bobot Nilai yang Digunakan untuk Penilaian
Range Target <= 79,9% 80%-99,9% 100%-119,9% >=120%
Nilai 1 2 3 4
93
Setelah dilakukan pengukuran kinerja dalam 1 tahun, nilai tersebut
dihitung rataratanya.
Rumus perhitungannya adalah sebagai berikut :
Rata-rata Nilai = (Jumlah Nilai / Jumlah Measure)
Dengan menggunakan rumus ini, akan didapat rata-rata nilai yang
diperoleh dari tiap Key Performance Indicatornya (KPI).
Dari poin pencapaian ini, dapat dibuat ranking pencapaian target seperti
pada tabel di bawah ini.
Tabel 4.16 Tabel Ranking Pencapaian Target
Rentang Poin Pencapaian Target
3–4 Sangat Baik
2 – 2,9 Baik
1 – 1,9 Kurang
0 – 0,9 Sangat Kurang
• Sangat Baik artinya departemen atau personil telah mampu melampaui
target yang telah ditetapkan oleh perusahaan karena kinerja yang dicapai
poinnya 3 s.d. 4.
94
• Baik artinya departemen atau personil bisa mencapai target yang
ditetapkan rentang nilai yang dianggap mampu mencapai target adalah 2
s.d. 2,9.
• Kurang artinya kinerja yang dicapai oleh departemen atau personil tidak
mencapai target atau lemah. Kisaran poinnya berada pada rentang 1 s.d.
1,9.
• Sangat Kurang artinya kinerja yang dicapai oleh departemen atau
personil adalah buruk. Kisaran poin yang dicapai berada pada rentang 0
s.d. 0,9 Kondisi ini sangat berbahaya karena departemen atau personil ini
kinerjanya berada pada kondisi yang buruk.
Dengan menggunakan sistem pengukuran kinerja ini, manajemen dapat
memantau kinerja tiap departemen atau bagian, apakah dalam kondisi
melebihi standard, sesuai standard, kurang dari standard atau buruk. Kinerja
ini dapat dipantau berdasarkan evaluasi triwulanan, semesteran atau tahunan,
tergantung rentang waktu yang ingin kita buat.
4.4.7 Evaluasi dan Inisiatif
Hasil dari pengukuran kinerja perusahan adalah dasar bagi perusahaan
untuk menentukan langkah strategi selanjutnya dari perusahaan itu sendiri.
Sebaliknya bagi personil yang menjalankannya tentu juga harus diberikan
kompensasi baik yang positif maupun negatif. Kompensasi positif tentunya

95
diberikan kepada personil atau departemen yang mencapai target dan
melampaui target sedangkan kompensasi negatif diberikan kepada personil
atau departemen yang gagal mencapai target.
Kompensasi positif ini dapat diberikan dalam berbagai bentuk misalnya:
bonus, perhitungan kenaikan gaji, perhitungan kenaikan tingkat jabatan dan
juga tunjangan-tunjangan. Sedangkan kompensasi negatif dapat diberikan
dengan teguran baik lisan maupun tulisan, pengurangan bonus, pengurangan
gaji, penurunan tingkat jabatan atau yang terburuk pemutusan hubungan kerja.
Hal mengenai kompensasi ini tentunya perlu diperhitungkan baik baik
karena berpengaruh kepada tingkat penerimaan implementasi Balanced
Scorecard di perusahaan. Diharapkan kompensasi dan konsekuensi yang ada
menambah motivasi dari personil yang ada untuk menjalankan Balanced
Scorecard dengan baik.

Bab 4 - 09-39.

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Bab 4 - 09-39.

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

BAB IV

ANALISIS DAN PEMBAHASAN

4.1 Tinjauan Perusahaan

4.1.1 Profil PT. Fondaco Mitratama

PT. Fondaco Mitratama adalah perusahaan distribusi alat kesehatan yang

meyediakan kelengkapan produk dan layanan untuk membantu Rumah Sakit

dan Institusi Pelayanan Kesehatan dalam menghadapi tantangan masalah

medis yang berhubungan dengan keselamatan dan kelangsungan hidup.

dalam bidang Kardiologi/Ruang Dokter, Cath Lab, ICU, Diagnostic Imaging,

produsen terkemuka dalam bidang pelayanan medis seperti:

2. Hamilton Medical 9. Biosensors

3. Trumpf 10. Asahi

4. Datascope 11. Tekno

5. Pulsion 12. Tyco

6. LMA 13. Luxtec

7. Cook 14. Abbott

Beberapa kategori produk yang didistribusikan oleh PT. Fondaco

• Cardiology • Diagnostic Imaging

o Resting ECG o Computed Tomography

o Stress Test o MRI

o Holter o Diagnostic X-ray

o ABPM o Vascular X-ray

o Pulse Oximeters o Micro Guidewire

o Cardiac Ultrasound o Micro Catheter

• Cath Lab • Sleep Therapy

o Defibrillator o Airflow Generator

o Pulse Oximeters o Humidifier

o Bipolar Pacing • Operating Theater

• Intensive Care o Defibrillator

o BloodPressure Transducer o Patient Monitor

o i-Stat POCT o IABP

o PDT - Blue Rhino o Operating Table

o Digital Thermometry o Operating Light

o Patient Monitor o Ceiling Pendant System

o NIBP Monitor o Surgeon Xenon Headlamp

o Hemodynamic Monitor o Pulse Oximeters

o Intensive Care Ventilator o Blood Pressure

o Pulse Oximeters Transducer

o Central Venous Catheter o Embolectomi

o Active Nasal CPAP o Thermodilution Cath

memiliki 6 cabang yang tersebar di Bandung, Medan dan Surabaya,

Semarang, Malang, Balikpapan. Untuk mendukung kegiatan operasionalnya

PT. Fondaco Mitratama memiliki 1 buah gudang yang terletak di kawasan

tempat kerja untuk jasa layanan servis di Jln Biak No 38c.

4.1.2 Sejarah PT. Fondaco Mitratama

PT. Fondaco Mitratama berdiri pada 28 Maret 2008 di Jakarta, mengawali

berkembang menjadi perusahaan yang semangkin besar dengan kekuatan 350

Keunggulan lain yang dimiliki PT. Fondaco Mitratama adalah dukungan

berpengalaman serta memiliki sertifikat resmi.

Seiring dengan perjalanan waktu dan perkembangan bisnisnya

mengharuskan perusahaan mencari jalan lain dalam melakukan efisiensi dan

meningkatkan efektifitas perusahaan dari berbagai perspektif (perspektif

finansial, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal serta

perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

4.1.3 Budaya PT. Fondaco Mitratama

Kepemimpinan - Setiap anggota keluarga besar PT. Fondaco Mitratama

mempunyai jiwa kepemimpinan dengan visi dan tujuan yang jelas,

memimpin dengan contoh untuk memberikan arahan, innovasi, dinamik dan

mampu untuk menghasilkan pemimpin baru, bukan pengikut.

Komitmen - Komitmen tinggi untuk bekerja dengan baik dan berkualitas

sebagai individu mandiri maupun berkelompok yang berfokus pada hasil

Berfokus Pada Pelanggan - Menempatkan pelanggan sebagai tujuan,

meningkatkan kepuasan pelanggan dan melampaui harapan pelanggan.