Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com
 TENAGA PENJUALAN
MOTIVASI
Bukan siapa Anda pikir Anda yang menahan Anda, tetapi siapa yang Anda pikir bukan Anda.
Pengarang Tidak Diketahui

Konsultan Bab:
Liz Crute, Wakil Presiden, Pitney Bowes Credit Corporation
Michael Mahar, Ketua Tim, Layanan Global IBM

TUJUAN PEMBELAJARAN
Setelah mempelajari bab ini, Anda diharapkan mampu:
Definisikan motivasi dan jelaskan perhatian manajer penjualan dengan motivasi.
Katakan bagaimana dan mengapa kebutuhan individu mungkin berbeda.
Jelaskan model dasar dari proses motivasi.
Diskusikan berbagai jenis kuota dan masalah administrasi yang terlibat dalam penggunaan kuota.
Jelaskan bagaimana merancang program insentif dan pengakuan serta keterbatasannya.

DIA MENGEMUDI UNTUK Unggul

Robby Armstrong memulai karirnya di Eaton Corporation, produsen industri terdiversifikasi terkemuka, segera
setelah lulus dari program Distribusi Industri di University of Alabama di Birmingham (UAB). Setelah menyelesaikan
program pelatihan Eaton, Robby bekerja di berbagai posisi, termasuk posisi penjualan di dalam dan di luar serta
manajer industri. Setelah beberapa tahun dalam penugasannya masing-masing, Robby dipromosikan menjadi Area
Manager di distrik Birmingham Alabama.
Sebagai Manajer Area, tanggung jawab utama Robby adalah memastikan timnya mencapai kuota. Sumber
motivasi besar bagi Robby adalah mengetahui bahwa keberhasilan atau kegagalan kelompoknya dapat berdampak
besar pada seluruh divisi di dalam Eaton. Namun, tujuan pribadi Robby bukanlah membuat kuota, melainkan
melampauinya. Robby berkata, “Beberapa orang mungkin menembak 100 persen kuota, tapi saya selalu berusaha
untuk melampauinya. Saya menggunakan kuota saya sebagai target pencapaian minimum; apa pun di bawah itu
tidak dapat diterima.
Meskipun metrik dan insentif dapat memberikan motivasi jangka pendek, kesuksesan yang berkelanjutan di
lingkungan perusahaan seringkali bermuara pada motivasi pribadi dan banyak kerja keras. Menurut Robby, “Anda
membutuhkan keinginan untuk bekerja lebih keras dan lebih cerdas dari pesaing Anda
277
278 BAB 11 MOTIVASI ANGKATAN PENJUALAN

Alat motivasi

GAMBAR 11-1 Model Motivasi Tenaga Penjualan

setiap hari. Ada banyak perusahaan yang puas dengan menjadi baik; di Eaton kami berusaha untuk menjadi hebat.”
Apa yang dirasakan Robby Armstrong untuk menjadi seorang yang berkinerja tinggi? “Penampilan tertinggi-orang-orang
yang benar-benar berhasil-memiliki disiplin yang luar biasa dan tindak lanjut yang gigih. Orang selalu dapat menemukan
alasan untuk tidak menindaklanjuti pelanggan dan pulang lebih awal. Namun, melakukan hal-hal kecil dan berusaha lebih
keras untuk seseorang adalah hal yang membuat saya sukses. Saya mencoba untuk hidup dengan prinsip tidak menjanjikan
apa yang tidak dapat Anda berikan, tetapi selalu memberikan apa yang Anda janjikan."
Robby memberi kita beberapa poin penting tentang motivasi tenaga penjualan. Pertama, dia mengilustrasikan
pentingnya memiliki kesempatan untuk berhasil. Eaton menyediakan produk dan layanan terkemuka di industri untuk
memungkinkan tenaga penjualannya bersaing dan menang di pasar. Kedua, Robby memiliki kemampuan untuk berhasil.
Namun, dia dengan cepat mengaitkan beberapa keberhasilannya dengan pendidikannya di UAB dan program pelatihan
penjualan Eaton yang luar biasa. Akhirnya, sketsa tersebut menunjukkan bahwa Robby memiliki motivasi untuk berhasil.
Sepertinya jalur karier Robby akan sama sekali berbeda jika dia tidak memiliki motivasi diri untuk fokus pada faktor penentu
keberhasilan. Oleh karena itu, tantangan bagi manajer penjualan adalah memberikan kesempatan untuk sukses, memastikan
setiap tenaga penjualan memiliki kemampuan untuk sukses, dan menyalurkan potensi seseorang.
Bab ini berkaitan dengan motivasi dan akan mengikuti garis besar topik yang ditunjukkan pada Gambar 11-1. Pertama,
kita mendefinisikan motivasi dan membahas mengapa manajer penjualan memperhatikan motivasi tenaga penjualan.
Selanjutnya, kita membahas kebutuhan individu dan bagaimana kebutuhan orang berbeda. Ini diikuti dengan model motivasi
yang mengidentifikasi faktor-faktor yang meningkatkan kepuasan wiraniaga. Terakhir, kami menjelaskan cara
mengembangkan program kuota, insentif, dan pengakuan yang efektif. Meskipun program ini banyak digunakan untuk
memotivasi tenaga penjualan, keterbatasannya juga dibahas.

APA ITU MOTIVASI?

Motivasi tenaga penjualan adalah topik hangat dengan manajer penjualan. Jika produk atau jasa benar dan pemilihan tenaga
penjualan, organisasi, dan pelatihan benar, maka motivasi menjadi penentu keberhasilan yang penting. Sifat profesi penjualan
yang unik dan sering menuntut dapat berdampak besar pada tingkat motivasi seseorang. Penjual lapangan terus-menerus
berubah dari kegembiraan melakukan penjualan hingga kekecewaan karena ditolak. Penjual sering kali harus berbicara
dengan orang asing yang tidak selalu siap atau mau membeli apa yang harus mereka jual; yang lain harus secara rutin
menghabiskan waktu berjam-jam di jalan jauh dari keluarga dan teman-teman mereka. Menghadapi kondisi ini, dapat
dipahami bahwa tenaga penjualan mungkin memerlukan dukungan ekstra untuk melakukan pekerjaan yang efektif.
Alasan kedua mengapa motivasi sangat penting adalah karena sebagian besar tenaga penjualan tidak berada di bawah
pengawasan langsung di hadapan manajer mereka. Tenaga penjualan veteran sering bertemu
APA ITU MOTIVASI? 279

dengan manajer penjualan langsung mereka kurang dari enam kali setahun. Dengan tidak adanya pengawasan
langsung, motivasi diri sangat penting.
Ketiga, motivasi tidak hanya memengaruhi aktivitas yang dilakukan tenaga penjualan, tetapi juga antusiasme dan kualitas
pekerjaan mereka. Keyakinan seorang wiraniaga bahwa suatu produk atau jasa adalah yang terbaik bagi pelanggan akan
sangat berpengaruh terhadap keputusan pembelian pelanggan. Pelanggan tidak mungkin membeli jika mereka merasa
wiraniaga tidak benar-benar termotivasi untuk membantu mereka.
Motivasi telah dipelajari selama beberapa dekade dan biasanya didefinisikan sebagai kemauan individu untuk
mengerahkan usaha untuk mencapai tujuan organisasi sambil memuaskan kebutuhan individu. Inheren dalam definisi ini adalah
tiga komponen: usaha, kebutuhan individu, dan tujuan organisasi. Kita telah membahas tipikal tenaga penjualan terkait tujuan
organisasi-volume penjualan, pangsa pasar, keuntungan, retensi pelanggan, dan seterusnya-dan akan kembali ke tujuan ini
saat menjelaskan kuota kemudian dalam bab ini. Mari fokus sejenak pada upaya dan kebutuhan individu.

usaha
Lebih dari tiga puluh tahun yang lalu dalam sebuah artikel klasik tentang motivasi, Frederick Herzberg mencatat
bahwa KITP, yang dengan malu-malu dijelaskannya sebagai singkatan dari "tendangan di celana," dapat
menghasilkan kepatuhan, tetapi tidak pernah menghasilkan motivasi.2 Saat menggambarkan seseorang sebagai
orang yang termotivasi, manajer penjualan berbicara tentang tiga karakteristik usaha:
1. Dorongan untuk memulai tindakan pada suatu tugas. Misalnya, perhatian umum di antara manajer penjualan
adalah membuat tenaga penjualan menghubungi prospek yang ditargetkan. Biasanya, wiraniaga berkinerja tinggi,
seperti Robby Armstrong, memusatkan upaya mereka pada prospek berpotensi tinggi.
2. Kualitas usaha pada tugas. Tidaklah cukup membuat orang mengunjungi prospek; mereka juga harus
termotivasi untuk melakukan upaya mencari prospek dengan benar dan menghubungi prospek yang memenuhi
syarat. Tenaga penjualan berkinerja tinggi cenderung menggunakan perencanaan prapanggilan untuk pencarian
calon pelanggan yang lebih efisien.
3. Kegigihan untuk mengeluarkan upaya selama periode waktu yang cukup untuk memenuhi atau melampaui
tujuan. Tidaklah cukup untuk berusaha sesekali; berkinerja tinggi muncul untuk menang setiap saat. Pembahasan
Robby Armstrong tentang apa yang diperlukan untuk menjadi seorang yang berkinerja tinggi adalah contoh yang
sangat baik dari dorongan ini.
Perhatikan bahwa ketiga dimensi usaha ini berasal dari dalam diri orang tersebut. Tidak ada yang bisa memotivasi tenaga
penjualan untuk melakukan apa pun, tetapi manajer penjualan yang baik dapat membantu tenaga penjualan untuk memotivasi
diri mereka sendiri. Lalu, bagaimana seorang manajer membantu tenaga penjualan menginternalisasi dorongan, kualitas usaha,
dan ketekunan yang diperlukan untuk berhasil menjual? Dalam menjawab pertanyaan ini, penting untuk diingat bahwa setiap
orang memiliki kekuatan, kelemahan, dan tujuan karier yang berbeda, yang memengaruhi cara mereka merespons upaya
motivasi tertentu. Dengan demikian, memahami kebutuhan wiraniaga sebelum mengembangkan program motivasi merupakan
langkah pertama yang penting. Pada bagian selanjutnya, kami meringkas beberapa teori motivasi klasik yang berfokus pada
perbedaan kebutuhan individu. Kami kemudian menjelajahi penjual yang khas '

Kebutuhan individu
Dalam penjualan, masa depan bisnis—dan bahkan mungkin pekerjaan manajer penjualan—bergantung pada
kemampuan manajer untuk memahami psikologi tenaga penjualan mereka. Seorang manajer penjualan yang
baik mengetahui apa yang diinginkan tenaga penjualnya—apa yang mendorong mereka. Jika seorang manajer
penjualan merasa bahwa kebutuhan akan status, kendali, rasa hormat, dan rutinitas adalah yang terpenting,
sejumlah tindakan dapat diambil untuk memotivasi tenaga penjualan, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 11-
2.
280 BAB 11 MOTIVASI ANGKATAN PENJUALAN

Sales Fore Membutuhkan Tindakan Perusahaan Untuk Memenuhi Kebutuhan

Status Ubah jabatan dari "tenaga penjualan" menjadi "manajer area".

Beli penjual mobil yang lebih mewah untuk dikendarai.

Kendali Izinkan wiraniaga untuk membantu merencanakan kuota penjualan dan urutan
panggilan. Hormati Undang wiraniaga ke pertemuan eksekutif puncak.
Tempatkan foto-foto wiraniaga top di iklan dan buletin
perusahaan. Rutin Tetapkan setiap wiraniaga inti pelanggan setia yang dipanggil
secara teratur.
Pencapaian Tetapkan tujuan yang masuk akal untuk jumlah panggilan dan penjualan.
Stimulasi Jalankan kontes penjualan jangka pendek.
Jadwalkan pertemuan penjualan di lokasi eksotis.
Kejujuran Berikan segera semua imbalan dan manfaat yang dijanjikan.

GAMBAR 11-2 Kebutuhan Tenaga Penjualan dan Cara Memenuhinya

Sejumlah teori formal telah dikembangkan untuk memahami perbedaan kebutuhan individu. Beberapa teori
klasik termasuk hierarki kebutuhan Maslow, teori ERG Alderfer, teori motivasi-kebersihan Herzberg, dan teori
kebutuhan belajar McClelland. Karena Anda pasti telah mengulas teori-teori ini di kursus sebelumnya, kami
menganggap Anda sudah familiar dengannya. Meskipun demikian, kami telah meringkasnya secara singkat pada
Gambar 11-3.
Teori motivasi klasik ini berkaitan dengan kebutuhan individu yang unik. Meskipun setiap individu itu unik, profil
motivasi dan kepribadian dari keinginan dan pola perilaku wiraniaga telah diidentifikasi. Setelah mewawancarai lebih
dari setengah juta tenaga penjualan, pencarian ulang Gallup Management Consulting Group mengungkapkan

Penulis Teori D.skripsi

Hirarki kebutuhan Abraham Maslow Fisiologis, keamanan, kelonggaran, harga diri, dan
kebutuhan aktualisasi diri diurutkan dalam sebuah hirarki
dari terendah ke tertinggi. Seorang individu bergerak ke
atas
hierarki sebagai kebutuhan secara
substansial diwujudkan. Teori ERG Clayton P.Alderfer Secara hierarki
mengklasifikasikan kebutuhan sebagai keberadaan,
keterkaitan, dan kebutuhan tumbuh. Seperti Maslow,
menunjukkan bahwa orang akan fokus pada kebutuhan
yang lebih tinggi sebagai
kebutuhan yang lebih rendah terpuaskan tetapi, tidak
seperti Maslow,
menunjukkan bahwa peopie akan fokus pada kebutuhan
yang lebih rendah jika
kebutuhan mereka yang lebih tinggi tidak terpenuhi.

Motivasi-kebersihan Frederick Herzberg Berargumen bahwa faktor intrinsik (misalnya, menantang

kerja, prestasi) memberi tahu, sedangkan ekstrinsik

faktor (egpay) onyplacate karyawan. Teori

kebutuhan yang dipelajari David McClelland Mengusulkan bahwa ada tiga profesional utama
kebutuhan: prestasi, afiliasi, dan kekuasaan.A tinggi
kebutuhan untuk berprestasi dan berafiliasi telah ada
terkait dengan kinerja tenaga penjualan yang lebih tinggi.
Tinggi
kebutuhan akan daya telah dikaitkan dengan penjualan
yang lebih tinggi
kinerja manajer.

Teori ekuitas J.Stacy Adams Mengusulkan bahwa orang akan mengevaluasi perlakuan mereka
dibandingkan dengan "orang lain yang relevan" dan itu
motivasi akan bertahan dari perlakuan yang dirasakan
menjadi tidak adil.

GAMBAR 11-3 Ringkasan Teori Motivasi Klasik

APA ITU MOTIVASI? 281

Pesaing
Pesaing Tipe ini tidak hanya ingin menang, tetapi mendapatkan kepuasan dari pemukulan
saingan tertentu-perusahaan lain atau bahkan kolega. Mereka cenderung

mengungkapkan apa yang akan mereka lakukan, dan kemudian melakukannya

Didorong oleh Ego Mereka tidak tertarik untuk mengalahkan lawan tertentu; mereka hanya ingin
menang. Mereka suka dianggap ahli tetapi cenderung merasa diremehkan,

sering berganti pekerjaan, dan mengambil banyak hal secara pribadi.

Tipe ini hampir sepenuhnya memotivasi diri sendiri. Mereka biasanya menetapkan
Sang Pencapai
tujuan yang tinggi,
dan segera setelah mereka mencapai satu tujuan, mereka menaikkan palang
lebih tinggi. Mereka suka
prestasi, terlepas dari siapa yang menerima kredit

Berorientasi Layanan Kekuatan mereka terletak pada membangun dan memupuk hubungan.

GAMBAR 11-4 Kebutuhan Tenaga Penjualan dan Cara Memenuhinya

pelaku cenderung menunjukkan salah satu dari empat tipe kepribadian, masing-masing dengan dorongan yang
berbeda: pesaing, didorong oleh ego, berprestasi, dan berorientasi pada layanan.3 (Lihat Gambar 11-4.) Meskipun
tidak ada yang murni satu tipe kepribadian, Anda mungkin berpikir tentang bagaimana Anda akan memotivasi
setiap tipe orang dan mengidentifikasi potensi jebakan yang terkait dengan setiap tipe orang.

Tahapan Karir
Manajer penjualan yang berpengalaman telah lama memahami bahwa motivasi bervariasi menurut usia dan
pengalaman tenaga penjualan. Tahapan karir memberikan kerangka kerja untuk memahami bagaimana masing-
masing penjual berbeda dan bagaimana pendekatan mereka untuk bekerja cenderung berubah seiring waktu.
Jolson adalah orang pertama yang mencatat bahwa kinerja tenaga penjualan menyerupai empat tahap kurva
berbentuk S klasik dari siklus hidup produk.4 Penelitian selanjutnya menunjukkan bahwa, selama karir mereka,
tenaga penjualan melewati empat tahap di mana mereka fokus pada masalah karir tertentu, perkembangan tugas,
tantangan pribadi, dan kebutuhan psikososial. Tahapan ini dirangkum dalam Gambar 11-5.

Tahap Eksplorasi. Di awal karir seseorang, selama tahap eksplorasi, perhatian keseluruhan adalah menemukan
pekerjaan yang tepat--"Apa yang ingin saya lakukan untuk sisa hidup saya?" Stres yang terkait dengan
penyelesaian masalah sulit ini terkadang menghasilkan kinerja yang lebih rendah. , terutama di antara mereka yang
tidak dapat menyelesaikan masalah ini pada usia dini. Tantangan yang dihadapi manajemen adalah membantu
orang agar berhasil mengatasi masalah ini. Perekrut harus mulai dengan memberikan gambaran pekerjaan dan
peluang karir yang realistis selama wawancara kerja. Manajer juga harus meluangkan waktu dengan orang baru ,
memberikan umpan balik, memperkuat pencapaian mereka, dan menunjukkan manfaat jangka panjang yang terkait
dengan bekerja untuk organisasi.Akhirnya, disarankan untuk menawarkan paket kompensasi kepada tenaga
penjualan tahap eksplorasi yang mencakup lebih banyak gaji daripada komisi.

Tahap Pendirian. Kebanyakan orang pada akhirnya mengubah fokus mereka dari mencari pekerjaan "terbaik"
menjadi berkomitmen untuk maju dalam pekerjaan mereka saat ini. Orang-orang pada tahap pembentukan karir
mereka biasanya bersedia menghabiskan waktu berjam-jam untuk meningkatkan kinerja mereka. Bagi banyak
orang, menetap akan terjadi sekitar akhir dua puluhan hingga awal tiga puluhan.
Salah satu perhatian manajemen adalah bahwa karyawan dengan kinerja tertinggi selama tahap ini
kemungkinan besar akan berganti pekerjaan. Ini terutama benar jika penghargaan untuk kinerja tinggi tidak
diberikan oleh organisasi mereka saat ini. Faktanya, penelitian menunjukkan bahwa tenaga penjualan dalam
pendirian
282 BAB 11 MOTIVASI ANGKATAN PENJUALAN
Eksplorasi Pembentukan Pemeliharaan Pelepasan

Masalah Karir Menemukan yang sesuai Berhasil Berpegang pada apa yang telah Melengkapi satu

lapangan pekerjaan. membangun karir telah dicapai; karier.

dalam tertentu menilai kembali karir,

pekerjaan. dengan mungkin

pengalihan.

Menggunakan keterampilan
Kebutuhan Motivasi Mempelajari keterampilan Berkembang lebih luas Membangun yang lebih kuat
untuk menghasilkan
dibutuhkan untuk melakukan
Terkait Pekerjaan hasil. pandangan kerja dan identitas diri di luar
pekerjaan
Sehat. organisasi. pekerjaan.

Menjadi a Menyesuaikan diri untuk bekerja Mempertahankan tinggi Mempertahankan sebuah

anggota penyumbang dengan lebih besar tingkat kinerja. diterima

dari sebuah organisasi. otonomi. tingkat kinerja.

Tantangan Pribadi Membangun yang baik Memproduksi unggul Menjaga motivasi, Penerimaan karir

profesional awal hasil pekerjaan di meskipun mungkin prestasi.

konsep diri untuk menjadi imbalan memiliki

dipromosikan. berubah.
Menghadapi kekhawatiran
tentang
penuaan.

Psikologis Mendukung. Pencapaian. Dikurangi Perpisahan dari

Kebutuhan Penerimaan teman sebaya. Menghargai. daya saing. organisasi dan

Posisi yang menantang. Otonomi. Keamanan. kehidupan organisasi.

Kompetisi. Membantu lebih muda

kolega.

GAMBAR 11-5 Karakteristik Jenjang Karir

tahap menampilkan tingkat kepuasan kerja yang lebih tinggi dan tingkat turnover yang lebih rendah bila
dikompensasi dengan berbasis insentif dibandingkan dengan program berbasis gaji.? Dalam penjualan,
tanda kemajuan yang sering digunakan adalah promosi ke manajemen penjualan. Sayangnya,
perampingan banyak organisasi dan penghapusan lapisan manajemen untuk menurunkan biaya dan
lebih dekat dengan pelanggan telah mengurangi peluang ini. Selain itu, beberapa tenaga penjualan
tidak memiliki keahlian untuk berhasil sebagai manajer. Tantangan seorang manajer dalam hal ini adalah
untuk memperluas definisi kesuksesan tenaga penjualan sebagai sesuatu selain promosi menjadi
manajemen penjualan.
Beberapa perusahaan menanggapinya dengan mengembangkan “jalur karier penjualan” bagi tenaga penjualan
yang tidak ingin mengejar posisi manajemen. Jalur karir penjualan yang khas mungkin berkembang dari perwakilan
penjualan ke perwakilan penjualan senior ke perwakilan eksekutif ke perwakilan akun utama. Jalur ini mengarah
pada mempertahankan orang senior dengan gaji pokok yang lebih tinggi, komisi yang lebih sehat, dan jalur karir yang
berorientasi pada pertumbuhan yang solid. Intinya, seorang manajer penjualan harus mampu terus memotivasi dan
menantang tenaga penjualan berkinerja tinggi saat mereka maju melalui jalur karier penjualan.

Tahap Pemeliharaan. Pada titik tertentu, biasanya di usia akhir tiga puluhan atau awal empat puluhan,
orang mulai merenungkan pencapaian mereka di masa lalu dan menilai kembali pilihan karier yang telah
mereka buat. Bagi banyak orang, refleksi ini bertepatan dengan penilaian ulang yang lebih luas terkait
dengan krisis paruh baya. Ditolak untuk promosi dan menyadari bahwa peluang promosi di masa depan
tidak mungkin dapat memicu reaksi reflektif ini pada orang lain. Bagaimana orang bereaksi terhadap
penilaian ulang karir mereka disebut sebagai tahap pemeliharaan.
Orang sering memiliki reaksi yang sangat berbeda ketika merenungkan karir mereka. Beberapa
orang memutuskan untuk beralih pekerjaan atau organisasi, sedangkan yang lain memilih untuk tetap di
mana mereka berada. Serupa dengan keputusan tinggal atau keluar pada tahap pendirian, beberapa
orang memutuskan bahwa penjualan adalah pekerjaan terbaik bagi mereka, sementara yang lain
memilih untuk bertahan dalam penjualan karena takut.
MODEL MOTIVASI 283

perubahan atau karena kewajiban lain, terutama kepada keluarganya. Yang lain lagi memilih untuk mengambil arah
baru, seringkali mengejar impian yang telah dikesampingkan sebelumnya.
Orang-orang tahap pemeliharaan tidak lagi menginginkan atau menghargai promosi kepada manajemen seperti
selama pendirian. Orang-orang ini kemungkinan besar menjadi tulang punggung tenaga penjualan dan cenderung
memiliki volume penjualan tertinggi. Bagi kebanyakan orang, tahap ini akan berlangsung lama, biasanya lima belas
sampai dua puluh tahun. Sebuah survei baru-baru ini terhadap 300 manajer penjualan menilai tenaga penjualan tahap
pemeliharaan lebih tinggi daripada rekan tahap pendirian mereka di hampir setiap lini, termasuk kemampuan untuk
memenuhi sasaran penjualan, pengetahuan tentang produk, komitmen untuk melayani klien, dan kreativitas dalam
memecahkan masalah.8 Bagi mereka yang memulai melambat, bagaimanapun, tantangan bagi manajemen adalah
mempertahankan motivasi dan tingkat kinerja yang tinggi dengan mendorong orang-orang ini untuk menggunakan
pengetahuan mereka dengan cara baru.

Tahap Pelepasan. Setiap orang mau tidak mau menarik diri dari pekerjaan dan kariernya. Tahap disengagement
melibatkan pemberian prioritas yang lebih besar untuk isu-isu selain pekerjaan dan karir. Bagi orang-orang yang akan
segera pensiun, masa transisi ini membantu mereka mengatasi perasaan kehilangan fokus dan menghadapi
kenyataan bahwa mereka tidak lagi memberikan kontribusi, yang telah menjadi bagian penting dari karier mereka.
Bagi yang lain, pelepasan mungkin terjadi sebagai proses bertahap, di awal kehidupan, jauh sebelum pensiun.
Beberapa dari orang-orang ini berusia empat puluhan dan awal lima puluhan dan akan tetap bekerja untuk beberapa
waktu mendatang. Reaksi di tempat kerja dari hal ini wiraniaga cukup dramatis. Mereka cenderung tidak terlalu terlibat
dan tertantang dengan pekerjaan mereka dan tidak puas dengan banyak aspek pekerjaan. Kinerja penjualan orang-
orang ini menurun dan seringkali secara signifikan lebih rendah daripada orang-orang di tahap pemeliharaan.
Upaya untuk memotivasi orang-orang ini untuk mencapai kinerja yang lebih baik seringkali membuat frustrasi.
Kenaikan gaji biasanya tidak mengarah pada usaha yang berkelanjutan, dan orang-orang ini kurang mementingkan
pengakuan manajemen daripada orang-orang di tahap karir lainnya. Meskipun mereka merasa penting untuk
memenuhi kuota penjualan, mereka biasanya tidak tertarik untuk membuka akun baru. Singkatnya, pendekatan
mereka adalah salah satu pencapaian minimum yang diperlukan untuk menjaga manajemen dari punggung mereka.
Mungkin cara terbaik bagi manajemen untuk mengatasi masalah ini adalah dengan mencoba menghalangi orang
untuk mengadopsi sikap ini ketika masa pensiun belum dekat. Namun, ketika masa pensiun sudah dekat, para
manajer hanya memiliki lebih sedikit pilihan. Salah satu pendekatannya adalah membuat wiraniaga memvisualisasikan
warisannya kepada perusahaan. Kenangan abadi dari tenaga penjual yang berproduksi lebih rendah mungkin cukup
untuk memotivasi tenaga penjual untuk menyelesaikan dengan kuat. Jika hasilnya tidak keluar, tindakan yang lebih
drastis mungkin diperlukan, termasuk pemutusan hubungan kerja.

MODEL MOTIVASI
Upaya yang berkelanjutan dan produktif membutuhkan lebih dari sekadar menawarkan imbalan terbaik.
Penelitian telah menunjukkan bahwa jumlah upaya yang dilakukan individu dalam suatu aktivitas
bergantung pada interaksi antara tiga faktor yang ditunjukkan pada Gambar 11-6: (1) hubungan antara
upaya dan kinerja (harapan), (2) hubungan antara kinerja dan penghargaan (mentalitas instrumen), dan
(3) pentingnya menerima lebih dari penghargaan tertentu (valensi). Model proses motivasi disebut
sebagai teori harapan.9

Hubungan Usaha-Kinerja
Ekspektasi mengacu pada keyakinan wiraniaga bahwa upaya yang lebih besar akan mengarah pada
kinerja yang lebih baik. Semakin yakin seseorang akan hubungan upaya-kinerja ini, semakin besar
kemungkinan upaya akan dikeluarkan.
284 BAB 11 MOTIVASI ANGKATAN PENJUALAN

GAMBAR 11-6 Model Motivasi

Tiga aspek dari model ini signifikan untuk manajemen penjualan. Pertama, kemauan tenaga penjualan untuk
bekerja keras dimulai dengan keyakinan bahwa semakin besar usaha, semakin besar hasil kinerja. Manajer memiliki
tanggung jawab penting dalam memperkuat gagasan bahwa kinerja tenaga penjualan adalah berhubungan langsung
dengan tingkat usaha seseorang. Robby Arm-strong, misalnya, terdengar sangat percaya diri dengan upaya terfokus
yang diperlukan untuk menjadi sukses.
Kedua, manajemen harus memperhatikan keakuratan persepsi peran tenaga penjualan. Menghabiskan upaya lebih
besar pada aktivitas yang salah tidak akan mengarah pada kinerja yang lebih baik, dan dapat mengarah pada
kesimpulan bahwa kinerja tidak terkait dengan upaya. Beberapa orang menyebut ini sebagai "bekerja lebih cerdas". Jika
seorang wiraniaga secara konsisten menggunakan strategi penjualan yang tidak tepat, misalnya, tujuan panggilan
penjualan tidak mungkin tercapai. Individu tersebut mungkin menjadi frustrasi, percaya bahwa tidak ada upaya yang
akan menghasilkan kinerja yang lebih baik. Hal ini menunjukkan keterkaitan yang terjalin antara pelatihan penjualan
yang efektif, pembinaan, dan motivasi. Insentif atau bujukan sebesar apa pun tidak akan menghasilkan tingkat kinerja
yang diinginkan tanpa adanya suatu tingkat keterampilan tertentu dan kepercayaan pada keterampilan itu.10
Terakhir, tenaga penjualan memiliki kecenderungan untuk membuat atribusi tentang mengapa hasil kinerja tertentu
terjadi. Teori atribusi menunjukkan bahwa orang termotivasi untuk menghasilkan alasan mengapa suatu peristiwa terjadi,
terutama ketika hasilnya tidak terduga (seperti underdog mengalahkan favorit berat), ketika peristiwa menimbulkan
kecurigaan, atau ketika seseorang gagal mencapai sesuatu (seperti tidak memenuhi kuota). Menurut teori atribusi, jenis
atribusi yang kita hasilkan akan memengaruhi cara kita merespons situasi. Misalnya, seorang wiraniaga mungkin
mengaitkan kegagalan dengan strategi penjualan yang digunakan, dalam hal ini pencarian pendekatan penjualan lain
dapat dilakukan dalam upaya untuk melakukan penjualan. Teori tersebut menyatakan bahwa tenaga penjualan yang
menghubungkan kegagalan untuk memenuhi kuota penjualan dengan kurangnya usaha mereka cenderung membuat
penyesuaian dan meningkatkan upaya mereka untuk membuat kuota di masa mendatang. Alternatifnya, orang mungkin
mengaitkan kegagalan dengan faktor-faktor di luar diri mereka sendiri, seperti perusahaan, produk yang tersedia untuk
dijual, atau persaingan. Penjual yang menghubungkan kegagalan untuk memenuhi kuota dengan keadaan yang
dianggap berada di luar kendali mereka tidak mungkin membuat penyesuaian ini. dan mungkin akan mengurangi upaya
mereka untuk memenuhi kuota dalam waktu dekat. Hal ini memperkuat kebutuhan para manajer untuk berada di
lapangan bersama tenaga penjualan untuk menentukan mengapa tenaga penjualan percaya bahwa mereka telah
bekerja seperti yang mereka lakukan.
MODEL MOTIVASI 285

Hubungan Kinerja-Hadiah
Elemen kedua dari proses motivasi adalah keyakinan bahwa tingkat kinerja yang lebih tinggi akan menghasilkan
penghargaan pribadi yang lebih besar. Unsur ini disebut sebagai instrumentalitas. Ketika orang yakin bahwa kinerja
mereka akan bermanfaat secara pribadi, motivasi mereka akan lebih tinggi. Inilah salah satu alasan keberhasilan
rencana kompensasi komisi. Penjual tahu berapa banyak mereka akan dibayar untuk setiap penjualan dan memahami
bahwa pendapatan mereka akan meningkat sebagai hasil dari penjualan yang lebih tinggi. Ini mungkin juga
menjelaskan mengapa membatasi jumlah pemenang dalam kontes penjualan mungkin tidak memotivasi rata-rata
wiraniaga, yang tingkat kinerjanya diharapkan tidak cukup tinggi untuk menang.
Selama beberapa tahun terakhir, konsep kompensasi penjualan "bayar untuk kinerja" telah bermigrasi ke bagian
lain organisasi. Pemasaran, akuntansi, sumber daya manusia, hampir semua departemen, dapat menikmati
kompensasi tambahan. Memotivasi perubahan dalam praktik kompensasi ini, selain menghasilkan kinerja yang lebih
besar, adalah upaya organisasi untuk mendorong peningkatan orientasi pelanggan dan penjualan di antara semua area
fungsional.

Pentingnya Penghargaan
Berapa banyak tenaga penjual menginginkan imbalan tertentu juga akan memengaruhi motivasi mereka untuk bekerja
dan disebut sebagai valensi imbalan. Di sini kita dapat melihat hubungan antara teori motivasi berbasis kebutuhan
sebelumnya dan teori harapan. Baik model Maslow maupun model Herzberg menunjukkan bahwa ada batasan berapa
banyak imbalan yang diinginkan orang. Meskipun banyak ahli percaya bahwa tenaga penjualan sangat menghargai gaji,
hal ini mungkin tidak mencerminkan prioritas sehari-hari seorang tenaga penjualan. Beberapa wiraniaga mungkin
merasa bahwa menghabiskan sore bersama keluarga lebih besar daripada kemungkinan kerugian finansial. Wall Data,
Inc., misalnya, telah memberi penghargaan kepada karyawan berkinerja tinggi dengan mendonasikan uang ke badan
amal pilihan wiraniaga atau dengan memulai beasiswa di kampung halaman wiraniaga.'
Orang tidak hanya melihat penghargaan mereka sendiri; mereka juga membuat perbandingan dengan
penghargaan orang lain. Menurut teori ekuitas, orang membuat masukan (misalnya, usaha, pengalaman, wilayah)
dibandingkan hasil perbandingan dengan orang lain yang relevan untuk menentukan ekuitas relatif. Salah satu reaksi
terhadap situasi yang tidak adil (misalnya, Bob berusaha lebih sedikit tetapi menghasilkan lebih banyak uang) adalah
mengurangi masukan. Dalam hal ini, motivasi akan menurun. Manajer penjualan yang tidak berpengalaman sangat
rentan terhadap masalah ekuitas. Dalam upaya membantu satu orang, mereka mungkin membuat pengecualian atau
memberikan bantuan tambahan. Penjual lain mungkin menganggap ini tidak adil kecuali mereka juga diberi bantuan
tambahan dalam melakukan penjualan. Hal ini pada akhirnya dapat menyebabkan manajer penjualan melakukan
pekerjaan penjual dan menyebabkan kinerja keseluruhan yang lebih rendah.
Model motivasi kami memberikan kerangka kerja bagi para manajer untuk memahami proses internal di mana
orang termotivasi untuk melakukan upaya ekstra. Jelas, membantu memotivasi wiraniaga melibatkan lebih dari sekadar
mengetahui apa yang mereka inginkan dan butuhkan. Kegagalan dalam salah satu dari tiga dimensi proses motivasi
akan menurunkan motivasi secara keseluruhan. Oleh karena itu, ketiga aspek proses tersebut harus diperhatikan ketika
mencoba memotivasi seseorang untuk tampil pada tingkat yang diinginkan. Coba terapkan konsep-konsep ini pada
masalah yang diangkat dalam Latihan Tim berjudul "Teori Harapan".
Bagaimana manajer penjualan menerapkan teori-teori ini? Bagian selanjutnya dari bab ini membahas beberapa
alat yang tersedia bagi manajer penjualan untuk membantu tenaga penjualan melakukan upaya yang lebih besar.
Kuota, insentif, dan program pengakuan telah berhasil digunakan di berbagai organisasi untuk memotivasi tenaga
penjualan. Kami memulai diskusi kami dengan manajemen diri, yang dianut oleh banyak perusahaan sebagai
tanggapan terhadap kebebasan yang dimiliki tenaga penjualan dari tingkat kontrol dan pemantauan pengawasan
tradisional.
 286
BAB 11 MOTIVASI ANGKATAN PENJUALAN

MANAJEMEN DIRI
Tenaga penjualan biasanya bekerja secara independen dari pengawasan langsung dari manajer penjualan
mereka. Setelah rekayasa ulang dan reorganisasi, yang telah menghilangkan lapisan manajemen menengah,
tenaga penjualan di banyak industri telah belajar untuk menjadi lebih mandiri. Manajer penjualan,
bagaimanapun, memainkan peran penting dalam manajemen diri dengan mengakui bahwa orang
memperoleh imbalan yang cukup besar dalam bentuk perasaan baik tentang diri mereka sendiri dan
pekerjaan mereka. Hal ini disebut sebagai motivasi intrinsik dan didefinisikan sebagai motivasi untuk terlibat
dalam suatu kegiatan. untuk kepentingannya sendiri. Manajer penjualan harus melakukan segala
kemungkinan untuk memperkuat motivasi intrinsik saat berkomunikasi satu lawan satu dengan tenaga
penjualan.13 Salah satu pendekatan yang digunakan untuk mendorong motivasi intrinsik adalah pengelolaan
diri perilaku (BSM), yang terdiri dari serangkaian langkah yang melibatkan pemantauan, penetapan tujuan,
latihan, penghargaan, dan kontrak diri. Rangkuman teknik yang digunakan di BSM disajikan pada Gambar 11-
7.
Untuk lebih memahami bagaimana BSM dapat digunakan dalam manajemen penjualan, pertimbangkan situasi di
mana Anda mencoba meningkatkan jumlah panggilan yang dilakukan setiap minggu pada akun baru. Pemantauan mandiri
dalam situasi ini dapat berarti mencatat jumlah panggilan yang dilakukan pada pelanggan baru selama periode empat
minggu. Setelah menetapkan tingkat upaya saat ini, sasaran ditetapkan untuk jumlah panggilan akun baru yang harus
dilakukan setiap minggu. Isyarat rangsangan dapat mencakup hal-hal seperti catatan kecil yang diletakkan di dasbor mobil
yang bertuliskan "Apakah Anda Bertemu Seseorang yang Baru Hari Ini?" Alternatifnya, ini bisa berupa buku catatan khusus
untuk mencatat jumlah panggilan pelanggan baru yang dilakukan setiap minggu. Manajemen konsekuensi dapat mencakup
berhenti di tempat yang lebih baik dari biasanya untuk makan siang ketika tujuan mingguan tercapai atau melewatkan
makan siang jika tujuan tidak terpenuhi pada hari tertentu dalam seminggu.
Seorang manajer penjualan dapat terlibat dalam proses BSM dengan membantu tenaga penjualan
menetapkan tujuan yang menantang, namun dapat dicapai, dan memastikan bahwa tujuan tersebut konsisten
dengan tujuan strategis perusahaan. Manajer juga dapat membantu dalam melatih perilaku yang diinginkan
melalui pembinaan satu lawan satu dan dapat membantu memperkuat penghargaan melalui pengakuan
keberhasilan dan dorongan. Sekali lagi, kita dapat melihat pentingnya memiliki manajer penjualan di lapangan
dan mengetahui apa yang terjadi di wilayah tersebut sehingga mereka dapat mendorong dan memfasilitasi
penggunaan BSM.

286 BAB 11 MOTIVASI ANGKATAN PENJUALAN

 286
BAB 11 MOTIVASI ANGKATAN PENJUALAN

KUOTA 287
Teknik metode Peralatan
Dapat menggunakan buku harian, penghitung,
Pemantauan diri Amati dan catat perilaku.
lembar penghitungan,
grafik.
Penetapan tujuan Menetapkan perubahan perilaku Harus spesifik dan dengan waktu yang singkat
tujuan. cakrawala.
Mungkin melibatkan memperkenalkan atau
Kontrol rangsangan Ubah anteseden menjadi perilaku.
menghapus
isyarat.
Konsekuensi Ubah anteseden menjadi perilaku. Mungkin melibatkan penguatan, hukuman,
pengelolaan atau kepunahan.
Latihan Melakukan praktek yang sistematis Mungkin terbuka atau divisualisasikan.
perilaku yang diinginkan.
Kontrak sendiri Tentukan hubungan antara Mungkin melibatkan komitmen publik.
perilaku dan mereka
konsekuensi.

GAMBAR 11-7 Teknik Manajemen Diri

Langkah penting dalam BSM adalah self-set goals. Namun secara tradisional, manajemen menetapkan
tujuan untuk tenaga penjualan dalam bentuk kuota, yang akan dibahas selanjutnya.

KUOTA
Kuota adalah sasaran kuantitatif yang diberikan kepada masing-masing tenaga penjualan untuk jangka waktu
tertentu. Kuota adalah salah satu alat yang paling banyak digunakan dalam manajemen penjualan—kira-kira
85 persen perusahaan AS menggunakan beberapa jenis sistem kuota untuk tenaga penjualan mereka.14
Volume penjualan sebesar $150.000 pada bulan Oktober adalah contoh tujuan terukur untuk jangka waktu
tertentu. Ini adalah standar yang akan dibandingkan dengan kinerja bulan Oktober. Meskipun kuota sering
kali didasarkan pada volume penjualan atau margin kotor, kuota tidak boleh disamakan dengan perkiraan
penjualan atau potensi penjualan. Ramalan penjualan adalah perkiraan tentang apa yang diharapkan
perusahaan untuk dijual selama periode waktu tertentu dengan menggunakan rencana pemasaran tertentu.
Kuota penjualan dapat ditetapkan sama dengan, di atas, atau di bawah perkiraan penjualan. Potensi
penjualan, di sisi lain, adalah permintaan maksimum yang mungkin diperoleh perusahaan. Potensi berguna
untuk perencanaan strategis dan peramalan jangka panjang. Kuota penjualan terkait dengan prakiraan dan
potensi penjualan, tetapi digunakan untuk tujuan yang sama sekali berbeda.
Seperti yang diilustrasikan pada Gambar 11-8, ada lima alasan untuk menetapkan kuota bagi tenaga
penjualan:

1. Untuk membantu manajemen memotivasi tenaga penjualan. Orang yang berorientasi pada
pencapaian menginginkan tujuan yang spesifik dan menantang, dengan umpan balik reguler atas
kinerja mereka.
2. Untuk mengarahkan tenaga penjualan ke mana harus berusaha. Ketika perusahaan
menetapkan kuota untuk setiap produk dalam total lini produk mereka, mereka mencoba
mengkomunikasikan kepada tenaga penjualan mereka produk mana yang harus diprioritaskan.
Seringkali perusahaan akan menyesuaikan kuota penjualan sesuai dengan profitabilitas produk
atau maksud strategis. Namun, terlalu banyak tujuan akan membingungkan orang dan akan
menyebarkan usaha tenaga penjualan. Direkomendasikan untuk membatasi jumlah kategori kuota
menjadi tiga atau empat. GE Fanuc, produsen produk otomasi pabrik, memasang sistem kuota
baru berbasis web yang menawarkan kemampuan kepada tenaga penjualnya untuk melacak
jumlah penjualan kuota mereka untuk produk tertentu, serta pola pembelian pelanggan atas
produk ini secara real time.15 Gagasan di balik sistem ini adalah untuk meningkatkan harapan dan
sarana tenaga penjual.
 286
BAB 11 MOTIVASI ANGKATAN PENJUALAN
 288
BAB 11 MOTIVASI ANGKATAN PENJUALAN

GAMBAR 11-8 Dampak Kuota Tenaga Penjualan

3. Untuk memfokuskan perhatian manajemen. Kuota memungkinkan manajemen dengan

pengecualian, yaitu, memusatkan perhatian manajemen pada kinerja orang-orang yang secara
luar biasa berada di atas atau di bawah kuota. Waktu dapat dihabiskan dengan orang-orang
yang kinerjanya buruk untuk menentukan apakah wiraniaga itu bersalah atau apakah hasil
buruk itu disebabkan oleh faktor-faktor di luar kendali wiraniaga. Pada saat yang sama,
manajemen mungkin ingin meluangkan waktu dengan karyawan berkinerja tinggi untuk
mengidentifikasi faktor penentu keberhasilan yang dapat digunakan untuk meningkatkan kinerja
tenaga penjual lainnya.
4. Untuk mengukur prestasi wiraniaga. Tenaga penjualan menganggap kuota sebagai
barometer keberhasilan atau kegagalan. Tenaga penjualan berkinerja tinggi, seperti Robby
Armstrong, memandang kuota sebagai standar minimum yang dapat diterima.
5. Untuk memberikan standar evaluasi. Sementara kuota adalah tolok ukur keberhasilan atau
kegagalan, manajer dapat menganalisis aktivitas wiraniaga tertentu yang menghasilkan hasil
tertentu. Aktivitas dan perilaku yang mengarah pada pencapaian kuota harus didorong dan
dilanjutkan. Alasan tidak memenuhi kuota dapat dianalisis dan digunakan untuk
mengembangkan pendekatan yang lebih berhasil.

Jenis Kuota
Tiga jenis kuota yang banyak digunakan adalah volume penjualan, laba, dan aktivitas. Gambar 11-9 menunjukkan
popularitas setiap jenis kuota di antara perusahaan besar dan kecil. Kuota volume penjualan adalah yang paling
banyak digunakan baik oleh perusahaan besar maupun kecil. Kuota berbasis laba digunakan oleh sekitar 20 persen
dari semua perusahaan, sedangkan kurang dari 10 persen perusahaan menggunakan kuota aktivitas.

Kuota Volume Penjualan. Kuota volume penjualan adalah target volume spesifik yang ditetapkan untuk setiap wilayah,
dan mungkin untuk setiap lini produk, untuk jangka waktu tertentu (biasanya sebulan, kuartal, atau tahun). Kuota
volume penjualan dapat dinyatakan dalam berbagai cara, termasuk volume dolar, volume unit, atau sistem poin. Kuota
volume dolar lebih disukai ketika ada sejumlah besar barang dengan harga yang sama untuk dijual (misalnya, obat-
obatan ke grosir), ketika harga mencerminkan prioritas penjualan manajemen (misalnya, produk dengan harga lebih
tinggi lebih penting daripada barang yang lebih murah), dan ketika harga relatif stabil. Dengan kuota volume unit, tujuan
penjualan dinyatakan dalam jumlah unit dari setiap produk yang akan dijual. Kuota unit lebih populer di bisnis yang
menjual barang berbiaya tinggi dalam jumlah terbatas (misalnya, mobil) dan ketika harga sering berubah. Dengan
menyatakan kuota dalam satuan, efek inflasi dihilangkan dari sistem. Dengan sistem kuota poin, kuota dinyatakan
sebagai sejumlah poin tertentu yang akan diperoleh untuk penjualan setiap produk. Sistem poin memberikan
fleksibilitas pengelolaan yang lebih besar karena poin diberikan untuk penjualan setiap jenis

288
KUOTA 289

GAMBAR 11-9 Penggunaan Berbagai Jenis Kuota

produk. Jika manajemen ingin menekankan produk baru, misalnya, hal itu mungkin hanya menambah jumlah poin yang
diberikan untuk penjualan produk tersebut.

Kuota Berbasis Keuntungan. Kuota berbasis laba mirip dengan kuota penjualan tetapi berfokus pada laba yang
dihasilkan, bukan hanya volume penjualan. Kuota laba biasanya tidak didasarkan pada laba garis bawah tetapi pada
margin kotor (penjualan bersih dikurangi harga pokok penjualan) atau margin kontribusi (margin kotor dikurangi biaya
penjualan langsung). Dengan demikian, mereka berusaha memusatkan perhatian tenaga penjualan pada keuntungan
daripada volume. Seperti yang dikatakan oleh seorang manajer penjualan, “Ada pengiriman produk, dan ada
pengiriman produk pada waktu yang tepat ke pelanggan yang tepat dengan biaya yang tepat, yang merupakan ide
yang jauh lebih besar.”
Kuota berbasis laba paling mungkin digunakan saat tenaga penjualan membuat keputusan yang secara dramatis
memengaruhi laba perusahaan. Misalnya, wiraniaga dapat memilih produk mana yang akan direkomendasikan, atau
mereka mungkin memiliki fleksibilitas dalam menetapkan harga. Kontribusi laba seringkali sangat bervariasi di antara
produk yang berbeda. Kecuali tenaga penjual menyadari perbedaan laba ini dan tahu bahwa mereka akan dimintai
pertanggungjawaban atas laba, tidak ada insentif untuk menjual produk yang lebih menguntungkan.

Kuota Aktivitas. Terlalu banyak penekanan pada kuota volume atau keuntungan dapat menyebabkan pengabaian
aktivitas non-penjualan yang penting dan menurunkan kinerja jangka panjang. Masalah ini dapat diatasi dengan
memperkenalkan kuota aktivitas. Kuota aktivitas menetapkan target pada aktivitas tertentu yang akan membantu
memenuhi tujuan penjualan dan laba perusahaan.
Kuota aktivitas mengakui sifat investasi dari penjualan; Artinya, tenaga penjualan harus sering melakukan aktivitas
yang berpotensi menghasilkan volume penjualan yang signifikan di masa mendatang. Perusahaan yang menggunakan
kuota aktivitas, seperti Asuransi Prudential, percaya bahwa keberhasilan dapat dicapai oleh siapa saja yang
menyelesaikan jumlah harian atau mingguan yang disarankan. kegiatan. Beberapa kuota aktivitas umum termasuk
yang berikut:

Jumlah panggilan per hari

Rak display terpasang
Panggilan di akun baru
Pertemuan penjualan dealer diadakan
Proposal diajukan
Tempat pengujian peralatan
Demonstrasi produk
Tampilan tempat pembelian
290 BAB I1 MOTIVASI SALES FORCE

Salah satu keuntungan penting dari kuota aktivitas adalah kuota tersebut didasarkan pada perilaku yang sebagian
besar berada di bawah kendali wiraniaga. Akibatnya, tenaga penjualan dapat lebih bertanggung jawab atas hasil dan
akan lebih termotivasi untuk mencapai kuota tersebut.
Kerugian serius dari kuota aktivitas adalah bahwa informasi yang diperlukan untuk melacak aktivitas diperoleh dari
laporan panggilan wiraniaga. Hal ini tidak hanya mengharuskan staf penjualan untuk mengerjakan lebih banyak
dokumen (biasanya dengan waktu mereka sendiri), tetapi ada juga peluang untuk misrepresentasi. Akibatnya, laporan
kegiatan dapat menjadi latihan dalam menulis kreatif. Kelemahan lain dari kuota aktivitas adalah bahwa penekanan
yang berlebihan pada kuota, seperti jumlah panggilan per hari, dapat mengakibatkan tenaga penjualan memberikan apa
yang diinginkan manajemen dalam panggilan per hari, tetapi kinerja penjualan mungkin menurun. Akun besar yang
berpotensi menguntungkan di pinggiran suatu wilayah, misalnya, mungkin tidak dapat dipanggil karena waktu
perjalanan yang diperlukan.

Kapan Kuota Efektif?

Tempat yang baik untuk memulai dalam menjawab pertanyaan ini adalah dengan teori tujuan. Teori tujuan meneliti
hubungan antara penetapan tujuan dan kinerja selanjutnya.16 Teori ini mengusulkan bahwa tujuan yang sulit, jika
diterima, akan menghasilkan kinerja yang lebih tinggi daripada tujuan sedang atau mudah atau tidak ada tujuan. ,
seperti "Lakukan yang terbaik". Ini berarti bahwa manajemen harus mengetahui apa yang merupakan tujuan yang sulit
bagi tenaga penjualan tertentu versus tujuan yang mudah atau tidak mungkin. Menggarisbawahi pengaruh motivasi dari
tujuan yang sulit adalah pengalaman produsen peralatan elektronik yang telah menetapkan kuota yang menantang
pada lini printer datanya. Meski butuh waktu dua kali lebih lama untuk menjual printer data dibandingkan lini produk
lainnya, lini printer data dianggap penting bagi masa depan perusahaan. Beberapa tenaga penjualan keberatan dengan
kuota yang tinggi, namun, sehingga perusahaan melonggarkan kuota di enam kabupaten untuk melihat dampaknya.
Perbandingan enam kabupaten ini dengan kabupaten-kabupaten berkuota tinggi yang sebanding menunjukkan bahwa
kabupaten-kabupaten berkuota tinggi menjual lebih banyak daripada kabupaten-kabupaten dengan kuota lebih rendah.
Hal ini membuat perusahaan menyimpulkan bahwa banyak tenaga penjual yang “mencapai kuota” dan motivasi mereka
menurun jika diberi kuota yang terlalu mudah dijangkau.17
Karena tujuan tampaknya memotivasi kinerja penjualan, penting untuk memahami bagaimana tenaga penjualan
menginternalisasi tujuan ini. Hasil penelitian terbaru menunjukkan bahwa tenaga penjualan menginternalisasi sasaran
kinerja karena dua alasan dasar: Pertama, tenaga penjualan yang berkinerja lebih tinggi memiliki kebutuhan untuk
menunjukkan kompetensi dan mendapatkan penilaian yang baik dari orang lain; dan kedua, mereka bekerja untuk
menghindari evaluasi negatif (yakni, takut gagal). Studi ini menemukan bahwa bekerja untuk mendemonstrasikan
kompetensi dan mendapatkan penilaian yang baik mengarah pada kinerja yang lebih tinggi sementara bekerja untuk
menghindari evaluasi negatif mengarah pada kinerja yang lebih rendah. Jadi, agar penetapan tujuan menjadi efektif,
manajemen harus memainkan peran yang jauh lebih besar daripada sekadar menetapkan tujuan tertentu. Manajemen
juga harus memperhatikan hal-hal berikut:
1. Memberikan umpan balik. Umpan balik, atau pengetahuan tentang hasil, diperlukan untuk
tujuan meningkatkan kinerja. Seperti dibahas dalam bab sebelumnya, umpan balik manajer
penjualan adalah kekuatan yang sangat kuat dalam membentuk kinerja tenaga penjualan. Para
ahli menyarankan bahwa manajemen harus sering memberikan umpan balik kepada tenaga
penjualan tentang tingkat penjualan relatif terhadap kuota.19
2.Mendapatkan komitmen sasaran. Tenaga penjualan harus menganggap sasaran itu sebagai
milik mereka sendiri. Inilah yang dimaksud dengan komitmen tujuan—yaitu tekad seseorang
untuk mencapai suatu tujuan. Ingat bagaimana Robby Armstrong menggambarkan kuotanya:
"Saya menggunakan kuota saya sebagai tolok ukur pencapaian minimum; apa pun di bawah itu
tidak dapat diterima." Robby jelas telah menyatukan dirinya untuk memenuhi tujuan ini. Ada
sejumlah cara untuk mendapatkan komitmen ini. Salah satu caranya adalah melalui partisipasi
wiraniaga dalam penetapan tujuan. Pendekatan lainnya adalah membangun semangat tim dan
menghubungkan tujuan individu dengan kebaikan tim yang lebih besar. Keefektifan pendekatan
ini akan bergantung pada gaya kepemimpinan manajer, budaya organisasi, dan gaya wiraniaga
individual. kecenderungan.
KUOTA 291

3. Membangun rasa percaya diri. Bagaimana perasaan orang tentang kemampuan mereka untuk
melakukan perilaku tertentu dengan sukses sangat penting untuk kinerja yang tinggi. Wiraniaga yang
percaya diri dengan kemampuan menjualnya biasanya menetapkan sasaran kinerja yang lebih tinggi dan
berkinerja lebih baik daripada mereka yang kurang percaya diri.20 Temuan ini menunjukkan manfaat yang
cukup besar dari umpan balik dan pelatihan, karena kepercayaan diri seseorang dapat ditingkatkan melalui
keberhasilan yang berulang, atau pemodelan diri setelah pemain sukses.21
Pembahasan kami menunjukkan bahwa diperlukan lebih dari sekadar menetapkan kuota untuk mencapai
motivasi dan kinerja maksimum. Motivasi tergantung pada sistem manajemen total, dan, oleh karena itu,
masih ada beberapa masalah tentang kuota. Bagian berikutnya membahas cara menetapkan kuota yang
setara dan adil, cara mengevaluasi kinerja saat beberapa kuota dipertimbangkan, dan hubungan antara
kuota dan kompensasi.

Mengelola Kuota
Kuota biasanya didasarkan pada satu atau beberapa hal berikut: penjualan sebelumnya, perkiraan
penjualan, potensi penjualan, dan penyesuaian wilayah individu dan wiraniaga. Metode “kasar” untuk
menentukan kuota penjualan adalah dengan mengambil penjualan di suatu wilayah selama setahun
terakhir (atau rata-rata beberapa tahun) dan menambahkan persentase berdasarkan perkiraan penjualan
perusahaan. Misalnya, jika penjualan di wilayah B adalah saat ini $600.000 dan perusahaan menginginkan
peningkatan 8 persen dalam penjualan perusahaan tahun depan, kuota baru akan menjadi $648.000. Di
permukaan, metode ini tampak adil dan adil. Masalahnya adalah kesalahan masa lalu kemungkinan besar
akan diabadikan. Jika, di masa lalu, misalnya, seorang wiraniaga telah melakukan pekerjaan yang buruk di
wilayah B, maka kuota yang hanya didasarkan pada kinerja masa lalu tidak akan mencerminkan potensi
sebenarnya yang ada di pasar. daerah.
Pendekatan yang lebih baik adalah menghitung potensi penjualan di setiap wilayah dan
mempertimbangkan angka ini saat menetapkan kuota. (Prosedur untuk memperkirakan potensi penjualan
dijelaskan dalam Memperkirakan Potensi dan Peramalan Penjualan di bagian Sumber Daya Manajemen
Penjualan.) Misalkan Indeks Daya Beli22 menunjukkan bahwa wilayah B memiliki 5 persen dari total UJ.S.
potensi. Jika perusahaan berencana untuk menjual $17 juta total volume di tahun depan, maka kuota untuk
wilayah B adalah 0,05 x $17 juta, atau $850.000. Perhatikan bahwa kuota berbasis potensi mengharuskan
penjual untuk merealisasikan peningkatan penjualan sebesar $250.000 untuk tahun tersebut.
Mendasarkan kuota secara ketat pada potensi penjualan mungkin tidak selalu berhasil karena mengabaikan
penjualan masa lalu dan mengasumsikan bahwa semua wilayah adalah sama sehubungan dengan faktor-faktor lain
yang akan menentukan volume penjualan aktual yang dicapai. Ini termasuk faktor lingkungan (misalnya, persaingan,
ukuran pelanggan), faktor organisasi (misalnya, dukungan iklan, kedekatan dengan gudang dan fasilitas manufaktur),
dan faktor penjual (misalnya, pengalaman, kemampuan). Mengabaikan faktor-faktor ini dapat membuat kuota tidak
berguna sebagai alat evaluasi kinerja dan untuk memotivasi wiraniaga. Dengan demikian, kuota sebesar $850.000 dapat
mematahkan semangat daripada merangsang wiraniaga ketika penjualan saat ini di wilayah tersebut hanya $600.000.
Oleh karena itu, metode terbaik untuk menetapkan kuota adalah dengan mempertimbangkan ketiga faktor: penjualan
masa lalu dan perkiraan, potensi penjualan, dan wilayah individu dan karakteristik wiraniaga. Oleh karena itu,
menetapkan kuota seringkali memerlukan penilaian yang cukup baik dari pihak manajemen. Beberapa konsultan
penjualan merekomendasikan untuk menetapkan tujuan secara realistis sehingga setidaknya 70 persen orang mencapai
tujuan tersebut.23 Sangat mudah untuk melihat mengapa kuota merupakan rebutan yang potensial dan mengapa
masukan tenaga penjual dapat bermanfaat. Apa yang akan Anda lakukan untuk menyelesaikan masalah tenaga
penjualan yang diangkat dalam Latihan Tim berjudul “Penjualan dan Web"?
Perhatian administratif lain dari manajer penjualan adalah bagaimana mengevaluasi kinerja ketika
tenaga penjualan harus memenuhi beberapa kuota. Misalnya, Tabel 11-1 menunjukkan volume penjualan
dan
294 BAB II MOTIVASI SALES FORCE

Hadiah
Keberhasilan atau kegagalan program insentif seringkali tergantung pada daya tarik penghargaan yang
ditawarkan kepada para peserta. Tidak ada aturan tegas untuk memilih hadiah, kecuali bahwa hadiah yang
berbeda harus dipilih untuk setiap kontes dan peserta harus menganggap hadiah itu menarik.
Penghargaan yang paling sering adalah uang tunai karena menawarkan fleksibilitas terbesar dalam cara
menggunakan hadiah. Di sisi lain, penghargaan perjalanan dan barang dagangan dapat ditampilkan dan
dipromosikan ke tenaga penjualan, yang dapat menambah kemewahan dan kegembiraan pada kontes.
Selain itu, barang dagangan dapat dibeli dengan harga grosir, memberikan penghargaan tersebut nilai
yang lebih tinggi daripada biaya sebenarnya yang harus dibeli perusahaan. Namun, hadiah barang
dagangan bisa kehilangan daya tariknya jika menduplikasi barang yang sudah dimiliki oleh wiraniaga.

Masalah Administrasi
Meskipun program insentif memiliki potensi untuk menjadi motivator yang sangat kuat, program tersebut
harus direncanakan dan dilaksanakan dengan baik. Salah satu kunci keberhasilan program insentif
penjualan adalah memilih tema yang baik untuk perusahaan. Tema adalah pernyataan pemersatu yang
menyatukan tujuan bisnis kontes, hadiah, dan individu. Idealnya, temanya sederhana, mudah dijalankan,
dan sesuatu yang membuat peserta bersemangat. Tema kontes penjualan yang umum mencakup tema
olahraga (Super Bowl, Seri Dunia), lokasi perjalanan, perburuan harta karun, perjudian, serta detektif dan
misteri. Tema ini digunakan sebagai pengingat selama kontes dan juga dapat digunakan untuk
menampilkan posisi terkini di antara para kontestan.
Sebuah program yang berhasil harus mendorong wiraniaga rata-rata untuk mengeluarkan upaya ekstra karena
wiraniaga yang unggul menghasilkan apa pun kontesnya, dan orang-orang di bawah cenderung tidak menanggapi
stimulus apa pun. Kami merekomendasikan untuk menetapkan kualifikasi dan penghargaan pada tingkat yang akan
memotivasi 60 persen tenaga penjualan menengah. Dengan mengingat tujuan ini, seringkali disarankan untuk memiliki
banyak hadiah, daripada memiliki satu atau dua hadiah utama yang kemungkinan besar akan dimenangkan oleh para
superstar. Pedoman yang baik adalah setengah dari wiraniaga yang memenuhi syarat untuk kontes penjualan harus
memenangkan semacam hadiah.
Program insentif harus sangat dipromosikan. Promosi menginformasikan tenaga penjualan tentang program
insentif dan mengingatkan mereka tentang hadiah yang akan dimenangkan. Cara yang baik untuk membangun minat
awal adalah memulai dengan pertemuan awal penjualan di mana wiraniaga dapat melihat hadiah dan mempelajari detail
kontes. Pertemuan ini harus diikuti dengan pengiriman surat, artikel di surat kabar perusahaan, dan iklan perdagangan
untuk mempertahankan perhatian dan minat perwakilan lapangan. Karena kontes penjualan berumur pendek, penting
untuk menerbitkan laporan kemajuan yang sering untuk memberi tahu peserta di mana posisi mereka dan apa yang
harus mereka lakukan untuk memenuhi syarat untuk mendapatkan penghargaan.

PROGRAM PENGAKUAN

Tidak diragukan lagi, pengakuan dan hadiah mendorong orang lebih dekat ke potensi mereka daripada
amplop berisi uang. Memang, beberapa penelitian menunjukkan bahwa program pengenalan nontunai
dapat lebih memotivasi tenaga penjualan daripada hadiah uang tunai.25 Inilah sebabnya mengapa hampir
semua manajer penjualan memiliki semacam program pengenalan. Program pengakuan mirip dengan
insentif di mana individu atau kelompok tenaga penjualan menerima penghargaan untuk kinerja yang luar
biasa. Namun, program pengakuan berbeda dari program insentif dalam beberapa hal penting. Meskipun
beberapa penghargaan moneter mungkin terlibat, penghargaan utama adalah pengakuan oleh manajemen
atas kinerja yang luar biasa. Ada juga perbedaan waktu. Dimana program insentif biasanya berdurasi
pendek, program pengakuan dapat didasarkan pada kinerja.
PROGRAM EKONISI 295

lebih dari satu tahun atau lebih. Selain itu, program pengakuan biasanya berfokus pada kinerja
keseluruhan daripada penjualan produk yang ditargetkan.
Pitney Bowes, pemasok terkemuka peralatan surat dan otomatisasi kantor, memiliki salah satu tenaga penjualan
paling profesional dan sukses di dunia. Salah satu kunci keberhasilannya adalah banyaknya program pengakuan
perusahaan. Program-program ini didasarkan pada dua prinsip: (1) menghasilkan antusiasme dan motivasi untuk
sebanyak mungkin tenaga penjualan dan (2) mendapatkan umpan balik yang bermanfaat dari tenaga penjualan untuk
lebih meningkatkan peluang kinerja. Tiga program Pitney Bowes mengilustrasikan prinsip-prinsip ini:
Konferensi Pembuat Kecepatan. Konferensi selama seminggu ini adalah perjalanan yang dibayar semua
biaya ke lokasi eksotis untuk tenaga penjualan senior dan pasangan atau mitra mereka yang berada di 10
persen penjualan teratas di perusahaan selama setahun terakhir. Selain upacara penghargaan pengakuan
dan kegiatan lainnya, tenaga penjualan disediakan forum dengan manajer senior, termasuk CEO, untuk
mempelajari lebih lanjut tentang rencana strategis perusahaan, mengungkapkan masalah atau
kekhawatiran, dan mengajukan pertanyaan.
Konferensi Kehormatan Teratas. Konferensi ini dirancang untuk mengakui tenaga penjualan baru terbaik di
perusahaan. Sementara tenaga penjualan pemula terbaik diberikan perjalanan liburan, aspek perjalanan
yang paling berharga adalah pengakuan dari eksekutif puncak Pitney Bowes.
Penghargaan Walter Wheeler. Penghargaan ini diberikan kepada siapa pun di perusahaan, termasuk
tenaga penjualan, yang memiliki pencapaian luar biasa, atau menunjukkan visi perusahaan yang kuat
selama setahun terakhir. Satu orang dari setiap negara tempat Pitney Bowes berada dapat dinominasikan
untuk ini menghadiahkan. Setiap calon, termasuk pemenang keseluruhan, diakui oleh eksekutif puncak
dan diundang ke liburan mewah.26
Agar berhasil, program pengakuan harus menjadi bagian dari budaya perusahaan; yaitu, mereka harus
bertahan lama, diantisipasi, dan memiliki nilai abadi. Seperti yang Anda lihat, program penghargaan
berfokus pada salah satu dari tiga karakteristik upaya yang telah dibahas sebelumnya—dorongan untuk
secara gigih memberikan upaya yang luar biasa. Program pengakuan yang berhasil juga menarik
kebutuhan tertinggi Maslow, aktualisasi diri, yang, mungkin Anda ingat, tidak pernah sepenuhnya
terpuaskan.
Mengapa pengakuan memotivasi tenaga penjualan? Sebagian alasannya adalah kebanyakan orang berjuang
untuk mendapatkan pengakuan dari manajemen dan rekan kerja, dan kebanyakan orang tidak bisa mendapatkan
pengakuan yang cukup. Agar kinerja tinggi mengarah pada sikap kerja yang positif dan kinerja tinggi berikutnya, individu
harus memiliki reaksi emosional yang positif terhadap kinerja mereka.27 Program pengakuan yang dikelola dengan baik
dapat membantu menumbuhkan reaksi positif yang kuat terhadap kinerja tinggi.

Situasi etis
Meskipun digunakan secara luas, masalah etika mungkin muncul dengan sistem kuota, kontes, dan
penghargaan untuk memotivasi orang dalam pekerjaan. Beberapa orang mempertanyakan apakah
manajer harus memberikan penghargaan dengan cara yang mempromosikan perilaku yang diinginkan dari
sudut pandang organisasi dan tidak terlalu khawatir tentang kebebasan individu untuk memilih perilaku
mana yang akan dilakukan untuk memuaskan keinginannya sendiri. Kapan seorang manajer memiliki
terlalu banyak kekuatan untuk memanipulasi orang agar melakukan apa yang tidak akan mereka lakukan?
Ada juga masalah apakah imbalan yang menjanjikan mengurangi pekerjaan. Apakah menjanjikan hadiah
untuk melakukan pekerjaan yang sudah mereka sukai menyebabkan tenaga penjualan memandang
hadiah sebagai motivasi untuk melakukan tugas, sehingga merusak kesenangan mereka terhadap
pekerjaan?
Kuota dan kontes yang dijalankan dengan buruk atau disusun dengan buruk memiliki potensi tinggi untuk
mendorong perilaku tidak etis oleh tenaga penjualan. Ketika tenaga penjualan mengetahui bahwa kontes sudah dekat,
misalnya, mereka mungkin menahan pesanan sebelum kontes untuk mendapatkan volume yang lebih besar selama
kontes. Selama kontes, pesanan "lunak", yang akan dikembalikan seluruhnya atau sebagian oleh pelanggan, dapat
diajukan. Jika kuota ditetapkan pada aktivitas, seperti panggilan per hari,
 296
BAB 1I MOTIVASI SALES FORCE

tenaga penjualan mungkin tergoda untuk memalsukan laporan panggilan untuk menghindari masalah dengan
manajer yang terlalu bersemangat atau untuk memenuhi tujuan akhir tahun yang mana mereka diberi
imbalan. Jika tenaga penjualan diberi imbalan karena melebihi kuota, mereka mungkin menahan pesanan
tambahan selama periode pelaporan agar untuk mempermudah pekerjaan mereka selama periode berikutnya.
Beberapa orang diketahui memulai perusahaan sendiri selama waktu yang tersedia setelah memenuhi kuota.
Jika kuota atau kontes tidak dirancang atau dikelola dengan baik, orang dapat dengan mudah membenarkan
perilaku tidak etis. Pertanyaan yang bagus untuk dipertimbangkan adalah bagaimana Anda merancang
sebuah program untuk mencegah atau mengecilkan setiap perilaku ini.

RINGKASAN
Persepsi peran, tingkat keterampilan, bakat, dan motivasi semuanya memengaruhi kinerja wiraniaga.
Wiraniaga membutuhkan keterampilan menjual dasar, tetapi mereka juga harus termotivasi untuk melakukan
upaya yang diperlukan untuk mencapai tujuan mereka. Mengingat lingkungan yang menuntut di mana
wiraniaga beroperasi, motivator yang efektif seringkali merupakan satu-satunya perbedaan antara
keberhasilan atau kegagalan wiraniaga. Manajer penjualan yang mampu memotivasi akan dihargai dengan
tenaga penjualan yang mengungkapkan sedikit ketidakpuasan dan mengerahkan tingkat usaha yang tinggi.
Namun, agar efektif, manajer pertama-tama harus memahami banyak faktor yang membentuk motivasi:

1. Definisikan motivasi dan jelaskan perhatian manajer penjualan terhadap motivasi. Motivasi adalah
kemauan individu untuk mengerahkan upaya untuk mencapai tujuan organisasi sambil memuaskan
kebutuhan individu. Manajer penjualan harus memahami bahwa setiap orang memiliki kebutuhan yang
berbeda dan bahwa kebutuhan ini berubah sepanjang karier tenaga penjualan. Empat tahap karir dasar
yang dialami seorang wiraniaga adalah: eksplorasi, pemeliharaan pendirian, dan pelepasan. Setiap tahap
ini memiliki masalah karir, kebutuhan motivasi, tantangan pribadi, dan kebutuhan psikososial yang berbeda.
2. Beri tahu bagaimana dan mengapa kebutuhan individu mungkin berbeda. Manajer penjualan
memperhatikan motivasi karena lingkungan yang menuntut di mana tenaga penjualan beroperasi. Juga,
kurangnya pengawasan langsung sehari-hari membutuhkan fokus pada motivasi diri. Selain itu, motivasi
berhubungan langsung dengan kesuksesan wiraniaga.
3. Jelaskan model dasar dari proses motivasi. Harapan adalah keyakinan wiraniaga bahwa upaya yang lebih
besar akan menghasilkan kinerja yang lebih baik. Teori harapan didasarkan pada tiga faktor yang saling
terkait: (1) hubungan antara usaha dan kinerja (expectan-cies), (2) hubungan antara kinerja dan penghargaan
(instrumentalitas), dan (3) pentingnya menerima lebih banyak penghargaan tertentu. (valensi). Tenaga
penjualan memperkirakan kemungkinan bahwa tindakan mereka akan mengarah pada tujuan tertentu dan
bahwa pencapaian tujuan akan menghasilkan imbalan, dan mereka menilai keinginan imbalan yang
ditawarkan untuk mencapai tujuan tersebut. Jika tujuan tampak masuk akal dan imbalannya cukup menarik,
maka tenaga penjualan akan termotivasi.
4.Diskusikan berbagai jenis kuota dan masalah administrasi yang terlibat dalam penggunaan kuota. Kuota
adalah perangkat motivasi yang banyak digunakan yang tidak hanya memberikan tujuan dan mengarahkan
upaya penjual, tetapi juga menetapkan standar untuk evaluasi kinerja individu. Jenis kuota yang umum adalah
volume penjualan (yang meliputi volume dolar, volume unit, dan sistem kuota poin), berbasis keuntungan, dan
kuota aktivitas. Manajemen memainkan peran penting dalam menetapkan kuota dan memastikan bahwa
tenaga penjualan menerima tujuan. Kuota biasanya ditetapkan pada satu atau beberapa hal berikut:
penjualan sebelumnya, perkiraan penjualan, potensi penjualan, dan penyesuaian wilayah individu dan tenaga
penjual. Agar tenaga penjualan menerima tujuan sebagai milik mereka, manajemen harus sering memberikan
umpan balik, membuat tenaga penjualan berkomitmen pada tujuan, dan membangun kepercayaan diri tenaga
penjualan.

296 BAB 1I MOTIVASI SALES FORCE