IMPLEMENTASI ENAM SIGMA OLEH INDIA

MANUFAKTUR UKM - STUDI EMPIRIS

A. Raghunath, Pusat Penelitian, Universitas Anna, Chennai

R.V. Jayathirtha, Bullseye Consulting Group, Bangalore

ABSTRAK

Six Sigma sebagai strategi peningkatan bisnis berlaku untuk perusahaan dari berbagai ukuran.
Tapi, sejak awal Six Sigma telah terbatas pada domain hanya perusahaan besar yang lebih tinggi
sumber daya keuangan dan tenaga kerja. Padahal usaha kecil dan menengah juga bisa sama-sama
mengadopsi pendekatan ini untuk meningkatkan efektivitas keseluruhan mereka ada kesenjangan
besar di antara keduanya dua sektor dalam aspek ini. Dalam penelitian ini telah dilakukan upaya
untuk menentukan factor prihatin dengan penyebaran Six Sigma di industri manufaktur skala
kecil dan menengah dan sebagai hasilnya model implementasi Six Sigma sederhana telah
dikembangkan untuk mendorong sektor ini.

Kata kunci: Six Sigma, Usaha Kecil dan Menengah (UKM), Manufaktur Komponen, Lean
manufaktur, Model Implementasi

PENGANTAR

Six Sigma adalah strategi bisnis yang membantu organisasi meningkatkan operasi mereka,
meningkatkan kualitas, menghilangkan cacat dan dengan demikian meningkatkan laba. Banyak
perusahaan terkenal di seluruh dunia melakukan bisnis di berbagai sektor telah sangat
diuntungkan dengan mengadopsi Enam Pendekatan bisnis sigma. Six Sigma mengidentifikasi
dan menyelesaikan masalah kronis yang berdampak langsung garis bawah organisasi. Memulai
program Six Sigma berarti memberikan kualitas terbaik produk dan layanan sementara hampir
menghilangkan semua defisiensi internal (Thawani S, 2004).

Six Sigma bukan hanya tentang statistik tetapi lebih didasarkan pada metode ilmiah,
memanfaatkan pemikiran statistik (Snee, RD dan RW Hoerl, 2003). Ini adalah peningkatan
bisnis secara keseluruhan inisiatif, bukan hanya inisiatif kualitas. Tema utama Six Sigma adalah
mengidentifikasi cacat dan menghilangkannya hingga kurang dari 3,4 cacat per juta peluang
(DPMO). Ini mendefinisikan, mengukur, menganalisis, meningkatkan, dan mengendalikan
beberapa proses penting yang menghubungkan peningkatan kualitas langsung ke hasil bottom-
line. Sampai sekarang, pendekatan Six Sigma sudah biasa terkait dengan perusahaan OEM besar
karena kekuatan keuangan dan sumber daya tenaga kerja mereka, karena itu, ada persepsi bahwa
Six Sigma hanya berlaku untuk perusahaan besar memiliki sumber daya yang lebih baik.
Pemasok komponen harus menanggapi masalah yang didorong oleh pasar dengan cepat dan
efektif dan juga hemat biaya. Pemasok dengan kualitas buruk menjadi tautan lemah. Besar
perusahaan harus membantu pemasok mereka untuk meningkatkan kualitas suku cadang, bahan,
majelis atau layanan sehingga mereka pada gilirannya dapat memasok produk atau layanan
superior kepada mereka pelanggan. Dengan demikian, pemasok benar-benar mitra strategis
dalam upaya implementasi Six Sigma perusahaan. Tapi, literatur mengatakan bahwa, masih
sebagian besar kecil dan sedang perusahaan memiliki beberapa kesalahpahaman atau mitos
tentang pendekatan Six Sigma seperti:

1. Six Sigma hanya berlaku untuk perusahaan besar

2. Six Sigma adalah metodologi statistik yang rumit dan sulit dipahami
3. Konsultan luar harus dipekerjakan
4. Ahli diperlukan untuk membuatnya bekerja
5. Six Sigma dikemas ulang Total Quality Management
6. Six Sigma hanya statistik tanpa penghematan nyata
7. Six Sigma hanya melatih orang-orang
8. Six Sigma adalah "pil ajaib" untuk memperbaiki masalah dengan sedikit usaha

Dalam perjalanan asosiasi industri panjang kami dengan beberapa manufaktur skala kecil
perusahaan, kami juga telah mengalami bahwa UKM merasa terintimidasi oleh gagasan
mengadopsi metodologi seperti Six Sigma dan itu terutama karena kurangnya pemahaman yang
jelas atau umum kesalahpahaman tentang metodologi ini. Manajemen memiliki sikap apatis
terhadap mereka dan karenanya tidak tertarik untuk mengetahui bahkan manfaat dari metodologi
ini. Pada saat yang sama kami dulu dengar tentang kisah sukses implementasi Six Sigma oleh
UKM di beberapa bagian dunia. Melalui tinjauan pustaka, kami mencoba memahami situasi
global terkait implementasi Six Sigma oleh UKM di sektor manufaktur dan jasa. Sebagian besar
artikel ini mengartikulasikan bahwa mencapai keberhasilan dalam implementasi Six Sigma oleh
UKM adalah mungkin, tetapi yang pertama hal yang diperlukan adalah mengubah pola pikir
perusahaan.

KONSEP BAWAH DAN TUJUAN PENELITIAN

Sejauh menyangkut pemerintah, asosiasi industri dan badan formal lainnya dukungan untuk
UKM akan berada pada tingkat yang lebih tinggi yaitu di bidang keuangan, infrastruktur, listrik,
perpajakan, peraturan administrasi, dll. Sejauh akreditasi untuk sistem manajemen mutu seperti
ISO 9000, ISO / TS 16949, AS9100, dll. Terkait, semua bantuan dan dukungan yang diperlukan
sudah siap tersedia melalui sejumlah perusahaan konsultan dan agen. Karena sertifikasi ini
adalah persyaratan hampir wajib bagi perusahaan untuk melakukan bisnis di tingkat nasional dan
internasional sebagian besar perusahaan besar atau kecil akan pergi untuk mereka secara
sukarela. Itu juga akan sangat mudah dapatkan daftar perusahaan terakreditasi ini berdasarkan
wilayah, sektor, bisnis, dll. Tapi, untuk implementasi metodologi seperti TQM, Lean
Manufacturing dan Six Sigma akan ada tidak ada paksaan dari siapa pun untuk perusahaan.
Terserah pilihan masing-masing perusahaan sebagai metodologi ini tidak hanya mementingkan
kualitas tetapi juga terutama berkaitan dengan peningkatan produktivitas dan efektivitas,
peningkatan laba, meningkatkan bottom-line keseluruhan perusahaan, dll. Sejauh Six Sigma
yang bersangkutan, benar sekarang di India, persepsi umum adalah tentang pelatihan dan
sertifikasi beberapa staf
anggota seperti MBB, BB, GB, dll. dan anggota staf yang disertifikasi ini harus mengambil
beberapa proyek six sigma dengan target keuangan tertentu seperti pengurangan biaya,
peningkatan pendapatan, dll anggota staf yang dipilih untuk tujuan ini, secara umum, dianggap
memiliki kualifikasi dan diperuntukkan khusus untuk proyek Six Sigma saja. Biaya yang
diperlukan untuk melatih orang-orang ini adalah cukup selangit dan juga dianggap sebagai
sumber daya khusus. Jadi, meskipun perusahaan melaporkan keuntungan finansial dan lainnya
oleh proyek Six Sigma biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan untuk implementasi Six Sigma
juga substansial.

Pandangan kami adalah bahwa situasi yang lazim di perusahaan besar seharusnya tidak menjadi
pencegah faktor untuk UKM untuk implementasi Six Sigma. Teori dasar untuk penerapan Enam
Sigma oleh UKM adalah bahwa metodologi inti Six Sigma scalable dan UKM bisa mendapatkan
manfaat skala signifikan bahkan relatif kecil dan proyek Six Sigma sederhana dilakukan.
Implementasi Six Sigma tergantung pada karakteristik yang melekat dalam bisnis apa pun. Jadi,
bahkan jika ada beberapa kesulitan dalam mengimplementasikan Six Sigma di perusahaan kecil
daripada besar bisnis, itu harus berlaku untuk perusahaan dengan ukuran berapa pun. Anggapan
kami adalah bahwa perbaikan terobosan dalam profitabilitas bottom-line datang dari kualitas dan
kecerdasan dengan mana sumber daya digunakan dan bukan kuantitasnya. Perpanjangan
anggapan kami adalah organisasi yang lebih kecil dapat berubah dan beradaptasi lebih cepat
daripada organisasi besar dan membangun budaya yang menyenangkan untuk memulai
pengembangan Six Sigma berkelanjutan seharusnya relatif mudah untuk perusahaan kecil dan
menengah. Karenanya, organisasi lebih kecil harus dapat membangun Six Sigma secara efektif
dan lebih cepat daripada bisnis besar jika penempatannya dikelola dengan baik. Organisasi yang
lebih kecil mungkin memiliki kendala pada sumber daya dan keahlian, tetapi mereka memiliki
beberapa keunggulan seperti rantai pengambilan keputusan yang lebih pendek. Dalam sumber
daya yang tersedia jika kekuatan kecil tapi berkomitmen dari orang yang tepat dengan pelatihan
dan otoritas yang tepat dibangun untuk bergerak hal-hal dengan cara terobosan sistematis dapat
dicapai dengan sama baiknya bahkan dalam skala kecil organisasi.

Perubahan industri yang sedang berlangsung memberi sinyal bahwa UKM juga secara bertahap
mulai terlihat minat pada pendekatan Lean dan Six Sigma untuk meningkatkan laba bisnis
mereka. Tetapi gambar tidak jelas mengenai beberapa pertanyaan seperti: Apakah UKM kami
juga masih memiliki kesalahpahaman umum tentang metodologi Six Sigma? Miliki setidaknya
beberapa dari mereka diimplementasikan atau mencoba mengimplementasikan Six Sigma?
Berapa banyak yang telah berhasil dalam implementasi dan sejauh mana mereka mendapat
manfaat? Jika beberapa dari mereka gagal, apa masalah mereka? Dll. Kami ingin melakukan
pengecekan realitas terkait situasi mendasar ini di UKM. Kami memilih otomatis komponen
manufaktur sektor perusahaan kecil dan menengah (UKM) di negara bagian Karnataka India,
karena ini adalah sektor UKM yang bersemangat dan tumbuh cepat di wilayah ini, untuk
mempelajari status mereka secara menyeluruh implementasi Six Sigma.

Sebuah studi empiris diambil oleh kami dengan tujuan sebagai berikut:
1. Untuk mengetahui kondisi terkini penerapan Six Sigma oleh komponen otomatis industri
manufaktur
2. Untuk mempelajari dampak implementasi Six Sigma di industri manufaktur komponen
mobil dan mereka efektivitas dibandingkan dengan situasi global
 3. Untuk mempelajari hubungan antar faktor-faktor yang sangat penting untuk implementasi
yang tepat dan manajemen Six Sigma oleh UKM
4. Keluarkan perbedaan antara manajemen yang sukses dan yang tidak begitu sukses dalam
komponen otomatis sektor manufaktur Karnataka dalam drive implementasi Six Sigma
mereka.
5. Untuk sampai pada Model implementasi six sigma yang tepat untuk UKM dalam
Pembuatan komponen otomatis industry

TINJAUAN PUSTAKA
Pendapat dari beberapa ahli mengenai penerapan Six Sigma untuk UKM adalah:
Six Sigma juga sangat sesuai untuk perusahaan kecil. Strategi Six Sigma bekerja dengan baik
dalam miliar dolar perusahaan serta $ 50 juta perusahaan swasta. Bahkan, sudah pengalaman
kami bahwa hasilnya biasanya lebih cepat dan lebih terlihat di perusahaan yang lebih kecil (Dr
Matthew Hu, Wakil Presiden PT Teknologi dan Inovasi, ASI, USA).
Tidak masalah apa jenis atau ukuran bisnis Metodologi Six Sigma diterapkan - tidak peduli
apakah itu adalah perusahaan 300 karyawan atau bisnis keluarga 10 karyawan, Six Sigma akan
bekerja selama Anda mengikuti proses secara efektif (Brue2006).

Kami telah meninjau literatur yang tersedia tentang studi yang dilakukan mengenai Six Sigma
upaya implementasi oleh UKM di berbagai belahan dunia. Tapi, untuk penerimaan Six Sigma
oleh UKM, kita harus memberikan mereka bukti implementasi yang sukses dengan ini sektor di
tempat lain. Untuk tujuan ini kami telah berupaya mengumpulkan informasi mengenai studi
kasus empiris di tingkat global dan dengan demikian berusaha membuat studi kami berdiri di
atas praktik yang baik alas.

Jiju Antony (2004) telah mempresentasikan hasil survei percontohan dari organisasi layanan
berbasis di Inggris untuk memahami status Six Sigma. Makalah ini melaporkan bahan-bahan
penting diperlukan untuk keberhasilan penerapan Six Sigma di sektor layanan. Pulakanam &
Voges (2010) telah mengkaji tujuh belas studi, yang diyakini penulis sebagai bagian dari
menerbitkan studi empiris tentang penerapan Six Sigma di berbagai belahan dunia. Ulasan
termasuk sejauh mana adopsi Six Sigma dalam industri, dan manfaat serta rintangan utama
dalam mengimplementasikan program. Armin Töpfer (2010) dalam makalahnya “Six Sigma –
Project manajemen untuk kualitas tanpa cacat di industri mobil ”menyatakan bahwa Six Sigma
adalah yang sempurna solusi jika diperkenalkan secara keseluruhan dan diterapkan secara
konsisten, jika manajer perusahaan dan direktur memberikan komitmen penuh mereka dan jika
ada budaya perusahaan yang mendorong transparansi kesalahan, kontrol proyek yang ketat dan
keinginan untuk hasil kuantitatif.

Mr. Joseph De Feo, CEO Juran Institute, AS menyatakan bahwa keberhasilan Six Sigma upaya
implementasi tidak dapat diterima begitu saja. Banyak kali kegagalan dalam Six Sigma
implementasi oleh perusahaan adalah karena pendekatan yang tidak tepat tanpa landasan dan
perencanaan. Semua perusahaan besar dan kecil, berbagi banyak fitur dan masalah umum. Besar
perusahaan, karena skala, dapat meraup keuntungan finansial yang lebih tinggi sebagai hasil dari
terobosan yang diberikan, tetapi ini tidak boleh diambil untuk menunjukkan bahwa perusahaan
kecil tidak akan mendapat manfaat dari penggunaannya.
Xingxing Zu et al. (2006) telah mempelajari pengaruh budaya organisasi pada Six Sigma dengan
menyelidiki secara empiris hubungan antara budaya dan praktik kualitas yang terkait dengan
Implementasi Six Sigma di perusahaan manufaktur AS. Menurut mereka Six Sigma adalah
multidimensi yang terdiri dari beberapa praktik manajemen mutu yang didorong oleh dan
mencerminkan berbagai dimensi budaya organisasi.

Edgeman dan Bigio (2004) telah mendaftarkan poin-poin berikut sebagai jawaban mengapa
banyak industri apatis tentang Six Sigma:
mereka percaya bahwa budaya dan sistem mereka yang ada, seperti ISO 9000 dan peningkatan
berkelanjutan cukup untuk memenuhi kebutuhan mereka mereka tidak percaya manfaat
manajerial bagi organisasi mengadopsi Six Sigma membenarkan biayanya mereka tidak
memahami Six Sigma atau memiliki kemampuan internal untuk menilai nilai potensinya bagi
mereka organisasi mereka menganggap biaya perekrutan, pelatihan, dan mempertahankan
talenta Six Sigma sebagai penghalang mengingat apa yang mereka akan percaya memiliki
pengembalian.

G.V. Prabhushankar et al. (2009), Jiju Antony & Darshak A. Desai (2009), Rajeshkumar U.
Sambhe et al. (2011), Desai D. A. (2006) telah menerbitkan makalah tentang implementasi Six
Sigma di India. Lee Revere, dkk. (2006), AS telah menerbitkan sebuah makalah penelitian
tentang penelitian percontohan menjelajahi faktor penentu keberhasilan Six Sigma. Paulo A.
Cauchick Miguel dan João Marcos Andrietta telah menerbitkan sebuah makalah tentang “Sebuah
Survei deskriptif Eksploratif tentang Pemanfaatan Six Sigma di Brazil". King-Jang Yang et al.
(2008) telah menerbitkan makalah tentang analisis implementasi Six Sigma: studi empiris di
Taiwan.

Darshak A. Desai. (2006), Deshmukh, S.V. (2008) dan Prabhakar Kaushik, Dinesh Khanduja,
Kapil Mittal, Pawan Jaglan, (2012) telah menerbitkan studi kasus Six Sigma implementasi oleh
UKM India. Maneesh Kumar, Jiju Antony dan Alex Douglas (2009) dan Kumar, M. dan Antony,
J. (2008) telah menerbitkan studi kasus dari Inggris. Timans, W, Antony J, Ahaus, K. dan van
Solingen, R. (2012) telah menerbitkan studi kasus tentang implementasi Lean Six Sigma oleh
UKM di Belanda. Mehmet Taner. (2012) telah menerbitkan studi kelayakan untuk Six Sigma
Implementasi di UKM tekstil Turki. Anna Errore, Stefano Barone, Alberto Lombardo, Therese
Doverholt (2012), telah menerbitkan studi kasus tentang implementasi Enam Sigmaby UKM
dalam Industri Swedia. Yang, K-J., Yeh, T-M., Pai, F-Y. dan Yang, C-C. (2008) telah
menerbitkan makalah tentang studi empiris tentang status implementasi Six Sigma di Taiwan.
Grudowski P., Waszczur P. (2011) telah menerbitkan makalah tentang karakterisasi usaha kecil
dan menengah Wilayah Pomeranian dalam aplikasi metodologi Six Sigma.

Untuk adopsi Six Sigma oleh UKM manufaktur dalam jumlah besar, sukses cerita juga harus
dari bidang UKM lokal. Tetapi, tinjauan literatur kami mengungkapkan bahwa di saat ini hampir
tidak ada contoh seperti itu di wilayah Karnataka.

HIPOTESIS PENELITIAN
Dua proposisi utama mengenai implementasi Six Sigma oleh komponen otomatis industri
manufaktur diadopsi untuk penelitian ini. Masing-masing proposisi ini diterjemahkan dalam
untuk lima hipotesis untuk menguji efektivitas implementasi. Rincian proposisi dan hipotesis
diberikan di bawah ini:

Proposisi 1: Sektor komponen mobil di Karnataka menggunakan Six Sigma sebagai kualitas dan
bisnis alat peningkatan proses sangat efektif.
Proposisi 2: Sektor komponen otomatis di Karnataka membutuhkan dukungan untuk menyerap
Six Sigma metodologi dan untuk implementasi yang efektif.

Proposisi ini diterjemahkan ke dalam hipotesis berikut:

H1a Industri manufaktur komponen mobil di Karnataka berpengalaman dengan Six Sigma
metodologi
H1b Sejumlah besar perusahaan telah menerapkan Six Sigma Manajemen H1c Top perusahaan
mendorong penerapan Six Sigma untuk meningkatkan garis bawah mereka
H1d Ada banyak kesamaan penting di antara perusahaan yang telah berhasil diimplementasikan
Six Sigma
H1e Manfaat yang diperoleh perusahaan setelah penerapan Six Sigma sangat besar.
H2a Six Sigma sebagai terobosan metodologi perlu diperbanyak dengan baik di antara auto
industri pembuatan komponen di Karnataka
H2b Industri pembuatan komponen otomatis di Karnataka memiliki banyak masalah praktis
untuk implementasi Six Sigma
H2c Ada banyak kesamaan penting di antara perusahaan yang tidak berhasil masuk
menerapkan Six Sigma
H2d Manajemen perusahaan khawatir atau tidak tertarik pada implementasi Six Sigma
Perusahaan
H2e memerlukan model implementasi yang baik untuk memulai dengan metodologi Six Sigma,
pertahankan momentum dari waktu ke waktu dan akhirnya melembagakannya.

METODOLOGI PENELITIAN

Mengumpulkan data kuantitatif dan deskriptif melalui metode survei digunakan untuk uji
hipotesis. Daftar perusahaan yang akan dihubungi untuk survei disiapkan berdasarkan ukuran,
omset, produk, sertifikasi sistem mutu, keanggotaan badan profesional, dll. Karena pendekatan
Six Sigma biasanya diadopsi oleh industri pada tahap kualitas lanjutan peningkatan bukan
sebagai pembentukan sistem kualitas pertama kalinya, diputuskan untuk memasukkan industri
komponen otomatis yang memiliki semacam sistem manajemen mutu di tempat seperti ISO
9000, TS16149, dll. Kriteria lain yang digunakan, meskipun bukan sebagai persyaratan wajib,
adalah keanggotaan industri ke ACMA (Asosiasi pabrikan komponen otomatis) dengan Premis
bahwa industri otomotif dalam posisi untuk pergi untuk implementasi Six Sigma juga akan
bagian dari kelompok profesional besar di bidangnya. Produsen semua jenis komponen mobil
suka bagian mekanik, bagian listrik, bagian karet, dll dimasukkan. Daftar akhir perusahaan untuk
dihubungi untuk survei berisi 75 perusahaan.

Pertanyaan-pertanyaan untuk dimasukkan dalam kuesioner survei dan hubungan pertanyaan

dengan tujuan penelitian diteliti setelah banyak diskusi. Keduanya adalah pertanyaan tipe
penilaian dan tipe jawaban deskriptif. Gagasan kunci menggunakan pertanyaan deskriptif adalah
untuk dapatkan pandangan spesifik dari individu dan konteks di mana mereka memegang
pandangan tersebut. Untuk jenis penilaian pertanyaan tiga / empat / lima tingkat item Likert
digunakan. Upaya dilakukan untuk memasukkan semua faktor yang berlaku dan layak sehingga
responden dapat memilih pilihan yang tepat sesuai dengan kondisi yang lazim di organisasinya.
Kuesioner survei mencapai total sembilan halaman A4. Beberapa masalah yang berkaitan dengan
data yang dikumpulkan dari perusahaan adalah:

1. Alat Six Sigma yang digunakan oleh perusahaan

2. Faktor Sukses Kritis untuk implementasi Six Sigma
3. Hambatan umum untuk implementasi Six Sigma
4. Jika tidak diterapkan, alasan untuk tidak menerapkan Six Sigma
5. Alasan / motivasi untuk menerapkan Six Sigma
6. Kriteria untuk pemilihan proyek enam sigma
7. Keuntungan finansial setelah implementasi Six Sigma
8. Partisipasi Manajemen Top dalam implementasi Six Sigma
9. Jumlah karyawan yang bekerja di proyek Six Sigma
10. Metrik kinerja Six Sigma digunakan
11. Pelatihan diberikan kepada karyawan yang bekerja di Six Sigma

Kuesioner survei disiapkan dalam dua bentuk. Formulir web untuk perusahaan yang mau lebih
suka mengirim balasan mereka secara online sementara formulir cetak komputer cetak untuk
perusahaan lebih suka mengirim balasan melalui kurir atau pos. Kuesioner survei web dikirim ke
semua perusahaan dalam daftar melalui email dan kemudian salinan kuesioner juga dikirimkan
kepada mereka melalui pos. Proses pengumpulan data adalah tugas yang cukup besar. Balasan ke
kuesioner tidak mudah diajukan. Kami harus bertemu dengan sebagian besar manajer secara
pribadi melalui bantuan dari kontak umum yang diketahui dan berikan mereka kuesioner hard
copy lagi untuk mengisi jawaban melalui diskusi langsung dengan kami.

Saat merencanakan survei kami, salah satu pertimbangan utama yang kami miliki adalah bahwa
data harus dikumpulkan dari para manajer di UKM yang bertanggung jawab untuk implementasi
enam sigma dan juga, semaksimal mungkin, dari manajer tingkat senior. Premisnya adalah, jika
manajemen benar-benar tertarik pada implementasi Six Sigma, manajer senior harus memiliki
pengetahuan tentang konsep dan manfaat Six Sigma sehingga mereka dapat mendorong dan
menanamkan kepercayaan pada orang lain untuk menempuh jalan ini. Juga merupakan tanggung
jawab senior kepemimpinan untuk menyediakan tenaga kerja, uang, dan sumber daya lain yang
dibutuhkan untuk implementasi. Kita pertama menghubungi manajer kualitas perusahaan, karena
di sebagian besar perusahaan Enam Inisiatif Sigma diambil dari departemen atau orang yang
peduli dengan manajemen mutu. Karena perusahaan target kami adalah UKM, jumlah total orang
di perusahaan berbeda-beda hanya sekitar 50 hingga 200 saja, dengan jumlah orang di level
manajerial tidak sebesar itu. Itu hierarki orang-orang dari manajemen puncak ke tingkat bawah
adalah singkat dan di sebagian besar kasus manajer ini melaporkan langsung ke eksekutif tingkat
sangat senior perusahaan. Manajer ini bertanggung jawab atas kegiatan sertifikasi terkait ISO
9000 atau TS16949 perusahaan. Ini membantu kami mengumpulkan informasi yang cukup andal
dan realistis mengenai Six Sigma kegiatan yang sedang terjadi di perusahaan. Dalam sebagian
besar kasus, diskusi awal dilakukan dilakukan dengan manajer kualitas dan kemudian eksekutif
senior manajemen bertemu dengan para manajer ini untuk mendapatkan versi final perusahaan.
Jadi cukup perawatan diambil untuk mengumpulkan data yang cukup akurat dari orang - orang
yang benar - benar penting untuk implementasi Six Sigma oleh perusahaan. Melalui upaya yang
gigih, total 25 balasan yang dapat digunakan diterima dari perusahaan dengan tingkat balasan
33%.

KEANDALAN DATA DAN VALIDITAS

Satu pendekatan untuk menganalisis persepsi subjektif dan untuk mendapatkan wawasan dari
tanggapan survey adalah melalui analisis faktor (Kim dan Mueller, 1978). Sebuah scree plot
yang secara grafis mengelompokkan faktor-faktor mudah untuk memisahkan konstruksi yang
dipertahankan dari yang tidak berguna. Sejak lebih dari satu istirahat dapat terjadi dalam plot,
nilai eigen digunakan untuk memperkuat keputusan.

Sejauh mana semua pertanyaan berkontribusi positif terhadap pengukuran konsep yang sama
dikenal sebagai konsistensi internal. Cronbach's alpha adalah salah satu ukuran yang paling
banyak digunakan konsistensi internal kuesioner survei umumnya dikenal sebagai koefisien
reliabilitas. Itu paket statistik SPSS digunakan untuk melakukan analisis faktor dan perhitungan
Koefisien alpha Cronbach.

Analisis faktor dilakukan dengan menggunakan metode ekstraksi analisis komponen utama dan
rotasi varimax dengan Normalisasi Kaiser. Nilai eigen lebih dari 1 dipertimbangkan untuk
ekstraksi komponen. Tabel yang berisi detail seperti komunalities, diputar matriks komponen,
plot scree, nilai eigen awal, jumlah ekstraksi dari beban kuadrat dan jumlah rotasi beban kuadrat
dihasilkan. Tabel 1 memberikan rincian nilai untuk pertanyaan: Alasan untuk tidak menerapkan
Six Sigma. Dari hasil analisis yang kami amati bahwa nilai-nilai ekstraksi awal dari variabel di
semua konstruksi cukup tinggi (lebih dari 0,9) dan persyaratan pemuatan tiga variabel minimum
per faktor untuk interpretabilitas yang baik terpenuhi dalam semua kasus. Hasil mengkonfirmasi
bahwa semua konstruksi adalah searah dan item dari konstruksi dimuat ke faktor tunggal.

Aturan praktis yang biasa digunakan untuk menggambarkan konsistensi internal menggunakan
Cronbach alpha adalah: nilai alpha di atas 0,7 memuaskan, 0,8 - 0,9 baik dan di atas 0,9 sangat
baik. Di kami kasus, Tabel 2 menunjukkan bahwa kecuali untuk 'Alasan tidak menerapkan Six
Sigma' di mana nilai alpha adalah 0,881, dalam semua konstruksi lain nilai alpha jauh di atas 0,9
yang menunjukkan bahwa keandalan data sangat baik. Karena koefisien reliabilitas juga
tergantung pada korelasinya antara variabel, koefisien korelasi Person dihitung. Tabel
menunjukkan baik korelasi antara variabel-variabel dengan tingkat signifikansi 0.01 dan
0.05.

TEMUAN DAN PENGUJIAN HIPOTESIS

Data yang dikumpulkan dari survei dianalisis lebih lanjut menggunakan perangkat lunak SPSS
Statistics paket untuk pengujian sepuluh hipotesis yang diakui untuk penelitian ini. Tanggapan
yang diberikan oleh responden survei untuk beberapa pertanyaan ditunjukkan dalam bentuk
diagram batang pada gambar 1-4.
Nilai-nilai ini dalam hal persentase dan data output lain dari analisis seperti mean peringkat, nilai
uji Chi square dan koefisien korelasi digunakan untuk menguji hipotesis yang dinyatakan untuk
menentukan status implementasi Six Sigma oleh UKM di negara bagian Karnataka.

Kendall's W, juga dikenal sebagai koefisien konkordansi Kendall, sebuah statistik non-
parametrik dihitung untuk menilai perjanjian di antara responden. Nilai-nilai yang dihitung dari
Kendall's W diberikan dalam tabel 2 menunjukkan bahwa ada perbedaan yang signifikan secara
statistik dalam pendapat yang diungkapkan oleh responden.

Analisis hasil menunjukkan bahwa status urusan saat ini dalam komponen otomatis perusahaan
manufaktur mengenai implementasi Six Sigma di negara bagian Karnataka tidak cukup besar.
Banyak dari mereka yang menyadari metodologi Six Sigma secara umum, tetapi sangat sedikit
perusahaan benar-benar terlibat dalam domain ini ke tingkat yang cukup tinggi. Bahkan
perusahaan mana mengatakan bahwa mereka telah menerapkan tidak mempraktikkannya
sepenuhnya. Tampaknya ada celah besar di antara keduanya situasi global umum dan sektor
manufaktur ini berkenaan dengan implementasi Six Sigma.

Dari data yang dianalisis, hipotesis H1a: Industri manufaktur komponen otomatis di Karnataka
berpengalaman dengan metodologi Six Sigma didukung. 80% responden telah mengatakan
bahwa mereka tahu apa Six Sigma. Perusahaan menggunakan kontrol Kaizen, FMEA, SPC
bagan, Run grafik, PDCA (Paket, Lakukan, Periksa, Undang-Undang), Poka-Yoke, Latihan 5S,
kemampuan proses analisis, Brainstorming, Alur proses / pemetaan, analisis Pareto, Analisis
sebab dan akibat dan Analisis sistem pengukuran secara luas. Nilai  (korelasi peringkat
Spearman koefisien) untuk alat-alat ini antara 0,750 dan 0,968 pada tingkat signifikansi 0,01.

Hipotesis H1b: Sejumlah besar perusahaan telah menerapkan Six Sigma tidak didukung. Apa
yang kami temukan adalah tidak ada usaha kecil dan menengah di dalam mobil sektor
manufaktur komponen di negara bagian Karnataka telah menerapkan Six Sigma sepenuhnya di
dalamnya perusahaan. Beberapa perusahaan mengklaim bahwa mereka menggunakan Six Sigma
sebagian karena mereka gunakan beberapa alat dan teknik Six Sigma untuk menganalisis dan
memantau proses mereka. Tidak ada perusahaan menggunakan metode Taguchi, ANOVA,
pengujian Hipotesis, analisis Regresi, Nonparametrik tes, diagram Afinitas, analisis medan gaya,
DOE (Desain eksperimen), Matriks alat analisis dan QFD (penyebaran fungsi kualitas).
Koefisien Konkordansi Kendall, W bervariasi dari 0,192 hingga 0,417 menunjukkan perbedaan
yang signifikan dalam tanggapan.

Para responden merasa bahwa komitmen dan partisipasi Manajemen dan Karyawan pelatihan &
pendidikan tentang metodologi Six Sigma dan pemanfaatan alat berkualitas adalah yang paling
penting faktor-faktor untuk keberhasilan implementasi Six Sigma. Menghubungkan Six Sigma
ke strategi bisnis dan Kepemimpinan Manajemen Top adalah faktor penting lainnya. Faktanya
adalah bahwa tidak ada UKM yang menerapkan Six Sigma dan tidak ada faktor-faktor ini dalam
UKM didukung oleh responden survei. Dengan demikian hipotesis H1c: Manajemen puncak
perusahaan mendorong implementasi Six Sigma untuk meningkatkan laba mereka tidak
didukung.
Studi ini diambil dengan asumsi bahwa mungkin ada beberapa UKM yang memilikinya
menerapkan Six Sigma. Pertanyaan keberhasilan atau kegagalan implementasi Six Sigma akan
telah ada di sana jika, sesuai asumsi kami, ada upaya oleh setidaknya beberapa UKM untuk
implementasi Six Sigma. Tetapi, sampai sekarang, tidak ada UKM yang mencoba
mengimplementasikan Six Sigma sepenuhnya menggunakan metodologi DMAIC. Jadi,
verifikasi hipotesis H1d: Ada banyak kesamaan penting di antara perusahaan yang telah berhasil
mengimplementasikan Six Sigma tidak layak dan karenanya tidak didukung.

Hipotesis H1e - Manfaat terjadi pada perusahaan setelah implementasi Six Sigma substansial
dipertimbangkan untuk penelitian, seperti yang dinyatakan sebelumnya, dengan asumsi bahwa
mungkin ada ada beberapa UKM yang telah menerapkan six sigma. Tetapi hipotesis ini tidak
didukung karena tidak ada UKM di bidang manufaktur komponen otomatis telah menerapkan
Six Sigma dan karenanya tidak mendapat manfaat apa pun.

Meskipun sebagian besar UKM menyadari metodologi six sigma yang tidak dimiliki oleh
mereka menerapkannya karena kurangnya pendidikan tentang manfaat yang akan mereka
dapatkan jika mereka mengimplementasikan Six Sigma sepenuhnya. Hampir semua responden
tertarik untuk mengimplementasikannya di masa depan jika mereka yakin bahwa itu bermanfaat
bagi mereka. Alasan atau motivasi yang dinyatakan oleh responden untuk menerapkan Six
Sigma di masa depan adalah: untuk meningkatkan keunggulan operasional, untuk meningkatkan
bottom-line perusahaan, untuk memecahkan masalah kronis, untuk menciptakan citra produk /
layanan yang lebih baik dan untuk menjadi organisasi kelas dunia. Ini menjelaskan bahwa ada
kebutuhan untuk meyakinkan perusahaan tentang manfaat Six Sigma dan penghapusan
kesalahpahaman tentang Six Sigma. Jadi, hipotesis H2a: Six Sigma sebagai terobosan
metodologi perlu benar diperbanyak di antara industri manufaktur komponen otomatis di
Karnataka didukung.

Mengenai hambatan umum untuk implementasi six sigma, sebagian besar responden merasa
bahwa kurangnya sumber daya (sumber daya keuangan, sumber daya manusia, waktu, dll.), tidak
penuh waktu sabuk hitam, kurangnya tenaga kerja yang berkualitas, kurangnya kepemimpinan
dari eksekutif puncak, kurangnya waktu untuk pelatihan dan biaya implementasi adalah
hambatan yang paling umum. Selain dari masalah-masalah ini, UKM juga memiliki hambatan
dalam pelatihan dan pembinaan yang buruk, setelah penuh waktu sabuk hitam, kesulitan dalam
mengumpulkan data, masalah dalam pemilihan proyek, dll. Jadi, hipotesisnya H2b: Industri
pembuatan komponen otomatis di Karnataka memiliki banyak masalah praktis didukung.

Tetapi hasil dari penelitian ini adalah tidak ada UKM di area manufaktur komponen otomatis
telah mengimplementasikan Six Sigma. Jadi, tidak ada kemungkinan verifikasi hipotesis H2c:
Ada banyak kesamaan penting di antara perusahaan yang tidak berhasil menerapkan Six Sigma.
Alasan utama yang diberikan oleh perusahaan untuk tidak menerapkan Six Sigma sepenuhnya
adalah 'milik kami adalah industri skala kecil' dan 'kurangnya bantuan internal dalam
implementasi'. Dua alasan utama berikutnya adalah ‘saat ini organisasi berfungsi dengan lancar’
dan ‘lainnya dorongan peningkatan kualitas / produktivitas berlaku 'dll.

Pandangan menonjol dari responden adalah bahwa hambatan utama untuk tidak menerapkan
enam sigma adalah biaya implementasi dan kurangnya sumber daya (sumber daya keuangan,
sumber daya manusia, waktu, dll.) Ini terutama mencerminkan minat dan keterlibatan
manajemen dalam mengetahui fakta tentang manfaat implementasi Six Sigma. Manajemen UKM
perlu memahami hal itu biaya implementasi Six Sigma sangat tinggi dikompensasi oleh manfaat
yang diperoleh setelahnya pelaksanaan. Jelaslah bahwa ada celah besar dalam aspek ini dan
karenanya bagian atas manajemen UKM tidak mendorong metodologi six sigma. Jadi, hipotesis
H2d - manajemen perusahaan khawatir atau tidak tertarik pada implementasi Six Sigma
didukung.

Hipotesis H2e - Perusahaan memerlukan model implementasi yang baik untuk memulai
Metodologi Six Sigma, mempertahankan momentum dari waktu ke waktu dan pada akhirnya
melembagakannya dengan baik didukung. Perusahaan tidak menentang gagasan untuk
menggunakan metodologi Six Sigma, tetapi tampaknya ada menjadi tidak cukup motivasi,
dorongan dan pendidikan bagi mereka tentang Six Sigma pelaksanaan. Mereka membutuhkan
semacam dorongan awal untuk memulai implementasi. Untuk tujuan ini cara sederhana untuk
memahami Six Sigma dalam arti praktis dan mendaki ketinggian selangkah demi selangkah
dengan keyakinan akan sangat penting. Model implementasi yang baik akan berikan mereka
dukungan ini.

MODEL IMPLEMENTASI ENAM SIGMA UNTUK UKM MANUFAKTUR

Salah satu alasan utama mengapa perusahaan tidak berhasil ke level yang diharapkan di
Implementasi Six Sigma adalah cara konsultan Six Sigma menawarkannya kepada perusahaan.
Apa yang kami rasakan adalah bahwa Six Sigma tidak boleh dibatasi untuk melatih orang-orang
dan menangani beberapa orang proyek perbaikan saja. Metodologi ini harus digunakan untuk
mencapai terobosan perubahan dalam budaya organisasi, kepemimpinan dan bisnis secara
keseluruhan dan kegiatan manajemen proses.

Singkatnya ia harus mengeluarkan yang terbaik dari sumber daya yang ada dan sistem dengan
perubahan dalam pola pikir perusahaan dan cara mereka berfungsi. Ini bisa dicapai dengan lebih
baik perusahaan yang lebih kecil daripada perusahaan yang lebih besar dan pada kenyataannya
perusahaan yang lebih kecil dapat menunjukkan cara untuk perusahaan besar untuk penyebaran
Six Sigma yang tepat. Apa yang kami amati adalah bahwa organisasi yang lebih kecil mungkin
tidak melakukan R&D dengan cara resmi yang diakui seperti perusahaan besar, tetapi mereka
inovatif dalam merekayasa ulang produk atau layanan mereka dan mengembangkan teknik baru
untuk meningkatkan penjualan. Mereka tidak akan menentang metodologi baru jika disajikan
dalam biaya cara yang efektif dan layak untuk mereka. Jadi, upaya kami adalah mempelajari
status Enam saat ini Implementasi Sigma oleh UKM manufaktur, terutama di sektor komponen
otomatis, dan keluar dengan panduan implementasi Six Sigma yang sangat sederhana sehingga
UKM dapat menggunakan Six Sigma tanpa banyak implikasi biaya. Kita harus mulai dengan
beberapa yang terbuka dan progresif berpikiran kecil dan menengah dengan mendorong mereka
untuk mengadopsi metodologi seperti Six Sigma dengan memberikan bimbingan dan dukungan
yang diperlukan. Model implementasi Six Sigma sederhana untuk manufaktur UKM telah
diproduksi sebagai output dari penelitian ini. Model ini bertindak sebagai panduan sederhana
bagi UKM untuk mengikuti Six Sigma proses implementasi secara efektif. Tujuan utama dari
model ini adalah untuk mengusir banyak kekhawatiran UKM tentang Six Sigma dan
menekankan manfaat secara keseluruhan. Ini mencantumkan semua yang diperlukan dan
langkah-langkah berurutan dan perawatan yang harus diambil untuk implementasi Six Sigma.
Model itu juga akan menjawab pertanyaan seperti apakah SMES harus menggunakan Lean dan
Six Sigma secara bersamaan, apakah akan menggunakan Lean pertama dan Six Sigma
berikutnya, dll. Jika suatu organisasi tidak memiliki sumber daya yang diperlukan dan
infrastruktur atau tidak ingin penyebaran Six Sigma di seluruh organisasi pada tahap pertama itu
sendiri, kemudian model menjelaskan bagaimana memulai dengan program percontohan.

Enam fase proses implementasi yang akhirnya akan mengarah ke Six Sigma SME diperkenalkan
secara singkat di sini. Gambar 5 menunjukkan kerangka kerja sederhana model untuk
implementasi Six Sigma oleh UKM.

Analisis Fase Tingkat Sekarang

ini berkaitan dengan penilaian realistis tingkat kinerja saat ini menjadi dua tangga. Langkah
pertama melibatkan identifikasi ukuran kinerja spesifik dan penting akan ditetapkan oleh UKM
untuk penilaian kinerja produk saat ini, proses dan sistem pengukuran di tingkat organisasi.
Langkah kedua melibatkan pembentukan metode untuk mengukur setiap ukuran kinerja. Output
dari fase ini adalah nilai yang terukur untuk setiap ukuran kinerja.
Target untuk Level yang Lebih Tinggi
Langkah pertama fase ini berkaitan dengan proses memahami harapan pelanggan. Langkah
selanjutnya berkaitan dengan penetapan prioritas perbaikan yang tepat dan menetapkan target
dan spesifikasi untuk masing - masing ukuran kinerja saat ini untuk memenuhi harapan
pelanggan. Pada langkah terakhir tingkat kinerja saat ini dibandingkan dengan menetapkan target
dan spesifikasi untuk mengidentifikasi celah yang harus diisi. Output dari fase ini adalah definisi
target dan spesifikasi yang jelas untuk setiap ukuran kinerja.

Pengembangan strategi
Fase ini melibatkan pengembangan rencana peningkatan kinerja strategis untuk proyek
manufaktur. Rencana ini terdiri dari identifikasi karakteristik proses utama, deteksi kemungkinan
sumber kesalahan dan menyusun strategi perbaikan untuk mereka sehingga metrik kinerja yang
ditargetkan, katakanlah nol cacat, akan tercapai. Output dari fase ini adalah rencana peningkatan
kinerja strategis yang menentukan bagaimana kesenjangan kinerja antara level yang ada dan
yang diharapkan dijembatani.

Peningkatan performa
Fase ini melibatkan pengembangan rencana aksi untuk mengimplementasikan strategi rencana
peningkatan kinerja. Untuk membuat proses stabil, rencana tindakan mungkin melibatkan
menerapkan bagan kontrol yang tepat, mengidentifikasi penyebab pergeseran dalam proses dan
pengambilan tindakan korektif untuk mencegah terulangnya pergeseran semacam itu. Untuk
mengurangi variabilitas, rencana tindakan akan membutuhkan penentuan penyebab variabilitas
dan cara di mana dampak dari penyebab ini dapat dikurangi atau dihilangkan. Dalam proyek
pengembangan produk baru, fase ini juga melibatkan generasi alternatif desain dan optimalisasi
produk. Output dari fase ini adalah a rencana tindakan khusus untuk menghasilkan perbaikan
yang hemat biaya dan tepat waktu dalam kinerja.
 Mempertahankan perbaikan
Manfaat perbaikan harus direalisasikan secara permanen, bukan dalam jangka pendek. Ini Fase
terdiri dari langkah-langkah yang terlibat untuk mewujudkan perbaikan secara berkelanjutan.
Setelah menyelesaikan lima fase pertama, masalah utama adalah mempertahankan momentum
dari waktu ke waktu dan bertahan dengan implementasi sampai akhirnya benar-benar mapan.
Jadi, hasilnya fase ini adalah rencana tindakan untuk pemecahan masalah dan mengendalikan
proses secara teratur.

KESIMPULAN
Perubahan cepat terjadi di industri komponen mobil secara global. Kebutuhan jam adalah untuk
membuat perusahaan berpikir tentang mengadopsi pendekatan Six Sigma sedemikian rupa
sehingga mereka dapat meningkatkan efektivitasnya. Perubahan industri yang sedang
berlangsung menunjukkan bahwa lebih banyak UKM menjadi serius tentang pendekatan Lean
dan Six Sigma untuk meningkatkan laba mereka bisnis. Six Sigma dirancang untuk penerapan
semua-inklusif di seluruh organisasi dalam ukuran berapa pun.
Realisasi utama yang harus dimiliki oleh perusahaan adalah Six Sigma bukan tentang statistik,
tetapi tentang pemikiran statistik. Six Sigma sebagai strategi membantu perusahaan untuk
mengidentifikasi dan menghilangkan cacat proses bisnis secara drastis dengan berfokus pada
karakteristik kinerja. Tidak seperti kualitas lainnya sistem manajemen, Six Sigma membawa
elemen keuangan ke dalam gambar dan jika diimplementasikan benar itu membantu perusahaan
untuk meningkatkan laba atas investasi mereka secara signifikan. Lebih lama Istilahnya, akan
perlu untuk mengintegrasikan Six-Sigma sebagai salah satu komponen dari kualitas keseluruhan
sistem manajemen atau perbaikan (Roger Hoerl, 2004). Namun, organisasi yang lebih kecil
melakukannya memiliki beberapa kendala yang membatasi kemampuan mereka untuk memulai
implementasi Six Sigma skala besar.
Ini membutuhkan banyak keahlian dari praktisi Six Sigma untuk menjalankan proyek secara
efektif dan pelatihan ekstensif diperlukan untuk menghasilkan hasil yang patut diperhatikan.
Akibatnya, meskipun manfaat substansial dapat diperoleh oleh perusahaan dalam ukuran berapa
pun, hanya perusahaan besar yang dapat mengatasi Enam Upaya Sigma menuai hasil yang kaya.
Tetapi, pada kenyataannya, jika perusahaan besar mampu memperolehnya manfaat Lean dan Six
Sigma, UKM juga bisa melakukan hal yang sama. Sinyal perubahan industri yang sedang
berlangsung bahwa UKM juga sudah mulai menunjukkan minat pada pendekatan Lean dan Six
Sigma untuk peningkatan bottom-line dari bisnis mereka. Kami ingin melakukan pengecekan
realitas sehubungan dengan situasi lapangan di implementasi Six Sigma oleh UKM dengan
memilih manufaktur komponen kecil dan otomatis sektor perusahaan menengah di negara bagian
Karnataka, India.
Suatu upaya telah dilakukan untuk mengubah kesalahan persepsi umum tentang UKM tentang
Six Sigma dan dorong mereka untuk menggunakan metodologi ini dengan memberikan
implementasi yang sederhana model. Model ini bertindak sebagai panduan sederhana bagi UKM
untuk mengikuti implementasi Six Sigma proses secara efektif. Tujuan utama dari model ini
adalah untuk mengusir banyak kekhawatiran dari UKM tentang Six Sigma dan menekankan
manfaat secara keseluruhan. Harapan kami adalah agar UKM di negara kami dan wilayah juga
harus mendapat manfaat dari metodologi seperti Six Sigma dengan bimbingan dan
mendukung.