MAKALAH

“PORTOFOLIO CORPORATE ANALYSIS”

DI SUSUN OLEH:
KELOMPOK 3
HAMRA SAKARIA U272120556
NORSARIDA ARYANI U272120558
JUNIARTINI U2721205560

UNIVERSITAS SETIA BUDI

FAKULTAS FARMASI
PROGRAM STUDI S2 PASCASARJANA FARMASI
SURAKARTA
2023
 KATA PENGANTAR

Puji syukur diucapkan kehadirat Allah SWT atas segala rahmatNya sehingga makalah ini
dapat tersusun sampai dengan selesai. Tidak lupa kami mengucapkan terimakasih terhadap
bantuan dari pihak yang telah berkontribusi dengan memberikan sumbangan baik pikiran
maupun materinya. Penulis sangat berharap semoga makalah ini dapat menambah
pengetahuan dan pengalaman bagi pembaca. Bahkan kami berharap lebih jauh lagi agar
makalah ini bisa pembaca praktekkan dalam kehidupan sehari-hari. Bagi kami sebagai
penyusun merasa bahwa masih banyak kekurangan dalam penyusunan makalah ini karena
keterbatasan pengetahuan dan pengalaman Kami. Untuk itu kami sangat mengharapkan kritik
dan saran yang membangun dari pembaca demi kesempurnaan makalah ini.

PENYUSUN

KELOMPOK 3
 BAB I
PENDAHULUAN
1.1 LATAR BELAKANG

Suatu bentuk usaha selalu diharapkan agar dapat bertahan, bahkan lebih berkembang
dari waktu ke waktu .
Persoalan → strategi → verifikasi investasi terhadap usaha perusahaan.
Bentuk verifikasi investasi sering dikenal dengan bentuk portofolio perusahaan dapat
memilih komponen sesuai dengan keinginan dan analisis yang tepat dari investor

Strategi bisnis diterapkan pada level produk atau unit bisnis dengan tujuan untuk meni
ngkatkan posisi bersaingnya, maka strategi korporasi adalah strategi yang diterapkan p
ada level perusahaan secara keseluruhan. Tujuan utama dari strategi ini adalah menjag
a keberlangsungan hidup perusahaan secara keseluruhan. Strategi ini dilakukan dengan
mengarahkan perusahaan ke arah yang tepat, membuat portofolio produk dan unit bisn
is yang paling optimal, dan membentuk sinergi di antara berbagai produk dan unit bisn
is yang dimiliki dengan memanfaatkan sumber daya perusahaan secara keseluruhan.

Strategi direksional, analisis portofolio dan strategi parenting adalah perwujudan strate
gi korporasi.Strategi korporasi (corporate strategy) berhubungan dengan tiga masalah
utama yang dihadapi oleh perusahaan sebagai suatu keseluruhan, yaitu:

1. Orientasi menyeluruh perusahaan terhadap pertumbuhan, stabilitas, atau penguran

gan (strategi direksional).
2. Industri atau pasar di mana perusahaan bersaing melalui produk dan unit bisnis
nya (analisis portofolio).
3. Cara manajemen mengkoordinasikan berbagai aktivitas dan mentransfer sumber d
aya serta memperkuat kapabilitas di antara lini produk dan unit bisnis (strategi pa
renting).

Jadi, strategi korporasi (corporate strategy) adalah strategi yang berkaitan dengan pilih
an arah perusahaan secara keseluruhan, serta pengelolaan portofolio bisnis dan produk.
Strategi ini berlaku baik bagi perusahaan kecil maupun perusahaan besar sampai denga
 n MNC (multinational corporation). Pada perusahaan besar dengan multi bisnis, strate
gi korporasi berkaitan dengan pengelolaan berbagai lini produk dan unit bisnis yang m
emberi nilai maksimum bagi perusahaan. Strategi korporasi juga meliputi keputusan m
engenai aliran keuangan dan sumber daya lain ke dan dari lini produk dan unit bisnis p
erusahaan. Melalui serangkaian koordinasi, perusahaan mentransfer keahlian dan kapa
bilitas yang dikembangkan pada satu unit ke unit lainnya yang membutuhkan sumber
daya tersebut. Dengan cara ini, dihasilkan sinergi antara berbagai lini produk dan unit
bisnis sehingga memberikan keuntungan bagi perusahaan secara keseluruhan yang lebi
h besar dibandingkan jika masing-masing berjalan sendiri-sendiri.

1.1 RUMUSAN MASALAH

1. Apa yang di maksud dengan Analisis Portofolio?
2. Apa yang di maksud dengan Matriks BCG?

1.1 TUJUAN
1. Mengetahui apa yang di maksud dengan Analisis Portofolio
2. Mengetahui apa yang di maksud denganMatriks BCG
 BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Analisis Portofolio

Analisis portofolio adalah suatu alat yang digunakan oleh manajemen untuk mengen
ali dan mengevaluasi berbagai bisnis yang berbentuk perusahaan.
Langkah yang ditempuh:
1. Mengidentifikasi bisnis kunci yang membentuk perusahaan. Hal ini disebut Un
it Bisnis Strategi (UBS). UBS adalah suatu unit perusahaan dengan misi, sasara
n terpisah serta dapat direncanakan secara independen dari bisnis milik perusah
aan lain. Sebuah UBS dapat berupa sebuah divisi perusahaan, kini produk atau
kadang-kadang satu produk atau merek.
2. Manajemen menilai daya tarik berbagai UBS dan memutuskan berapa banyak d
ukungan yang dibutuhkan oleh masing-masing UBS
3. Mempertimbangkan dan memutuskan berapa banyak kontribusi yg harus diberi
kan dan yang diterima oleh UBS.

Unit bisnis individual dapat memiliki keunggulan bersaing dalam pasar dengan menggunak
an strategi bersaing (competitive strategy) dan strategi kerja sama (cooperative strategy). Se
mentara itu, perusahaan dengan multi lini produk atau multi unit bisnis harus menentukan b
agaimana berbagai variasi produk dan unit bisnis tersebut dikelola untuk mendorong kinerja
perusahaan secara menyeluruh.

 Seberapa banyak waktu dan uang yang harus dianggarkan pada produk dan unit bisnis y
ang paling baik untuk memastikan bahwa keberhasilan mereka tetap berlanjut?
 Seberapa banyak waktu dan uang harus dianggarkan dalam mengembangkan produk bar
u, yang banyak diantaranya belum tentiu sukses?
Salah satu alat bantu yang sangat terkenal untuk mengembangkan strategi korporasi
pada perusahaan dengan multi bisnis adalah analisis portofolio (portfolio analysis).
Analisis portofolio menempatkan peran kantor pusat perusahaan sebagai internal ba
nkir. Dalam analisis ini, manajemen puncak memandang lini produk dan unit bisnis
nya sebagai serangkaian investasi yang diharapkan akan memberikan keuntungan. L
ini produk atau unit bisnis merupakan suatu portofolio investasi yang harus dikelola
 oleh manajemen puncak untuk menjamin pengembalian atas uang yang diinvestasik
an.

2.2 Matriks BCG ( Boston Consulting Group)

BCG (Boston Consulting Group) adalah sebuah konsultan manajemen terkemuka

yang mengembangkan dan mempopulerkan matriks berdasarkan tingkat
pertumbuhan pasar dan pangsa pasar relatif. Matriks digambarkan sebagai sumbu X
(pangsa pasar relatif) dan sumbu Y (tingkat pertumbuhan pasar).
Matriks BCG menunjukkan hubungan antara tingkat pertumbuhan industri (growth
rate of industry) di mana perusahaan bersaing, dengan pangsa pasar relatifnya (relati
ve market share). Tingkat pertumbuhan bisnis adalah persentase pertumbuhan pasar
yang dihitung berdasarkan persentase peningkatan penjualan produk dari unit bisnis
tertentu. Posisi bersaing relatif adalah pangsa pasar yang diraih suatu perusahaan dal
am industri dibagi dengan pangsa pasar pesaing terkuat. Tetapi pertanyaannya adala
h: “bagaimana kita persis mengetahui apa fase produk kita, dan bagaimana kita men
gklasifikasi apa yang kita jual?” Selain itu juga: “mana setiap produk kita yang sesu
ai dengan bauran produk? haruskah kita mempromosikan salah satu produk lebih da
ri produk yang lain?” Model Matriks BCG dapat membantu.
Berdasarkan matriks tersebut, setiap produk dipetakan ke dalam empat kategori yaitu:

1) Tanda tanya (Question Marks)

Merupakan produk baru dengan potensi untuk sukses, tapi masih membutuhkan sejumla
h pengeluaran kas untuk berkembang. Jika produk tersebut menghasilkan pangsa pasar y
ang cukup, dapat menjadi pemimpin pasar (market leader) dan selanjutnya menjadi binta
ng (star). Oleh karena itu kas harus diambil dari produk yang lebih matang untuk dikelua
rkan bagi pengembangan produk question marks ini. Contoh produk pada kategori ini ad
alah Chevrolet Volt milik General Motor.

2) Bintang (Stars)

Merupakan tipikal produk pemimpin pasar pada puncak siklus hidupnya dan sanggup me
nghasilkan kas yang cukup untuk menjaga pangsa pasarnya yang tinggi serta memberika
n kontribusi kepada laba perusahaan. Ketika tingkat pertumbuhan pasarnya lambat, prod
uk stars dapat menjadi sapi perah (cash cows). Bisnis printer HP (Hewlett Packard) adala
h contoh produk pada kategori ini.

3) Sapi perah (Cash Cows)

Produk ini membutuhkan lebih banyak uang untuk menjaga pangsa pasarnya. Pada tahap
penurunan (declining) pada siklus hidupnya ini, produk diperah untuk menghasilkan kas
yang akan diinvestasikan pada produk question marks yang baru. Biaya iklan dan R&D d
ikurangi agar tidak membebani. Produk video cassette recorder (VCR) Panasonic berger
ak masuk ke kategori ini ketika penjualannya terus menurun dan produk DVD player/rec
order menggantikan fungsinya.

4) Anjing (Dogs)

Produk ini mempunyai pangsa pasar yang rendah dan tidak mempunyai potensi untuk me
nghasilkan kas karena berada pada industri yang tidak menarik. Menurut matriks BCG, d
ogs harus dijual atau sejumlah kecil kas yang mereka dapat hasilkan harus dikelola secar
a hati-hati. Bisnis personal computer (PC) milik IBM yang dijual kepada Lenovo Group
dari Cina adalah contoh dari produk/bisnis pada kategori ini.

Yang mendasari matrik BCG ini adalah konsep kurva pengalaman. Kunci kesuksesan adalah
pangsa pasar. Perusahaan dengan pangsa pasar tertinggi akan cenderung memiliki posisi kepe
mimpinan biaya berdasar skala ekonomis, di antara hal-hal lain. Apabila perusahaan menggu
nakan kurva pengalaman, perusahaan tersebut seharusnya mampu membuat dan menjual prod
uk-produk baru pada harga yang cukup rendah untuk mengambil lebih dahulu kepemimpinan
pangsa pasar (dengan anggapan tidak ada pesaing yang berhasil menirunya). Ketika produk
menjad star, produk tersebut memang ditakdirkan sebagai produk yang sangat profitabel kare
na masa depannya sebagai cash cows tidak dapat dihindarkan.

Setelah menempatkan posisi-posisi lini produk atau unit bisnis perusahaan saat ini, analis dap
at memproyeksikan posisi di masa depan, dengan anggapan tidak ada perubahan strategi. man
ajemen dapat menggunakan matrik yang sekarang dan yang diproyeksikan untuk membantu
mengidentifikasi masalah-masalah strategis penting yang dihadapi oleh organisasi. Tujuan da
ri setiap perusahaan adalah untuk mempertahankan portfolio yang seimbang, yang mengijink
an adanya aliran kas yang cukup dan kemampuan untuk menuai produk-produk jenuh dalam i
ndustri yang menurun guna mendukung produk-produk baru pada industri berkembang.

Matrik BCG adalah konsep portfolio yang terkenal dengan beberapa tujuan-tujuan yang jelas.
Matrik tersebut mudah dikuantisasi dan mudah digunakan. Cash cows, dogs, nda star merupa
kan cara penamaan yang mudah untuk mengingat produk atau unit bisnis perusahaan. Namun
demikian, matrik BCG tersebut memiliki beberapa keterbatasan :

 Penggunaan tinggi rendah untuk empat kategori saja terbilang sangat sederhana

 Kaitan antara pangsa pasar dan profitabilitas tidak selalu kuat. Bisnis dengan pangsa pasa
r rendah bisa saja menguntungkan dan begitu sebaliknya.

 Tingkat pertumbuhan adalah satu-satunya aspek daya tarik industri.

 Matrik ini mempertimbangkan hanya lini produk atau unit bisnis dalam hubungannya de
ngan pesaing : pemimpin pasar. Matrik ini melewatkan adanya pesaing-pesaing kecil den
gan pangsa pasar yang tumbuh dengan cepat.

 Pangsa pasar adalah satu-satunya aspek dari posisi kompetitif keseluruhan.

Langkah-langkah membangun matriks BCG

1. Pilih unit yang akan dianalisis ― Matriks BCG dapat digunakan untuk menganalisis unit
bisnis strategis, merek terpisah, produk atau perusahaan sebagai unit itu sendiri.Unit yan
g akan dipilih akan berdampak pada keseluruhan analisis. Oleh karena itu,sangat penting
untuk menentukan unit yang pilih untuk dianalisis.
2. Tentukan pasar secara tepat ― Menentukan pasar merupakan salah satu hal yangpaling p
enting dilakukan dalam analisis ini, karena salah menentukan pasar dapatmenyebabkan p
enempatan posisi yang buruk. Sebagai contoh, jika kita melakukananalisis untuk merek
mobil Mercedes-Benz di pasar kendaraan umum/penumpang,maka itu akan berakhir pad
a posisi dogs (berada kurang dari 20% pangsa pasar relatif),tetapi akan menjadi cash cow
s di pasar mobil mewah. Penentuan ini penting agar secarajelas mendefinisikan pasar unt
uk lebih memahami posisi portofolio perusahaan.
3. Hitunglah pangsa pasar relatif ― Pangsa pasar relatif dapat dihitung dari segi pendapatan
atau pangsa pasar. Perhitungan ini dilakukan dengan membagi pangsa pasar(atau pendap
atan) unit Anda sendiri dengan pangsa pasar (atau pendapatan) pesaingterbesar Anda dal
am industri yang sama. Sebagai contoh, jika pangsa pasar pesaingAnda dalam industri T
V adalah 25% dan pangsa pasar merek perusahaan Anda adalah10% pada tahun yang sa
ma, maka pangsa pasar relatif Anda hanya senilai 0,4. Pangsapasar relatif diposisikan pa
da sumbu x, dengan sudut kiri atas pada angka 1, titik tengahpada angka 0,5, dan sudut k
anan atas pada angka 0.
4. Cari tahu tingkat pertumbuhan pasar ― Tingkat pertumbuhan pasar/industri dapatditemu
kan dalam laporan industri, yang biasanya tersedia gratis secara online. Tingkatpertumbu
han juga dapat dihitung dengan melihat pertumbuhan pendapatan rata-rataperusahaan ind
ustri terkemuka, yang diukur dalam persentase. Titik tengah sumbu ybiasanya ditetapkan
pada tingkat pertumbuhan 10%, tetapi ini bisa saja bervariasi (lihatcontoh analisis). Kada
ng, beberapa industri tumbuh selama bertahun-tahun tetapi padatingkat rata-rata 1% atau
2% per tahun. Oleh karena itu, ketika melakukan analisis, Anda harus mencari tahu deng
an cermat mana tingkat pertumbuhan yang dianggap signifikan (sebagai titik tengah).
2.3 Matriks GE
Perusahaan General Electric (GE) bekerja sama dengan konsultan McKinsey & Compan
y mengembangkan matriks yang lebih rumit yang dinamakan GE Business Screen atau G
E Matrix. Matriks ini terdiri atas sembilan sel yang ditetapkan berdasarkan daya tarik ind
ustri jangka panjang (long-term industry attractiveness) dan posisi kekuatan bisnis dalam
persaingan (business strength competitive position). Matriks GE melibatkan lebih banya
k data pada dua variabel utamanya. Sebagai contoh, daya tarik industri mencakup param
eter tingkat pertumbuhan pasar, profitabilitas industri, ukuran, praktek penetapan harga,
yang merupakan kemungkinan peluang dan ancaman. Posisi kekuatan bisnis dalam persa
ingan meliputi pangsa pasar, posisi teknologi, profitabilitas, dan ukuran, yang merupakan
kemungkinan kekuatan dan kelemahan.

SBU tidak dapat ditentukan hanya dari posisinya dalam matriks pertumbuhan pangsa pas
ar

→ perlu model lain yang lebih baik → General Electric.

 Menggunakan 2 dimensi dasar yaitu daya tarik pasar dan kekuatan usahanya.

 Membantu rencana strategis untuk melihat lebih banyak faktor daripada yang ditunjukka
n dalam model BCG, dua faktor BCG sudah tercakup dalam dua variabel utama model GE.

Kuat Kekuatan
SedangBisnis Lemah
5,00
D B
Tinggi A C
a
y
a
3,67
T
a
r Sedang E
D
i
k
2,33
F
P Rendah
a
s
a
r
1,00
5,00 3,67 2,33
1,00
Investasi/ Panen/ lepas Lepas
Pengembangan
Pengembangan
Lini produk atau unit bisnis individual diidentifikasi dengan sebuah huruf dan diplot sebagai
suatu lingkaran pada matriks. Area setiap lingkaran mewakili nilai penjualan dalam industri.
Area potongan pai pada lingkaran (berwarna lebih gelap) menggambarkan pangsa pasar prod
uk atau unit bisnis.

Untuk mem-plot lini produk atau unit bisnis, dilakukan empat tahap sebagai berikut:

1. Pilih kriteria untuk tingkat industri bagi setiap lini produk atau unit bisnis. Nilai daya tari
k industri secara menyeluruh untuk setiap lini produk atau unit bisnis pada skala mulai da
ri 1 (sangat tidak menarik) sampai 5 (sangat menarik).

2. Pilih faktor utama yang dibutuhkan untuk berhasil pada setiap lini produk atau unit bisnis.
Nilai posisi kekuatan bisnis dalam persaingan untuk setiap lini produk atau unit bisnis pa
da skala mulai dari 1 (sangat lemah) sampai 5 ( sangat kuat).

3. Plot setiap lini produk atau unit bisnis posisi saat ini pada matriks.

4. Plot portofolio perusahaan pada masa yang akan datang dengan asumsi bahwa strategi bi
snis dan strategi korporasi saat ini tidak diubah. Apakah terdapat kesenjangan kinerja ant
ara portofolio yang diproyeksi dengan portofolio yang diinginkan? Jika demikian, kesenj
angan ini harus diberikan suatu stimulus dengan sungguh-sungguh meninjau kembali mis
i, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan saat ini.

Secara keseluruhan, matrik GE merupakan peningkatan dari matrik BCG. Metode GE meliba
tkan variabel yang lebih banyak dan tidak mengarah kepada kesimpulan yang sederhana. Seb
agai contoh, matrik tersebut mengenali banyak cara berbeda yang dapat digunakan untuk men
ilai daya tarik sebuah industri, dan karena itu, memungkinkan pengguna untuk memilih kriter
ia yang mereka yakini paling tepat untuk situasi yang ada. Meskipun demikian, matrik portfol
io ini memiliki beberapa kelemahan :
 Matrik tersebut terlalu rumit dan dan terlalu banyak beban.
 Estimasi numerikal daya tarik industri dan posisi kompetitif menghasilkan objektivitas, tet
api pada kenyataannya, penilaian subyektiflah yang bervariasi pada setiap orang.
 Matrik tersebut tidak secara efisien menunjukkan posisi produk baru atau unit bisnis baru
dalam industri berkembang.
Faktor-faktor yang termasuk daya tarik pasar dan kekuatan usaha dicantumkan dalam tabel be
rikut:
Bobot:
DAYA TARIK Ukuran pasar keseluruhan 0,20
PASAR Tingkat pertumbuhan pasar tahunan 0,20
Marjin laba historis 0,15
Intensitas persaingan 0,15
Persyaratan teknologi 0,15
Kerentanan terhadap inflasi 0,05
Kebutuhan energi 0,05
Pengaruh lungkunagn 0,05
Sosial/politik/hukum pasti diterima
1,00
KEKUATAN Pangsa pasar 0,10
USAHA Pertumbuhan pangsa pasar 0,15
Kualitas produk 0,10
Reputasi merek 0,10
Jaringan distribusi 0,05
Efektivitas promosi 0,05
Kapasitas produksi 0,05
Efesiensi produksi 0,05
Biaya per unit 0,15
Pasokan bahan baku 0,05
Kinerja R & D 0,10
Staf manajerial 0,05
1,00

2.4 Matriks Internal Eksternal (Matriks IE)

Matriks internal eksternal dikembangkan dari model matriks GE namun menggunakan p

arameter kekuatan internal perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi. Tujuan pe
nggunaan matriks IE ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat korporasi ya
ng lebih detail. menurut Rangkuti (2001, p42) pada prinsipnya kesembilan sel itu dapat d
ikelompokkan menjadi tiga strategi utama, yaitu: 
1. Growth strategy: merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri (sel 1, 2, dan 5) atau
upaya diversifikasi (sel 7 dan 8). 
 2. Stability strategy: yaitu strategi yang diterapkan tanpa mengubah arah strategi yang tel
ah diterapkan. 
3. Retrencment strategy: yaitu usaha memperkecil atau mengurangi usaha yang dilakuka
n perusahaan.  Untuk memperoleh penjelasan secara lebih detail mengenai kesembilan st
rategi yang terdapat pada sembilan sel matrik IE, maka dapat dijelaskan sebagai berikut
Rangkuti (2001, pp42-46): 

2.5 Strategi pertumbuhan (Growth strategy) 

Desain untuk mencapai pertumbuhan, baik dalam penjualan, aset atau profit, atau kombi
nasi dari ketiganya. Hal ini dapat dicapai dengan cara menurunkan harga, mengembangk
an produk baru, menambah kualitas produk atau jasa, atau meningkatkan akses ke pasar
yang lebih luas. Usaha yang dapat dilakukan adalah dengan cara meminimalkan biaya
(minimize cost) sehingga dapat meningkatkan profit. Cara ini merupakan strategi terpent
ing apabila kondisi perusahaan tersebut dalam pertumbuhan yang cepat dan terdapat kec
enderungan pesaing untuk melakukan perang harga dalam usaha untuk meningkatkan pa
ngsa pasar. Dengan demikian, perusahaan yang belum mencapai critical mass (mendapat
profit dari large-scale production) akan mengalami kekalahan, kecuali jika perusahaan in
i dapat memfokuskan diri pada pasar tertentu yang menguntungkan. 

a. Strategi pertumbuhan melalui konsentrasi dan diversifikasi 

Jika perusahaan memilih staregi konsentrasi, perusahaan dapat tumbuh melalui integ
rasi horizontal maupun vertikal, baik secara internal melalui sumber daya sendiri ata
u secara eksternal dengan menggunakan sumber daya dari luar. 

Jika perusahaan memilih strategi diversifikasi, perusahaan dapat tumbuh melalui ko

nsentrasi atau diversifikasi konglomerat baik secara internal melaui pengembangan
produk baru, maupun eksternal melalui akuisisi.

b. Konsentrasi melalui integrasi vertikal 

Pertumbuhan melalui konsentrasi dapat dicapai melalui integrasi vertikal dengan car
a backward integration (mengambil alih fungsi supplier) atau dengan cara forward i
ntegration (mengambil alih fungsi distributor). Hal ini merupakan strategi utama unt
uk perusahaan yang memiliki posisi kompetitif pasar yang kuat (high market share)
dalam industri yang berdaya tarik tinggi. 
c. Konsentrasi melalaui integrasi horizontal

Strategi pertumbuhan melalui strategi horizontal adalah suatu kegiatan untuk memp
erluas perusahaan dengan cara membangun di lokasi yang lain, dan meningkatkan je
nis produk serta jasa.

d. Diverifikasi Konsentrasi

Strategi pertumbuhan melalui diversifikasi umumnya dilaksanakan oleh perusahaan

yang memiliki kondisi competitive position sangat kuat tetapi nilai daya tarik indust
rinya sangat rendah. Perusahaan berusaha memanfaatkan kekuatannya untuk membu
at produk baru secara efisien karena perusahaan ini sudah memiliki kemampuan ma
nufaktur dan pemasaran yang baik. 
e. Diverifikasi Konglomerat

Strategi pertumbuhan melalui kegiatan bisnis yang tidak saling berhubungan dapat d
ilakukan jika perusahaan menghadapi competitive position yang tidak begitu kuat da
n nilai daya tarik industrinya sangat rendah. Kedua faktor tersebut memaksa perusah
aan itu melakukan usahanya ke dalam perusahaan lain.
 KEKUATAN INTERNAL BISNIS

Tinggi Rata-rata Rendah

1). Pertumbuhan 2). Pertumbuhan
TINGGI

3). Pengurangan
<Konsentrasi melalui <Konsentrasi melalui
<Putar Haluan>
integrasi vertikal> integrasi horizontal>

5). Pertumbuhan
<Konsentrasi melalui 6). Pengurangan
SEDANG

4). Stabiltas integrasi horizontal> <Perusahaan

<Hati-hati> Stabilitas Tawanan atau
<Tak ada perubahan Divestasi>
Profit Strategi>

7). Pertumbuhan 8). Pertumbuhan 9). Pengurangan

RENDAH

<Diversifikasi <Diversifikasi <Bangkrut atau

Konsentrik> Konglomerat> Likuidasi>

Matriks Internal Eksternal, Freddy Rangkuti (1999:42)

Keunggulan dan Keterbatasan Analisis Portfolio

1. Manajer strategi biasanya menggunakan analisis portfolio dalam perumusan strategi perusa
haan karena adanya beberapa keunggulan.
 Analisis portfolio mendorong manajemen puncak untuk mengevaluasi tiap bisnis secara in
dividu dan menetapkan tujuan serta mengalokasikan sumber daya untuknya.
 Analisis portfolio merangsang penggunaan data eksternal untuk melengkapi penilaian man
ajemen.
 Analisis portfolio memunculkan hal mengenai ketersediaan aliran kas untuk ekspansi dan
pertumbuhan.
2. Walaupun demikian, beberapa perusahaan telah mengurangi penggunaan analisis portfolio
karena adanya beberapa keterbatasan :
 Menentukan segmen-segmen produk/pasar tidaklah mudah.
 Menggunakan strategi standar dapat mengakibatkan terlewatnya peluang-peluang atau tida
k menjadi praktis.
 Adanya ilusi kekakuan ilmiah menutupi kenyataan bahwa posisi-posisi biasanya didasarka
n pada penilaian subyektif.
 Penggunaan istilah seprti cash cows dan dogs dapat mengarah kepada prediksi-prediksi ya
ng sangat tergantung kepada individu masing-masing.
 Tidak selalu mungkin untuk menentukan apa yang membuat uatu industri dinilai atraktif, a
tau menentukan tahap apa sebuah produk dalam daur hidupnya.
 Mengikuti resep metode portfolio dengan naif, pada kenyataannya akan mengurangi laba a
pabila digunakan dengan tidak tepat.
 BAB III
PENUTUP

3.1 Analisis Kasus

Perusahaan X yang bergerak dibidang kimia dan farmasi di Indonesia menggunakan

teknik perencanaan portofolio sebagai alat untuk menunjang manajemen pada proses
perencanaan strategi dan pengembangan usaha. Perusahaaan X membagi usahanya
menjadi empat unit produksi yaitu produksi narkotika, obat generic, obat paten dan
kosmetik.
Perusahaan X merupakan satu-satunya perusahaan di Indonesia yang memproduksi
narkotika untuk mensuplai kebutuhan perusahaan farmasi. Untuk produk paracetamol
pada unit obat generik, ternyata sudah banyak pesaing bahkan ada sebuah perusahaan
asing di Indonesia yang mampu menguasai pasar nasional.
Unit produksi obat generic meliputi tablet narkotik dan tablet parasetamol. Unit produksi
tablet narkotik dimana dengan produk bahan baku sendiri, sehingga biaya produksi
rendah dan kepercayaan masyarakat yang tinggi terhadap produk ini dapat menghasilakn
penjualan yang sangat menguntungkan. Sedangkan obat generic paracetamol sudah
terlalu banyak saingan, pasarnya menjadi susah. Unit produksi obat paten meliputi obat
jerawat yang merupakan produk dengan inovasi baru.
Unit produk kosmetik meliputi bedak, cleansing milk, pelembab dan pemutih. Produk
bedak sudah dikenal pasar sebagai produk berkualitas tinggi dengan harga memadai
sehingga penjualan sangat tinggi karena pesaing tidak mampu mengubah maupun
menurunkan minat pasar terhadap produk ini.

Produk pembersih dan pelembab merupakan produk baru yang masih dikembangkan.
Masyarakat belum begitu mengenal produk ini, tetapi perusahaan masih terus melakukan
penelitian guna meningkatkan kualitas dan menarik perhatian pasar.
Produk kosmetik berupa produk pemutih kulit menjadi tren dalam masyarakat terutama
yang berasal dari bahan alam. Divisi R & D terus melakukan riset memformulasikan
ekstrak bengkoang dalam sediaan krim. Hasil pengamatan menunjukkan bahwa minat
pasar terus meningkat.
 Perusahaan X mendistribusikan produknya dengan jasa angkutan karena ternyata
biayanya lebih murah.

 Analisis dengan metode BCG

SBU Data penjualan  Jumlah pesaing Penjualan 3 pesain Tingkat pertumb laba

(Juta dolar) g tertinggi  (juta d uhan pasar
olar)

Tablet amoxicillin 250 5 50, 45, 40 8% 75

bedak  160 4 60, 25, 20 5% 48

pemutih 75 8 50, 30, 25 16% 7.5

obat jerawat 150 6 50, 30, 20 14% 15

narkotik 80 - - 2% 24

pelembab 30 8 40, 30, 25 11% 2.25

pembersih 50 7 60, 60, 55 15% 3

Tab. parasetamol 15 6 70, 40, 30 16% 1.5

sirup parasetamol 18 10 90, 45, 40 7% 0.9

3.2 Analisis Kasus

Perusahaan X yang bergerak dibidang kimia dan farmasi di Indonesia menggunakan

teknik perencanaan portofolio sebagai alat untuk menunjang manajemen pada proses
perencanaan strategi dan pengembangan usaha. Perusahaaan X membagi usahanya
menjadi empat unit produksi yaitu produksi narkotika, obat generic, obat paten dan
kosmetik.
Perusahaan X merupakan satu-satunya perusahaan di Indonesia yang memproduksi
narkotika untuk mensuplai kebutuhan perusahaan farmasi. Untuk produk paracetamol
pada unit obat generik, ternyata sudah banyak pesaing bahkan ada sebuah perusahaan
asing di Indonesia yang mampu menguasai pasar nasional.
 Unit produksi obat generic meliputi tablet narkotik dan tablet parasetamol. Unit produksi
tablet narkotik dimana dengan produk bahan baku sendiri, sehingga biaya produksi
rendah dan kepercayaan masyarakat yang tinggi terhadap produk ini dapat menghasilakn
penjualan yang sangat menguntungkan. Sedangkan obat generic paracetamol sudah
terlalu banyak saingan, pasarnya menjadi susah. Unit produksi obat paten meliputi obat
jerawat yang merupakan produk dengan inovasi baru.
Unit produk kosmetik meliputi bedak, cleansing milk, pelembab dan pemutih. Produk
bedak sudah dikenal pasar sebagai produk berkualitas tinggi dengan harga memadai
sehingga penjualan sangat tinggi karena pesaing tidak mampu mengubah maupun
menurunkan minat pasar terhadap produk ini.

Produk pembersih dan pelembab merupakan produk baru yang masih dikembangkan.
Masyarakat belum begitu mengenal produk ini, tetapi perusahaan masih terus melakukan
penelitian guna meningkatkan kualitas dan menarik perhatian pasar.
Produk kosmetik berupa produk pemutih kulit menjadi tren dalam masyarakat terutama
yang berasal dari bahan alam. Divisi R & D terus melakukan riset memformulasikan
ekstrak bengkoang dalam sediaan krim. Hasil pengamatan menunjukkan bahwa minat
pasar terus meningkat.
Perusahaan X mendistribusikan produknya dengan jasa angkutan karena ternyata
biayanya lebih murah.

Analisis dengan metode BCG

Obat jerawat Tab. parasetamol

pembersih

pemutih pelembab

Tab.amoksisilin
Sir.parasetamol
bedak

narkotik
Analisis dengan GE
DAYA TARIK NARKOTIKA BEDAK
PASAR
bobot peringkat nilai peringkat nilai

Ukuran Pasar Keseluruhan 0.2 5 1 5 1
Tingkat Pertumbuhan Pasar Tahunan 0.2 2 0.4 3 0.6
Margin Laba Historis 0.15 5 0.75 4 0.6
Intensitas Persaingan 0.15 4 0.6 3 0.45
Persyaratan teknologi 0.15 3 0.45 5 0.75
Kerentanan terhadap Inflasi 0.05 4 0.2 2 0.1
Kebutuhan Energi 0.05 3 0.15 3 0.15
Pengaruh Lingkungan 0.05 4 0.2 3 0.15

1.00 3.75 3.8

KEKUATAN USAHA bobot peringkat nilai peringkat nilai

Pangsa Pasar 0.01 5 0.5 4 0.4

Pertumbuhan Pangsa Pasar 0.15 2 0.3 2 0.3
Kualitas Produk 0.1 3 0.3 5 0.5
Reputasi Merek 0.1 4 0.4 5 0.5
Jaringan Distribusi 0.05 5 0.25 5 0.25
Efektifitas Promosi 0.05 2 0.1 5 0.25
Kapasitas Produksi 0.05 4 0.2 3 0.15
Efisiensi Produksi 0.05 3 0.15 5 0.25
Biaya Perunit 0.05 2 0.1 4 0.2
Pasokan Bahan Baku 0.01 2 0.2 4 0.4
Kinerja R & D 0.05 3 0.15 5 0.25
Staf manajerial 0.05 3 0.15 5 0.25

1.00 2.8 3.7

Kesimpulan dari analisis kasus adalah :

Dengan metode BCG :

 SBU yang harus ditingkatkan adalah produk obat jerawat dan pemutih
 SBU yang harus dipertahankan adalah produk narkotika, bedak dan tablet amoxicyllin
 SBU yang dipanen dan dilepas adalah produk sirup parasetamol dan tablet parasetamol

Dengan metode GE:

 Produk narkotika masuk ke sel daya tarik pasar tinggi, kekuatan bisnis sedang. Oleh
karena itu perlu investasi untuk tumbuh.
 Produk bedak masuk ke sel daya tarik pasar tinggi dan kekuatan bisnis tinggi, sehingga
perlu melindungi posisi.

Contoh lain Contoh Analisis Matriks BCG

Perusahaan XYZ memiliki lima divisi, masing-masing ditunjukkan pada tabel berikut beserta
informasi pendapatan, laba, pangsa pasar, dan tingkat pertumbuhan pasar. Pendapatan berkisa
r antara 1.000 hingga 5.000. Masing-masing divisi memiliki tingkat pertumbuhan industri yan
g positif.

Pangsa
Penda Pangsa Pasar Pangsa Tingkat Per
Penda Laba Pasar A
Unit patan Laba Kompetitor Pasar tumbuhan P
patan (%) nda
(%) Teratas (%) Relatif asar (%)
(%)
Divisi
5.000 34,48 2.000 23,53 20 5 0,25 11
A
Divisi
3.500 24,14 3.000 35,29 25 21 0,84 12
B
Divisi
2.500 17,24 1.000 23,53 15 8 0,53 8
C
Divisi
2.500 17,24 2.000 11,76 50 23 0,46 17
D
Divisi
1.000 6,90 500 5,88 30 5 0,17 4
E
Total 14.500 100 8.500 100 - - - -

Kolom pendapatan menunjukkan revenue atau hasil penjualan dari setiap unit bisnis (divisi/se
gmen/merek). Kolom laba menunjukkan profit atau pemasukan dari setiap divisi. Kolom pan
gsa pasar menunjukkan porsi pangsa pasar dari masing-masing divisi disertai dengan porsi ya
ng dikuasai oleh top competitor atau market leader di industri yang sama. Pangsa pasar relatif
dihitung sebagai rasio pangsa pasar (atau pendapatan) terhadap pangsa pasar (atau pendapata
n) pesaing terbesar di industri yang sama. Tingkat pertumbuhan pasar/ industri merupakan pe
rsentase kenaikan atau penurunan pendapatan suatu divisi pada periode yang sama.
Divisi A memiliki volume penjualan terbesar, sehingga ukuran lingkaran yang mewakili divis
i tersebut adalah yang terbesar dalam Matriks BCG. Lingkaran pada Divisi D adalah yang ter
kecil karena volume penjualannya adalah yang paling rendah dari seluruh divisi. Potongan lin
gkaran berwarna hijau menunjukkan persentase laba perusahaan yang dihasilkan oleh setiap d
ivisi. Sebagaimana ditunjukkan, Divisi C menghasilkan persentase laba tertinggi, sedangkan
Divisi E menghasilkan persentase laba terendah. Perhatikan dalam Gambar, bahwa Divisi A d
itempatkan pada posisi “tanda tanya”, Divisi B ditempatkan pada posisi “bintang”, Divisi C d
itempatkan pada posisi “sapi perah”, Divisi D ditempatkan pada posisi “tanda tanya”, dan Di
visi E ditempatkan pada posisi “anjing”.
 KESIMPULAN

1. Berdasarkan hasil dari sisi internal, strategi bisnis mempertahankan keberadaan bisnis
dari adanya perubahan peraturan. Untuk bertahan perencanaan strategi yang dilakukan
adalah dengan menjalin kerjasama pengembangan SI dengan institusi pendidikan dan
pelayanan kesehatan guna berbagi informasi dalam perubahan peraturan.

2. Strategi bisnis mempertahankan klien dan mencapai keunggulan dalam bersaing. Dengan
perencanaan strategi penjualan aplikasi permodul (sesuai kebutuhan klien) dan
memberikan Up Date aplikasi terbaru, pengembangan produk yang user friendly,
Penggunaan server on line dan time viewer untuk mempermudah dan mempercepat
pelayanannya serta melakukan survey kebutuhan dan penambahan link kritik dan saran.

3. Strategi bisnis mengatasi terjadinya delay project dengan melakukan perencanaan

strategi mengikut sertakan tim dalam sertivikasi dan pelatihan serta melakukan
rekuitmen dengan menjalin bekerjasama institut pendidikan dan penyedia tenaga kerja
untuk mendapatkan SDM terbaik.
 DAFTAR PUSTAKA

Ali, Hapzi. 2020. Modul Strategic Management Program Studi Magister Management. UMB

Jakarta.

Boone., Louis, E. Kurtz., David L. (2008). Pengantar Bisnis Kontemporer, Buku 1. Jakarta:

Salemba Empat.

David, F.R. (2009). Strategic Management,12thed. New Jersey: Pearson Prentice Hall.

David, Fred R. (2011). Strategic Management: Concepts and Cases, 3rd ed. New
Jersey:Pearson Prentice Hall.

Eddy, Y. (2016). Manajemen Strategi. Yogyakarta: Andi.

https://www.scribd.com/presentation/194480992/Analisis-Portofolio-b-1

https://mochamadbadowi.com/news/matriks-ge-mckinsey.html