KAIZEN DALAM SIX SIGMA

Dalam berbagai forum, banyak diskusi hangat tentang lebih baik mana Kaizen dengan Six Sigma? Menurut kami, pertanyaan tersebut sama dengan
ketika anda bertanya lebih bagus mana martil sama obeng? Ngga nyambung, karena mereka berbeda kegunaanya.

Jika anda menginginkan buah Apel. Manakah yang anda ambil terlebih dahulu? Jika anda menjawab yang di pucuk pohon kami tidak menyalahkan
namun pertanyaannya adalah kenapa anda susah-susah untuk mendapatkan buah yang ada di pucuk, padahal dengan usaha yang lebih sedikit, anda
bisa mendapatkan apel yang ada di bawah. Logikanya adalah, habiskan dulu yang ada di bawah, kemudian baru naik ke atas.

Begitu juga ketika organisasi anda ingin meningkatkan kinerja, berdasarkan prinsip ekonomi bagaimana dengan usaha yang sedikit kita mendapatkan
keuntungan yang sebesar-besarnya.

Menurut Masaaki Imai, esensi dari Kaizen adalah sederhana dan langsung. Kaizen melakukan observasi fisik pada lantai produksi, menemukan
peluang perbaikan, eksekusi! Fokus dari Kaizen adalah Do it! titik tekan Kaizen adalah DMAIC yang dipercepat, menekankan pada lakukan
perbaikan itu sekarang, sementara untuk hal yang lebih kompleks dan susah kita tinggalkan sebagai rekomendasi. Sebagai konsekuensinya ruang
lingkup Kaizen lebih kecil dengan menggunakan alat bantu (tool) yang sederhana.
Kaizen juga bisa dipakai untuk mendapatkan buy-in awal kepada stakeholder bahwa aktivitas perbaikan adalah nyata dan bisa cepat menghasilkan
benefit untuk organisasi. Kaizen juga bagus untuk pembentukan budaya dan rasa memiliki terhadap proses, karena sifat perbaikan Kaizen yang lokal
(menggunakan sumber daya pada proses yang bersangkutan)

Rekomendasi dari Kaizen nantinya menjadi project pipeline untuk Six Sigma, atau bisa juga ketika kita melakukan process analysis di fase Measure,
kita akan menemukan beberapa peluang perbaikan yang bisa dieksekusi secara Kaizen.
Keterkaitan Six Sigma dan Kaizen
Six Sigma membantu perusahaan melakukan breakhthrough improvement, namun dalam beberapa kasus penghematan biayanya tidak terlihat. Hal ini
karena tidak adanya small improvementdanmaintenance,seperti terlhat dalam grafik di bawah ini:

Tetapi jika perusahaan mampu mengintegrasikan Six Sigma dengan sumber daya lokal yang secara aktif dan konstan mencari cara untuk membuat
proses lebih baik (Kaizen) maka organisasi anda berada dalam track yang benar karena aktivitas perbaikan dilakukan secara berkelanjutan
danbreakthrough
asi gambar: isixsigma.com

MENINGKATKAN EFISIENSI
PERUSAHAAN SECARA CEPAT
Pada dua artikel sebelumnya kita membahas tentangdefinisi dan cara untuk melakukan efisiensi.Efisiensi dilakukan sebagai salah satu bentuk
perbaikan yang bertujuan untuk mengoptimalkan sumber daya.
Bagaimana di sebuah perrusahaan bisa melakukanefisiensi secara cepat?
Dalam salah satu inisiatif perbaikan dikenal istilahKAIZEN yang artinya perbaikan yang berkelanjutan. Esensi dasar dari KAIZEN adalah: sederhana
dan langsung dikerjakan. KAIZENadalah salah satu bagian kunci implementasi Lean Six Sigma. Jadi KAIZEN didefinisikan sebagai tindakan perbaikan
yang dilakukan secara bertahap dan terus menerus, dimana sifat perbaikan tersebut sederhana dan bisa diselesaikan dalam waktu yang singkat

Langkah-langkah yang harus dilakukan oleh perusahaan ketika akan melakukan KAIZEN adalah:
1. Memilih tim. Setiap tim terdiri dari minimal 3 orang, dimana satu orang yang paham tentang proses, sementara dua lainnya adalah orang yang tidak
familiar dengan proses tersebut. Bisa jadi yang dipilih adalah supplier atau customer proses yang diobservasi

2. Tim diberikan briefing secara singkat yang berdurasi 2-4 jam. Briefing ini diperlukan untuk memberikan dasar-dasar melakukan KAIZEN termasuk
bagaimana mengobservasi yang benar. Briefing ini juga bertujuan untuk saling mengenal tim dan pembagian peran dan tanggung jawab
3. Tim diminta untuk melakukan observasi ke lapangan secara langsung dan mengidentifikasi proses yang bernilai tambah dan yang tidak. Untuk
memudahkan biasanya tim diberi bekal kamera recorder untuk merekam . Contoh proses-proses yang layak diobservasi (direkam adalah):
 Waktu yang dibutuhkan untuk Order release ke lantai produksi
Waktu set-up
Waktu yang dibutuhkan untuk proses pengepakan
Cell layout/ aliran material
Aliran informasi atau dokumen
Lot size dan WIP, dll
4. Tim melakukan analisa dan menyusun daftar prioritas solusi yang fokus pada eliminasi pemborosan, mempercepat cycle time dan memperlancar
flow

5. Solusi harus sudah bisa diimplementasi dalam jangka waktu yang singkat (1-2 minggu), dan hasilnya dapat dilihat secara visual dan diukur
langsung dengan melakukan observasi sekali lagi setelah perbaikan dilakukan. Apabila solusi tidak bisa dilakukan secara cepat, maka akan dijadikan
rekomendasi

6. Langkah terakhir adalah melakukan standarisasi dari perbaikan yang sudah dilakukan, dan juga melakukan tindak lanjut atau ekskalasi dari
rekomendasi solusi yang tidak bisa dilakukan secara cepat

APA ITU LEAN SIX SIGMA?

Merunut bagaimana Lean dan Six Sigma adalah perpaduan yang sempurna bagi para aktivis perbaikan bisa dilihat pada bagan di bawah ini:

Bila dilihat dari bagan di atas, Lean Six Sigma bukanlah suatu yang baru ada, namun lean six sigmaadalah cara baru dalam melakukan
pekerjaan. Lean Six Sigma adalah penyempurnaan dari metode-metode perbaikan yang dulu lahir.
Sebelum membahas tentang integrasinya, ada baiknya kita ketahui perbedaan di antara keduanya dari sisi fokus, sasaran, fokus, dan metodenya.
Sasaran sasaran dari six sigma cenderung relatif, yaitu meningkatkan kinerja proses yang berhubungan dengan Critical Customer Requirement.
Dikatakan relatif karena kebutuhanpelanggan relatif terhadap perkembangan yang terjadi. Dengan Six Sigma kita diajak untuk mendapatkan kepuasan
pelanggan secara efektif. Sasaran dari Lean adalah absolut, sepertione piece flow, eliminating waste, dll. Lean mengajak kita untuk memenuhi
permintaan pelanggan dengan efisien.
Fokus Fokus dari Six Sigma adalah cacat dan peningkatan kualitas, sementara Lean lebih diasosiasikan pada pemborosan dan kecepatan.
Metode Six Sigma mempunyai perencanaan yang matang, disertai metodologi DMAIC. Sedangkan metode dari lean adalah gemba dan action!
Setiap proses dalam semua perusahaan dituntut oleh tiga hal di bawah ini:

1. Menjadi lebih responsif terhadap kebutuhan pelanggan dengan cepat

2. Kualitas yang tinggi pada produk atau pelayanan yang diterima pelanggan
3. Beroperasi dengan sumber daya yang paling optimal
Kombinasi Lean dan Six Sigma diharapkan mampu memenuhi ketiga tujuan di atas. Lean Six Sigmamemberikan gambaran terperinci proses yang
anda jalankan dalam value stream map, sehingga dari sana teridentifikasi proses yang bernilai tambah dan yang tidak. Value stream mapping juga
memberikan gambaran di mana time trap (proses yang menghambat) terjadi. Dari sana proyek dapat diproritaskan. Apakah time trap terjadi karena
banyaknya reject yang terjadi (dengan Six Sigma tools) atau dikarenakan downtime atau set-up yang lama (Lean Tools).
Perusahaan harus mampu meminimalkan cacat untuk mencapai kecepatan produksi yang maksimum, di lain sisi juga perlu melakukan sesuatu untuk
menjaga kecepatan tersebut untuk mencapai sigma level tertinggi. Jadi, penerapan prinsip dan tools dalam Lean dan Six Sigma mutlak diperlukan
bagi organisasi untuk mempercepat laju perbaikan ROI dan tetap berada dalam posisi kompetisi terbaiknya.

MELAKUKAN EFISIENSI DALAM SIX

SIGMA Jika ditanyakan kepada banyak organisasi, apa tujuan melakukan inisiatif perbaikan? Jawabannya adalah:

Membuat proses lebih cepat

Membuat biaya lebih murah
Membuat kualitas produk lebih baik
Membuat pekerjaan lebih mudah
Membuat delivery order lebih tepat waktu
 Bagaimana membuat proses efisien dan efektif dalam merespon keinginan pelanggan, sehingga pelanggan tetap setia pada kita, dan dengan
itu sustainability dari perusahaan terjamin. Seperti kita ketahui bersama, Lean Six Sigma adalah metodologi perbaikan yang sudah terbukti dapat
diaplikasikan untuk memenuhi tujuan- tujuan di atas
Perbaikan dalam Lean Six Sigma dapat dilewati melalui dua pintu: yang pertama adalah pintu proses dan yang kedua adalah pintu data. Kali ini kita
akan membahas pintu proses. Pintu proses dilakukan untuk mengobservasi seberapa efisien proses kita dalam men-deliver value kepada pelanggan
Fase Define kita diminta untuk membuat SIPOC diagram. Tabel SIPOC memiliki tujuan sebagai berikut:
1. Identifikasi siapa pelanggan kita dan apa saja kebutuhan dasar yang diinginkannya
2. Proses apa yang dilewati untuk mendapatkan value tersebut. SIPOC ini juga bertujuan untuk menentukan ruang lingkup kerja, batasan-batasan proses
dari dan sampai mana yang akan kita tingkatkan
3. Indentifikasi input yang dibutuhkan untuk mengalirkan proses berikut juga penyedianya
Fase Measure. Pada fase ini, kita diminta untuk mendetailkan proses yang sudah diindentifikasi di SIPOC tadi. Dari SIPOC dibuat process flow (atau
aliran proses) dari process flow di-detailkan lagi diValue stream mapping sampai menjadi sub-process dan aktivitas
Value Stram Mapping (VSM) berguna untuk memisahkan aktivitas mana yang bernilai tambah dengan aktivitas yang tidak bernilai tambah bagi
pelanggan. Di antara aktivitas yang tidak bernilai tambah tadi ada beberapa yag tidak dapat dihindarkan karena masalah teknologi, dan ada yang tidak
bisa dihilangkan secara langsung. Untuk identifikasi mana yang bisa dilakukan secara langsung dan tidak, kita memakai kriteria Quick Win. Eliminasi
aktivitas yang tidak menciptakan nilai tambah akan secara signifikan meningkatkan efisiensi dalam proses anda.
Fase Analyze. Untuk aktivitas atau proses yang tidak bisa dihilangkan secara langsung dengan quick win, kita identifikasi dan validasi sebab-
sebabnya. Time study dan analisa kebutuhan FTE, atau lainnya dilakukan di fase ini.
Fase Improve. Di fase ini usulan solusi dicari untuk mengatasi sumber penyebab permasalahan yang menghambat efisiensi sebagaimana tervalidasi
di fase analayze
Fase Control. Mengendalikan proses dan input utama agar perbaikan proses yang sudah diimpelentasi dapat terus berjalan
Nampak mudah bukan melakukan efisiensi proses dalam koridor pintu proses? Yang terpenting dalam proses perbaikan adalah komitmen dan
kemauan untuk melakukan walk-through dalam menggambar VSM dan identifikasi waste untuk dihilangkan

METODOLOGI SIX SIGMA : ANALYZE

Setelah kita mengumpulkan data, memvisualkan, mendapatkan baseline dan sigma level di faseMeasure, langkah selanjutnya adalah fase Analyze.
Tujuan di fase analyze ini kita akan menetapkan akar masalah (xs) yang memiliki pengaruh yang signifikan terhadap Y.
Berikut adalah langkah-langkah utama dari fase Analyze:

Identifikasi x (akar masalah) langkah ini untuk mencari kemungkinkan penyebab masalah (x) yang memiliki pengaruh pada y. Pada langkah
ini brainstorming adalah alat yang paling efektif, untuk mempermudah proses brainstorming, tool yang dipakai adalah: Fishbone, 5 Why, dan NGT
Prioritas X langkah ini untuk mempersempit cakupan x yang akan dianalisa oleh tim. X yang akan diprioritaskan adalah yang memiliki pengaruh
signifikan pada y.Tool yang dipakai untuk memprioritaskan X adalah Prioritization Matrix
Validasi X Dalam memvalidasi X terdapat dua cara/ pintu, yang pertama adalah pintu proses, yang kedua adalah pintu data. Berikut
penjelasannya:
Analisa pada proses identifikasi bottleneck dan constraint dalam sebuah proses dan memperhitungkan pengaruhnya pada produktivitas. Pada
fase Measure lalu kita diminta untuk membuat Value Stream Mapping untuk mendapatkan potensi quick Win. Di fase Analyze Value Stream Mapping
yang sama bisa dipakai untuk melihat time trap yang ada dalam proses. Sehingga kita bisa mengindikasi potensial root-cause dan memprioritaskan
untuk membongkar constraint yang ada. Analisa pada proses bisa dilakukan secara Gemba, menemukan fakta yang ada pada lapangan. (bukti foto)
Analisa pada data Analisa pada data melibatkan penggunaan alat statistik untuk bisa menemukan korelasi atau hubungan atau pengaru X terhadap Y.
Alat statistik yang biasa dipakai adalah: Korelas/Regresi, ANOVA, Hypothesis Testing dan Design of Experience
Update Project Charter update data pada project charter jika ada perubahan.
Analyze Gate Review Pertemuan dengan Project Sponsor, Business Leadership/ champion, dan pihak terkait lainnya untuk
memastikan alignment dari fokus proyek dan ekspektasi manajemen dan persetujuan atas akar masalah dan solusi yang akan diambil tim.

METODOLOGI SIX SIGMA : DEFINE

 Dalam beberapa artikel ke depan kita akan membahas tentang metodologi six sigma yang dikenal dengan DMAIC. Untuk yang pertama ini, mari
berkenalan dengan fase DEFINE
Langkah Utama Fase Define
Identifikasi Masalah Pendekatan yang paling tepat untuk menemukan permasalahan yang akan dijadikan proyek six sigma adalah top-down. Jadi,
Steering Committee dan Champion mengidentifikasi dan memprioritaskan area untuk proyek perbaikannya
Melengkapi Charter Project Sponsor atau biasanya pemilik proses dan Green/Black Belt akan memperjelas ruang lingkup dan tujuan proyek dalam
sebuah Project Charter.
Validasi Charter Green Belt mengidentifikasi pelanggan dan persyaratan pelanggan, kemudian melakukan validasi atas ruang lingkup, asumsi, dan
manfaat (benefit) dalam Project Charter. Validasi charter meliputi:
SIPOC Map Adalah singkatan dari Supplier Input Process Output dan Customer. Peta SIPOC akan membantu kita dalam memahami batasan kerja kita,
yang akan menjawab mengenal siapa pelanggan kita, apa kebutuhannya, proses apa saja yang terlibat, apa sumber daya yang dibutuhkan dan
penyedia sumber daya tersebut.
Mengumpulkan Voice of Customer & Voice of Business Mengumpulkan persyaratan utama dari proses dari sudut pandang pelanggan dan Process
Owner.
Tentukan CCR dan CBR Finalisasi dan prioritaskan mana suara pelangganv atau bisnis yang paling kritikal
Kuantifikasi CCR dan CBR Setelah kia menemukan suara pelanggan yang paling kritikal, langkah selanjutnya adalah bagaimana menuangkan
permintaan pelanggan tersebut ke dalam suatu metrik yang terukur.
Identifikasi Financial Benefit Menjelaskan hubungan antara perbaikan operasional dengan manfaat financial. Biasanya di awal proyek banyak
asumsi yang dipakai untuk menjustifikasi benefit saving ini. Yang terpenting dai tahapan ini adalah tingkat validitas sumber data dan formulasi
perhitunganya(CTQ)
Finalisasi Fokus dari Proyek Charter adalah dokumen hidup, anda bisa merevisi charter tersebut sesuai dengan keadaan aktual. Modifikasi Project
Charter dengan memperhatikan informasi terbaru setelah proses validasi.
Define Gate Review Pertemuan dengan Project Sponsor, Business Leadership, dan pihak terkait lainnya untuk memastikan alignment dari fokus
proyek dan ekspektasi manajemen.
Gambaran singkatnya:

SIX SIGMA METODOLOGI: MEASURE

Setelah kita berhasil menentukan permasalahan yang akan kita selesaikan, langkah selanjutnya adalahMEASURE. Tujuan dari fase ini adalah
menetapkan baseline dari proyek secara akuratsehingga kita dapat membandingkannya terhadap hasil perbaikan dari proyek ini nantinya.
Aktivitas utama dalam fase ini
Memetakan Proses setelah kita mengidentifikasi batasan ruang lingkup proyek dalam SIPOC, langkah selanjutnya adalah memetakan proses
secara lebih detail lagi. Langkah ini penting dilakukan untuk menentukan constraint, value, non-value-add, dan area fokus untuk perbaikan. Dari sini
kita bisa mengidentifikasi quick wins dengan mengeliminasi waste yang ditemukan dalam proses. Tool yang biasa dipakai untuk memetakan proses ini
adalah Value stream mapping
Menentukan ukuran ukuran untuk y dan x mengidentifikasi ukuran yang perlu dikumpulkan di output yang diharapkan, proses inti yang
membuat output, serta input daripada proses tersebut. Hal ini perlu dilakukan untuk membantu mengidentifikasi akar masalah
Merencanakan pengambilan data Setelah mendapatkan Y dan X, tim merencanakan pengambilandata. Penting untuk diingat dalam pengambilan
data ini adalah jenis data yang akan diambil, karena berpengaruh terhadap teknik dan jumlah sampling sesuai. Selain itu mengidentifikasi siapa yang
berhak melakukan sampling.
Validasi sistem pengukuran Sistem pengukuran yang tidak tepat akan menyebabkan bias terhadap hasil, untuk itu perlu melakukan validasi sistem
pengukuran. Apakah pengukuran yang kita punya saat ini sudah tepat dan akurat dalam memberikan informasi, baik untuk y maupun x. Tools yang
umum dipakai adalah MSA
Mengumpulkan data setelah ada perencanaan yang jelas dan sistem pengukuran yang valid, tim mengumpulkan data sebagai baseline. Data
biasanya dideskripsikan dalam bentuk grafik sehingga mempermudah kita dalam mendapatkan informasi yang sesuai. Tools yang umum dipakai
adalah:control chart, capability analysis, sigma level.
Update Project Charter update data pada project charter jika ada perubahan.
Measure Gate Review Pertemuan dengan Project Sponsor, Business Leadership, dan pihak terkait lainnya untuk memastikan alignment dari fokus
proyek dan ekspektasi manajemen dan persetujuan atas baseline yang ditunjukkan tim.
 METODOLOGI SIX SIGMA: IMPROVE
Setelah mendapatkan dan memvalidasi akar permasalahan yang berpengaruh secara signifikan terhadap Y, maka kita bersegera masuk
ke fase Improve. Fase Improve terdiri dari dua hal yang mendasar yang pertama adalah mengidentifikasi dan memilih solusi. Bagian yang kedua
adalahmerencanakan dan mengimplementasi solusi. bagaimana langkah-langkah utama fase ini? Mari kita simak:
Generate Solution Dari sumber penyebab Y yang signifikan divalidasi, para anggota tim mencari solusi permasalahan. Cara mencari solusi
permasalahan bisa dari banyak sumber.Brainstorming, studi literatur, benchmark, atau meminta pendapat ahli pada proses tersebut. Cara kreatif
seperti SCAMPER juga patut untuk dicoba.
Selected Solution Dari berbagai usulan solusi yang ditampung, saatnya kita memilih mana yang akan kita implementasikan terlebih dahulu. Cara
termudah untuk memprioritaskannya adalah dengan menggunakan Benefit Effort matrix yang membandingkan antara dampak perbaikan dengan
usaha yang diperlukan. Usaha yang paling minimal namun memberi dampak yang paling maksimal adalah solusi yang terbaik untuk kita
implementasikan!
To Be Map Kita menggambar ulang proses yang menjadi tujuan perbaikan kita. Tujuan dari dpetakannya proses yang baru ini untuk mendapatkan
gambaran ke semua tim alur proses yang baru, daerah yang diperbaiki, dan untuk menganalisa apakah terdapat bottleneck atau constraint baru
setelah implementasi solusi
Work Plan setelah kita mendapatkan solusi yang akan diimplemetasi, langkah selanjutnya adalah membuat rencana kerja. Rencana kerja dibuat secara
spesifik yang menjelaskan tentang waktu danbiaya yang dibutuhkan untuk implementasi
Piloting Sebelum menerapkan solusi lebih luas, kita perlu melakukan pengetesan, apakah usulan solusi yang akan kita implementasi benar-benar
berpengaruh terhadap perubahan yang kita inginkan, maka itu perlu dilakukan piloting. Pilot juga bertujuan untuk mempelajari bagaimana cara
yang efisien dan efektif apabila solusi ini diimplementasi dalam skala yang lebih luas
Evaluasi - Proses evaluasi dilakukan pada dua hal. Evaluasi terhadap rencana kerja (terhadap jadwal dan biaya) juga evaluasi terhadap hasil yaitu
membandingkan data sebelum dan sesudah implementasi solusi.

METODOLOGI SIX SIGMA: CONTROL

ng terpenting dalam melakukan Six Sigmaterletak pada fase ini, CONTROL. Mempertahankan kemenangan memang lebih susah ketika kita
mendapatkannya. Tujuan dari fase ini adalah memastikan implementasi menyeluruh dapat berjalan baik, sustainable (berke-sinambungan). Fase
Control ini juga menjadi akhir dari keterlibatan aktif Tim dalam proyek.
Apa saja langkah-langkah utama dalam fase ini? Berikut penjelasannya:

Memastikan sustainability dari perbaikan untuk bisa membuat proses perbaikan proses berjalan sesuai dengan yang diharapkan dalam jangka
panjang, maka penting bagi kita untuk membuat sistem yang bisa meminimasi terjadinya kesalahan, atau dengan menciptakan mistake-proofing agar
permasalahan yang sama tidak muncul.
Mengukur dan mengkomunikasikan hasil setelah implementasi berjalan baik, hasil perbaikan terus diukur dan dipantau. Untuk lebih memudahkan
proses pemantauan perlu kita buat sebuahdashboard monitoring hasil perbaikan yang berfungsi sebagai alat komunikasi tim kepada Steering
Committee maupun kepada anggota organisasi lain terhadap profil dari output utama dari proyekperbaikan yang sudah selesai dijalankan
SOP dan Control Plan Membahas bagaimana cara menyusun Process Control Plan (reaction plan), menciptakan alat mistake proofing, hingga
menyusun SOP untuk sustainability dari perbaikan yang telah dilakukan
Serah Terima kepada Process Owner (pemilik proses) langkah ini termasuk mengkomunikasikan SOP dan Control Plan.
Control Gate Review Pertemuan dengan Project Sponsor, Business Leadership, dan pihak terkait lainnya untuk memastikan alignment dari fokus
proyek dan ekspektasi manajemen dan penyampaian progres akhir dan serah terima proyek
Sedangkan hal-hal yang perlu diselesaikan ketika masuk dalam fase ini adalah:
Control Plan, Rencana Implementasi, SOP, Rencana Pelatihan, dsb. telah dikembangkan dan diimplementasikan.
Statistical Process Control atau mekanisme penelusuran lainnya disediakan yang bertujuan untuk memastikan perbaikan terpelihara.
Solusi Perbaikan telah menjadi bagian dari sistem di organisasi. Atau terintegrasi dalam pemantauan sehari-hari operator
Perhitungan ulang Financial Impact telah dilakukan dan telah tervalidasi oleh Financial Departemen
Rencana Serah Terima diimplementasikan dan dijalankan. Dan ini sebagai penutup dari proyek. Sebagian organisasi membuat selebrasi atas
keberhasilan tim dalam proyek. Penghargaan yang bersifat moneter dan recognition diberikan dalam acara formal yang diserahkan langsung oleh
manajemen akan mampu meningkatkan rasa kebangaan karyawan dan memotivasi yang lainnya untuk ikut berkontribusi terhadap aktivitas perbaikan
ini.
 PROJECT SCOPE
Hal yang terpenting sebelum menjalankanproyek six sigma adalah adanya kesepakatan tertulis antara pemimpin proyek (green beltatau black belt),
project champion, Sponsor, Finance & Accounting, dan anggota proyek yang disebut project charter.
Project charter menceritakan tentang latar belakang permasalahan, berapa besar estimasi biayadijalankannya proyek ini, sampai dengan keuntungan
yang didapatkan jika proyek ini berhasil dijalankan, dan yang utama adalah mendefinisikan di area mana lingkup kerja proyek ini.
ketika kita berbicara tentang mendefinisikan ruang lingkup, kita berbicara tentang mengembangkan pemahaman bersama seperti apa yang termasuk
dalam, atau dikecualikan dari, sebuah proyek. Setelah mendefinisikan ruang lingkup, maka biaya dan waktu pelaksanaan proyek bisa dihitung. Jika
ruang lingkup salah, waktu dan biaya juga akan salah.

Kesalahan dalam menentukan batasan lingkup suatu proyek atau tidak adanya kontrol yang efektifdalam merevisi suatu charter akan mengakibatkan
hal berikut:
Ruang lingkup terlalu luas: Jika anda merasa bahwa komitmen dari sumber daya anda begitu kuat, dan organisasi anda sangat berkeinginan untuk
melakukan perubahan yang radikal, dan anda percaya pada kekuatan tunggal anda, sehingga anda melibatkan beberapa proses dan bagian dalam
ruang lingkup kerja proyek anda. Waspadalah ini yang disebut denganoverscope. Gejala gejala dari overscope ini adalah:
1. Membutuhkan lebih dari tujuh anggota tim
2. Membutuhkan berlembar-lembar kertas untuk menggambar process map
3. Problem statement tidak jelas mengacu pada satu isu
4. Terdapat beberapa target (Ys)
5. Tidak jelas titik mulai dan akhinya
6. Melibatkan beberapa champions
7. Membutuhkan lebih dari setahun untuk menyelesaikan project ini
Ruang lingkup terlalu sempit: atau yang disebut underscope
Gejala gejala dari underscope ini adalah:
1. Tidak berhubungan dengan strategi perusahaan
2. Memberikan dampak yang tidak significant terhadap customer
3. Project saving < Project implementation
4. Solusi sudah jelas dan dapat segera diimplementasikan
Cara yang paling efektif dalam menentukan batasan ruang lingkup (scope) proyek adalah dengan membuat SIPOC diagram. SIPOC diagram
mempermudah kita dalam mengidentifikasi pelanggandan kebutuhannya, setelah itu kita dapat mengetahui proses apa saja yang terlibat dalam
pemenuhan kebutuhan pelanggan tersebut dan mengetahui input apa saja yang dibutuhkan untuk proses tersebut dan mengetahui siapa penyedia
input tersebut. Dari SIPOC diagram tersebut kita dapat menandai awal dan akhir proses yang berada dalam lingkup kerja kita

Shop-floor Interval Control

Shop-floor Interval Control adalah satu bentuk lean management system yang berfungsi sebagai day to day

operation control/management dengan interval yang sangat pendek sehingga meningkatkan responsiveness dalam

pendeteksian masalah, penyelesaian masalah, dan pengambilan keputusan.

Responsiveness merupakan issue yang sangat penting dalam day to day operational, mengingat dalam beberapa

kasus yang ditemui ada masalah yang timbul di pabrik yang membutuhkan waktu penanganan sangat lama. Ada

beberapa penyebab mengapa waktu penanganan sangat lama yaitu:

operator tidak memahami urgency dari masalah yang timbul

 masing-masing fungsi atau individu memiliki agenda dan sasaran sendiri sehingga melupakan kepentingan organisasi
yang lebih besar

ketidakjelasan mengenai prioritas utama

peran dan tanggungjawab antar fungsi yang tidak jelas
ketidakpedulian (kurangnya awareness) dari shopfloor
tidak ada fungsi control dari atasan
tidak tahu cara mendeteksi masalah dan menganalisa masalah
tidak jelas fungsi dan peran pengambil keputusan
Masalah yang hanya membutuhkan penanganan kecil jika dibiarkan berlarut-larut maka dapat berdampak sangat

besar dan jika ini terjadi berulang-ulang maka dapat menimbulkan kerugian semakin besar. Disinilah

RESPONSIVENESS merupakan hal yang utama. Shop-floor Interval Control (SIC) ini terkait secara langsung

dengan toolsmanagement system lainnya yaitu Scoreboard dan Gemba Leadership. Shop-floor Interval Control (SIC)

ini berlaku sebagai fungsi koordinasi terencana pada setiap level organisasinya. Sehingga koordinasi ini diharapkan

mampu untuk mendeteksi masalah dan menyelesaikan masalah di level sebawah mungkin dalam waktu secepat

mungkin.

Panduan dalam Shop-floor Interval Control (SIC):

mengukur dan memantau output dalam interval lebih pendek

mengetahui input proses terhadap output utama
mengukur output sekunder yang bisa mempengaruhi output utama
Shop-floor Interval Control (SIC) ini melibatkan semua level dalam organisasi mulai dari top management, middle

manager, supervisor, group leader, sampai level operator. Dalam praktiknya, Shop-floor Interval Control (SIC) di

terapkan dalam beberapa level seperti Shop-floor Interval Control (SIC) level 1, Shop-floor Interval Control (SIC) 2,

Shop-floor Interval Control (SIC) 3, bahkan bisa sampai SIC 4 atau SIC 5 disesuaikan dengan hirarki struktur

organisasi yang ada pada perusahaan tersebut.

SIC ini terwujud dalam bentuk koordinasi stand up meeting (pertemuan berdiri) dimana konteks dan kedalaman

masalah yang dibahas disesuaikan dengan levelnya. Contoh: SIC 1 melibatkan operator dan group leader dengan

penekanan pada pendeteksian masalah. SIC 2 melibatkan supervisor dan fungsi supportnya dengan penekanan pada

analisa masalah dan penyelesaian masalah. SIC 3 melibatkan plant manager dan manager department dengan

penekanan pada penyelesaian masalah yang tidak bisa diselesaikan di SIC 2 serta pada fungsi pengambilan

keputusan.

SIC 4 melibatkan top management dengan penekanan pada review indicator performance yang sifatnya strategis.

Semakin setiap orang terbiasa dalam melakukan koordinasi dan problem solving dalam Shop-floor Interval Control
(SIC) maka semakin lama masalah akan diselesaikan semakin cepat dan responsivitas setiap individu akan semakin

meningkat.

Fungsi empowerment, delegasi, dan peningkatan skill individu juga bisa terjadi seiring dengan kebiasaan

melaksanakan Shop-floor Interval Control (SIC) secara konsisten.

Waste/Muda: Contoh Sehari Hari (Bagian 1/2)

Dalam sudut pandang Lean ada tujuh hal yang termasuk waste atau mudayang disingkat TIMWOOD.

Transportasi, Inventory, Motion, Waiting, Overprocessing, Overproduction, dan Defect adalah waste atau muda.

Kami akan memberi ilustrasi dalam 2 bagian tulisan. Bagian 1 ini berisi penjelasan untuk TIM yang merupakan waste

atau muda.

Transportasi

Seseorang yang berjalan ke beberapa tempat untuk keperluan mengantar sekolah anak, belanja, pergi ke ATM, dan

mengantar barang yang dilakukan bolak-balik akan menghasilkan ketidakefisiensian karena transportasi berlangsung

bolak-balik. Ini adalah contoh waste atau muda.

Seseorang yang tempat tinggalnya memiliki jarak tempuh yang jauh ke tempat kerjanya akan menghabiskan biaya

tinggi karena transportasi yang jauh dan membuang banyak sekali waktu. Jika jarak transportasi ini diperpendek

atau dihilangkan maka banyak kerugian biaya yang bisa dihindari dari aktivitas mubazir ini.

Inventory

Terkadang seseorang menumpuk banyak sekali persediaan makanan atau minuman dalam rumahnya melebihi

kebutuhan sebenarnya, sehingga pada masanya akhirnya makanan atau minuman tersebut menjadi rusak atau tidak

layak konsumsi sehingga harus dibuang. Inventory yang terlalu banyak juga memakan banyak tempat, sehingga

ruangan menjadi tidak lega, dan menjadi tidak nyaman. Inventory yang berlebih juga mengakibatkan cash flow bisa

terganggu, karena uang yang dipakai untuk membeli barang tersebut bisa dialokasikan ke hal yang lain yang lebih

mendesak. Ini adalah contoh waste atau muda.

Bepergian dengan membawa banyak sekali pakaian sehingga tas bawaannya menjadi berat, padahal hanya beberapa

pakaian saja yang akan dikenakan. Membeli dan membawa lebih dari satu handphone padahal hanya satu HP yang

lebih sering dipakai.

Motion

Motion adalah gerakan orang yang berlebihan. Sering di beberapa rumah ditemui orang sampai lama sekali mencari

gunting atau peralatan lainnya sehingga menimbulkan frustasi. Waktu mencari ini adalah termasuk hal mubazir yang
harus dihilangkan. Kalau orang tersebut bisa disiplin dalam membuat tempat dan merapikan barang ke tempat

semula maka segalanya akan lebih teratur dan mencegah frustasi mencari sesuatu. Ini adalah contoh waste atau

muda.

Waiting: aktivitas menunggu yang terjadi saat undangan ternyata tamu tidak datang tepat waktu sehingga acara tidak

bisa dimulai dan membuat orang yang datang tepat waktu menjadi menunggu dan membuang waktunya. Masa

menunggu di cucian mobil, menunggu istri selesai belanja, menunggu anak selesai pelajaran sekolah, dll menjadikan

waktu terbuang sia-sia kalau kita tidak bisa memanfaatkan waktu menunggu tersebut.

Ingat, waste atau muda dapat diidentifikasi dan dihilangkan