KOORDINASI DAN

RENTANG
MANAJEMEN
Kemampuan manajer untuk melakukan koordinasi secara
efektif sebagian besar tergantung pada jumlah bawahan
yang melaporkan kepadanya, yang dikenal sebagai
“rentang manajemen” atau “rentang kendali”.
 KOORDINASI
 Koordinasi (coordination) adalah proses
pengintegrasian tujuan-tujuan dan kegiatan-
kegiatan pada satuan-satuan yang terpisah
(departemen atau barang-barang fungsional)
suatu organisasi untuk mencapai tujuan
organisasi secara efisien. Tanpa koordinasi,
individu-individu dan departemen-departemen
akan kehilangan pegangan atas peranan mereka
dalam organisasi.
 Kebutuhan akan Koordinasi
Kebutuhan akan koordinasi tergantung pada sifat dan kebutuhan
komunikasi dalam pelaksanaan tugas dan derajat saling
ketergantungan bermacam-macam satuan pelaksanaannya. Bila tugas-
tugas tersebut memerlukan aliran informasi antar satuan, derajat
koordinasi yang tinggi adalah paling baik.
Menurut James D. Thompson, ada tiga macam saling
ketergantungan di antara satuan-satuan organisasi, yaitu:
Saling ketergantungan yang menyatu (pooled interdependence), bila
satuan-satuan organisasi tidak saling tergantung satu dengan yang lain
dalam melaksanakan kegiatan harian, tetapi tergantung pada
pelaksanaan kerja setiap satuan yang memuaskan untuk suatu hasil
akhir.
Saling ketergantungan yang berurutan (sequential interdependence), di
mana suatu satuan organisasi harus melakukan pekerjaannya terlebih
dahulu sebelum satuan yang lain dapat bekerja.
Saling ketergantungan timbal balik (reciprocal interdependence),
merupakan hubungan memberi dan menerima antar satuan organisasi.
 Pooled Interdependence Sequential Reciprocal Interdependence
Interdependence

Divisi Divisi
Departemen Departemen
Produk Produk Pembelian Produksi
Bagian Bagian
A B Pembelian Operasi

Tiga macam saling ketergantungan di antara satuan-satuan organisasi

 Paul R. Lawrence dan Jay W. Lorch telah mengemukakan empat tipe
perbedaan dalam sikap dan cara kerja di antara bermacam-macam individu dan
departemen-departemen dalam organisasi yang mempersulit tugas
pengkoordinasian bagian-bagian organisasi secara efektif, yaitu :
 Perbedaan dalam orientasi tehadap tujuan tertentu . Para anggota dari
departemen yang berbeda mengembangkan pandangan mereka sendiri tentang
bagaimana cara mencapai kepentingan organisasi yang baik.
 Perbedaan dalam orientasi waktu. Manajer produksi akan lebih memperhatikan
masalah-masalah yang harus dipecahkan segera atau dalam periode waktu
pendek.
 Perbedaan dalam orientasi antar pribadi . Kegiatan produksi memerlukan
komunikasi dan pembuatan keputusan yang cepat agar prosesnya lancar,
sedang bagian penelitian dan pengembangan mungkin dapat lebih santai dan
setiap orang dapat mengemukakan pendapat serta berdiskusi satu dengan yang
lain.
 Perbedaan dalam formalitas struktur. Setiap tipe satuan dalam organisasi
mungkin mempunyai metoda-metoda dan standar-standar yang berbeda
untuk mengevaluasi program terhadap tujuan dan untuk balas jasa bagi
karyawan.
 Pendekatan-Pendekatan Untuk Pencapaian Koordinasi Yang
Efektif
 Komunikasi adalah kunci koordinasi yang efektif. Koordinasi secara
langsung tergantung pada perolehan, penyebaran dan pemrosesan
informasi. Semakin besar ketidakpastian tugas yang dikoordinasikan,
semakin membutuhkan informasi. Untuk alasan ini, koordinasi pada
dasarnya merupakan tugas pemrosesan informasi.
Pendekatan I: TEKNIK-TEKNIK MANAJEMEN DASAR
1Aturan dan Prosedur

2Hirarki manajemen

3Penerapan tujuan dan rencana

Pendekatan II: MENINGKATKAN Pendekatan II: MENGURANGI

KOORDINASI POTENSIAL KEBUTUHAN AKAN KOORDINASI
1Investasi dalam sistem 1Penciptaan sumber daya-
informasi vertikal sumber daya tambahan

2Penciptaan hubungan-hubungan 2Penciptaan tugas-tugas yang

ke samping dapat berdiri sendiri

Tiga pendekatan untuk koordinasi yang efektif: metoda-metoda bagian manajer

 Mekanisme-mekanisme Pengkoordinasian Dasar
 Mekanisme-mekanisme dasar untuk pencapaian koordinasi adalah
komponen-komponen vitaL manajemen yang secara ringkas dapat
diuraikan sebagai berikut:
 Hirarki manajerial. Rantai perintah, aliran informasi dan kerja,
wewenang formal, hubungan tanggung jawab dan akuntabilitas
yang jelas dapat menumbuhkan integrasi bila dirumuskan secara
jelas serta dilaksanakan dengan pengarahaan yang tepat.
 Atura dan prosedur. Aturan-aturan dan prosedur-prosedur adalah
keputusan-keputusan manajerial yang dibuat untuk menangani
kejadian-kejadian rutin, sehingga dapat juga menjadi peralatan
yang efisien untuk koordinasi dan pengawasan rutin.
 Rencana dan penetapan tujuan. Pengembangan rencana dan tujuan
dapat digunakan untuk pengkoordinasian melalui pengarahan
seluruh organisasi terhadap sasaran-sasaran yang sama.
 Meningkatkan Koordinasi Potensial
 Bila mekanisme pengkoordinasian dasar tidak cukup, investasi dalam mekanisme-
mekanisme tambahan diperlukan. Koordinasi potensial dapat ditingkatkan dalam dua
cara, vertikal dan menyamping (horizontal):
 Sistem informasi vertikal. Sistem informasi vertikal adalah peralatan melalui, di mana
data disalurkan melewati tingkatan-tingkatan organisasi. Komunikasi dapat terjadi di
dalam atau di luar rantai perintah.
 Hubungan-hubungan lateral (horizontal). Melalui pemotongan rantai perintah,
hubungan-hubungan lateral membiarkan informasi dipertukarkan dan keputusan
dibuat pada tingkat hirarki, di mana informasi yang dibutuhkan ada. Ada beberapa
hubungan lateral, yang dapat diperinci sebagai berikut :
 Kontak langsung antara individu yang dapat meningkatkan efektifitas dan efisiensi
kerja,
 Peranan penghubung, yang menangani komunikasi antar departemen sehingga
mengurangi panjangnya saluran komunikasi,
 Panitia dan satuan tugas. Panitia biasanya diorganisasi secara formal dengan
pertemuan yang dijadwalkan teratur. Satuan tugas dibentuk bila dibutuhkan untuk
masalah-masalah khusus,
 Pengintegrasian peranan-peranan, yang dilakukan oleh misal manajer produk atau
proyek, perlu diciptakan bila suatu produk, jasa atau proyek khusus memerlukan
tingkat koordinasi yang tinggi dan perhatian yang terus menerus dari seseorang,
 Peranan penghubung manajerial, yang mempunyai kekuasaan menyetujui perumusan
anggaran oleh satuan-satuan yang di integrasikan dan implentasinya. Ini diperlukan
bila posisi pengintegrasian yang dijelaskan pada (d) diatas tidak secara efektif
mengkoordinasikan tugas tertentu.
 Organisasi matriks, seperti yang telah dibahas.
 Pengurangan kebutuhan Akan koordinasi
 Bila mekanisme-mekanisme pengkoordinasian dan tidak mencukupi,
koordinasi potensial dapat ditingkatkan dengan penggunaan
metoda-metoda di atas. Tetapi kebutuhan akan koordinasi yang
sangat besar dapat menyebabkan kelebihan beban bahkan
memperluas mekanisme-mekanisme pengkoordinasian.
 Ada dua metode pengurangan kebutuhan koordinasi, yaitu :
 Penciptaan sumber daya-sumber daya tambahan. Sumber daya-
sumber daya tambahan memberikan kelonggaran bagi satuan-
satuan kerja. Penambahan tenaga kerja, bahan baku atau waktu,
tugas diperingan dan masalah-masalah yang timbul berkurang.
 Penciptaan tugas-tugas yang dapat berdiri sendiri. Teknik ini
mengurangi kebutuhan koordinasi dengan mengubah karakter
satuan-satuan organisasi. Kelompok tugas yang dapat berdiri sendiri
diserahi suatu tanggung jawab penuh salah satu organisasi operasi
(perusahaan).
 Penentuan Mekanisme Koordinasi Yang Tepat
 Pertimbangan penting dalam penetuan pendekatan yang paling baik
untuk koordinasi adalah menyesuaikan kapasitas organisasi untuk
koordinasi dengan kebutuhan koordinasi.
 RENTANG MANAJEMEN
 Prinsip rentang manajemen berkaitan dengan jumlah bawahan yang
dapat dikendalikan secara efektif oleh seorang manajer atau atasan.
Rentang manajemen juga dapat berarti jumlah bawahan yang
secara langsung memberikan laporan kepada seorang manajer
tertentu.
 Rentang manajemen dan koordinasi adalah saling berhubungan
erat, ada anggapan bahwa semakin besar jumlah rentangan
semakin sulit untuk mengkoordinasi kegiatan-kegiatan bawahan
secara efektif. Tetapi hubungan tersebut tidak semudah itu. Karena
bila jumlah bawahan yang melapor ke setiap manajer lebih banyak,
organisasi hanya membutuhkan sedikit manajer. Dengan sedikit
pandangan manajerial yang terlibat, para manajer. Dengan sedikit
pandangan manajerial yang terlibat, para manajer muingkin akan
lebih mudah mengkoordinasi kegiatan-kegiatan antar departemen.
Kelemahan dan keuntungan tersebut perlu dipertimbangkan
seoptimal mungkin.
 Berapa jumlah rentangan yang ideal?
 Ada dua alasan utama mengapa penentuan rentangan yang tepat adalah
penting. Pertama, rentang manajemen, mempengaruhi penggunaan efisien
dari manajer dan pelaksanaan kerja efektif dari bawahan mereka. Terlalu
melebarnya rentangan dapat berarti bahwa manajer harus mengendalikan
jumlah bawahan yang besar sehingga menyebabkan tidak efisien.
 Kedua, ada hubungan antara rentang manajemen di seluruh organisai dan
struktur organisasi. Semakin sempit rentang manajemen, struktur
organisasi akan berbentuk “tall” dengan banyak tingkat pengawasan di
antara manajemen puncak dan tingkat paling rendah.
 Henri Fayol, mengemukakan bahwa jumlah maksimum bawahan yang
dapat dikendalikan oleh setiap pengawasan produksi dalam organisasi
adalah 20 sampai 30 karyawan, sedangkan setiap kepala pengawas
(superintendent) dapat mengawasi hanya 3 atau 4 pengawasan produksi.
 Pendekatan Graicunas ini menunjukkan kekompleksan tugas-tugas
pengawasan ini, bila manajer dan secara matematik hubungan-hubungan
tersebut dapat dinyatakan dengan rumus :

dimana R = jumlah hubungan dan n = jumlah bawahan. Menurut rumusan

ini, bila ada lima bawahan akan ada 100 hubungan, bila ada sepuluh
bawahan, maka ada 5.210 hubungan.
 Penulis manajemen lainnya, Lyndall F. Urwick menyimpulkan atas dasar
rumusan Graincumas tersebut, bahwa tidak ada eksekutif yang dapat
mengendalikan secara langsung kerja lebih dari lima atau paling banyak
enam bawahan. Jenderal Ian Hamilton, berdasarkan pengalaman
militernya, mempunyai kumpulan yang sama dengan Graicunas dan Urwick,
bahwa otak rata-rata manusia hanya memiliki ruang lingkup yang efektif
dalam penanganan dari tiga sampai enam otak manusia lainnya.
 Hubungan antara rentang manajemen dan tingkatan organisasi di
gambarkan. Suatu organisasi (secara teoritik) dengan 32 tenaga operatif
ditunjukkan dalam tida struktural retang manajemen, dimana setiap
struktur memerlukan jumlah manajer yang berbeda. Dalam kenyataannya
adalah tidak bisa mempunyai rentang manajemen yang sama pada setiap
tingkatan dalam mana setiap struktur diorganisasikan.
 Pada struktur A, seorang manajer mengawasi secara langsung keseluruhan
32 bawahan, yang menghasilkan rentang manajemen yang sangat lebar
dan struktur organiasi yang datar (flat). Struktur B menunjukkan rentangan
manajemen yang lebih sempit dan struktur organisasi yang lebih tinggi.
Pada struktur C, dengan rentang menajemen hanya 4 ada 11 manajemen
dengan 3 tingkatan, yang membuat rentang manajemen sangat sempit dan
struktur organiasi sangat tinggi.
 A1 Tingkatan Manajemen

1 Manajer

B2 Tingkatan Manajemen

5 Manajer

C3 Tingkatan Manajemen

11 Manajer

 Hubungan antara rentang manajemen dan struktur organisasi

 Rentang Manajemen Lebar Versus Sempit
 Organisasi dengan meningkatkan jumlah karyawan mempunyai tiga pilihan
(1) rentang manajemen naik, (2) hirarki tingkatan manajemen naik, atau
(3) kombinasi keduannya. Masing-masing pilihan mempunyai kelemahan
dan kebaikan.
 Alasan digunakannya rentang manajemen yang melebar (pilihan pertama)
adalah bahwa tingkatan hirarki yang semakin tinggi cenderung mengurangi
kecepatan waktu penyebaran informasi dari cenderung mengurangi
kecepatan waktu penyebaran informasi dari atas ke bawah. Lebih lanjut,
lebih banyak jumlah tingkatan yang harus dilalui informasi, lebih besar
kemungkinan penyimpangan atau distorsi.
 Alasan digunakan rentang manajemen yang mempunyai (pilihan kedua)
adalah bahwa pada umumnya moral dan produktifitas karyawan akan
meningkatkan dalam organisasi-organisasi kecil dari pada dalam organisasi-
organisasi besar. Penggunaan rentang yang terlalu melebar berarti bahwa
manajer tidak akan dapat menjalankan fungsinya dengan efektif dan
mencurahkan perhatiannya kepada seluruh bawahan secara perseorangan.
Untuk beberapa tugas tertentu, seperti operasi produksi yang berulang,
rentang yang menyempit akan menaikkan moral dan efisiensi. Tugas lain,
seperti riset dan pengembangan, mungkin lebih baik ditangani melalui
rentangan yang melebar.
 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Rentangan Manajemen
Beberapa tahun lalu, suatu kelompok dari Leockheed berusaha
untuk mengembangkan suatu pendekatan yang memperhitungkan
gala kemungkinan (contingency approach) untuk mendapatkan
ukuran rentangan yang tepat bagi jabatan manajer tertentu. Pada
dasarnya faktir-faktor pengaruh yang dipertimbangkan adalah :
 Kesamaan fungsi-fungsi: semakin sejenis fungsi-fungsi yang
dilaksanakan oleh kelompok kerja, rentangan semakin melebar.
 Kedekatan geografis: semakin dekat kelompok kerja sitempatkan
secara phisik, rentang semakin melebar.
 Tingkatan pengawasan langsung yang dibutuhkan: semakin sedikit
pengawasan langsung yang dibutuhkan, rentangan semakin
melebar.
 Tingkatan koordinasi pengawasan yang dibutuhkan: semakin
melebar.
 Perencanaan yang dibutuhkan manajer: semakin sedikit
perencanaan yang dibutuhkan, rentangan semakin melebar.
 Bantuan organisasional yang tersedia bagi pengawas: lebih banyak
bantuan yang diterima pengawas dalam fungsi-fungsi seperti
penarikan, latihan dan pengawasan mutu, rentangan semakin
melebar.
Pedoman lainnya yang dapat dipakai untuk menentukan rentangan manajemen
mencakup faktor yang berhubungan dengan situasi, bawahan dan atasan yang
secara ringkas dapat ditunjukkan berikut ini:
1. Faktor-faktor yang berhubungan dengan situasi. Rentang manajemen dapat relatif
melebar, bila:
 Pekerjaan bersifat rutin,
 Operasi-operasi stabil,
 Pekerjaan bawahan sejenis,
 Bawahan dapat bekerja tidak tergantung satu dengan yang lain,
 Prosedur-prosedur dan metoda-metoda dibuat secara baik dan telah diinformasikan,
 Pekerjaan tidak membutuhkan tingkatan pengawasan yang tinggi.

2. Faktor-faktor yang berhubungan dengan bawahan. Rentang manajemen dapat relatif

melebar, bila:
 Bawahan adalah terlatih baik untuk pekerjaan tertentu,
 Bawahan lebih senang bekerja tanpa pengawasan ketat

3. Faktor-faktor yang berhubungan dengan atasan. Rentangan manajemen dapat relatif

melebar, bila:
 Manajer adalah terlatih baik dan berkemampuan tinggi,
 Manajer menerima bantuan dalam pelaksanaan kegiatan-kegiatan pengawasannya,
 Manajer tidak mempunyai kegiatan-kegiatan tambahan selama pengawasan
dilaksanakan,
 Manajer lebih menyukai gaya pengawasan yang lepas dari pada ketat.
Melalui pengenalan dan pemahaman hubungan di antara variabel-variabel
di atas, dapat diidentifikasikan faktor-faktor yang paling menentukan
rentang manajeman.