Inventory Management

Machine Translated by Google
Manajemen Inventaris
dalam Rantai Pasokan
Garis besar
1. Perkenalan
2. Kontrol inventaris satu tahap 3.
Pengelompokan
risiko 4. Sistem terpusat versus desentralisasi 5. Mengelola
inventaris dalam rantai pasokan 6. Masalah praktis
7. Peramalan
1. Perkenalan
• Biaya distribusi dan persediaan (logistik) cukup besar

substansial/dominan.
• Mengelola inventaris dalam rantai pasokan yang kompleks biasanya sulit,
dan keputusan yang terkait dengan inventaris dapat berdampak
signifikan pada tingkat layanan pelanggan dan biaya seluruh sistem rantai
pasokan.
Mengapa Inventaris Diperlukan?

1. Ketidakpastian dalam permintaan pelanggan •
Siklus hidup produk yang lebih pendek
• Lebih banyak produk yang bersaing
2. Ketidakpastian pasokan • Kualitas/

Kuantitas/Biaya/Waktu Pengiriman
3. Waktu tunggu pengiriman
4. Insentif untuk pengiriman yang lebih besar
Manfaat inventaris yang dikelola dengan baik lebih besar daripada biaya
pemeliharaannya.
Memegang jumlah yang tepat pada waktu yang tepat

itu sulit!
• Dell Computer's turun tajam dalam perkiraan permintaannya,

mengakibatkan persediaan write-downs •
1993 stock terjun
• Manajemen inventaris IBM yang tidak efektif •

Kekurangan lini ThinkPad tahun 1994
• Penjualan menurun Cisco •

2001 $ 2,25 miliar biaya kelebihan persediaan
Perkiraan Manajemen-Permintaan Persediaan
• Permintaan yang tidak pasti membuat perkiraan permintaan menjadi penting untuk persediaan
keputusan terkait:
• Apa yang harus dipesan?
• Kapan memesan?
• Berapa kuantitas pesanan yang optimal?
• Pendekatan mencakup seperangkat teknik

• KEBIJAKAN PERSEDIAAN!!
Faktor Rantai Pasokan dalam Kebijakan Persediaan
• Estimasi permintaan pelanggan
• Replenishment lead time • Jumlah produk
berbeda yang dipertimbangkan • Panjang horizon perencanaan

• Biaya •
Biaya pemesanan:
• Biaya produk
• Biaya transportasi
• Biaya penyimpanan persediaan, atau biaya penyimpanan persediaan:
• Pajak negara bagian, pajak properti, dan asuransi atas persediaan • Biaya pemeliharaan • Biaya
keusangan • Biaya peluang
• Persyaratan tingkat layanan

2. Kontrol Inventaris Satu Tahap
• Tahap rantai pasokan tunggal •

Variasi teknik
A. Model Ukuran Lot Ekonomis b.
Ketidakpastian Permintaan
c. Model Periode Tunggal d.
Persediaan Awal e.
Peluang Pemesanan Berganda f.
Kebijakan Tinjauan Berkelanjutan
g. Waktu Timbal Variabel h.
Kebijakan Tinjauan Berkala i.
Optimasi Tingkat Layanan
2.a.Model Ukuran Lot Ekonomi
GAMBAR 2-3: Tingkat persediaan sebagai fungsi waktu

Asumsi
• D
item per hari: Tingkat permintaan konstan
• Q
item per pesanan: Jumlah pesanan tetap, yaitu, setiap kali gudang melakukan pemesanan, itu untuk
Q item.
• K,
biaya setup tetap, terjadi setiap kali gudang melakukan pemesanan.
• H,
biaya penyimpanan persediaan yang masih harus dibayar per unit yang disimpan dalam persediaan per hari saat
unit tersebut disimpan (juga dikenal sebagai, biaya
) penahanan
• Waktu tunggu = 0
(waktu yang berlalu antara penempatan pesanan dan penerimaannya)
• Persediaan awal = 0
• Horizon perencanaan panjang (tak terbatas).

Memperoleh EOQ
• Total biaya pada setiap siklus:
• Rata-rata biaya penyimpanan persediaan dalam

satu siklus: Q/ 2
• Siklus waktu T = Q/D
• Biaya total rata-rata per satuan waktu:

EOQ: Biaya
GAMBAR 2-4: Model ukuran lot ekonomi: total biaya per satuan waktu
Analisis Sensitivitas
Total biaya persediaan relatif tidak sensitif terhadap jumlah pesanan
Jumlah pesanan aktual: Q Q

adalah kelipatan b dari jumlah pesanan optimal Q*.
Untuk b tertentu, jumlah yang dipesan adalah Q = bQ*
B .5 .8 .9 1 1.1 1.2 1.5 2
Kenaikan
25% 2,5% 0,5% 0 0,4% 1,6% 8,9% 25%
biaya
2.b. Menuntut Ketidakpastian

• Peramalan selalu salah • Sulit untuk mencocokkan
penawaran dan permintaan
• Semakin panjang ramalan cuaca, semakin buruk
ramalan
• Lebih sulit lagi jika seseorang perlu memprediksi pelanggan
permintaan untuk jangka waktu yang lama •
Prakiraan agregat lebih akurat.
• Lebih sulit memprediksi permintaan pelanggan untuk individu
SKU
• Jauh lebih mudah untuk memprediksi permintaan di semua SKU dalam satu
keluarga produk ÿ penyatuan risiko
2.c. Model Periode Tunggal

Produk siklus hidup pendek •
Hanya satu peluang pemesanan • Kuantitas
pesanan harus diputuskan sebelum permintaan terjadi
• Jumlah Pesanan > Permintaan => Membuang kelebihan persediaan •

Jumlah Pesanan < Permintaan => Kehilangan penjualan/keuntungan
1. Menggunakan data historis

• mengidentifikasi berbagai skenario permintaan •
menentukan kemungkinan setiap skenario ini akan terjadi
2. Diberi kebijakan inventaris tertentu
• menentukan keuntungan yang terkait dengan skenario tertentu • memberikan
jumlah pesanan tertentu • menimbang
keuntungan setiap skenario dengan kemungkinan terjadinya • menentukan
keuntungan rata-rata, atau diharapkan, untuk pemesanan tertentu
kuantitas.
3. Pesan jumlah yang memaksimalkan keuntungan rata-rata.
Contoh Model Periode Tunggal
GAMBAR 2-5: Ramalan probabilistik

informasi tambahan
• Biaya produksi tetap • : $100.000

Biaya produksi variabel per unit • Selama : $80.
musim panas, harga jual: $125 per unit. • Nilai sisa Pakaian renang apa
pun yang tidak dijual
: selama musim panas dijual ke toko diskon seharga $20.
Dua Skenario
• Produsen memproduksi 10.000 unit sementara permintaan berakhir pada 12.000
Baju renang
Laba
= 125(10.000) - 80(10.000) - 100.000

= $350.000
• Produsen memproduksi 10.000 unit sementara permintaan berakhir pada 8.000

Baju renang
Laba
= 125(8.000) + 20(2.000) - 80(10.000) - 100.000

= $140.000
Probabilitas Skenario Profitabilitas dengan

Produksi = 10.000 Unit
• Probabilitas permintaan menjadi 8000 unit = 11% •
Probabilitas untung $140.000 = 11%
• Probabilitas permintaan menjadi 12.000 unit = 27% •

Probabilitas untung $350.000 = 27%
• Total keuntungan = rata-rata tertimbang dari skenario keuntungan

Kuantitas Pesanan yang Memaksimalkan Harapan

Laba
GAMBAR 2-6: Laba rata-rata sebagai fungsi kuantitas produksi

Pengorbanan Risiko-Hadiah
• Memproduksi 9.000 unit atau memproduksi 16.000 unit akan menghasilkan

tentang laba rata-rata yang sama $294.000.
• Jika kita harus memilih antara memproduksi 9.000 unit dan 16.000
unit, mana yang harus kita pilih?
GAMBAR 2-7: Histogram frekuensi keuntungan

• Jumlah Produksi = 9000 unit

• Laba adalah:
• antara $200.000 dengan probabilitas sekitar 11 % atau
• $305.000 dengan probabilitas sekitar 89 % • Kuantitas
produksi = 16.000 unit.

• Pembagian keuntungan tidak simetris. • Kerugian $220.000
sekitar 11% dari waktu • Keuntungan minimal $410.000
sekitar 50% dari waktu
• Dengan keuntungan rata-rata yang sama, meningkatkan produksi

kuantitas: •
Meningkatkan kemungkinan •
Meningkatkan kemungkinan imbalan risiko
Pengamatan
• Kuantitas pesanan yang optimal belum tentu sama dengan

perkiraan, atau rata-rata, permintaan.
• Saat kuantitas pesanan meningkat, laba rata-rata biasanya meningkat
hingga kuantitas produksi mencapai nilai tertentu, setelah itu laba rata-rata
mulai menurun. • Pertukaran Risiko/Hadiah: Saat kami meningkatkan
kuantitas produksi, baik risiko maupun imbalan akan meningkat.
2.d. Bagaimana Jika Pabrikan Memiliki

Persediaan Awal?
• Pertukaran antara:
• Menggunakan inventaris di tangan untuk memenuhi permintaan dan
menghindari pembayaran biaya produksi tetap: membutuhkan stok
inventaris yang cukup • Membayar biaya produksi tetap dan tidak memiliki banyak
inventaris
Solusi Persediaan Awal
GAMBAR 2-8: Keuntungan dan pengaruh persediaan awal

Kurva titik-titik = contoh sebelumnya (Gambar 2.6)
Garis padat = Laba tidak termasuk biaya tetap
Persediaan Awal Produsen = 5.000

• Jika tidak ada yang diproduksi, keuntungan rata-rata =
225.000 (dari angka, padat) + 5.000 x 80 = 625.000
• Jika produsen memutuskan untuk memproduksi

• Produksi harus meningkatkan persediaan dari 5.000 unit
menjadi
12.000 unit. •
Keuntungan rata-rata = 371.000 (dari angka bertitik) +
5.000 x 80 = 771.000 (*)
Persediaan Awal Produsen = 10.000

• Tidak perlu menghasilkan apa-apa
• keuntungan rata-rata > keuntungan yang dicapai jika kita berproduksi untuk
meningkatkan persediaan menjadi 12.000 unit (*)
• Jika kita berproduksi, hasil rata-rata terbanyak yang dapat kita hasilkan adalah a
untung $375.000. •
Laba rata-rata yang sama dengan persediaan awal 8.500 unit
dan tidak menghasilkan apa-apa.
• Jika persediaan awal < 8.500 unit => produksi untuk menaikkan tingkat
persediaan menjadi 12.000 unit.
• Jika persediaan awal setidaknya 8.500 unit, kita harus

tidak menghasilkan apa-apa.
( S , S) kebijakan atau ( min, maks) kebijakan

2.e. Peluang Banyak

Pesanan
ALASAN
• Untuk menyeimbangkan biaya penyimpanan persediaan tahunan dan tetap tahunan

biaya pesanan.
• Untuk memenuhi permintaan yang terjadi selama lead time. • Untuk melindungi
dari ketidakpastian permintaan.

Dua kebijakan
1. Kebijakan tinjauan berkelanjutan
• inventaris ditinjau terus-menerus pesanan
• dilakukan saat inventaris mencapai tingkat tertentu atau titik pemesanan
ulang. • persediaan dapat
terus ditinjau (komputerisasi
sistem persediaan digunakan)
2. Kebijakan review berkala

• inventaris ditinjau secara berkala • kuantitas yang sesuai
dipesan setelah setiap peninjauan. • tidak mungkin atau merepotkan
untuk sering meninjau inventaris dan memesan jika perlu.
2.f. Kebijakan Tinjauan Berkelanjutan

• Permintaan harian bersifat acak dan mengikuti distribusi normal.
• Setiap kali distributor memesan dari pabrikan, distributor membayar biaya tetap, , ditambah
jumlah yang sebanding dengan kuantitas yangK dipesan.
• Biaya penyimpanan persediaan dibebankan per item per satuan waktu.
• Tingkat inventaris terus ditinjau, dan jika pesanan ditempatkan, pesanan tiba setelah waktu
tunggu yang sesuai.
• Jika pesanan pelanggan tiba saat tidak ada persediaan yang tersedia untuk memenuhi pesanan
(yaitu, saat distributor kehabisan stok), pesanan hilang .
• Distributor menentukan persyaratan tingkat layanan .

• AVG
= Rata-rata permintaan harian yang dihadapi distributor
• STD
= Standar deviasi permintaan harian yang dihadapi oleh
distributor
• L = Replenishment lead time dari pemasok ke
itu distributor dalam
beberapa hari
• H = Biaya memegang satu unit produk selama satu hari di distributor
• A = tingkat layanan. Ini menyiratkan bahwa probabilitas stocking

keluar adalah 1 - A
• (Q,K) kebijakan – setiap kali tingkat persediaan jatuh ke ,

tingkat pemesanan ulang R lakukan pemesanan untuk Q unit
• Berapa nilai R?
Permintaan rata-rata selama lead time: L.AVG
Persediaan keselamatan:
Susun ulang Tingkat, R:
Memesan Kuantitas, Q:
Tingkat Layanan & Faktor Keamanan, z
Melayani
90% 91% 92% 93% 94% 95% 96% 97% 98% 99% 99,9%
Tingkat
Dengan 1,29 1,34 1,41 1,48 1,56 1,65 1,75 1,88 2,05 2,33 3,08
Dengan dipilih dari tabel statistik untuk memastikan
bahwa kemungkinan kehabisan stok selama lead time adalah tepat 1 - A

Tingkat Persediaan Dari Waktu ke Waktu
GAMBAR 2-9: Tingkat persediaan sebagai fungsi waktu dalam kebijakan (Q,R).
Tingkat persediaan sebelum menerima pesanan =
Tingkat persediaan setelah menerima pesanan =
Persediaan Rata-Rata =
Contoh Kebijakan Tinjauan Berkelanjutan

• Distributor perangkat TV yang memesan dari produsen dan
menjual ke pengecer
• Biaya pemesanan tetap = $4.500 • Biaya satu set
TV ke distributor = $250
• Biaya penyimpanan inventaris tahunan = 18% dari biaya produk • Waktu tunggu pengisian
ulang = 2 minggu • Tingkat layanan yang diharapkan = 97%


Bulan September Okt Nov Des Jan Feb Mar Apr Mei Juni Juli Agt
Penjualan 200 152 100 221 287 176 151 198 246 309 98 156
Rata-rata permintaan bulanan = 191,17

Standar deviasi permintaan bulanan = 66,53
Rata-rata permintaan mingguan = Rata-rata Permintaan Bulanan/

4.3 Standar deviasi permintaan mingguan = Standar deviasi bulanan/ÿ4.3

Standar Permintaan
Permintaan mingguan rata-rata Susun ulang
Parameter penyimpangan dari
rata-rata Keamanan selama lead titik
permintaan mingguan
time stock
Nilai 44.58 32.08 89.16 86.20 176
Biaya penyimpanan mingguan =
Kuantitas pesanan optimal =
Tingkat persediaan rata-rata = 679/2 + 86.20 = 426

2.g. Waktu Timbal Variabel

• Waktu tunggu rata-rata, AVGL
• Standar deviasi, STDL.
• Tingkat Penyusunan Ulang, R:
Jumlah persediaan pengaman =
Jumlah Pesanan =
2 jam Kebijakan Tinjauan Berkala

• Tingkat inventaris ditinjau secara berkala secara berkala. • Kuantitas yang sesuai
dipesan setelah setiap ulasan.
• Dua Kasus: •
Interval Pendek (misalnya Harian)
• Tentukan dua tingkat inventaris s dan S •
Selama setiap peninjauan inventaris, jika posisi inventaris berada di bawah s,
pesanan yang cukup untuk menaikkan posisi persediaan ke S.
• (S, S) kebijakan
• Interval yang lebih lama (mis. Mingguan atau Bulanan) • Masuk akal
untuk selalu memesan setelah peninjauan tingkat inventaris. • Tentukan tingkat persediaan
target, tingkat persediaan dasar • Selama setiap periode peninjauan, posisi
persediaan ditinjau • Cukup pesan untuk menaikkan posisi persediaan ke tingkat persediaan
dasar.
• Kebijakan tingkat persediaan dasar
(s,S) kebijakan
• Hitung model review Q Dan R nilai-nilai seolah-olah ini adalah kontinu
• Atur s sama dengan R

• Mengatur S sama dengan R+Q.
Kebijakan Tingkat Stok Dasar

• Menentukan tingkat persediaan target, tingkat persediaan dasar
• Setiap periode peninjauan, peninjauan posisi inventaris ditinjau dan pesanan cukup
untuk menaikkan posisi inventaris ke level stok dasar
• Menganggap:
R = lamanya periode peninjauan
L = waktu tunggu
AVG = permintaan harian rata-rata
STD = standar deviasi permintaan harian ini.

• Permintaan rata-rata
selama interval
R + hari
L =
• Stok Pengaman =
GAMBAR 2-10: Tingkat inventaris sebagai fungsi waktu dalam kebijakan tinjauan berkala
Contoh Kebijakan Tingkat Stok Dasar

• Asumsikan:
• distributor memesan TV setiap 3 minggu • Waktu tunggu adalah
2 minggu • Level stok dasar
harus mencakup 5 minggu
• Permintaan rata-rata = 44,58 x 5 = 222,9
• Stok pengaman =
• Tingkat persediaan dasar = 223 + 136 = 359
• Tingkat persediaan rata-rata =
/ 5 (= 203,17 44,58) minggu.

• Distributor menyimpan persediaan selama
2.i. Optimasi Tingkat Layanan

• Kebijakan inventaris yang optimal mengasumsikan tingkat layanan tertentu
target.
• Apa tingkat layanan yang sesuai?
• Dapat ditentukan oleh pelanggan hilir
• Pengecer mungkin meminta pemasok, untuk mempertahankan tingkat layanan tertentu •
Pemasok akan menggunakan target tersebut untuk mengelola inventarisnya sendiri
• Fasilitas mungkin memiliki fleksibilitas untuk memilih yang sesuai
tingkat layanan
Optimasi Tingkat Layanan
GAMBAR 2-11: Inventaris tingkat layanan versus inventaris

tingkat sebagai fungsi dari lead time
Strategi Ritel
• Diberikan tingkat layanan target di semua produk menentukan
tingkat layanan untuk setiap SKU untuk memaksimalkan keuntungan yang diharapkan.
• Semuanya setara, tingkat layanan akan lebih tinggi untuk produk dengan: • margin
keuntungan tinggi
• volume tinggi • variabilitas
rendah • waktu
tunggu pendek
Optimalisasi Keuntungan dan Tingkat Layanan
GAMBAR 2-12: Optimalisasi tingkat layanan oleh SKU

Optimalisasi Keuntungan dan Tingkat Layanan
• Tingkat inventaris target = 95% untuk semua produk. • Tingkat

layanan > 99% untuk banyak produk dengan margin keuntungan tinggi,
volume tinggi dan variabilitas rendah.
• Tingkat layanan < 95% untuk produk dengan margin keuntungan rendah,
volume rendah, dan variabilitas tinggi.
2.3 Pengumpulan Risiko
• Variabilitas permintaan berkurang jika satu agregat permintaan di seluruh

lokasi.
• Kemungkinan besar permintaan yang tinggi dari satu pelanggan akan diimbangi oleh
permintaan yang rendah dari pelanggan lainnya.
• Pengurangan variabilitas memungkinkan penurunan safety stock dan
oleh karena itu mengurangi persediaan rata-rata.
Variasi Permintaan
• Standar deviasi mengukur berapa banyak permintaan cenderung bervariasi

di sekitar rata-rata •
Memberikan ukuran variabilitas yang mutlak
• Koefisien variasi adalah rasio simpangan baku terhadap
permintaan rata-rata
• Memberikan ukuran variabilitas relatif, relatif terhadap permintaan rata-rata
Kasus Pengumpulan Risiko Acme
• Produsen dan distributor peralatan elektronik
• 2 gudang untuk distribusi di New York dan New Jersey (membagi pasar timur laut
menjadi dua wilayah)
• Pelanggan (yaitu, pengecer) menerima barang dari gudang (setiap pengecer diberi
gudang)
• Gudang menerima material dari Chicago
• Aturan saat ini: tingkat layanan 97%.
• Setiap gudang beroperasi untuk memenuhi 97 % permintaan (probabilitas 3 %

kehabisan stok)
Ide baru
• Ganti 2 gudang dengan satu gudang

(menemukan tempat yang cocok) dan mencoba menerapkan tingkat
layanan yang sama 97%
• Waktu tunggu pengiriman dapat meningkat
• Namun dapat menurunkan total investasi persediaan
secara signifikan.
Data historis
PRODUK A
Pekan 1 2 3 4 5 6 7 8
Massachusetts 33 45 37 38 55 30 18 58
Jersey baru 46 35 41 40 26 48 18 55
Total 79 80 78 78 81 78 36 113
PRODUK B
Pekan 1 2 3 4 5 6 7 8
Massachusetts 0 3 3 0 0 1 3 0
Jersey baru 2 4 3 0 3 1 0 0
Total 2 6 3 0 3 2 3 0
Ringkasan Data Historis

Standar Koefisien
Rata-rata
Produk Statistik Deviasi dari
Tuntutan
dari Permintaan Variasi
Massachussets A 39.3 13.2 0,34
Massachussets B 1.125 1.36 1.21
Jersey baru A 38.6 12.0 0,31
Jersey baru B 1.25 1.58 1.26
Total A 77.9 20.71 0,27
Total B 2.375 1.9 0,81

Tingkat Persediaan
Rata-rata
Tuntutan Keamanan Susun ulang
Produk Q
Selama Timbal Saham Titik
Waktu
Massachussets A 39.3 25.08 65 132
Massachussets B 1.125 2.58 4 25
Jersey baru A 38.6 22.8 62 31
Jersey baru B 1.25 3 5 24
Total A 77.9 39.35 118 186
Total B 2.375 3.61 6 33

Penghematan dalam Persediaan
• Persediaan rata-rata untuk Produk A:

• Di gudang NJ sekitar 88 unit • Di gudang
MA sekitar 91 unit • Di gudang terpusat
sekitar 132 unit • Persediaan rata-rata berkurang sekitar 36
persen
• Persediaan rata-rata untuk Produk B:
• Di gudang NJ sekitar 15 unit • Di gudang
MA sekitar 14 unit • Di gudang terpusat
sekitar 20 unit • Persediaan rata-rata berkurang sekitar 43
persen
Poin Kritis
• Semakin tinggi koefisien variasi, semakin besar manfaat dari pengumpulan
risiko • Semakin tinggi variabilitas,
semakin tinggi persediaan pengaman yang disimpan oleh gudang. Variabilitas
permintaan yang dikumpulkan oleh gudang tunggal lebih rendah
• Manfaat dari pooling risiko bergantung pada perilaku permintaan dari satu pasar
relatif terhadap permintaan dari pasar lain • manfaat pooling risiko lebih
tinggi dalam situasi di mana permintaan yang diamati di gudang berkorelasi
negatif
2.4 Sistem Terpusat vs. Terdesentralisasi

• Persediaan keselamatan : rendah dengan sentralisasi
• Tingkat layanan : tingkat layanan yang lebih tinggi untuk investasi inventaris
yang sama dengan sentralisasi
• Biaya overhead : lebih tinggi dalam sistem desentralisasi
• Waktu tunggu pelanggan : waktu respons lebih rendah di desentralisasi
sistem
• Biaya transportasi biaya. : tidak jelas. Pertimbangkan keluar dan masuk
2.5 Mengelola Inventaris dalam Rantai Pasokan

• Keputusan inventaris diberikan oleh satu pembuat keputusan yang bertujuan untuk
meminimalkan biaya seluruh sistem
• Pengambil keputusan memiliki akses ke informasi inventaris di masing-masing
pengecer dan di gudang
• Inventarisasi eselon dan eselon

• Inventaris eselon pada setiap tahap atau level sistem sama dengan inventaris
yang ada di eselon, ditambah semua inventaris hilir (hilir berarti lebih dekat
dengan pelanggan)
Inventarisasi Eselon
GAMBAR 2-13: Rantai suplai serial

Titik Pemesanan Ulang dengan Inventaris Eselon
• L Dia = lead time eselon

,
• lead time antara pengecer dan distributor plus itu
lead time antara distributor dan pemasoknya, grosir.
• AVG = permintaan rata-rata di pengecer

• STD = deviasi standar dari permintaan di pengecer
• Titik pemesanan ulang

Contoh Rantai Pasokan 4 Tahap

• Rata-rata permintaan mingguan yang dihadapi pengecer adalah 45
• Standar deviasi permintaan adalah 32
• Pada setiap tahap, manajemen berusaha mempertahankan layanan

tingkat 97% (z=1,88)
• Lead time antara setiap tahapan, dan antara pabrikan dan pemasoknya
adalah 1 minggu
Biaya dan Jumlah Pesanan

K D H Q
pengecer 250 45 1.2 137
penyalur 200 45 .9 141
grosir 205 45 .8 152
produsen 500 45 .7 255

Susun Ulang Poin di Setiap Tahap

• Untuk pengecer, R=1*45+1,88*32*ÿ1 = 105 • Untuk
distributor, R=2*45+1,88*32*ÿ2 = 175 • Untuk grosir,
R=3*45+1,88 *32*ÿ3 = 239 • Untuk pabrikan,
R=4*45+1,88*32*ÿ4 = 300
Lebih dari Satu Fasilitas di Setiap Tahap
• Ikuti pendekatan yang sama •

Inventaris eselon di gudang adalah inventaris di gudang, ditambah semua
inventaris dalam perjalanan ke dan dalam stok di masing-masing
pengecer.
• Demikian pula posisi inventarisasi eselon di PT
gudang adalah persediaan eselon di gudang, ditambah barang yang
dipesan oleh gudang yang belum sampai dikurangi semua barang
yang dipesan kembali.
Inventarisasi Eselon Gudang
GAMBAR 2-14: Persediaan eselon gudang

2.6 Masalah Praktis

• Peninjauan inventaris secara berkala.
• Manajemen tingkat penggunaan, lead time, dan safety stock yang ketat.
• Kurangi tingkat safety stock.
• Memperkenalkan atau meningkatkan praktik penghitungan siklus.
• Pendekatan ABC.
• Mengalihkan lebih banyak inventaris atau kepemilikan inventaris kepada pemasok.
• Pendekatan kuantitatif.
FOKUS: bukan mengurangi biaya tetapi mengurangi persediaan

tingkat.
Upaya signifikan dalam industri untuk meningkat inventaris

pergantian
Rasio Perputaran Persediaan untuk Berbeda

Produsen
Industri Kuartil atas median Kuartil bawah
Elektronik
komponen dan 8.1 4.9 3.3
aksesori
Elektronik
22.7 7.0 2.7
komputer
Audio rumah tangga
dan video 6.3 3.9 2.5
peralatan
Pabrik kertas 11.7 8.0 5.5
Industri
14.1 6.4 4.2
bahan kimia
Produk roti 39.7 23.0 12.6
Buku: Penerbitan dan 7.2 2.8 1.5

percetakan
2.7 Peramalan
ATURAN PERAMALAN
• Ramalan selalu salah. • Semakin panjang
horizon prakiraan, semakin buruk ramalannya. • Prakiraan agregat lebih akurat.
Utilitas Peramalan
• Bagian dari alat yang tersedia untuk seorang manajer •
Meskipun ada kesulitan dengan peramalan, alat ini dapat digunakan untuk a
berbagai keputusan
• Sejumlah teknik memungkinkan penggunaan prakiraan yang hati-hati sesuai kebutuhan
Teknik
• Metode Penghakiman
• Komposit tenaga penjualan
• Panel pakar •
Metode Delphi
• Riset/survei pasar
• Deret Waktu •
Rata-Rata Bergerak •
Pemulusan Eksponensial
• Tren •
Regresi •
Metode Holt
• Pola Musiman – Dekomposisi Musiman • Tren +

Musiman – Metode Musim Dingin
• Metode Kausal
Teknik yang Paling Tepat

• Tujuan ramalan
• Bagaimana prakiraan akan digunakan?
• Dinamika sistem yang akan dibuat peramalan • Seberapa akurat

sejarah masa lalu dalam memprediksi masa depan?
Ringkasan
• Mencocokkan pasokan dengan permintaan merupakan tantangan

utama • Ramalan permintaan selalu salah •
Jangkauan ramalan lebih panjang, kurang akurat
ramalan
• Permintaan agregat lebih akurat daripada terpilah
tuntutan
• Membutuhkan teknik yang paling tepat •
Membutuhkan kebijakan inventarisasi yang paling tepat

Inventory Management

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Inventory Management

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Machine Translated by Google

• Biaya distribusi dan persediaan (logistik) cukup besar

Mengapa Inventaris Diperlukan?

2. Ketidakpastian pasokan • Kualitas/

3. Waktu tunggu pengiriman

4. Insentif untuk pengiriman yang lebih besar

Memegang jumlah yang tepat pada waktu yang tepat

• Dell Computer's turun tajam dalam perkiraan permintaannya,

• Manajemen inventaris IBM yang tidak efektif •

• Penjualan menurun Cisco •

Perkiraan Manajemen-Permintaan Persediaan

• Berapa kuantitas pesanan yang optimal?

• Pendekatan mencakup seperangkat teknik

Faktor Rantai Pasokan dalam Kebijakan Persediaan

• Estimasi permintaan pelanggan

• Replenishment lead time • Jumlah produk

berbeda yang dipertimbangkan • Panjang horizon perencanaan

• Persyaratan tingkat layanan

2. Kontrol Inventaris Satu Tahap

• Tahap rantai pasokan tunggal •

2.a.Model Ukuran Lot Ekonomi

GAMBAR 2-3: Tingkat persediaan sebagai fungsi waktu

(waktu yang berlalu antara penempatan pesanan dan penerimaannya)

• Horizon perencanaan panjang (tak terbatas).

• Rata-rata biaya penyimpanan persediaan dalam

• Siklus waktu T = Q/D

• Biaya total rata-rata per satuan waktu:

Jumlah pesanan aktual: Q Q

B .5 .8 .9 1 1.1 1.2 1.5 2

2.b. Menuntut Ketidakpastian

2.c. Model Periode Tunggal

• Jumlah Pesanan > Permintaan => Membuang kelebihan persediaan •

1. Menggunakan data historis

Contoh Model Periode Tunggal

GAMBAR 2-5: Ramalan probabilistik

• Biaya produksi tetap • : $100.000

= 125(10.000) - 80(10.000) - 100.000

• Produsen memproduksi 10.000 unit sementara permintaan berakhir pada 8.000

= 125(8.000) + 20(2.000) - 80(10.000) - 100.000

Probabilitas Skenario Profitabilitas dengan

• Probabilitas permintaan menjadi 12.000 unit = 27% •

• Total keuntungan = rata-rata tertimbang dari skenario keuntungan

Kuantitas Pesanan yang Memaksimalkan Harapan

GAMBAR 2-6: Laba rata-rata sebagai fungsi kuantitas produksi

• Memproduksi 9.000 unit atau memproduksi 16.000 unit akan menghasilkan

GAMBAR 2-7: Histogram frekuensi keuntungan

• Jumlah Produksi = 9000 unit

produksi = 16.000 unit.

• Dengan keuntungan rata-rata yang sama, meningkatkan produksi

• Kuantitas pesanan yang optimal belum tentu sama dengan

2.d. Bagaimana Jika Pabrikan Memiliki

Solusi Persediaan Awal

GAMBAR 2-8: Keuntungan dan pengaruh persediaan awal

Persediaan Awal Produsen = 5.000

• Jika produsen memutuskan untuk memproduksi

Persediaan Awal Produsen = 10.000

• Jika persediaan awal setidaknya 8.500 unit, kita harus

( S , S) kebijakan atau ( min, maks) kebijakan

2.e. Peluang Banyak

• Untuk menyeimbangkan biaya penyimpanan persediaan tahunan dan tetap tahunan

dari ketidakpastian permintaan.

2. Kebijakan review berkala

2.f. Kebijakan Tinjauan Berkelanjutan