halaman 35

SIX SIGMA IMPLEMENTASI BY MANUFACTURING INDIAN

UKM - AN Studi Empiris

SEBUAH. Raghunath, Pusat Untuk Penelitian, Anna University, Chennai

RV Jayatirtha, Bullseye Consulting Group, Bangalore

ABSTRAK

Six Sigma sebagai strategi peningkatan bisnis berlaku untuk perusahaan dari berbagai ukuran. Tapi, sejak awal Six Sigma telah
dibatasi untuk domain hanya perusahaan besar yang memiliki tinggi sumber daya keuangan dan tenaga kerja. Meskipun perusahaan ukuran kecil
dan menengah juga sama-sama bisa mengadopsi pendekatan ini untuk meningkatkan efektivitas mereka secara keseluruhan ada kesenjangan
besar antara dua sektor dalam aspek ini. Dalam penelitian ini upaya telah dilakukan untuk mengetahui faktor-faktor yang bersangkutan dengan
penyebaran Six Sigma di industri skala manufaktur kecil dan menengah dan sebagai hasil model implementasi Six Sigma sederhana telah
dikembangkan untuk mendorong sektor ini.

Kata kunci: Six Sigma, Kecil dan Menengah (UKM), Komponen Manufacturing, Lean manufaktur, Model
Implementasi

PENGANTAR

Six Sigma adalah strategi bisnis yang membantu organisasi untuk meningkatkan operasi mereka, meningkatkan kualitas, menghilangkan
cacat dan dengan demikian dapat meningkatkan keuntungan. Banyak perusahaan terkenal di seluruh dunia melakukan bisnis di berbagai sektor dan
telah tumbuh sangat besar dengan mengadopsi pendekatan bisnis Six Sigma. mengidentifikasi Six Sigma dan resolve masalah kronis yang
berdampak langsung terhadap bottom line organisasi. Memulai program sarana Six Sigma memberikan kualitas produk top dan layanan sementara
hampir menghilangkan semua kekurangan internal yang (Thawani S, 2004).

Six Sigma bukan hanya tentang statistik tetapi lebih didasarkan pada metode ilmiah,yang memanfaatkan pemikiran statistik
(Snee, RD dan RW Hoerl, 2003). Ini adalah inisiatif perbaikan bisnis secara keseluruhan bukan hanya inisiatif kualitas. Tema utama dari
Six Sigma adalah mengidentifikasi cacat dan menghilangkan mereka untuk kurang dari 3,4 cacat per juta kesempatan (DPMO).
Mendefinisikan, langkah-langkah, menganalisa, memperbaiki dan kontrol beberapa proses vital yang menghubungkan peningkatan
kualitas langsung ke hasil bottom-line. Sampai sekarang, pendekatan Six Sigma telah biasanya terkait dengan perusahaan OEM besar
karena sumber kekuatan dan tenaga keuangan mereka, karena persepsi bahwa Six Sigma hanya berlaku untuk perusahaan besar yang
memiliki sumber daya yang lebih baik.
halaman 36

Pemasok komponen harus menanggapi isu-isu yang didorong pasar dengan cepat dan efektif dan juga biaya yang efektif. Sebuah
pemasok dengan kualitas yang buruk menjadi link yang lemah. Perusahaan-perusahaan besar harus membantu pemasok mereka untuk
meningkatkan kualitas yang disediakan bagian, bahan, rakitan atau jasa sehingga mereka bisa pasokan gilirannya produk atau pelayanan superior
kepada pelanggan mereka. Dengan demikian, pemasok benar-benar mitra strategis dalam Six Sigma pelaksanaan upaya dari perusahaan. Tapi,
literatur mengatakan bahwa, masih potongan besar dari usaha kecil dan menengah memiliki beberapa kesalahpahaman atau mitos tentang
pendekatan Six Sigma seperti:

1. Enam Sigma aku s Berlaku untuk hanya untuk perusahaan besar

2. Six Sigma adalah metodologi rumit, statistik yang sulit dimengerti
3. Konsultan luar harus disewa
4. Para ahli yang diperlukan untuk membuat pekerjaan itu
5. Six Sigma adalah repackaged Total Quality Management
6. Six Sigma adalah hanya statistik tanpa tabungan nyata
7. Six Sigma hanya melatih orang-orang
8. Six Sigma adalah “pil ajaib” untuk memperbaiki masalah dengan sedikit usaha

Dalam perjalanan asosiasi industri kami panjang dengan beberapa skala kecil perusahaan manufaktur, kami juga telah mengalami
bahwa UKM merasa terintimidasi oleh gagasan mengadopsi metodologi seperti Six Sigma dan itu terutama disebabkan oleh kurangnya
pemahaman yang jelas atau kesalahpahaman umum tentang metodologi ini. The manajemen memiliki sikap apatis terhadap mereka dan
karenanya tidak tertarik pada mengetahui bahkan manfaat dari metodologi ini. Pada saat yang sama kita digunakan untuk mendengar tentang
kisah sukses implementasi Six Sigma oleh UKM di beberapa bagian dunia. Melalui tinjauan literatur kami mencoba untuk memahami situasi
global berkaitan dengan pelaksanaan Six Sigma oleh UKM di bidang manufaktur dan sektor jasa. Sebagian besar artikel ini mengartikulasikan
bahwa mencapai keberhasilan dalam implementasi Six Sigma oleh UKM adalah mungkin,

Mendasari KONSEP DAN TUJUAN STUDI

Sejauh pemerintah, asosiasi industri dan badan-badan resmi lainnya yang bersangkutan dukungan untuk UKM akan berada
pada tingkat yang lebih tinggi yaitu di bidang keuangan, infrastruktur, listrik, pajak, peraturan administrasi, dll Sejauh akreditasi sistem
manajemen mutu seperti ISO 9000, ISO / TS 16949, AS9100, dll yang bersangkutan, semua bantuan dan dukungan yang diperlukan
sudah tersedia melalui sejumlah perusahaan konsultan dan lembaga. Karena sertifikasi ini adalah persyaratan hampir wajib bagi
perusahaan untuk melakukan bisnis di tingkat nasional dan internasional sebagian besar perusahaan besar atau kecil akan pergi untuk
mereka secara sukarela. Ini juga akan sangat mudah untuk mendapatkan daftar tersebut wilayah perusahaan terakreditasi bijaksana,
sektor bijaksana, businesswise, dll Tapi, untuk pelaksanaan metodologi seperti TQM, Ramping Manufacturing dan Six Sigma ada tidak
akan ada paksaan dari siapa pun untuk perusahaan. Ini dibiarkan dengan pilihan yang

Academy of Strategic Management Journal, Volume 13, Nomor 1, 2014

 halaman 37

perusahaan individu sebagai metodologi ini tidak hanya hanya peduli dengan kualitas tetapi terutama berkaitan dengan
peningkatan produktivitas dan efektivitas, meningkatkan keuntungan, meningkatkan bottom-line keseluruhan dari
perusahaan, dll Sejauh Six Sigma yang bersangkutan, sekarang di India, persepsi umum adalah bahwa itu adalah tentang
pelatihan dan sertifikasi beberapa anggota staf sebagai MBB, BB, GB, dll dan anggota staf bersertifikat ini seharusnya
mengambil beberapa enam proyek sigma dengan target keuangan tertentu seperti pengurangan biaya, pendapatan
peningkatan, dll anggota staf yang dipilih untuk tujuan ini, pada umumnya, seharusnya memadai berkualitas dan
dialokasikan untuk spesifik proyek-proyek Six Sigma saja. Biaya yang terlibat dalam pelatihan orang-orang ini cukup
selangit dan juga mereka dianggap sebagai sumber daya khusus. Begitu,

Pandangan kami adalah bahwa lazim situasi di perusahaan besar tidak harus menjadi faktor pencegah bagi UKM untuk pelaksanaan Six Sigma. Teori dasar

untuk penerapan Six Sigma oleh UKM adalah bahwa metodologi inti Six Sigma adalah scalable dan UKM bisa mendapatkan keuntungan bahkan secara signifikan skala

yang relatif kecil dan proyek Six Sigma sederhana dilakukan. Implementasi Six Sigma tergantung pada karakteristik yang melekat dalam bisnis apapun. Jadi, bahkan

jika ada beberapa kesulitan dalam menerapkan Six Sigma di sebuah perusahaan kecil daripada bisnis besar, itu harus berlaku bagi perusahaan dari berbagai ukuran.

anggapan kami adalah bahwa perbaikan terobosan dalam profitabilitas bottom-line berasal dari kualitas dan kecerdasan dengan yang sumber daya yang digunakan dan

bukan kuantitas. Perpanjangan anggapan kami adalah bahwa organisasi yang lebih kecil dapat berubah dan beradaptasi lebih cepat dari organisasi-organisasi besar dan

membangun menyenangkan budaya terhadap memulai pada pengembangan Six Sigma berkelanjutan harus relatif mudah bagi perusahaan kecil dan menengah. Oleh

karena itu, organisasi yang lebih kecil harus mampu membangun Six Sigma secara efektif dan lebih cepat daripada bisnis besar jika penyebaran dikelola dengan baik.

organisasi yang lebih kecil mungkin memiliki kendala pada sumber daya dan keahlian, tetapi mereka memiliki beberapa keuntungan seperti rantai pengambilan

keputusan yang lebih pendek. Dalam sumber daya yang tersedia jika kekuatan kecil tapi berkomitmen orang yang tepat dengan pelatihan yang tepat dan otoritas

dibangun untuk memindahkan hal-hal dengan cara terobosan yang sistematis dapat dicapai sama baiknya bahkan dalam organisasi kecil. organisasi yang lebih kecil

harus mampu membangun Six Sigma secara efektif dan lebih cepat daripada bisnis besar jika penyebaran dikelola dengan baik. organisasi yang lebih kecil mungkin

memiliki kendala pada sumber daya dan keahlian, tetapi mereka memiliki beberapa keuntungan seperti rantai pengambilan keputusan yang lebih pendek. Dalam sumber

daya yang tersedia jika kekuatan kecil tapi berkomitmen orang yang tepat dengan pelatihan yang tepat dan otoritas dibangun untuk memindahkan hal-hal dengan cara

terobosan yang sistematis dapat dicapai sama baiknya bahkan dalam organisasi kecil. organisasi yang lebih kecil harus mampu

membangun Six Sigma secara efektif dan lebih cepat daripada bisnis besar jika penyebaran dikelola dengan baik. organisasi yang lebih kecil mungkin memiliki kendala p

Perubahan industri berkelanjutan sinyal bahwa UKM juga telah secara bertahap mulai menunjukkan minat dalam Bersandar
dan Six Sigma pendekatan untuk meningkatkan bottom-line dari bisnis mereka. Tapi, gambar tidak jelas mengenai tertentu dari
pertanyaan-pertanyaan seperti: Apakah UKM kami juga masih memiliki kesalahpahaman umum tentang metodologi Six Sigma? Memiliki
setidaknya beberapa dari mereka dilaksanakan atau mencoba menerapkan Six Sigma? Berapa banyak telah berhasil dalam pelaksanaan
dan sejauh mana mereka telah mendapat diuntungkan? Jika beberapa dari mereka telah gagal apa yang masalah mereka? Etc.We ingin
melakukan cek realitas mengenai situasi tanah ini di UKM. Kami memilih komponen otomotif manufaktur perusahaan kecil dan
menengah (UKM) di negara bagian Karnataka dari India, karena ini adalah yang cepat tumbuh sektor UKM bersemangat dan di wilayah
ini,

Academy of Strategic Management Journal, Volume 13, Nomor 1, 2014

halaman 38

Studi empiris diambil oleh kami dengan tujuan sebagai berikut:

1. Untuk mengetahui keadaan sekarang urusan pelaksanaan Six Sigma oleh komponen auto industri
manufaktur
2. Untuk mempelajari dampak dari penerapan Six Sigma dalam komponen otomotif industri manufaktur dan mereka efektivitas
dibandingkan dengan situasi global
3. Untuk mempelajari hubungan antar faktor yang sangat penting untuk pelaksanaan yang tepat dan manajemen
Six Sigma oleh UKM
4. Membawa keluar perbedaan antara sukses dan tidak manajemen begitu sukses dalam komponen otomotif
sektor manufaktur dari Karnataka dalam pelaksanaan perjalanan Six Sigma mereka.

5. Untuk sampai pada pelaksanaan Model enam sigma yang tepat untuk UKM di Auto Manufacturing komponen
industri

TINJAUAN PUSTAKA

Pendapat dari beberapa ahli mengenai penerapan Six Sigma untuk UKM adalah:

Six Sigma adalah sangat tepat bagi perusahaan kecil juga. Strategi Six Sigma bekerja dengan baik dalam miliar dolar korporasi
serta $ 50 juta swasta perusahaan. Bahkan, telah pengalaman kami yang hasilnya biasanya lebih cepat dan lebih terlihat di
perusahaan kecil (Dr Matthew Hu, Wakil Presiden Teknologi dan Inovasi, ASI, USA).

Tidak peduli apa jenis atau ukuran bisnis metodologi Six Sigma diterapkan - tidak peduli apakah itu adalah perusahaan 300 karyawan atau bisnis
keluarga 10 karyawan, Six Sigma akan bekerja selama Anda mengikuti proses secara efektif (Brue2006).

Kami telah meninjau literatur yang tersedia pada studi yang dilakukan mengenai Six Sigma upaya pelaksanaan oleh UKM di
berbagai belahan dunia. Tapi, untuk penerimaan Six Sigma oleh UKM, kita harus memberikan mereka bukti yang cukup sukses
implementasi oleh sektor ini di tempat lain. Untuk tujuan ini kita telah berusaha untuk informasi mengumpulkan mengenai studi kasus
empiris di tingkat global dan dengan demikian mencoba untuk membuat penelitian kami untuk berdiri di atas alas praktis yang baik.

Jiju Antony (2004) telah mempresentasikan hasil survei pilot organisasi layanan berbasis di Inggris untuk memahami
status Six Sigma. Makalah ini melaporkan bahan-bahan penting yang diperlukan untuk sukses penyebaran Six Sigma di sektor
jasa. Pulakanam & Voges (2010) telah meninjau tujuh belas studi, yang penulis diyakini merupakan sebagian studi empiris yang
dipublikasikan pada pelaksanaan Six Sigma di berbagai belahan dunia. Tinjauan mencakup tingkat adopsi Six Sigma dalam
industri, dan manfaat dan rintangan utama dalam melaksanakan program. Prof. Dr. Armin Töpfer (2010) dalam makalahnya “Six
Sigma - Manajemen proyek untuk kualitas cacat nol dalam industri otomotif” menyatakan bahwa Six Sigma adalah solusi
sempurna jika diperkenalkan secara keseluruhan dan diterapkan secara konsisten, jika manajer perusahaan dan

Academy of Strategic Management Journal, Volume 13, Nomor 1, 2014

 halaman 39

direksi memberikan komitmen penuh mereka dan jika ada budaya perusahaan yang mendorong transparansi kesalahan,
pengendalian proyek yang ketat dan keinginan untuk hasil kuantitatif.

Mr Joseph De Feo, CEO dari Juran Institute, USA menyatakan bahwa keberhasilan upaya implementasi Six Sigma tidak dapat diterima begitu
saja. Banyak kali kegagalan dalam implementasi Six Sigma oleh perusahaan adalah karena pendekatan yang tidak tepat tanpa dasar yang tepat dan
perencanaan. Semua perusahaan besar dan kecil, memiliki banyak fitur-fitur umum dan masalah. Perusahaan-perusahaan besar, karena skala, mungkin
menuai keuntungan keuangan yang lebih tinggi sebagai akibat dari terobosan yang diberikan, tapi ini tidak harus diambil untuk menunjukkan bahwa
perusahaan-perusahaan kecil tidak akan mendapat manfaat dari penggunaannya.

Xingxing Zu et al. (2006) telah mempelajari pengaruh budaya organisasi terhadap Six Sigma dengan menyelidiki secara
empiris hubungan antara budaya dan kualitas praktik yang berhubungan dengan implementasi Six Sigma di perusahaan manufaktur AS.
Menurut mereka Six Sigma adalah multidimensi yang terdiri dari praktek manajemen mutu beberapa yang didorong oleh dan
mencerminkan beberapa dimensi budaya organisasi.

Edgeman dan Bigio (2004) telah terdaftar poin berikut sebagai jawaban mengapa banyak industri yang apatis tentang
Six Sigma:

mereka percaya bahwa budaya yang ada dan sistem, seperti ISO 9000 dan perbaikan terus-menerus yang
cukup untuk memenuhi kebutuhan mereka

mereka tidak percaya manfaat manajerial untuk organisasi mengadopsi Six Sigma membenarkan biaya mereka tidak mengerti Six Sigma atau memiliki
kemampuan internal untuk menilai nilai potensinya untuk mereka
organisasi
mereka menganggap biaya menyewa, melatih dan mempertahankan Six Sigma bakat sebagai penghalang dalam pandangan apa yang mereka

percaya kembali akan.

GV Prabhushankar et al. (2009), Jiju Antony & Darshak A. Desai (2009), Rajeshkumar

U. Sambhe et al. (2011), Desai DA (2006) telah menerbitkan makalah tentang implementasi Six Sigma di India. Lee Revere, et al. (2006),
Amerika Serikat telah menerbitkan sebuah makalah penelitian tentang penelitian percontohan menjelajahi faktor penentu keberhasilan Six Sigma.
Paulo A. Cauchick Miguel dan João Marcos Andrietta telah menerbitkan sebuah makalah tentang “Sebuah eksplorasi-deskriptif Survey tentang
Six Sigma Pemanfaatan di Brazil”. Raja-Jang Yang et al. (2008) telah menerbitkan sebuah makalah tentang analisis pelaksanaan Six Sigma: studi
empiris di Taiwan.

Darshak A. Desai. (2006), Deshmukh, SV (2008) dan Prabhakar Kaushik, Dinesh

Khanduja, Kapil Mittal, Pawan Jaglan, (2012) telah menerbitkan studi kasus dari implementasi Six Sigma oleh UKM India.
Maneesh Kumar, Jiju Antony dan Alex Douglas (2009) dan Kumar, M. dan Antony, J. (2008) telah menerbitkan studi kasus dari
UK. Timans, W, Antony J, Ahaus,

K. dan van Solingen, R. (2012) telah menerbitkan sebuah studi kasus tentang pelaksanaan Lean Six Sigma oleh UKM di Belanda. Mehmet
Taner. (2012) telah menerbitkan studi kelayakan untuk Implementasi Six Sigma di UKM tekstil Turki. Anna errore, Stefano Barone,
Alberto Lombardo, Therese Doverholt (2012), telah menerbitkan sebuah studi kasus tentang pelaksanaan UKM Enam Sigmaby di Swedia
Industri. Yang, KJ., Yeh, TM., Pai, TA. dan Yang, CC. (2008) telah menerbitkan

Academy of Strategic Management Journal, Volume 13, Nomor 1, 2014

halaman 40

makalah tentang studi empiris tentang status pelaksanaan Six Sigma di Taiwan. Grudowski P., Waszczur P. (2011) telah
menerbitkan sebuah makalah tentang karakterisasi usaha kecil dan menengah dari wilayah Pomeranian dalam aplikasi metodologi
Six Sigma.
Untuk adopsi Six Sigma oleh UKM manufaktur di sejumlah besar, kisah sukses juga harus dari bidang UKM
lokal. Tapi, literatur kami menunjukkan bahwa saat ini ada hampir tidak ada contoh seperti di wilayah Karnataka.

HIPOTESIS PENELITIAN

Dua proposisi utama tentang pelaksanaan Six Sigma oleh komponen otomotif industri manufaktur diadopsi
untuk penelitian. Masing-masing proposisi ini diterjemahkan ke lima hipotesis untuk menguji efektivitas pelaksanaan.
Rincian dari proposisi dan hipotesis diberikan di bawah ini:

Proposisi 1: Sektor komponen otomotif di Karnataka menggunakan Six Sigma sebagai kualitas dan proses bisnis alat peningkatan yang sangat
efektif.

Proposisi 2: Sektor komponen otomotif di Karnataka membutuhkan dukungan untuk penghisapan metodologi Six Sigma dan untuk pelaksanaan
yang efektif.

proposisi-proposisi ini diterjemahkan ke dalam hipotesis berikut:

H1a Komponen otomotif industri di Karnataka manufaktur berpengalaman dengan metodologi Six Sigma

H1b sejumlah besar perusahaan telah menerapkan Six Sigma

H1c manajemen puncak perusahaan mendorong pelaksanaan Six Sigma untuk meningkatkan bottom line mereka

H1d Ada banyak kesamaan penting antara perusahaan yang telah berhasil menerapkan Six Sigma

H1e Manfaat terjadi kepada perusahaan setelah implementasi Six Sigma adalah substansial.

H2a Six Sigma sebagai istirahat melalui metodologi harus benar disebarkan di antara komponen otomotif industri
manufaktur di Karnataka

H2b Komponen otomotif manufaktur industri di Karnataka memiliki banyak masalah praktis untuk pelaksanaan Six
Sigma

H2C Ada banyak kesamaan penting antara perusahaan yang tidak berhasil dalam menerapkan Six Sigma

Academy of Strategic Management Journal, Volume 13, Nomor 1, 2014

 halaman 41

H2d Pengelola perusahaan yang memprihatinkan atau tidak tertarik dalam pelaksanaan Six Sigma

H2E Perusahaan membutuhkan model implementasi yang baik untuk memulai dengan metodologi Six Sigma, menjaga momentum dari waktu ke waktu dan
akhirnya melembagakan itu.

METODOLOGI PENELITIAN

Mengumpulkan baik data kuantitatif dan deskriptif melalui metode survei yang digunakan untuk menguji hipotesis. Sebuah
daftar perusahaan yang akan dihubungi untuk survei itu disusun mereka ukuran, omset, produk, sertifikasi sistem mutu, keanggotaan untuk
badan-badan profesional, dll Sejak pendekatan Six Sigma biasanya diadopsi oleh industri pada stadium lanjut dari peningkatan kualitas
bukan sebagai pembentukan pertama kalinya sistem mutu, diputuskan untuk memasukkan industri komponen otomotif yang memiliki
beberapa jenis sistem manajemen mutu di tempat seperti ISO 9000, TS16149, dll kriteria lain yang digunakan, meskipun tidak sebagai
persyaratan wajib, adalah keanggotaan industri untuk ACMA (Auto komponen asosiasi manufaktur) dengan premis bahwa industri
otomotif dalam posisi untuk pergi untuk pelaksanaan Six Sigma juga akan menjadi bagian dari kelompok profesional besar di bidang
mereka. Produsen dari semua jenis komponen mobil seperti bagian mekanik, bagian listrik, bagian karet, dll dimasukkan. Daftar akhir dari
perusahaan dihubungi untuk survei terkandung 75 perusahaan.

Pertanyaan-pertanyaan untuk dimasukkan dalam kuesioner survei dan hubungan pertanyaan dengan tujuan penelitian ini diteliti
setelah banyak diskusi. Pertanyaan-pertanyaan berdua dari penilaian jenis dan tipe jawaban deskriptif. Ide utama menggunakan pertanyaan
deskriptif adalah untuk mendapatkan pandangan spesifik dari individu dan konteks di mana mereka memegang pandangan mereka. Untuk
tipe rating dari pertanyaan tiga / empat / lima tingkat Likert item yang digunakan. Upaya yang dilakukan untuk mencakup semua faktor
yang berlaku dan layak sehingga responden bisa memilih pilihan yang tepat sesuai dengan kondisi umum di organisasinya. Survei
kuesioner berlari ke dalam total sembilan halaman A4. Beberapa isu yang berkaitan dengan data yang dikumpulkan dari perusahaan
adalah:

1. alat Six Sigma digunakan oleh perusahaan

2. Kritis Faktor Sukses untuk pelaksanaan Six Sigma
3. rintangan umum untuk pelaksanaan Six Sigma
4. Jika tidak dilaksanakan, alasan untuk tidak menerapkan Six Sigma

5. Alasan / motivasi untuk menerapkan Six Sigma

6. Kriteria pemilihan enam proyek sigma
7. keuntungan finansial setelah implementasi Six Sigma
8. Partisipasi dari Top Management dalam pelaksanaan Six Sigma
9. Jumlah karyawan yang bekerja pada proyek-proyek Six Sigma
10. metrik kinerja Six Sigma digunakan
11. Pelatihan yang diberikan kepada karyawan yang bekerja pada Six Sigma

Academy of Strategic Management Journal, Volume 13, Nomor 1, 2014

halaman 42

kuesioner survei disiapkan dalam dua bentuk. formulir web untuk perusahaan yang akan lebih memilih untuk mengirim
balasan mereka secara online sementara hard copy berupa printout komputer untuk perusahaan lebih memilih untuk mengirim
balasan melalui kurir atau pos. Kuesioner survei web dikirim ke semua perusahaan dalam daftar melalui email dan kemudian
hard copy dari kuesioner juga dikirim kepada mereka melalui pos. Proses pengumpulan data cukup tugas raksasa. Balasan
kuesioner tidak mudah datang. Kami harus memenuhi sebagian besar manajer pribadi melalui bantuan kontak umum dikenal dan
memberi mereka salinan kuesioner keras lagi untuk mengisi jawaban melalui diskusi langsung dengan kami.

Ketika merencanakan satu survei kami pertimbangan utama kami adalah bahwa data harus dikumpulkan dari manajer di UKM
yang bertanggung jawab untuk enam pelaksanaan sigma dan juga, semaksimal mungkin, dari manajer tingkat senior. Premis adalah
bahwa, jika manajemen yang benar tertarik dalam pelaksanaan Six Sigma, manajer senior harus memiliki pengetahuan tentang konsep dan
manfaat dari Six Sigma sehingga mereka dapat mendorong dan keyakinan infuse pada orang-orang lain untuk menjelajah jalan ini. Juga
itu adalah tanggung jawab dari pimpinan senior untuk memberikan tenaga yang diperlukan, uang dan sumber daya lainnya untuk
implementasi. Kami pertama kali dihubungi manajer kualitas perusahaan, karena di sebagian besar perusahaan inisiatif Six Sigma diambil
dari departemen atau orang yang bersangkutan dengan manajemen mutu. Sejak perusahaan target kami adalah UKM, jumlah total orang di
perusahaan bervariasi dari sekitar 50 sampai 200 saja, dengan jumlah orang yang tingkat manajerial yang tidak begitu besar. Hirarki dari
orang-orang dari manajemen puncak ke tingkat yang lebih rendah pendek dan dalam sebagian besar kasus manajer tersebut melaporkan
langsung ke eksekutif tingkat yang sangat senior perusahaan. Para manajer ini bertanggung jawab untuk ISO 9000 atau TS16949
sertifikasi terkait kegiatan perusahaan. Ini membantu kami untuk mengumpulkan informasi yang cukup handal dan realistis mengenai
kegiatan Six Sigma yang terjadi di perusahaan. Dalam sebagian besar kasus diskusi awal dilakukan dengan manajer kualitas dan kemudian
pada eksekutif manajemen senior bertemu bersama dengan manajer ini untuk mendapatkan versi final dari perusahaan. Jadi cukup peduli
diambil untuk mengumpulkan data yang cukup akurat dari orang-orang yang benar-benar penting untuk implementasi Six Sigma oleh
perusahaan. Melalui upaya gigih total 25 jawaban yang dapat digunakan diterima dari perusahaan dengan tingkat balasan dari 33%.

DATA reliabilitas dan validitas

Salah satu pendekatan untuk menganalisis persepsi subjektif dan untuk mendapatkan wawasan dari respon survei adalah melalui analisis faktor
(Kim dan Mueller, 1978). Sebuah scree plot yang kelompok grafis faktor sehingga mudah untuk memisahkan konstruksi retainable dari orang-orang yang
tidak berguna. Sejak lebih dari satu istirahat dapat terjadi dalam plot, nilai eigen digunakan untuk memperkuat keputusan.

Academy of Strategic Management Journal, Volume 13, Nomor 1, 2014

 halaman 43

Tabel 1
fAKTOR A NALYSIS - reaso NS UNTUK TIDAK MENERAPKAN SIX SIGMA communalities
diputar Komponen
Matriks Sebuah

komponen 1
Ekstraksi awal 2
Q5.1 1.000 . 986 . 907 . 403
Q5.2 1.000 . 399 . 617 . 137
Q5.3 1.000 . 743 -. 426 -. 749
Q5.4 1.000 . 947 . 441 . 867
Q5.5 1.000 . 923 . 925 . 258
Q5.6 1.000 . 923 . 925 . 258
Q5.7 1.000 . 921 . 692 . 665
Q5.8 1.000 . 986 . 907 . 403
Q5.9 1.000 . 998 . 995

Cara ekstraksi: Analisis Principal Component. Cara rotasi:

varimax dengan Kaiser Normalisasi.

Sebuah. Rotasi berkumpul di 3 iterasi.

Meja. 2
STATISTI CAL ANAL Y SIS OF SU RVEY DATA
Korelasi Kendall
Pertanyaan JumlahCronbachitem dalam Tabel
Pertanyaan Pearson Koefisien
Tidak. Alpha ( •)
Co-efisien, r Konkordansi, W

Alasan untuk tidak menerapkan Six

Q. 5 9 0,881 0,3927 . 235
Sigma

Alasan / motivasi untuk

Q. 8 12 0,993 0,9387 . 417
menerapkan Six Sigma

Q. 10 Kriteria pemilihan enam proyek 11 0,959 0,7034 . 192

Sigma

alat Q. 11 Enam sigma digunakan dalam 31 0,946 0,5098 . 414

Perusahaan

metrik kinerja sigma Q. 15 Enam digunakan oleh 10 0. 931 0,5875 . 300

Perusahaan

Q. 16 faktor keberhasilan kritis (CSF) untuk 25 0. 992 0,8432 . 192

pelaksanaan Six Sigma

rintangan Q. 31 Umum dalam pelaksanaan 19 0. 981 0,7357 . 217

enam sigma

Academy of Strategic Management Journal, Volume 13, Nomor 1, 2014

halaman 44

Sejauh mana semua pertanyaan berkontribusi positif terhadap mengukur konsep yang sama dikenal sebagai konsistensi
internal. alpha Cronbach adalah salah satu langkah yang paling banyak digunakan untuk mengukur konsistensi internal kuesioner
survei umumnya dikenal sebagai koefisien reliabilitas. Dalam melakukan analisis faktor dan perhitungan koefisien alpha
Cronbach dapat menggunakan aplikasi SPSS statistic.

Analisis faktor dilakukan dengan metode ekstraksi analisis komponen utama dan rotasi dengan Kaiser
Normalisasi. Nilai eigen lebih dari 1 dianggap untuk ekstraksi komponen. Tabel yang berisi rincian seperti communalities,
diputar matriks komponen, plot scree, eigenvalues awal, jumlah ekstraksi beban kuadrat dan jumlah rotasi beban kuadrat
yang dihasilkan.
Tabel 1 memberikan rincian nilai untuk pertanyaan: Alasan untuk tidak menerapkan Six Sigma. Dari output dari
analisis kami mengamati bahwa nilai-nilai ekstraksi awal dari variabel dalam semua konstruksi yang cukup tinggi (lebih
dari 0,9) dan persyaratan minimum tiga variabel pemuatan per faktor untuk interpretability yang baik bertemu di semua
kasus.

Aturan umum digunakan untuk menggambarkan konsistensi internal dengan menggunakan alpha Cronbach
adalah: alpha nilai di atas 0,7 memuaskan, 0,8-0,9 baik dan di atas 0,9 sangat baik. Dalam kasus ini,

Tabel 2 menunjukkan bahwa kecuali untuk 'Alasan tidak menerapkan Six Sigma' dimana nilai alpha adalah 0,881, di
semua konstruksi lainnya nilai alpha jauh di atas 0,9 menunjukkan bahwa keandalan data sangat baik. Karena koefisien
reliabilitas juga tergantung pada korelasi antara variabel, dan koefisien korelasi. Tabel menunjukkan korelasi yang baik
antara variabel dengan tingkat signifikansi • • 0,01 dan • • 0.05.

TEMUAN DAN HIPOTESIS PENGUJIAN

Data yang dikumpulkan dari survei yang dianalisa lebih lanjut menggunakan paket perangkat lunak SPSS statistik
untuk menguji hipotesis sepuluh diakui untuk penelitian. Tanggapan yang diberikan oleh responden survei untuk beberapa
pertanyaan yang ditampilkan dalam bentuk diagram di angka 1-4.
Nilai-nilai ini dalam hal persentase dan data output lain dari analisis seperti peringkat rata-rata, Chi nilai square
dan koefisien korelasi yang digunakan untuk menguji hipotesis menyatakan untuk menentukan status pelaksanaan Six
Sigma oleh UKM di negara bagian Karnataka.
W Kendall, juga dikenal sebagai koefisien Kendall konkordansi, statistik non-parametrik dihitung untuk
menilai kesepakatan di antara responden. nilai-nilai yang dihitung dari W Kendall dimasukkan ke dalam tabel 2 yang
menunjukkan bahwa ada perbedaan yang signifikan dalam pendapat yang dikemukakan oleh responden.

Analisis hasil menunjukkan bahwa status sekarang urusan dalam komponen otomotif perusahaan
manufaktur mengenai implementasi Six Sigma di Karnataka tidak cukup. Banyak dari mereka yang sadar akan
metodologi Six Sigma pada umumnya, tapi sangat sedikit

Academy of Strategic Management Journal, Volume 13, Nomor 1, 2014

 halaman 45

Gambar 1: Alasan untuk tidak menerapkan Six Sigma

Tak ada alasan

drive dalam ...

jenis kami industri kualitas Lain / produktivitas perbaikan

tahu apa-apa tentang hal itu Merasa tidak cocok untuk

melihat apapun manfaat yang dirasakan Kami tidak

Kita adalah industri skala kecil Tidak

internal dalam pelaksanaan

eksternal dalam pelaksanaan Kurangnya bantuan

Saat organisasi berfungsi lancar Kurangnya bantuan

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

alasan yang sangat kuat Alasan cukup kuat Alasan tidak begitu kuat

Gambar 2: Alasan / Motivasi yang menyebabkan implementasi penuh Six Sigma

Untuk publisitas perusahaan

Untuk tujuan pembandingan

Keputusan dari kantor pusat

Desakan dari Pelanggan

Strategi perusahaan

yang lebih baik dari produk / jasa

Untuk tetap kompetitif di pasar global untuk membuat gambar

Untuk mengatasi masalah kronis

perusahaan bottom-line

organisasi kelas dunia untuk meningkatkan

meningkatkan kepuasan pelanggan untuk menjadi

Untuk meningkatkan keunggulan operasional untuk

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

alasan yang sangat kuat Alasan cukup kuat Alasan tidak begitu kuat

Academy of Strategic Management Journal, Volume 13, Nomor 1, 2014

halaman 46

Gambar 3: alat Six Sigma saat ini digunakan oleh perusahaan

Kualitas Csting

Pembandingan

Poka-Yoke

PDCA (Plan, Do, Periksa, Act)

SIPOC

Kaizen

FMEA

Kualitas fungsi penyebaran

project charter
Seimbang scorecard

Matrix analisis Angkatan

lapangan 5S Praktek

analisis

analisis Pareto
Affinity diagram
Penyebab dan akibat analisis

Brainstorming

flowchart / pemetaan
Tim alat pemecahan masalah Proses
uji non-parametrik misalnya Mann-Whitney Test
pengujian regresi
ANOVA Hipotesis
analisis
DOE Taguchi
metode
analisis sistem pengukuran

kontrol kemampuan Proses

grafik analisis SPC diagram

Menjalankan

sebar diagram

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Histogram

banyak digunakan cukup digunakan Jarang digunakan Tidak digunakan

perusahaan benar-benar terlibat dalam domain ini ke tingkat yang cukup. Bahkan perusahaan yang mengatakan bahwa mereka telah

menerapkan tidak berlatih sepenuhnya. Sepertinya ada kesenjangan besar antara situasi global umum dan sektor ini manufaktur

berkenaan dengan pelaksanaan Six Sigma.

Academy of Strategic Management Journal, Volume 13, Nomor 1, 2014

 halaman 47

Gambar 4: Faktor-faktor penentu keberhasilan (CSF) untuk pelaksanaan Six Sigma

Perusahaan-lebar komitmen

program insentif

dari proyek dan ulasan

Six Sigma dengan pelacakan keuangan ... Efektif

Manajemen Integrasi perubahan budaya dari

berkembang dengan sistem perencanaan strategis

Peran Teknologi Informasi A yang

seleksi tim untuk proyek Six Sigma

Pemberdayaan dan wewenang di semua tingkat

Program Six Sigma

pengakuan ke ... Komunikasi yang efektif pada

Menghubungkan Six Sigma untuk hadiah /

baik-dilaksanakan manajemen pelanggan ...

Budaya kolaborasi dan kerjasama dengan

Sigma proyek Manajemen Top Kepemimpinan

prioritas proyek dan Kepemimpinan pemilihan Six

keterampilan manajemen proyek

kepada pemasok Memahami enam metodologi sigma

karyawan yang menghubungkan enam sigma

Menghubungkan enam sigma kepada

Menghubungkan enam sigma untuk strategi bisnis

Menghubungkan enam sigma untuk pelanggan (Fokus pada pelanggan)

pelatihan karyawan dan pendidikan tentang Six Sigma ...

infrastruktur organisasi

komitmen manajemen dan partisipasi

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

kebanyakan Kritis cukup Kritis setidaknya Kritis

Dari data dianalisis hipotesis H1a: Komponen auto industri di Karnataka manufaktur berpengalaman dengan
metodologi Six Sigma didukung. 80% dari responden mengatakan bahwa mereka tahu apa Six Sigma adalah. Perusahaan
menggunakan Kaizen, FMEA, SPC kontrol grafik, Run chart, PDCA (Plan, Do, Periksa, Act), Poka-Yoke, 5S Praktek, analisis
kemampuan proses, Brainstorming, Proses flowchart / pemetaan, analisis Pareto, Penyebab dan analisis efek

Academy of Strategic Management Journal, Volume 13, Nomor 1, 2014

halaman 48

dan analisis sistem Pengukuran luas. nilai-nilai • ( Spearman rank koefisien korelasi) untuk alat ini adalah antara 0,750 dan
0,968 pada tingkat signifikansi 0,01.
hipotesis H1b: jumlah signifikan dari perusahaan yang telah menerapkan Six Sigma tidak didukung. Apa yang
kami temukan adalah bahwa tidak ada usaha kecil dan menengah di auto komponen sektor manufaktur di negara bagian
Karnataka telah menerapkan Six Sigma sepenuhnya di perusahaan mereka. Beberapa perusahaan mengklaim bahwa mereka
menggunakan Six Sigma sebagia,n karena mereka menggunakan beberapa alat Six Sigma dan teknik untuk menganalisa
dan memantau proses mereka. Tak satu pun dari perusahaan menggunakan metode Taguchi, ANOVA, pengujian hipotesis,
analisis regresi, tes parametrik Non, diagram Affinity, analisis lapangan Force, DOE (Desain eksperimen), analisis Matrix
dan QFD (Kualitas fungsi penyebaran) alat. Kendall Koefisien Konkordansi, W bervariasi 0,192-0,417 menunjukkan
perbedaan yang signifikan dalam respon.

Responden merasa bahwa komitmen manajemen dalam partisipasi dan pelatihan karyawan serta pendidikan
tentang metodologi Six Sigma dan pemanfaatan alat-alat kualitas merupakan factor yang paling penting untuk keberhasilan
pelaksanaan Six Sigma. Selain itu Menghubungkan Six Sigma untuk strategi bisnis dan Kepemimpinan Manajemen Top
adalah faktor-faktor penting lainnya.

Fakta dari masalah ini adalah bahwa tidak ada UKM telah menerapkan Six Sigma dan tidak adanya faktor-faktor
ini di UKM didukung oleh responden survei. Dengan demikian hipotesis H1c: Top manajemen perusahaan mendorong
pelaksanaan Six Sigma untuk meningkatkan bottom line mereka tidak didukung.

Penelitian ini diambil dengan asumsi bahwa mungkin ada beberapa UKM yang telah menerapkan Six Sigma.
Pertanyaan tentang keberhasilan atau kegagalan pelaksanaan Six Sigma akan berada di sana jika, sesuai asumsi kita, ada
upaya oleh setidaknya beberapa UKM untuk pelaksanaan Six Sigma. Tapi, seperti yang sekarang, tidak ada UKM telah
berusaha untuk menerapkan Six Sigma. Dan sepenuhnya menggunakan metodologi DMAIC. Jadi, verifikasi hipotesis
H1d:banyak kesamaan penting antara perusahaan yang telah berhasil menerapkan Six Sigma tidak layak dan karena itu
tidak didukung.

hipotesis H1e - Manfaat terjadi kepada perusahaan setelah implementasi Six Sigma adalah substansial dianggap
untuk penelitian, seperti yang dinyatakan sebelumnya, dengan asumsi bahwa mungkin ada beberapa UKM yang telah
menerapkan enam sigma. Tapi hipotesis ini tidak didukung karena tidak ada UKM di auto komponen manufaktur daerah
yang telah menerapkan Six Sigma dan karenanya tidak ada manfaat apapun.

Meskipun sebagian besar UKM menyadari bahwa dari enam sigma metodologi tidak satupun dari yang mereka
telah menerapkan hal itu karena kurangnya pendidikan tentang manfaat yang mereka akan dapatkan jika mereka
menerapkan Six Sigma sepenuhnya. Hampir semua responden tertarik mengimplementasikannya di masa depan jika
mereka yakin bahwa itu bermanfaat bagi mereka. Alasan atau motivasi yang dinyatakan oleh responden untuk menerapkan
Six Sigma di masa depan adalah: untuk meningkatkan keunggulan operasional, meningkatkan bottom-line perusahaan,
untuk memecahkan masalah kronis, untuk membuat gambar yang lebih baik dari produk / layanan dan untuk menjadi
organisasi kelas dunia. Hal ini membuat jelas bahwa ada kebutuhan untuk meyakinkan perusahaan tentang manfaat Six
Sigma dan penghapusan kesalahpahaman tentang Six Sigma.
 halaman 49

Sehingga hipotesis H2a: Six Sigma sebagai istirahat melalui metodologi harus benar disebarkan di antara komponen
otomotif industri manufaktur di Karnataka didukung.
Mengenai kendala umum untuk pelaksanaan enam sigma, sebagian besar responden merasa bahwa kurangnya
sumber daya (sumber daya keuangan, sumber daya manusia, waktu, dll), tidak ada penuh waktu sabuk hitam, kekurangan
tenaga manusia yang berkualitas, kekurangan kepemimpinan dari eksekutif puncak, tidak cukup waktu untuk pelatihan dan
biaya pelaksanaan adalah rintangan yang paling umum. Terlepas dari masalah ini UKM juga memiliki rintangan pelatihan
miskin dan pembinaan, memiliki waktu penuh sabuk hitam, kesulitan dalam mengumpulkan data, masalah dalam
pemilihan proyek, dll Jadi, hipotesis

H2b: Komponen auto industri manufaktur di Karnataka memiliki banyak masalah praktis didukung.

Tapi output dari penelitian ini adalah bahwa tak satu pun dari UKM di auto komponen manufaktur daerah telah
menerapkan Six Sigma. Jadi, tidak ada kemungkinan verifikasi

hipotesis H2C: Ada banyak kesamaan penting antara perusahaan yang tidak berhasil dalam menerapkan Six Sigma.
Alasan utama yang diberikan oleh perusahaan untuk tidak menerapkan Six Sigma sepenuhnya adalah karena 'kita adalah
industri skala kecil' dan 'kurangnya bantuan internal dalam pelaksanaan'. Dua alasan utama berikutnya 'saat organisasi
berfungsi lancar' dan 'peningkatan kualitas / produktivitas drive lain adalah berlaku' dll

Menonjol pandangan responden adalah bahwa hambatan utama untuk tidak menerapkan enam sigma adalah biaya
implementasi dan kekurangan sumber daya (sumber daya keuangan, sumber daya manusia, waktu, dll). Hal ini terutama
mencerminkan kepentingan dan keterlibatan manajemen dalam mengetahui fakta tentang manfaat dari penerapan Six
Sigma. Pengelola UKM perlu memahami bahwa biaya pelaksanaan Six Sigma sangat sangat dikompensasi oleh keuntungan
yang diperoleh setelah pelaksanaan. Hal ini jelas terlihat bahwa kesenjangan yang besar ada di aspek ini dan karenanya
manajemen punca UKM yang tidak mendorong enam metodologi sigma. Jadi, hipotesis H2d - The manajemen perusahaan
yang memprihatinkan atau tidak tertarik dalam pelaksanaan Six Sigma didukung.

hipotesis H2E - perusahaan membutuhkan model implementasi yang baik untuk memulai dengan metodologi Six Sigma,
menjaga momentum dari waktu ke waktu dan akhirnya melembagakan itu baik didukung.

Perusahaan tidak menolak ide untuk menggunakan metodologi Six Sigma, namun tampaknya tidak ada motivasi,
dorongan dan pendidikan bagi mereka mengenai implementasi Six Sigma. Mereka perlu semacam dorongan awal untuk
memulai dengan pelaksanaannya. Untuk tujuan ini cara sederhana memahami Six Sigma dalam arti praktis dan mendaki
langkah tinggi demi langkah dengan keyakinan akan menjadi penting. Sebuah model implementasi yang baik akan
memberikan mereka dukungan ini.
MODEL IMPLEMENTASI A SIX SIGMA UNTUK PEMBUATAN SMES

Salah satu alasan utama mengapa perusahaan tidak berhasil ke tingkat yang diharapkan dalam implementasi Six
Sigma adalah cara konsultan Six Sigma yang menawarkan kepada perusahaan. Apa yang kita rasakan adalah bahwa Six
Sigma tidak harus dibatasi untuk melatih orang-orang dan menangani beberapa proyek perbaikan saja. Metodologi ini harus
digunakan untuk mencapai istirahat melalui perubahan budaya organisasi, kepemimpinan dan bisnis dan manajemen proses
kegiatan secara keseluruhan. Singkatnya itu harus membawa keluar yang terbaik dari sumber daya yang ada dan sistem
dengan perubahan pola pikir dari perusahaan dan cara mereka berfungsi. Hal ini dapat lebih baik dicapai oleh perusahaan-
perusahaan kecil daripada perusahaan besar dan bahkan perusahaan kecil dapat menunjukkan jalan bagi perusahaan-
perusahaan besar untuk penyebaran yang tepat dari Six Sigma. Apa yang kami amati adalah bahwa organisasi yang lebih
kecil mungkin tidak melakukan R & D secara formal diakui seperti perusahaan besar, tetapi mereka inovatif dalam
rekayasa ulang produk atau jasa mereka dan mengembangkan teknik-teknik baru untuk meningkatkan penjualan. Mereka
tidak akan menentang setiap metodologi baru jika disajikan dengan cara biaya yang efektif dan layak untuk mereka. Jadi,
upaya kami telah mempelajari status sekarang dari implementasi Six Sigma oleh UKM manufaktur, terutama di sektor
komponen otomotif, dan keluar dengan Six Sigma panduan implementasi yang sangat sederhana sehingga UKM dapat
menyebarkan Six Sigma tanpa banyak biaya implikasi. Kita harus mulai dengan beberapa perusahaan kecil dan menengah
berpikiran terbuka dan progresif dengan mendorong mereka untuk mengadopsi metodologi seperti Six Sigma dengan
memberikan bimbingan dan dukungan yang diperlukan. D dalam diakui cara formal seperti perusahaan besar, tetapi mereka
inovatif dalam rekayasa ulang produk atau jasa mereka dan mengembangkan teknik-teknik baru untuk meningkatkan
penjualan. Mereka tidak akan menentang setiap metodologi baru jika disajikan dengan cara biaya yang efektif dan layak
untuk mereka. Jadi, upaya kami telah mempelajari status sekarang dari implementasi Six Sigma oleh UKM manufaktur,
terutama di sektor komponen otomotif, dan keluar dengan Six Sigma panduan implementasi yang sangat sederhana
sehingga UKM dapat menyebarkan Six
Sigma tanpa banyak biaya implikasi. Kita harus mulai dengan beberapa perusahaan kecil dan menengah berpikiran terbuka dan progresif
dengan mendorong mereka un

Sebuah model implementasi sederhana dari Six Sigma untuk UKM manufaktur telah diproduksi sebagai output
dari penelitian ini. Model ini bertindak sebagai panduan sederhana bagi UKM untuk mengikuti proses implementasi Six
Sigma secara efektif. Tujuan utama dari model ini adalah untuk mengusir banyak kekhawatiran dari UKM mengenai Six
Sigma dan menekankan manfaat secara keseluruhan. Ini daftar semua langkah dan perawatan yang diperlukan dan
sekuensial yang akan diambil untuk pelaksanaan Six Sigma. Model ini juga akan menjawab pertanyaan seperti Haruskah
SMES pergi untuk Bersandar dan Six Sigma secara bersamaan, apakah akan pergi untuk Bersandar pertama dan Six
Sigma berikutnya, dll Jika sebuah organisasi tidak memiliki sumber daya yang diperlukan dan infrastruktur atau tidak
ingin organisasi-lebar Enam Sigma penyebaran pada tahap pertama itu sendiri, maka model menjelaskan bagaimana untuk
memulai dengan program percontohan.

Enam tahapan proses implementasi yang akhirnya akan mengarah pada Six Sigma UKM sangat singkat
diperkenalkan di sini. Gambar 5 menunjukkan kerangka sederhana dari model untuk pelaksanaan Six Sigma oleh UKM.

Analisis Present Tingkat

Fase ini berkaitan dengan penilaian yang realistis dari tingkat sekarang kinerja dalam dua langkah. Langkah
pertama melibatkan identifikasi spesifik dan ukuran kinerja penting yang harus ditetapkan oleh UKM untuk penilaian
kinerja saat ini produk, proses dan sistem pengukuran di tingkat organisasi. Langkah kedua melibatkan pembentukan
Academy of Strategic Management Journal, Volume 13, Nomor 1, 2014
 halaman
51

metode untuk mengukur setiap ukuran kinerja. Output dari fase ini diukur nilai-nilai untuk setiap ukuran kinerja.

Gambar 5

SIX SIGMA IMPLEMENTASI UNTUK UKM

TAHAP 1 Analisis Present Tingkat

PERENCAN
AAN

TAHAP 2
Target untuk Tingkat Tinggi

FASE 3
Pengembangan Strategi
PENGENDALI

FASE 4
AN

Peningkatan performa

FASE 5
PENEROBOSAN

Validasi perbaikan

FASE 6

Mempertahankan perbaikan
halaman 52

Target untuk Tingkat Tinggi

Langkah pertama dari fase ini berkaitan dengan proses memahami harapan para pelanggan. Langkah berikutnya
berkaitan dengan pembentukan prioritas perbaikan yang tepat dan menetapkan target dan spesifikasi untuk masing-masing
ukuran kinerja saat ini untuk memenuhi harapan pelanggan. Pada langkah terakhir tingkat kinerja saat ini dibandingkan
dengan target yang ditetapkan dan spesifikasi untuk mengidentifikasi kesenjangan yang harus diisi. Output dari tahap ini
adalah definisi yang jelas tentang target dan spesifikasi untuk setiap ukuran kinerja.

Pengembangan strategi

Fase ini melibatkan pengembangan rencana perbaikan kinerja strategis untuk proyek-proyek manufaktur.
Rencana ini terdiri dari identifikasi karakteristik proses kunci, deteksi kemungkinan sumber-sumber kesalahan dan
perbaikan merumuskan strategi untuk mereka sehingga kinerja yang ditargetkan metrik, mengatakan nol cacat, akan
tercapai. Output dari fase ini adalah kinerja rencana perbaikan strategis yang mendefinisikan bagaimana kesenjangan
kinerja antara ada dan tingkat yang diharapkan dijembatani.

Peningkatan performa

Fase ini melibatkan pengembangan rencana aksi untuk melaksanakan rencana peningkatan kinerja strategis. Untuk
membuat proses stabil, rencana aksi mungkin melibatkan menerapkan diagram kontrol yang tepat, mengidentifikasi
penyebab pergeseran dalam proses dan mengambil tindakan korektif untuk mencegah terulangnya pergeseran tersebut.
Untuk mengurangi variabilitas, rencana aksi akan membutuhkan penentuan penyebab variabilitas dan cara di mana dampak
dari penyebab ini dapat dikurangi atau dihilangkan. Dalam proyek-proyek pengembangan produk baru, fase ini juga
melibatkan generasi alternatif desain dan optimasi produk. Output dari fase ini adalah rencana tindakan tertentu untuk
membawa biaya-efektif dan tepat waktu perbaikan kinerja.

Mempertahankan perbaikan

Manfaat perbaikan harus direalisasikan secara permanen, tidak secara jangka pendek. Fase ini terdiri dari langkah-
langkah yang terlibat untuk mewujudkan perbaikan secara terus menerus. Setelah menyelesaikan lima fase pertama,
masalah utama adalah bahwa menjaga momentum dari waktu ke waktu dan bertahan dengan pelaksanaan sampai itu
akhirnya benar-benar didirikan. Jadi, output dari tahap ini adalah rencana aksi untuk mengatasi masalah dan mengendalikan
proses secara teratur.
 halaman 53

KESIMPULAN

perubahan yang cepat mengambil tempat di industri komponen otomotif global. Kebutuhan jam adalah untuk
membuat perusahaan berpikir tentang mengadopsi pendekatan Six Sigma sehingga mereka dapat meningkatkan efektivitas
mereka. Perubahan industri yang sedang berlangsung menunjukkan bahwa lebih UKM menjadi serius tentang Bersandar dan
Six Sigma pendekatan untuk meningkatkan bottom-line dari bisnis mereka. Six Sigma dirancang untuk semua termasuk
penyebaran di seluruh organisasi dari berbagai ukuran. Realisasi utama perusahaan harus memiliki adalah bahwa Six Sigma
bukan tentang statistik, tapi tentang pemikiran statistik. Six Sigma sebagai strategi membantu perusahaan untuk
mengidentifikasi dan menghilangkan cacat dalam proses bisnis secara drastis dengan berfokus pada karakteristik kinerja.
sistem manajemen mutu tidak seperti lainnya, Six Sigma membawa unsur keuangan ke dalam gambar dan jika diterapkan
dengan benar membantu perusahaan untuk meningkatkan laba atas investasi jauh. Dalam jangka panjang, hal itu akan
diperlukan untuk mengintegrasikan Six-Sigma sebagai salah satu komponen dari manajemen mutu atau perbaikan sistem
secara keseluruhan (Roger Hoerl, 2004). Namun, organisasi yang lebih kecil memiliki beberapa kendala yang membatasi
kemampuan mereka untuk memulai skala besar implementasi Six Sigma.

Ini panggilan untuk banyak keahlian pada bagian dari praktisi Six Sigma untuk menjalankan proyek-proyek secara
efektif dan pelatihan yang ekstensif diperlukan untuk menghasilkan hasil yang patut dicatat. Akibatnya, meskipun manfaat besar
dapat dicapai oleh perusahaan dari berbagai ukuran, hanya perusahaan-perusahaan besar bisa mengatasi dengan Six Sigma
upaya menuai keuntungan yang kaya. Tapi, pada kenyataannya, jika perusahaan besar dapat memperoleh manfaat dari UKM
Bersandar dan Six Sigma, juga dapat melakukan hal yang sama. Perubahan industri berkelanjutan sinyal bahwa UKM juga
mulai menunjukkan minat dalam Bersandar dan Six Sigma pendekatan untuk meningkatkan bottom-line dari bisnis mereka.
Kami ingin melakukan cek realitas mengenai situasi tanah di implementasi Six Sigma oleh UKM dengan memilih komponen
otomotif manufaktur sektor perusahaan kecil dan menengah di negara bagian Karnataka dari India.

Sebuah usaha telah dilakukan untuk mengubah persepsi umum dari UKM tentang Six Sigma dan mendorong mereka
untuk mempekerjakan metodologi ini dengan memberikan model implementasi sederhana. Model ini bertindak sebagai panduan
sederhana bagi UKM untuk mengikuti proses implementasi Six Sigma secara efektif. Tujuan utama dari model ini adalah untuk
mengusir banyak kekhawatiran dari UKM mengenai Six Sigma dan menekankan manfaat secara keseluruhan. Keinginan kami
adalah bahwa UKM di negara dan daerah juga kami harus mendapatkan keuntungan dari metodologi seperti Six Sigma dengan
bimbingan yang tepat dan dukungan.