BAB IX

STRATEGIC PLANNING

A key to success in management and in your career is knowing how

to identify, evaluate, and make the best use of your personal strengths and weaknesses.

Learning Your Strengths and Weaknesses: Accentuate the

Positive
Apakah Anda mengetahui kekuatan dan kelemahan pribadi Anda? Kamu butuh! Mengapa?
Salah satu alasan penting adalah bahwa pewawancara biasanya menanyakan apa Anda
mempertimbangkan kekuatan dan kelemahan Anda dan Anda ingin bersiap untuk
menjawab pertanyaan-pertanyaan tersebut dan menunjukkan tingkat pengetahuan diri
dan kesadaran diri Anda. Alasan lainnya adalah bahwa dalam dunia kerja-pengetahuan
saat ini, Anda perlu menemukan, mengetahui, dan memanfaatkan kekuatan tempat kerja
Anda sehingga Anda bisa karyawan terbaik. Akhirnya, dengan mengetahui kekuatan dan
kelemahan Anda, Anda bisa menilai di mana Anda bertahan dalam karier Anda dan
membuat keputusan yang baik tentang apa yang perlu Anda lakukan untuk terus maju.
Jadi inilah beberapa saran untuk membantu Anda mempelajari kekuatan dan kelemahan
Anda sehingga Anda dapat menonjolkan atribut positif Anda dan meminimalkan atau
mengimbangi kelemahan Anda:
1. Pertama-tama, fokuslah pada mengidentifikasi kekuatan Anda. Kekuatan Anda
adalah atribut dan karakteristik positif pribadi Anda. Ketika Anda melihat
kekuatan Anda, nilai yang berikut: keterampilan (apa yang Anda kuasai), minat
(apa yang Anda sukai), latar belakang pendidikan (kualifikasi apa yang Anda
miliki), nilai-nilai Anda (hal-hal apa yang penting bagi Anda), dan kepribadian
(karakteristik apa yang Anda miliki). Saat Anda mengevaluasinya, pikirkan apa
yang membedakan Anda. Hal apa yang kamu suka lakukan? Hal apa yang kamu
lakukan melakukannya dengan baik? Hal apa yang Anda lakukan lebih baik dari
yang lain? Menanyakan kepada orang lain yang Anda percayai tentang kekuatan
Anda juga dapat membantu.
2. Perhatikan kelemahan Anda. Kelemahan Anda adalah atribut dan karakteristik
negatif pribadi Anda, dan tidak pernah mudah untuk mencarinya. Tidak ada yang
 suka mengakui bahwa mereka memiliki kelemahan. Tetapi penting untuk
mengetahui area di mana Anda perlu perbaikan. Hal apa yang bisa Anda
tingkatkan tentang diri Anda? Apa negatif Anda kebiasaan pribadi / kerja? Hal apa
yang tidak kamu lakukan suka melakukan? Keterampilan / pelatihan /
pendidikan / kualifikasi profesional atau karir apa yang kurang Anda, yang mana
yang akan membuat Anda menjadi karyawan yang lebih berharga? Apakah Anda
kurang arah atau fokus karier? Hal-hal apa yang dilakukan orang lain lebih baik
dari Anda? Sekali lagi, akan sangat membantu jika Anda bertanya kepada orang
lain bahwa Anda percaya apa yang mereka lihat sebagai kelemahan Anda. Seperti
disebutkan di Bab 9 "Ini Karir Anda" dan "Rahasia Tempat Kerja", kembangkan
strategi untuk melakukan sesuatu tentang kekuatan dan kelemahan Anda.
Tindakan apa yang dapat Anda ambil untuk mendapatkan pekerjaan yang Anda
inginkan atau untuk paling memenuhi persyaratan pekerjaan Anda saat ini atau
promosi yang Anda cari? Tonjolkan sisi positif Anda! Anda ingin memanfaatkan,
menekankan, dan memanfaatkan kekuatan Anda. Ini mungkin melibatkan
penguatan keterampilan atau atribut tertentu. Atau bisa juga berarti mengikuti
yang agung saran yang diberikan dalam pidato permulaan di MIT oleh pendiri
Dropbox Drew Houston, “Orang-orang paling sukses terobsesi untuk memecahkan
masalah penting, sesuatu yang penting bagi mereka. Mereka mengingatkan saya
pada seekor anjing yang mengejar bola tenis. ” 1 Apa bola tenis Anda? Hal-hal apa
yang menarik perhatian Anda dengan cara yang tidak dapat Anda tolak dan
bagaimana Anda dapat memanfaatkan hasrat tersebut dalam kehidupan kerja dan
karier Anda?
3. Minimalkan atau kompensasi kelemahan Anda. Tingkatkan keterampilan, sikap,
kebiasaan, atau kualifikasi Anda yang lebih lemah untuk meningkatkan peluang
kerja Anda saat ini dan di masa depan. Perbarui daftar kekuatan dan kelemahan
Anda secara berkala. Saat Anda mendapatkan pengalaman baru dan saat keadaan
hidup Anda berubah, Anda pasti ingin merevisi daftar kekuatan dan kelemahan
Anda. Pertajam kesadaran diri Anda sehingga Anda dapat menciptakan jenis
kehidupan secara profesional dan pribadi yang ingin Anda jalani.

1
W. Berger, “Find Your Passion with These 8 Thought-Provoking Questions,” www.fastcodesign.com, April 14, 2014; and G. Anders,
“MIT’s Inspired Call: Graduation Talk by Dropbox CEO, Age 30,” www.forbes.com, June 8, 2013.
 4. Pentingnya memiliki strategi yang baik dapat dilihat setiap hari jika Anda
memperhatikan apa yang terjadi di dunia bisnis. Manajer harus mengenali peluang
pasar untuk dieksploitasi, mengambil langkah-langkah untuk memperbaiki
kelemahan perusahaan, atau merumuskan strategi baru dan diharapkan lebih
efektif untuk menjadi pesaing yang kuat. Bagaimana mereka mengelola strategi
tersebut akan memainkan peran penting dalam kemampuan perusahaan untuk
mencapai tujuannya.

MANAJEMEN STRATEGIS
• Peritel online Zalando sedang mempertimbangkan aliansi dengan Uber untuk
memudahkan pelanggan mengembalikan barang dagangan yang tidak diinginkan.
• Kroger Company dan CVS Health Corporation berencana untuk mengganti telur
konvensional dengan telur tanpa kandang, yang menjanjikan keuntungan yang lebih
tinggi bagi pemegang saham.
• Perusahaan Data NTT Jepang berencana membeli layanan teknologi informasi Dell,
yang akan memperluas penjualan di luar Jepang.
• Amazon, Google, dan Microsoft sedang mengobarkan perang harga pada layanan
cloud.
• Al Jazeera menutup saluran kabel Amerika dan memberhentikan 10 persennya tenaga
kerja untuk menurunkan biaya operasi.2

Ini hanyalah beberapa dari berita bisnis dari satu minggu, dan masing-masing tentang
strategi perusahaan. Manajemen strategis adalah bagian dari apa yang dilakukan manajer.
Pada bagian ini, kami ingin melihat apa itu manajemen strategis dan mengapa itu penting.

Apa Itu Manajemen Strategis?

Industri telepon seluler adalah tempat yang baik untuk melihat apa itu manajemen
strategis. Blackberry berhasil menjual produk seluler pada tahun 1990-an yang menarik
pasar bisnis. Pada tahun 2007, pengenalan iPhone Apple menjadi ancaman yang signifikan
bagi kesuksesan Blackberry. Kualitas perangkat keras iPhone jauh lebih unggul daripada

2
A. Ricadela, “Zalando Aims for $11 Billion in Sales by Seeking Technology Edge, Bloomberg online, www.bloomberg.com, March 18,
2016; J. Morton, “Cage-Free Eggs May Be Golden Goose for Retail Profits,” Bloomberg online, www.bloomberg. com, March 25, 2016;
J. Soble, “Dell to Sell Perot Systems to NTT Data of Japan for About $3.1 Billion,” New York Times online, www.nytimes.com, March 28,
2016; A. Gupta, “Ajit Gupta: How to Compete on Price without Sacrificing Profits,” The Wall Street Journal online, www.wsj.com,
March 23, 2014; “Al Jazeera to Cut 500 Jobs,” The Wall Street Journal online, March 27, 2016.
ponsel cerdas Blackberry, dan Apple memungkinkan pengembang untuk membuat
beragam aplikasi, membuat iPhone lebih menarik bagi audiens yang lebih luas. Namun,
Blackberry tetap berada di jalur dengan berfokus pada perusahaan bisnis dan membuat
sedikit upaya untuk membantu pengembang membuat aplikasi untuk sistem operasi
Blackberry. Tidaklah mengherankan bahwa, saat ini, iPhone menguasai lebih dari 40
persen pasar AS sementara pangsa Blackberry kurang dari 1 persen. Mengapa perbedaan
kinerja? Karena strategi dan kemampuan bersaing yang berbeda. 3 Apple unggul dalam
mengelola strategi secara efektif sementara Blackberry berjuang dengan tidak mengelola
strateginya secara efektif.
Manajemen strategis adalah apa yang dilakukan manajer untuk mengembangkan strategi
organisasi. Ini adalah tugas penting yang melibatkan semua fungsi manajemen dasar
merencanakan, mengatur, memimpin, dan mengendalikan. Apa strategi organisasi? Itu
adalah rencana tentang bagaimana organisasi akan melakukan apa pun yang harus
dilakukan dalam bisnis, bagaimana akan bersaing dengan sukses, dan bagaimana
organisasi akan menarik dan memuaskan pelanggannya untuk mencapai tujuannya. 4
Salah satu istilah yang sering digunakan dalam manajemen strategis adalah model bisnis,
yaitu bagaimana sebuah perusahaan akan menghasilkan uang. Ini berfokus pada dua hal:
(1) apakah pelanggan akan menghargai apa yang disediakan perusahaan dan
(2) apakah perusahaan dapat menghasilkan uang dengan melakukan itu. 5
Misalnya, Jeff Bezos memelopori model bisnis baru untuk menjual buku kepada konsumen
langsung online alih-alih menjual melalui toko buku. Apakah pelanggan “menghargai” itu?
Benar! Apakah Amazon menghasilkan uang dengan cara itu? Tidak pada awalnya, tapi
sekarang, tentu saja! Apa yang dimulai sebagai toko buku terbesar di dunia sekarang
menjadi toko segalanya terbesar di dunia. Saat manajer memikirkan tentang strategi,
mereka perlu memikirkan tentang kelayakan ekonomi model bisnis perusahaan mereka.
(Lihat Mengembangkan Keterampilan Perencanaan Bisnis Anda di akhir bab di hlm. 334.)

3
J. W. Dean Jr. and M. P. Sharfman, “Does Decision Process Matter? A Study of Strategic Decision-Making Effectiveness,” Academy of
Management Journal, April 1996, pp. 368–396.

4
Based on A. A. Thompson Jr., A. J. Strickland III, and J. E. Gamble, Crafting and Executing Strategy, 14th ed. (New York: McGraw-Hill
Irwin, 2005).

5
J. Magretta, “Why Business Models Matter,” Harvard Business Review, May 2002, pp. 86–92.
Mengapa Manajemen Strategis Penting?
Sebagai rumah bagi Spider-Man, Captain America, dan karakter ikonik lainnya, Marvel
Entertainment, LLC, telah lama menjadi pemain terbesar dunia buku komik. Tetapi pada
pertengahan 1990-an pasar komik jatuh, Marvel bangkrut, dan tidak ada manajemen
strategis. Apa yang dilakukan manajer untuk mengembangkan strategi organisasi strategi
Rencana tentang bagaimana organisasi akan melakukan apa yang harus dilakukan dalam
bisnis, bagaimana akan bersaing dengan sukses, dan bagaimana itu akan menarik dan
memuaskan pelanggannya untuk mencapai tujuannya model bisnis. Bagaimana sebuah
perusahaan akan menghasilkan uang negara adidaya cukup kuat untuk mencegah
kebangkrutan. Tapi jangan takut! Setelah restrukturisasi, pahlawan kita mengubah
pendekatannya, dengan fokus pada film daripada kertas dan tinta. Saat ini, Iron Man,
Avengers, Spider-Man, dan X-Men semuanya adalah waralaba bernilai miliaran dolar, dan
rencana induk perusahaan untuk menghubungkan banyak karakternya dalam satu
semesta sinematik telah mengubahnya menjadi salah satu budaya pop paling populer
merek yang kuat. Para manajer di belakang Marvel sepertinya memahami pentingnya
manajemen strategis.

Mengapa manajemen strategis begitu penting?

Ada tiga alasan. Yang paling penting adalah hal itu dapat membuat perbedaan dalam
seberapa baik kinerja organisasi. Mengapa beberapa bisnis berhasil dan orang lain gagal,
bahkan ketika dihadapkan dengan lingkungan yang sama kondisi ronmental? (Ingat
Blackberry dan Apple kamicontoh.) Penelitian telah menemukan hubungan yang
umumnya positif antara perencanaan strategis dan kinerja. 6 Dengan kata lain, tampak

6
M. Song, S. Im, H. van der Bij, and L. Z. Song, “DoesStrategic Planning Enhance or Impede Innovation and Firm Performance?,”
Journal of Product Innovation Management, July 2011, pp. 503–520; M. Reimann, O. Schilke, and J. S. Thomas, “Customer Relationship
Management and Firm Performance: The Mediating Role of Business Strategy,” Journal of the Academy of Marketing Science, Summer
2010, pp. 326–346;J. Aspara, J. Hietanen, and H. Tikkanen, “Business Model Innovation vs. Replication: Financial Performance
Implications of Strategic Emphases,” Journal of Strategic Marketing, February 2010, pp. 39–56; J. C. Short, D. J. Ketchen Jr., T. B.
Palmer, and G. T. M. Hult, “Firm, Strategic Group, and Industry Influences on Performance,” Strategic Management Journal, February
2007, pp. 147–167; H. J. Cho and V. Pucik, “Relationship Between Innovativeness, Quality, Growth, Profitability, and Market Value,”
Strategic Management Journal, June 2005, pp. 555–575; A. Carmeli and A. Tischler, “The Relationships Between Intangible
Organizational Elements and Organizational Performance,” Strategic Management Journal, December 2004, pp. 1257–1278; D. J.
Ketchen, C. C. Snow, and V. L. Street, “Improving Firm Performance by Matching Strategic Decision-Making Processesto Competitive
Dynamics,” Academy of Management Executive, November 2004, pp. 29–43; E. H. Bowman and C. E. Helfat, “Does Corporate Strategy
Matter?,” Strategic Management Journal,vol. 22, 2001, pp. 1–23; P. J. Brews and M. R. Hunt, “Learningto Plan and Planning to Learn:
Resolving the Planning School- Learning School Debate,” Strategic Management Journal, vol.20, 1999, pp. 889–913; D. J. Ketchen Jr., J.
B. Thomas, and R. R. McDaniel Jr., “Process, Content and Context: Synergistic Effects on Performance,” Journal of Management, vol. 22,
no. 2, 1996,
pp. 231–257; C. C. Miller and L. B. Cardinal, “Strategic Planning and Firm Performance: A Synthesis of More Than Two Decades of
Research,” Academy of Management Journal, December 1994, pp. 1649–1665; and N. Capon, J. U. Farley, and J. M. Hulbert, “Strategic
Planning and Financial Performance: More Evidence,” Journal of Management Studies, January 1994, pp. 105–110.
bahwa organisasi yang menggunakan manajemen strategis memang memiliki tingkat
kinerja yang lebih tinggi. Dan fakta itu membuatnya sangat penting bagi para manajer!
Alasan lain hal ini penting berkaitan dengan fakta bahwa manajer dalam organisasi dari
semua jenis dan ukuran menghadapi situasi yang terus berubah (seperti yang kita bahas
di Bab 6). Mereka mengatasi ketidakpastian ini dengan menggunakan proses manajemen
strategis untuk memeriksa faktor-faktor yang relevan dan memutuskan tindakan yang
akan diambil. Misalnya, ketika para eksekutif bisnis di seluruh spektrum industri
menghadapi resesi global, mereka berfokus untuk membuat strategi mereka lebih
fleksibel. Di Office Depot, misalnya, manajer toko di seluruh perusahaan memberi tahu
manajer perusahaan bahwa konsumen yang kekurangan uang tidak lagi ingin membeli
pena atau kertas printer dalam jumlah besar. Jadi, perusahaan membuat pajangan khusus
yang mempromosikan satu pena Sharpie dan memperkenalkan paket kertas lima rim,
setengah dari ukuran kotak kertas besar biasa.7
Terakhir, manajemen strategis penting karena organisasi itu kompleks dan beragam.
Setiap bagian perlu bekerja sama untuk mencapai tujuan organisasi; manajemen strategis
membantu melakukan ini. Misalnya, dengan lebih dari 2,1 juta karyawan di seluruh dunia
yang bekerja di berbagai departemen, area fungsional, dan toko, Walmart Stores, Inc.,
menggunakan manajemen strategis untuk membantu mengoordinasikan dan
memfokuskan upaya karyawan pada hal-hal penting yang ditentukan oleh tujuannya.
Saat ini, baik organisasi bisnis maupun organisasi nirlaba menggunakan manajemen
strategis. Misalnya, Royal Flying Doctors Service (RFDS) nirlaba di Australia melihat
urgensi yang terus meningkat untuk layanan medis dan gigi yang telah diberikannya
kepada orang-orang di lokasi terpencil sejak 1928. 8 Menghadapi tantangan sulit seperti
tekanan ekonomi, program kompetitif, dan teknologi baru , unit-unit RFDS yang tersebar
dari pantai ke pantai baru-baru ini bergabung dalam struktur usaha patungan untuk
kolaborasi yang lebih erat dan manajemen terpadu. Melalui manajemen strategis,
organisasi nirlaba dapat merencanakan secara lebih efektif untuk memenuhi kebutuhan
orang-orang yang dilayaninya dan memanfaatkan semua sumber daya organisasi untuk

7
J. S. Lublin and D. Mattioli, “Strategic Plans Lose Favor,” Wall Street Journal, January 25, 2010, p. B7.

8
Malcolm Sutton, “Royal Flying Doctor Service Gears Up for the 21st Century with New Facilities at Adelaide,” 891 ABC News,
October 19, 2016, http://www.abc.net.au/news/2016-10-20/rfds- gearing-up-for-the-21st-century/7949444 (accessed December
22, 2016).
efisiensi yang lebih tinggi.9 Sama pentingnya, manajemen strategis memungkinkan RFDS
untuk mempersiapkan upaya penggalangan dana yang lebih produktif. Setengah dari
pendanaan lembaga nonprofit berasal dari sumber pemerintah, dengan sisa uang
disumbangkan oleh sponsor perusahaan dan individu. Jelas, manajemen strategis sangat
penting karena RFDS memperluas lebih dari 280.000 kontak pasien tahunan, memperoleh
peralatan baru, dan melatih staf baru untuk memenuhi misinya. 10 Manajemen strategis
akan terus menjadi penting untuk operasinya. Meskipun manajemen strategis di
organisasi nirlaba belum diteliti sebaik yang dilakukan untuk organisasi nirlaba, kami tahu
itu penting bagi mereka juga.

THE STRATEGIC MANAGEMENT PROCESS

Proses manajemen strategis (lihat EXHIBIT 9-1) adalah proses enam langkah yang
mencakup perencanaan, implementasi, dan evaluasi strategi. Meskipun empat langkah
pertama menjelaskan perencanaan yang harus dilakukan, implementasi dan evaluasi sama
pentingnya! Bahkan strategi terbaik pun bisa gagal jika manajemen tidak menerapkan
atau mengevaluasinya dengan benar.

Langkah 1: Mengidentifikasi Misi, Sasaran, dan Strategi Organisasi Saat Ini

Setiap organisasi membutuhkan misi yang merupakan pernyataan tentang tujuannya.
Mendefinisikan misi memaksa manajer untuk mengidentifikasi apa yang harus dilakukan
dalam bisnis. Tetapi terkadang pernyataan misi itu bisa terlalu membatasi. Misalnya, misi

9
Julie Power, “Royal Flying Doctor Service Gets an $18 Million Boost,” Sydney Morning Herald, April 8, 2016, http://www.smh.
com.au/nsw/royal-flying-doctor-gets-an-18-million-funding- boost—20160408-go1jc0.html (accessed December 22, 2016); Nick
Lowther, “Australian-first Flight Simulator to be Built in Dubbo for Royal Flying Doctors Service,” April 12, 2016,
http://www.abc.net.au/news/2016-04-08/flight-sim-for-dubbo- rfds/7311700 (accessed December 20, 2016).

10
Royal Flying Doctor Service site https://www.flyingdoctor.org .au (accessed December 22, 2016).
 11
Nike adalah untuk "membawa inspirasi dan inovasi kepada setiap atlet di dunia." Tidak
semua orang memainkan satu atau lebih olahraga, itulah sebabnya Nike dengan bijak
mendefinisikan atlet secara lebih luas. Jika Anda memiliki tubuh, Anda adalah seorang
atlet. Seandainya Nike tidak memperluas pernyataan misinya dengan cara ini, itu pasti
akan terjadi mengganggu daya tarik, penjualan, dan keuntungannya secara keseluruhan.
Apa yang harus disertakan dalam pernyataan misi? EXHIBIT 9-2 menjelaskan beberapa
komponen tipikal.

Langkah 2: Melakukan Analisis Eksternal

Apa dampak tren berikut ini bagi bisnis?
• Dengan disahkannya undang-undang perawatan kesehatan nasional, setiap jaringan
restoran besar sekarang harus memasang informasi kalori pada menu dan tanda
drive-through mereka.
• Ponsel sekarang lebih banyak digunakan oleh pelanggan untuk pengiriman dan
pengambilan data daripada untuk panggilan telepon dan jumlah smartphone dan
komputer tablet terus meningkat.
• Tingkat pengangguran telah menurun.
• Lebih banyak orang dewasa muda mendapatkan gelar perguruan tinggi menurut data
yang dirilis dari Departemen Pendidikan A.S. 12
Kami menggambarkan lingkungan eksternal di Bab 7 sebagai batasan penting pada
tindakan manajer. Menganalisis lingkungan itu adalah langkah penting dalam proses

11
Official NIKE, Inc. website, “Our Mission,” www.about.nike .com, accessed March 19, 2016.

12
U.S. Bureau of Labor Statistics, “The Employment Situation— March 2016,” USDL-16-0662, www.bls.gov, April 1, 2016; U.S.
Department of Education, “Enrollment in Degree-Granting Institutions, by Age: Fall 1970 through Fall 2016,” Digest of Education
Statistics online, www.nces.ed.gov, accessed April 3, 2016; “Angry Birds Maker Posted Revenue of $106.3 Million in 2011,” New York
Times online, www.nytimes.com, May 7, 2012;J. Wortham, “Cellphones Now Used More for Data Than for Calls,” New York Times
online, www.nytimes.com, May 13, 2010; and S. Rosenbloom, “Calorie Data to Be Posted at Most Chains,” New York Times online,
www.nytimes.com, March 23, 2010.
manajemen strategis. Manajer melakukan analisis eksternal sehingga mereka tahu,
misalnya, apa yang sedang dilakukan pesaing, undang-undang yang tertunda mungkin
memengaruhi organisasi, atau seperti apa pasokan tenaga kerja di lokasi tempat ia
beroperasi. Dalam analisis eksternal, manajer harus memeriksa komponen ekonomi,
demografi, politik / hukum, sosiokultural, teknologi, dan global untuk melihat tren dan
perubahan. Misalnya, Aetna sekarang menawarkan asuransi kesehatan yang disesuaikan
karena konsumen ingin lebih mengontrol desain dan biaya paket mereka. Analisis
eksternal perusahaan mengungkapkan bahwa situs web Internet seperti WebMD
membantu banyak orang menjadi konsumen perawatan kesehatan yang lebih cerdas, dan
undang-undang perawatan kesehatan nasional menjanjikan biaya asuransi yang lebih
rendah.13
Setelah mereka menganalisis lingkungan, manajer perlu menunjukkan peluang yang dapat
dieksploitasi oleh organisasi dan ancaman yang harus dilawan atau disangga olehnya.
Peluang adalah tren positif di lingkungan eksternal; ancaman adalah tren negatif.
Mari kita lihat peluang dan ancaman strategis yang sedang berlangsung di industri
farmasi. Undang-undang perlindungan paten memberi perusahaan farmasi A.S.
kesempatan untuk menutup biaya penelitian dan pengembangan serta menghasilkan
keuntungan dari penjualan produknya. Hingga beberapa tahun, pemerintah A.S.
memberikan hak kepada perusahaan farmasi untuk menjadi penyedia eksklusif produk
paten mereka sendiri. Tanpa ketentuan eksklusivitas, perusahaan farmasi seperti Wyeth
Pharmaceuticals akan ditempatkan pada posisi yang tidak menguntungkan karena
perusahaan farmasi lain akan memproduksi dan mendistribusikan produk yang setara
secara terapeutik dengan biaya lebih rendah. Misalnya, Wyeth Pharmaceuticals
mengembangkan Protonix, produk yang mengobati penyakit refluks gastroesofageal.
Perusahaan menikmati perlindungan eksklusivitas hingga 2011. Berakhirnya klausul
eksklusivitas menimbulkan ancaman bagi Wyeth Pharmaceuticals; Namun, ini merupakan
peluang bagi lebih banyak perusahaan farmasi untuk bersaing memperebutkan pangsa
pasar. Di sisi lain, pertimbangkan strategi GlaxoSmithKline, yang berbasis di Inggris Raya
tetapi memasarkan produk farmasi ke seluruh dunia. Perusahaan memutuskan untuk
tidak mengajukan perlindungan paten di negara-negara yang pendapatannya sangat
rendah, karena strategi jangka panjangnya adalah memperluas akses ke perawatan

13
M. Bertolini, D. Duncan, and A. Waldeck, “Knowing When to Reinvent,” Harvard Business Review online, www.hbr.org, December
2015.
farmasi kepada sebanyak mungkin orang. Inilah cara perusahaan memantapkan dirinya di
pasar negara berkembang, membangun niat baik, dan mempersiapkan keuntungan di
masa depan

Langkah 3: Melakukan Analisis Internal

Sekarang kita beralih ke analisis internal, yang memberikan informasi penting tentang
sumber daya dan kemampuan khusus organisasi. Sumber daya organisasi adalah asetnya
berupa keuangan, fisik, manusia, dan tidak berwujud yang digunakannya untuk
berkembang, memproduksi, dan mengirimkan produk ke pelanggannya. Mereka adalah
"apa" yang dimiliki organisasi. Di sisi lain, kapabilitas adalah ketrampilan dan
kemampuannya dalam melakukan aktivitas kerja yang dibutuhkan dalam bisnisnya, yaitu
“bagaimana” ia melakukan pekerjaannya. Kemampuan menciptakan nilai utama organisasi
dikenal sebagai kompetensi intinya.14 Sumber daya dan kompetensi inti menentukan
senjata kompetitif organisasi. Misalnya, CEO raksasa transportasi Norfolk Southern
menunjukkan bahwa “kami yakin kami memiliki rencana strategis yang tepat untuk
merampingkan operasi, mempercepat pertumbuhan, dan meningkatkan nilai bagi
15
pemegang saham.” Pimpinan berencana untuk memanfaatkan dua kompetensi inti
perusahaan layanan pelanggan yang unggul dan keandalan. Untuk memenuhi tujuan
strategis perusahaan. Setelah menyelesaikan analisis internal, manajer harus dapat
mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan organisasi. Setiap aktivitas yang dilakukan
organisasi dengan baik atau sumber daya unik apa pun yang dimilikinya disebut kekuatan.
Kelemahan adalah aktivitas yang tidak dilakukan organisasi dengan baik atau sumber
daya yang dibutuhkan tetapi tidak dimiliki oleh organisasi. Analisis eksternal dan internal
gabungan disebut analisis SWOT, analisis kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman
organisasi. Setelah menyelesaikan analisis SWOT, manajer siap untuk merumuskan
strategi yang tepat — yaitu, strategi yang (1) mengeksploitasi kekuatan organisasi dan
peluang eksternal, (2) menyangga atau melindungi organisasi dari ancaman eksternal,
atau (3) memperbaiki kelemahan kritis.

14
C. K. Prahalad and G. Hamel, “The Core Competence of the Corporation,” Harvard Business Review, https://hbr.org, May–June 1990,
pp. 79–91.

15
Norfolk Southern Corporation’s website, “Norfolk Southern Announces Further Details of Its Strategic Plan to Reduce Costs, Drive
Profitability, and Accelerate Growth,” www.nscorp.com, accessed March 25, 2016.
Langkah 4: Merumuskan Strategi
Saat manajer merumuskan strategi, mereka harus mempertimbangkan realitas lingkungan
eksternal dan sumber daya dan kapabilitas yang tersedia untuk merancang strategi yang
akan membantu organisasi mencapai tujuannya. Tiga jenis utama strategi yang akan
dirumuskan manajer meliputi korporat, kompetitif, dan fungsional. Kami akan segera
menjelaskan masing-masing.

Langkah 5: Menerapkan Strategi

Setelah strategi dirumuskan, mereka harus diimplementasikan. Tidak peduli seberapa
efektif organisasi telah merencanakan strateginya, kinerja akan terganggu jika strategi
tidak diterapkan dengan benar.

Langkah 6: Mengevaluasi Hasil

Langkah terakhir dalam proses manajemen strategis adalah mengevaluasi hasil. Seberapa
efektifkah strategi dalam membantu organisasi mencapai tujuannya? Penyesuaian apa
yang diperlukan? Misalnya, setelah menilai hasil dari strategi sebelumnya dan
menentukan bahwa perubahan diperlukan, CEO Xerox Ursula Burns membuat
penyesuaian strategis untuk mendapatkan kembali pangsa pasar dan meningkatkan laba
perusahaannya. Perusahaan memotong pekerjaan, menjual aset, dan mengatur ulang
manajemen.

CORPORATE STRATEGIS
Seperti yang kami katakan sebelumnya, organisasi menggunakan tiga jenis strategi:
perusahaan, kompetitif, dan fungsional. (Lihat EXHIBIT 9-3.) Manajer tingkat atas
biasanya bertanggung jawab atas strategi perusahaan, manajer tingkat menengah untuk
strategi kompetitif, dan manajer tingkat bawah untuk strategi fungsional. Di bagian ini,
kita akan melihat strategi perusahaan.
Apa Strategi Perusahaan?
Strategi perusahaan adalah salah satu yang menentukan bisnis apa yang sedang atau ingin
dimiliki perusahaan dan apa yang ingin dilakukannya dengan bisnis tersebut. Ini
didasarkan pada misi dan tujuan organisasi dan peran yang akan dimainkan oleh setiap
unit bisnis organisasi. Kita bisa melihat kedua aspek ini dengan PepsiCo, misalnya.
Misinya: Menjadi perusahaan produk konsumen utama dunia yang berfokus pada
makanan dan minuman yang nyaman. Ini mengejar misi tersebut dengan strategi
perusahaan yang telah menempatkannya dalam bisnis yang berbeda, termasuk PepsiCo
Americas Beverage (bisnis minuman), PepsiCo Americas Foods (bisnis makanan ringan
dan makanan siap saji termasuk Frito-Lay dan Quaker Oats), dan kemudian bisnis
globalnya PepsiCo Eropa dan PepsiCo Asia / Timur Tengah / Afrika. Bagian lain dari
strategi perusahaan adalah ketika manajer puncak memutuskan apa yang harus dilakukan
dengan bisnis tersebut: menumbuhkannya, mempertahankannya, atau memperbaruinya.

Apa Jenis Strategi Perusahaan?

Tiga jenis utama strategi perusahaan adalah pertumbuhan, stabilitas, dan pembaruan.
Mari kita lihat setiap jenisnya.

PERTUMBUHAN
Meskipun Amazon.com adalah pengecer terbesar di dunia, Amazon.com terus tumbuh
secara internasional dan di Amerika Serikat. 16 Strategi pertumbuhan adalah ketika sebuah
organisasi memperluas jumlah pasar yang dilayani atau produk yang ditawarkan, baik
melalui bisnisnya saat ini atau melalui bisnis baru. Karena strategi pertumbuhannya,
sebuah organisasi dapat meningkatkan pendapatan, jumlah strategi perusahaan.
Strategi organisasi yang menentukan bisnis apa yang sedang atau diinginkan perusahaan,
dan apa yang ingin dilakukannya dengan bisnis tersebut karyawan, atau pangsa pasar.
Organisasi tumbuh dengan menggunakan konsentrasi, integrasi vertikal, integrasi
horizontal, atau diversifikasi. Sebuah organisasi yang tumbuh menggunakan konsentrasi
berfokus pada lini bisnis utamanya dan meningkatkan jumlah produk yang ditawarkan
atau pasar yang dilayani dalam bisnis utama ini. Misalnya, Buick menggunakan
konsentrasi sebagai strategi untuk menjadi merek mobil mewah. Di Amerika Serikat,
penjualan merek tersebut telah meningkat hampir 25 persen, melampaui penjualan Audi

16
S. Li, “Amazon Overtakes Wal-Mart as Biggest Retailer,” LA Times online, www.latimes.com, July 24, 2015.
dan menutup kesenjangan penjualan dengan BMW. 17 Contoh lain dari perusahaan yang
menggunakan konsentrasi adalah Bose Corporation of Framingham, Massachusetts, yang
berfokus pada pengembangan produk audio inovatif. Ini telah menjadi salah satu
produsen speaker terkemuka di dunia untuk pasar hiburan rumah, otomotif, dan audio
profesional dengan penjualan tahunan lebih dari $ 3 miliar.
Sebuah perusahaan juga mungkin memilih untuk tumbuh dengan integrasi vertikal, baik
ke belakang, ke depan, atau keduanya. Dalam integrasi vertikal ke belakang, organisasi
menjadi pemasoknya sendiri sehingga dapat mengontrol inputnya. Misalnya, Walmart
berencana membangun pabrik pengolahan susu di Indiana untuk memasok susu berlabel
pribadi ke ratusan tokonya dengan biaya lebih rendah daripada membeli susu dari
pemasok luar.18 Dalam integrasi vertikal ke depan, organisasi menjadi distributornya
sendiri dan mampu mengontrol keluarannya. Misalnya, Apple memiliki lebih dari 400 toko
retail di seluruh dunia untuk mendistribusikan produknya.
Dalam integrasi horizontal, perusahaan tumbuh dengan menggabungkan dengan pesaing.
Misalnya, NMC Healthcare, yang berbasis di Uni Emirat Arab, baru-baru ini mengakuisisi
Rumah Sakit Al Zahra di Sharjah. NMC melanjutkan ekspansinya di seluruh wilayah Teluk,
dan akuisisi rumah sakit swasta yang besar ini melengkapi fasilitas medis dan rencana
konstruksi perusahaan yang ada. Banco Santandor dari Spanyol telah mengakuisisi
sejumlah bank di berbagai negara, termasuk Portugal, untuk pertumbuhan dan efisiensi
global. Tetapi para pembuat peraturan pemerintah sering kali meneliti merger, dengan
tujuan untuk mencegah persaingan. Ketika pesaing Vodafone dan Liberty Global ingin
menggabungkan bisnis kabel Belanda dan telekomunikasi seluler mereka, mereka harus
mendapatkan persetujuan dari regulator Uni Eropa. Merger ini hanya disetujui setelah
Voda- fone setuju untuk melepaskan bisnis telepon tetapnya di Belanda untuk
menghilangkan kekhawatiran tentang persaingan. 19 Negara lain mungkin memiliki
batasan serupa. Misalnya, Komisi Eropa, "pengawas" untuk Uni Eropa, melakukan
penyelidikan mendalam tentang akuisisi Unilever atas unit perawatan tubuh dan binatu

17
K. Stock, “How Boring Old Buick Is Crushing the Luxury Car Market,” Bloomberg online, www.bloomberg.com, March 22, 2016.

18
J. Gress, “Wal-Mart Jumps into Milk Processing, Hits Dean Foods’ Stock,” Reuters online, www.reuters.com, March 22, 2016.

19
“UAE’s NMC Health Buys Sharjah Hospital for $560m,” Gulf Business, December 14, 2016, http://gulfbusiness.com/uaes- nmc-
health-buys-sharjah-hospital-560m/ (accessed December22, 2016); Jim Brunsden, “Vodafone and Liberty Global Win EU Approval
for Dutch Merger,” Financial Times, August 3, 2016, https://www.ft.com/content/72aec658-5997-11e6-8d05- 4eaa66292c32
(accessed December 22, 2016); Max Colchester and Jeannette Neumann, “Bank-Merger Drought Puts Europe in Bind,” December 22,
2016, http://www.wsj.com/articles/ bank-merger-drought-puts-eu-in-a-bind-1482404547 (accessed December 22, 2016).
Sara Lee. Akhirnya, organisasi dapat tumbuh melalui diversifikasi, baik yang terkait
maupun yang tidak terkait. Diversifikasi terkait terjadi ketika sebuah perusahaan
bergabung dengan perusahaan lain di industri yang berbeda tetapi terkait. Misalnya,
Google telah mengakuisisi sejumlah bisnis (total sekitar 150), termasuk YouTube,
DoubleClick, Nest, dan Motorola Mobility. Meskipun campuran bisnis ini mungkin tampak
aneh, "kecocokan strategis" perusahaan adalah kemampuan dan efisiensi pencarian
informasinya. Diversifikasi tidak terkait adalah ketika sebuah perusahaan bergabung
dengan perusahaan di industri yang berbeda dan tidak terkait. Misalnya, Tata Group of
India memiliki bisnis di bidang kimia, komunikasi dan IT, produk konsumen, energi,
teknik, material, dan layanan. Sekali lagi, campuran yang aneh. Namun dalam kasus ini,
tidak ada kesesuaian strategis di antara bisnis.

STABILITAS
Perusahaan Boeing memiliki banyak aspirasi. Salah satunya menggambarkan strategi
stabilitas: “. . . untuk terus membangun kekuatan untuk memenuhi rencana dan komitmen
yang ada. ”20 Strategi stabilitas adalah strategi perusahaan di mana organisasi terus
melakukan apa yang sedang dilakukannya. Contoh strategi ini mencakup terus melayani
klien yang sama dengan menawarkan produk atau layanan yang sama, mempertahankan
pangsa pasar, dan mempertahankan operasi bisnis organisasi saat ini. Organisasi tidak
tumbuh, tetapi juga tidak ketinggalan.

PEMBARUAN
Pada 2013, AMR (induk American Airlines) kehilangan hampir $ 1,8 miliar. Hewlett-
Packard kehilangan $ 12 miliar, JCPenney kehilangan lebih dari $ 985 juta, dan banyak
perusahaan layanan energi dan teknologi menghadapi masalah keuangan yang serius
dengan kerugian besar. Ketika sebuah organisasi bermasalah, ada sesuatu yang perlu
dilakukan. Manajer perlu mengembangkan strategi, yang disebut strategi pembaruan,
yang mengatasi kinerja yang menurun. Dua jenis utama strategi pembaruan adalah
strategi penghematan dan perubahan haluan. Strategi penghematan adalah strategi
pembaruan jangka pendek yang digunakan untuk masalah kinerja kecil. Strategi ini
membantu organisasi menstabilkan operasi, merevitalisasi sumber daya dan kapabilitas
organisasi, dan bersiap untuk bersaing sekali lagi. Misalnya, Biogen mengurangi tenaga

20
The Boeing Company, “2015 Annual Report,” p. 4.
kerjanya sebesar 11 persen untuk memangkas biaya. 21 Dengan penghematan tersebut,
perusahaan telah meningkatkan pengeluaran untuk penelitian dan pengembangan dan
untuk memasarkan Tecfidera, obat sklerosis multipel yang berpotensi sangat
menguntungkan. Ketika masalah organisasi menjadi lebih serius, tindakan yang lebih
drastis — strategi perubahan haluan diperlukan Manajer melakukan dua hal untuk kedua
strategi pembaruan: memotong biaya dan merestrukturisasi operasi organisasi. Namun,
dalam strategi perubahan haluan, langkah-langkah ini lebih ekstensif daripada strategi
penghematan. Misalnya, penurunan laba Grup CIT mendorong manajemen untuk
memotong biaya sebesar $ 125 juta dan menjual unit bisnis pembiayaan pesawat
perusahaan agar lebih efektif fokus pada pinjaman komersial dan leasing. 22

Bagaimana Strategi Perusahaan Dikelola?

Ketika strategi perusahaan organisasi mencakup sejumlah bisnis, manajer dapat
mengelola koleksi, atau portofolio, bisnis ini menggunakan alat yang disebut matriks
portofolio perusahaan. Matriks ini memberikan kerangka kerja untuk memahami bisnis
yang beragam dan membantu manajer menetapkan prioritas untuk mengalokasikan
sumber daya.26 Matriks portofolio pertama yaitu matriks BCG, dikembangkan oleh Boston
Consulting Group dan memperkenalkan gagasan bahwa berbagai bisnis organisasi dapat
dievaluasi dan diplot menggunakan matriks 2 × 2 untuk mengidentifikasi mana yang
menawarkan potensi tinggi dan mana yang menguras sumber daya organisasi. 23 Sumbu
horizontal mewakili pangsa pasar (rendah atau tinggi), dan sumbu vertikal menunjukkan
pertumbuhan pasar yang diantisipasi (rendah atau tinggi). Sebuah unit bisnis dievaluasi
dengan menggunakan analisis SWOT dan ditempatkan pada salah satu dari empat
kategori, yaitu sebagai berikut:
• Bintang: Pangsa pasar tinggi / Tingkat pertumbuhan yang diantisipasi tinggi
• Sapi Perah: Pangsa pasar tinggi / Tingkat pertumbuhan yang diantisipasi rendah
• Tanda Tanya: Pangsa pasar rendah / Tingkat pertumbuhan yang diantisipasi tinggi
• Anjing: Pangsa pasar rendah / Tingkat pertumbuhan yang diantisipasi rendah

21
K. Kingsbury, “Biogen Retrenches, Despite Strong Quarter,” The Wall Street Journal online, www.wsj.com, October 21, 2015.

22
J. Jamerson, “CIT Group to Focus on Commercial Busineses in Turnaround Plan,” The Wall Street Journal online, www .wsj.com,
March 23, 2016.

23
Boston Consulting Group, Perspective on Experience (Boston: Boston Consulting Group, 1970).
Apa implikasi strategis dari matriks BCG? Anjing-anjing tersebut harus dijual atau
dilikuidasi karena mereka memiliki pangsa pasar yang rendah di pasar dengan potensi
pertumbuhan yang rendah. Manajer harus “memerah susu” sapi perah sebanyak yang
mereka bisa, membatasi investasi baru di dalamnya, dan menggunakan sejumlah besar
uang tunai yang dihasilkan untuk berinvestasi di bintang dan tanda tanya dengan potensi
kuat untuk meningkatkan pangsa pasar. Investasi besar dalam bintang akan membantu
memanfaatkan pertumbuhan pasar dan membantu mempertahankan pangsa pasar yang
tinggi. Bintang-bintang, tentu saja, pada akhirnya akan berkembang menjadi sapi perah
saat pasar mereka matang dan pertumbuhan penjualan melambat. Keputusan tersulit bagi
manajer berkaitan dengan tanda tanya. Setelah analisis yang cermat, beberapa akan dijual
dan yang lainnya secara strategis dikembangkan menjadi bintang.

COMPETITIVE STRATEGIES
Strategi bersaing adalah strategi bagaimana organisasi akan bersaing dalam bisnisnya.
Untuk organisasi kecil yang hanya memiliki satu lini bisnis atau organisasi besar yang
belum melakukan diversifikasi ke dalam produk atau pasar yang berbeda, strategi
bersaingnya menjelaskan bagaimana ia akan bersaing di pasar utama atau pasar
utamanya. Untuk organisasi dalam banyak bisnis, bagaimanapun, setiap bisnis akan
memiliki strategi bersaing yang menentukan keunggulan kompetitifnya, produk atau
layanan yang akan ditawarkan, pelanggan yang ingin dijangkau, dan sejenisnya. Misalnya,
GE memiliki strategi bersaing yang berbeda untuk bisnisnya, yang meliputi GE Aviation
(mesin pesawat), GE Healthcare (peralatan ultrasound), peralatan konsumen (mesin cuci
dan pengering), dan banyak produk di berbagai sektor industri. Ketika sebuah organisasi
berada di beberapa bisnis yang berbeda, bisnis tunggal yang independen dan yang
memiliki strategi kompetitif mereka sendiri disebut sebagai unit bisnis strategis (SBU).

Peran Keunggulan Kompetitif

Michelin telah menguasai proses teknologi yang kompleks untuk membuat ban radial yang
unggul. Apple telah menciptakan merek terbaik dan paling kuat di dunia menggunakan
desain inovatif dan kemampuan merchandising. 24 Hotel Ritz-Carlton memiliki kemampuan
unik untuk memberikan layanan pelanggan yang dipersonalisasi. Masing-masing
perusahaan ini telah menciptakan keunggulan kompetitif. Mengembangkan strategi

24
“Global 500 2014: The World’s Most Valuable Brands,” http:// brandirectory.com/league_Tables/table/global-500-2014.
bersaing yang efektif memerlukan pemahaman tentang keunggulan kompetitif, yang
membedakan organisasi yaitu, keunggulannya yang khas. 25 Keunggulan utama itu dapat
berasal dari kompetensi inti organisasi dengan melakukan sesuatu yang orang lain tidak
dapat lakukan atau melakukannya dengan lebih baik daripada yang bisa dilakukan orang
lain. Misalnya, Rolls-Royce memiliki keunggulan kompetitif karena keahliannya dalam
memberikan apa yang diinginkan pelanggan dengan tepat mobil buatan tangan yang
sangat mewah, yang dapat disesuaikan untuk menyesuaikan dengan warna unik, interior,
dan preferensi peralatan. Atau keunggulan kompetitif dapat datang dari sumber daya
perusahaan karena organisasi memiliki sesuatu yang tidak dimiliki pesaingnya. Misalnya,
sistem informasi mutakhir Walmart memungkinkannya memantau dan mengontrol
inventaris dan hubungan pemasok dengan lebih efisien daripada pesaingnya, yang diubah
Walmart menjadi keunggulan biaya.

KUALITAS SEBAGAI KEUNGGULAN KOMPETITIF

Ketika W. K. Kellogg mulai membuat sereal cornflake pada tahun 1906, tujuannya adalah
untuk menyediakan produk bergizi dan berkualitas tinggi yang menyenangkan untuk
dimakan kepada pelanggannya. Penekanan pada kualitas itu masih penting sampai
sekarang. Setiap karyawan memiliki tanggung jawab untuk menjaga kualitas produk
Kellogg yang tinggi. Jika diterapkan dengan benar, kualitas dapat menjadi cara bagi
organisasi untuk menciptakan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. 26 Itulah
sebabnya banyak organisasi menerapkan konsep manajemen kualitas dalam upaya untuk
membedakan diri dari pesaing. Jika sebuah bisnis dapat terus meningkatkan kualitas dan
keandalan produknya, bisnis tersebut mungkin memiliki keunggulan kompetitif yang
tidak dapat diambil.27

25
J. B. Barney, “Looking Inside for Competitive Advantage,” Academy of Management Executive, November 1995, pp. 49–61; M. A.
Peteraf, “The Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource-Based View,” Strategic Management Journal, March 1993, pp. 179–
191; J. Barney, “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage,” Journal of Management vol. 17, no. 1, 1991, pp. 99–120; M. E.
Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (New York: Free Press, 1985); and R. Rumelt, “Towards
a Strategic Theory of the Firm,” in Competitive Strategic Management, ed. R. Lamb (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1984), pp.
556–570.

26
R. D. Spitzer, “TQM: The Only Source of Sustainable Competitive Advantage,” Quality Progress, June 1993, pp. 59–64; T. C. Powell,
“Total Quality Management as Competitive Advantage: A Review and Empirical Study,” Strategic Management Journal, January 1995,
pp. 15–37; and N. A. Shepherd, “Competitive Advantage: Mapping Change and the Role of the Quality Manager of the Future,” Annual
Quality Congress, May 1998, pp. 53–60.

27
See special issue of Academy of Management Review devoted to TQM, July 1994, pp. 390–584; B. Voss, “Quality’s Second Coming,”
Journal of Business Strategy, March–April 1994, pp. 42–46; R. Krishnan, A. B. Shani, R. M. Grant, and R. Baer, “In Search of Quality
Improvement Problems of Design and Implementation,” Academy of Management Executive, November 1993, pp. 7–20; C. A. Barclay,
“Quality Strategy and TQM Policies: Empirical Evidence,” Management International Review, Special Issue 1993, pp. 87–98; and R.
DESAIN BERPIKIR SEBAGAI KEUNGGULAN KOMPETITIF
Di dunia saat ini, konsumen dapat menemukan apa saja yang mereka inginkan secara
online. Dan konsumen tersebut juga mengharapkan lebih banyak variasi pilihan dan
layanan yang lebih cepat saat memesan secara online dari sebelumnya. Satu perusahaan
yang mengenali peluang dan tantangan dari hal ini adalah Kiva Systems. 28 Kiva membuat
robot otonom yang digunakan dalam sistem otonom yang fleksibel yang penting untuk
upaya strategis e-commerce perusahaan. Dengan melakukan ini secara efisien, robot
perusahaan dapat mengumpulkan barang dalam beberapa menit setelah pesanan dan
mengirimkannya ke tukang jemput gudang, yang kemudian dapat mengirim hingga empat
kali lebih banyak paket dalam satu jam. Kiva (yang baru-baru ini diakuisisi oleh Amazon)
juga telah “mengajarkan” robotnya untuk memindahkan kotak kardus ke pemadat sampah
dan membantu membungkus kado.

Berikut adalah perusahaan yang memahami kekuatan pemikiran desain didefinisikan

dalam Bab 2 sebagai pendekatan masalah manajemen dengan cara desainer mendekati
masalah desain. Menggunakan pemikiran desain berarti berpikir dengan cara yang tidak
biasa tentang apa bisnis itu dan bagaimana bisnis melakukan apa yang harus dilakukan
dalam bisnis atau seperti yang dikatakan seseorang, "memecahkan masalah jahat dengan
resolusi kreatif dengan berpikir di luar alternatif yang ada dan menciptakan alternatif
baru." 29 Semua, siapa sangka bisa “mengajari” robot untuk membantu membungkus kado
sehingga pemenuhan gudang e-commerce bisa dibuat lebih efisien? Namun, sama
pentingnya dengan pemikiran desain untuk desain produk yang luar biasa, itu juga berarti
mengakui bahwa "desain" tidak hanya untuk produk atau proses tetapi untuk setiap
masalah kerja organisasi yang dapat muncul. Itulah mengapa kemampuan perusahaan
untuk menggunakan pemikiran desain dalam cara karyawan dan manajernya mengelola
secara strategis dapat menjadi alat kompetitif yang ampuh.

Jacob, “TQM: More Than a Dying Fad?,” Fortune, October 18, 1993, pp. 66–72; and R. J. Schonenberger, “Is Strategy Strategic? Impact
of Total Quality Management on Strategy,” Academy of Management Executive, August 1992, pp. 80–87.

28
“Executive Insight: An Interview with Peter Blair, Senior Director of Marketing, Kiva Systems,” Apparel Magazine, June 2012,p. 24;
A. Noto, “Amazon’s Robotics Play Underscores Industry Trend,” Mergers & Acquisitions: The Dealmaker’s Journal, May 2012, p. 14;
“Amazon to Acquire Kiva Systems for $775 Million,” Material Handling & Logistics, April 2012, p. 7; and C. Chaey, “The World’s 50
Most Innovative Companies: Kiva Systems,” FastCompany.com, March 2012, p. 110.

29
D. Dunne and R. Martin, “Design Thinking and How It Will Change Management Education: An Interview and Discussion,”
Academy of Management Learning & Education, December 2006, pp. 512–523.
MEDIA SOSIAL SEBAGAI KEUNGGULAN KOMPETITIF
Banyak organisasi melakukan investasi besar di media sosial karena penggunaannya
dapat memberikan keunggulan kompetitif. L'Oréal menggunakan media sosial untuk
keunggulan kompetitif dalam beberapa cara. Pertama, perusahaan kecantikan Prancis
menjalin hubungan jangka panjang dengan "influencer", pengguna media sosial populer
yang memiliki banyak pengikut di Instagram, Twitter, dan jaringan lainnya. L’Oréal tidak
hanya dapat memanfaatkan wawasan mereka untuk ide produk dan pemasaran, tetapi
juga dapat menjangkau audiens yang lebih luas dan lebih beragam melalui influencer ini.
Kedua, perusahaan menggunakan media sosial untuk mengirimkan konten yang terus
mengalir yang dihargai oleh audiens, seperti instruksi tata rias, demonstrasi produk,
pembaruan tentang tren kecantikan, dan jawaban atas pertanyaan atau masalah. Dengan
25 juta suka untuk halaman Facebook utamanya, ditambah puluhan ribu pengikut di
beberapa akun Twitter, Instagram, YouTube, dan Snapchat, L'Oréal tahu cara melibatkan
pelanggan targetnya. Jelas, L'Oréal memahami bahwa menggunakan media sosial secara
strategis dapat membangun keunggulan kompetitif di seluruh dunia.
Strategi media sosial yang sukses harus (1) membantu orang di dalam dan di luar
organisasi terhubung dan (2) mengurangi biaya atau meningkatkan kemungkinan
pendapatan atau keduanya. Saat manajer melihat cara menggunakan media sosial secara
strategis, penting untuk memiliki tujuan dan rencana. Misalnya, di perusahaan perbankan
global Wells Fargo & Co., para eksekutif menyadari bahwa alat media sosial tidak hanya
"ada untuk kepentingan mereka sendiri" dan bahwa mereka menginginkan ". . . untuk
mengetahui bagaimana kita dapat menggunakannya untuk meningkatkan strategi bisnis.
”30 Sekarang Wells Fargo menggunakan blog, wiki, dan alat media sosial lainnya untuk
berbagai kebutuhan spesifik yang selaras dengan tujuan bisnis mereka.
Tidak hanya untuk hubungan sosial yang organisasi menggunakan strategi media sosial.
Banyak yang menemukan bahwa alat media sosial dapat meningkatkan produktivitas. 31
Misalnya, banyak dokter yang memanfaatkan pengeposan online dan berbagi teknologi
sebagai bagian dari rutinitas harian mereka. Bekerja sama dengan kolega dan pakar

30
B. Roberts, “Social Media Gets Strategic,” HR Magazine, October 2012, p. 30.

31
B. Acohido, “Social-Media Tools Boost Productivity,” USA Today, August 13, 2012, pp. 1B+.
memungkinkan mereka meningkatkan kecepatan dan efisiensi perawatan pasien. Di
Trunk Club, layanan belanja pakaian pria online yang mengirimkan, berdasarkan
permintaan, koper ke klien dengan item pakaian baru, CEO menggunakan alat perangkat
lunak yang disebut Chatter untuk memberi tahu toko pribadi perusahaan tentang
pengiriman baru sepatu atau pakaian. . Dia mengatakan bahwa ketika dia "mengobrol"
informasi itu dengan tim, dia segera melihat pembeli pribadi memasukkan barang ke
dalam "bagasi" pelanggan.32 Ketika digunakan secara strategis, media sosial bisa menjadi
senjata kompetitif yang ampuh!

SUSTAINING COMPETITIVE KEUNGGULAN

Setiap organisasi memiliki sumber daya (aset) dan kapabilitas (bagaimana pekerjaan
diselesaikan). Jadi apa yang membuat beberapa organisasi lebih sukses daripada yang
lain? Mengapa beberapa tim bisbol profesional secara konsisten memenangkan kejuaraan
atau menarik banyak orang? Mengapa beberapa organisasi memiliki pertumbuhan
pendapatan dan laba yang konsisten dan berkelanjutan? Mengapa beberapa perguruan
tinggi, universitas, atau departemen mengalami pendaftaran yang terus meningkat?
Mengapa beberapa perusahaan secara konsisten muncul di daftar teratas dengan
peringkat "terbaik", "paling dikagumi", atau "paling menguntungkan"? Jawabannya adalah
bahwa tidak setiap organisasi mampu secara efektif mengeksploitasi sumber dayanya dan
mengembangkan kompetensi inti yang dapat memberikan keunggulan kompetitif. Dan
tidak cukup hanya menciptakan keunggulan kompetitif. Organisasi harus mampu
mempertahankan keunggulan itu; yaitu, untuk mempertahankan keunggulannya terlepas
dari tindakan pesaing atau perubahan evolusioner dalam industri. Tetapi itu tidak mudah
dilakukan! Ketidakstabilan pasar, teknologi baru, dan perubahan lain dapat menantang
upaya manajer untuk menciptakan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dan
berjangka panjang. Namun, dengan menggunakan manajemen strategis, manajer dapat
memposisikan organisasi mereka dengan lebih baik untuk mendapatkan keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan. Banyak ide penting dalam manajemen strategis berasal
dari karya Michael Porter.33 Salah satu kontribusi utamanya adalah menjelaskan
32
ibid

33
See, for example, A. Brandenburger, “Porter’s Added Value: High Indeed!,” Academy of Management Executive, May 2002, pp. 58–
60; N. Argyres and A. M. McGahan, “An Interview with Michael Porter,” Academy of Management Executive, May 2002, pp. 43–52; D. F.
Jennings and J. R. Lumpkin, “Insights Between Environmental Scanning Activities and Porter’s Generic Strategies: An Empirical
Analysis,” Strategic Management Journal, vol. 18, no. 4, 1992, pp. 791–803; I. Bamberger, “Developing Competitive Advantage in
Small and Medium-Sized Firms,” Long Range Planning, October 1989, pp. 80–88; C. W. L. Hill, “Differentiation Versus Low Cost or
Differentiation and Low Cost: A Contingency Framework,” Academy of Management Review, July 1988, pp. 401–412; A. I. Murray, “A
Contingency View of Porter’s ‘Generic Strategies,’” Academy of Management Review, July 1988, pp. 390–400; M. E. Porter, “From
Competitive Advantage to Corporate Strategy,” Harvard Business Review, May–June 1987, pp. 43–59; G. G. Dess and P. S. Davis,
“Porter’s (1980) Generic Strategies and Performance: An Empirical Examination with American Data—Part II: Performance
bagaimana manajer dapat menciptakan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Bagian
penting dari melakukan ini adalah analisis industri, yang dilakukan dengan menggunakan
model lima kekuatan.

MODEL LIMA KEKUATAN

Dalam industri apa pun, lima kekuatan kompetitif menentukan aturan persaingan.
Bersama-sama, lima kekuatan ini menentukan daya tarik dan profitabilitas industri, yang
dinilai manajer dengan menggunakan lima faktor berikut:
1. Ancaman pendatang baru. Seberapa besar kemungkinan pesaing baru akan masuk ke
dalam industri?
2. Ancaman pengganti. Seberapa besar kemungkinan produk industri lain dapat
menggantikan produk industri kita?
3. Daya tawar pembeli. Seberapa besar daya tawar yang dimiliki pembeli (pelanggan)?
4. Daya tawar pemasok. Seberapa besar daya tawar yang dimiliki pemasok?
5. Persaingan saat ini. Seberapa intens persaingan di antara pesaing industri saat ini?

Memilih Strategi Bersaing

Setelah manajer menilai lima kekuatan dan melakukan analisis SWOT, mereka siap untuk
memilih strategi kompetitif yang sesuai yaitu, yang sesuai dengan kekuatan kompetitif
(sumber daya dan kapabilitas) organisasi dan industri tempatnya berada. Menurut Porter ,
tidak ada perusahaan yang bisa sukses dengan mencoba menjadi segalanya bagi semua
orang. Dia mengusulkan agar para manajer memilih strategi yang akan memberi
organisasi keunggulan kompetitif, baik dari biaya yang lebih rendah daripada semua
pesaing industri lainnya atau dengan menjadi berbeda secara signifikan dari pesaing.
Ketika sebuah organisasi bersaing atas dasar memiliki biaya terendah (biaya atau
pengeluaran, bukan harga) di industrinya, itu mengikuti strategi kepemimpinan biaya.
Pemimpin biaya rendah sangat efisien. Overhead dijaga seminimal mungkin, dan
perusahaan melakukan segala cara untuk memangkas biaya. Misalnya, Anda tidak akan
menemukan banyak embel-embel di Toko Ross. “Kami percaya pada“ tanpa embel-embel
”tidak ada etalase, boneka, perlengkapan mewah, atau dekorasi di toko kami sehingga

Implications,” Organization Studies, no. 3, 1986, pp. 255–261; G. G. Dess and P. S. Davis, “Porter’s (1980) Generic Strategies and
Performance: An Empirical Examination with American Data—Part I: Testing Porter,” Organization Studies, no. 1, 1986, pp. 37–55; G.
G. Dess and P. S. Davis, “Porter’s (1980) Generic Strategies as Determinants of Strategic Group Membership and Organizational
Performance,” Academy of Management Journal, September 1984, pp. 467–488; Porter, Competitive Advantage: Creating and
Sustaining Superior Performance; and M. E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New
York: Free Press, 1980).
 34
kami dapat memberikan lebih banyak penghematan kepada pelanggan kami.” Biaya
overhead rendah memungkinkan Ross menjual pakaian berkualitas dan barang-barang
rumah tangga dengan harga 20 sampai 60 persen lebih murah dari kebanyakan harga toko
departemen, dan perusahaan itu menguntungkan. 35
Perusahaan yang bersaing dengan menawarkan produk unik yang dihargai secara luas
oleh pelanggan mengikuti strategi diferensiasi. Perbedaan produk mungkin berasal dari
kualitas yang sangat tinggi, layanan yang luar biasa, desain inovatif, kemampuan
teknologi, atau citra merek yang sangat positif. Praktis setiap produk atau layanan
konsumen yang berhasil dapat diidentifikasi sebagai contoh strategi diferensiasi;
misalnya, 3M Corporation (kualitas produk dan desain inovatif); Pelatih (desain dan citra
merek); Apple (desain produk); dan L.L.Bean (layanan pelanggan). L.L.Bean
memungkinkan pelanggan untuk mengembalikan barang dagangan kapan saja jika tidak
benar-benar puas: “Kami membuat barang yang tahan lama, dan jika tidak, kami ingin
mengetahuinya. Jadi jika tidak berfungsi atau tidak sesuai atau memenuhi tugasnya, kami
akan mengambilnya kembali. L.L. sendiri selalu mengatakan bahwa dia tidak menganggap
penjualan selesai 'sampai barang habis dan pelanggan masih puas.' ”36
Meskipun kedua strategi bersaing ini ditujukan untuk pasar yang luas, tipe akhir dari
strategi kompetitif strategi fokus melibatkan keunggulan biaya (fokus biaya) atau
keunggulan diferensiasi (fokus diferensiasi) dalam segmen atau ceruk yang sempit.
Segmen dapat didasarkan pada variasi produk, jenis pelanggan, saluran distribusi, atau
lokasi geografis. Misalnya, Bang & Olufsen dari Denmark, yang pendapatannya melebihi $
490 juta, berfokus pada penjualan perlengkapan audio kelas atas. Kelayakan strategi fokus
bergantung pada ukuran segmen dan apakah organisasi dapat menghasilkan uang dengan
melayani segmen tersebut.
Apa yang terjadi jika sebuah organisasi tidak dapat mengembangkan biaya atau
keuntungan diferensiasi? Porter menyebut bahwa terjebak di tengah dan
memperingatkan bahwa itu bukan tempat yang baik. Sebuah organisasi terjebak di tengah
ketika biayanya terlalu tinggi untuk bersaing dengan pemimpin berbiaya rendah atau

34
From the Ross Stores website, “About Us,” www.rossstores .com/about-us, accessed March 5, 2016.

35
J. Bennett, “Ross Stores: Rare Winner Amid the Retail Rubble,” Barrons online, www.barrons.com, March 2, 2016.

36
From the L.L.Bean website, “100% Satisfaction Guarantee,” http://www.llbean.com/customerService/aboutLLBean/guarantee.
html, accessed February 28, 2016.
ketika produk dan layanannya tidak cukup terdiferensiasi untuk bersaing dengan
pembeda. Melepaskan diri berarti memilih keunggulan kompetitif mana yang akan dikejar
dan kemudian melakukannya dengan menyelaraskan sumber daya, kemampuan, dan
kompetensi inti.
Meskipun Porter mengatakan Anda harus mengejar baik biaya rendah atau keunggulan
diferensiasi untuk mencegah terjebak di tengah, penelitian yang lebih baru menunjukkan
bahwa organisasi dapat berhasil mengejar baik biaya rendah maupun keunggulan
diferensiasi dan mencapai kinerja tinggi. 37 Tak perlu dikatakan lagi, tidak mudah
melakukannya! Anda harus menjaga biaya tetap rendah dan benar-benar berbeda. Tetapi
perusahaan seperti Southwest Airlines, Colgate-Palmolive, Inc., dan Boeing telah mampu
melakukannya.
Sebelum kita meninggalkan bagian ini, kami ingin menunjukkan jenis terakhir dari strategi
organisasi, strategi fungsional, yang merupakan strategi yang digunakan oleh berbagai
departemen fungsional organisasi untuk mendukung strategi bersaing. Misalnya, ketika
RR Donnelley & Sons Company, sebuah percetakan yang berbasis di Chicago, ingin
menjadi lebih kompetitif dan berinvestasi dalam metode pencetakan digital berteknologi
tinggi, departemen pemasarannya harus mengembangkan rencana penjualan dan
potongan promosi baru, departemen produksi harus memasukkan peralatan digital di
pabrik percetakan, dan departemen sumber daya manusia harus memperbarui program
seleksi dan pelatihan karyawannya. Kami tidak membahas strategi fungsional tertentu
dalam buku ini karena Anda akan membahasnya dalam kursus bisnis lain yang Anda ikuti.

CURRENT STRATEGIC MANAGEMENT ISSUES

Tidak ada contoh yang lebih baik dari tantangan strategis yang dihadapi oleh manajer di
lingkungan saat ini daripada industri musik rekaman. Secara keseluruhan, penjualan CD
anjlok dalam dekade terakhir. Seperti judul artikel majalah Billboard yang dengan
38
gamblang menyatakan, “Is 2014 the Year Digital Take Over?” Tren ini tidak hanya

37
J. W. Bachmann, “Competitive Strategy: It’s O.K. to Be Different,” Academy of Management Executive, May 2002, pp. 61– 65; S.
Cappel, P. Wright, M. Kroll, and D. Wyld, “Competitive Strategies and Business Performance: An Empirical Study of Select Service
Businesses,” International Journal of Management, March 1992, pp. 1–11; D. Miller, “The Generic Strategy Trap,” Journal of Business
Strategy, January–February 1991, pp. 37–41; R. E. White, “Organizing to Make Business Unit Strategies Work,” in Handbook of
Business Strategy, 2d ed., ed. H. E. Glass (Boston: Warren Gorham and Lamont, 1991), pp. 1–24; and Hill, “Differentiation Versus Low
Cost or Differentiation and Low Cost: A Contingency Framework.”

38
K. Caulfield, “CD Album Sales Fall Behind Album Downloads, Is 2014 the Year Digital Takes Over?,” www.billboard.com, February
11, 2014.
memengaruhi perusahaan musik, tetapi juga retailer musik. Pengecer terpaksa mencari
produk lain untuk menggantikan pendapatan yang hilang. Misalnya Best Buy, pengecer
elektronik nasional, bereksperimen dengan menjual alat musik. Pengecer musik besar
lainnya, seperti Walmart, telah mengalihkan ruang penjualan yang digunakan untuk CD ke
departemen lain. Bertahan hidup berarti menemukan cara untuk melakukan diversifikasi.
Manajer berjuang untuk menemukan strategi yang akan membantu organisasi mereka
berhasil dalam lingkungan seperti itu. Banyak yang harus beralih ke bidang bisnis yang
benar-benar baru.39 Namun bukan hanya industri musik yang menghadapi tantangan
strategis. Manajer di mana-mana menghadapi persaingan global yang semakin ketat dan
ekspektasi kinerja yang tinggi dari investor dan pelanggan. Bagaimana mereka
menanggapi realitas baru ini? Pada bagian ini, kita melihat tiga masalah manajemen
strategis saat ini, termasuk kebutuhan kepemimpinan strategis, kebutuhan akan
fleksibilitas strategis, dan bagaimana manajer merancang strategi untuk menekankan
bisnis elektronik, layanan pelanggan, dan inovasi.

Kebutuhan Kepemimpinan Strategis

“Amazon sangat serius tentang hal besar berikutnya sehingga mempekerjakan tiga wanita
untuk melakukan apa pun selain mencoba sepatu ukuran 8 untuk ulasan Web-nya. Waktu
penuh." Hmmmm. . . sekarang kedengarannya seperti pekerjaan yang menyenangkan! Apa
sebenarnya yang dipikirkan CEO Amazon Jeff Bezos? Setelah menaklukkan industri
penerbitan buku, elektronik, dan mainan (antara lain), target berikutnya adalah pakaian
kelas atas. Dan dia melakukannya seperti biasa habis-habisan. ” 40
Strategi organisasi biasanya dikembangkan dan diawasi oleh manajer puncaknya. Manajer
puncak organisasi biasanya adalah CEO (kepala eksekutif). Individu ini biasanya bekerja
dengan tim manajemen puncak yang mencakup eksekutif atau manajer senior lain seperti
COO (chief operating officer), CFO (chief financial officer), CIO (chief information officer),
dan individu lain yang mungkin memiliki berbagai jabatan. Deskripsi tradisional dari
peran CEO dalam manajemen strategis termasuk menjadi "kepala" ahli strategi, arsitek

39
B. Sisario, “Out to Shake Up Music, Often with Sharp Words,” New York Times online, www.nytimes.com, May 6, 2012; and J.
Plambeck, “As CD Sales Wane, Music Retailers Diversify,” New York Times online, www.nytimes.com, May 30, 2010.

40
J. Greene, “Amazon Woos Fashion Industry as New Studio Opens in N.Y.,” The Seattle Times, seattletimes.com, October 21, 2013; S.
Clifford, “Amazon Leaps into High End of the Fashion Pool,” New York Times online, www.nytimes.com, May 7, 2012; and “Can
Amazon Be A Fashion Player?” Women’s Wear Daily, May 4, 2012, p. 1.
struktural, dan pengembang sistem informasi / kontrol organisasi. 41 Deskripsi lain tentang
peran strategis "kepala eksekutif" termasuk pembuat keputusan kunci, pemimpin
visioner, aktor politik, pemantau dan penafsir perubahan lingkungan, dan perancang
strategi. 42
Tidak peduli bagaimana pekerjaan manajemen puncak dijelaskan, Anda dapat yakin
bahwa dari sudut pandang mereka di tingkat atas organisasi, ini tidak seperti pekerjaan
lain dalam organisasi. Menurut definisi, manajer puncak pada akhirnya bertanggung
jawab atas setiap keputusan dan tindakan setiap karyawan organisasi. Salah satu peran
penting yang dimainkan oleh manajer puncak adalah sebagai pemimpin strategis. Peneliti
organisasi mempelajari kepemimpinan dalam kaitannya dengan manajemen strategis
karena manajer puncak organisasi harus memberikan kepemimpinan strategis yang
efektif. Apa itu kepemimpinan strategis? Ini adalah kemampuan untuk mengantisipasi,
lingkungan, mempertahankan fleksibilitas, berpikir secara strategis, dan bekerja dengan
orang lain dalam organisasi untuk memulai perubahan yang akan menciptakan masa
depan yang layak dan berharga bagi organisasi. 43 Bagaimana manajer puncak dapat
memberikan kepemimpinan strategis yang efektif? Delapan dimensi kunci telah
diidentifikasi.44 (Lihat EXHIBIT 9-4.) Dimensi ini termasuk menentukan tujuan atau visi
organisasi; mengeksploitasi dan memelihara inti organisasi

41
S. Ghoshal and C. A. Bartlett, “Changing the Role of Top Management: Beyond Structure to Process,” Harvard Business Review,
January–February 1995, pp. 86–96.

42
R. Calori, G. Johnson, and P. Sarnin, “CEO’s Cognitive Maps and the Scope of the Organization,” Strategic Management Journal, July
1994, pp. 437–457.

43
R. D. Ireland and M. A. Hitt, “Achieving and Maintaining Strategic Competitiveness in the 21st Century: The Role of Strategic
Leadership,” Academy of Management Executive, February 1999, pp. 43–57.

44
J. P. Wallman, “Strategic Transactions and Managing the Future: A Druckerian Perspective,” Management Decision, vol. 48, no.4,
2010, pp. 485–499; D. E. Zand, “Drucker’s Strategic Thinking Process: Three Key Techniques,” Strategy & Leadership, vol. 38, no. 3,
2010, pp. 23–28; and R. D. Ireland and M. A. Hitt, “Achieving and Maintaining Strategic Competitiveness in the 21st -Century: The
Role of Strategic Leadership.”
 s tra te g ic le a d e r s h ip
The ability to anticipate, envision,
maintain fle xibility, think strategically, and
work with others in the or ganization to
initiate changes that will create a viable
and valuable future for the organization
strategic leadership. What is strate g ic le ade rs hip? It’s the ability to anticipate, envi-
sion, maintain exibility, think strategically, and work with others in the organization
to initiate changes that will create a viable and valuable future for the organization. 50
H ow can top managers provide e ective strategic leadership? Eight key dimensions
have been identi ed.51 (See Exhibit 9-4.) These dimensions include determining the
organization’s purpose or vision; exploiting and maintaining the organization’s core

Ex h ib it 9 -4 De termining the or ganiza tion ’s

Effective Strategic Leadership p urp os e or vis ion

S o u rce s: Ba se d on J . P. Wa llm a n , “ S tra te gic Exp loiting and ma inta ining

Tra ns a ction s a n d Ma na ging th e Fu tu re : Es tab lis hing ap p r op ria tely
the orga niza tion ’s c o re
A Drucke rian Pe rs pe ctive ,” M anag e m e nt b ala nc e d orga niza tiona l c ontr ols
c omp e te nc ie s
De cis ion , vol. 48, n o. 4, 2010, p p. 485–499;
D. E. Zan d, “ Dru cke r ’s S tra te gic Th in kin g
Pro ce ss : Th re e Ke y Te chniq ue s ,” S trate gy & Emp has izing ethica l EFFECTIVE
De ve lop ing the or ganiza tion ’s
Le ade rsh ip , vol. 38, no . 3, 2010, pp . 23–28; organiza tional d e c is ions STRATEGIC
huma n c a p ita l
a n d R. D. Ire la nd a nd M. A. Hitt, “Achie ving and p rac tic e s LEADERSHIP
a n d Ma in ta inin g Stra te g ic Com pe titive n e ss
in the 21s t Ce ntu ry: Th e Role o f Stra te gic Re framing p re vailing vie ws Cre ating and s us taining
Le a de rsh ip ,” A cade m y of M anag e m e n t b y a s king p e ne tr a ting q ue s tions a s trong organiza tional c ultu re
Ex e cu tiv e , Fe brua ry 1999, pp . 43–57. and q ues tioning a s s ump tions

Cre ating and ma inta ining

orga niza tiona l re lations hip s

kompetensi; mengembangkan sumber daya manusia organisasi; menciptakan dan

mempertahankan budaya organisasi yang kuat; menciptakan dan memelihara hubungan
organisasi; membingkai kembali pandangan yang ada dengan mengajukan pertanyaan
M09_ROBB5839_14_GE_C09.indd 328 11/07/17 4:14 PM

tajam dan mempertanyakan asumsi; menekankan keputusan dan praktik organisasi yang
etis; dan menetapkan kontrol organisasi yang seimbang secara tepat. Setiap dimensi
mencakup bagian penting dari proses manajemen strategis.

Kebutuhan Fleksibilitas Strategis

Tidak mengherankan, resesi ekonomi mengubah cara banyak perusahaan mendekati
perencanaan strategis.45 Misalnya, di Spartan Motors, pembuat kendaraan khusus,
manajer biasa menyusun rencana strategis satu tahun dan rencana keuangan tiga tahun,
meninjau masing-masing satu setiap kuartal keuangan. Namun, CEO John Sztykiel merasa
bahwa jenis pendekatan tetap menyebabkan penurunan drastis dalam penjualan dan laba.
Sekarang, perusahaan menggunakan rencana strategis tiga tahun yang diperbarui oleh tim
manajemen puncak setiap bulan.46 Dan di JC Penney Company, rencana pertumbuhan
strategis lima tahun yang ambisius yang diluncurkan pada tahun 2007 ditunda karena
ekonomi ambruk.47 Dalam Sebagai gantinya, CEO membuat rencana "jembatan" tentatif
untuk memandu perusahaan. Rencana ini berhasil karena perusahaan meningkatkan
margin keuntungannya dan tidak perlu memberhentikan karyawan.

45
Lublin and Mattioli, “Strategic Plans Lose Favor.”

46
Based on J. S. Lublin and D. Mattioli, “Strategic Plans Lose Favor: Slump Showed Bosses Value of Flexibility, Quick Decisions,” Wall
Street Journal, January 25, 2010, p. B7.

47
ibid
CEO Berkshire Hathaway Warren Buffett dikenal karena mengakui kesalahannya. Dia
berkata, “Saya akan melakukan lebih banyak kesalahan; Anda dapat mengandalkannya. ” 48
Dan Jeff Bezos dari Amazon memberi tahu pemegang saham perusahaan bahwa Amazon
adalah“ tempat terbaik di dunia untuk gagal, ”sambil menambahkan bahwa hasil negatif
tidak dapat dihindari dalam eksperimen:“ Diberikan peluang 10 persen untuk 100 kali
pembayaran, Anda harus mengambil taruhan itu setiap saat. Tapi Anda masih akan salah
sembilan kali dari sepuluh. ”49 Anda tidak akan mengira bahwa individu cerdas yang
dibayar banyak untuk mengelola organisasi akan membuat kesalahan dalam hal
keputusan strategis. Tetapi bahkan ketika manajer menggunakan proses manajemen
strategis, tidak ada jaminan bahwa strategi yang dipilih akan membawa hasil yang positif.
Membaca majalah bisnis terkini pasti akan mendukung pernyataan ini! Namun kuncinya
adalah merespons dengan cepat ketika terlihat jelas bahwa strateginya tidak berhasil.
Dengan kata lain, mereka membutuhkan fleksibilitas strategis yaitu, kemampuan untuk
mengenali perubahan eksternal yang besar, untuk mengikat sumber daya dengan cepat,
dan untuk mengenali ketika keputusan strategis tidak berhasil. Mengingat lingkungan
yang sangat tidak pasti yang dihadapi para manajer saat ini, fleksibilitas strategis
tampaknya mutlak diperlukan! EXHIBIT 9-5 memberikan saran untuk mengembangkan
fleksibilitas strategis tersebut.

48
G. Colvin, “Warren Buffett’s Leadership Lessons,” Fortune online, www.fortune.com, February 29, 2016.

49
R. Mac, “Jeff Bezos Calls Amazon ‘Best Place in the World to Fail’ in Shareholder Letter,” Forbes online, www.forbes.com, April 5,
2016.
Strategi Organisasi Penting untuk Lingkungan Saat Ini
ESPN.com mendapatkan lebih dari 16 juta pengguna unik setiap bulan. Enam belas juta!
Itu hampir dua kali lipat populasi Kota New York. Dan bisnis online populernya hanyalah
salah satu dari banyak bisnis ESPN. Awalnya didirikan sebagai saluran televisi, ESPN kini
menjadi program orisinal, radio, online, penerbitan, permainan, X Games, ESPY Awards,
Zona ESPN, global, dan sedang berupaya untuk beralih ke liputan olahraga yang lebih
lokal.50 Presiden perusahaan John Skipper "menjalankan salah satu waralaba hiburan yang
paling sukses dan membuat iri" dan jelas memahami cara mengelola berbagai strateginya
dengan sukses di lingkungan saat ini! Menurut kami, tiga strategi penting dalam
lingkungan saat ini: e-bisnis, layanan pelanggan, dan inovasi.

STRATEGI E-BISNIS
Manajer menggunakan strategi e-bisnis untuk mengembangkan keunggulan kompetitif
yang berkelanjutan.51 Pemimpin biaya dapat menggunakan e-bisnis untuk menurunkan
biaya dengan berbagai cara. Misalnya, mungkin menggunakan penawaran online dan
pemrosesan pesanan untuk menghilangkan kebutuhan akan panggilan penjualan dan
untuk mengurangi biaya tenaga penjualan; dapat menggunakan sistem kontrol inventaris
berbasis web yang mengurangi biaya penyimpanan; atau mungkin menggunakan
pengujian dan evaluasi online pelamar kerja.
Seorang pembeda perlu menawarkan produk atau layanan yang dianggap dan dihargai
oleh pelanggan sebagai unik. Misalnya, bisnis mungkin menggunakan sistem pengetahuan
berbasis Internet untuk mempersingkat waktu respons pelanggan, memberikan respons
online yang cepat untuk permintaan layanan, atau mengotomatiskan sistem pembelian
dan pembayaran sehingga pelanggan memiliki laporan status terperinci dan riwayat
pembelian.
Akhirnya, karena fokus menargetkan segmen pasar yang sempit dengan produk yang
disesuaikan, mungkin menyediakan ruang obrolan atau papan diskusi bagi pelanggan
untuk berinteraksi dengan orang lain yang memiliki minat yang sama, merancang situs

50
B. Barnes, “Across U.S., ESPN Aims to Be the Home Team,” New York Times online, www.nytimes.com, July 20, 2009; P. Sanders
and M. Futterman, “Competition Pushes Up Content Costsfor ESPN,” Wall Street Journal, February 23, 2009, pp. B1+; T. Lowry,
“ESPN’s Cell-Phone Fumble,” BusinessWeek online, www. bloomberg.com/news, October 30, 2006; and T. Lowry, “In the Zone,”
BusinessWeek, October 17, 2005, pp. 66–77.

51
E. Kim, D. Nam, and J. L. Stimpert, “The Applicability of Porter’s Generic Strategies in the Digital Age: Assumptions, Conjectures,
and Suggestions,” Journal of Management, vol. 30, no. 5, 2004, pp. 569–589; and G. T. Lumpkin, S. B. Droege, and G. G. Dess, “E-
Commerce Strategies: Achieving Sustainable Competitive Advantage and Avoiding Pitfalls,” Organizational Dynamics, Spring 2002,
pp. 325–340.
web khusus yang menargetkan kelompok tertentu dengan minat tertentu, atau
menggunakan situs web untuk melakukan fungsi kantor standar seperti penggajian atau
penganggaran.
Penelitian juga telah menunjukkan bahwa strategi bisnis elektronik yang penting mungkin
adalah strategi klik-dan-bata. Perusahaan klik dan bata adalah perusahaan yang
menggunakan lokasi online (klik) dan berdiri sendiri tradisional (batu bata). 52 Misalnya,
Walgreens membuat situs online untuk memesan resep, tetapi sekitar 90 persen
pelanggannya yang memesan Web lebih suka mengambil resep mereka di toko terdekat
daripada mengirimkannya ke rumah. Jadi, strategi "klik-dan-bata" -nya berhasil dengan
baik! Pengecer lain, seperti Walmart, The Container Store, dan Home Depot, mengubah
toko mereka menjadi perluasan operasi online mereka dengan menambahkan pusat
pengembalian Web, lokasi pengambilan, gerai pengiriman gratis, dan bilik pembayaran. 53

STRATEGI PELAYANAN PELANGGAN

Perusahaan yang menekankan layanan pelanggan yang sangat baik membutuhkan strategi
yang mengembangkan suasana tersebut dari atas ke bawah. Strategi seperti itu mencakup
memberi pelanggan apa yang mereka inginkan, berkomunikasi secara efektif dengan
mereka, dan memberikan pelatihan layanan pelanggan kepada karyawan. Mari kita lihat
dulu strategi memberikan apa yang diinginkan pelanggan.
Tidaklah mengejutkan Anda bahwa strategi layanan pelanggan yang penting adalah
memberikan pelanggan apa yang mereka inginkan, yang merupakan aspek utama dari
strategi pemasaran organisasi secara keseluruhan. Misalnya, Sepatu Atletik New Balance
memberi pelanggan produk yang benar-benar unik: sepatu dengan lebar yang bervariasi.
Tidak ada produsen sepatu atletik lain yang memiliki sepatu untuk kaki sempit atau lebar
dan dalam ukuran praktis berapa pun.
Memiliki sistem komunikasi pelanggan yang efektif merupakan strategi layanan pelanggan
yang penting. Manajer harus tahu apa yang terjadi dengan pelanggan. Mereka perlu
mencari tahu apa yang disukai dan tidak disukai pelanggan tentang pertemuan pembelian
mereka dari interaksi mereka dengan karyawan hingga pengalaman mereka dengan
produk atau layanan yang sebenarnya. Penting juga untuk memberi tahu pelanggan jika

52
Kim, Nam, and Stimpert, “The Applicability of Porter’s Generic Strategies in the Digital Age.”

53
S. Clifford, “Luring Online Shoppers Offline,” New York Times online, www.nytimes.com, July 4, 2012.
ada sesuatu yang terjadi dengan perusahaan yang dapat memengaruhi keputusan
pembelian di masa mendatang. Terakhir, budaya organisasi penting untuk menyediakan
layanan pelanggan yang sangat baik. Ini biasanya mengharuskan karyawan menjadi dilatih
untuk memberikan layanan pelanggan yang luar biasa. Misalnya, Singapore Airlines
terkenal dengan perlakuan pelanggannya. “Dalam segala hal yang dihadapi pelanggan,
mereka tidak berhemat,” kata seorang analis yang berbasis di Singapura. 54 Karyawan
diharapkan untuk "mendapatkan layanan yang benar," meninggalkan karyawan tanpa
keraguan tentang ekspektasi sejauh bagaimana memperlakukan pelanggan.

STRATEGI INOVASI
Ketika Procter & Gamble membeli bisnis makanan hewan peliharaan Iams, ia melakukan
apa yang selalu dilakukannya menggunakan divisi penelitiannya yang terkenal untuk
mencari cara mentransfer teknologi dari divisi lain untuk membuat produk baru. 55 Salah
satu hasil dari kombinasi lintas-divisi ini - tion: bahan baru penangkal karang gigi dari
pasta gigi yang disertakan dalam semua makanan hewan peliharaan dewasa yang kering.
Seperti yang ditunjukkan contoh ini, strategi inovasi tidak perlu pada dasarnya hanya
berfokus pada produk terobosan radikal. Mereka dapat mencakup penerapan teknologi
yang ada untuk penggunaan baru. Dan organisasi telah berhasil menggunakan kedua
pendekatan tersebut. Jenis strategi inovasi apa yang dibutuhkan organisasi dalam
lingkungan saat ini? Strategi tersebut harus mencerminkan filosofi inovasi mereka, yang
dibentuk oleh dua keputusan strategis: penekanan inovasi dan waktu inovasi.
Manajer pertama-tama harus memutuskan di mana penekanan upaya inovasi mereka.
Apakah organisasi akan berfokus pada penelitian ilmiah dasar, pengembangan produk,
atau peningkatan proses? Penelitian ilmiah dasar membutuhkan komitmen sumber daya
paling besar karena melibatkan pekerjaan penelitian ilmiah yang rumit. Dalam banyak
industri (misalnya, rekayasa genetika, farmasi, teknologi informasi, atau kosmetik),
keahlian organisasi dalam penelitian dasar adalah kunci keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan. Namun, tidak setiap organisasi membutuhkan komitmen ekstensif pada
penelitian ilmiah untuk mencapai tingkat kinerja yang tinggi. Sebaliknya, banyak yang

54
D. Fickling, “The Singapore Girls Aren’t Smiling Anymore,” Bloomberg BusinessWeek, May 21–27, 2012, pp. 25–26; L. Heracleous
and J. Wirtz, “Singapore Airlines’ Balancing Act,” Harvard Business Review, July–August 2010, pp. 145–149; and J. Doebele, “The
Engineer,” Forbes, January 9, 2006, pp. 122–124.

55
“Innovation at Work: Is Anyone in Charge?” Wall Street Journal, January 22, 2013, p. B14.
bergantung pada strategi pengembangan produk. Meskipun strategi ini juga
membutuhkan investasi sumber daya yang signifikan, itu tidak di bidang yang terkait
dengan penelitian ilmiah. Sebaliknya, organisasi mengambil teknologi yang ada dan
meningkatkannya atau menerapkannya dengan cara baru, seperti yang dilakukan Procter
& Gamble ketika menerapkan pengetahuan tentang memerangi karang gigi pada produk
makanan hewan. Kedua pendekatan strategis pertama untuk inovasi (penelitian ilmiah
dasar dan pengembangan produk) dapat membantu organisasi mencapai tingkat
diferensiasi yang tinggi, yang dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif yang
signifikan.
Akhirnya, pendekatan strategis terakhir untuk penekanan inovasi adalah fokus pada
pengembangan proses. Dengan menggunakan strategi ini, organisasi mencari cara untuk
memperbaiki dan meningkatkan proses kerjanya. Organisasi berinovasi dengan cara baru
dan lebih baik bagi karyawan untuk melakukan pekerjaan mereka di semua area
organisasi. Strategi inovasi ini dapat menghasilkan biaya yang lebih rendah, yang seperti
yang kita ketahui, juga dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif yang signifikan.
Setelah manajer menentukan fokus upaya inovasi mereka, mereka harus memutuskan
strategi waktu inovasi mereka. Beberapa organisasi ingin menjadi yang pertama dengan
inovasi, sedangkan yang lain puas mengikuti atau meniru inovasi. Organisasi yang
pertama kali membawa inovasi produk ke pasar atau menggunakan inovasi proses baru
disebut penggerak pertama. Menjadi penggerak pertama memiliki keuntungan dan
kerugian strategis tertentu, seperti yang ditunjukkan pada EXHIBIT 9-6. Beberapa
organisasi mengejar rute ini, dengan harapan dapat mengembangkan keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan. Misalnya, Yum! Brands adalah perusahaan makanan cepat
saji besar pertama yang memantapkan dirinya di China saat membuka restoran KFC di
Lapangan Tiananmen Beijing. Sekarang ia memiliki lebih dari 5.000 restoran KFC di lebih
dari 1.100 kota di seluruh China. Yang lain telah berhasil mengembangkan keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan dengan menjadi pengikut di industri. Mereka membiarkan
penggerak pertama merintis inovasi dan kemudian meniru produk atau proses mereka.
Misalnya, Visicorp memelopori pengembangan dan pemasaran Visicalc, program
spreadsheet desktop pertama. Keberhasilannya berakhir tiba-tiba setelah Lotus
Development membuat 1-2-3, program spreadsheet yang lebih serbaguna yang
menawarkan fungsi database dan grafik. Akhirnya, Microsoft mengembangkan produk
unggulan Excel, untuk produknya Dr. Aurelie Juhem adalah seorang ilmuwan dan direktur
penelitian di Ecrins Therapeutics, sebuah perusahaan bioteknologi baru di Prancis yang
mengkhususkan diri dalam penemuan molekul bioaktif baru. Di Ecrins, penelitian dan
pengembangan ilmiah dasar adalah pendekatan strategis terhadap inovasi. Penelitian
Juhem mengarah pada penemuan molekul baru dengan sifat anti kanker. Platform
Windows dengan antarmuka grafis dan fitur yang lebih canggih. Pendekatan mana yang
dipilih manajer bergantung pada filosofi inovasi organisasi mereka serta sumber daya dan
kemampuan khusus.