Repositori Institusional Strathprints

Antony, Jiju (2010) Mengurangi pergantian karyawan dalam layanan transaksional : kasus Lean Six Sigma
belajar. Jurnal Internasional Produktivitas dan Manajemen Kinerja, 59 (7). hal.688-700. ISSN 1741-0401

Strathprints dirancang untuk memungkinkan pengguna mengakses hasil penelitian dari University of Strathclyde. hak
cipta© c dan Hak Moral untuk makalah di situs ini dipegang oleh masing-masing penulis
dan/atau pemilik hak cipta lainnya. Anda tidak boleh terlibat dalam distribusi materi lebih lanjut untuk
kegiatan mencari keuntungan atau keuntungan komersial apa pun. Anda dapat dengan bebas
mendistribusikan kedua url (http://strathprints.strath.ac.uk/) dan isi makalah ini untuk tujuan penelitian
atau studi, pendidikan, atau nirlaba tanpa izin atau biaya sebelumnya.

Setiap korespondensi mengenai layanan ini harus dikirim ke administrator Strathprints:

mailto: strathprints@strath.ac.uk

http://strathprints.strath.ac.uk/
 Edisi terbaru dan arsip teks lengkap jurnal ini tersedia di
www.emeraldinsight.com/1741-0401.htm

IJPPM PRAKTEK REFLEKTIF

59,7
Mengurangi pergantian karyawan
dalam layanan transaksional:
688
studi kasus Lean Six Sigma
Diterima Februari 2010 Alessandro Laureani
Diterima Februari 2010
Pusat Layanan Hertz Europe, Swords Business Park, Dublin, Irlandia, dan
Jiju Antony
Departemen Desain, Manufaktur dan Manajemen Rekayasa,
Universitas Strathclyde, Glasgow, Inggris

Abstrak
Tujuan – Studi kasus ini bertujuan untuk menggambarkan penerapan Lean Six Sigma ke dalam fungsi sumber
daya manusia (SDM) dari sebuah perusahaan industri jasa.
Desain/metodologi/pendekatan – Studi ini mengacu pada informasi proses dan data primer dari proyek
nyata.
Temuan – Studi ini menjelaskan perbaikan dalam manajemen SDM disebabkan Lean Six Sigma:
penurunan turnover sukarela karyawan dan peningkatan kepuasan karyawan.
Orisinalitas/nilai – Meskipun menjadi sangat sukses dalam dua dekade terakhir di sektor manufaktur, penerapan
Lean Six Sigma pada industri jasa secara umum, dan manajemen SDM pada khususnya, telah menjadi topik
kontroversial: studi ini menggambarkan bagaimana penerapannya dapat mengurangi beban kerja karyawan.
tingkat turnover sukarela dan meningkatkan kepuasan mereka, sehingga meningkatkan laba atas investasi
modal manusia.
Kata kunci Six Sigma, Produksi ramping, Manajemen sumber daya manusia, Pergantian
karyawan, Industri jasa
Jenis kertas Studi kasus

pengantar
Tujuan dari makalah ini adalah untuk menunjukkan kekuatan Lean Six Sigma di bidang
sumber daya manusia (SDM) bisnis dan menghilangkan mitos bahwa Lean Six Sigma hanya
berlaku untuk operasi manufaktur: dapatkah Lean Six Sigma meningkatkan aktivitas SDM
dari sebuah perusahaan? Apa peluang dan hambatan utama penggunaannya dalam
kegiatan tersebut? Sebuah studi kasus, yang merinci penerapan metodologi tersebut ke
departemen SDM, juga akan dianalisis melalui makalah ini.

Tinjauan literatur tentang Lean Six Sigma dalam SDM

Jurnal Internasional Produktivitas
dan Manajemen Kinerja Vol. 59 No. 7,
2010
hal.688-700
Q Emerald Group Publishing Limited
1741-0401
DOI 10.1108/17410401011075666
Lean Six Sigma adalah metodologi peningkatan bisnis yang bertujuan untuk memaksimalkan nilai
pemegang saham dengan meningkatkan kualitas, kecepatan, kepuasan pelanggan, dan biaya: hal
ini dicapai melalui penggabungan alat dan prinsip dari Lean dan Six Sigma.
Lean dan Six Sigma telah mengikuti jalur independen sejak tahun 1980-an, ketika istilah-istilah
tersebut pertama kali dikodekan dan didefinisikan dengan keras: Lean berasal dari Jepang (dalam
Sistem Produksi Toyota), dan Six Sigma dari AS (dalam Pusat Penelitian Motorola):
 .
Lean adalah metodologi perbaikan proses yang digunakan untuk memberikan produk dan layanan yang lebih Mengurangi
baik, lebih cepat, dan dengan biaya lebih rendah. Womack dan Jones (1996) mendefinisikannya sebagai:
karyawan'
[. . .] cara untuk menentukan nilai, menyusun tindakan penciptaan nilai dalam urutan terbaik, melakukan
pergantian
aktivitas tersebut tanpa interupsi kapan pun seseorang memintanya, dan melakukannya dengan lebih dan
lebih efektif. Singkatnya, pemikiran lean adalah lean karena menyediakan cara untuk melakukan lebih banyak
dan lebih banyak dengan lebih sedikit – lebih sedikit tenaga manusia, lebih sedikit peralatan manusia, lebih
sedikit waktu, dan lebih sedikit ruang – sambil semakin dekat untuk menyediakan pelanggan dengan apa 689
yang mereka inginkan. .

.
Six Sigma adalah metodologi perbaikan proses berbasis data yang digunakan untuk mencapai
hasil proses yang stabil dan dapat diprediksi, mengurangi variasi dan cacat proses: Snee (1999)
mendefinisikannya sebagai “strategi bisnis yang berusaha mengidentifikasi dan menghilangkan
penyebab kesalahan atau cacat atau kegagalan dalam bisnis. proses dengan berfokus pada
output yang penting bagi pelanggan”.

Sementara Lean adalah tentang kecepatan dan efisiensi, Six Sigma menyangkut presisi dan akurasi:
Lean memastikan sumber daya bekerja pada aktivitas yang tepat sementara Six Sigma memastikan
segala sesuatunya dilakukan dengan benar pertama kali.
Lean Six Sigma menggunakan alat dari kedua kotak alat, untuk mendapatkan yang lebih baik dari kedua
metodologi, meningkatkan kecepatan sekaligus juga meningkatkan akurasi.
Manfaat Lean Six Sigma dalam dunia industri (baik manufaktur maupun jasa)
antara lain:
.
memastikan layanan/produk sesuai dengan kebutuhan pelanggan (voice of the
customer (VOC));
.
menghilangkan kegiatan yang tidak bernilai tambah (pemborosan);

.
mengurangi timbulnya produk/transaksi yang cacat;
.
memperpendek waktu siklus; dan
.
memberikan produk/jasa yang benar pada waktu yang tepat di tempat yang tepat.

Meskipun sangat sukses di bidang manufaktur dalam dua dekade terakhir, penerapan
Lean Six Sigma dalam industri jasa kurang tersebar, di tengah kekhawatiran bahwa
proses dalam industri jasa tidak sesuai dengan perangkat statistik Six Sigma yang
ketat. .
Yang lebih diragukan lagi adalah penerapan Lean Six Sigma ke dalam praktik SDM, di
mana fokusnya adalah pada pengelolaan sumber daya manusia organisasi, sesuatu yang
terkenal sulit dijabarkan dengan metrik yang ketat.
Ketika Motorola awalnya mengimplementasikan Six Sigma pada akhir 1980-an, memperoleh hasil
yang mencengangkan, perusahaan kemudian dihadapkan pada dilema tentang bagaimana memberi
penghargaan kepada karyawannya atas keberhasilan tersebut (Gupta, 2005): ini adalah pertama kalinya
Six Sigma dan praktik SDM muncul. kontak, dan definisi yang lebih akurat dari praktik HR diperlukan.
Jika di masa lalu istilah SDM hanya terkait dengan fungsi administratif (misalnya penggajian,
ketepatan waktu, dll.), istilah tersebut telah meningkat secara substansial dalam beberapa
dekade terakhir untuk mencakup perolehan dan penerapan keterampilan dan strategi untuk
memaksimalkan laba atas investasi dari modal manusia organisasi (Milmore dkk., 2007).
Manajemen SDM adalah pendekatan strategis untuk manajemen semua orang
yang berkontribusi pada pencapaian tujuan bisnis (Armstrong, 2006): karena itu
termasuk, tetapi tidak terbatas pada, administrasi personalia. Akibatnya, itu termasuk
IJPPM semua langkah di mana seorang karyawan dan organisasi bersentuhan, dengan potensi
menambah nilai bagi organisasi (Ulrich, 1996).
59,7
Dengan demikian, dan menggabungkan terminologi dari Lean dan HR, kami mendefinisikan
tujuh poin berikut sebagai peta aliran nilai modal manusia:
(1) atraksi;
(2) seleksi;
690
(3) orientasi (atau induksi);
(4) penghargaan;

(5) pengembangan;
(6) manajemen; dan
(7) pemisahan.

Peta aliran nilai modal manusia adalah teknik Lean yang mengidentifikasi aliran informasi atau
material yang dibutuhkan dalam memberikan produk atau layanan kepada pelanggan (Womack
dan Jones, 1996); modal manusia adalah akumulasi keterampilan dan pengalaman dari kekuatan
manusia dalam suatu organisasi (Becker, 1993).
Peta aliran nilai modal manusia (Gambar 1) adalah aliran modal manusia yang
dibutuhkan organisasi untuk mengirimkan produk atau layanannya kepada pelanggan,
yang tujuannya dijelaskan secara singkat di bawah ini:
.
Menarik. Untuk membangun merek majikan yang tepat yang menarik kaliber yang tepat dari
individu.
.
Pilih. Untuk memilih kandidat terbaik untuk pekerjaan itu.
.
Mengorientasikan. Untuk memastikan karyawan baru dilatih dengan benar dan terintegrasi
dalam organisasi.
.
Penghargaan. Memastikan paket kompensasi sesuai dan sesuai dengan pasar.

.
Mengembangkan. Untuk mengindividualisasikan bakat dan memastikan kemajuan karir.

.
Mengelola. Untuk mengawasi dan mengelola pekerjaan sehari-hari.
.
Pemisahan. Untuk melacak alasan bagi mereka yang keluar secara sukarela dan untuk memelihara
hubungan yang konstruktif.

Dimungkinkan untuk menerapkan alat Lean Six Sigma ke setiap langkah dari peta aliran nilai
modal manusia, untuk menghilangkan pemborosan dalam proses SDM (Wyper dan Harrison,
2000). Untuk setiap langkah dalam peta aliran nilai modal manusia, perlu untuk menetapkan
metrik kuantitatif yang tepat yang memungkinkan penilaian objektif dan pengendalian langkah
proses (Sullivan, 2003): ini memungkinkan penggunaan alat statistik yang lebih kuantitatif dari
kotak alat Six Sigma.
Menetapkan metrik SDM dapat menjadi kontroversial, dengan bagian organisasi yang berbeda
memiliki tujuan yang berbeda (Jamrog dan Overholt, 2005), tetapi jawaban atas pertanyaan sederhana
ini dapat membantu memfokuskan nilai sebenarnya yang dapat diberikan oleh setiap langkah:

Gambar 1.
Nilai modal manusia
peta aliran Menarik Rekrut Mengintegrasikan Penghargaan Mengembangkan Mengelola Terpisah
 .
Apa yang diharapkan dari langkah tersebut? Mengurangi
.
Apa metrik dan indikator kinerja utama yang relevan dari langkah tersebut? karyawan'
.
Apa peluang untuk cacat dalam langkah? pergantian

Untuk rekrutmen, misalnya, jawaban atas pertanyaan di atas mungkin sebagai berikut:
Pekerjakan, dalam waktu sesingkat mungkin, anggota staf baru untuk memenuhi pekerjaan tertentu.
691
.

.
Jumlah hari untuk mengisi lowongan (juga menentukan norma yang dapat diterima untuk
organisasi).
.
Pekerjaan apa pun yang tersisa kosong lebih lama dari norma yang dapat diterima.

Proses pemikiran serupa dapat dilakukan untuk langkah-langkah lainnya: setelah menetapkan metrik
untuk setiap langkah dari peta arus nilai modal manusia, sebuah organisasi sekarang berada dalam
posisi untuk menerapkan Six Sigma, ukur, analisis, perbaiki, dan kendalikan (DMAIC) padanya.
Kami sekarang meninjau contoh penerapan metodologi DMAIC ke dalam ranah SDM.

Studi kasus
Kasus ini berfokus pada proyek Six Sigma yang dilakukan dalam fungsi SDM sebuah
perusahaan multinasional besar di sektor jasa: tujuan proyek ini adalah untuk mengurangi
pergantian sukarela karyawan.
Perusahaan mengalami pergantian sukarela yang sangat tinggi di antara para
karyawannya, dengan tertinggi 40 persen di wilayah dan/atau fungsi tertentu. Meskipun
tingkat pergantian karyawan tertentu dianggap positif, karena memungkinkan perusahaan
untuk mengukur bisnisnya berdasarkan musim, tingkatnya saat ini dianggap oleh
manajemen senior sebagai berlebihan dan berbahaya bagi bisnis.
Biaya perekrutan dan pelatihan anggota staf baru adalah $5.000, dan pada tahun
sebelumnya perusahaan harus mempekerjakan 5.500 anggota staf baru, dengan total
biaya $27,5 juta. Jumlah ini tidak termasuk produktivitas yang hilang selama kurva
pembelajaran anggota staf baru, tetapi hanya memperhitungkan biaya untuk merekrut dan
melatih mereka.
Oleh karena itu, proyek ini dipilih sebagai prioritas tinggi dan diberikan jumlah sumber daya
yang tepat, baik dari segi dukungan dan komitmen dari manajemen senior maupun dari segi
anggaran.
Sponsor proyek ini adalah wakil presiden untuk manajemen bakat global, yang
membentuk tim proyek yang dipimpin dari Sabuk Hitam Six Sigma, dan dengan anggota
dari berbagai departemen dalam organisasi SDM (perekrutan, pelatihan, kompensasi, dan
pengembangan karir).

Pernyataan masalah
Perusahaan mengalami tingkat pergantian sukarela yang tinggi di antara karyawan di
seluruh jaringan tokonya, dengan puncak 40 persen di beberapa wilayah geografis dan rata-
rata 35 persen, dan biaya puluhan juta dolar setiap tahun. Tujuan yang ditetapkan untuk
proyek, dari sponsor, adalah untuk mengurangi omset menjadi rata-rata keseluruhan 25
persen di seluruh organisasi.

Tentukan fase
Pada fase definisi, tim proyek, yang dipimpin oleh BlackBelt, melewati setiap fase peta aliran nilai
yang disebutkan sebelumnya, untuk mengidentifikasi pemangku kepentingan yang relevan.
IJPPM dan kritis terhadap karakteristik kualitas. Penelitian ekstensif juga dilakukan untuk
mengumpulkan VOC: mantan karyawan dalam dua tahun sebelumnya disurvei tentang alasan
59,7
mereka meninggalkan organisasi. Kuesioner dirancang untuk memahami alasan mengapa
mereka meninggalkan perusahaan, memberi peringkat dari satu (alasan lemah) hingga lima
(alasan sangat kuat) berbagai kemungkinan alasan (Lampiran 1).
Sebuah piagam proyek telah diselesaikan dan disetujui oleh pemangku kepentingan
692 terkait (Lampiran 2); peta proses untuk setiap langkah dalam peta aliran nilai SDM juga
disiapkan. Peta langkah orientasi pegawai baru ditunjukkan pada Gambar 2.

Mengukur fase
Selama fase pengukuran, tim mendefinisikan metrik kunci proyek dan menggali data,
untuk menentukan ukuran peluang dan menghitung cacat proses (Gates, 2007).

Beberapa metrik yang diidentifikasi adalah:

.
biaya per sewa;
.
waktu untuk mengisi posisi; biaya pelatihan/
.
orientasi per karyawan;
.
penggunaan program manajemen kinerja; dan
.
penggunaan wawancara keluar.

Data dari populasi karyawan yang secara sukarela meninggalkan organisasi di masa lalu
tahun menunjukkan disproporsi dari mereka yang bekerja kurang dari enam bulan.
Dengan sebagian besar yang keluar (61,3 persen) dalam enam-12 bulan pertama
bekerja, tampaknya langkah-langkah rekrutmen dan orientasi berperan penting
dalam menentukan apakah karyawan akan bertahan lama di perusahaan (Gambar 3) :
kurangnya pelatihan dan orientasi disebutkan sebagai salah satu faktor terpenting
dalam jawaban kuesioner dari mantan karyawan, bersama dengan kemajuan karir
(Marden, 2008).
Dalam hal cacat, tim memutuskan untuk mempertimbangkan cacat proses SDM sebagai
setiap karyawan yang secara sukarela meninggalkan organisasi: dengan demikian perhitungan
cacat per sejuta peluang (DPMO) seperti yang diuraikan dalam Tabel I.

Analisis fase
Pada fase analisis, tim proyek meninjau data yang dikumpulkan dalam kuesioner dan
membaginya ke berbagai dimensi, menggunakan bagan Paynter (Gambar 4), untuk
menyoroti alasan paling umum mengapa karyawan meninggalkan organisasi.

Gambar 2.
Peta aliran nilai dari
proses orientasi
Dari data survei, empat alasan paling umum untuk keluar adalah sebagai berikut: Mengurangi
(1) kurangnya peluang pertumbuhan karir (yaitu tidak ada peluang kemajuan karir dalam karyawan'
peran saat ini);
pergantian
(2) ekspektasi jadwal kerja (yaitu masalah dengan pola shift kerja yang dibutuhkan);
(3) tugas kerja (yaitu masalah dengan tugas yang diminta untuk dilaksanakan); dan
(4) kompensasi (yaitu tidak puas dengan tingkat gaji). 693
Sementara kompensasi merupakan alasan penting untuk pergi pada awal pekerjaan,
kepentingannya menurun, tetapi kemudian meningkat secara signifikan lagi.

Omset berdasarkan pekerjaan/pastitentu

MT% Koordinator penjualan % Perwakilan penjualan %

61,3%

21,8% 17,0% Gambar 3.

Perputaran karyawan
menurut jenis pekerjaan dan panjangnya

masa jabatan
Jumlah 0-6 bulan Jumlah 7-12 bulan Jumlah 13+ bulan

Jumlah karyawan 2.598

Lulusan sukarela 899 Tabel I.
Omset karyawan% 35 Proses cacat sebelum before
DPMO 350.000 proyek

4.50
4.00
3.50
3,00
0-3 Bulan
2.50
3-6 Bulan
2.00
6-9 Bulan
1.50
9-12 Bulan
1.00 12-24 Bulan
0,50 24-36 Bulan
0.00 36+ Bulan
rja
an
rir

at
an
ka

ke
ja

fa
si
er

an
n

an

sa
ol
k
ha

pa
pe

ur

M
el
bu

Gambar 4.
at

ra

pe
s

ng
ga
m

ng

ha

m
u

tu

Pe
Pe
rt

Bagan masa kerja pembayar

Ko
Pe

n
ka

vs alasan untuk pergi

al
dw
Ja
IJPPM pada peringatan tahun pertama kerja (mengikuti siklus tinjauan kinerja; Gambar 5).
Setelah beberapa saat, karyawan lebih peduli dengan kurangnya (atau dirasakan
59,7
kurangnya) peluang karir daripada apa pun.

Tingkatkan fase
Tim proyek menganggap bahwa menurunkan tingkat turnover diperlukan untuk meningkatkan
694 kepuasan kerja, bertindak berdasarkan faktor-faktor yang disorot sebagai yang paling penting dari
analisis data (Mobley dkk., 1979). Karena sebagian besar pergantian karyawan terjadi dalam enam-12
bulan pertama masa kerja, diputuskan untuk memfokuskan tindakan perbaikan pada langkah-langkah
rekrutmen dan orientasi dari peta aliran nilai modal manusia, karena langkah-langkah tersebut secara
langsung mempengaruhi karyawan baru.
Gagasan untuk perbaikan dihasilkan dalam lokakarya peningkatan kualitas “Kaizens” yang
diadakan di berbagai wilayah, dengan perwakilan dari departemen SDM lokal, dan dipimpin dari
Sabuk Hitam yang bertanggung jawab atas proyek tersebut.
Tim memilih tindakan perbaikan berikut untuk diujicobakan:
.
Proses rekrutmen ditinjau, dengan lebih sedikit ketergantungan pada agen perekrutan
dan lebih banyak menggunakan rekrutmen langsung dan apa yang disebut program
“Refer-A-Friend”: ini adalah inisiatif di mana karyawan yang ada dihargai karena merujuk
seseorang ke perusahaan. Ide dasarnya adalah untuk merekrut orang-orang yang paling
sesuai dengan organisasi, oleh karena itu mencoba untuk mengurangi pergantian tahun
pertama yang tinggi: orang-orang yang dirujuk dari karyawan yang ada lebih mungkin
mengenal struktur, budaya, dan harapan perusahaan seperti yang akan dibicarakan
karyawan tersebut. tentang mereka. Untuk memberi insentif pada program, skema bonus
diberlakukan: setelah seseorang dipekerjakan, dirujuk dari seorang karyawan, karyawan
tersebut akan menerima bonus $500, dan jika rekrutan baru bertahan lebih dari enam
bulan, bonus $500 lainnya akan dibayarkan ke karyawan yang merujuknya.
.
Tinjauan ekstensif tentang pelatihan dan orientasi untuk karyawan baru dilakukan,
mencakup waktu dari karyawan baru menerima tawaran hingga akhir periode
induksi. Hari orientasi global standar dirancang, untuk memastikan setiap karyawan
baru terpapar pada misi, visi, dan nilai-nilai organisasi
(Gambar 6).

5.00
4.50
4.00 Karier
pertumbuhan
3.50
3,00 Jadwal
2.50 harapan
2.00
Kompensasi
1.50
1.00
tugas pekerjaan
0,50
Gambar 5.
Alasan utama untuk pergi 0.00
0-3 Senin 3-6 Senin 6-9 Sen 9-12 Sen 12-24 Sen 24-36 Mon 36+ Sen
 • Setelah seorang kandidat menerima tawaran pekerjaan, pertukaran informasi terjadi untuk meningkatkan
Mengurangi
pengalaman perekrutan baru. Karyawan baru mengunjungi situs sambutan dan meninjau paket sambutan.
karyawan'
Sebelum tanggal mulai, manajer perekrutan menghubungi karyawan baru untuk menyambut mereka di tim dan
mempersiapkan mereka tentang apa yang diharapkan pada hari 1 dan membuat pengaturan untuk kedatangan pergantian
Pra mereka
induksi

695
• Tahap ini memberikan kerangka kerja bagi manajer untuk menciptakan pengalaman perekrutan baru yang
positif. Manajer lini menyambut karyawan baru pada hari pertama mereka, dengan pengenalan tim, fasilitas,
dan organisasi. Manajer lini menugaskan dan memperkenalkan seorang teman, menjadwalkan bulan 1 dan
mengatur pengenalan untuk pelatihan keunggulan proses

Induksi Gambar 6.
Beberapa perubahan pada
proses orientasi

Perbaikan-perbaikan di atas pertama kali diujicobakan di dua wilayah (satu negara bagian
AS dan satu negara Eropa) dan, setelah hasil yang positif, mereka disebarkan ke seluruh
perusahaan.

Fase kontrol
Semua tindakan ini diterapkan dan tingkat turnover dipantau pada bulan-bulan
berikutnya: laporan turnover karyawan bulanan dibuat untuk setiap unit bisnis, yang
menyoroti persentase turnover sukarela untuk setiap unit bisnis selama bulan
sebelumnya (Tabel II). Secara keseluruhan, tingkat pergantian karyawan di seluruh
perusahaan menurun dari rata-rata 35 menjadi 25 persen.
Bagan kendali “C-Chart” dikembangkan untuk memantau tingkat pergantian karyawan selama
24 bulan terakhir (Gambar 7).
Setiap karyawan yang secara sukarela meninggalkan organisasi dapat dianggap sebagai
ketidaksesuaian, dalam satu subkelompok, proses dan untuk alasan ini C-chart dipilih di
antara berbagai jenis diagram kontrol (Montgomery, 2004): juga terlihat di grafik adalah
penurunan tingkat turnover karyawan dalam enam bulan terakhir.
Penurunan 10 persen dalam turnover sukarela karyawan dihasilkan dari aktivitas
proyek: 559 karyawan secara sukarela meninggalkan organisasi, bukannya 783 yang
akan terjadi jika tingkat turnover tetap sama.
Biaya untuk mengganti setiap karyawan yang berangkat diperkirakan sebesar $5.000: jadi
penghematan biaya berjumlah sekitar $1,1 juta.
Sebagai bagian dari fase kontrol, tim proyek juga mengembangkan kit alat, yang
dikomunikasikan kepada semua profesional SDM dan manajer lini di organisasi, yang
merinci proses baru.
Proses baru diserahkan kepada pemilik proses, yang akan bertanggung jawab
ke depan: pimpinan SDM di setiap unit bisnis. Setiap profesional SDM adalah pergi

Jumlah karyawan 2.236

Lulusan sukarela 559 Tabel II.
Omset karyawan% 25 Proses cacat setelah
DPMO 250.000 proyek
IJPPM C Grafik % turnover karyawan
59,7 55
UCL = 52,49
50

45
696
% omset karyawan

40

35 -
C = 34,71

30

25

20
LCL = 17,10
15
Gambar 7.
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23
Diagram kendali “C-Chart”
Bulan

untuk bertanggung jawab atas penyebaran proses baru yang sedang berlangsung di area
tanggung jawabnya.
Untuk memastikan visibilitasnya yang berkelanjutan, metrik kunci yang relevan dimasukkan
ke dalam dasbor SDM yang dapat diakses oleh manajemen senior untuk meninjau kinerja
perusahaan.

Kesimpulan
Makalah ini membahas penerapan Six Sigma dalam SDM di perusahaan jasa. Tujuannya
adalah untuk mengurangi tingkat turnover dari 35 menjadi 25 persen; variabel dan faktor
independen dikumpulkan dengan menggunakan data survei, dan tindakan perbaikan
ditentukan berdasarkan analisis data ini. Hasil utama adalah sebagai berikut:
.
pengurangan omset dari 35 menjadi 25 persen; dan
.
penghematan biaya sebesar $1,3 juta per tahun.

Kesimpulannya, kita dapat menyatakan bahwa Six Sigma dapat digunakan untuk meningkatkan
proses administrasi, seperti proses SDM: menerapkan metodologi terobosan DMAIC Six Sigma
dalam SDM mengikuti jalur yang sama seperti mengimplementasikannya di bagian lain
organisasi.
Namun, ada beberapa poin pembelajaran dan tantangan khusus untuk bidang SDM,
seperti:
(1) kesulitan dalam menetapkan analisis dan metrik sistem pengukuran yang tepat;

(2) pengumpulan data bisa sangat sulit, karena tim proyek sedang menangani masalah
yang sangat sensitif; dan
 (3) kesulitan untuk melakukan percontohan atau rancangan eksperimen: semua ini akan Mengurangi
berdampak pada perilaku staf, sehingga sulit untuk mengukur hasilnya secara
karyawan'
akurat.
pergantian
Akibatnya, proyek dapat berlangsung lebih lama dari standar empat-enam bulan dan penggunaan alat
yang lebih luas seperti brainstorming dan lokakarya "Kaizen" dengan pakar domain mungkin diperlukan
(Lee dkk., 2008). 697
Sementara studi kasus ini berkaitan dengan pergantian karyawan, contoh lain dari proyek Six
Sigma potensial dalam fungsi SDM adalah:
.
pengurangan waktu dan biaya untuk mempekerjakan karyawan
.
baru; pengurangan biaya pelatihan;
.
pengurangan biaya pengelolaan pemisahan karyawan;
.
pengurangan cacat administrasi (penggajian, tunjangan, gaji sakit, dll.); dan
.
pengurangan pertanyaan dari populasi karyawan ke departemen SDM.

Setiap bidang organisasi perlu berkinerja lebih baik, lebih cepat dan lebih murah, untuk menjaga
perusahaan tetap terdepan dalam persaingan dan mampu memenuhi harapan pelanggan yang
terus meningkat. SDM tidak terkecuali: proses SDM yang lebih hemat biaya dan efisien akan
menciptakan nilai bagi organisasi, bukan hanya menjadi tindakan pendukung bagi manajemen
(Gupta, 2005).

Referensi
Armstrong, M. (2006), Buku Pegangan Praktik Manajemen Sumber Daya Manusia, Halaman Kogan,
London.
Becker, GS (1993), Human Capital: Analisis Teoritis dan Empiris, dengan Referensi Khusus
untuk Pendidikan, Universitas Chicago Press, Chicago, IL.
Gates, R. (2007), “Penyebaran Lean Six Sigma: mulailah dengan langkah yang benar”, Kemajuan Kualitas,
Jil. 40 No.8, hal.51-7.
Gupta, P. (2005), "Six Sigma dalam SDM", Intisari Berkualitas, QCI Internasional, tersedia di:
www.accelper.com/. . ./Six%20Sigma%20in%20Human%20Resources.pdf
Jamrog, JJ dan Overholt, MH (2005), "Masa depan metrik SDM", Tinjauan SDM Strategis, Jil. 5
Nomor 1, hal. 3.

Lee, Y., Chen, L. dan Chen, S. (2008), “Penerapan metodologi Six Sigma dalam sumber daya manusia
untuk mengurangi tingkat pergantian karyawan – perusahaan kasus industri TFT-LCD di Taiwan”,
Jurnal Internasional Operasi dan Manajemen Kuantitatif, Jil. 14 No.2, hlm. 117-28.

Marden, DL (2008), "Pergantian karyawan baru", Majalah iSixSigma, November/Desember, hlm. 47-52.
Milmore, M., Saunders, M., Lewis, P., Thornhill, A. dan Morrow, T. (2007), Manusia Strategis
Manajemen Sumber Daya: Isu Kontemporer, Pendidikan Pearson, Harlow.
Mobley, WH, Griffeth, RW, Tangan, HH dan Meglino, BM (1979), “Tinjauan dan konseptual
analisis proses pergantian karyawan”, Buletin Psikologis, Jil. 86Tidak. 3, hal. 493-522.
Montgomery, D. (2004), Pengantar Kontrol Kualitas Statistik, Wiley, New York, NY.
Snee, RD (1999), “Mengapa para ahli statistik harus memperhatikan Six Sigma?”, Kemajuan Kualitas,
Jil. 32 No.9, hal.100-3.
Sullivan, J. (2003), Metrik SDM dengan Cara Kelas Dunia, Informasi Kennedy, Peterborough.
IJPPM Ulrich, D. (1996), “Human Resource Champions”, Agenda Selanjutnya untuk Menambah Nilai dan
Memberikan Hasil, Pers Sekolah Bisnis Harvard, Boston, MA.
59,7
Womack, JP dan Jones, DT (1996), berpikir ramping, Simon & Schuster, New York, NY.
Wyper, B. dan Harrison, A. (2000), "Penyebaran metodologi Six Sigma dalam sumber daya manusia"
fungsi: studi kasus”, Manajemen Kualitas Total dan Keunggulan Bisnis, Jil. 11
Nomor 4-6, hlm. 720-7.

698
Lampiran 1. Kuesioner karyawan

Nama: Karyawan # Tanggal menyewa:

Judul: Rata-rata Jam/minggu:

Lokasi: Lokasi # Tanggal Terakhir Dipromosikan:

Bisnis (tandai dengan "X"): HERC HLE RAC Hari Terakhir Bekerja:

Nama Ma nag er dan Judul : Hutang Hari Liburan :

Tolong beri peringkat masing-masing faktor di bawah ini pada skala dari1 melalui 5 menunjukkan bagaimana mereka mungkin telah memengaruhi keputusan Anda untuk meninggalkan Hertz(1 -
terpengaruh lemah; 5 sangat dipengaruhi).Kemudian, berikan peringkat keseluruhan untuk kategori faktor (1 - terpengaruh lemah; 5 - sangat dipengaruhi).Untuk penyelesaian elektronik, Menu
Pull Down disediakan di sebelah kanan setiap kotak pilihan. Teks yang dapat dilihat dibatasi hingga 255 karakter.

Dalam flue nc in g C a te gory a nd Factors Kategori Penjelasan (tulis kembali jika diperlukan lebih banyak ruang :)

PERTUMBUHAN KARIR 1-5

?Peluang untuk kemajuan ?Kejelasan
jalur karir dan persyaratan ?Keadilan
dan penanganan promosi ?Minat
pada jalur karir
?Stabilitas dan keamanan pekerjaan

TUGAS KERJA 1-5

?Tugas dan tugas pekerjaan tertentu ?
Berbagai dan tantangan pekerjaan ?
Persyaratan dan standar pekerjaan ?
Distribusi beban kerja

LINGKUNGAN KERJA 1-5

?Kondisi tempat kerja
?Hubungan dengan rekan
kerja ?Lingkungan tim
?Hubungan supervisor/staf ?
Pengelolaan beban kerja

PENGELOLAAN 1-5

?Pengetahuan dan keterampilan

manajer ?Konsistensi dan keadilan
?Pengakuan kontribusi karyawan ?
Komunikasi dan arahan yang jelas ?Minat
dan kepedulian terhadap karyawan ?
Keyakinan dan kepercayaan pada staf
?Berinteraksi dan memotivasi tenaga kerja

JADWAL HARAPAN 1-5

?Jumlah jam yang dibutuhkan untuk bekerja ?Hari
kerja yang dijadwalkan

?Shift terjadwal
?Jumlah jam yang tersedia untuk bekerja

KOMPENSASI 1-5
?Tarif dasar gaji ?
Insentif/potensi bonus
?Keteraturan dan jumlah kenaikan gaji ?
Ketepatan dan ketepatan waktu pembayaran of

MANFAAT 1-5
?Liburan/Liburan/Pribadi dan hari sakit ?
Perawatan kesehatan: medis, gigi,
penglihatan, dll ?Tabungan Pensiun

PELATIHAN 1-5
?Orientasi direncanakan dengan baik dan menyeluruh ?Orientasi
memberikan pelatihan yang cukup untuk mulai bekerja ?
Didorong dan didukung dalam perkembangan saya ?Pembinaan
dan pelatihan yang memadai oleh manajer
Lampiran 2. Piagam proyek Mengurangi
karyawan'
Dokumen Piagam Proyek 6-Sigma pergantian
Judul proyek: Tingkatkan retensi karyawan

Pernyataan masalah: Meskipun beberapa tingkat omset, mengikuti musim bisnis, 699
diinginkan, saat ini kami mengalami tingkat pergantian karyawan yang tidak dapat diterima,
karena strategi retensi yang tidak jelas dan proposisi nilai karyawan.

Keterkaitan dengan bisnis: Perkiraan biaya pergantian sukarela pada tahun 2007
adalah $27,5 juta: peningkatan retensi akan berdampak signifikan pada laba.

Definisi Cacat / CTQ (terukur): Setiap poin persentase omset di atas apa yang
dianggap sejalan dengan strategi perusahaan.

Definisi Lingkup Proyek: Proyek ini memiliki cakupan di seluruh dunia, dengan fokus
pada divisi Eropa dan Amerika Utara.

Hasil / Tujuan Proyek (Biaya / Kualitas / Waktu): meningkatkan SDM

retensi di semua divisi adalah tujuan akhir dari proyek. Untuk melakukan ini, proyek ini dibagi
menjadi tujuh sub-proyek, masing-masing berfokus pada area tertentu:
Menarik
Rekrut
Mengintegrasikan

Penghargaan

Jalur Karir
Kelola & Libatkan
Memisahkan

Pemberdaya: Staf SDM baik di Eropa dan AS sangat terlibat dan perlu
mendedikasikan setidaknya 20% dari waktu mereka untuk proyek tersebut.

Metrik Kinerja Hadiah Mengharapkan

% Omset Sukarela 40% 25%

Pertemuan Project Champ/BB Dijadwalkan: Ya / Tidak

Nama Juara Proyek / Tanda Tangan / Tanggal:

Pemilik Proses / Nama Pelanggan / Tanda Tangan / Tanggal:

Nama Sabuk Hitam / Tanda Tangan / Tanggal:

Direktur HIP Eropa / Tanda Tangan / Tanggal: __ __________ ___ _____________

Nama Master Black Belt / Tanda Tangan / Tanggal:

Proyek Diharapkan Tanggal Mulai: 14 Apr 2008 Tanggal Penutupan yang Diharapkan: 31 Des 2008
IJPPM Tentang Penulis
Alessandro Laureani adalah Ahli Statistik, berkualifikasi Lean Six Sigma Master Black Belt,
59,7 Bersertifikat Profesional Manajemen Proyek, dengan latar belakang kuantitatif yang kuat dan
pengalaman dalam mengelola proyek di industri jasa di berbagai negara, dengan fokus pada
perbaikan dalam proses dan peningkatan kualitas. Dia telah melatih lebih dari 100 orang dalam
dua tahun terakhir sebagai Sabuk Hijau Lean Six Sigma dan Sabuk Kuning. Dia saat ini bekerja
sebagai Six Sigma Master Black Belt untuk sebuah organisasi multinasional besar di industri jasa
700 dan dia juga meneliti efek Kepemimpinan pada Lean Six Sigma Deployment dalam organisasi,
sebagai bagian dari penelitian PhD di Departemen Desain, Manufaktur, dan Manajemen Rekayasa
dari Fakultas Teknik di Universitas Strathclyde. Alessandro Laureani adalah penulis korespondensi
dan dapat dihubungi di:alessandro.laureani@strath.ac.uk
Jiju Antony, Direktur Center for Research in Six Sigma and Process Improvement (CRISSPE) dan
Direktur Pertukaran Pengetahuan di dalam Strathclyde Institute for Operations Management
dalam 12 tahun karir penelitiannya, telah menerbitkan lebih dari 175 makalah rujukan dan lima
buku teks di bidang tersebut teknik keandalan, desain eksperimen, metode Taguchi, Six Sigma,
manajemen kualitas total, dan kontrol proses statistik. Dia berhasil meluncurkan yang pertama
Jurnal Internasional Six Sigma dan Keunggulan Kompetitif pada bulan Agustus 2004 dan sekarang
meluncurkan Jurnal Internasional Lean Six Sigma akan diluncurkan pada bulan April 2010 oleh
Emerald Publishers. Ia telah beberapa kali diundang sebagai pembicara utama pada konferensi
nasional tentang Six Sigma di Cina, Afrika Selatan, Belanda, India, Yunani, Selandia Baru, Afrika
Selatan, dan Polandia. Dia juga memimpin Konferensi Internasional Pertama, Kedua dan Ketiga
tentang Six Sigma dan Konferensi Penelitian Eropa Pertama dan Kedua tentang Peningkatan
Berkelanjutan dan Lean Six Sigma. Karya terbarunya termasuk kolaborasi dengan organisasi
seperti Thales Optronics Ltd, Scottish Power, Rolls-Royce, Tata Motors, Bosch, Nokia, GE Domestic
Appliances, ScottishWidow, 3M, Land Rover, GE Power Systems, NHS Ayr and Aaran, Kwit Fit
Financial Services, Clydesdale Bank, dll. dalam pengembangan program Six Sigma, Lean dan
Continuous Improvement dalam organisasi ini. Dia saat ini memimpin Six Sigma Cluster untuk
perusahaan lokal di Skotlandia dan merupakan Black Belt bersertifikasi Six Sigma dari American
Society for Quality (ASQ). Dia berada di Dewan Editorial lebih dari delapan jurnal internasional dan
reviewer reguler dari lima jurnal internasional terkemuka dalam kualitas, operasi dan manajemen
produksi. Dia telah melatih lebih dari 800 orang dalam lima tahun terakhir sebagai Sabuk Hijau
dan Sabuk Kuning Lean Six Sigma bersertifikat.

Untuk membeli cetakan ulang artikel ini, silakan kirim email ke: reprints@emeraldinsight.com
Atau kunjungi situs web kami untuk detail lebih lanjut: www.emeraldinsight.com/reprints