Struktur Desain agar Sesuai Strategi

Struktur organisasi harus dirancang agar sesuai dengan strategi organisasi. Ini adalah
Prinsip Merancang Struktur agar Sesuai Strategi meta-prinsip struktur organisasi yang efektif.

Ini adalah ide yang luas. Namun, mengikuti dari meta-prinsip ini, ada sub-prinsip yang
mengubah ide luas menjadi panduan preskriptif yang berguna. Prinsip merancang struktur
agar sesuai dengan strategi dibuat spesifik dan dapat ditindaklanjuti oleh subprinsip. Dengan
mengikuti subprinsip ini, organisasi dapat membangun struktur yang memaksimalkan
efektivitasnya.

Struktur organisasi adalah seperangkat hubungan antara anggotanya, seperti siapa

melapor kepada siapa di bagan organisasi, atau apakah ada aturan "dilarang merokok".
Sebuah organisasi mengkoordinasikan tindakan para anggotanya untuk mencapai suatu
tujuan (Scott, 1992). Strategi organisasi adalah niatnya untuk masa depan: bagaimana ia akan
mencapai tujuannya mengingat situasinya. Organisasi harus mengadopsi struktur yang
membantunya mencapai tujuannya, dengan demikian meningkatkan efektivitas organisasi.

Struktur yang paling efektif untuk sebuah organisasi adalah yang sesuai dengan
strateginya (Chandler, 1962). Strategi menentukan tingkat empat faktor kontingensi: ukuran
organisasi, inovasi, diversifikasi, dan keragaman geografis. Kontinjensi ini, pada gilirannya,
menentukan sifat tugas yang dihadapi anggota organisasi. Tugas sendiri dapat bervariasi pada
dua dimensi: ketidakpastian dan saling ketergantungan (Donaldson, 2001). Ketidakpastian
tugas dan saling ketergantungan tugas menentukan mekanisme yang diperlukan untuk
mengkoordinasikan tugas secara efektif. Mekanisme koordinasi ini mendasari berbagai jenis
struktur yang diperlukan agar sesuai dengan strategi. Rantai sebab akibat adalah: strategi,
kontinjensi, tugas, mekanisme koordinasi, dan struktur. Diskusi dimulai dengan menguraikan
mekanisme koordinasi dan kemudian mempertimbangkan strategi, kontinjensi, dan struktur
yang diperlukan. Sebagai penutup, ada beberapa contoh kasus dan latihan.

A. MEKANISME KOORDINASI

1. Ketidak pastian tugas dan mekanisme koordinasi

Setiap anggota organisasi perlu mengetahui apa yang harus dia lakukan untuk
menyelesaikan tugasnya, sehingga tugas mereka sesuai dengan tugas yang dilakukan oleh
anggota lain. Koordinasi dapat dicapai baik dengan aturan, rencana, hierarki, atau
kesepakatan bersama. Manakah dari mekanisme koordinasi ini yang harus digunakan
tergantung pada tingkat ketidakpastian tugas. Ketidakpastian tugas adalah tingkat
prediktabilitas bahwa bekerja dengan cara tertentu akan berhasil menyelesaikan tugas.
Mekanisme koordinasi yang paling efektif adalah yang sesuai dengan tingkat ketidakpastian
tugas.

Aturan menyatakan apa yang harus terjadi dalam setiap situasi tertentu. Aturan
menyatakan bahwa, jika X terjadi, maka Y harus dilakukan, misalnya "Jika seorang karyawan
terlambat 15 menit maka dia akan didenda satu jam gajinya." Dipahami secara luas, aturan
mencakup prosedur operasi standar dan instruksi tertulis untuk melakukan tugas. Mereka juga
hadir dalam komputerisasi dan otomatisasi, dan menyusun perangkat lunak dan perangkat
keras dari sistem ini (Blau dan Schoenherr, 1971). Jadi aturan benar-benar bagian dari
pemrograman keputusan. Setiap kasus tertentu diputuskan oleh kerangka kerja yang sudah
ada sebelumnya kasus itu. Ini memungkinkan keputusan dibuat dengan cepat, tanpa refleksi
atau diskusi. Tidak ada keharusan untuk keterlibatan oleh seorang manajer, sehingga seorang
anggota hanya dapat mengikuti aturan. Seorang petugas dapat mengelola aturan. Dengan
demikian aturan menghemat manajer dan memungkinkan pendelegasian kepada anggota
yang dibayar lebih rendah (Blau dan Schoenherr, 1971).

Aturan berlaku sama di semua kasus, sehingga aturan mendorong konsistensi. Ini juga
berarti bahwa aturan memperlakukan setiap anggota organisasi atau klien sama sehingga
dapat dianggap adil dan setara. Namun, kelemahan aturan adalah bahwa, meskipun sedikit
lebih fleksibel daripada norma, aturan itu masih cukup tidak fleksibel, di mana, setiap kali X
terjadi, maka Y ditentukan - meskipun situasinya mungkin telah berubah sehingga Y tidak
lagi berguna. . Oleh karena itu, aturan-aturan yang tepat di mana tugas rendah pada
ketidakpastian, sehingga ketika mereka ditetapkan mereka benar mengantisipasi situasi masa
depan (Galbraith, 1973). Dengan demikian aturan sesuai dengan ketidakpastian tugas yang
rendah. Rencana melibatkan penyusunan jadwal anggota mana yang akan melakukan apa dan
kapan. Rencana dapat fleksibel dengan memperbaruinya secara berkala saat situasi berubah.
Dengan cara ini, rencana cocok untuk tugas yang kurang pasti daripada aturan. Jadi rencana
cocok dengan tugas yang cukup rendah ketidak pastian.

Hirarki menggunakan manajer untuk mengarahkan kegiatan bawahan mereka.

Dengan melakukan penilaian, manajer mencapai beberapa fleksibilitas dalam pengambilan
keputusan mereka, tetapi keterlibatan manajerial mahal karena kompensasi dan biaya manfaat
yang relatif tinggi. Dimana ketidakpastian tugas sedang maka hierarki harus digunakan. Jadi
hierarki cocok dengan ketidakpastian tugas menengah.

Kesepakatan bersama berarti bahwa para anggota sepakat di antara mereka sendiri
siapa yang akan melakukan apa dan kapan. Itu bergantung pada komitmen pribadi anggota
untuk tujuan organisasi, atau setidaknya untuk pemenuhan tugas mereka. Dengan
berpartisipasi dalam keputusan, anggota telah meningkatkan pemahaman tentang apa yang
dibutuhkan dari mereka dan cenderung lebih berkomitmen. Partisipasi, sejauh mengarah pada
pertukaran informasi yang bermanfaat (lihat Bab 24, volume ini), cenderung juga
meningkatkan kualitas keputusan dengan menggunakan pengalaman dan inisiatif anggota,
dan juga menghemat biaya pengawasan (Likert, 1961 ).

Namun, kesepakatan bersama memiliki biayanya sendiri, dalam hal ini adalah proses
yang memakan waktu, karena anggota harus memutuskan pada awal setiap periode waktu
siapa yang akan pergi. melakukan apa. Kesepakatan bersama harus digunakan di mana
ketidakpastian tugas tinggi. Ketidakpastian tugas yang tinggi menyulitkan manajer untuk
mengetahui apa yang terbaik, karena keahlian mereka yang terbatas. Hal ini cenderung
mengarahkan organisasi untuk mempekerjakan orang-orang terdidik, seperti profesional,
yang mengelola sendiri melalui kesepakatan bersama (Hage dan Aiken, 1970). Jadi
kesepakatan bersama cocok dengan ketidakpastian tugas yang tinggi. Subprinsip
ketidakpastian tugas adalah:

Tugas rendah ketidakpastian harus diatur oleh aturan. Tugas yang cukup rendah
pada ketidakpastian harus diatur oleh rencana. Media tugas pada ketidakpastian harus
diatur oleh hierarki. Tugas tinggi pada ketidakpastian harus diatur oleh kesepakatan
bersama.

2. Saling ketergantungan tugas dan mekanisme koordinasi

Saling ketergantungan tugas mengacu pada apakah dua tugas terhubung dan, jika
demikian, seberapa intensif tugas berinteraksi. Semakin intensif hubungan antara dua tugas,
semakin besar koordinasi yang dibutuhkan. Untuk memfasilitasi koordinasi, subunit
organisasi yang lebih saling bergantung harus ditempatkan lebih dekat bersama dalam
hierarki organisasi (Thompson, 1967). Dari atas hierarki ke bawah, tugas-tugas
dikelompokkan menurut saling ketergantungannya satu sama lain, yang mendefinisikan
subunit organisasi di setiap tingkat.
 Di bagian atas hierarki, melapor ke manajemen puncak, ditempatkan tugas-tugas yang
tidak memiliki saling ketergantungan langsung satu sama lain, seperti divisi yang produknya
tidak terkait satu sama lain (ini disebut interdependensi gabungan). Pada tingkat berikutnya
dalam hierarki ditempatkan tugas-tugas yang cukup saling bergantung, seperti di mana
produk yang dibuat oleh departemen manufaktur menjadi input untuk departemen pemasaran
(ini disebut saling ketergantungan berurutan). Di tingkat terbawah dalam hierarki
ditempatkan tugas-tugas yang sangat saling bergantung, seperti operasi penggilingan dan
pengeboran di bengkel kerja, sehingga suatu produk bergerak bolak-balik berkali-kali saat
dibuat (ini disebut saling ketergantungan timbal balik). Subprinsip saling ketergantungan
tugas adalah:

Semakin besar saling ketergantungan antar tugas, semakin besar kebutuhan

koordinasi mereka dan semakin dekat mereka harus ditempatkan dalam hierarki organisasi.

Dengan demikian, mekanisme koordinasi yang harus digunakan untuk menyusun

organisasi diatur oleh ketidakpastian tugas dan saling ketergantungan tugas (Birkinshaw,
Nobel, dan Ridderstrale, 2001). Tugas-tugas organisasi, pada gilirannya, ditentukan oleh
strateginya, seperti yang akan kita lihat sekarang. Dengan demikian strategi menentukan
tugas-tugas yang menentukan struktur yang optimal.

B. STRATEGI DAN KONTINJENSI

Setidaknya lima strategi yang berbeda dapat dibedakan: diferensiasi, inovasi, biaya
rendah, perluasan pasar dan pengurangan risiko. Strategi mempengaruhi organisasi pada
empat dimensi: ukuran, inovasi, diversifikasi dan keragaman geografis. Keempat dimensi ini
dikenal sebagai faktor kontingensi karena kinerja organisasi yang tinggi bergantung pada
kesesuaian struktur organisasi dengan masing-masing dimensi tersebut. Ukuran adalah
jumlah orang yang diorganisir: itu berkaitan dengan skala dan dicari dalam strategi berbiaya
rendah. Inovasi mengacu pada bahan, proses atau keluaran yang baru bagi organisasi dan
dicari dalam inovasi atau perbedaan strategi entasi. Diversifikasi adalah menghasilkan jasa
atau produk yang berbeda dari satu sama lain;

semakin berbeda layanan atau produk, semakin besar diversifikasi organisasi; itu dicari
dalam ekspansi pasar atau strategi pengurangan risiko. Keragaman geografis memiliki
lokalitas yang berbeda beroperasi secara independen satu sama lain itu dicari dalam ekspansi
pasar atau strategi pengurangan risiko.
 Kapanpun sebuah organisasi mengubah strateginya, hal ini cenderung menyebabkan
perubahan dalam satu atau lain dari empat faktor kontingensitor, yaitu dalam tingkat inovasi
yang dicari atau ukuran atau diversifikasi atau geografis perbedaan. Perubahan salah satu dari
empat faktor kontingensi ini menyebabkan perubahan dalam ketidakpastian tugas atau saling
ketergantungan tugas. Dengan cara ini, perubahan strategi secara tidak langsung
menyebabkan perubahan dalam ketidakpastian tugas atau saling ketergantungan tugas.
Mengingat ketidakpastian tugas dan saling ketergantungan tugas membutuhkan struktur
tertentu, strategi pada akhirnya mendorong struktur desain yang dibutuhkan untuk efektivitas.

Secara khusus, peningkatan ukuran mengurangi ketidakpastian banyak tugas organisasi

dengan membuatnya lebih berulang, yang mengarah ke formalisasi. Meningkatkan inovasi
meningkatkan ketidakpastian tugas, dengan membutuhkan pemecahan masalah baru.
Peningkatan inovasi juga meningkatkan saling ketergantungan tugas, karena berbagai
departemen fungsional, seperti penelitian dan manufaktur, harus berinteraksi untuk
memecahkan masalah baru ini. Peningkatan diversifikasi dan keragaman geografis
mengurangi saling ketergantungan tugas, karena produk atau layanan atau lokasi yang
berbeda beroperasi secara independen satu sama lain. Sebuah pertimbangan dari masing-
masing empat faktor kontingensi membuat spesifik struktur organisasi yang diperlukan untuk
memenuhi meta-prinsip bahwa struktur harus dirancang agar sesuai dengan strategi.

1. Ukuran.
Volume pekerjaan yang dilakukan oleh suatu organisasi, seperti jumlah
produk yang akan diproduksi atau pelanggan yang akan dilayani, mempengaruhi
jumlah orang yang diperlukan untuk melakukannya dan dengan demikian ukuran
organisasi (yaitu jumlah anggotanya) (Blau dan Schoenherr, 1971). Pada gilirannya,
ukuran organisasi menentukan tingkat yang sesuai dari variabel struktural spesialisasi,
formalisasi, hierarki, dan desentralisasi.
UKURAN DAN SPESIALISASI.
Tugas perlu didistribusikan di antara anggota sehingga masing-masing
berspesialisasi dalam tugas tertentu. Hal ini untuk menghindari kebingungan setiap
orang yang mencoba melakukan hal yang sama pada waktu yang sama, seperti
melayani pelanggan yang sama atau mengoperasikan peralatan yang sama.
Spesialisasi juga memiliki keuntungan bahwa seorang anggota dapat menjadi lebih
ahli dalam tugas itu dengan melakukannya berulang kali. Juga, untuk tugas-tugas
yang sangat terspesialisasi, kesederhanaannya memungkinkan mereka untuk
dilakukan oleh anggota yang memiliki sedikit pendidikan, pengalaman, atau
pelatihan. Ini membuat mengisi peran itu lebih mudah dan memungkinkan gaji yang
lebih rendah. Dengan demikian, keterampilan yang lebih tinggi dan keunggulan biaya
yang lebih rendah dari spesialisasi mendorong efisiensi organisasi. Inti dari
spesialisasi adalah:
Semakin besar ukuran organisasi, semakin terspesialisasi pekerjaan setiap
anggota.
UKURAN DAN FORMALISASI.
Meningkatkan ukuran berarti bahwa beberapa tugas, seperti mempekerjakan
karyawan atau membayar upah, dilakukan berulang kali. Spesialisasi juga berarti
bahwa seorang anggota melakukan tugas yang sama berulang kali. Pengulangan
seperti itu meningkatkan keakraban dengan tugas dan dengan demikian mengurangi
ketidakpastian tugas. Hal ini memungkinkan tugas untuk dikodifikasikan dalam
aturan, peraturan, dan prosedur operasi standar, yang disebut sebagai formalisasi. Jadi
ukuran meningkatkan formalisasi yang mendorong efisiensi karena peningkatan
pemrograman keputusan (seperti yang dibahas sebelumnya). Sebaliknya, sebuah
organisasi yang gagal meningkatkan formalisasi seiring dengan pertumbuhan ukuran,
bergantung pada bentuk koordinasi yang lebih mahal, seperti hierarki manajerial dan
karenanya menjadi tidak efisien. Inti dari formalisasi adalah:
Semakin besar ukuran organisasi, semakin formal seharusnya.
UKURAN DAN HIERARKI.
Tingginya hierarki dipengaruhi oleh rentang kendali, yaitu jumlah anggota
yang menjadi bawahan langsung setiap manajer. Ketika ukuran organisasi meningkat,
rentang kendali meningkat bagi seorang manajer hingga menjadi terlalu lebar. Pada
titik ini tingkat perantara baru harus diperkenalkan ke dalam hierarki antara manajer
dan bawahannya yang sebelumnya langsung. Dengan cara ini, ukuran mengarah pada
peningkatan tingkat hierarki, untuk menghindari gangguan koordinasi yang akan
terjadi jika rentang kendali terlalu lebar. Subprinsip tingkat hierarki adalah:
Semakin besar ukuran organisasi, semakin tinggi tingkat hierarki yang
seharusnya dimiliki.
UKURAN DAN DESENTRALISASI.
Ukuran yang lebih besar mendorong desentralisasi. Jumlah anggota dan
pelanggan yang lebih besar meningkatkan jumlah masalah yang membutuhkan
keputusan manajerial. Jadi ukuran meningkatkan kompleksitas organisasi.
 Kompleksitas ini berarti bahwa keputusan tidak dapat semuanya disentralisasikan,
sehingga desentralisasi harus meningkat seiring dengan meningkatnya kompleksitas.
Desentralisasi berarti bahwa beberapa keputusan diambil di tingkat bawah dari
puncak hierarki. Semakin banyak keputusan yang didelegasikan dan semakin jauh
hierarki yang didelegasikan, semakin besar desentralisasi. Ini berarti bahwa beberapa
keputusan diambil oleh manajer tingkat bawah yang memiliki lebih banyak
pengetahuan tentang situasi lokal, menghindari penundaan dan juga distorsi yang
akan terjadi jika semua informasi harus dimasukkan ke dalam hierarki untuk
pengambilan keputusan yang terpusat. Selain itu, desentralisasi memberikan manajer
tingkat yang lebih rendah beberapa otonomi yang membantu melibatkan dan
memotivasi mereka.
Namun, peningkatan ukuran benar-benar menggantikan kontrol langsung dari
anggota organisasi (sentralisasi Le) dengan kontrol tidak langsung melalui formalisasi
(misalnya aturan) (Child, 1972). Oleh karena itu, peningkatan desentralisasi yang
mengikuti dari peningkatan ukuran bukanlah "pemberdayaan" yang akan memberi
anggota organisasi lebih banyak otonomi dan kebebasan dari kendala organisasi.
Sebaliknya, dalam desentralisasi, manajer tingkat menengah dan bawah memperoleh
keleluasaan untuk membuat pilihan, tetapi terbatas dalam hal itu, dalam membuat
pilihan itu, mereka harus mengikuti prosedur standar dan kebijakan organisasi, dan
manajer tunduk pada pelaporan tentang apa pilihan yang telah mereka buat (Child,
1972). Misalnya, seorang manajer dapat mempekerjakan seorang karyawan baru ke
dalam departemennya, tetapi dengan melakukan itu mungkin harus mengisi formulir
untuk departemen manajemen sumber daya manusia, dan bekerja dalam suatu
pendirian hanya pada posisi-posisi tertentu yang diizinkan untuk departemen tersebut.
tunduk pada kepatuhan terhadap kebijakan EEO organisasi, dan memiliki demografi
departemennya dilaporkan setiap tahun ke unit staf EEO organisasi. Dengan
demikian, manajer memiliki beberapa pilihan (otonomi), tetapi terkendala oleh
formalisasi organisasi, sehingga bukan merupakan pilihan yang sepenuhnya bebas
(Blau dan Schoenherr, 1971).
Inti dari desentralisasi adalah:
Semakin besar ukuran organisasi, semakin harus desentralisasi pengambilan
keputusan. Singkatnya, sebagai sebuah organisasi tumbuh lebih besar sehingga
harus meningkatkan spesialisasi, formalisasi, tingkat hierarkis, dan desentralisasi.
2. Inovasi.
 Tingkat inovasi yang tinggi berarti bahwa, dalam jangka waktu tertentu,
terdapat sejumlah besar keluaran atau proses yang baru bagi organisasi. Kebalikan
dari inovasi adalah operasi rutin, yang mengarah pada ketidakpastian tugas yang
rendah, yang, seperti yang terlihat, diatur secara efektif oleh aturan yang ditetapkan
oleh hierarki. Juga, pengetahuan terpusat di bagian atas struktur organisasi, sehingga
keputusan tentang tugas ketidakpastian menengah lainnya dapat diambil secara
terpusat. Struktur organisasi semacam ini, yang menampilkan formalisasi tinggi,
sentralisasi dan ketergantungan psikologis anggota pada hierarki, disebut sebagai
struktur mekanistik. Struktur mekanistik efektif untuk tugas-tugas rutin, terutama
tugas-tugas dengan ketidakpastian rendah (Burns dan Stalker, 1961).
Sebaliknya, inovasi membutuhkan pemecahan masalah baru. Hal ini sering
membutuhkan perekrutan ahli atau profesional teknis dan mendorong mereka untuk
menggunakan inisiatif mereka, berdasarkan pemahaman yang luas tentang tugas atau
misi organisasi mereka. Anggota organisasi tersebut cenderung berkoordinasi melalui
kesepakatan bersama. Pengetahuan tersebar di seluruh struktur organisasi, sehingga
menyebabkan sentralisasi tingkat tinggi menjadi tidak efektif. Struktur organisasi
semacam ini, yang menonjolkan penggunaan inisiatif oleh anggota, kesepakatan
bersama, desentralisasi dan juga formalisasi yang rendah, disebut sebagai struktur
organik (Burns dan Stalker, 1961). Struktur organik efektif untuk ketidakpastian
tinggi, tugas-tugas inovatif.
Organisasi yang ingin berinovasi (Le, mengejar strategi "prospektor")
memiliki tingkat yang lebih tinggi kinerja jika mereka mengadopsi struktur organik,
sedangkan organisasi yang tidak dan menekankan pengendalian biaya (yaitu mengejar
strategi "pembela") memiliki kinerja yang lebih tinggi jika mereka mengadopsi
struktur mekanistik (Jennings dan Seaman, 1994). Ada kontinum dari struktur
organisasi berjalan dari yang sangat mekanistik hingga yang sangat organik, dengan
banyak organisasi berbaring di posisi perantara. Sejalan dengan itu, organisasi
bervariasi dalam tingkat inovasi mereka. Semakin inovatif yang diinginkan
organisasi, semakin lebih organik strukturnya harus. Bagi sebuah organisasi untuk
mengadopsi tingkat "organik"ness" yang sesuai dengan tingkat ketidakpastian tugas,
manajernya perlu mengetahui struktur yang optimal bersifat kontingen, daripada
menjadi "satu cara terbaik", yaitu struktur yang seragam yang cocok untuk semua
organisasi terlepas dari berbagai kemungkinan mereka (Priem dan Rosenstein,2000).
Inti dari inovasi adalah:
Semakin besar tingkat inovasi yang dicari, semakin organik struktur organisasinya.
Di dalam sebuah organisasi dapat ada variasi dalam tingkat keorganisasian
dari departemen ke departemen atau bagian ke bagian. Ini berasal dari variasi dalam
ketidakpastian tugas yang dilakukan oleh masing-masing departemen. Misalnya,
manufaktur seringkali bersifat mekanistik, karena sebagian besar pekerjaannya
berulang, sedangkan penelitian biasanya bersifat organik, karena pekerjaannya
memecahkan masalah baru (Lawrence dan Lorsch, 1967). Jadi, jauh dari budaya
organisasi yang homogen, organisasi mengandung subkultur yang berbeda.
Subsub prinsip inovasi adalah:
Semakin besar ketidakpastian tugas dari setiap subunit organisasi, semakin
organik seharusnya. Namun demikian, terlepas dari perbedaan antara departemen
dalam organisasi yang sama, di mana satu departemen saling bergantung satu sama
lain, mereka harus mencapai koordinasi.
MEKANISME KOORDINASI INOVASI.
Inovasi mempengaruhi mekanisme yang harus digunakan untuk
mengkoordinasikan departemen fungsional suatu organisasi, melalui efek inovasi
pada ketidakpastian tugas dan saling ketergantungan tugas. Di mana organisasi tidak
ingin berinovasi, maka mungkin tidak ada departemen penelitian. Saling
ketergantungan tugas antar fungsi mungkin berintensitas rendah, sederhana, jenisnya
berurutan: departemen penjualan memesan pada departemen manufaktur, yang
membuatnya dan meneruskannya ke departemen pengiriman. Mekanisme koordinasi
yang diperlukan untuk saling ketergantungan tugas berurutan adalah perencanaan,
karena ada ketidakpastian tugas yang terbatas. Ketidakpastian yang ada terutama
muncul dari variasi volume throughput dari waktu ke waktu. Di mana rencana tidak
dapat digunakan karena lebih banyak ketidakpastian, koordinasi dapat dicapai melalui
penggunaan hierarki.
Sebaliknya, di mana organisasi ingin berinovasi, maka biasanya akan ada
departemen penelitian. Saling ketergantungan tugas antar fungsi akan menjadi jenis
timbal balik yang sangat intensif. Departemen riset mungkin memiliki ide untuk
produk baru, tetapi departemen pemasaran harus memeriksa permintaan dan harga,
dan departemen manufaktur harus memeriksa kelayakan dan biaya. Oleh karena itu
perlu terjadi diskusi bolak-balik antar departemen fungsional. Karena isi dan interaksi
yang terlibat dalam diskusi ini tidak pasti, perencanaan tidak dapat digunakan dan
hierarki tidak mencukupi. Setiap departemen harus menyesuaikan satu sama lain
 sehingga koordinasi mereka bersifat ad hoc dan melalui kesepakatan bersama
(Thompson, 1967). Diskusi menjadi lebih sulit oleh perbedaan subkultur gaya,
bahasa, kerangka waktu, dan nilai antar departemen. Organisasi harus membuat tim
interfungsional untuk menyatukan perwakilan departemen fungsional untuk
memfasilitasi kerjasama. Tim-tim ini selanjutnya dapat dibantu oleh integrator yang
dapat bertindak sebagai fasilitator. Tak pelak, konflik muncul antara perspektif yang
berbeda dari fungsi dan ini harus diselesaikan dengan konfrontasi terbuka, yaitu
diskusi pemecahan masalah, bukan dengan menggunakan kekuasaan atau mengelak
(Lawrence dan Lorsch, 1967). Prinsip saling ketergantungan adalah:
Dimana inovasi tidak diperlukan, saling ketergantungan antara departemen
fungsional harus ditangani dengan perencanaan melalui hierarki. Dimana inovasi
diperlukan, saling ketergantungan antar departemen fungsional harus ditangani oleh
tim lintas fungsi, difasilitasi oleh integrator dan menyelesaikan konflik melalui
konfrontasi.
3. Diversifikasi.
Jika organisasi tidak terdiversifikasi (misalnya menghasilkan satu produk),
maka tugasnya saling bergantung - manufaktur membuat desain penelitian apa - dan
subunit organisasi utama adalah fungsi. Dengan demikian, organisasi yang tidak
terdiversifikasi harus memiliki struktur fungsional. Meningkatkan diversifikasi,
dengan menawarkan produk atau jasa yang lebih beragam, mengurangi saling
ketergantungan di antara tugas-tugas menciptakan dan menjual masing-masing output
yang berbeda ini.
Jika sebuah organisasi terdiversifikasi, misalnya memproduksi mobil dan
sepatu, masing-masing dari kedua produk ini tidak terkait dan karenanya akan
memiliki sumber daya sendiri yang terpisah untuk merancang, membuat, dan
menjualnya. Menurunnya saling ketergantungan tugas seperti itu mengurangi jumlah
koordinasi tugas dan pengawasan yang diperlukan. Tugas-tugas yang tidak saling
bergantung ini menjadi blok bangunan utama organisasi dan ditempatkan di puncak
hierarki. Dengan demikian organisasi yang terdiversifikasi harus memiliki struktur
divisi. Oleh karena itu diversifikasi mengurangi saling ketergantungan tugas dan
karenanya membutuhkan pergeseran dari struktur fungsional ke struktur divisi.
Divisionalisasi meningkatkan desentralisasi, sehingga diversifikasi yang
menyebabkan pemekaran juga secara tidak langsung mengarah pada desentralisasi
yang lebih (selain disebabkan oleh ukuran). Biasanya, keputusan operasional
didesentralisasi ke divisi, sementara keputusan keuangan strategis dan utama tetap
terpusat. Sebuah divisi memiliki satu set lengkap sumber daya operasi dan fungsi
untuk merancang, membuat, dan menjual produk atau jasa, sehingga divisi dapat
bertindak secara mandiri dari seluruh organisasi.
Oleh karena itu, pemrosesan informasi tentang produk dan lingkungannya
dapat dibatasi terutama di dalam divisi. Hal ini mengurangi kebutuhan sebagian besar
informasi tentang produk untuk mengalir ke tingkat di atas divisi, sehingga
mengurangi pekerjaan kantor pusat. Intinya, di mana tidak ada sinergi yang bisa digali
dari divisi-divisi operasi, maka peran kantor pusat perusahaan harus minimal. Peran
ini terbatas pada pekerjaan seperti mengawasi manajer yang bertanggung jawab atas
divisi, alokasi sumber daya di seluruh divisi dan mengelola strategi perusahaan
(misalnya akuisisi dan divestasi). Dengan demikian, pembentukan divisi otonom
merupakan peningkatan signifikan dalam desentralisasi organisasi. Juga, karena divisi
beroperasi secara independen dari divisi lain, kinerjanya dapat dinilai dari segi
profitabilitasnya dan manajer divisi diberi penghargaan berdasarkan profitabilitas
divisinya.
Struktur divisi yang sangat terdesentralisasi, bagaimanapun, hanya cocok
dengan diversifikasi tinggi, yaitu, saling ketergantungan tugas yang rendah. Dalam
kasus seperti itu, produk atau layanan divisi tidak terkait, yaitu, mereka tidak
memiliki kesamaan: bahan, teknologi, distribusi, atau pelanggan, dll. Namun, banyak
perusahaan hanya terdiversifikasi menengah, yaitu, mereka memiliki produk atau jasa
terkait (Whittington, Mayer, dan Curto, 1999). Semakin sedikit diversifikasi
perusahaan, yaitu, semakin terkait produk atau layanannya, semakin besar saling
ketergantungannya, yaitu melalui berbagi bahan atau teknologi, dll. Saling
ketergantungan antar divisi ini memerlukan koordinasi, sehingga divisi tersebut
kurang otonom daripada di kasus yang sangat beragam (baru saja dibahas).
Akibatnya, kantor pusat perusahaan lebih besar, berisi lebih banyak fungsi
operasi, dan memusatkan lebih banyak keputusan. Misalnya, dalam sebuah
perusahaan yang membuat satu set produk elektronik terkait, beberapa teknologi sama
di seluruh divisi produk, sehingga penelitian tentang itu dilakukan di laboratorium
pusat, membengkakkan jumlah staf di kantor pusat perusahaan (Pitts, 1976). Kantor
pusat perusahaan harus mengidentifikasi kegiatan yang sama di seluruh divisi dan
menetapkan fungsi pusat untuk memberikan keahlian kepada divisi dan mendorong
kompetensi perusahaan yang khas, misalnya kelompok staf pusat dengan keahlian di
bidang manufaktur (Goold, Campbell, dan Alexander, 1994). Keterkaitan lain antara
produk adalah perusahaan yang terintegrasi secara vertikal, misalnya hasil hutan, di
mana sejumlah besar material berpindah dari divisi ke divisi menuruni rantai nilai
tambah. Aliran produk ini perlu dikoordinasikan, sehingga otonomi divisi pada
tingkat produksi dibatasi dan kantor pusat perusahaan memiliki ahli khusus dalam
perencanaan produksi dan transportasi (Lorsch dan Allen, 1973).
Intinya, dalam organisasi produk atau layanan terkait, ada sinergi operasi yang
dapat digali dari divisi melalui koordinasi mereka dan ini memerlukan peran yang
lebih "langsung" untuk kantor pusat perusahaan. Juga, para manajer yang bertanggung
jawab atas divisi diberi penghargaan atas kontribusi mereka terhadap profitabilitas
perusahaan, bukan hanya profitabilitas divisi mereka. Jika sebuah perusahaan
melakukan diversifikasi dari diversifikasi tingkat menengah ke tinggi, dengan
memiliki:
produk (atau layanan) yang tidak terkait daripada terkait, itu harus
mengadopsi sepenuhnya jenis struktur divisi yang terdesentralisasi, dengan otonomi
divisi yang tinggi di bawah kantor pusat kecil.
Subprinsip diversifikasi dan divisi adalah:
Ketika organisasi meningkatkan diversifikasi, organisasi harus membagi dan
menggunakan desentralisasi secara progresif, dan harus ada kantor pusat yang lebih
kecil dengan fungsi operasi yang lebih sedikit, penilaian kinerja subunit berdasarkan
keuntungan daripada biaya, dan penghargaan untuk manajer divisi lebih didasarkan
pada kinerja divisi mereka daripada korporasi.
Seperti yang terlihat, pada tingkat diversifikasi yang rendah organisasi harus
menggunakan struktur fungsional, sedangkan pada tingkat diversifikasi yang tinggi
organisasi harus menggunakan struktur divisi. Namun, pada diversifikasi menengah
ada pilihan struktur fungsional atau divisi. Diversifikasi menengah adalah di mana
produk atau layanan yang dihasilkan terkait satu sama lain dalam beberapa cara,
seperti bahan umum atau teknologi atau keterampilan atau pelanggan, dll. Jika
organisasi terstruktur secara fungsional maka sumber daya dikelola secara
terintegrasi, seperti seperti oleh departemen manufaktur pusat yang mendorong skala
ekonomi dalam pembelian dan manufaktur. Namun, fokus pada produk atau layanan
dan pasarnya kabur, yang menghambat inovasi dan respons pelanggan. Oleh karena
itu struktur fungsional harus dipilih di mana organisasi diversifikasi menengah ingin
meminimalkan biaya, seperti di mana ia menghadapi persaingan harga yang parah.
 Sebaliknya, jika organisasi diversifikasi menengah terstruktur secara divisi,
maka ada fokus yang kuat dari setiap divisi pada setiap produk atau layanannya dan
pasarnya. Hal ini menumbuhkan daya tanggap terhadap pelanggan. Selain itu, karena
setiap divisi memiliki fungsi yang lengkap, interaksi antar divisi menjadi lebih mudah
sehingga mendorong inovasi. Responsif dan inovasi, pada gilirannya, meningkatkan
pertumbuhan penjualan. Namun, sumber daya tersebar dan digandakan di seluruh
divisi dan tidak dikelola secara terintegrasi, sehingga potensi skala ekonomi dalam
pembelian dan manufaktur dikorbankan. Oleh karena itu, struktur divisi harus dipilih
di mana organisasi ingin memaksimalkan inovasi dan pertumbuhan penjualan. Jadi
ada tradeoff, sehingga organisasi diversifikasi menengah memilih untuk
memaksimalkan pengendalian biaya atau pertumbuhan penjualan, sambil
mengorbankan yang lain.
Subprinsip tradeoff untuk diversifikasi menengah adalah:
Organisasi terdiversifikasi menengah harus memilih struktur fungsional di mana
pengendalian biaya adalah tujuan utama dan struktur divisi di mana pertumbuhan
penjualan adalah tujuan utama.
Banyak perubahan organisasi saat ini di perusahaan besar yang terdivisi adalah
reorganisasi batas-batas divisi, atau "menambal" (Eisenhardt dan Brown, 1999),
dimana unit diakuisisi atau divestasi oleh perusahaan, atau digabungkan dalam satu
divisi atau dipecah menjadi beberapa divisi yang terpisah (Karim, 2006). Banyak dari
perubahan ini sesuai dengan logika membangun divisi yang lebih besar untuk
mencapai skala ekonomi, atau menciptakan divisi yang lebih terfokus untuk mencapai
inovasi dan pertumbuhan penjualan (Karim dan Mitchell, 2000, 2004).
Lebih jauh lagi, strategi organisasi dapat berupa produksi massal berbiaya
rendah untuk produk (atau layanan) yang sudah ada, sekaligus mengejar inovasi
dalam mengembangkan dan meluncurkan produk (atau layanan baru). Kemudian
organisasi harus mengadopsi struktur "organisasi tangkas ambi" (O'Reilly dan
Tushman, 2004). Produk produksi massal yang ada harus dijalankan secara mekanis
untuk mendapatkan penghematan biaya, sedangkan produk baru harus dijalankan
secara organik untuk memaksimalkan inovasi dan meminimalkan waktu
pengembangan. Untuk memfasilitasi substruktur yang berbeda ini, mereka harus
dipisahkan secara struktural, dengan membuat masing-masing divisi. Greeley Hard
Copy (sendiri merupakan subunit dari Hewlett-Packard) melakukannya dengan
memisahkan produk pemindai portabelnya yang baru ke dalam divisi terpisah dari
divisi pemindai flat bed yang ada (Tushman dan Radov, 2000). Demikian pula, USA
Today memisahkan layanan berita online barunya menjadi divisi terpisah dari surat
kabar yang ada, untuk mengembangkan konsep berita online. Dengan demikian,
prinsip bahwa perusahaan dengan diversifikasi menengah (yaitu produk atau layanan
terkait) harus melakukan divisi untuk berinovasi, berlaku bahkan jika hanya satu
divisi yang berinovasi.
Beberapa organisasi diversifikasi menengah mungkin ingin menghindari
ekstrem memaksimalkan pengendalian biaya atau pertumbuhan penjualan dan
sebaliknya mungkin ingin berkompromi dan memiliki beberapa pengendalian biaya
sambil mencapai beberapa inovasi dan respon pelanggan untuk mencapai
pertumbuhan penjualan yang moderat. Mereka dapat mempertahankan struktur
fungsional dan produk atau layanan dengan penekanan yang sama dengan
mengadopsi struktur matriks dari produk fungsional atau proyek fungsional atau jenis
layanan fungsional. Manajer fungsional mengoordinasikan masalah umum di seluruh
produk atau layanan terkait. Seorang bawahan melapor secara bersamaan kepada
manajer fungsional dan juga kepada manajer yang bertanggung jawab atas suatu
produk atau layanan. Misalnya, matriks proyek fungsional dari Divisi Lockheed-
Georgia dari Lockheed Aircraft Corporation memiliki seorang manajer untuk setiap
fungsi (misalnya teknik) dan juga seorang manajer untuk setiap proyek, yaitu jenis
pesawat, dengan bawahan yang melapor ke keduanya. Manajer fungsional berusaha
untuk mengendalikan biaya dengan mengoptimalkan penggunaan sumber daya secara
terintegrasi di seluruh proyek, sementara manajer proyek memfasilitasi interaksi
dalam tim sementara mereka (diambil dari fungsi), untuk mempercepat inovasi dan
untuk berinteraksi dengan klien mereka (Corey dan Bintang, 1971). Di era
kontemporer, jenis desain ulang organisasi yang cukup sering terjadi di perusahaan
besar adalah pembentukan tim tambahan, seperti untuk proyek, untuk membuat
struktur matriks atau untuk membuat struktur matriks yang ada lebih rumit (Galbraith,
2001). Subprinsip kompromi untuk diversifikasi menengah adalah:
Organisasi terdiversifikasi menengah harus memilih struktur matriks produk
fungsional di mana beberapa pengendalian biaya dan beberapa pertumbuhan
penjualan adalah tujuannya.
Sementara kantor pusat perusahaan harus lebih kecil dan kurang intervensi di
mana produk (atau layanan) tidak terkait, ini tidak berarti bahwa mereka tidak boleh
campur tangan dalam divisi. Sebaliknya, kantor pusat perusahaan dapat dan harus
 mengintervensi divisi ketika kinerja divisi tidak memuaskan. Ini berlaku tidak hanya
untuk perusahaan dengan diversifikasi yang tidak terkait tetapi juga untuk perusahaan
dengan diversifikasi terkait atau vertikal integrasi. Ketika kinerja divisi tidak
memuaskan, kantor pusat perusahaan dapat melakukan intervensi dengan mengkritik
manajer divisi, memotong anggaran atau bonus mereka, menurunkan pangkat atau,
paling ekstrem, memecat mereka. Kehadiran kantor pusat yang waspada dapat
memberikan pencegah, sehingga manajer divisi "tetap waspada," tanpa kinerja divisi
yang rendah dan sanksi oleh kantor pusat benar-benar perlu terjadi (Goold et al.,
1994). Kantor pusat perusahaan yang menambah nilai divisi dengan cara seperti itu
disebut sebagai "pengasuhan" perusahaan.
Cara lain dari "pengasuhan" perusahaan termasuk perencanaan strategis, di
mana kantor pusat membahas rincian kegiatan masa depan divisi (Goold et al., 1994).
Hal ini paling mungkin dilakukan di perusahaan-perusahaan di mana produk (atau
jasa) terkait, karena kantor pusat dapat memiliki pengetahuan yang cukup tentang
divisi untuk menambah nilai dalam proses perencanaan.
Di mana sebuah perusahaan terdiversifikasi, berisi beberapa perusahaan bisnis,
namun perusahaan tersebut tidak dapat mencapai sinergi di antara mereka dan,
sebaliknya, menahan kebebasan mereka, induk perusahaan baru dapat mengakuisisi
perusahaan dan memecahnya, menjual divisi untuk harga yang lebih tinggi daripada
yang dibayarkan untuk akuisisi gabungan mereka (Saddler, Campbell, dan Koch,
1997). Agar sebuah perusahaan berhasil menjadi "induk", ia harus mengakuisisi
perusahaan yang tidak memiliki kompetensi yang dimiliki induknya, sementara
melepaskan divisi apa pun yang tidak dapat menjadi induknya karena tidak memiliki
kompetensi pelengkap yang tidak dimiliki divisi tersebut. Selain itu, orang tua harus
mencari, dari waktu ke waktu, untuk mengembangkan beberapa kompetensi berbeda
yang tidak dimiliki perusahaan "pengasuhan" lainnya, sehingga mereka tidak bersaing
untuk akuisisi perusahaan "anak" yang sama (Campbell, Goold, dan Alexander,
1995).
4. Keanekaragaman Geografis
Keragaman geografis adalah cara lain untuk mengurangi saling
ketergantungan tugas. Setiap lokalitas memiliki rangkaian lengkap sumber daya dan
fungsi untuk merancang, membuat, dan menjual produk atau layanannya di
wilayahnya, sehingga beroperasi secara independen dari area geografis organisasi
lainnya. Dengan cara ini, diversifikasi sepanjang garis geografis dapat menghasilkan
divisi otonom, mirip dengan diversifikasi produk atau jasa; hanya divisi yang
ditentukan oleh lokalitas.
Asas keanekaragaman geografis adalah:
Di mana setiap lokalitas beroperasi secara independen dari lokalitas lain, maka
strukturnya harus bersifat geografis divisi.
Di beberapa organisasi multinasional, seperti Unilever, wilayah geografis
beroperasi cukup mandiri, tetapi kantor pusat perusahaan melihat bahwa ada
hubungan yang dibuat di antara mereka untuk berbagi pengetahuan yang relevan di
seluruh dunia, seperti produk baru, teknologi, atau periklanan ( Goold et al., 1994).
Perusahaan yang beragam secara geografis harus menuai semua kemungkinan sinergi
antara wilayah geografis mereka dengan membuat konferensi dan jaringan kerja untuk
berbagi pengetahuan tersebut.
Di beberapa organisasi, keragaman geografis mereka berada pada tingkat
sedang, sehingga ada perbedaan yang signifikan antara geografi, menjamin manajer
terpisah untuk masing-masing, sedangkan diversifikasi juga sedang, sehingga juga
terdapat perbedaan yang signifikan antara produk, menjamin manajer terpisah untuk
masing-masing. Selain itu, aktivitas produk
Didistribusikan di seluruh geografi sedemikian rupa sehingga setiap manajer
produk mengoordinasikan produknya di seluruh geografi. Dengan demikian akan ada
beberapa manajer lokalitas geografis dan beberapa manajer produk. Masing-masing
bawahan mereka melapor secara bersamaan kepada manajer geografi dan produk
mereka. Oleh karena itu struktur adalah produk geografi, atau produk daerah, matriks
(Davis dan Lawrence, 1977). Contoh yang sering ditemui adalah perusahaan
multinasional yang memiliki lebih dari satu produk atau layanan yang berbeda, tetapi
juga memproduksi dan menjual masing-masing produk atau layanan tersebut di
berbagai wilayah di dunia (Galbraith dan Kazanjian, 1988). Misalnya, struktur
matriks produk geografi ditemukan di perusahaan multinasional Jerman yang
memiliki keragaman geografis dan produk yang substansial (Wolf dan Egelhoff,
2002, 2007). Mereka menyediakan kapasitas pemrosesan informasi tambahan yang
diperlukan untuk mengatasi tantangan simultan ini.
Asas keanekaragaman geografis menengah dan diversifikasi menengah
adalah:
Dimana ada keragaman geografis menengah dan diversifikasi menengah, maka
organisasi harus Memiliki struktur matriks produk geografi.
 Bab ini telah menekankan perlunya menyesuaikan struktur dengan beberapa
aspek strategi yang berbeda (ukuran, inovasi dan diversifikasi, dan keragaman
geografis). Ketidaksesuaian salah satu dimensi struktural yang sesuai (misalnya
spesialisasi, sentralisasi) ke salah satu dari empat kontinjensi ini akan mengurangi
kinerja organisasi. Jadi desain organisasi suboptimal bisa muncul dari berbagai
sumber dan beberapa ketidaksesuaian bisa ada dalam sebuah organisasi (Donaldson,
2006). Namun, sebagian besar penurunan kinerja dalam praktiknya berasal dari hanya
satu ketidaksesuaian dalam suatu organisasi, yaitu ketidaksesuaian terbesar, yaitu
dimensi struktural yang paling tidak sesuai dengan kemungkinannya (Burton,
Lauridsen, dan Obel, 2002; Klaas, Lauridsen , dan Hakonsson, 2006). Oleh karena itu,
jika manajer dan konsultan mengidentifikasi mana yang merupakan ketidaksesuaian
struktur strategi terbesar dalam organisasi mereka, maka memperbaikinya, dengan
mengadopsi struktur yang pas, akan memperoleh sebagian besar manfaat potensial
dari desain ulang organisasi. Dalam arti itu ada “buah yang menggantung rendah”
yang menunggu untuk dipetik. Ini harus mendorong manajer dan konsultan untuk
mencari strategi yang sesuai dengan struktur. Untuk melakukannya, mereka tidak
perlu takut untuk mengajukan banyak pertanyaan (Goold dan Campbell, 2002),
sehingga mereka mempertimbangkan secara sistematis setiap aspek struktur dan
dimensi strukturalnya yang sesuai.
Dalam beberapa situasi, mungkin ada norma industri tentang struktur yang
akan membuat organisasi lebih dapat diterima jika mengadopsi struktur yang sesuai
dengan norma. Jika struktur ini sesuai dengan strategi organisasi, maka manfaat
penerimaan menambah manfaat efektivitas operasional. Ketika struktur ini tidak
sesuai dengan strategi organisasi (Donaldson, 2008a), kerugian dalam penerimaan
karena tidak mengadopsi struktur populer mungkin bernilai lebih rendah daripada
manfaat dalam efektivitas operasional dari menyesuaikan struktur dengan strategi,
membuat yang terakhir menjadi pilihan yang lebih optimal (Donaldson , 2008b).

CONTOH KASUS

Untuk memahami lebih lengkap bagaimana prinsip-prinsip ini bekerja dalam

praktik, pertimbangkan pertama contoh positif dan kemudian contoh negatif.
 Pengembangan produk di Toyota

Pengembangan produk terkadang dianggap identik dengan struktur organik.

Namun, hal ini mengandaikan bahwa produk yang dikembangkan sangat inovatif,
berdasarkan penciptaan ilmu pengetahuan atau teknologi baru, sehingga
ketidakpastian tugas tinggi. Sebaliknya, di Toyota Motor Corporation pengembangan
produk adalah evolusi bukan revolusi. Dengan demikian pengembangan produk hanya
melibatkan tingkat ketidakpastian tugas yang moderat, sehingga elemen mekanistik
sesuai dengan elemen organik.
Toyota massal memproduksi mobil berkualitas tinggi dan andal, namun
sebagian besar bukan inovator terdepan. Sebagai perusahaan mobil bervolume tinggi,
ia menghadapi tekanan biaya yang berat karena persaingan global. Oleh karena itu,
pengembangan produk baru di Toyota berusaha untuk menciptakan model-model baru
yang mudah diproduksi dengan biaya yang ketat dan yang berbagi sebanyak mungkin
dengan model-model dalam jangkauan. Standarisasi ini telah membantu Toyota untuk
memperkenalkan model-model baru, dan bahkan beberapa produk baru, sehingga
"bersaing dalam waktu". Jadi, sementara ada beberapa tingkat ketidakpastian tugas,
itu moderat daripada tinggi.
Setiap fitur dari proses pengembangan produk di Toyota (Sobek, Liker, dan
Ward, 1998) dapat dikodekan apakah itu mekanistik atau organik. Toyota memiliki
fungsi yang kuat baik untuk manufaktur dan pengembangan produk (mekanistik).
Insinyur tetap dalam satu atau fungsi lain untuk sebagian besar karier mereka,
sehingga, ketika mereka dirotasi, itu berada di dalam salah satu fungsi ini
(mekanistik), bukan di antara fungsi. Ada proses panjang pelatihan di perusahaan dan
pengalaman kerja selama bertahun-tahun sebelum insinyur naik ke tingkat yang lebih
tinggi di mana otoritas dipegang (mekanistik). Insinyur yang lebih muda diawasi
secara ketat dan dibimbing oleh atasan mereka (mekanistik), meskipun gayanya lebih
Socrates daripada direktif (organik). Koordinasi lintas fungsi yang berkelanjutan
disediakan oleh pertemuan (organik), tetapi sejauh mana hal ini dibatasi dalam jumlah
dan ruang lingkup sehingga para insinyur dapat melanjutkan pekerjaan mereka.
Ada cukup banyak penggunaan dokumen tertulis (mekanistik). Ada standar
tertulis yang terperinci untuk setiap bagian mobil (mekanistik). Ini sering diperbarui
oleh para insinyur. Ditulis, mereka mengkodifikasikan pengetahuan, sehingga
dipegang oleh perusahaan (mekanistik), bukan hanya oleh individu. Rapat sering kali
bekerja melalui daftar periksa tertulis yang terperinci. Permintaan untuk perubahan
dari satu bagian ke bagian lain ditulis sepuluh dan diedarkan sebelum pertemuan.
Keputusan rapat tersebut kemudian ditulis untuk dicatat secara formal (mekanistik).
Dokumen-dokumen ini sesuai dengan format standar (mekanistik). Insinyur yang
lebih muda dilatih tentang bagaimana tepatnya menulis dokumen-dokumen ini dan
bagaimana melakukan pertemuan (mekanistik).
Ada koordinasi lintas fungsi yang diberikan oleh seorang chief engineer yang
memimpin proyek dan berdiri di luar fungsi (organik). Namun, para insinyur yang
mengerjakan proyek tetap dalam fungsinya, tunduk pada otoritas atasan fungsional
mereka (mekanistik). Oleh karena itu, pemimpin proyek tidak memiliki otoritas lini
atas proyek dan harus bekerja dengan persuasi (organik). Kredibilitas chief engineer
sebagian terletak pada keahlian tekniknya dan dia tidak dianggap sebagai manajer
proyek tetapi sebagai desainer utama (organik). Ada cukup banyak konflik yang
terlibat, sehingga masalah dibahas secara menyeluruh (organik), daripada diselesaikan
secara paksa atau dihindarkan.
Jadi ada elemen mekanistik dan organik dalam struktur organisasi yang
digunakan untuk pengembangan produk di Toyota, sehingga cocok dengan
strateginya.

Divisi produk di Nipont

Nipont (nama samaran untuk perusahaan Jepang asli) memiliki struktur

fungsional. Namun, seiring pertumbuhan dan diversifikasi jangkauan penawaran
produknya, Nipont mengganti fungsional dengan struktur divisi, mengikuti pola
sebagian besar perusahaan besar (Rumelt, 1974). Diharapkan divisi produk akan
menawarkan fleksibilitas yang lebih besar dan respon yang lebih cepat untuk setiap
pasar produk yang berbeda, sehingga dapat mendorong inovasi dan mencapai
pertumbuhan penjualan yang lebih cepat. Di pasar yang sedang booming saat itu, ini
tampaknya tepat. Namun, tak lama setelah adopsi struktur divisi baru, lingkungan
berubah sedemikian rupa sehingga membuat struktur divisinya tidak sesuai. Peristiwa
internasional menyebabkan kenaikan dramatis dalam biaya minyak, bahan baku
utama, sehingga memberikan tekanan pada biaya Nipont. Ini diperparah dengan
meningkatnya persaingan dari pesaing internasional, yang "membuang" produk
mereka ke pasar dalam negeri Jepang dengan biaya marjinal, sehingga memberikan
tekanan pada harga. Terjepit oleh tekanan biaya dan harga, Nipont harus
mengendalikan biaya mereka. Sayangnya, struktur divisi Nipont adalah tidak cocok
untuk memberikan pengendalian biaya yang ketat.
Struktur divisi di Nipont terdiri dari tiga divisi produk: Divisi Kimia, Divisi
Serat, dan Divisi Plastik. Setiap divisi beroperasi secara otonom membuat keputusan
mereka sendiri. Namun, secara strategis, sementara Nipont adalah perusahaan yang
terdiversifikasi, itu hanya perusahaan dengan diversifikasi menengah, karena
produknya terkait. Ada hubungan yang kuat antara tiga produk utamanya, yaitu saling
ketergantungan tugas yang substansial. Fibers adalah produk utama dan dibuat oleh
Divisi Fibers. Merupakan tekstil sintetis yang menggunakan bahan-bahan buatan
perusahaan, sama dengan produk utama kedua, plastik, yang dibuat oleh Divisi
Plastik. Sebagian besar bahan kimia yang dijual oleh Divisi Kimia sebenarnya
merupakan produk sampingan dari proses inti yang digunakan untuk Divisi Serat dan
Plastik.
Selain itu, banyak pabrik produksi Nipont membuat lebih dari satu produk ini.
Dua pabrik (Mishima dan Nagoya) membuat produk untuk ketiga divisi produk.
Pabrik lain (Gifu dan Shiga) membuat produk untuk dua divisi produk. Oleh karena
itu tanaman ini tidak berada di bawah komando terpadu. Pabrik lainnya masing-
masing melapor ke divisi produk mereka, sehingga kontrol dibagi di antara tiga divisi
produk. Oleh karena itu, ada kurangnya koordinasi keseluruhan dari pabrik produksi
perusahaan meskipun operasinya saling berhubungan. Jadi tidak ada kontrol pusat
atas manufaktur, mengorbankan skala ekonomi. Dalam ekonomi yang apung, ini
merupakan pertukaran yang sangat dapat diterima untuk fleksibilitas dan potensi
inovasi yang lebih baik yang ditawarkan oleh organisasi ke dalam divisi produk yang
terpisah. Namun, itu menjadi tidak dapat diterima karena lingkungan memaksa
organisasi untuk mengurangi biaya produksi. Setelah beberapa tahun, Nipont kembali
ke struktur fungsional (Donaldson, 1979).
Mengingat bahwa lingkungan organisasi sering berubah, ini dapat
menyebabkan mereka mengubah strategi mereka, dan mereka kemudian harus dengan
cepat mengubah struktur mereka untuk menghindari ketidaksesuaian dan
ketidakefektifan.
KESIMPULAN
Manajer harus merancang organisasi mereka sehingga strukturnya sesuai
dengan strateginya. Strategi pada gilirannya menetapkan tingkat empat variabel
kontingensi - ukuran, inovasi, diversifikasi, dan keragaman geografis- yang masing-
masing mempengaruhi tugas dalam organisasi dan oleh karena itu diperlukan struktur.
Sebuah organisasi kecil harus menggunakan struktur yang rendah pada spesialisasi
dan formalisasi, dan memiliki hierarki datar dan pengambilan keputusan terpusat
Organisasi yang lebih besar harus menggunakan struktur yang lebih tinggi pada
spesialisasi dan formalisasi, dan memiliki hierarki yang lebih tinggi dan pengambilan
keputusan yang lebih terdesentralisasi .
Inovasi memerlukan lebih banyak pemecahan masalah baru dan ketidakpastian
tugas lebih tinggi, sehingga organisasi harus mengadopsi struktur yang kurang
bergantung pada aturan, rencana, dan hierarki (struktur mekanistik) dan sebaliknya
lebih bergantung pada desentralisasi, pengambilan inisiatif, dan penyesuaian timbal
balik. oleh anggota organisasi (struktur organik). Dalam kombinasi, organisasi yang
lebih inovatif harus memiliki tingkat spesialisasi dan formalisasi yang lebih rendah,
dan tingkat desentralisasi yang lebih tinggi, daripada yang dibutuhkan oleh ukurannya
saja.
Inovasi juga meningkatkan interdependensi tugas antar fungsi, yang harus
ditangani dengan saling menyesuaikan antar fungsi, dibina dengan adanya tim lintas
fungsi dan difasilitasi oleh integrator.
Diversifikasi produk (atau jasa) mengurangi saling ketergantungan antara unit
operasional, dan struktur divisi harus digunakan, yaitu divisi produk (layanan) untuk
diversifikasi produk (layanan) dan divisi geografis untuk keragaman geografis.
Semakin sedikit hubungan antara produk (layanan) atau geografi, semakin sedikit
sinergi yang dapat diekstraksi, sehingga divisi-divisi yang seharusnya lebih otonom,
menghasilkan kantor pusat perusahaan yang lebih kecil dan kurang intervensi. Jika
produk (jasa) terkait, maka perusahaan dengan strategi pertumbuhan penjualan harus
menggunakan struktur divisi, sedangkan perusahaan dengan strategi pengendalian
biaya harus menggunakan struktur fungsional, sedangkan perusahaan yang mencari
pertumbuhan penjualan dan biaya. kontrol harus menggunakan matriks fungsional
produk (proyek). Dimana produk (atau jasa) memiliki beberapa keterkaitan dalam
setiap wilayah geografis, maka perusahaan harus menggunakan matriks geografis
produk (jasa). Dengan mengadopsi struktur yang paling pas, organisasi dapat
mewujudkan strateginya, sehingga mencapai tujuannya dan mencapai kinerja yang
lebih tinggi.

REFERENSI
Anak, J. (1972). Struktur organisasi dan strategi pengendalian: Replikasi studi Aston.
Ilmu Administrasi Triwulanan, 17, 163-177.
Birkinshaw, J., Nobel, R., dan Ridderstrale, J. (2001). Pengetahuan sebagai variabel
kontingensi: Apakah karakteristik pengetahuan memprediksi struktur organisasi? Ilmu
Organisasi, 13(3), Mei-Juni, 274-289. Blau, P. M., dan Schoenherr, P. A. (1971).
Struktur Organisasi. New York: Dasar Buku.
Burns, T., dan Stalker, G. M. (1961). Manajemen Inovasi. London: Tavistock.
Burton, R., Lauridsen, J., dan Obel, B. (2002). Pengembalian kerugian aset dari
ketidaksesuaian situasional dan kontingensi. Ilmu Manajemen, 48(11), 1461-1485.
Campbell, A., Goold, M., dan Alexander, M. (1995). Pencarian keuntungan menjadi
orang tua.
Corey, R., dan Star, S.H. (1971). Strategi Organisasi: Pendekatan Pemasaran. Boston:
Divisi Penelitian, Sekolah Pascasarjana Administrasi Bisnis, Harvard Universitas.
Davis, S. M., dan Lawrence, P. R. (1977). Matriks, Membaca, MA: Addison-Wesley.
Donaldson, L. (1979). Mendapatkan Kembali Kontrol di Nipont. Jurnal Manajemen
Umum, 4(4),14-30.
desain organisasi. Dalam R. M. Burton, B. Eriksen, D. D. Hakonsson, dan C. C. Snow
tentang desain organisasi. Dalam R. M. Burton, B. Eriksen, D. D. Hakonsson, dan C.
C. Snow Galbraith, J. R. (1973). Merancang Organisasi Kompleks. Membaca, MA:
Proses Addison-Wesley. San Francisco: Jossey-Bass. Sumber Daya Manusia untuk
Perubahan Teknologi Cepat, MA: Buku Lexington. Goold, M., dan Campbell, A.
(2002). Apakah Anda memiliki organisasi yang dirancang dengan baik? Harvard
Donaldson, L. (2001). Teori Kontingensi Organisasi. Sage: Thousand Oaks.
Donaldson, L. (2006). Teori kontingensi desain organisasi: Tantangan dan peluang.
Dalam R. M. Burton, B. Eriksen, D. D. Hakonsson, dan C. C. Snow (eds),
Organization Design: The Evolving State-of-the-Art (hlm. 19-40). Peloncat.
Donaldson, L. (2008a). Konflik antara teori kontingensi dan institusional (eds), Arah
Baru dalam Desain Organisasi. Peloncat. Donaldson, L. (2008b). Menyelesaikan
konflik antara teori kontingensi dan institusionaln(eds), Arah Baru dalam Desain
Organisasi. Peloncat. Eisenhardt, K. M., dan Brown, S. L. (1999). Patching: menata
ulang portofolio bisnis di pasar yang dinamis. Tinjauan Bisnis Harvard, 77(3), 71-82.
eh? Sebuah ujian dari satu teori yang mapan. Ilmu Organisasi, 11(5), September-
Oktober, 509-524.
Hage, J., dan Aiken, M. (1970). Perubahan Sosial dalam Organisasi Kompleks. New
York: Rumah Acak.
Harvard Business Review, Maret, 120-133. Chandler, AD Jr. (1962). Strategi dan
Struktur: Bab dalam Sejarah Perusahaan Industri. Cambridge, MA: MIT Press.
Jennings, D. F., dan Seaman, S. L. (1994). Tinggi dan rendahnya tingkat adaptasi
organisasi: Sebuah analisis empiris dari strategi, struktur dan kinerja. Jurnal
Manajemen Strategis, 15(6), 459 475. Karim, S. (2006). Modularitas dalam struktur
organisasi: Konfigurasi ulang unit bisnis yang dikembangkan dan diakuisisi secara
internal. Jurnal Manajemen Strategis, 27(9), 799-823.
Karim, S., dan Mitchell, W. (2000). Perubahan yang bergantung pada jalur dan
pemecah jalur: Mengatur ulang sumber daya bisnis setelah akuisisi di AS. bidang
medis, 1978-1995. Jurnal Manajemen Strategis, 21 (10-11), 1061-1081.
Karim, S., dan Mitchell, W. (2004). Berinovasi melalui akuisisi dan pengembangan
internal: Seperempat abad evolusi batas di Johnson and Johnson. Perencanaan Jangka
Panjang, 37, 525-547.
Klaas, P., Lauridsen, J., dan Hakonsson, D. D. (2006). Perkembangan baru dalam
teori kecocokan kontingensi. Dalam R. M. Burton, B. Eriksen, D. D. Hakonsson, dan
C. C. Snow (eds), Organizational Design: The Evolving State-of-the-Art. Ilmu
Pengetahuan dan Media Bisnis Springer. Lawrence, P. R., dan Lorsch, J. W (1967).
Organisasi dan Lingkungan: Mengelola Diferensiasi dan Integrasi. Boston: Divisi
Penelitian, Sekolah Pascasarjana Bisnis Administrasi, Universitas Harvard. Likert, R.
(1961). Pola Manajemen Baru. New York: McGraw-Hill. Lorsch, J. W., dan Allen, S.
A. (1973). Mengelola Keanekaragaman dan Inter-ketergantungan: Sebuah Studi
Organisasi Perusahaan Multidivisional. Boston: Divisi Penelitian, Sekolah
Pascasarjana Administrasi, Universitas Harvard. O'Reilly III, C. A., dan Tushman, M.
L. (2004). Organisasi ambidextrous. Tinjauan Bisnis Harvard, 82(4), 74-81.
Perubahan strategis dan struktural di Prancis, Jerman dan Inggris, 1950-1993. Industri
dan Perubahan Perusahaan, 8(3), 519-550. Wolf, J., dan Egelhoff, W. G. (2002).
Catatan dan komentar penelitian: Pemeriksaan ulang dan perluasan teori struktur-
strategi internasional. Jurnal Manajemen Strategis, 23(2), 181-189. Wolf, J., dan
Egelhoff, W. G. (2007). Strategi dan struktur dalam matriks MNCs. Kertas untuk
Pertemuan Akademi Manajemen, Philadelphia, PA.
Pitts, R.A. (1976). Strategi diversifikasi dan kebijakan organisasi perusahaan besar
yang terdiversifikasi. Jurnal Ekonomi dan Bisnis, 28(3), 181-188. Priem, R. L., dan
Rosenstein, J. (2000). Apakah teori organisasi jelas untuk praktik?
Publikasi Co. Galbraith, J. R. (2001), Merancang Organisasi: Panduan Eksekutif
untuk Strategi, Struktur, dan Galbraith, J. R., dan Kazanjian, R. K. (1988). Strategi,
teknologi, dan bentuk organisasi yang muncul. Dalam J. Hage (ed.), Futures of
Organization: Innovating to Adapt Strategy and Tinjauan Bisnis, 5-11 Maret. Goold,
M., Campbell, A., dan Alexander, M. (1994). Strategi tingkat Korporat: Menciptakan
Nilai di Perusahaan Multibisnis. New York: John Wiley and Sons.
Rumelt, R. P. (1974). Strategi, Struktur dan Kinerja Ekonomi, Boston MA: Divisi
Penelitian, Sekolah Pascasarjana Administrasi Bisnis, Universitas Harvard. Sattler,
D., Campbell, A., dan Koch, R. (1997). Putus!: Ketika Perusahaan Besar Layak Lebih
Banyak Mati daripada Hidup. Oxford, Inggris: Capstone.
Scott, W. R. (1992). Organisasi: Sistem Rasional, Alami dan Terbuka. Cliffs edisi ke-
3, N.J.: Prentice Hall.Englewood Sobek, D. K., II, Liker, J. K., dan Ward, A. C.
(1998), Melihat lagi bagaimana Toyota mengintegrasikan grates pengembangan
produk. Harvard Business Review, 76(4), 36-49.
Thompson, J. D. (1967). Organisasi dalam Aksi. New York: McGraw-Hill. Tushman,
M. L., dan Radov, D. B. (2000). Hard Copy Greeley, Inisiatif Pemindai Portabel (A),
(B) dan (C). Kasus Sekolah Bisnis Harvard, 9-401-003/4/5.
Whittington, R., Mayer, M., dan Curto, F. (1999). Chandlerisme di Eropa
pascaperang:
LATIHAN