“DAMPAK PENERAPAN SISTEM KAIZEN TERHADAP KINERJA

PERUSAHAAN”
(Studi Kasus di PT. Yamaha Music Manufacturing Asia)

Elisabet, Etty Nurhayati Anwar

Program Studi Jepang, Fakultas Ilmu Budaya, Universitas Indonesia, Depok,
Indonesia
Email : elisabetlumbanbatu@yahoo.com

Abstrak

Penelitian ini bertujuan untuk memberikan gambaran deskriptif mengenai penerapan sistem
kaizen serta dampaknya terhadap kinerja perusahaan di PT Yamaha Music Manufacturing
Asia. Hasil dari penelitian ini yaitu dalam menerapkan sistem kaizen terhadap karyawan,
perusahaan membuat pendidikan dan pelatihan kaizen yang terdiri dari IE (Industrial
engineering), VSM (Value Stream Maping), dan QC Expert, yang tujuannya untuk
mengimplementasikan kaizen secara langsung, sehingga karyawan memiliki kesadaran untuk
melakukan kaizen dimanapun dan kapanpun, dan dampak dari sistem kaizen yaitu perusahaan
dapat meningkatkan produksi dua kali lipat dibandingkan dengan pertama kali pabrik
Cikarang dioperasikan, produktivitas meningkat dan stok barang di pabrik berkurang,
keterampilan karyawan meningkat, serta efisiensi pada rangkaian produksi.

Kata Kunci : Kaizen, implementasi, kinerja perusahaan

Dampak penerapan..., Elisabet, FIB UI, 2013

 Abstract

The goal of this reserach is giving descriptive explanation about implementation of kaizen
system and its impact on firm performance in PT Yamaha Music Manufacturing Asia. The
results of this research are in implementing kaizen system of employees, the company provide
education and training about kaizen system such as IE (Industrial Engineering), VSM (Value
Stream Maping), and QC Expert, which aim to implement kaizen directly, so that employees
have the awareness to do kaizen anywhere and anytime, and the impact is the company can
increase production doubled compared to the first Cikarang plant operated, increased
productivity and reduced inventory in plant, employees' skills increase, and efficiency in the
production chain.

Key words : Kaizen, implementation, performance of company

1. Pendahuluan
Jepang terkenal dengan industri manufaktur yang memiliki daya saing yang kuat diantara
produk-produk Barat. Menurut data statistik dari Japan External Trade Organization
(JETRO), secara garis besar kinerja perusahaan manufaktur Jepang pada tahun 2004
menunjukkan hasil yang baik. Dikawasan ASEAN (Indonesia, Malaysia, Pilipina, Singapura,
Thailand dan Vietnam), 77,3% perusahaan yang disurvei dilaporkan telah meraih keuntungan.
Dikawasan ASEAN, perusahaan yang disurvei menjawab bahwa keuntungan didukung oleh
peningkatan produktivitas (50,9%), ekspor yang membaik (47,2%) dan kenaikan penjualan
didalam negeri" (44,1%)1. Dari data tersebut, pengaruh yang cukup besar dalam keberhasilan
perusahaan Jepang dalam industri manufaktur terletak pada meningkatnya produktivitas
dalam perusahaan.
Kesuksesan atau hasil yang dicapai Jepang selama ini merupakan hasil kerja keras yang
terencana dan adanya suatu sistem yang telah membangun industri Jepang selama ini, yaitu
Kaizen. Perusahaan-perusahaan Jepang yang berada di ASEAN khususnya di Indonesia

1
http://www.jetro.go.jp/ diakses pada tanggal 16 April 2013

Dampak penerapan..., Elisabet, FIB UI, 2013

berusaha menerapkan sistem kaizen dan mengaplikasikannya pada setiap karyawan yang
bekerja pada perusahaan tersebut. Kaizen merupakan konsep manajemen Jepang yang paling
penting dan merupakan kunci sukses Jepang dalam persaingan. Kaizen berarti
penyempurnaan berkesinambungan yang melibatkan semua orang, baik manajemen puncak,
manajer, maupun karyawan. Berbagai sistem telah dikembangkan di Jepang, agar manajemen
dan karyawan sadar akan sistem kaizen.2
Kaizen (改善) berasal dari kata Kai (改) Zen (善) yaitu filosofi Jepang yang berarti perbaikan
berkesinambungan. “Kai” diterjemahkan sebagai perubahan dan “Zen” diterjemahkan baik
atau lebih baik. Ketika diaplikasikan di tempat kerja, kaizen berarti penyempurnaan
berkesinambungan yang melibatkan setiap orang baik manajer maupun karyawan. Filsafat
kaizen menganggap bahwa cara hidup kita, baik cara kerja, kehidupan sosial, maupun
kehidupan rumah tangga perlu disempurnakan setiap saat.3
Kaizen berhasil menjadi kunci sukses Jepang dalam persaingan karena Jepang memiliki
unsur-unsur budaya yang dapat menunjang pelaksanaan sistem kaizen itu sendiri. Jepang
dikenal sebagai bangsa yang rajin, pekerja keras, dan setia. Mereka juga dianggap sebagai
bangsa yang pintar, pandai memanfaatkan waktu, dan hemat dalam mengatur
perekonomiannya. Bagi orang Jepang, berusaha sungguh-sungguh dan bekerja keras
merupakan bagian dari hidup dan dalam melakukan segala sesuatu mereka pasti berusaha
keras agar mencapai keberhasilan.
Unsur-unsur budaya Jepang yang dapat memengaruhi keberhasilan Jepang adalah seperti
ajaran Suzuki Shousan, nilai-nilai yang terkandung dalam bushido, sikap hidup makoto 誠
(Kesungguh-sungguhan) dalam rakyat Jepang, Wa 和 (keharmonisan), lifetime commitmen
(komitmen bekerja seumur hidup), serta hubungan antara atasan dengan bawahan yang baik.
Selain itu, Sistem kaizen juga mempunyai konsep-konsep seperti gerakan 5 S (seiri, seiton,
seiso, seiketsu dan shitsuke) yang jika diterjemahkan dalam bahasa indonesia menjadi
(pemilahan, penataan, pembersihan, pemantapan, dan pembiasaan) 4 , Konsep PDCA (Plan,
Do, Check, Action), serta konsep 3M yaitu, Muda yang berarti pemborosan, Mura yang

2
Maasaki Imai, Kaizen, Kunci Sukses Jepang Dalam Persaingan, 2001, hal. 3.
3
Ibid. Hal. 4
4
Takashi Oshada, Sikap Kerja 5S, 1996

Dampak penerapan..., Elisabet, FIB UI, 2013

berarti ketimpangan, dan Muri yang diartikan menjadi keterpaksaan atau kesulitan 5. Ketiga
hal tersebut merupakan langkah-langkah menuju efisiensi dan efektivitas suatu proses
produksi yang juga merupakan prinsip dari produktivitas. Dengan kata lain, apabila konsep
kaizen diterapkan dengan baik pada suatu perusahaan/industri maka produktivitas kerja bisa
tercapai dengan baik. Oleh karena itu, korelasitas antara kaizen dengan produktivitas kerja
sangat erat, sejalan, dan saling mendukung dalam upaya peningkatan kinerja perusahaan.
Menurut Payaman Simanjuntak, dalam bukunya yang berjudul manajemen dan evaluasi
kinerja, beliau mengemukakan bahwa kinerja perusahaan adalah tingkat pencapaian hasil
dalam rangka mewujudkan tujuan perusahaan. Sedangkan manajemen kinerja adalah
keseluruhan kegiatan yang dilakukan untuk meningkatkan kinerja perusahaan atau organisasi,
termasuk kinerja masing-masing individu dan kelompok kerja di perusahaan tersebut. Aspek
yang digunakan untuk mengukur kinerja tersebut, yaitu produktivitas kerja yang dilihat dalam
efisiensi dan efektivitas6.
Secara umum produktivitas kerja diartikan sebagai suatu perbandingan antara hasil yang
dicapai (output) dengan keseluruhan sumber daya yang diperlukan (input). menurut Malayu
S.P Hasibuan, produktivitas adalah perbandingan antara output dengan input. Jika
produktivitas naik, ini dadasari oleh adanya peningkatan efesiensi (waktu, bahan, tenaga),
sistem kerja, teknik produksi, dan adanya peningkatan keterampilan dari tenaga kerjanya. 7
Dari pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa produktivitas kerja adalah kemampuan
karyawan dalam berproduksi berbanding dengan input yang digunakan. Seorang karyawan
dapat dikatakan produktif apabila mampu menghasilkan barang atau jasa sesuai dengan yang
diharapkan dalam waktu yang singkat atau tepat.
Seperti yang telah dijelaskan diatas, sistem kaizen berpengaruh terhadap kinerja perusahan
yang dilihat dari produktivitas kerja di dalam perusahaan yang berada di Jepang dengan latar
belakang budaya yang mendukung sistem kaizen itu sendiri. Oleh karena itu, dalam penelitian
ini, penulis ingin menganalisis dampak penerapan sistem kaizen terhadap kinerja perusahaan
yang dilihat dari segi produktivitas kerja pada perusahaan Jepang yang berada di Indonesia
dengan pegawai yang sebagian besar merupakan orang Indonesia dengan latar belakang
budaya yang berbeda dengan orang Jepang. Penelitian ini akan dilakukan pada PT Yamaha

5
Maasaki Imai, Gemba Kaizen, 1998, hal.81
6
Payaman Simanjuntak, Manajemen dan Evaluasi Kinerja. 2005, hal. 88
7
Malayu S.P Hasibuan, Manajemen Sumber Daya Manusia. 2003, hal.126

Dampak penerapan..., Elisabet, FIB UI, 2013

Music Manufacturing Asia (PT YMMA) yang berlokasi di di kawasan industri MM2100
Cikarang Barat.

2. Tinjauan Teoritis

Teori yang digunakan dalam penelitian ini diambil dari pendapat Masaaki Imai dan Yasuhiro
Monden mengenai pengertian konsep kaizen yang terdiri dari:
1. Kaizen merupakan perbaikan berkesinambungan yang melibatkan semua orang baik
manajer maupun karyawan.8 Dalam penerapannya, sistem kaizen yang dirancang dengan
tepat dapat dibagi menjadi tiga segmen, yaitu kaizen yang berorientasi pada manajemen,
kaizen yang berorientasi pada kelompok, dan kaizen yang berorientasi pada individu.
2. Pengertian kaizen sebagai sistem, yaitu sistem dengan mengurangi biaya produksi dan
aktivitas perbaikan kualitas produk. Perbaikan yang dilakukan kaizen adalah secara
bertahap tetapi terus menerus.9
3. Orientasi kaizen terletak pada proses dan sumber daya manusia. Proses harus
disempurnakan sebelum memperoleh hasil yang sempurna, sedangkan orientasi kaizen
terhadap sumber daya manusia ditujukan pada usaha manusia itu sendiri.10

3. Metode Penelitian

Metodologi yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode kualitatif yang bersifat
deskriptif analisis. Artinya, dalam metode kualitatif, data tersebut didapat melalui hasil
wawancara, observasi, dokumen resmi dari perusahaan, dan studi pustaka. Data tersebut
kemudian dianalisis sehingga dapat menjawab permasalahan dalam penelitian ini. Metode
deskriptif analisis dilakukan dengan cara mendeskripsikan, dengan maksud untuk menemukan
unsur-unsurnya, kemudian dianalisis, bahkan juga diperbandingkan (Nyoman Kutha Ratna,
2004:53).

8
Maasaki Imai, op. cit. 2001, hal 4
9
Yasuhiro Monden, Sistem Produksi Toyota, Suatu Ancangan Terpadu untuk Penerapan Just In Time, 2002, hal.
2
10
Maasaki Imai, op. cit. 2001, hal. 15

Dampak penerapan..., Elisabet, FIB UI, 2013

4. Analisa Penerapan dan Pengaruh Kaizen pada Kinerja Kerja di Perusahaan Jepang
(Studi Kasus di PT YMMA)

4.1 Penerapan Kaizen terhadap Karyawan PT YMMA

Dalam upaya penerapannya, PT YMMA memiliki berbagai cara untuk menerapkan sistem
kaizen kepada para karyawannya. Ada yang berupa orientasi karyawan baru yang dilakukan
kepada setiap karyawan yang baru bekerja dalam perusahaan ini, ada pula pendidikan kaizen
yang berupa pemahaman konsep serta implementasi dalam pekerjaan secara nyata kepada
setiap karyawan dari manajer sampai operator dalam perusahaan ini, serta adanya satu divisi
khusus yang menangani tentang penerapan sistem kaizen dalam perusahaan. Berikut adalah
cara-cara yang dilakukan oleh PT YMMA untuk membekali pemahaman tentang konsep serta
aplikasi mengenai sistem kaizen :

4.1.1 OKB (Orientasi Karyawan Baru)

yaitu orientasi yang dilakukan kepada para karyawan pada awal masuk ke perusahaan.
Seluruh karyawan wajib mengikuti Orientasi Karyawan Baru (OKB) yang dilaksanakan
dalam 5 hari. Adapun materi yang disampaikan dalam orientasi tersebut yaitu mengenai
orientasi mentalitas dasar dan training 5S (Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu, Shitsuke). Tujuan
dari orientasi ini ialah untuk membekali para karyawan agar memeiliki mental yang disiplin
dan mempunyai kesadaran dalam memajukan perusahaan yang merupakan dasar dari
pelaksanaan sistem kaizen itu sendiri. Materi orientasi yang disampaikan yaitu mengenai
kedisiplinan terhadap waktu, memiliki rasa tanggung jawab, percaya diri, patuh terhadap tata
tertib yang diberlakukan, dan upaya meningkatkan daya saing diri dalam dunia industri
manufaktur. Sedangkan konsep 5S adalah dasar kaizen (perbaikan), sehingga keberhasilan
penerapan 5S akan membawa keberhasilan dalam pelaksanaan kaizen juga.11Penerapan yang
dilakukan oleh PT YMMA dengan menekankan 5S adalah upaya untuk menghilangkan segala
pemborosan.

4.1.2 Pendidikan dan Pelatihan Kaizen

Setelah seluruh karyawan dibekali tentang pemahaman mengenai mentalitas dasar serta
penerapan 5S ditempat kerja, selanjutnya perusahaan memberikan pendidikan dan pelatihan
11
Hiroyuki Hirano, Penerapan 5S di Tempat Kerja. 2000. hal. 9

Dampak penerapan..., Elisabet, FIB UI, 2013

mengenai sistem kaizen kepada setiap karyawan dan bagaimana implementasinya dalam
tempat kerja. Adapun pendidikan dan pelatihan kaizen yang diterapkan oleh perusahaan
meliputi :

4.1.2.1 (Industrial Enginering)

yaitu pendidikan dan pelatihan kaizen yang dimulai pada 21 November 2005. Awal mula
terciptanya kegiatan ini muncul dari keinginan perusahaan untuk melakukan perbaikan secara
terus menerus serta membangun mental dasar kaizen kepada seluruh karyawan sehingga
kegiatan produksi dapat dilakukan dengan lebih efektif dan efisien. Oleh karena itu,
dibentuklah sebuah kegiatan kaizen workshop sebagai wadah atau kesempatan bagi karyawan
melatih dan membangun mental kaizen, dengan cara menuangkan ide-ide dan melakukan
implementasi secara langsung (praktek kaizen) terhadap objek yang diamati tersebut.
Industrial Enginering dibagi menjadi tiga tahap, yaitu IE dasar, menengah dan expert. IE
dasar dan menengah lebih menekankan pada teori mengenai bagaimana cara meningkatkan
kesadaran akan adanya permasalahan di lokasi kerja sendiri, sehingga dapat mewujudkan
lingkungan kerja yang mampu melakukan kaizen dimanapun dan kapanpun. Perbedaannya
yaitu jika IE dasar 100% teori, namun IE menengah 80% teori dan 20% praktek. Praktek yang
dimaksudkan dalam IE menengah yaitu masih sebatas memberikan ide-ide masukan dalam
perbaikan, belum terjun langsung kedalam prosesnya.

4.1.2.2 VSM (Value Stream Maping)

Jika IE expert berorientasi kepada sumber daya manusianya, bagaimana seseorang harus bisa
melakukan kegiatan kaizen, maka dalam VSM yang dijadikan objek penelitian adalah produk
dan prosesnya, bagaimana cara penerapan kaizen pada proses suatu produk dari pembuatan
hingga sampai ke tahap distribusi, atau bagaimana pemesanan suatu barang hingga sampai
ditempat tujuan dengan lebih mengutamakan efisiensi waktu. Sasaran dalam kegiatan ini yaitu
menanamkan pola pikir Lean Process, mengenal alur proses produksi serta melatih kepekaan
terhadap masalah dan membuatkan usulan dengan praktek pembuatan jalur proses yang lebih
singkat. Target dari kegiatan ini yaitu penurunan Lead Time sebesar 30% dan mengurangi
stok barang diatas 30%. Kegiatan ini dilakukan setiap tiga bulan sekali dan dilaksanakan oleh
empat tim yang terdiri dari 5-6 orang. Tiap orang dalam tim biasanya terdiri dari berbagai
divisi supaya dapat berbagi pemikiran dari segala bidang sehingga dapat menemukan solusi
yang terbaik.
7

Dampak penerapan..., Elisabet, FIB UI, 2013

4.1.2.3 QC (Quality Control) Expert
Sasaran diadakannya QC Expert ini adalah untuk menanamkan pola pikir kaizen dengan titik
fokus pada penurunan permasalahan kualitas di area produksi. Target dari kegiatan ini adalah
penurunan NG diatas 30%. Diadakan tiap tiga bulan sekali dan terdiri dari empat tim, dengan
masing-masing tim terdiri dari 5-6 orang. Tujuannya adalah memaparkan masalah utama yang
ditemukan selama pengamatan, memberikan usulan tindakan perbaikan, dan mendapatkan
masukan dari audience untuk tindakan perbaikan yang akan dilaksanakan. Total Quality
Control (Pengendalian Mutu Terpadu) merupakan usaha mengendalikan mutu produk, dan
memperbaiki struktur perusahaan. Pengendalian mutu sangat penting dilakukan guna
meningkatkan kualitas produk yang dihasilkan. Perusahaan tidak akan dapat menghasilkan
suatu manfaat yang optimal sebelum seluruh pihak dalam perusahaan bekerjasama untuk
melaksanakan usaha pengendalian mutu tersebut secara terpadu. Oleh karena itu,
Pengendalian Mutu Terpadu lebih merupakan suatu kerangka di mana setiap orang pada
setiap tingkatan dalam perusahaan harus bekerjasama dengan erat untuk meningkatkan usaha
pengendalian mutu dari sudut pandang yang lebih luas yaitu kepentingan perusahaan secara
keseluruhan meskipun secara praktek tetap terikat kepada tugasnya masing-masing.

4.1.3 Kaizen Promotion Planning Department

Untuk menyukseskan kaizen, PT YMMA juga membentuk sebuah unit atau divisi khusus
yang tugasnya mempromosikan kaizen di seluruh lapisan organisasi produksi. Tim ini
dinamai Kaizen Promotion Planning Department, yang jumlahnya tidak kurang dari 15 orang.
Mereka didedikasikan khusus untuk mengurus kaizen, bukan karyawan bagian SDM maupun
Produksi. Tugas dari divisi ini adalah untuk menyebarkan sistem kaizen kepada setiap
karyawan di lapangan produksi. Pengenalan kaizen di PT YMMA dimotori oleh unsur tim
yaitu, oleh tim proyek Kaizen Promotion yang melakukan kegiatan-kegiatan kaizen penuh
serta didampingi oleh orang produksi yang membantu di production floor.

4.2 Pelaksanaan dan Hasil Kaizen pada Perusahaan

Setelah karyawan mendapat pendidikan dan pelatihan mengenai sistem kaizen, maka
pelaksanaan dan hasilnya menjadi tanggung jawab dari kepala departemen dan kepala seksi
yang bersangkutan. Pelaksanaan kaizen dibagi menjadi tiga bagian, yaitu penerapan kaizen
yang berorientasi pada manajemen, kelompok, dan individu.

Dampak penerapan..., Elisabet, FIB UI, 2013

4.2.1 Hasil Penerapan Kaizen yang Berorientasi pada Manajemen
Kaizen yang dilakukan oleh pihak manajemen di PT YMMA, meliputi pengembangan produk
dan desain barang, peningkatan efektifitas material, efektifitas alur produksi, program
penurunan biaya (cost reduction system), efisiensi material, serta peningkatan produksi dan
penurunan NG. Berikut adalah hasilnya :
No Nama Kaizen Hasil Kaizen
1 Penambahan type baru

Powered Mixer EMX5016CF

PA System STAGEPAS 500

2 Peningkatan Efektivitas Container

Peningkatan kapasitas container Rp 158.750.050
Reduksi container (40 standar) sebesar Rp 45.635.025
Reduksi container (40 HC) sebesar Rp 146.032.080
Perbaikan Alur Part MRP untuk Service
3 Part
Reduksi Serial Number Confirmation sebesar Rp 636.000
Pengurangan pembelian strech film sebesar Rp 378.300.000
Penyederhanaan pembuatan urutan schedule lebih singkat 30%
mengurangi dokumen persiapan stuffing berkurang 50%
4 Cost Reduction Program
BTR CLP 340 Rp 1.976.300
BTR CLP-330 Rp 2.274.800
BTR YDP 140/C Rp 2.815.000
BTR CLP-320/M/C Rp 18.207.000
BTR YDP-160/C/J-9000 Rp 1.021.100
BTR YDP-S 30 Rp 1.414.000
5 Efisiensi Material
5.1 Penghematan Space
Space Produksi (7,5m2) Rp 750.000

Dampak penerapan..., Elisabet, FIB UI, 2013

 Space Stock/inventory (11,5m2) Rp 1.150.000
5.2 Pengurangan Stock PCB Rp 204.778.100
5.3 Pengurangan Stock AMP Assy di WCS2 Rp 102.567.900
5.4 Penghematan air Rp 32.500.000
5.5 Penghematan Listrik Rp 67.155.480
6 Peningkatan Produksi dan penurunan NG
Penurunan NG 30% dari tahun 2011
Produksi naik 30% dari tahun 2011
Reduce set up machine 25% dari tahun 2011

Tabel 4.1 Hasil Kaizen yang Berorientasi Pada Manajemen

(sumber data : Manajemen Kaizen Promotion 2011)
Total Cost Reduction Program dalam tahun 2011 yaitu Rp. 1.165.962.835,-

4.2.2 Hasil Kaizen yang Berorientasi pada Kelompok

Kaizen yang berorientasi kelompok dalam perusahaan diimplementasikan dalam kelompok-
kelopmpok kecil di masing-masing area kerja di tiap seksi atau departemen yang disebut
dengan istilah GUCIL (Gugus Kecil). Tujuan dari Gucil ini yaitu untuk membangun moralitas
karyawan, meningkatkan teamwork dan saling menghargai antar semua level karyawan,
membina dan memperkuat leadership, menyebarluaskan dasar-dasar 5S dan kaizen, serta
membuka peluang untuk semua karyawan menunjukkan bakat dan kemampuan dalam
kegiatan yang dilakukan dalam gugus kecil.
Gugus kecil ini diadakan setiap hari Jumat selama 15 menit. Kegiatan ini meliputi team work,
games, kuis, dan pelatihan leadership. secara umum manfaat dari gugus kecil baik untuk
karyawan maupun perusahaan adalah :
1. Membangun moralitas karyawan sesuai dengan filosofi YMMA
2. Meningkatkan team work dan rasa saling menghargai antar semua level karyawan.
3. Meningkatkan skill leadership dalam mengatur suatu kegiatan
4. Membuka peluang untuk semua karyawan menunjukkan bakat dan kemampuan dalam
keggiatan yang dilakukan gugus kecil
5. mengurangi kesalahan dan meningkatkan kualiltas kerja
6. meningkatkan sikap mencegah timbulnya masalah atau problem

10

Dampak penerapan..., Elisabet, FIB UI, 2013

7. meningkatkan kesadaran akan rasa bertanggung jawab, kualitas atas hasil kerja, rasa ikut
ambil bagian, rasa ikut memiliki perusahaan, dan menaikan moral.
Contoh implementasi dari Gugus kecil :
No Permasalahan Usulan Kaizen
1 Presentase penggunaan kontainer membuat tools yang bisa mengontrol
masih rendah (+/- 70%) volume aktual kontainer
2 proses penumpukan material yang berbeda penambahan proses penumpukan FG
jenis (antara PA dan DMI) sangat jarang
dilakukan yang berbeda jenis
3 penyerahan vanning list dengan hardcopy merubah dokumen menjadi PDF File
2 set untuk setiap container

Penyerahan vanning list setelah semua
4 dokumen tercetak
Picking list diterbitkan 4 set untuk setiap
5 container
menerbitkan serial number confirmation
6 sebanyak
2 set perhari (53 lembar)
7 Dokumen ekspor serial number diterbitkan
dan diserahkan dengan hardcopy
Tabel 4.2 Gugus Kecil (sumber : Divisi Kaizen Promotion)
penyerahan dilakukan secara parsial dan
lebih
awal sehingga waktu stuffing bisa
dimajukan
lebih awal (jam 08.00 wib)
mencetak 1 set untuk FGC, mencetak 1 set
untuk
PC ekspor dan mengubah kedalam bentuk
file
menghilangkan dokumen serial number
confirmation
merubah dokumen menjadi PDF File

4.2.3 Hasil Kaizen yang Berorientasi pada Individu

Hasil Kaizen yang berorientasi pada Individu di lakukan melalui Teian. Teian merupakan
sistem sumbang saran yang dilakukan oleh masing-masing individu guna menyalurkan ide-ide
yang berguna untuk kemajuan perusahaan. Dengan adanya sistem saran ini, membuat para
karyawan ikut berpikir dan mencari cara yang lebih baik dalam melakukan tugasnya. Selain
11

Dampak penerapan..., Elisabet, FIB UI, 2013

membuat karyawan sadar akan kaizen, sistem saran memberikan peluang kepada karyawan
untuk berbicara secara terus terang dengan penyelianya. Selain itu, mereka memberikan
peluang kepada manajemen untuk membantu karyawan menangani masalah. Maka saran
merupakan peluang berharga untuk komunikasi dua arah, selain untuk pengembangan diri
karyawan.
Karyawan yang mengajukan ide dan solusi terhadap masalah yang ada akan yang
mendapatkan reward (apresiasi) oleh perusahaan. Reward tersebut bentuknya bermacam-
macam, ada yang berupa uang, plakat, ataupun promosi untuk jenjang karir. Hal ini dilakukan
guna memotivasi setiap karyawan agar ikut berpartisipasi demi kemajuan perusahaan.
Secara umum, dapat diambil kesimpulan bahwa manfaat TEIAN adalah :
1. Mendorong dan meningkatkan kreativitas dan inisiatif karyawan
2. Memanfaatkan kreativitas dan inisiatif karyawan secara optimal demi kemajuan
perusahaan.
3. Meningkatkan sense of ownership kepada setiap karyawan.
4. Karyawan akan lebih termotivasi untuk berkontribusi lebih banyak lagi terhadap
perusahaan.
5. Orientasi pemikiran penyelesaian masalah jadi tidak terbeban hanya dalam satu pihak
manajemen, tapi semua pihak dalam perusahaan juga ikut berpartisipasi dalam
menyelesaikan masalah.

12

Dampak penerapan..., Elisabet, FIB UI, 2013

Gambar 4.1 Contoh Sumbang Saran
Dengan adanya sumbang saran seperti ini, setiap individu dapat menyumbangkan idenya demi
perbaikan sistem kerja ke arah yang lebih baik dan efisien. Karyawan dibiasakan untuk
menyumbangkan idenya dengan mulai menganalisa masalah terlebih dahulu, setelah itu baru
mulai membuat perencanaan untuk mengatasinya.

4.2.4 Dampak dari Penerapan Kaizen

Kaizen merupakan sistem yang fungsinya untuk memperbaiki segala sesuatu secara
berkesinambungan, oleh karena itu, dampak yang dirasakan dalam perusahaan merupakan
dampak positif yang berguna untuk kemajuan perusahaan. Kaizen tidak memiliki dampak
negatif yang dihasilkan, hanya saja untuk menanamkan pendidikan kaizen pada setiap
karyawan, perusahaan harus mengeluarkan biaya yang cukup besar dalam penerapannya.
Namun hal itu sebanding dengan hasil yang didapat karena setiap karyawan yang telah didik
untuk melakukan kaizen dapat berdampak positif pada pekerjaan yang dilakukan untuk
perusahaan. Dampak positif yang dihasilkan dari penerapan kaize. yaitu berupa :
1. Penambahan produk dan peningkatan mutu barang
Berdasarkan tabel 4.8 Perusahaan dapat meningkatkan produk yang sudah ada menjadi
lebih baik dan juga peingkatan dalam segi mutu barang karna adanya penurunan NG
sebesar 30%.
2. Efektifitas
Efektifitas perusahaan yang terlihat pada tahun 2012 yaitu dari segi penggunaan
container, dengan memaksimalkan pemasukan barang dalam container dan mempercepat
proses stuffing maka penggunaan container pun menjadi berkurang, dalam hal ini
perusahaan jadi menghasilkan cost reduction sebesar Rp. 350.417.155
3. Efisiensi pada material dan rangkaian produksi
Efisiensi material terlihat dari penghematan air dan listrik serta pengurangan stock barang
yang merupakan dampak dari penerapan sistem kaizen yang diterapkan. Efisiensi pada
rangkaian produksi terlihat dari pengurangan space produksi sehingga membuat pekerjaan
menjadi lebih mudah, dibandingkan dengan kondisi pada 2005, panjang rangkaian proses
produksi yang harus dilewati pada lini itu sekarang hanya setengahnya. Dari
penggunaan space, dulu panjangnya hingga 100 m, sekarang tinggal 20 m. Pada
13

Dampak penerapan..., Elisabet, FIB UI, 2013

 proses wood working (pengerjaan alat musik yang terkait dengan bahan-bahan dari kayu)
yang semula terdiri dari beberapa proses kerja: memotong, mengebor, assembly, sekarang
sudah bisa ditiadakan karena bisa dilakukan inline-sasi. Semua proses mengalur dalam
satu alur (line) saja sehingga bisa membuang banyak proses atau tahapan.
4. Produktivitas
Target yang diinginkan perusaaan untuk meningkatkan produktivitas sebesar 30% setiap
tahunnya dapat dicapai ditahun 2011. Produktivitas perusahaan meningkat 30% dari
tahun sebelumnya.
5. Proses alur produksi barang menjadi lebih singkat
Dengan diadakannya VSM (Value Stream Maping) yang kegiatannya untuk memetakan
setiap rangkaian proses alur untuk produksi barang, pemesanan barang, dll, maka dapat
terlihat jelas proses yang seharusnya tidak usah dilakukan, sehingga dapat lebih
mempersingkat alur dalam pelaksanaan suatu kegiatan. Hal ini dapat berdampak pada
penghematan waktu dan biaya pelaksanaan.
6. Peningkatan kinerja karyawan
7. Dengan diibentuknya Gucil (Gugus Kecil) yang bertujuan untuk meningkatkan teamwork,
saling menghargai antar semua level karyawan, serta membina dan memperkuat
leadership, juga dibentuknya Teian yang merupakan sistem saran guna melibatkan setiap
karyawan untuk sama-sama berkontribusi untuk membangun perusahaan, maka dampak
positif dari kegiatan tersebut yaitu kinerja karyawan semakin meningkat dikarenakan
kondisi kerja yang harmonis dan pola pikir karyawan yang selalu ingin berusaha sebaik-
baiknya.
Dari dampak penerapan sistem kaizen yang sudah diuraikan, dapat terlihat bahwa penerapan
sistem kaizen pada perusahaan sangat berdampak positif terhadap kinerja perusahaan yang
ditinjau dari produktifitas, efisiensi, dan efektivitas kerja. Kaizen merupakan sistem yang
bertujuan untuk memeperbaiki segala sesuatu. Tentunya dengan memperbaiki segala
kekurangan akan dapat meningkatkan kinerja perusahaan dan meningkatkan kualitas produk
yang dihasilkan sehingga memiliki daya saing tinggi dibanding perusahaan lain.

4.3 Analisa Budaya dalam Penerapan Kaizen

Sebagaimana yang telah dijelaskan di pendahuluan, sistem kaizen merupakan sebuah sistem
perbaikan berkesinambungan yang melibatkan semua pihak yang ada di dalam suatu

14

Dampak penerapan..., Elisabet, FIB UI, 2013

perusahaan. Kaizen bukanlah suatu sistem yang dapat diterapkan dan tercipta hanya dalam
waktu sekejap atau diterapkan tanpa pelatihan dan implementasi secara berkala, namun
dengan pelatihan dan pendidikan kaizen yang dilakukan oleh perusahaan lambat laun dapat
menjadi budaya dalam perusahaan. Setiap karyawan, baik manajer, supervisor, sampai bagian
operator, baik secara individu maupun kelompok, jika semua pihak dapat memahami dengan
betul teori mengenai kaizen serta ikut terlibat dalam pelaksanaan sistem kaizen tersebut maka
akan terbentuk budaya perusahaan yang baik untuk meningkatkan kinerja perusahaan.

Kebudayaan merupakan identitas suatu bangsa, yang dapat membedakan antara satu bangsa
dengan bangsa lainnya. Oleh sebab itu, wajar apabila kebudayaan dari suatu masyarakat
sangat besar pengaruhnya dalam pembentukan budaya suatu organisasi. Kebudayaan yang
berkembang dalam suatu masyarakat akan berpengaruh pada cara, sikap, dan perilaku
masyarakatnya maupun anggota manajemen didalam menjalankan kegiatan organisasinya.
Oleh karena itu, budaya perusahaan tidak dapat dipisahkan dengan kebudayaan yang
berkembang di lingkungannya.12

Implementasi kaizen dapat berhasil bukan hanya melalui kebijakan-kebijakan perusahaan

dalam penerapan kaizen, namun juga adanya unsur lain yang memengaruhi keberhasilan
implementasi kaizen tersebut. Unsur tersebut adalah budaya-budaya yang dikembangkan di
perusahaan ini yang merupakan perpaduan antara budaya manajemen Jepang dan Indonesia.
Budaya-budaya Jepang yang berkembang disini didasari oleh adanya transfer budaya dari
orang Jepang ke orang Indonesia, dan budaya Jepang yang di terapkan di perusahaan Jepang
yang ada di Indonesia ini bersifat positif dan fleksibel sehingga dapat diterima serta
diimplementasikan oleh orang Indonesia. Budaya Jepang yang mendukung keberhasilan
penerapan kaizen yaitu:

4.3.1 Makoto (Sikap Hidup Sungguh-sungguh)

Sikap makoto (sikap hidup sungguh-sungguh) sudah ditanamkan kepada setiap karyawan
mulai dari saat mereka mendapatkan orientasi karyawan baru, lihat 3.1.1 mengenai penjelasan
tentang mentalitas dasar. Dengan sikap sungguh-sungguh, maka setiap karyawan akan merasa
bertanggung jawab dan lebih serius atas setiap pekerjaan yang dilakukan. Hal ini sangat
berpengaruh terhadap sistem perbaikan yang menuntut setiap individu untuk memikirkan

12
Iwan Setiawan, “Nemawasi” Sebagai Elemen Budaya Perusahaan Jepang: Hubungan dan Pengaruhnya
terhadap Kinerja Sumber Daya Manusia. 2003, hal. 62

15

Dampak penerapan..., Elisabet, FIB UI, 2013

segala sesuatu agar berjalan lebih baik lagi. Dampak yang dilakukan sangat berarti baik dari
segi kualitas, biaya, produktivitas, dan moral.

Dalam PT YMMA, sikap kesungguh-sungguhan dalam bekerja juga akan mendapatkan

penilaian. Jika ada seorang karyawan bagian produksi yang melakukan kesalahan atau
pemborosan, maka ia akan menerima sangsi berupa handband dari kain putih yang
bertuliskan “NG” (Not Good) dan harus melapor sampai ke general manager. Sangsi yang
diberikan bukan bermaksud untuk memperolok orang yang melakukan kesalahan, namun
bertujuan untuk memberikan mental rasa malu, agar tidak melakukan pekerjaan secara
sembarangan dan memberikan motivasi agar tidak melakukan kesalahan yang sama. Selain itu,
perusahaan juga memberikan reward kepada setiap line tiap bulannya. Reward tidak hanya
diberikan kepada yang terbaik, tetapi juga kepada setiap line yang terburuk. Hal ini
dimaksudkan agar setiap individu dapat menanamkan sikap makoto, bekerja dengan sungguh-
sungguh dan memperbaiki diri setiap harinya. Reward yang diberikan dapat berupa uang
maupun plakat penghargaan.

4.3.2 Wa 和(Keselarasan/keharmonisan)
PT YMMA merupakan perusahaan yang menanamkan nilai-nilai keselarasan dalam bekerja.
Mereka mengimplementasikan budaya Jepang kedalam perusahaan walaupun sebagian besar
karyawannya merupakan orang Indonesia.

Budaya Jepang yang saya rasakan sih kalau di perusahaan ini,mungkin sistem ruangan kantornya
yang tidak bersekat, jadi masing-masing tau apa yang sedang dikerjakan. Trus.. kantin yang ada
diperusahaan ini juga dibuanya hanya satu, jadi semua karyawan bahkan presdir pun juga makan di
tempat yang sama. (Hasil wawancara dengan informan LG, Juni 2013)

Sarana untuk menjalin keakraban di perusahaan ini sudah ada yaitu misalnya pada saat bulan
Ramadhan diadakan acara berbuka puasa bersama dengan atasan dan rekan-rekan satu departemen.
Sarana lainnya yaitu pada bulan Februari/Maret setiap tahunnya diadakan gathering departemen
yang diikuti oleh atasan dan rekan-rekan satu departemen (Hasil wawancara dengan informan TCW,
Juni 2013)

Dapat dilihat disini bahwa petinggi perusahaan yang merupakan orang Jepang sengaja
membuat lingkungan kerja seperti layaknya perusahaan yang berada di Jepang. Hal ini
dimaksudkan agar tidak adanya kesenjangan antar sesama karyawan bahkan terhadap atasan.
Para Presdir maupun Manager berusaha menyatu dengan bawahannya agar tercipta

16

Dampak penerapan..., Elisabet, FIB UI, 2013

lingkungan dan hubungan yang harmonis. Selain itu, untuk mengakrabkan satu sama lain,
mereka juga membuat acara bersama seperti gathering agar masing-masing divisi dalam
perusahaan mengenal anggota dari divisi lain sehingga tercipta komunikasi yang harmonis.

4.3.3 Kelompok Kerja

Kelompok kerja merupakan landasan kokoh bagi perusahaan-perusahaan yang berada di
Jepang. Karena begitu pentingnya usaha kelompok dalam cara berpikir mereka, orang Jepang
menjadi sangat peka dan penuh perhatian terhadap interaksi dan hubungan di dalam kelompok.
Mereka memandang kejadian-kejadian kelompok terutama dari segi moral dan perasaan,
bukan dari peranan dan fungsinya. Kualifikasi utama seorang pemimpin Jepang ialah
penerimaannya oleh kelompok dan harmonisasi serta semangat kelompok menjadi perhatian
utama. 13

Mempertahankan sebuah kelompok kerja yang sehat membutuhkan kontak pribadi yang
berkesinambungan. Biasanya, setelah bekerja duapuluhlima jam, orang Jepang akan
mengambil waktu satu jam setelah jam kerja untuk berkumpul dengan kelompoknya.
Aktivitas-aktivitas setelah jam kerja sangat membantu untuk mengatasi perselisihan-
perselisihan yang timbul sewaktu bekerja.14

Dalam PT YMMA, sebuah kelompok kerja yang harmonis dapat terlihat dari kekompakkan
setiap anggota tim yang tergabung dalam satu line. Para pemimpin perusahaan juga
menanamkan rasa keharmonisan dalam setiap anggota kerja, dan para pemimpin perusahaan
juga berusaha untuk membangun keharmonisan dengan mengadakan gathering kepada semua
karyawan setiap tiga bulan sekali, untuk menjaga rasa kebersamaan antar setiap bagian
perusahaan.

Kesimpulan

Dalam konsep kaizen menurut Maasaki Imai dijelaskan bahwa kaizen merupakan proses
perbaikan berkesinambungan yang dilakukan oleh seluruh pihak dalam perusahaan. Dalam
penerapannya di PT YMMA, perusahaan menerapkan sistem kaizen ini kepada seluruh

13
Richard Tanner Pascale, Anthony G. Athos, Seni dan Praktek Manajemen Jepang, 1992, hal. 131
14
Rohlen, For Harmony and Strength,1974, hal. 117ff.

17

Dampak penerapan..., Elisabet, FIB UI, 2013

karyawannya dengan dua cara, yang pertama memberikan orientasi pada karyawan baru
dengan menanamkan mentalitas dasar dan penerapan 5S yang merupakan dasar dari
penerapan sistem kaizen. Yang kedua ialah dengan mengadakan pendidikan kaizen yang
terdiri dari IE dasar, menengah dan expert, VSM (Value Stream Maping), dan QC Expert,
yang tujuannya untuk mengimplementasikan kaizen secara langsung, sehingga karyawan
memiliki kesadaran untuk melakukan kaizen dimanapun dan kapanpun. Selain memberikan
pendidikan dan pelatihan kepada karyawan, PT YMMA juga memiliki divisi khusus yang
berfungsi untuk menangani kaizen, yaitu Kaizen Promotion Planning Department yang
tugasnya ialah untuk menyebarkan sistem kaizen kepada setiap karyawan di lapangan
produksi. Divisi ini mengatur dan bertanggung jawab atas segala kegiatan yang berhubungan
dengan kaizen di perusahaan.
Untuk meningkatkan pemahaman mengenai sistem kaizen, perusahaan juga mengirimkan
beberapa manager untuk training di Jepang. Para manager yang telah mengikuti training di
Jepang, membuat sebuah modul mengenai kaizen yang diterapkan di Jepang untuk diterapkan
pada seluruh karyawan yang ada di Indonesia, sehingga penerapan kaizen yang ada di PT
YMMA benar-benar berorientasi pada sistem kaizen yang diterapkan di Jepang.
Kaizen merupakan sistem untuk memperbaiki segala sesuatu secara berkesinambungan
sehingga dampak yang dihasilkan hanya dampak positif terhadap perusahaan, hanya saja
untuk menanamkan pendidikan kaizen pada setiap karyawan, perusahaan harus mengeluarkan
biaya yang cukup besar dalam penerapannya. Namun hal itu sebanding dengan hasil yang
didapat karena setiap karyawan yang telah dididik untuk melakukan kaizen dapat menjadi
jauh lebih baik terhadap pekerjaan yang dilakukan untuk perusahaan. Dampak dari sistem
kaizen yaitu perusahaan dapat meningkatkan produksi dua kali lipat dibandingkan dengan
pertama kali pabrik Cikarang dioperasikan, produktivitas SDM meningkat dan stok barang di
pabrik berkurang, keterampilan dan kecepatan kerja karyawan meningkat, serta efisiensi pada
rangkaian produksi.
Keberhasilan penerapan kaizen dalam perusahaan ini juga dilandasi oleh adanya faktor
budaya yang berkembang dalam perusahaan. Budaya tersebut merupakan afiliasi dari budaya
Jepang yang dibawa oleh orang Jepang yang ada di perusahaan. Budaya tersebut meliputi
sikap berkelompok yang bertujuan agar setiap karyawan memiliki rasa kebersamaan, serta
dapat menangani setiap masalah secara bersama. Kemudian juga terdapat sikap makoto (sikap
hidup sungguh-sungguh) yang ditanamkan pada setiap karyawan, sehingga setiap karyawan
akan dengan serius melakukan pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya. Sikap
18

Dampak penerapan..., Elisabet, FIB UI, 2013

keharmonisan juga diterapkan di lingkungan kerja baik secara horizontal maupun vertikal
sehingga karyawan menjadi nyaman untuk bekerja di perusahaan ini.
Dari dampak penerapan sistem kaizen yang sudah diuraikan, dapat terlihat bahwa penerapan
sistem kaizen pada perusahaan sangat berdampak positif terhadap kinerja perusahaan yang
ditinjau dari produktifitas, efisiensi, dan efektivitas kerja. Kaizen merupakan sistem yang
bertujuan untuk memeperbaiki segala sesuatu. Tentunya dengan memperbaiki segala
kekurangan akan dapat meningkatkan kinerja perusahaan dan meningkatkan kualitas produk
yang dihasilkan sehingga memiliki daya saing tinggi dibanding perusahaan lain.

19

Dampak penerapan..., Elisabet, FIB UI, 2013

Daftar Referensi
Hirano, Hiroyuki. (2000). Penerapan 5S di Tempat Kerja. Jakarta: PHP.

Imai, Masaaki. (1998). Gemba Kaizen : Pendekatan Akal Sehat, Berbiaya Rendah pada
Manajemen. Jakarta : CV Teruna Grafica.

Imai, Masaaki. (2001). Kaizen, Kunci Sukses Jepang dalam Persaingan. Jakarta: Penerbit
PPM.

Hasibuan, Malayu S.P. (2003). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara

Monden, Yasuhiro. (2002). Sistem Produksi Toyota, Suatu Ancangan Terpadu untuk
penerapan Just-In-Time. Jakarta: Penerbit PPM dengan Yayasan Toyota dan Astra.

Pascale, Richard Tanner&Athos, Anthony G. (1992). Seni dan Praktek Manajemen Jepang.
Jakarta: PT Pustaka Binaman Pressindo.

Rohlen, Thomas P. (1974). For Harmony and Strength, Berkeley: University of California
Press.

Simanjuntak, Payaman J. (2005). Manajemen dan Evaluasi Kinerja. Jakarta: Lembaga

Penerbit FE UI.

Internet

http://muldes.wordpress.com/2010/09/04/kaizen-si-raja-alat-musik/ diakses pada tanggal 21

Maret 2013

http://www.jetro.go.jp/ diakses pada tanggal 16 april 2013

Tesis

Setiawan, Iwan. (2003) “Nemawasi” Sebagai Elemen Budaya Perusahaan Jepang:

Hubungan dan Pengaruhnya terhadap Kinerja Sumber Daya Manusia. Tesis Pascasarjana
Kajian Wilayah Jepang UI.

20

Dampak penerapan..., Elisabet, FIB UI, 2013