5

BAB 1

LANDASAN TEORI

1.1 Produktivitas
Menurut Sinungan (2003, P.12), secara umum produktivitas diartikan
sebagai hubungan antara hasil nyata maupun fisik (barang-barang atau jasa)
dengan masuknya yang sebenarnya. Produktivitas juga diartikan sebagai tingkatan
efisiensi dalam memproduksi barang-barang atau jasa-jasa. Produktivitas juga
diartikan sebagai perbandingan ukuran harga bagi masukan dan hasil dan
perbedaan antara kumpulan jumlah pengeluaran dan masukan yang dinyatakan
dalam satuan-satuan (unit) umum. Ukuran produktivitas yang paling terkenal
berkaitan dengan tenaga kerja yang dapat dihitung dengan membagi pengeluaran
oleh jumlah yang digunakan atau jam-jam kerja orang.

1.2 Sistem Produksi Toyota

Toyota Production System atau yang biasa dikenal dengan sebutan TPS
adalah pendekatan unik dari Toyota dalam produksi. Hal ini merupakan dasar dari
berbagai gerakan “lean production” yang telah mendominasi tren dalam produksi
(sejalan dengan Six Sigma) selama kurang lebih 10 tahun belakangan ini. TPS
adalah contoh yang paling sistematis dan yang telah berkembang sedemikian jauh
dari apa yang dapat diraih oleh prinsip-prinsip Toyota Way.
Toyota telah mengidentifikasikan tujuh jenis pemborosan yang tidak
menambah nilai dalam proses bisnis dan atau manufaktur dan Liker (2004)
memberi tambahan satu jenis pemborosan sebagai berikut:
1. Produksi berlebih (over production)
Memproduksi barang-barang yang belum dipesan, akan menimbulkan
pemborosan seperti kelebihan tenaga kerja dan kelebihan tempat
penyimpanan serta biaya transportasi yang meningkat karena adanya
persediaan berlebih.
 6

2. Waktu menunggu (waiting)

Para pekerja hanya mengamati mesin otomatis yang sedang berjalan atau
berdiri menunggu langkah proses selanjutnya, alat, pasokan komponen
selanjutnya, dan lain sebagainya atau menganggur saja karena kehabisan
material, keterlambatan proses, mesin rusak, dan sumbatan (bottle neck)
kapasitas.
3. Transportasi yang tidak perlu (delivery)
Membawa barang yang melebihi kapasitas truck, menciptakan angkutan
yang tidak efisien, atau memindahkan material, komponen, atau barang
jadi ke dalam atau ke luar gudang.
4. Memproses secara berlebih atau secara keliru (excess processing)
Melakukan langkah yang tidak diperlukan untuk memproses komponen.
Melaksanakan pemrosesan yang tidak efisien karena alat yang buruk dan
rancangan produk yang buruk, menyebabkan gerakan yang tidak perlu
dan memproduksi barang cacat. Pemborosan terjadi ketika membuat
produk yang memiliki kualitas lebih tinggi daripada yang diperlukan.
5. Persediaan berlebih (over stock)
Kelebihan material, barang dalam proses, atau barang jadi menyebabkan
lead time yang panjang, barang kadaluwarsa, barang rusak, peningkatan
biaya pengangkutan dan penyimpanan, dan keterlambatan. Persediaan
berlebih juga menyembunyikan masalah seperti ketidak seimbangan
produksi, keterlambatan pengiriman dari pemasok, produk cacat, mesin
rusak, dan waktu set up yang panjang.
6. Gerakan yang tidak perlu (motion)
Setiap gerakan karyawan yang mubazir saat melakukan pekerjaannya,
seperti mencari, meraih, atau menumpuk komponen, alat dan lain
sebagainya. Berjalan juga merupakan pemborosan.
 7

7. Produk cacat (defect dan repair)

Memproduksi komponen cacat atau yang memerlukan perbaikan.
Perbaikan atau pengerjaan ulang, scrap, memproduksi barang pengganti,
dan inspeksi berarti tambahan penanganan, waktu, dan upaya yang sia-sia.

Menurut Ohno pemborosan yang paling mendasar adalah produksi

berlebih, karena mengakibatkan sebagian besar pemborosan lainnya. (Liker, 2004,
P.35).
Dalam sebuah versi dari model “rumah,” beberapa filosofi Toyota Way
ditambahkan kedalam fondasi seperti “rasa hormat atas kemanusiaan.” Sementara
Toyota sering menyajikan rumah ini dengan biaya, kualitas, dan pengiriman tepat
waktu, pada kenyataannya pabrik-pabrik mereka mengikuti praktik yang biasa
terjadi di Jepang dangan memfokuskan diri pada QCDSM (quality, cost, delivery,
safety, dan morale) atau beberapa variasi lainnya. Toyota tidak akan pernah
mengorbankan keselamatan para pekerjanya demi produksi. Mereka tidak perlu
melakukan hal tersebut, karena menghilangkan pemborosan tidak berarti
menciptakan tempat kerja tidak aman, dan penuh dengan stres. Ohno mengatakan
(Liker, 2004, P.41):
“Setiap metode yang ada untuk mengurangi jam kerja dalam rangka
menekan biaya tentu saja harus dikejar dengan penuh semangat; tapi kita tidak
boleh lupa bahwa keselamatan kerja adalah dasar dari semua aktivitas kita.
Kadang kala aktivitas peningkatan tidak dapat dilanjutkan karena alasan
keselamatan kerja. Dalam hal semacam itu, kembali ke titik awal dan lihat
kembali tujuan dari operasi. Jangan pernah merasa puas dengan tidak bertindak.
Pertanyakan dan definisikan ulang tujuan Anda untuk memperoleh kemajuan”.
 8

Gambar 2.1 Toyota Production (Liker, 2004)

1.3 Pengertian waktu Proses

1.3.1 Lead Time

Lead time adalah waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan
serangkaiaan proses atau satu unit kendaraan. Dimana di dalam lead time terdapat
waktu proses dan waktu stagnasi.

Gambar 2.2 Proses Lead Time (Sumber: Toyota Production System, 2006)
 9

1.3.2 Takt Time

Takt time merupakan waktu yang tersedia untuk menyelesaikan pekerjaan
setiap unit benda kerja. Waktu yang ditentukan untuk membuat 1 unit atau 1 part
juga bisa disebut dengan takt time.

Gambar 2.3 Takt Time (Sumber: Toyota Production System, 2006)

1.3.3 Cycle Time

Cycle time adalah waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan
serangkaiaan pekerjaan pada satu orang.

1.4 Standarisasi Kerja

Standarisasi kerja merupakan peraturan pada saat membuat barang di tempat
kerja, yaitu cara melakukan produksi yang paling efektif dengan urutan pekerjaan
tanpa pemborosan dan memfokuskan gerakan operator. (Toyota Production
System, 2006, P.42)
Standarisasi kerja merupakan suatu landasan atau cara untuk meningkatkan
kualitas, cost reduction, safety, produktivitas dll dengan cara menggabungkan
faktor manusia, barang, dan peralatan secara paling efektif dengan berdasarkan
current condition. Selain itu juga merupakan suatu cara untuk menekan over
production dan untuk melakukan produksi secara just in time.
Standarisasi kerja merupakan aktualisasi dari sistem produksi untuk
melaksanakan prinsip dasar TPS. Standarisasi kerja mempunyai 3 unsur penting,
dimana ketiganya tidak akan berjalan jika satu saja tidak terpenuhi. Tiga unsur
penting standarisasi kerja.
 10

Aktual takt time merupakan takt time yang dihitung berdasarkan waktu kerja
murni, tetapi jika tidak dapat di hindari seperti untuk pengangkutan, maka ada
juga takt time yang di set dengan waktu yang tidak fixed.
1. Cycle time
Cycle Time adalah waktu yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan
dengan urutan kerja yang telah ditentukan untuk proses yang ditangani
oleh 1 operator.
2. Urutan kerja
Pada proses dan assembly barang, operator melakukan pekerjaan dengan
urutan yang efektif seperti mengangkat barang, memasang mesin dan
melakukan proses.
3. Standard in process stock
Standard in process stock adalah barang dengan supply minimum yang
dimiliki di dalam proses agar pekerjaan dapat dilakukan dengan urutan dan
gerakan yang sama secara berulang-ulang.
Tabel 2.1 Tipe Standarisasi

Sumber: Toyota Production System, 2006

 11

1.4.1 Table Standarisasi Kapasitas produksi (Line Capacity Sheet)

Line capacity sheet merupakan tabel yang berisi kemampuan proses dan
produksi pada saat memproses suatu part pada tiap-tiap proses. Tabel ini berisi
tentang waktu pengiriman otomatis oleh mesin atau peralatan, pekerjaan manual,
dll. Serta dapat diketahui mengenai kemampuan proses untuk setiap mesin atau
alat.
Line capacity sheet akan menjadi dasar pada saat membuat Tabel
Standard Kerja Kombinasi (TSKK). Fungsinya juga untuk menemukan proses
yang bermasalah pada lini produksi.

Gambar 2.4 Contoh Line Capacity Sheet

Sumber: Toyota Production System, 2006

1.4.2 Tabel Standar Kerja Kombinasi

TSKK merupakan instruksi kerja yang menggambarkan gabungan antara
gerakan manusia dengan mesin di dalam cycle time, yang menggambarkan
seberapa arah kerjanya dan bagaimana urutan kerja itu dilakukan.
Dengan tabel ini, dapat dipergunakan untuk menemukan gerakan operator yang
yang tidak memiliki nilai tambah untuk dilakukan kaizen.
 12

Gambar 2.5 Contoh Tabel Standar Kerja Kombinasi

Sumber: Toyota Production System, 2006

1.4.3 Yamazumi Chart

Yamazumi chart adalah chart yang merupakan susunan nama-nama
elemen pekerjaan yang ditampilkan pada TSKK, SOP, Work Elemen Sheet.
Yamazumi juga dipakai sebagai alat atau instrumen untuk mengawasi
secara visual keseluruhan proses dan mengawasi atau mempertahankan elemen
pekerjaan. (Toyota production System, 2006, P.75)

Gambar 2.6 Contoh Yamazumi Chart

Sumber: Toyota Production System, 2006
 13

1.5 Six Sigma

DMAIC Define, Measure, Analyse, Improve and Control. Ini merupakan
proses untuk peningkatan kualitas terus menerus menuju target Six Sigma.
DMAIC dilakukan secara sistematik, berdasarkan ilmu pengetahuan dan fakta
(systematic, scientific and fact based) proses ini akan menghilangkan langkah-
langkah proses yang tidak produktif. DMAIC dikembangkan oleh Edwards
Deming dan berguna untuk memperbaiki proses produksi.

Gambar 2.7 Diagram alir DMAIC

1.5.1 DEFINE
Merupakan langkah operasional pertama dalam program Six Sigma. Hal-
hal penting yang harus didefinisikan pada tahap ini adalah suara pelanggan (Voice
of Customer). Berikut adalah langkah-langkah untuk menyelesaikan tahap Define
:
Klarifikasi Suara Pelanggan (Voice Of Customer)
Kepuasan pelanggan (customer satisfaction) adalah fokus utama dari
proyek yang dijalankan. Sehingga untuk melakukan perbaikan perlu
mendengarkan suara pelanggan (Voice Of Customer – VOC). Suara pelanggan
merupakan kebutuhan dan ekspektasi pelanggan baik pelanggan internal maupun
pelanggan external. Semua permasalahan harus bersumber dari data yang ada,
 14

dapat diukur, dan lepas dari asumsi tentang penyebab atau penyelesaian masalah
yang diperkirakan. Oleh karena itu harus spesifik dan targetnya dapat dicapai.

1.5.1.1 Over View Project

Business Case
Business Case adalah latar belakang melakukan proyek. Proyek yang
dipilih harus sesuai dengan prioritas perusahaan/divisi/ departemen/seksi.
Menggambarkan keterkaitan proyek dengan inisiatif atau strategi perusahaan
berikut harapan benefit yang diperoleh setelah proyek selesai
Problem Statement
Menggambarkan masalah/kesempatan dan tujuannya secara jelas, tepat,
dan terukur secara singkat.
Goal Statement
Target perbaikan/ penyataan tujuan (Goal Statement) merupakan tujuan
akhir dari penyelesaian masalah.
Project Scope
Ruang Lingkup Proyek (Project Scope) adalah pernyataan mengenai
batasan atau ruang lingkup proyek yang akan dijalankan, mana yang termasuk dan
mana yang tidak termasuk dalam ruang lingkup proyek

1.5.1.2 SIPOC Diagram

Gambar 2.8 Alir SIPOC diagram

 15

SIPOC Diagram sering disebut sebagai High Level Process Map. SIPOC
merupakan kependekan dari Supplier-Input-Process-Output-Customer. Definisi
proses inti menjadi langkah awal dalam peta perjalan Six Sigma, dimana SIPOC
diagram digunakan untuk mendefinisikan persyaratan-persyaratan pada proses dan
memperlihatkan titik awal dan titik akhir dari proses secara keseluruhan proses.

1.5.2 MEASURE
Tahap kedua ini dilakukan ketika memulai pengumpulan data tentang
kinerja saat ini. Selama penyelesaian tahap ini, perencanaan pengumpulan data
disesuaikan dengan tipe data dan pengumpulannya, sistem pengukuran yang valid
menjamin akurasi dan konsistensi, kecukupan data untuk analisis, dan sebuah
gambaran analisis awal untuk mengarahkan proyek.
Fokus pada tahap measure adalah mengembangkan perencanaan
pengumpulan data, mengidentifikasi masukan proses, menampilkan variasi
dengan diagram Pareto, histogram, run chart, dan acuan ukuran kapabilitas
proses dan tingkat sigma dalam sebuah proses. Langkah-langkah yang dilakukan
dalam tahap ini adalah:

1.5.2.1 Mengumpulkan Data

Selanjutnya adalah melihat kondisi saat ini (sebelum improvement). Bila
sudah tersedia maka data tersebut perlu divisualisasikan. Pengumpulan data
diperlukan bila data tidak tersedia.
Untuk mengidentifikasi pengukuran dan variasi, identifikasi yang
dimaksud meliputi : tipe dan sumber variasi serta dampaknya pada kinerja proses.
Tipe pengukuran yang berbeda untuk masing-masing variasi dan kinerja
pengukuran proses yang benar.

1.5.2.2 Stratification
Adalah alat yang digunakan untuk mengelompokkan data atau
informasi agar diperoleh informasi yang lebih kecil berdasarkan kriteria atau
karakteristik tertentu. Dengan stratifikasi akan membuat persoalan menjadi lebih
jelas. Stratrifikasi bisa dilakukan dengan pendekatan:
 16

Siapa - orang, kelompok, departemen, organisasi, dll.

Apa - mesin, peralatan, produk, layanan, dll.
Dimana - lokasi, cabang, departemen, dll.
Kapan - menit, jam, hari, minggu, bulan, tahun, dll.
Berapa - jumlah, unit, lot, dll

1.5.2.3 Visualisasi Data dengan Grafik

Penyajian informasi dengan data sangat penting. Visualisasi data dengan
grafik akan sangat membantu pemahaman penafsiran terhadap data/informasi
yang ada. Pilihlah visualisai dengan grafik yang sesuai dengan objektif data yang
akan disajikan.

Bar Chart adalah diagram batang

LineChart atau Run Chart
digunakan untuk
memperlihatkan perubahan
suatu nilai dan waktu ke
waktu.
Pie Chart digunakan untuk
yang digunakan untuk menunjukkan
menapilkan suatu proporsi
variasi (penyebaran) data. Biasanya
bagian populasi terhadap
datanya adalah data diskrit. Bila
keseluruhan populasi.
datanya berupa data kontinyu
Proporsi ini dinyatakan dalam
disebut Histogram.
bentuk prosentase (%)
Ketinggian/banyak balok
menunjukkan banyaknya
data/frekuensi. (lihat Tolls Box!)

Gambar 2.9 Contoh Tools untuk visualisasi grafik

1.5.3 ANALYZE
Didalam tahap ketiga aktifitas yang dilakukan adalah menganalisa data
yang ada, untuk menemukan fokus utama perbaikan dan membuat hipotesis
kausal masalah yang sedang dihadapi untuk menemukan solusi pemecahan
masalah. Fokus terhadap permasalahan sudah harus jelas, pada tahapan ini sudah
dapat dilakukan kemungkinan perbaikan dengan melihat data yang telah diolah.
Solusi tersebut bisa digunakan untuk melakukan perbaikan atau menolaknya.
 17

Dalam perbaikan proses analyze flow perbaikan dalam sebuah siklus yang
didapat dengan mengevaluasi hipotesis terhadap penyebab masalah.

1.5.3.1 Menentukan Stabilitas dan kemampuan (kapabilitas) Proses.

Proses Industri harus dipandang sebagai suatu peningkatan terus-menerus
(continuous improvement). Peningkatan itu dilakukan dengan cara mengumpulkan
informasi dari pengguna produk (pelanggan), dari situ kita dapat mengembangkan
ide-ide untuk menciptakan produk baru atau memperbaiki produk lama beserta
proses produksi/operasi yang ada pada saat ini.

1.5.3.2 Mengidentifikasi Sumber-sumber dan Akar Penyebab Masalah

Ada suatu sistematika yang bisa dipakai untuk mengendalikan masalah
ini yaitu dengan bertanya “Mengapa” beberapa kali terhadap penyebab-penyebab
terkendali, maka kita akan menemukan sumber dan akar penyebab dari sustu
masalah (akibat), sehingga solusi yang efektif adalah menghilangkan akar
penyebab masalah itu. Penjelasannya bisa menggunakan menggunakan fish bone :

Gambar 2.10 Diagram Fish Bone

 18

Tabel 2.2 Bertanya Mengapa Beberapa kali untuk Menemukan Akar Penyebab
Masalah (Observasi Akibat : minuman kopi tidak enak)
Penyebab
terkendali dari
Perspektif tim
NO Bertanya Mengapa OK Six Sigma
dan/atau
Manajemen
Organisasi
1 Mengapa minuman kopi Sebab bahan bakunya YA
tidak enak tidak bagus
2 Mengapa bahan bakunya Sebab penyimpanannya YA
tidak bagus terlalu lama
3 Mengapa penyimpanannya Sebab tidak ada tanda YA
terlalu lama kopi masuk tanggal
berapa
4 Mengapa tidak ada tanda Sebab belum ada standard YA
kopi masuk tanggal berapa

1.5.4 IMPROVE
Pada dasarnya rencana-rencana tindakan (action plan) akan
mendeskripsikan tentang alokasi sumber-sumber daya serta prioritas dan
alternative yang dilakukan dalam implementasi dari rencana itu.
Dalam tahap ini tim peningkatan kualitas Six Sigma harus memutuskan:
1. Apa yang harus dicapai (target).
2. Alasan kegunaan (mengapa) rencana tindakan ini harus dilakukan.
3. Dimana rencana-rencana tindakan itu akan diterapkan .
4. Siapa yang akan menjadi penanggung jawab dari rencana tindakan .
5. Bagaimana melaksanakan rencana tindakan itu.
 19

6. Berapa besar biaya untuk melaksanakan rencana tindakan itu.

7. Serta manfaat positif apa yang diterima dari implementasi rencana
tindakan.

Tabel 2.3 Penggunaan Metode 5W-2H untuk pengembangan rencana tindakan

Jenis 5W2H Deskripsi Tindakan
Tujuan What (Apa)? Apa yang menjadi target Merumuskan target
Utama utama dari perbaikan sesuai dengan kebutuhan
/peningkatan kualitas? pelanggan
Alasan Why Mengapa rencana tindakan
Kegunaan (Mengapa)? itu diperlukan?
penjelasan tentang kegunaan
dari rencana tindakan yang
dilakukan
Lokasi Where Dimana rencana tindakan itu Mengubah urutan
(Di mana)? akan dilaksanakan? aktivitas atau
Apakah aktivitas itu harus mengkombinasikan
dikerjakan disana? aktivitas-aktivitas yang
dapat dilaksanakan
bersama
Sekuens When Bilamana aktivitas rencana
(Urutan) (Bilamana)? tindakan itu akan terbaik
untuk dilaksanakan?
Apakah aktivitas itu dapat
dikerjakan kemudian?

Orang Who (Siapa)? Siapa yang akan

mengerjakan aktivitas
rencana tindakan itu?
Apakah ada orang lain yang
 20

dapat mengerjakan aktivitas

rencana tindakan itu?
Mengapa harus orang itu
yang harus ditunjuk untuk
mengerjakan aktivitas itu?
Metode How Bagaimana mengerjakan Menyederhanakan
(Bagaimana)? aktivitas rencana tindakan aktivitas-aktivitas
itu? rencana tindakan yang
Apakah metode yang ada
digunakan sekarang,
merupakan metode terbaik?
Apakah ada cara lain yang
lebih mudah?
Biaya / How Much Berapa biaya yang Memilih rencana
Manfaat (Berapa)? dikeluarkan untuk tindakan yang paling
melaksanakan aktivitas efektif dan efisien
rencana tindakan itu?
Apakah akan memberikan
dampak positif pada
pendapatan dan biaya
(meningkatkan efektifitas
dan efisiensi), setelah
melaksanakan rencana
tindakan itu?

1.5.5 CONTROL
Merupakan tahap operational terakhir dalam proyek peningkatan kualitas
Six Sigma, pada tahap ini ada beberapa hal yang dilakukan yaitu:
• Hasil-hasil peningkatan kualitas didokumentasikan dan disebarluaskan.
 21

• Praktek-praktek terbaik dalam peningkatan proses distandarisasikan dan

disebarluaskan.
• Prosedur-prosedur didokumentasikan dan dijadikan pedoman kerja
standard.
• Serta kepemilikan atau tanggung jawab ditransfer dari tim Six Sigma
kepada pemilik atau penanggung jawab proses.