KOORDINASI DAN RENTANG MANAJEMEN

Dalam bab sebelumnya telah dibahas dua aspek utama proses pengorganisasian,
pembagian kerja dan departementalisasi. Bab ini akan menguraikan 2 aspek penting
lainnya dalam proses pengorganisasian koordinasi dan rentang Manajemen
Bila kegiatan kegiatan dibagi dan didepartementalisasikan manajer perlu untuk
mengkoordinasikan kegiatan kegiatan itu untuk mencapai tujuan. Kemempuan manajer
untuk melakukan koordinasi secara efektif sebagian besar tergantung pada jumlah
bawahan yang melapor kepadanya, yang dikenal sebagai rentang Manajemen atau
rentang kendali
KOORDINASI
Koordinasi (coorniation) adalah proses pengintegrasian tujuan tujuan dan
kegiatan kegiatan pada satuan satuan yang terpisah (departemen/bidang bidang
fungsional) suatu Organisasi untuk mencapai tujuan Organisasi secara efisien. Tanpa
koordinasi, individu individu dan departemen departemen akan kehilangan pegangan
atas peranan mereka dalam Organisasi. Mereka akan mulai mengejar kepentingan sendiri,
yang sering merugikan pencapaian tujuan Organisasi secara keseluruhan.
Kebutuhan Akan Koordinasi
Kegiatan kegiatan dari satuan satuan Organisasi berbeda dalam kebutuhan
integrasi. Kebutuhan akan koordinasi tergantung pada sifat dan kebutuhan komunikasi
dalam pelaksanaan tugas derajat saling ketergantungan bermacam macan satuan
pelaksanaannya. Bila tugas tugas tsb memerlukan aliran informasi antar satuan, derajat
koordinasi yang tinggi adalah paling baik. Derajat koordinasi yang tinggi ini sangat
bermanfaat untuk pekerjaan yang tidak rutin dan tidak dapat diperkirakaan,faktor faktor
lingkungan selalu berubah ubah serta saling ketergantungan adalah tinggi. Koordinasi
juga sangat dibutuhkan bagi Organisasi Organisasi yang menetapkan tujuan yang
tinggi.
Menurut James Dan Thompson, ada 3 macam saling ketergantungan diantara
satuan satuan Organisasi, yaitu :
1. Saling ketergantungan yang menyatu (pooled interdependence), bila satuan
satuan Organisasi tidak saling tergantung satu dengan yang lain dalam
melaksanakan kegiatan harian tetapi tergantung pada pelaksanaan kerja setiap
satuan yang memuaskan untuk suatu hasil akhir
2. Saling ketergantungan yang berurutan (sequntial interdependence), dimana suatu
satuan Organisasi harus melakukan pekerjaannya terlebih dahulu sebelum satuan
yang lain dapat bekerja
3. Saling ketergantungan timbal balik (reciprocal interdependence), merupakan
hubungan memberi dan menerima antar satuan Organisasi
ketiga hubungan saling ketergantungan ini dapat digambarkan seperti terlihat pada
gambar 9.1.kebutuhan Organisasi saling yang menyatu lebih besar dari macam saling
ketergantungan yang menyatu lebih besar dari macam saling ketergantungan yang lain.
pooled interdependence

Divisi
Produk
A

Divisi
Produk
B

sequntial
interdependence
Depertemen
pembelian

Depertemen
produksi

reciprocal
interdependence
Bagian
pemeliha
raan

Bagian
operasi

Gambar 9.1. tiga macam saling ketergantungan diantara satuan satuan Organisasi

Masalah masalah pencapaian koordinasi yang efektif

Peningkatan spesialisasi akan menaikkan kebutuhan akan koordinasi. Tetapi
semakin besar derajat spesialisasi, semakin sulit bagi manajer untuk mengkoordinasikan
kegiatan kegiatan khusus dari satuan satuan yang berbeda. Paul R. Lawrence dan Jay
W. Lorch telah mengemukakan 4 tipe perbedaan dalam sikap dan cara kerja diantara
bermacam macam individu dan departemen departemen dalam Organisasi yang
mempersulit tugas pengkoordinasian bagian bagian Organisasi secara efektif, yaitu :
1. Perbedaan dalam orientasi terhadap tujuan tertentu. Para anggota dari departemen
yang berbeda mengembangkan pandangan mereka sendiri tentang bagaimana cara
mencapai kepentingan Organisasi yang baik. Bagian penjualan menganggap
bahwa diversifiksi produk harus lebih diutamakan dari pada kwalitas produk.
Bagian akuntansi melihat pengendalian biaya sebagai faktor paling penting sukses
Organisasi. Bagian pemasaran mengumumkan desain produk sebagai yang paling
esensial
2. Perbedaan dalam orientasi waktu. Manajer produksi akan lebih memeperhatikan
masalah masalah yang harus dipecahkan segera / dalam periode waktu pendek.
Bagian penelitian dan pengembangan lebih terlibat dengan masalah masalah
jangka panjang.
3. Perbedaan dalam orientasi antar pribadi. Kegiatan produksi memerlukan
komunikasi dan pembuatan keputusan yang cepat agar prosesnya lancar, sedang
bagian penelitian dan pengembangan makin dapat lebih santai dan setiap orang
dapat mengemukakan pendapat serta berdiskusi satu dengan yang lain.
4. Perbedaan dalam formalitas struktur. Setiap tipe satuan dalam Organisasi
mungkin mempunyai metode metode dan standar standar yang berbeda untuk
mengevaluasi program terhadap tujuan dan untuk balas jasa bagi karyawan.
Dalam departemen produksi dimana kwantitas dan kwalitas diawasi secara ketat,
proses evaluasi dan balas jasa dilakukan formal dalam departemen personalia
standar pelaksanaan dapat lebih longgar, diamana karyawan dievaluasi kwalitas
kerjanya selama periode periode waktu tertentu.
Pendekatan pendekatan untuk pencapaian koordinasi yang efektif
Komunikasi adalah kunci koordinasi yang efektif. Koordinasi secara langsung
tergantung pada perolehan, penyebaran dan pemrosesan informasi. Semakin besar
ketidakpastian tugas yang di koordinasi, semakin membutuhkan informasi untuk alasan
ini, koordinasi pada dasarnya merupakan tugas pemrosesan informasi.
Ada 3 pendekatan untuk pencapaian koordinasi yang efektif (lihat gambat 9.2.)
pertama, hanya mempergunakan teknik teknik manajemen dasar : hirarki manajemen,
rencana dan tujuan sebagai pengarah umum kegiatan kegiatan serta aturan aturan dan
prosedur prosedur. Organisasi yang relatif sederhana tidak memerlukan peralatan
koordinasi lebih dari teknik teknik tsb. Pendekatan kedua menjadi diperlukan bila
bermacam macam satuan Organisasi menjadi lebih saling tergantung dan lebih luas
dalam ukuran dan fungsi. Pendekatan ketiga, disamping peningkatan koordinasi
potensial, mengurangi kebutuhan akan koordinasi. Dalam beberapa situasi adalah tidak
efisien untuk mengembangkan cara pengkoordinasian tambahan. Ini dapat dilakukan
dengan penyediaan tambahan sumber daya sumber daya untuk satuan satuan
Organisasi untuk pengelompokan kembali satuan satuan Organisasi agar tuga sengketatugas dapat berdiri sendiri.

Pendekatan 1: Teknik Teknik

Manajemen Dasar
1. aturan dan prosedur
2. hirarki manajemen
3. penerapan tujuan dan
rencana

Pendekatan II: Meningkatjan

Koordinasi Potensial
4. investasi dalam sistem
informasi vertikal
5. penciptaan hubungan2
kesamping

Gambar 9.2.

Pendekatan III: Mengurangi

Kebutuhan Akan Koordinasi
6. penciptaan sumber daya
sumber daya tambahan
7. penciptaaan tugas2 yang
dapat berdiri sendiri

tiga pendekatan untuk koordinasi yang efektif : metoda metoda bagi

manajer

Mekanisme - mekanisme pengkoordinasian dasar

Mekanisme - mekanisme dasar untuk pencapaian koordinasi adalah komponen komponen vital manajemen yang secara ringkas dapat diuraikan sbb :
1. Hirarki manajerial. Rantai perintah, aliran informasi dan kerja, wewenang formal,
hubungan tanggung jawab dan akuntabilitas yang jelasa dapat menumbuhkan
integrasi bila dirumuskan secara jelas serta dilaksanakan dengan pengarahan yang
tepat
2. Aturan dan prosedur. Aturan - aturan dan prosedur prosedur adalah keputusan
keputusan manajerial yang dibuat untuk menangani kejadian kejadian rutin,
sehingga dapat juga menjadi peralatan yang efisien untuk koordinasi dan
pengawasan rutin
3. Rencana dan penetapan tujuan. Pengembangan rencana dan tujuan dapat
digunakan untuk pengkoordinasian melalui pngarahan seluruh satuan Organisasi
terhadap sasaran yang sama. Ini diperlukan bila aturan dan prosedur tidak mampu
lagi memproses seluruh informasi yang diperlukan untuk mengkoordinasikan
kegiatan kegiatan satuan - satuan Organisasi
Meningkatkan koordinasi potensial
bila mekanisme pengkoordinasian dasar tidak cukup, investasi dalam mekanisme
mekanisme tambahan diperlukan. Koordinasi potensial dapat ditingkatkan dalam 2 cara
vertikal dan menyamping (horizontal) :
1. Sistem informasi vertikal. Adalah peralatan melalui mana data disalurkan
melewati tingkatan tingkatan Organisasi. Komunikasi dapat terjadi didalam /
diluar rantai perintah. Sistem Informasi Manajemen telah dikembangkan dalam
kegiatan kegiatan seperti pemasaran, keuangan, produksi dan operasi operasi
internasional untuk meningkatkan informasi yang tersedia bagi perencanaan,
koordinasi dan pengawasan. Hal ini akan dibahas lebih rinci dalam bab
selanjutnya.
2. Hubungan hubungan lateral (horizontal). Melalui pemotongan rantai perintah,
hubungan hubungan lateral memberikan informasi diperlukan dan keputusan
dibuat pada tingkat hirarki dimana informasi yang dibutuhkan ada. Ada beberapa
hubungan lateral yang dapat diperinci sbb :

a. Kontak langsung antara individu individu yang dapat meningkatkan efektifitas

dan efisiensi kerja.
b. Peranan penghubung yang menangani komunikasi antar departemen sehingga
mengurangi panjangnya saluran komunikasi
c. Panitia dan satuan tugas. Panitia biasanya di Organisasi secara formal dengan
pertemuan dan dijadwalkan teratur. Satuan tugas dibentuk bila dibutuhkan untuk
maslah masalah khusus.
d. Pengintegrasian peranan peranan yang dilakukan oleh misal manajer produk
atau proyek, perlu diciptakan bila suatu produk, jasa atau proyek khusus
memerlukan tingkat koordinasi yang tinggi dan perhatian yang terus menerus dari
seseorang
e. Peranan penghubung manajerial, yang mempunyai kekuasaan menyetujui
perumusan anggaran anggaran oleh satuan satuan yang diintegrasikan dan
implementasinya. Ini diperlukan bila posisi pengintegrasian yang dijelaskan pada
D diatas tidak secara efektif mengkoordinasikan tugas tertentu
f. Organisasi matriks, seperti yang telah dibahas pada bab sebelumnya
Pengurangan kebutuhan akan koordinasi
Bila mekanisme - mekanisme pengkoordinasian dasar tidak mencukupi,
koordinasi potensial dapat ditingkatkan dengan penggunaan metoda metoda diatas.
Tetapi kebutuhan akan koordinasi yang sangat besar dapat menyebabkan kelebihan beban
bahkan memperluas mekanisme - mekanisme pengkoordinasian. Langkah yang paling
konstruktif yang dapat diambil dalam menghadapi kasus ini adalah mengurangi
kebutuhan akan koordinasi, yaitu:
1. Penciptaan sumber daya sumber daya tambahan. Sumber daya sumber daya
tambahan memberikan kelonggaran bagi satuan satuan kerja. Penambahan
tenaga kerja, bahan baku atau waktu, tugas diperingan dan masalah masalah
yang timbul berkurang
2. Penciptaan tugas tugas yang dapat berdiri sendiri sendiri. Teknik ini
mengurangi kebutuhan koordinasi dengan mengubah karakter satuan - satuan
Organisasi. Kelompok tugas yang dapat beridiri sendiri diserahi suatu tanggung
jawab penuh salah satu Organisasi operasi ( perusahaan)
Penentuan mekanisme koordinasi yang tepat
pertimbangan penting dalam penentuan pendekatan yang paling baik untuk
koordinasi adalah menyesuaikan kapasitas Organisasi untuk koordinasi dengan kebutuhan
koordinasi. Berapa banyak informasi yang dibutuhkan Organisasi untuk melaksanakan
operasi operasinya? Berapa besar kemampuan pemrosesan informasi? Bila kebutuhan
lebih besar dari pada kemampuan, Organisasi harus menentukan pilihan : meningkatkan
koordinasi potensial atau mengurangi kebutuhan. Sebaliknya terlalu besar kemampuan
pemrosesan informasi relatif terhadap kebutuhan secara ekonomis tidak efisien, karena
untuk menciptakan dan memelihara mekanisme - mekanisme tsb adalah mahal.
Kegagalan untuk mencocokkan kemampuan pemrosesan informasi dengan kebutuhan
akan meyebabkan penurunan prestasi (lihat tabel 9.1.)

Mekanisme

Aturan dan prosedur

Hirarki manajemen

Rencana dan
penetapan tujuan
Sistem informasi
vertikal dan / jasa hub
lateral

Gambar 9.1.

Sederhana

Murah

Kapasiatas
pemrosesan
informasi
Rendah

Kompleks

mahal

Tinggi

Kompleksitas

Biaya

perbandingan mekanisme - mekanisme pengkoordinasian

RENTANG MANAJEMEN
Prinsip rentang manajemen berkaitan dengan jumlah bawahan yang dapat
dikendalikan secara efektif oleh seorang manajer atau atasan. Rentang Manajemen juga
dapat berarti jumlah bawahan yang secara langsung memberikan laporan kepada seorang
manajer tertentu. Rentang Manajemen sering disebut dengan istilah istilah span of
control, span of authority, span of attention atau span of supervision. Disini akan
menggunakan istilah Rentang Manajemen disamping istilah yang paling umum
digunakan rentang kendali, karena manajemen lebih dapat menunjukkan keluasan dan
ruang lingkup fungsi pengawasan. Sebagai manajer tugas yang harus dijalankan jauh
lebih banyak daripada sekedar melakukan pengawasan terhadap pekerjaan bawahan.
Rentang Manajemen dan koordinasi adalah saling berhubungan erat, ada
anggapan bahwa semakin besar jumlah rentangan semakin sulit untuk mengkoordinasi
kegiatan kegiatan bawahan Secara efektif. Tetapi hubungan tsb tidak semudah itu.
Karena bila jumlah bawahan yang melapor kesetiap manajer lebih banyak, Organisasi
hanya membutuhkan sedikit manajer. Dengan demikian pandangan manajerial yang
terlibat, para manajer mungkin akan lebih mudah mengkoordinasi kegiatan kegiatan
antar departemen. Kelemahan dan keuntungan tsb perlu dipertimbangkan seoptimal
mungkin.
Pembahasan tentang Rentang Manajemen dilakukan secara terperinci karena hal
ini adalah salah satu aspek pertama srtuktur Organisasi yang mempengaruhi seorang
individu bila ia bergabung dengan suatu Organisasi
Berapa jumlah rentangan yang ideal?
Ada 2 alasan utama mengapa penentuan rentangan yang tepat adalah penting.
Pertama, Rentang Manajemen mempengaruhi penggunaan efisien dari manajer dan
pelaksanaan kerja efektif dari bawahan mereka. Terlalu melebarnya rentangan dapat
berarti bahwa manajer harus menegdalikan jumlah bawahan yang besar sehingga
menyebabkan tidak efisien. Rentangan yang terlalu sempit dapat menyebabkan manajer
tidak digunakan sepenuhnya. Kedua, ada hub antara Rentang Manajemen diseluruh
Organisasi dan struktur Organisasi. Semakin sempit Rentang Manajemen struktur
Organisasi akan berbentuk tall dengan banyak tingkat pengawasan diantara manajemen
puncak dan tingkat paling rendah. Rentang Manajemen yang melebar akan menghasilkan
struktur yang berbentuk flat yang berarti tingkatan manajemen semakin sedikit.
Struktur ini akan mempengaruhi efektifitas manajer disetiap tigkatan
Meskipun para penulis manajemen bermaksud menemukan jumlah yang pasti,
jumlah rentang manajemen yang ideal, tetapi tidak ada jumlah yang mutlak dapat
ditentukan, karena hal ini tergantung pada banyak variabel, seperti besarnya Organisasi,

teknologi, spesialisasi, kegiatan kegiatan rutin, tingkatan manajemen dan sifat sifat
pekerjaan lainnya. Sebagian besar penulis sebenarnya baru menghasilkan pedoman
umum bagi rentangan baku melalui penentuan batas (limit) rentangan bagi Organisasi
pada umumnnya dan kemudian digunakan untuk menentukan rentangan yang optimal
untuk situasi khusus.
Henri Fayol mengemukakan bahwa jumlah maksimum bawahan yang dapat
dikendalikan oleh setiap pengawas produksi dalam Organisasi adalah 20 s/d 30 karyawan,
sedang setiap kepala pengawas (superintentent) dapat mengawasi 3 atau 4 pengawas
produksi. Ada pendapat lain yang menyatakan bahwa jumlah rentangan adalah antara 3
s/d 8 bawahan dan sebagainya.disamping itu V.A.Graicunas, seorang konsultan dan ahli
matematika perancis menyatakan bahwa dalam memilih suatu rentangan, manajer harus
mempertimbangkan tidak hanya hub satu dengan satu secara langsung dengan bawahan
dalam kelompok dua atau lebih. Jadi dengan tiga karyawan seorang manajer mempunyai
hub dengan setiap individu dan dengan tiga kelompok yang berbeda yaitu kombinasi dari
setiap dua karyawan dan dengan kelompok yang terdiri dari ketiganya.
Pendekatan Graicunas ini menunjukkan kekompleksan tugas tugas pengawasan
manajer, dan secara matematik hub tsb dapat dinyatakan dengan rumus :
n-1

R = n (2

+ n-1)

Dimana R= jumlah hubungan, dan n= jumlah bawahan. Menurut rumus ini, bila
ada lima bawahan akan ada 100 hubungan, bila ada 10 bawahan maka ada 5.210
hubungan.
Penulis manajemen lainnya, Lyndall F.Urwick menyimpilkan atas dasar rumusan
Graicunas tsb, bahwa tidak ada eksekutif yang dapat mengendalikan secara langsung
kerja lebih dari lima atau paling banyak enam bawahan. Jenderal Ian Hamilton
berdasarkan pengalaman militernya mempunyai kesimpulan yang sama dengan
Graicunas dan Urwick bahwa otak rata rata manusia hanya memiliki ruang lingkup
yang efektif dalam penanganan dari tiga sampai enam otak manusia lainnya.
Rentang Manajemen dan tingkatan Organisasional
Hub antara Rentang Manajemen dan tingkatan Organisasi digambarkan dalam
gambar 9.3. suatu Organisasi (secara teoritik) dengan 32 tenaga operatif ditunjukkan
dalam 3 struktur Rentang Manajemen, dimana setiap struktur memerlukan jumlah
manajer yang berbeda. Dalam kenyataannya adalah tidak bisa mempunyai Rentang
Manajemen yang sama pada setiap tingkatan dalam mana setiap struktur di
Organisasikan. Disisi rentangan dibuat sama untuk menggambarkan bagaimana rentangan
mempengaruhi baik jumlah tingkatan Organisasi antara atas dan bawah maupun jumlah
manajer total yang dibutuhkan.
Pada struktur A , seorang menejer mangawasi secara langsung keseluruhan 32
karyawan yang menghasilkan Rentang Manajemen yang sangat lebar dan struktur
Organisasi yang datar flat. Struktur B menunjukkan Rentang Manajemen yang lebih
sempit dan struktur Organisasi yang lebih tinggi. Pada struktur C dengan rentang
manajemen hanya 4 ada 11 manajemen dan 3 tingkatan yang membuat Rentang
Manajemen sanat sempit dan struktur Organisasi sanat tinggi.

Gambar 9.3.

hub antara Rentang Manajemen dan struktur Organisasi

a. 1 Tingkatan Manajemen , 1 manajer

Rentang datar (flat)
32
Karyawan
b. 2 Tingkatan manajemen, 5 manajer

rentangan lebih tinggi

8
8
8
c. 3 Tingkatan manajemen, 11 manajer

rentangan tinggi (tall)

Rentang Manajemen Manajemen lebar versus sempit

Organisasi dengan meningkatnya jumlah karyawan mempunyai 3 pilihan : 1.
Rentang Manajemen naik, 2. hirarki tingkatan manajemen naik, 3. kombinasi keduanya.
Masing masing pilihan mempunyai kelemahan dan kelebihan
Alasan digunakan Rentang Manajemen yang melebar (pilihan pertama) adalah
bahwa tingkatan hirarki yang semakin tinggi cenderung mengurangi kecepatan waktu
penyebaran informasi dari atas kebawah. Lebih lanjut, lebih banyak jumlah tingkatan
yang harus dilalui informasi, lebih besar kemungkinan penyimpangan atau distorsi.
Penambahan tingkatan manajemen juga memakan biaya, karena memerlukan
penambahan gaji manajerial. Rentang Manajemen yang melebar berarti penggunaan
sumber daya manajer secara efisien.
Alasan digunakannya Rentang Manajemen yang menyempit (pilihan kedua)
adalah bahwa pada umumnya moral dan produktifitas karyawan akan meningkat dalam
Organisasi Organisasi kecil daripada dalam Organisasi Organisasi besar. Penggunaan
Rentangan yang terlalu melebar berarti bahwa manajer tidak akan dapat menjalankan
fungsinya dengan efektif, dan mencurahkan perhatiannya kepada seluruh bawahan secara
7

perseorangan. Koordinasi dan kooperasi tidak berkembang baik, karena setiap individu
harus mengelola fungsi sendiri dan dengan bantuan minimum dari atasan.
Banyak studi menunjukkan bahwa besarnya Organisasi dapat menjadi variabel
penting dalam penentuan rentangan yang tepat. Juga untuk beberapa tugas tertentu seperti
opersi produksi yang berulang, rentangan yang menyempit akan menaikkan moral dan
efisiensi. Tugas lain seperti riset dan pengembangan, mungkin lebih baik ditangani
melalui rentangan yang melebar.
Faktor faktor yang mempengaruhi Rentang Manajemen
Beberapa tahun lalu suatu kelompok dari lockheed berusaha untuk
mengembangkan suatu pendekatan yang memeperhitungkan segala kemungkinan
(contingency approach) untuk mendapatkan ukuran rentangan yang tepat bagi jabatan
manajer tertentu. Pada dasarnya faktor faktor pengaruh yang dipertimbangkan adalah :
1. Kesamaan fungsi fungsi : semakin sejenis fungsi fungsi yang dilaksanakan
oleh kelompok kerja rentangan semakin melebar.
2. Kedekatan geografis : semakin dekat kelompok kerja ditempatkan, secara fisik
rentangan semakin melebar.
3. Ttingkat pengawasan langsung yang dibutuhkan : semakin sedikit pengawasan
langsung yang dibutuhkan, rentangan semakin melebar
4. Tingkat koordinasi pengawasan yang dibutuhkan : semakin berkurang koordinasi
yang dibutuhkan, rentangan semakin melebar
5. Perencanaan yang dibutuhkan manajer : semakin sedikit perencanaan yang
dibutuhkan, rentangan semakin melebar
6. Bantuan Organisasional yang tersedia bagi pengawas : lebih banyak bantuan yang
diterima pengawas dalam fungsi fungsi seperti penarikan, latihan dan
pengawasan mutu, rentangan semakin melebar.
Secara ringkas tidak ada rumusan ajaib yang dapat menentukan ukuran rentang
manajemen yang tepat. Contingency appoach dalam mana ukuran rentangan bervariasi
menurut beberapa variabel memberikan pengertian tsb.
Pedoman lain yang dapat dipakai untuk menentukan Rentang Manajemen
mencakup beberapa faktor yang berhubungan dengan situasi bawahan dan atasan, yang
secara ringkas dapat ditunjukkan sbb :
1. Faktor - faktor yang berhubungan dengan situasi. Rentang Manajemen dapat
relatif melebar bila :
a. Pekerjaan bersifat rutin
b. Operasi operasi stabil
c. Pekerjaan bawahan sejenis
d. Bawahan dapat bekerja tidak tergantung satu dengan yang lain
e. Prosedur prosedur dan metoda metoda dibuat secara baik dan telah
diformalisasikan
f. Pekerjaan tidak membutuhkan tingkat pengawasan yang tinggi
2. Faktor - faktor yang berhubungan dengan bawahan. Rentang Manajemen dapat
relatif melebar bila :
a. Bbawahan adalah terlatih baik untuk pekerjaan tertentu
b. Bawahan lebih senang bekerja tanpa pengawasan ketat
3. Faktor - faktor yang berhubungan dengan atasan Rentangan Manajemen dapat
relatif melebar bila :
a. Manajer adalah terlatih baik dan berkemampuan tinggi
b. Manajer menerima bantuan dalam pelaksanaan kegiatan kegiatan
pengawasannya
c. Manajer tidak mempunyai kegiatan kegiatan tambahan selama pengawasan
dilaksanakan
d. Manajer lebih menyukai gaya pengawasan yang lepas dari pada ketat
Melalui pengenalan dan pemahaman hub diantara variabel variabel diatas dapat
diidentifikasikan faktor - faktor yang paling menentukan Rentang Manajemen
8

WEWENANG, DELEGASI DAN DESENTRALISASI

Penggunaan Wewenang secara bijaksana merupakan faktor kritis bagi efektifitas

Organisasi. Oleh sebab itu pada bab ini akan dibahas peranan pokok Wewenang dalam
fungsi pengkoordinasian termasuk beberapa konsep yang berkaitan erat dengan faktor
tsb. Pertama tama akan diuraiakan peranan Wewenang dan hubungan Wewenang dan
kekuasaan sebagai metoda formal, dimana manajer menggunakannya untuk mencapai
tujuan individu maupun Organisasi.
Wewenang formal tsb harus didukung juga dengan dasar dasar kekuasaan dan
pengaruh informal. Manajer perlu menggunakan lebih dari Wewenang resminya untuk
mendapatkan kerjasama dengan bawahan mereka, selain juga tergantung pada
kemampuan ilmu pengetahuan, pengalaman dan kepemimpinan mereka. Dalam
kenyataannya walaupun Wewenang adalah bagian dari setiap interaksi manajer
bawahan, manajer yang efektif jaeang menggunakan Wewenang formalnya untuk
mempengaruhi para karyawan. Mereka bahkan sering tergantung pada cara cara
bujukan, pujian, keteladanan, himbauan dan sebagainya.
Kedua akan diuraikan struktur lini dan staf melalui mana Wewenang dijalankan.
Kemudian dilanjutkan dengan pembahasan tentang pendelegasian Wewenang serta
sentralisasi dan Desentralisasi
Pengertian Wewenang, Kekuasaan dan Pengaruh
Wewenang, dapat diperbandingkan dengan sistem syaraf dalam tubuh manusia.
Tanpa otak dan syaraf tubuh manusia tidak akan berfungsi. Tanpa suatu sistem
Wewenang suatu Organisasi juga tidak dapat berfungsi. Wewenang (authority) adalah hak
untuk melakukan sesuatu atau memerintah orang lain untuk melakukan atau tidak
melakukan sesuatu agar tercapai tujuan tertentu. Sebagai contoh, seorang manajer suatu
Organisasi mempunyai hak untuk memberi perintah dan tugas serta menilai pelaksanaan
kerja karyawan dibawahnya. Wewenang ini merupakan hasil Delegasi atau pelimpahan
Wewenang dari posisi atasan kebawahan dalam Organisasi
Ada 2 pandangan yang saling berlawanan mengenai sumber Wewenang, yaitu
teori formal ( atau sering disebut pandangan klasik) dan teori penerimaan. Pandangan
Wewenang formal menyebutkan bahwa Wewenang adalah dianugerahkan, Wewenang ada
karena seseorang diberi atau dilimpahi atau diwarisi hal tsb. Pandangan ini menganggap
bahwa Wewenang berasal dari tingkat masyarakat yang sangat tinggi dan kemudian
secara hukum diturunkan dari tingkat ke tingkat. Jadi pandangan ini menelusuri sumber
tertinggi dari Wewenang keatas sampai sumber terakhir, dimana untuk Organisasi
perusahaan adalah pemilik atau pemegang saham.
Pandangan teori penerimaan (acceptance theory of authority) menyanggah
pendapat bahwa Wewenang dapat dianugerahkan. Teori penerimaan (aliran perilaku)
berpendapat bahwa Wewenang seseoarang timbul hanya bila hal itu diterima oleh
kelompok atau individu kepada siapa Wewenang tsb dijalankan. Pandangan ini
menyatakan kunci dasar Wewenang ada dalam yang dipengaruhi (influencee) bukan yang
mempengaruhi (influencer). Jadi Wewenang itu ada atau tidak tergantung pada penerima
(receiver) yang memutuskan untuk menerima atau menolak. Chester Bernard menyatakan
dan mendudkung pandangan ini ketika dia menulis :bila suatu komunikasi direktif
diterima seseorang kepada siapa hal itu ditujukan Wewenang untuknya tercipta atau
ditegaskan
Bernard menulis pula bahwa seseorang akan bersedia menerima komunikasi yang
bersifat kewenangan hanya bila 4 kondisi berikut dipenuhi secara simultan yaitu :
a. Dia dapat memahami komunikasi tsb,
b. pada saat keputusannya dibuat dia percaya bahwa hal itu tidak menyimpang dari tujuan
Organisasi,
c. Dia yakin bahwa hal itu tidak bertentangan dengan kepentingan pribadi sebagai suatu
keseluruhan dan
d. Dia mampu secara mental dan fisik untuk mengikutinya.
Bernard menyebut kondisi kerjasama dimana ada penerimaan Wewenang dengan
sebutan zone of indifference, dan Herbert A. Simon menyebut dengan area of
acceptance
10

Perbedaan tekanan pada kedua pandangan diatas dapat digambarkan seperti

terlihat dalam gambar 10.1.
Gambar 10.1. perbedaan penekanan pandangan formal dan penerimaan mengenai
Wewenang
Penyelia
(supervisor)

Karyawan

Pandangan formal tentang Wewenang

yang menekankan peranan penyelia

Pandangan penerimaan tentang

Wewenang yang menekankan
peranan karyawan

Bagaimanapun juga pandangan kedua memberikan titik strategik bagi manajer.

Untuk menjadi efektif manajer sangat tergantung pada penerimaan Wewenangnya oleh
para bawahan.
Kekuasaan. Kekuasaan (power) sering dicampur adukkan dengan Wewenang.
Meskipun kekuasaan dan Wewenang sering ditemui bersama terapi keduanya berbeda.
Bila Wewenang adalah hak untuk melakukan sesuatu, kekuasaan adalah kemampuan
untuk melakukanhal tsb. Kekuasaan adalah kemampuan untuk mempengaruhi individu,
kelompok, keputusan atau kejadian. Wewenang tanpa kekuasaan atau kekuasaan tanpa
Wewenang akan menyebabkan konflik dalam Organisasi
Menurut Amitai Etzioni, seseorang peminpin dapat mempengaruhi perilaku
adalah hasil dari kekuasaan posisi (kedudukan atau jabatan) atau kekuasaan pribadi atau
kombinasi dari keduanya.
Kekuasaan posisi (position power) didapat dari Wewenang formal suatu
Organisasi. Besarnya kekuasaan ini tergantung seberapa besar Wewenang didelegasikan
kepada individu yang menduduki posisi tsb. Kekuasaan posisi akan semakin besar bila
atasan telah mempercayai individu itu.
Kekuasaan pribadi (personal power) dilain pihak didapatkan dari para pengikut
dan didasarkan atas seberapa besar para pengikut mengagumi, respek dan merasa terikat
pada seorang pemimpin.
Ada banyak sumber kekuasaan. Gambar 10.2. menunjukkan bahwa kekuasaan
dapat diklasifikasikan atas dasar sumbernya sepeeti balas jasa, paksaan, sah,
pengendalian informasi, panutan dan ahli. 4 pertama berhubungan dengan kekuasaan
posisi dan 2 lainnya kekuasaan pribadi. Keenam sumber kekuasaan dapat diringkas sbb :
1. Kekuasaan balas jasa (reward power)berasal dari sejumlah balas jasa
positif (uang, perlindungan, perkembangan karier dsb). Yang diberikan
kepada pihak penerima untuk melaksanakan perintah atau persyaratan
lainnya.
2. Kekuasaan paksaan (coercive power) berasal dari perkiraan orang bahwa
hukuman (dipecat, ditegur dsb)akan diterima bila mereka tidak
melaksanakan perintah pimpinan.
3. Kekuasaan sah (legitimate power) berkembang dari nilai nilai intern
yang mengemukakan bahwa seseorang pimpinan mempunyai hak sah
untuk mempengaruhi bawahan. Seseorang mempunyai kewajiban untuk
menerima pengaruh tsb karena seseorang lain ditentukan sebagai
pimpinannya atau bos
4. Kekuasaan pengendalian informasi (control of information power) berasal
dari pengetahuan dimana orang lain tidak mempunyainya. Cara ini
digunakan dengan memberikan atau penahanan informasi yang
dibutuhkan.
11

5. Kekuasaan panutan (referent power) didasarkan atas identifikasi orang

orang dengan seorang pimpinan dan menjadikan pemimpin itu sebagai
panutan atau simbol. Karisma pribadi, keberanian, simpatik dan sifat
sifat lain adalah faktor - faktor penting dalam kekuasaan panutan
6. Kekuasaan ahli (expert power) merupakan hasil dari keahlian atau ilmu
pengetahuan seorang pemimpin dalam bidangnya diamana pemimpin tsb
ingin mempengaruhi orang lain.
Gambar 10.2 sumber sumber kekuasaan manajerial
Kekuasaan sah

Kekuasaan paksaan

Kekuasaan balas jasa

Manajer

Kekuasaan informasi

Kekuasaan panutan

Kekuasaan ahli

David McClelland mengemukakan ada dua muka dari kekuasaan, yaitu sisi
negatif dan sisi positif. Sisi negatif mengandung arti bahwa memiliki kekuasaan berarti
menguasai orang lain yang lebih lemah. Kepemimpinan yang didasarkan atas dasar sisi
negatif kekuasaan memperlakukan orang lain sebagai tidak lebih dari budak yang
digunakan atau dikorbankan bila perlu. Hal ini jelas merugikan karena orang orang
yang merasa hanya sebagai budak akan cenderung menentang kepemimpinan atau
menjadi pasif
Sisi positif kekuasaan ditandai dengan perhatian pada pencapaian tujuan
kelompok. Hal ini meliputi penggunaan pengaruh atas nama dan bukan kekuasaan diatas
orang lain. Manajer yang menggunakan kekuasaan positif mendorong anggota kelompok
untuk mengembangkan kekuatan dan kecakapan yang mereka butuhkan untuk meraih
sukses sebagai perseorangan atau anggota suatu Organisasi. Penggunaan kekuasaan
secara tepat merupakan motivator besar bagi anggota Organisasi
Keluasan Wewenang dan kekuasaan. Semua anggota Organisasi mempunyai
aturan, kode etik dan batasan batasan tertentu pada Wewenangnya, seperti yang
ditunjukkan dalam tabel 10.1. berikut ini :
Tabel 10.1.
batasan batas internal dan eksternal untuk Wewenang dan
kekuasaan
Internal
1. Anggaran dasar dan anggaran rumah tangga Organisasi
2. Anggaran (Budget)
3. Kebijaksanaan, eraturan dan prosedur
4. Deskripsi jabatan
Eksternal
1. Undang undang dan peraturan pemerintah
2. Perjanjian kerja kolektif
3. Perjanjian dengan dealer, suplier dan pelanggan
Lingkupan Wewenang dan kekuasaan manajerial ini akan semakin luas pada
manajemen puncak suatu Organisasi dan semakin menyempit pada tingkatan yang lebih
rendah dari rantai komando seperti terlihat pada gambar 10.3.
gambar 10.3. batasan batasan Wewenang dan kekuasaan
12

Direktur

Keluasan Wewenang dan

kekuasaan cenderung
berkurang sesuai dengan
aliran rantai perintah
dari atsan ke bawahan
dalam Organisasi

Wakil Direktur
Manajer Devisi

Peraturan dan batasan

peraturan dan bastasan

Manajer departemen
Kepala penyelia
Penyelia lini pertama

Karyawan

Tanggung jawab dan akuntabilitas. Tanggungjawab (responsibility) adalah

kewajiban untuk melakukan sesuatu yang timbul bila seorang bawahan menerima
Wewenang manajer untuk mendelegasikan tugas atau fungsi tertentu. Istilah lain yang
sering digunakan akuntabilitas (accountability) yang berkenaan dengan kenyataan bahwa
bawahan akan selalu diminta pertanggungjawabannya atas pemenuhan tanggungjawab
yang dilimpahkan kepadanya.
Jadi tidak seperti tanggung jawab, akuntabilitas adalah faktor diluar individu dan
perasaan pribadinya. Pemegang akuntabilitas berarti bahwa seseorang atasan dapat
memberlakukan hukuman atau balas jasa kepadanyatergantung bagaimana dia sebagai
bawahan telah menjalankan tanggung jawabnya.
Persamaan Wewenang dan tanggung jawab. Salah satu prinsip Organisasi penting
adalah bahwa individu individu seharusnya diberi Wewenang untuk melaksanakan
tanggung jawabnya. Sebagai contoh bila tanggung jawab seorang manajer adalah
mempertahankan kapasitas produksi tertentu, maka dia harus diberi kebebasan
secukupnya untuk membuat keputusan keputusan yang mempengaruhi kapasitas
produksi.
Persamaan tanggung jawab dan Wewenang tsb adalah baik dalam teori tetapi
sukar dicapai. Terjadi banyak pertentangan pendapat dalam masalah ini. Secara ringkas
dapat disimpulkan Wewenang dan tanggung jawab adalah sama dalam jangka panjang (in
the long run). Dalam jangka pendek ( in the short run) bagaimanapun juga tanggung
jawab seorang manajer hampir selalu lebih besar dari Wewenangnya, karena ini
merupakan ciri delegasi.
Pengaruh (influnce) adalah suatu transaksi sosial diamana seseorang atau
kelompok dibujuk oleh seseorang atau kelompok lain untuk melakukan kegiatan sesuai
dengan harapan mereka yang mempengaruhi. Pengaruh tercermin pada perubahan
perilaku atau sikap yang diakibatkan secara langsung dari tindakan atau keteladanan
orang atau kelompok lain. Pengaruh dapat timbul karena status jabatan, kekuasaan
menguasai dan menghukum, pemilikan informasi lebih lengkap ataupun penguasaan
saluran komunikasi yang lebih baik. Proses pengaruh tergantung pada 3 unsur yaitu pihak
yang mempengaruhi, metode mempengaruhi dan pihak yang dipengaruhi.
Struktur Lini Dan Staf
Konsep lini dan staf sering membingngkan, sehingga dalam sub bab ini akan
dibahas bentuk Organisasi lini dan staf, Wewenang lini, staf dan fungsional, serta sumber
konflik lini staf
13

Organisasi lini
Semua Organisasi mempunyai sejumlah fungsi fungsi dasar yang harus
dilaksanakan. Sebagai contoh Organisasi perusahaan biasanya paling sedikit mempunyai
3 fungsi dasar produksi (manufacturing atau operasi) pemasaran (penjualan), dan
keuangan. Fungsi fungsi dasar tsb dilaksanakan oleh semua Organisasi baik
manufacturer, pedagang eceran, perusahaan jasa ataupun Organisasi nonprofit. Fungsi
fungsi ini biasanya disusun dalam suatu Organisasi lini diamana rantai perintah adalah
jelas dan mengalir kebawah melalui tingkatan tingkatan manajerial. Gambar 10.4.
menunjukkan sebuah contoh Organisasi lini (tidak lengkap). Seperti terlihat individu
individu dalam departemen departemen melaksanakan kegiatan kegiatan utama
perusahaan produksi, pemasaran dan keuangan. Setiap orang mempunyai hubungan
pelaporan hanya dengan satua atasan sehingga ada kesatuan perintah
Gambar 10.4. Organisasi Lini
Direktur

Manajer pemasaran

Manajer produksi

Manajer keuangan

Organisasi Lini dan staf

Staf merupakan individu atau kelompok (terdiri para ahli) dalam struktur
Organisasi yang fungsi utamanya memberikan saran dan pelayanan kepada fungsi lini.
Karyawan staf atau staf departemen tidak secara langsung terlibat dalm kegiatan utama
Organisasi atau departemen. Sebagai staf spesialis pemeliharaan tidak menciptakan
produk, menjual dan mengelola keuangan. Gambar 10.5. dibawah ini menggambarkan
Organisasi lini dan staf dimana posisi staf ditambahkan untuk memberikan saran dan
pelayanan departemen departemen lini dan membantu mereka mencapai tujuan
Organisasi dengan lebih efektif.
Beberapa alasan mengapa Organisasi perlu membedakan antara kegiatan
kegiatan lini dan staf. Pertama karena kegiatan kegiatan lini mencerminkan
pengkoordinasian pokok Organisasi, manajemen puncak harus secara khusus
memperhatikan kebutuhan integritas dan pengaruh departemen departemen tsb.
Pembatasan pelaksanaan departemen lini dengan melimpahkan terlalu banyak Wewenang
kepada staf dapat mengurangi moral dan efisiensi departemen bersangkutan. Kedua
pengetatan yang harus dibuat Organisasi dalam waktu krisis sangat ditentukan oleh
pilihan terhadap departemen lini atau staf. Sebagai contoh suatu perusahaan yang sedang
menghadapi penurunan permintaan produknya (karena kondisi ekonomi yang tidak
menguntungkan) cenderung melakukan pengetatan terutama pada departemen lini. Tetapi
bila permintaan tetap kuat Organisasi perlu menekan biaya, maka pengetatan lebih
cenderung dilakukan pada departemen staf.

Gambar 10.5. Organisasi Lini dan Staf

Direktur

14

Staf
pembelian

Staf penelitian
&
Pengembangan

Manajer
pemasaran

Staf
Personalia

Manajer
produksi

Staf
Hukum

Manajer
keuangan

Staf
pemeliharaan

Staf teknis

Ada 2 tipe staf yaitu staf pribadi dan staf spesialis. Staf pribadi (prsonal staff)
dibentuk untuk memberikan saran, bantuan dan jasa kepada seorang manajer (individual).
Staf pribadi kadang kadang disebut sebagai asisten atau asisten staf, yang mempunyai
tugas bermacam macam untuk atasan dan biasanya generalis
Sedangkan staf spesialis memberikan saran, konsultasi, bantuan dan melayani
seluryh lini dan unsur Organisasi. Disebut staf spesialis karena fungsinya sempit dan
membutuhkan keahlian khusus. Dari gambar 10.5. diatas staf spesialis mencakup
spesialis pembelian, personalia, hukum, pemeliharaan dsb. Staf spesialis mungkin
bertanggung jawab ketingkatan tingkatan Organisasi yang bermacam macam, seperti
tingkatan divis, tingkatan bagian, ataupun tingkatan cabang yang berdiri sendiri.
Wewenang Lini, Staf dan Fungsional
Wewenang Lini
Wewenang lini (line authority) adalah Wewenang dimana atasan melakukannya
tas bawahannya langsung. Ini diwujudkan dalam Wewenang perintah dan secara langsung
tersermin sebagai rantai perintah, serta diturunkan kebawah melalui tingktan Organisasi
Wewenang Staf
Wewenang staf (staff authority) adalah hak yang dipunyai oleh satuan satuan
staf atau para spesialis untuk menyarankan, memberi rekomendasi, atau konsultasi
kepada personalia lini.ini tidak memberikan Wewenang kepada anggota staf untuk
memerintah lini mengerjakan kegiatan tertentu.
Wewenang Staf Fungsional
Wewenang staf fungsional (functional staf authority) adalah hub terkuat yang
dapat dimiliki staf dengan satuan satuan lini. Bila dilimpahi Wewenang fungsional oleh
manajemen puncak, seorang staf spesialis mempunyai hak untuk memerintah satuan lini
sesuai kegiatan fungsional dimana hal itu merupakan spesialisasi dari staf bersangkutan.
Sebagai contoh seorang spesialis keamanan mungkin mempunyai Wewenang untuk
memerintah manajer laboratorium penelitian untuk menutup laboratorium bila gas
berbahaya mencapai tingkat tertentu. Atau departemen scheduling produksi mungkin
diberi Wewenang untuk menntukan pekerjaan departemen produksi mana yang harus
dikerjakan terlebih dahulu, dsb. Seperti yang ditunjukkan gambar 10.6. Wewenang
15

fungsional dapat melanggar prinsip kesatuan perintah dan menyebabkan berbagai konflik
Organisasi. Penggunaan yang berlebihan Wewenang fungsional juga merusak integritas
departemen lini yang bertanggung jawab atas hasil. Untuk itu Wewenang fungsional
seharusnya dilimahkan kepada staf untuk dijalankan hanya bagi kejadian kejadian
khusus.
Gambar 10.6. bagan Organisasi dengan Wewenang fungsional staf

Manajer
Pabrik

Spesilais
keamanan

penyelia

penyelia

Scheduling
produksi

penyelia

penyelia

penyelia

Sumber konflik lini staf

Beberapa faktor dapat menimbulkan berbagai konflik diantara departemen dan
orang lini dan staf. Faktor - faktor tsb meliputi :
1. Perbedaan umur dan pendidikan. Orang orang staf biasanya lebih muda dan
berpendidikan daripada orang orang lini, sehingga menimbulkan generation
gap
2. Perbeddan tugas dimana orang lini lebih teknis dan generalis, sedang staf
spesialis. Hal ini menimbulkan kejadian kejadian sbb:
a. karena staf sangat spesialis mungkin menggunkan istilah istilah dan bahasa
bahasa yang tidak dapat dipahami orang lini.
b. Orang lini merasa bahwa staf spesialis tidak sepenuhnya mengerti masalah
masalah lini dan menganggap saran mereka tidak dapat diterapkan atau
dikerjakan.
3. Perbedaan sikap ini tercermin pada :
a. Orang staf cenderung memperluas Wewenangnya dan cenderung memberikan
perintah perintah kepada orang lini untuk membuktikaneksistensinya.
b. Orang staf cenderung merasa yang paling berjasa untuk gagasan yang
diimplementasikan oleh lini, sebaliknya orang lini mungkin tidak menghargai
peranan staf dalam membantu pemecahan masalah masalahnya.
c. Orang staf selalu merasa dibawah perintah orang lini dialin pihak orang lini selalu
curiga bahwa orang staf ingin memperluas kekuasaannya.
4. Perbedaan posisi. Manajemen puncak mungkin tidak mengkomunikasikan secara
jelas Wewenang staf dalam hubungannya dengan lini. Padahal Organisasi
departemen staf ditempatkan relatif pada posisi tinggi dekat manajemen puncak.
Departemen lini dengan tingkatan lebih rendah cenderung tidak senang dengan
hal tsb.
Untuk menghapuskan konflik konflik tsb manajemen puncak harus secara jelas
menyampaiakn Delegasi departemen departemen staf. Lebih dari itu supaya efektif
departemen departemen staf harus menyadari bahwa pekerjaan mereka adalah to sell

16

not to tell, menjual kepada departemen departemen lini gagasan gagasan mereka dan
bukan memberitahu mereka bagaimana menjalankan fungsi.
Bagaimanapun juga staf spesialis perlu ditambahkan dalam Organisasi untuk
membantu kerja lini agar lebih efektif. Disamping itu dunia bisnis modern berkembang
semakin kompleks dan semua manajer tidak akan menguasai semua kecakapan,
pengetahuan maupun ketrampilan. Kegiatan kegiatan tertentu mungkin tidak efisien
bial dikerjakan oleh orang lini dan sebagainya.
Delegasi Wewenang
Delegasi dapat didefinisikan sebagai pelimpahan Wewenang dan tanggung jawab
formal kepada orang lain untuk melaksanakan kegiatan tertentu. Delegasi Wewenang
adalah proses dimana para manajer mengalokasikan Wewenang kebawah kepada orang
orang yang melapor kepadanya. 4 kegiatan terjadi ketika Delegasi dilakukan :
1. Pendelegasi menentapkan dan memberikan tujuan dan tugas kepada
bawahan
2. Ppendelegasi melimpahkan Wewenang yang diperlukan untuk mencapai
tujuan atau tugas
3. Ppenerimaan delegasi, baik implisit atau eksplisit menimbulkan kewajiban
atau tanggung jawab
4. Pendelegasi menerima pertanggung jawaban bawahan untuk hasil hasil
yang dicapai
Efektifitas Delegasi merupakan faktor utama yang membedakan manajer sukses
dan manajer tidak sukses.
Alasan alasan Pendelagasian
Ada bebarapa alasan mengapa perlu pendelagasian. Pertama, pendelegasian
memungkinkan manajer dapat mencapai lebih dari bila mereka menangani setiap tugas
sendiri. Delegasi Wewenang dari atas ke bawahan merupakan proses yang diperlukan
agar Organisasi dapat berfungsi lebih efisien. Delegasi juga memungkinkan manajer
memusatkan tenaganya pada tugas tugas prioritas yang lebih penting. Dilain pihak
Delegasi memungkinkan bawahan untuk tumbuh dan berkembang bahakan dapat
digunakan sebagai alat untuk belajar dari kesalahan
Delegasi dibutuhkan karena manajer tidak selalu mempunyai semua pengetahuan
yang dibutuhkan untuk membuat keputusan. Mereka mungkin menguasai the big
picture tetapi tidak cukup mengerti tetntang masalah lebih terperinci. Sehingga agar
Organisasi dapat menggunakan sumber daya sumber dayanya lebih efisien naka
pelaksanaan tugas tugas tertentu di Delegasikan kepada tingkatan Organisasi yang
serendah mungkin dimana terdapat cukup kemempuan dan informasi untuk
menyelesaikannya.
Pedoman klasik untuk Delegasi efektif
Prinsip - prinsip klasik yang dapat dijadikan dasar untuk Delegasi yang efektif :
1. Prinsip skalar. Dalam proses pendelegasian harus ada garis Wewenang
yang jelas mengalir setingkat demi setingkat dari tingkatan Organisasi
paling atas ketingkatan paling bawah. Garis Wewenang yang jelasa akan
membuat lebih mudah bagi setiap anggota Organisasi untuk mengetahui:
a. Kepada siapa dia dapat mendelegasikan
b. Dari siapa dia akan menerima Delegasi
c. Kepada siapa dia harus memberikan pertanggung jawaban
dalam proses pembuatan garis Wewenang dibutuhkan Delegasi penuh, yang
berarti bahwa semua tugas Organisasi yang diperlukan harus dibagi habis.
Proses ini untuk menghindari terjadinya :
a. Gaps, yaitu tugas tugas yang tidak ada penanggung jawabnya

17

b. Overlaps, yaitu tanggung jawab atas tugas yang sama diberikan kepada
lebih dari satu orang individu
c. Splits, yaitu tanggung jawab atas tugas yang sama diberikan kepada lebih
dari satu satuan Organisasi. Bila hal hal ini terjadi akan menimbulkan
kegalauan Wewenang dan akuntabilitas
2. Prinsip kesatuan perintah, prinsip kesatuan perintah menyatakan bahwa
setiap bawahan dalam Organisasi seharusnya melapor hanya kepada
seorang atasan. Pelaporan kepada lebih dari satu orang atasan membuat
individu mengalami kesulitan untuk mengetahui kepada siapa per
tanggung jawaban diberikan dan instruksi mana yang harus diikuti.
Disamping itu bawahan dapat menghindari tanggung jawab atas
pelaksanaan tugas yang jelek dengan alasan banyaknya tugas dari atasan
lain.
3. Tanggung jawab, Wewenang dan akuntabilitas. Seperti telah banyak
dibahas dimuka, prinsip ini menyatakan bahwa :
a. Agar Organisasi dapat menggunakan sumber daya sumber dayanya
dengan lebih efisien, tanggung jawab untuk tugas tugas tertentu
diberikan ketingkatan Organisasi paling bawah dimana ada cukup
kemempuan dan informasi untuk menyelesaiakannya
b. Konsekuensi wajar peranan tsb adalah bahwa setiap individu dalam
Organisasi untuk melaksanakan tugas yang dilimpahkan kepadanya
dengan efektif, dia harus diberi Wewenang secukupnya
c. Bagian penting dari Delegasi tanggung jawab dan Wewenang adalah
akuntabilitas penerimaan tanggung jawab dan Wewenang berarti
individu juga setuju untuk menerima tuntutan pertanggung jawaban
pelaksanaan tugas. Bagi manajer selain harus mempertanggung jawabkan
tugas tugasnya sendiri juga harus mempertanggung jawabkan
pelaksanaan tugas bawahannya.
Mengapa manajer gagal mendelegasikan ?
Delegasi adalah faktor kritis bagi manajemen yang efektif, tetapi banyak manajer
gagal untuk mendelegasikan atau mendelegasikan dengan lemah karena beberapa alasan.
Alasan alasan tsb antara lain :
1. Manajer merasa lebih bila mereka tetap mempertahankan hal pembuatan
keputusan
2. Manajer tidak bersedia menghadapi resiko bahwa bawahan akan
melaksanakan Wewenangnya dengan salah atau gagal
3. Manajer tidak atau kurang mempunyai kepercayaan akan kemampuan
bawahannya
4. Manajer merasa bahwa bawahan lebih senang tidak mempunyai ha
pembuatan keputusan yang luas
5. Manajer takut bahwa bawahan akan melaksanakan tugasnya dengan
efektif sehingga posisinya sendiri terancam
6. Atau manajer tidak mempunyai kemampuan manajerial untuk
mendelegasikan tugasnya.
Mengapa bawahan tidak menerima Delegasi ?
Hambatan hambatan proses pendelegasian tidak semuanya berasal dari manajer.
Para bawahan mungkin juga menolak adanaya Delegasi Wewenang. Pertama , Delegasi
berarti bawahan menerima tambahan tanggung jawab dan akuntabilitas. Kadang kadang
lebih mudah pergi ke manajer untuk memecahkan suatu masalah dari pada membuat
keputusan sendiri. Kedua, selalu ada perasaan bahwa bawahan akan melaksanakan
Wewenang barunya dengan salah dan menerima kritik. Ketiga, banyak bawahan kurang
mempunyai kepercayaan diri dan merasa tertekan bila dilimpahi Wewenang pembuatan
keputusan yang lebih besar.
18

Penanggulangan hambatan hambatan Delegasi

Agar proses pendelegasian berjalan dengan efektif diperlukan berbagai cara untuk
mengatasi atau menaggulangi hambatan hambatan tsb diatas. Persyaratan utama untuk
Delegasi efektif adalah kesediaan manajemen untuk memberikan kepada bawahan
kebebasan yang sesungguhnya untuk melaksanakan tugas yang dilimpahkan kepadanya.
Manajer harus menerima perbedaan cara pemecahan suatu masalah dan kemungkinan
bawahan akan membuat kesalahan dalam pelaksanaan tugasnya. Dan mereka harus
dibiarkan untuk mengembangkan pemecahan masalahnya sendiri dan belajar dari
keslahan mereka. Kesalahan bawahan seharusnya tidak menyebabkan manajer
mengurangi Delegasi tetapi memberikan latihan atau dukungan yang lebih kepada
bawahan.
Pengembangan komunikasi antara manajer dan bawahan akan meningkatkan
saling pengertian dan membuat Delegasi lebih efektif. Manajer yang mengetahui
kemampuan bawahannya dapat lebih realistis menentukan tugas tugas mana dapat
didelegasikan kepada bawahan tertentu. Bawahan yang didorong untuk menggunakan
kemampuannya dan merasa manajer mereka akan memberikan dukungan akan lebih
bersemangat dalam menerima tanggung jawab.
Louis Allen telah mengemukakan beberapa teknik khusus untuk membantu
manajer melaksanakan Delegasi dengan efektif :
1.
Tetapkan tujuan, bawahan harus diberitahu maksud dan
pentingnya tugas tugas yang didelegasikan kepadanya.
2.
Tegaskan tanggung jawab dan Wewenang, bawahan harus diberi
informasi yang jelas tentang apa yang harus mereka pertanggung jawabkan
dan bagian dari sumber daya sumber daya Organisasi mana yang
ditempatkan dibawah Wewenangnya.
3.
Berikan motivasi kepada bawahan, manajer dapat mendorong
bawahan melalui perhatian pada kebutuhan dan tujuan mereka yang sensifit
4.
Meminta penyelesaian kerja, manajer memberikan pedoman,
bantuan dan informasi kepada bawahan sedangkan para bawahan harus
melaksanakan pekerjaan sesungguhnya yang telah di Delegasi
5.
Berikan latihan, manajer perlu mengarahkan bawahan untuk
mengembangkan pelaksanaan kerjanya.
6.
Adakan pengawasan yang memadai, sistem pengawasan yang
terpercaya (seperti laporan mingguan) dibuat agar manajer tidak perlu
menghabiskan waktunya dengan memeriksa pekerjaan bawahan terus
menerus
Sentralisasi Versus Desentralisasi
Faktor penting lainnya yang menentukan efektifitas Organisasi adalah Derajat
sentralisasi atau desentralisasi Wewenang. Konsep sentralisasi, seperti konsep Delegasi,
berhubungan dengan derajat mana Wewenang dipusatkan atau disebarkan. Bila Delegasi
biasanya berhubungan dengan seberapa jauh manajer mendelegasikan Wewenang dan
tanggung jawab kepada bawahan yang secara langsung melapor kepadanya, desentralisasi
adalah konsep yang lebih luas dan berhubungan dengan seberapa jauh manajemen puncak
mendelagasikan Wewenang kebawah ke divisi divisi, cabang cabang atau satuan
satuan Organisasi tingkat lebih bawah lainnya.
Sentralisasi adalah pemusatan kekuasaan dan Wewenang pada tingkatan atas suatu
Organisasi. Desentralisasi adalah penyebaran atau pelimpahan secara meluas kekuasaan
dan pembuatan keputusan ketingkatan tingkatan Organisasi yang lebih rendah.
Keuntungan keuntungan desentralisasi adalah sama dengan keuntungan
keuntungan Delegasi, yaitu mengurangi beban manajer puncak, memperbaiki pembuatan
keputusan karena dilakukan dekat dengan permasalahan, meningkatkan latihan, moral
dan inisiatif manajemen bawah dan membuat lebih fleksibel dan lebih cepat dalam
pembuatan keputusan. Keuntungan keuntungan ini tidak berarti bahwa desentralisasi
19

baik dan sentralisasi jelek karena tidak ada Organisasi yang sepenuhnya dapat
disentralisasi atau didesentralisasi. Oleh sebab itu pertanyaannya adalah bukan apakah
Organisasi harus didesentralisasi, tetapi sampai seberapa jauh desentralisasi perlu
dilakukan.
Faktor - faktor yang mempengaruhi derajat desentralisasi
Desentralisasi mempunyai nilai hanya bila dapat membantu Organisasi mencapai
tujuannya dengan efisien. Penentuan derajat desentralisasi sangat dipengaruhi oleh faktor
- faktor sbb :
1. Filsafat manajemen, banyak manajer puncak yang sangat otokratik dan
menginginkan pengawasan pusat yang kuat. Hal ini akan mempengaruhi
kesediaan manajemen untuk mendelegasikan Wewenangnya.
2. Ukuran dan tingkat pertumbuhan Organisasi. Organisasi tidak mungkin efektif
bila semua Wewenang pembuata keputusan ada pada satu atau beberapa manajer
puncak saja. Suatu Organisasi yang tumbuh semakin besar dan kompleks ada
kecenderungan untuk meningkatkan desentralisasi. Begitu juga tingkat
pertumbuhan yang semakin cepat akan memaksa manajemen meningkatkan
Delegasi Wewenangnya.
3. Strategi dan lingkungan Organisasi. Strategi Organisasi akan mempengaruhi tipe
dasar, lingkungan teknologi dan persaingan yang harus dihadapinya. Faktor faktor ini selanjutnya akan mempengaruhi derajat desetralisasi.
4. Penyebaran geografis Organisasi. Pada umumnya semakin menyebar satua
satuan Organisasi secara geografis Organisasi akan cenderung melakukan
desentralisasi karena pembuatan keputusan akan lebih sesuai dengan kondisi lokal
masing masing
5. Kersedianya peralatan pengawasan yang efektif. Organisasi yang kekurangan
peralatan peralatan efektif untuk melakukan pengawasan satuan satuan tingkat
bawah akan cenderung melakukan sentralisasi bila manajemen tidak dapat dengan
mudah memonitor pelaksanaan kerja bawahannya.
6. Kualitas manajer. Desentralisasi memerlukan lebih banyak manajer manajer
yang berkualitas, karena mereka harus membuat keputusan sendiri
7. Keaneka ragaman produk dan jasa, makin beraneka ragam produk dan jasa yang
ditawarkan, Organisasi cenderung melakukan desentralisasi dan sabaliknya
semaikin tidak beraneka ragam lebih cenderung sentralisasi
8. Karakteristik karakteristik Organisasi lainnya. Seperti biaya dan resiko yang
berhubungan dengan pembuatan keputusan, sejarah pertumbuhan Organisasi,
kemampuan manajemen bawah dsb
faktor - faktor yang mempengaruhi derajat sentralisasi dan desentralisasi dalam
suatu Organisasi mungkin berbeda dengan berbedanya divisi atau departemen Organisasi
atau perubahan lingkungan internal maupun eksternal. Jadi pendekatan yang paling logik
yang dapat digunakan Organisasi adalah mengamati segala kemungkinan yang terjadi
(contingency approach)

PENGARAHAN DAN PENGEMBANGAN ORGANISASI

MOTIVASI

20

Kemampuan manajer untuk memotivasi, mempengaruhi, mengarahkan dan

berkomunikasi dengan bawahannyaakan menentukan efektifitas manajer. Bab ini
berkenaan dengan cara bagaiamana manajer dapat memotivasi para bawahannya agar
pelaksanaan kegiatan dan kepuasan kerja mereka meningkat. Bagian Pengarahan dan
Pengembangan Organisasi dimulai dengan bab Motivasi, karena para manajer tidak dapat
mengarahkan kecuali bawahan di Motivasi untuk bersedia mengikutinya.
Motivasi merupakan kegiatan yang mengakibatkan, menyalurkan dan memelihara
perilaku manusia. Motivasi ini merupakan subyek yang paling penting bagi manajer,
karena menurut definisi manajer harus bekerja dengan dan melalui orang lain. Manajer
perlu memahami orang orang berperilaku tertentu agar dapat mempengaruhinya untuk
bekerja sesuai dengan yang diinginkan Organisasi. Motivasi adalah juga subyek yang
membingungkan, karena Motivasi tidak dapat diamati atau diukur secara langsung, tetapi
harus disimpulkan dari perilaku orang yang tampak.
Motivasi bukan hanya satu satuanya faktor yang mempengaruhi tingkat prestasi
seseorang. Dua faktor lain yang dapat terlibat adalah kemampuan individu dan
pemahaman tentang perilaku yang diperlakukan untuk mencapai prestasi yang tinggi atau
disebut persepsi peranan. Kemampuan dan persepsi peranan adalah saling berhubungan.
Jadi bila salah satu faktor adalah rendah, maka tingkat prestasi akan rendah walaupun
faktor - faktor lainnya tinggi.
Banyak istilah yang digunakan untuk meyebut Motivasi (motivation) atau motif,
antara lain kebutuhan (need), desakan (urge), keinginan (wish) dan dorongan (drive).
Dalam hal ini akan digunakan istilah Motivasi yang diartikan sebagai keadaan dalam
pribadi seseorang yang mendorong keinginan individu untuk melakukan kegiatan
kegiatan tertentu guna mencapai tujuan. Motivasi yang ada pada seseorang merupakan
kekuatan pendorong yang akan mewujudkan suatu perilaku guna mencapai tujuan
kepuasan dirinya. Motivasi merupakan masalah kompleks dalam Organisasi sehingga
banyak ahli telah mencoba mengembangkan berbagai teori dan konsep yang akan dibahas
berikut ini.
Berbagai pandangan tentang Motivasi dalam Organisasi
Perkembangan teori manajemen juga mencakup model model atau teori teori
Motivasi yang berbeda beda. Berikut ini akan dibahas 3 diantara model model
Motivasi dengan urutan atas dasar kemunculannya. Yaitu model tradisional, model hub
manusiawi, daan model sumber daya manusia. Pandangan manajer yang berbeda tentang
masing - masing model adalah penentu penting keberhasilan mereka dalam mengelola
karyawan. Perbandingan antara ketiga model tsb secara ringkas dapat dilihat dalam tabel
12.1.
Model tradisional
Model tradisional dari Motivasi berhubungan dengan frederick taylor dan aliran
manajemen ilmiah. Model ini mengisyaratkan bahwa manajer menentukan bagaimana
pekerjaan pekerjaan harus dilakukan dan digunakannya sistem pengupahan insentif
untuk memotivasi para pekerja, lebih banyak berproduksi lebih banyak menerima
penghasilan.
Pandangan tradisional menganggap bahwa para pekerja pada dasarnya malas dan
hanya dapat dimotivasi dengan penghargaan berwujud uang. Dalam banyak situasi
pendekatan ini cukup efektif. Sejalan dengan meningkatnya efisiensi, karyawan yang
dibutuhkan untuk tugas tertentu dapat dikurangi. Lebih lanjut manajer mengurangi
besarnya upah insentif. Pemutusan hubungan kerja menjadi biasa dan pekerja akan
mencari keamanan atau jaminan kerja daripada hanya kenaikan upah kecil dan sementara.
Model hubungan manusiawi
Banyak praktek manajemen merasakan bahwa pendekatan trdisional tidak
memadai. Elton Mayo dan para peneliti hubungan manusiawi lainnya bahwa kontak
21

kontak sosial karyawan pada pekerjaannya adalah juga penting dan bahwa kebosanan dan
tugas tugas yang bersifat pengulangan adalah faktor - faktor pengurang Motivasi. Mayo
dan laun lain juga percaya bahwa manajer dapat memotivasi bawahan melalui
pemenuhan kebutuhan kebutuhan sosial mereka dan membuat mereka merasa berguna
dan penting.
Sebagai hasilnya karyawan diberi berbagai kebebasan untuk membuat keputusan
sendiri dalam pekerjaannya. Perhatian yang lebih besar diarahkan pada kelompok
kelompok kerja Organisasi informal. Lebih banyak informasi disediakan untuk karyawan
tentang perhatian manajer dan operasi Organisasi
Model Sumber Daya Manusia
Kemudian para teoritisi seperti McGregor dan Maslow dan para peneliti seperti
Argyris dan Likert melontarkan kritik kepada model hubungan manusiawi dan
mengemukakan pendekatan yang lebih Sophisticated untuk memanfaatkan para
karyawan. Model menyatakan bahwa para karyawan di Motivasi oleh banyak faktor tidak
hanya uang atau keinginan untuk mencapai kepuasan tetapi juga kebutuhan untuk
berprestasi dan memperoleh pekerjaan yang berarti. Mereka beralasan bahwa kebanyakan
orang telah di Motivasi untuk melakukan pekerjaan secara baik dan bahwa mereka tidak
secara otomatis melihat pekerjaan sebagai sesuatu yang tidak dapat menyenangkan.
Mereka mengemukakan bahwa para karyawan lebih menyukai pemenuhan kepuasan dari
suatu prestasi kerja yang baik. Jadi para karyawan dapat diberi tanggung jawab yang
lebih besar untuk pembuatan keputusan keputusan dan pelaksanaan tugas
Para manajer dapat menggunakan model Motivasi hubungan manusiawi dan
sumber daya manusia secara bersama. Dengan bawahannya manajer cenderung
menerapkan model hubungan manusiawi. Mereka mencoba untuk mengurangi penolakan
bawahan dengan perbaikan moral dan kepuasan. Bagi dirinya sendiri manajer akan lebih
menyukai model sumber daya manusia. Mereka merasa kemampuannya tidak digunakan
secara enuh oleh sebab itu mereka mencari tanggung jawab yang lebih besar dari atasan
atasan mereka.
Tabel 12.1. pola umum pendekatan pendekatan manajerial terhadap Motivasi
No

Mode Tradisional

Mode Hubungan
Manusiawi
Anggapan (asumsi)

Model Sumber
Daya Manusia

Bekerja pada dasarnya tidak

disenangi banyak orang

Orang ingin merasa Bekerja pada

berguna dan penting dasarnya tidak
menyenangkan.
Apa yang mereka kerjakan adalah
Orang ingin
Orang ingin
kurang dibanding dengan apa
memiliki dan diakui menyumbang pada
yang mereka peroleh dari kegiatan
tujuan yang
sebagai individu
tsb
bermanfaat
Sebagian besar
orang dapat
Jarang yang ingin atau dapat
Kebutuhan tsb lebih mengerjakan Lebih
menangani pekerjaan yang
penting dari uang
kreatif, disiplin diri,
memerlukan kretifitas, disiplin
dalam memotivasi
dan pengendalian
diri, atau pengendalian diri
orang untuk bekerja diri dibanding
dengan permintaan
jabatan sekarang
kebijaksanaan
Manajer harus mengawasi dan
mengendalikan bawahan

Manajer harus
membuat setiap
karyawan merasa

22

Manajer harus
memanfaatkan
potensi sumber daya

beruguna dan
penting
Dia harus
senantiasamemberi
informasi pada
Dia harus memerinci tugas tugas
bawahan dan
menjadi sedaerhana bersifat
mendengar
pengulangand operasi mudah
keberatan
dipelajari
keberatan atas
rencana rencananya
Manajer harus
memperbolehkan
Dia harus menetapkan prosedur
bawahan untuk
dan rutinisasi pekerjaan secara
melakukan disiplin
terperinci, serta menjalankannya
diri dan
dengan adil tetapi ketat
pengendalian diri
atas kegiatan
kegiatan rutin
Harapan

Orang bersedia bekerja bila balas

jasanya memadai dan atasannya
adil

Bila tugas tugas cukup

sederhana dan orang orang
dikendalikan dengan ketat,
mereka akan berproduksi
memenuhi standar

Pembagian
informasi Kepada
bawahan dan
keterlibatan
keputusan
keputusan rutin
akan memuaskan
kebutuhan untuk
memiliki dan
merasa penting
Pemuasan
kebutuhan
kebutuhan tsb akan
meningkatkan
semangat kerja dan
mengurangi
penolakan terhadap
Wewenang formal
sehingga bawahan
akan bersedia
bekerja sama

manusia
Dia harus
menciptakan
lingkungan dimana
seluruh anggota
dapat menyumbang
kemampuan mereka

Dia harus
mendorong
partisipasi penuh,
peningktatan
disiplin diri dan
pengendalian diri

Perluasan pengaruh,
disiplin diri dan
pengendalian diri
akan mengarahkan
pencapaian
peningkatan efisien
operasi

Kepuasan kerja
akan meningkat
sejalan dengan
pemanfaatan
sumber daya
mereka

Teori teori Motivasi

Teori teori Motivasi dapat diklasifikasikan menjadi 3 kelompok petunjuk, isi
dan proses

23

Teori teori petunjuk (prescriptive theories) mengemukakan bagaimana

memotivasi para karyawan. Teori teori ini dadasarkan atas pengalaman coba coba.
Faktor - faktor faktor - faktor yang dapat dipakai untuk memotivasi telah banyak
dibahas di bgaian baguan sebelumnya, sehingga Teori teori ini tidak diliput dalam
pembicaraan berikut.
Teori teori isi (content theories) kadang kadang disebut Teori teori kebutuhan (
need theories) adalah berkenaan dengan pertanyaan apa penyebab penyebab perilaku
atau memusatkan pada pertanyaan apa dari Motivasi. Teori teori yang sangat terkenal
diantaranya :
1. Hirarki kebutuhan dari psikolog abraham H. Maslow,
2. Frederick Herzberg dengan teori Motivasi pemeliharaan atau Motivasi
higienis
3. Teori prestasi dari penulis dan peneliti David McClelland.
Teori teori proses ( proces theories) berkenaan dengan bagaimana perilaku
dimulai dan dilaksanakan atau menjelaskan aspekbagaimana dari Motivasi. Teori
teori yang termasuk katagori Teori teori proses adalah :
1. Teori pengharapah,
2. Pembentukan perilaku (operant conditioning)
3. Teori porter lawler dan
4. Teori keadilan
Teori teori isi
Teori isi dari Motivasi memuatkan perhatiannya pada pertanyaan : apa penyebab
penyebab perilaku terjadi dan berhenti ?. jawabannya terpusat pada :
1. Kebutuhan kebutuhan, motif motif atau dorongan dorongan yang
mendorong, menekan, memacu, dan menguatkan karyawan untuk melakukan
kegiatan dan
2.
Hubungan hubungan para karyawan dengan faktor - faktor eksternal
(insentif) yang menyarankan, menyebabkan, mendorong, dan mempengaruhu
mereka untuk melaksanakan suatu kegiatan. Teori isi menekankan pentingnya
pengertian akan faktor - faktor internal individu trb, kebutuhan atau motif, yang
menyebabkan mereka memilih kegiatan, cara da perilaku tertentu untuk
memuaskan kebutuhan yang dirasakan. Faktor - faktor eksternal seperti gaji,
kondisi kerja, hub kerja, dan kebijaksanaan perusahaan tentang kenaikan pangkat,
delegasi wewenang, dan sebagainya memberikan nilai atau kegunaan untuk
mendpatkan perilaku karyawan yang positif dalam usaha pencapaian tujuan
Organisasi. Pendekatan isi banyak dihubungkan dengan nama nama seperti
Maslow, McGregor, Herzberg, Atkinson dan McClelland. Nama nama ini
merupakan para penulis yang mempunyai pengaruh yang sangat kuat dalam
bidang Manajemen dan pada pemikiran dan kegiatan para manajer praktisi.
Hirarki kebutuhan dari Maslow
Mendasarkan konsep hirarki kebutuhan pada 2 prinsip :
1. Kebutuhan kebutuhan manusia dapat disusun dalam suatu hirarki dari
kebutuhan terendah sampai yang tertinggi, seperti ditujukan dalam gambar 12.1.
2. Suatu kebutuhan yang telah terpuaskan berhenti menjadi Motivator utama dari
perilaku.
Menureut Maslow, manusia akan didorong untuk memenuhi kebutuhan yang paling
kuat sesuai waktu, keadaan dan pengalaman yang bersangkutan mengikuti suatu hirarki.
Dalam tingkatan ini kebutuhan pertama yang harus dipenuhi terlebih dahuku adalah
kebutuhan fisiologis, seperti balas jasa, istirahat dsb. Setalah kebutuhan pertama
dipuaskan, kebutuhan yang lebuh tinggi berikutnya akan menjadi kebutuhan utama, yaitu
kebutuhan akan keamanan dan rasa aman. Kebutuhan ketiga akan muncul setelah
kebutuhan kedua terpuaskan. Proses ini berjalan terus sampai terpenuhinya kebutuhan
aktualisasi diri, diaman Manajemen dapat memberikan insentif untuk memotivasi hub
24

kerjasama, kewibawaan pribadi serta rasa tanggung jawab untuk mencapai hasil prestasi
yang tinggi dari karyawan
Proses diatas menunjukkan bahwa kebutuhan kebutuhan saling tergantung dan
saling menopang. Kebutuhan yang telah terpuaskan akan berhenti menjadi Motivasi
utama dari perilaku, digantikan kebutuhan kebutuhan selanjutnya yang mendominasi.
Tetapi meskipun suatu kebutuhan telah terpuaskan, kebutuhan itu masih mempengaruhi
perilaku dan tidak hilang, hanya intensitasnya lebih kecil.
Gambar 12.1. juga menunjukkan bagaimana hirarki kebutuhan dapat digunakan
dalam Manajemen Motivasi. Teori Maslow ini harus dipandang sebagai pedoman umum
bagi manajer, karena konsepnya relatif dan bukan merupakan penjelasan mutlak tentang
semua perilaku manusia. Bagaimanapun juga, teori Maslow banyak berguna bagi manajer
dalam usaha memotivasi karyawan paling tidak untuk memperkirakan tidak hanya
perilaku individual tetapi juga perilaku kelompok dengan melihat rata rata kebutuhan
yang menjadi Motivasi mereka. Kedua, teori ini menunjukkan bahwa bila tingkat
kebutuhan terendah relatif terpuaskan, faktor - faktor tsb akan berhenti menjadi motivator
penting dari perilaku tetapi dapat menjadi sangat penting bila mereka menghadapi situasi
khusus, seperti disingkirkan, diancam atau dibuang.

Gambar 12.1. hirarki kebutuhan dari Maslow, dalam teori dan penerapannya sebagai
Motivasi manajerial

25

Kebutuhan aktualisasi diri dan pemenuhan diri

(self actialization needs)
Teiritis
:penggunaan potensi diri,
pertumbuhan, pengembangan diri
Terapan :menyelesaikan penugasan
penugasan yang bersifat menantang,
melakukan pekerjaan pekerjaan
kreatif , pengembangan
keterampilan
Kebutuhan harga diri (esteem needs)
Teoritis
Terapan

:status atau kedudukan, kepercayaan diri,

pengakuan, reputasi dan prestasi, apresiasi,
kehormatan diri, penghargaan
:kekuasaan, ego, promosi, hadiah, status
simbol, pengakuan, jabatan, stokes,
penghargaan

Kebutuhan sosial (social needs)

Teoritis

:cinta, pershabatan, perasaan memiliki dan

diterima dalam kelompok, kekeluargaan,
asosiasi
:kelompok kelompok keja formal dan
informal, kegiatan kegiatan yang
disponsori perusahaan, acara acara
peringatan

Terapan

Kebutuhan keamanan dan rasa aman (safety and security

needs)
Teoritis
Terapan

:perlindungan dan stabilitas

:Pengembangan karyawan, kondisi kerja yang
aman, rencana rencana senioritas, serikat kerja,
tabungan, uang pesangon, jaminan pensiun,
asuransi, sistem penanganan keluhan

Kebutuhan fisiologis (phisiological needs)

Teoritis

:makan, minum, perumahan, sex, istirahat

Terapan

:ruang istirahat, berhenti makan siang, udara bersih untuk

bernapas, air untuk minum, liburan, cuti, bals jasa dan
jaminan sosial, periode istirahat on the job

Teori Motivasi pemeliharaan dari Herzberg

26

Pada umumnya, para karyawan baru cenderung memusatkan perhatiannya pada

pemuasan tingkat kebutuhan lebih rendah dalam pekerjaan pertama mereka, teruatama
keamanan, tetapi setelah hal itu terpuaskan, mereka akan beruasaha untuk memenuhi
tingkatan tingkatan yang lebih tinggi, seperti kebutuhan inisiatif, kreatifitas dan
tanggung jawab. Bebrapa percobaan penelitian kebutuhan yang lebih tinggi tsb sebagai
motivasi. Salah diantaranya adalah penelitian yang dilakukan oleh Herzberg dengan
kelompok risetnya dari psychological service pitts burgh
Berdasarkan penelitiannya, yang dilakukan dan wawancara terhadap lebih dari
200 insinyur dan akuntan, Herzberg dan kawan kawannya telah menemukan 2
kelompok faktor - faktor yang mempengaruhi kerja seseorang dalam Organisasi. Faktor faktor penyebab kepuasan kerja (job setisfaction) mempunyai pengaruh pendorong bagi
prestasi dan semangat kerja dan faktor - faktor penyebab ketidak puasan kerja (job
dissatisfaction) mempunyai pengaruh negatif. Jadi menurut penemuannya para eneliti
membedakan antara yang mereka sebut motivators atau pemuas (satisfiers) dan
faktor - faktor pemeliharaan (kadang kadang disebut hygienic factors),atau
dissatisfiers, seperti terlihat dalam tabel 12. 2. motivator mempunyai pengaruh
meningkatkan prestasi atau kepuasan kerja atau efisiensi, dan meskipun faktor - faktor ini
tidak dapat memotifasi, tetapi dapat menimbulkan ketidakpuasan kerja atau menurunkan
produktivitas. Perbaikan terhadap faktor - faktor pemeliharaan akan mengurangi atau
menghilangkan ketidakpuasan kerja, tetapi tidak dapat digunakan sebagai sumber
kepuasan kerja. Faktor - faktor ini dapat diperbandingkan dengan pasta gigi. Penyikatan
gigi secara teratur tidak akan memperbaikinya, tetapi hal itu membantu pencegahan
kerusakan lebih lanjut.
Teori Motivasi pemeliharaan atau teori Motivasi higienis atau teori 2 faktor
sebenarnya pararel dengan teori hirarki kebutuhannya Maslow (lihat tabel 12.3.)
motivator motivator berhubungan dengan kebutuhan aktualisasi diri dan penghargaan,
dan faktor - faktor pemeliharaan berhubungan dengan kebutuhan kebutuhan lebih
rendah teruatam kebutuhan keamanan atau rasa aman.
Tabel 12.2. faktor - faktor pemuas dan pemeliharaan dalam kerja
Faktor Pemuas
Prestasi
Penghargaan
Pekerjaan kreatif dan menantang
Tanggung jawab
Kemajuan dan peningkatan

Faktor - faktor Pemeliharaan

Kebijaksanaan dan administrasi perusahaan
Kualitas pengendalian teknik
Kondisi kerja
Hubungan kerja
Status pekerjaan
Keamanan kerja
Kehidupan pribadi
penggajian

Jadi secara ringkas, penemuan penting dari penelitian Herzberg dan kawan
kawannya adalah bahwa manajer perlu memahami faktor - faktor apa yang dapat
digunakan untuk memotivasi para karyawan. Faktor - faktor pemeliharaan sebagai faktor
negatif (yang ekstrinsik) dapat mengurangi dan menghilangkan ketidakpuasan kerja dan
menghindarkan masalah, tetapi tidak akan dapat digunakan untuk memotivasi bawahan.
Hanya faktor - faktor positiflah, motovators (yang instrinsik), yang dapat memotivasi
para karyawan untuk melaksanakan keinginan para manajer

Tabel 12.3. perbandingan antara teori hirarki kebutuhan Maslow dan teori Motivasi
pemeliharaan Herzberg

27

Teori Hirarki kebutuhan

Maslow

Faktor - faktor
Motivasional

Aktualisasi diri /
pemenuhan diri dan
penghargaan
Penghargaan
Sosial

Faktor - faktor
pemeliharaan
Keamanan / rasa aman
fisiologis

Teori Motivasi
Pemeliharaan Herzberg
Pekerjaan yang kretif dan
menentang
Prestasi
Penghargaan
Tanggung jawab
Kemungkinan meningkat
kemajuan
Status
Hubungan hubungan
antar pribadi dengan atasan,
bawahan dan rekan sejawat
Pengawasan
Kebijaksanaan dan
administrasi perusahaan
Keamanan kerja
Kondidi kerja
Pengupahan
Kehidupan pribadi

Teori prestasi dari McClelland

David McClelland dan para peneliti lainnya mengemukakan bahwa ada relasi
positif antaara kebutuhan berprestasi dengan prestasi dan sukses pelaksanaan.
McClelland, melalui riset empiriknya, menemukan bahwa para usahawan, ilmuan dan
profesional mempunyai tingkat Motivasi prestasi diatas rata rata. Motivasi seorang
pengusaha tidak semata mata ingin mencapai keuntungan demi keuntungan itu sendiri,
tetapi karena dia mempunyai keinginan yang kuat untuk berprestasi. Keuntungan (laba)
hanyalah suatu ukuran sederahana yang menunjukkan seberapa baik pekerjaan telah
dilakukan, tetapi tidak sepenting tujuan itu sendiri.
McClelland juga menemukan bahwa kebutuhan prestasi tsb dapat dikembangkan
pada orang dewasa. Orang - orang yang berorientasi prestasi mempunyai karakteristik
karakteristik tertentu yang dapat dikembangkan, yaitu :
1. Menyukai pengambilan resiko yang layak (moderat) sebagai fungsi keterampilan,
bukan kesempatan; dan menginginkan tanggung jawab pribadi bagi hasil hasil
yang dicapai
2. Mempunyai kecenderungan untuk menetapkan tujuan tujuan prestasi yang layak
dan menghadapi resiko yang sudah diperhitungkan. Salah satu alasan mengapa
banyak perusahaan berpindah keprogram Manajement by objectives (MBO)
adalah karena adanya korelasi positif antara penetapan tujuan dan tingkat prestasi
3. Mempunyai kebutuhan yang kuat akan umpan balik tentang apa yang telah
dikerjakannya.
4. Mempunyai keterampilan dalam perencanaan jangka panjang dan memiliki
kemampuan kemampuan Organisasional.
Melalui program program pengembangan Manajemen, para manajer dapat
mendasarkan pada teori prestasi dari McClelland ini untuk meningkatkan prestasi kerja
pada karyawan, karena Motivasi berprestasi dapat diajarkan melalui berbagai bentuk
latihan.

Teori teori proses

28

Teori teori sebelumnya memusatkan diri pada kebutuhan kebutuhan yang

mendorong atau memacu perilaku dan intensif intensif yang menarik atau menyebabkan
perilaku. Sedangkan teori teori proses berkenaan dengan bagaimana perilaku timbul
dan dijalankan. Teori teori proses yang akan dibahas:
1. Teori pengharapan
2. Pembentukan perilaku
3. Teori porter lawler
4. Teori keadilan
Teori Pengharapan
banyak teori proses modern yang penting didasarkan pada apa ya disebut teori
pengharapan (expectancy theory) konsep ini berhubungan dan Motivasi, dimana individu
diperkirakan akan menjadi pelaksana dengan prestasi tinggi bila mereka melihat :
1. Suatu kemingkinan (probabilitas) tinggi bahwa usaha usaha mereka akan
mengarah ke prestasi tinggi,
2. Suatu probabilitas tinggi bahwa prestasi tinggi akan mengarah ke hasil hasil
yang menguntungkan,
3. Bahwa hasil hasil tsb akan menjadi, pada keadaan keseimbangan, penarik
efektif bagi mereka
teori pengharapan menyatakan bahwa peilaku kerja karyawan dapat dijelaskan
dengan kenyataan : para karyawan menentukan terlebih dahulu apa perilaku mereka yang
dapat dijalankan dan nilai yang diperkirakan sebagai hasil hasil alternatif dari
perilakuna. Sebagai contoh, bila seorang karyawan mengharapkan bahwa menyelesaikan
pekerjaan pada waktunya akan memperoleh penghargaan, maka dia akan dimotifasi untuk
memenuhi sasaran tsb.
Menurut Victor Vroom, dikenal sebagai teori nilai pengharapan vroom, orang di
Motivasi untuk bekerja bila mereka :
1. Mengharapkan usaha usaha yang ditingkatkan akan mengarah kebalas jasa
tertentu,
2. Menilai balas jasa sebagai hasil dari usaha usaha mereka. Jadi, dari sudut
pandangan manajer, menghasilkan rumusan :

Motivasi =

Penghargaan
bahwa peningkatan
usaha
akan
mengarah
ke
peningkatan balas
jasa

Penilaian individu
terhadap balas jasa
sebagai hasil dai
usaha usahanya

Teori ini mengandung berbagai kesulitan dalam penerapannya. Tetapi penemuan

penemuan sejenis lainnya menunjukkan konsistensi dalam hal adanaya pengaruh hub
sebab akibat antara pengharapan, prestasi, dan penghargaan (balas jasa) ekstrensik seperti
pengupahan atau kenaikan pangkat
Pembentukan perilaku
B.F. Skinner mengemukakan pendekatan lain terhadap motivasi yang
mempengaruhi dan merubah perilaku kerja yaitu teori pembentukan perilaku (operant
conditioning) atau sring disebut dengan istilah istilah lain seperti behavior modification,
positive rein forcement, dan skinnerian condotioning. Pendekatan ini didasarkan terutama
atas hukum pengaruh (law of effect) yang menyatakan bahwa perilaku yang diikuti
dengan konsekuensi konsekuensi pemuasan cenderung diulang, sedangkan perilaku
yang diikuti konsekuensi konsekuensi hukuman cenderung tidak diulang. Dengan
29

demikian perilaku individu diwaktu mendatang dapat diperkirakan atau dipelajari dari
pengalaman diwaktu yang lalu.
Proses pembentukan perilaku ini secara sederhana dapat digambarkan sbb :

Rangsangan

Stimulus

Konsekuensi
Konsekuensi

Tanggapan diwaktu
yang akan datang

Jadi, Perilaku ( tanggapan) individu terhadap suatu situasi atau kejadian (stimulus)
adalah penyebab konsekuensi tertentu. Bila konsekuensi itu positif, individu akan
memberikan tanggapan sama terhadap situasi yang sama, tetapi bila konsekuensi tidak
menyenangkan individu akan cenderung merubah perilakunya untuk menghindarkan dari
konsekuensi tsb.
Hal ini memberikan petunjuk bila manajer akan mengubah perilaku bawahan, dia
harus mengubah konsekuensi dari perilaku tsb. Sebagai contoh, seorang karyawan yang
sering datang terlambat dapat di Motivasi agar datang tepat pada waktunya (pengubahan
perilaku), dengan memberikan penghargaan untuk kedatangan yang tepat. Keterlambatan
juga dapat dihentikan dengan pernyataan celaan yang keras. Namun penelitian
menunjukkan bahwa pada umumnya lebih efektif dengan memberikan penghargaan atas
perilaku yang diinginkan dibanding hukuman bagi perilaku yang tidak diinginkan.
Ada 4 teknik yang dapat dipergunakan manajer untuk mengubah perilaku
bawahan :
1. Penguatan positif, bila penguat primer seperti minuman atau makanan yang
memuaskan kebutuhan kebutuhan biologis, ataupun penguat sekunder seperti
penghargaan berwujud hadiah, promosi dan uang
2. Penguatan negatif, dimana individu akan mempelajari perilaku yang membawa
konsekuensi tidak menyenangkan dan kemudian menghindari perilaku tsb dimasa
mendatang (avoidance learning)
3. Pemadaman, dilakukan dengan peniadaan penguatan.
4. Hukuman, melalui mana manajer mencoba untuk mengubah perilaku bawahan
yang tidak tepat dengan pemberian konsekuensi konsekuensi negatif
W. Clay Hammer, telah mengidentifikasikan 6 pedoman penggunaan teknik teknik
pembentukan perilaku, atau disebut teori belajar ( learning theory) yaitu :
1. Jangan memberikan penghargaan yang sama kepada semua orang
2. Perhatikan bahwa kegagalan untuk memberi tanggapan dapat juga mengubah
perilaku
3. Beritahu karyawan tentang apa yang harus dilakukan mendapatkan penghargaan
4. Beritahu karyawan tentang apa yang dilakukan secara salah
5. Jangan memberi hukuman didepan karyawan lain
6. Bertindaklah adil
Teori Porter lawler
Model porter lawler adalah tidak pengharapan dari Motivasi dengan versi
orientasi masa mendatang, dan juga menekankan antisipasi tanggapan tanggapan atau
hail hasil. Para manajer tergantung terutama pada pengharapan dimasa yang akan
datang, dan bukan pengalaman biasa yang lalu. Atas dasar probabilitas usaha
pengharapan yang dirasakan usaha dijalankan, prestasi dicapai, penghargaan ditrima,
kepuasan terjadi, dan ini mengarahkan ke usaha dimasa yang akan datang.
Secara teoritik, model pengharapan ini berjalan sbb (menurut nomor dalam
gambar 12.2.) :
1. Nilai penghargaan yang diharapkan karyawan dikombinasikan dengan,

30

2. Persepsi orang tsb tentang usaha yang mencakup dan probabilitas dari
pencapaian penghargaan untuk menyebabkan atau menimbulkan,
3. Suatu tingkat usaha tertentu yang dikombinasikan dengan,
4. Kemanapun sifat sifat karyawan dan
5. Perspsiannya mengenai kegiatan kegiatan yang dibutuhkan untuk mencapai
6. Tingkat prestasi yang diperlukan atau disyaratkan untuk menerima penghargaan
penghargaan intrinsik yang melekat pada penyelesaian tugas (7A), dan
penghargaan penghargaan ekstrinsik dari Manajemen bagi pencapaian prestasi
yang diinginkan (7B).
7. Persepsi individu mengenai, keadilan dari penghargaan penghargaan
ekstrinsik yang diterima, ditambah perasaan yang dihasilkan dari
prestasinya,menghasilkan
8. Tingkat kepuasan yang dialami oleh karyawan. Pengalaman ini kemudian akan
diterapkan pada penilaian individu dimasa mendatang terhadap nilai penghargaan
dan oleh karena itu akan mempengaruhi pencapaian tugas dan kepuasan diwaktu
yang datang
model pengharapan ini menyajikan sejumlah implikasi bagi manajer tentang
bagaimana seharusnya memotivasi bawahan dan juga implikasi bagi Organisasi. Seperti
yang diutarakan oleh Nadler dan Lawler implikasi implikasi model tsb bagi manajer
mencakup :
1. Pemberian penghargaan yang sesuai dengan kebutuhan bawahan
2. Penentuan prestasi yang diinginkan
3. Pembuatan tingkat prestasi yang dapat dicapai
4. Penghubungan penghargaan dengan prestasi
5. Penganalisaan faktor - faktor apa yang bersifat berlawanan dengan efektifitas
penghargaan
6. Penentuan penghargaan yang mencukupi atau memadai
sedangkan implikasi implikasi bagi Organisasi adalah meliputi :
1. Sistem penghargaan Organisasi harus dirancang untuk memotivasi prestasi yang
beringinkan
2. Pekerjaan itu sendiri dapat dibuat sebagai pemberian penghargaan secara intrinsik
3. Atasan langsung mempunyai peranan penting dalam proses Motivasi
Teori Keadilan
Teori lain tentang Motivasi sebagai hasil dari berbagai penelitian adalah teori
keadilan dan ketidak adilan. Teori ini mengemukakan bahwa orang akan selalu cenderung
membandingkan antara
1. Masukan masukan yang nereka berikan pada pekerjaannya dalam bentuk
pendidikan, pengalaman, latihan dan usaha, dengan
2. Hasil hasil ( penghjargaan penghargaan ) yang mereka terima seperti juga
mereka membandingkan balas jasa yang diterima karyawan lain dengan yang
diterima dirinya untuk pekerjaan yang sama.
Keyakinan, atas dasar pembandingan, tentang adanya ketidakadilan, dalam bnetuk
pembayaran kurang atau lebih akan mempunyai pengaruh pada perilaku dalam
pelaksanaan kegiatan. Faktor kunci bagi manajer adalah mengetahui apakah keadilan
dirasakan, dan bukan apakah ketidakadilan secara nyata ada. Ketidakadilan ini akan
ditanggapai dengan bermacam macam perilaku yang berbeda, misal dengan
menurunkan prestasi, mogok, minta berhenti, dsb. Bagi manajer, teori keadilan
memberikan implikasi bahwa penghargaan sebagai Motivasi kerja harus diberikan sesuai
yang dirasa adil oleh individu individu yang bersangkutan

31

Gambar 12.2. model Motivasi porter lawler

Persepsi penghargaan
yang adil
Nilai penghargaan

Kemampuan & sifat

Penghargaan
intrinsik

Usaha

kepuasan

Prestasi

Penghargaan
ekstrinsik

Probabilitas
penghargaan
diterima

Persepsi
peranan

Motivasi adalah lebih dari sekedar teknik teknik

Manajer dapat membeli waktu karyawan ; manajer dapat membeli kemampuan
fisik karyawan dsb; tetapi manajer tidak dapat membeli antusiasme, inisiatif, kesetiaan,
penyerahan hati, jiwa dan akal budinya. Manajer harus memperoleh hal hal tsb.
Pernyataan diatas menggambarkan bahwa Motivasi adalah lebih inklusif dari
sekedar aplikasi berbagai peralatan atau cara tertentu untuk mendorong peningkatan
keluaran. Motivasi adalah juga filsafat, atau pandangan hidup yang dibentuk berdasar
kebutuhan dan keinginan karyawan. Jadi, penting diperhatikan manajer bahwa teori
teori Motivasi harus digunakan secara bijaksana. Berbagai teori tidak memadai atau
mencukupi untuk diterapkan secara meluas dan bahkan dapat menghasilkan konsekuensi
konsekuensi yang negatif.
Manajer yang dapat melihat Motivasi sebagai sistem yang mencakup sifat sifat
individu, pekerjaan, dan situasi kerja; dan memahami hub antara insentif, Motivasi dan
produktifitas, mereka akan memperkirakan perilaku bawahan. Hanya manajer yang
mengetahui hal ini dan mengetahui bagaimana menerapkannya dapat mengharapkan
realisasi pengingkatan produktifitas dari karyawan.

KOMUNIKASI DALAM ORGANISASI

32

Manajemen sering mempunyai masalah tidak efektifnya Komunikasi. Padahal

Komunikasi yang efektif adalah penting bagi para manajer paling tidak untuk dua alasan.
Pertama Komunikasi adalah proses melalui mana fungsi fungsi manajemen
perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan dapat dicapai. Kedua
Komunikasi adalah kegiatan untuk mana para manajer mencurahkan sebagian besar
waktu mereka.
Proses Komunikasi memmungkinkan manajer untuk melaksanakan tugas tugas
mereka. Informasi harus di Komunikasi kepada para manajer agar mereka mempunyai
dasar perencanaan, rencana rencana harus di Komunikasikan kepada pihak lain agar
dilaksanakan. Pengorganisasian memerlukan Komunikasi dengan bawahan tentang
penugasan jabatan mereka. Pengarahan mengharuskan manajer untuk berKomunikasi
dengan bawahannya agar tujuan kelompok dapat dicapai. Komunikasi tertulis dan lisan
adalah bagian esensi pengawasan. Jadi manajer dapat melaksanakan fungsi fungsi
manajemen mereka hanya melalui interaksi dan Komunikasi dengan puhak lain.
Disamping itu bagian terbesar dari waktu manajerial dicurahkan untuk kegiatan
Komunikasi. Jarang manajer yang bekerja dimeja belakang sendiri. Dalam kenyataannya
waktu manajerial dihabiskan untuk Komunikasi tatap muka atau melalui telepon dengan
bawahan, rekan sejawat, penyelia atau langganan. Manajer juga banyak melakukan
penulisan dan pembuatan memo surat dan laporan laporan atau barangkali membaca
memo, surat dan laporan yang dikirim kepadanya. Bahkan selama periode manajer
bekerja sendiri, mereka sering dihentikan oleh Komunikasi.
Materi dalam bab ini bermaksud menjelaskan mengenai mekanisme Komunikasi
dan cara membuat Komunikasi lebih efektif.
Pengertian Komunikasi
Istilah manajemen Komunikasi adalah relatif baru. Komunikasi itu sendiri bukan
merupakan bagian penting dari perbendaharaan kata manajemen sampai akhir tahun
1940-an dan permulaan 1950-an. Tetapi sejalan dengan Organisasi menjadi semakin
sadar manusia dalam pendekatan hub manusiawi dan sejalan dengan para ahli perilaku
mulai menerapkan penelitian penelitian mereka pada Organisasi, Komunikasi menjadi
bagian penting yang diperhatikan manajemen. bagaimanapun juga Komunikasi
merupakan peralatan (tool) manajemen yang dirancang untuk mencapai tujuan dan tidak
dinilai atas dasar hasil akhir dalam Komunikasi itu sendiri.
Komunikasi adalah proses pemindahan pengertian dalam bentuk gagasan atau
informasi dari seseorang ke orang lain. Perpindahan pengertiuan tsb melibatkan lebih dari
sekedar kata kata yang digunakan dalam percakapan, tetapi jga ekspresi wajah,
informasi titk putus vokal dsb. Dan perpindahan yang efektif memerlukan tidak hanya
transmisi data tetapi bahwa seseorang mengirimkan berita dan menerimanya sangat
tergantung pada keterampilan keterampilan tertentu (membaca, menulis, mendengar
berbicara dll) untuk membuat sukses pertukaran informasi.
Komunikasi sebagai suatu proses dengan mana orang orang bermaksud
memberikan pengertian pengertian melalui pengiriman berita secara simbolis, dapat
menghubungkan para anggota berbagai satuan Organisasi yang berbeda dan bidang yang
berbeda pula, sehingga sering disebut rantai pertukaran informasi. Konsep ini mempunyai
unsur unsur :
1. Suatu kegiatan untuk membuat seseorang mengerti
2. Suatu sarana pengaliran informasi
3. Suatu sistembagi terjalinnya Komunikasi diantara individu individu.
Pandangan tradisional tentang Komunikasi telah banyak diubah oleh
perkembangan teknolgi. Yaitu bahwa Komunikasi tidak hanya terjadi antara 2 atau lebih
individu, tetapi mencakup juga Komunikasi antara orang orang dan mesin mesin dan
bahkan antara mesin dengan mesin lainnya.
Proses Komunikasi
33

Orang orang bukan Organisasi yang berkomunikasi, oleh karena itu suatu sistem
Komunikasi Organisasi mencerminkan berbagai macam individu dengan latar belakang,
pendidikan, kepercayaan, kebudayaan, keadaan jiwa dan kebutuhan yang berbeda beda.
Tetapi bila individu individu dalam Organisasi berkomunikasi apa yang diperbuat?
Berikut ini akan dibahas model Komunikasi dasar agar dapat dipahami mengapa
Komunikasi sering gagal dan kegiatan kegiatan yang perlu diambil manajer untuk
meningkatkan efektifitas Komunikasi.
Model Komunikasi antar pribadi
Model proses Komunikasi yang paling sederhana adalah sbb :
Pengeirim

Berita

Penerima

Model ini menunjukkan 3 unsur esensi Komunikasi. Bial bila salah satu hilang
Komunikasi tidak dapat berlangsung. Sebagai contoh seseprang dapat mengirimkan
berita tetapi bila tidak ada yang menerima atau mendengar, Komunikasi tidak terjadi.
Meskipun modelnya sederhana proses Komunikasi adalah kompleks. Sebagai satu
gambaran kompleksnya proses Komunikasi adalah telepon diamana pengirim
menyampaikan suatu berita, tetapi penerima mungkin mendengar atau menerima berita
bukan yang dimaksudkan pengirim. Model Komunikasi yang lebih terperinci dengan
unsur unsur penting yang terlibat dalam Komunikasi antara dan diantara para anggota
Organisasi dapat digambarkan pada gambar 13.1.
Gambar 13.1. proses Komunikasi
Sumber mempunyai gagasan, pemikiran
atau keasan yang

Diterjemahkan atau disandikan

kepemimpinan dalam kata kata dan
simbol, kemudian
Disampaikan atau dikirimkan sebagai
berita kepada penerima

Penerima menangkap simbol simbol

dan

Diterjemahkan kembali atau diartikan

kembali menjadi suatu gagasan dan

Mengirim berbagai bentuk umpan balik

kepada pengirim

34

Sumber (source). Sumber atau pengirim berita memainkan langkah pertama

dalam proses Komunikasi. Sumber mengendalikan macam berita yang dikirim, susunan
yang digunakan dan sering saluran melalui mana berita yang dikirimkan. Dalam
Organisasi sumber merupakan pihak yang mempunyai kebutuhan dan keinginan untuk
mengkomunikasikan suatu gagasan, pemikiran, informasi dsb kepada pihak lain.
Pengubahan berita kedalam sandi atau code (encoding). Langkah kedua ini incoding the
message mengubah berita kedalam berbagai bentuk simbol simbol verbal atau
nonverbal yang mampu memindahkan pengertian seperti kata kata percakapan atau
tulisan, angka, gerakan ataupun kegiatan
Dari beberapa simbol tersedia pengirim berita menyeleksi salah satu yang akan
dapat memenuhi kebutuhan khusus. Pengirim berita seharusnya tidak hanya memikirkan
apa yang akan dikatakan tetapi juga bagaimana hal itu akan disajikan agar pengaruh yang
diinginkan dari penerima terpenuhi. Jadi berita harus disesuaikan dengan tingkat
pemahaman, kepentingan dan kebutuhan penerima untuk mencapai konsekuensi konsekuensi yang diinginkan. Simbol simbol harus diseleksi atas dasar pemahaman
yang akan diperoleh dari pendengar atau pembaca. Kesamaan pengertian ini penting
karena ketidaksamaan pengertian akan menimbulkan salak Komunikasi
Pengetrian berita (transmitting the message). Langkah ketiga mencerminkan
pilihan Komunikator terhadap media atau saluran distribusi. Komunikasi lisan mungkin
disampiakan melalui berbagai saluran, telepon, mesin pendikte, orang atau videotape. Hal
ini mungkin dilakukan secara pribadi atau dalam pertemuan kelompok dengan banyak
orang. Dalam kenyataannya salah satu keputusan penting yang harus dibuat pengirim
adalah dalam penentuan saluran yang tepat atau sesuai bagi pengiriman berita tertentu.
Manfaat Komunikasi lisan, orang per orang adalah kesempatan untuk berinteraksi
antara sumber dan penerima memungkinkan Komunikasi nonverbal 9gerakan tubuh,
intonasi suara dll). Disampiakannya berita secara cepat dan memungkinkan umpan balik
diperoleh segera.
Sedangkan Komunikasi tertulis dapat disampiakan melalui saluran saluran
seperti memo, surat, laporan, catatan, bulletin dewan direktur, manual perusahaan dan
surat kabar. Komunikasi tulisan mempunyai manfaat dalam hal penyediaan laporan atau
dokumen untuk kepentingan di waktu mendatang.
Agar Komunikasi lebih efisien dan efektif manajer perlu mempertimbangkan
penentuan media atau saluran yang ada. Sebagai contoh selamat pagi tidak perlu
ditulis dalam bentuk memo sebaliknya pemberian pesanan sebaiknya ditulis dengan
bentuk memo.
Penerimaan berita. Langkah ke empat adalah penerimaan berita oleh pihak
penerima. Pada dasarnya orang orang menerima berita melalui kelima pancaindera
mereka, penglihatan, pendengaran, pengecap, perabaan dan penciuman. Pengiriman
berita belum lengkap atau tidak terjadi bila suatu pihak belum menerima berita. Banyak
Komunikasi penting gagal karena seseorang tidak pernah menerima berita.
Pengertian atau penterjemahan kembali berita (decoding). Langkah kelima proses
Komunikasi adalah decoding. Hal ini menyangkut pengertian simbol simbol oleh
penerima. Proses ini dipengaruhi oleh latar belakang, kebudayaan, pendidikan,
lingkungan, praduga dan gangguan disekitarnya. Selalu ada kemungkinan bahwa berita
dari sumber ketika diartikan penerima akan menghasilkan pengertian yang jauh berbeda
dengan yang dimaksud oleh pengirim. Jadi penerima mempunyai tanggung jawab yang
besar untuk efektifitas Komunikasi dalam hal Komunikasi 2 arah. Manajer dan bawahan
dapat berperan baik sebagai sumber maupun penerima dalam suatu interaksi. Berbagai
macam interaksi dapat dilakukan dengan ruang lingkup, tingkat kepentingan dan periode
waktu yang berbeda beda.
Umpan balik (feedback). Setelah berita diterima dan diterjemahkan, penerima
mungkin menyampaikan berita balasan yang ditujukan kepada pengirim mula mula atau
orang lain. Jadi Komunikasi adalah proses yang berkesinambungan dan tek pernah
berakhir. Seseorang berkomunikasi, penerima menaggapinya melalui Komunikasi
selanjutnya dengan pengirim atau orang lain dst. Tanggapan ini disebut umpan balik.
Manajemen dapat mendistribusikan suatu belletin yang berisi kebijaksanaan baru
kepada kelompok penyelia, tetapi sampai ada tanggapan dalam bentuk pertanyaan,
35

persetujuan, komentar atau perilaku atau sampai telah adanya pengujian untuk melihat
apakah kebijaksanaan dijalankan atau tidak, manajemen tidak akan tahu seberapa efektif
pernyataan tsb.
Komunikasi Organisasi
Semua faktor yang dibahas dalam model proses Komunikasi diatas dapat juga
diterapkan dalam Organisasi. Komunikasi efektif dimana saja, menyangkut penyampaian
berita dari seseorang kepada orang lain secara akurat. Hanya bedanya efektifitas
Komunikasi dalam Organisasi dipengaruhi oleh beberapa faktor khusus. Raymond V.
Lesikar telah menguraikan 4 faktor yang mempengaruhi efektifitas Komunikasi
Organisasi yaitu saluran Komunikasi formal, struktur Organisasi, spesialisasi jabatan dan
apa yang disebut Lesikar sebagai pemilikan informasi.
Saluran Komunikasi formal mempengaruhi efektifitas Komunikasi dalam 2 cara.
Pertama, liputan saluran formal semakin melebar sesuai perkembangan dan pertumbuhan
Organisasi. Sebagai contoh Komunikasi efektif biasanya semakin sulit dicapai dalam
Organisasi yang besar dengan cabang cabang yang menyebar. Kedua, saluran
Komunikasi formal dapat menghambat aliran informasi antar tingkat tingkat
Organisasi. Sebagai contoh karyawan lini perakitan hampir selalu akan
mengkomunikasikan maslah maslah kepada penyelia (mandor) mereka dan bukan pada
manajer pabrik. Keterbatasan ini mempunyai kebaikan (seperti menghindarkan manajer
atas dari kebanjiran informasi), tetapi juga mempunyai kelemahan (seperti
menghindarkan manajer atas dari informasi yang seharusnya mereka peroleh)
Struktur Wewenang Organisasi mempunyai pengaruh yang sama terhadap
efektifitas Organisasi. Perbedaan kekuasaan dan kedudukan (status) dalam Organisasi
akan menentukan pihak pihak yang berkomunikasi dengan seseorang serta isi dan
ketepatan Komunikasi. Sebagai contoh, percakapan antara direktur perusahaan dengan
karyawan akan dibatasi formalitas dan kesopanan, sehingga tidak ada pihak yang
berkehendak untuk mengatakan sesuatu yang penting.
Spesialisasi jabatan biasanya akan mempermudah Komunikasi dalam kelompok
kelompok yang berbeda. Para anggota suatu kelompok kerja yang sama akan cenderung
berkomunikasi dengan istilah, tujuan, tugas, waktu dan gaya yang sama. Komunikasi
antara kelompok kelompok yang sangat berbeda akan cenderung dihambat.
Pemilikan informasi berarti bahwa individu individu mempunyai informasi
khusus dan pengetahuan tentang pekerjaan pekerjaan mereka. Sebagai contoh manajer
produk akan mempunyai pengamatan yang lebih tajam dalam perumusan strategi
strategi produksi. Kepala departemen mungkin mempunyai cara tertentu yang efektif
untuk menangani konflik diantara para bawahannya. Individu individu yang memiliki
informasi khusus ini dapat berfungsi lebih efektif daripada lainnya, dan banyak diantara
mereka yang tidak bersedia membagikan informasi tsb kepada yang lain.
Jaringan Komunikasi dalam Organisasi. Organisasi dapat merancang jaringan atau
struktur Komunikasi dalam berbagai cara. Jaringan Komunikasi mungkin dirancang kaku,
seperti bahwa karyawan dilarang berkomunikasi dengan siapapun kecuali atasannya
langsung. Jaringan semacam ini biasanya dimaksudkan untuk menghindarkan manajer
atas dari informasi berlebihan yang tidak perlu dan menjaga kekuasaan dan statusnya.
Sebaliknya jaringan mungkin dirancang lebih bebas dimana individu individu dapat
berkomunikasi dengan setiap Orang pada setiap tingkat. Jaringan seperti ini digunkan bila
aliran Komunikasi yang lebih bebas sangat diperlukan seperti dalam departemen riset.
Ada 4 macam jaringan Komunikasi seperti terlihat dalam gambar 13.2. dalam jaringan
lingkaran sebagai contoh B hanya dapat berkomunikasi dengan A dan C. untuk
berkomunikasi dengan E, Bawahan harus melalui A atau melalui C dan D. pola rantai
menunjukkan 2 bawahan (A dan E) yang melapor kepada atasan mereka (B dan D)yang
selanjutnya oleh B dan Ddilaporkan ke C. pada jaringan bintang C dapat berkomunikasi
langsung dengan A, B, D dan E. walaupun mereka ini tidak dapat berkomunikasi
langsung satu sama lain. Sebagai contoh 4 tenaga penjual (A, B, D, E)melapor ke
manajer cabang(C), sedangkan jaringan huruf Y bisa terdpat dalam bagian sekretariat
dimana surat surat diterima oleh E, disortir oleh D dan didistribusikan oleh C.
36

Jaringan huruf Y dan bintang adalah Komunikasi yang terpusat dengan C pada
posisi pusat. Komunikasi yang disentralisasi ini lebih efektif untuk menyelesaikan
masalah maslah rutin dan tidak kompleks, karena lebih cepat dan lebih akurat. Tetapi
bila maslah masalahnya komplek jaringan lingkaran dan rantai akan didesentralisasi
akan lebih cepat dan akurat penyelesaiannya. Kepuasan anggota kelompok juga
cenderung lebih tinggi dalam jaringan - jaringan yang didesentralisasi.
Gambar 13.2 Tipe tipe jaringan Komunikasi
A
B

C
e

EB

C
C
D

C
Lingkaran

D A

E
Rantai

E
Huruf Y

E
Bintang

Saluran Komunikasi dalam Organisasi

Peamhaman yang lebih baik tentang Komunikasi Organisasi dapat diperoleh
dengan mempelajari arah arah dasar gerakannya yang tampak dengan terbentuknya
saluran saluran Komunikasi. Saluran saluran Komunikasi formal ditentukan oleh
struktur Organisasi atau ditunjukkan oleh berbagai sarana formal lainnya. Seperti
ditunjukkan dalam gambar 13.3. tipe saluran saluran dasar Komunikasi adalah vertikal,
lateral dan diagonal.
Komunikasi vertikal
Komunikasi vertikal terdiri atas Komunikasi ke atas dan ke bawah sesuai rantai
perintah. Komunikasi kebawah (downward communication) dimulai dari manajemen
puncak kemudian mengalir kebawah melalui tingkatan tingkatan manajemen sampai ke
karyawan lini dan personalia paling bawah. Maksud utama Komunikasi ke bawah adalah
untuk memberi pengarahan, informasi, instruksi, nasehat atau saran dan penilaian kepada
bawahan serta memberikan informasi kepada informasi kepada para anggota Organisasi
tentang tujuan dan kebijaksanaan Organisasi
Berita berita kebawah dapat berbentuk tulisan maupun lisan, dan biasanya
disampaikan melalui memo, laporan atau dokumen lainnya, bulletin, pertemuan atau
rapat dan percakapan serta melalui interaksi orang perorang atau kelompok kelompok
kecil. Manajemen seharusnya tidak hanya memusatkan perhatiannya pada usaha
Komunikasi ke bawah tetapi juga Komunikasi keatas
Fungsi utama Komunikasi ke atas (upward communication) adalah untuk
mensuplai informasi kepada tingkatan manajemen atas tentang apa yang terjadi pada
tingkatan bawah. Tipe Komunikasi ini mencakup laporan laporan periodik, penjelasan,
gagasan dan perminntaan untuk diberikan keputusan. Hal ini dapat dipandang sebagai
data atau informasi umpan balik bagi manajemen atas.
Bentuk bentuk Komunikasi seperti kebijaksanaan pintu terbuka sistem
Komunikasi informal, survei sikap, dewan manajemen karyawan atau sistem inspektur
jenderal dirancang untuk memudahkan Komunikasi keatas ke manajemen puncak.

37

Gambar 13.3 saluran saluran Komunikasi formal dalam Organisasi

Prediden Direktur

Manajer Pemasaran

Manajer Produksi

Manajer keuangan

Komunikasi kebawah :
Prosedur, pengarahan,
intruksi, penugasan, saran,
kebijaksanaan dan tujuan

Manajer personalia

Komunikasi keatas :
Laporan, masalah,
gagasan, sikap, klasifikasi,
penyelesaian, penjelasan
Komunikasi lateral
Usaha usaha koordinasi, pemecahan Masalah dsb

Komunikasi lateral atau horizontal

Komunikasi lateral atau horizontal meliputi hal hal berikut ini:
1. Komunikasi diantara para anggota dalam kelompok kerja yang sama
2. Komunikasi yang terjadi antara dan diantara departemen departemen pad
tingkatan Organisasi yang sama.
Bentuk Komunikasi ini pada dasarnya bersifat koordinatif dan merupakan hasil
dari konsep spesialisasi Organisasi. Sehingga Komunikasi ini dirancang guna
memperoleh koordinasi dan penanganan masalah. Komunikasi lateral selain membantu
koordinasi kegiatan kegiatan lateral juga menghindarkan prosedur pemecahan masalah
yang lambat.
Komunikasi diagonal
Komunikasi diagonal merupakan Komunikasi yang memotong secara menyilang
rantai perintah Organisasi. Hal ini sering terjadi sebagai hasil hub departemen
departemen lini dan staf. Seperti yang telah dibahas dalam bab sebelumnya bahwa
hubungan hubungan yang ada antara personalia lini dan staf dapat berbeda beda, yang
akan membentuk beberapa Komunikasi diagonal yang berbeda beda pula.
Peranan Komunikasi informal
Pembahasan aliran aliran Komunikasi ditas adalah berkenaan dengan yang
disebut Komunikasi formal sebagai saluran penyampaian berita yang dirancang
manajer Organisasi untuk memudahkan hubungan pekerjaan. Komunikasi informal
bagaimanapun juga adalah juga bagian penting aliran Komunikasi Organisasi. Bentuk
Komunikasi ini timbul dengan berbagai maksud yang meliputi antara lain :

38

1. Pemuasan kebutuhan kebutuhan manusiawi seperti kebutuhan untuk

berhubungan dengan orang lain
2. Perlawanan terhadap pengaruh pengaruh yang monoton atau membosankan.
3. Pemenuhan keinginan untuk mempengaruhi perilaku orang lain
4. Pelayanan sebagai sumber informasi hubungan pekerjaan yang tidak disediakan
saluran saluran Komunikasi formal
Tipe Komunikasi informal yang paling terkenal adalah grapevine (mendengar
sesuatu bukan dari sumber resmi, tetapi dari desas desus, kabar angin atau slentingan).
Sistem Komunikasi grapevine cenderung dianggap merusak atau merugikan karena tidak
jarang terjadi penyebaran informasi tidak tepat, tidak lengkap dan menyimpang. Selain
itu desas desus cenderung bersifat membakar tidak sesuai dengan kenyataan, lebih
bersifat emosional dari pada logika, dan kadang kadang dirahasiakan dari anggota yang
mempunyai Wewenang manajerial lebih tinggi.
Dilain pihak Komunikasi grapevine mempunyai peranan fungsional sebagai alat
Komunikasi tambahan bagi Organisasi. Banyak penelitian yang membuktikan bahwa
Komunikasi grapevine lebih cepat, lebih akurat dan lebih efektif dalam menyalurkan
informasi. Manajer dapat mempergunakan Komunikasi ini dengan informasi yang
sengaja dibocorkan
Manajer harus menyadari bahwa Komunikasi informal dan terutama grapevine
tidak dapat dihilangkan. Bahkan sebaiknya manajer perlu memahami dan menggunkakan
grapevine sebagai pelengkap Komunikasi formal. Peran salah Komunikasi ini dapat
diminimalkan dengan merancang saluran Komunikasi formal yang baik, dan
menyebarkan informasi dengan cepat dan tepat.
Hambatan hambatan terhadap Komunikasi efektif
Komunikasi adalah alat vital tetapi Komunikasi sering tidak efektif dengan
adanya kekuatan kekuatan dari luar yang menghambatnya. Berikut ini akan dibahas
hambatan hambatan terhadap Komunikasi yang efektif tsb, dengan dikelompokkan
sebagai 1. hambatan hambatan Organisasional dan 2. hambatan hambatan antar
pribadi.
Hambatan hambatan Organisasional
Ada 3 hambatan Organisasional yaitu tingkatan hirarki, Wewenang manajerial dan
spesialisasi
Tingkatan hirarki. Bila suatu Organisasi tumbuh strukturnya berkembang akan
menimbulkan berbagai masalah dalam Komunikasi. Karena berita harus melalui
tingkatan (jenjang) tambahan yang memerlukan waktu yang lebih lama untuk mencapai
tempat tujuan dan cenderung menjadi berkurang ketepatannya. Berita yang mengalir
keatas atau kebawah tingkatan tingkatan Organisasi akan melalui bebrapa filter
dengan persepsi, motif, kebutuhan dan hubungannya sendiri (lihat gambar 13.4.). setiap
tingkatan dalam rantai Komunikasi dapat menambah, mengurangi, merubah atau sama
sekali berbeda dengan berita aslinya.
Gambar 13.4. hilangnya informasi dalam rantai perintah
Direktur
Wakil direktur
Manajer devisi

Ketepatan Komunikasi
cenderung berkurang
bila melalui rantai
perintah

Direktur
Wakil direktur
Manajer devisi

Manajer pabrik

Manajer pabrik

Penyelia

Penyelia

Karyawan

Karyawan
39

Wewenang manajerial. Tanpa Wewenang untuk membuat keputusan tidak

mungkin manajer mencapai tujuan dengan efektif. Tetapi dilain pihak pada kenyataanya
bahwa seseorang yang mengendalikan orang juga menimbulkan hambatan hambatan
terhadap Komunikasi. Banyak atasan bahwa mereka tidak dapat sepenuhnya menerima
berbagai masalah, kondisi atau hasil yang dapat membuat mereka tampak lemah.
Sebaliknya banyak bawahan menghindari situasi dimana mereka harus mengungkapkan
informasi yang dapat membuat mereka dalam kedudukan yang tidak menguntungkan.
Sebagai hasilnya ada kesenjangan leveling antara atasan dan bawahan.
Spesialisasi. Meskipun spesialisasi adalah prinsip dasar Organisasi. Tetapi juga
menciptakan masalah masalah Komunikasi dimana hal ini cenderung memisahkan
orang orang bahkan bila mereka bekerja saling berdekatan. Pendekatan fungsi,
kepentingan dan istilah istilah pekerjaan dapat membuat orang orang merasa bahwa
mereka hidup dalam dunia yang berbeda. Akibatnya dapat menghalangi perasaan
memasyarakat, membuat sulit memahami, dan mendorong terjadinya kesalahn
keslahan.
Hambatan hambatan antar pribadi
Manajer masih akan menghadapi kemungkinan bahwa berita berita yang mereka
kirim akan berubah atau menyimpang bhkan bila hambatan hambatan Komunikasi
Organisasional tidak ada. Banyak kesalahan komunikasi disebabkan bukan oleh faktor faktor Organisasi tetapi oleh masalah masalah ketidak sempurnaan manusia dan bahasa.
Manajer perlu memperhatikan hambatan hambatan antar pribadi seperti :
1. Persepsi selektif
2. Status atau keduddukan komunikator
3. Keadaan membela diri
4. Pendengaran lemah
5. Ketidak tepatan penggunaan bahasa. Gambar 13.5. menunjukkan bagaimana
hambatan hambatan tsb mempengaruhi proses Komunikasi.
Persepsi selektif. Persepsi adalah suatu proses menyeluruh dengan mana
seseorang menyeleksi, mengorganisasikan dan mengartikan segala sesuatu
dilingkungannya. Segera setelah seseorang menerima sesuatu akan mengorganisasikan
menjadi berbagai tipe informasi yang berarti. Dalam hal ini pengalaman mengajarkan
seseorang dengan reaksi tertentu bila seseorang mendengar suara kereta api maka dia
mengharapkan akan melihat kereta api. Seseorang karyawan menjadi defensif secara
otomatis bila dipanggil atasannya. Dengan kata lain pengharapan yang mengarahkan
seseorang untuk melihat atau mendengar kejadian, orang, obyek atau situasi adalah
sesuatu yang ingin dia lihat atau dengar. Hal ini disebut persepsi selektif.
Gambar 13.5. bagaimana hambatan hambatan mempengaruhu proses
Komunikasi
Faktor - faktor Organisasi

faktor - faktor antar pribadi

Tingkatan (jenjang) hirarki

Wewenang manajerial
spesialisasi

Persepsi selektif
Status komunikator
Keadaan membela diri
Pendengaran lemah
Ketidakpastian bawahan

Hambatan Komunikasi

Sumber

Encoding

Pengirima
n

Umpan
balik

40

Decoding

penerimaa
n

Manajer perlu memperhatikan 3 aspek berikut sehubungan dengan persepsi

selektif :
1. Penerima akan menginterpretasikan berita berdasarkan pengalaman diri dan
bagaimana mereka telah belajar untuk menanggapi sesuatu
2. Penerima akan menginterpretasikan berita dengan cara meolak setiap perubahan
dalam struktur kepribadian yang kuat. Berita yang bertentangan dengan keyakinan
seseorang cenderung untuk ditolak.
3. Penerima akan cenderung mengelompokkan dan menyimpan karateristik
karakteristik pengalaman mereka sehingga mereka dapat membuat pola pola
menyaluruh
palajaran bagi manajer untuk memahami sebanyak mungkin tentang kerangka
kesukaan, kebutuhan, motif, tujuan, tingkat bahasan dan stereotif (proses penyusunan
berita menjadi seseorang yang diharapkan) dari penerima agar dapat mengkomunikasikan
pengertian secara selektf.
Status komunikator. Hambatan utama Komunikasi lainnya adalah kecenderungan
untuk menilai, mempertimbangkan dan membentuk pendapat atasa dasar karakteristik
karakteristik pengirim (sumber) terutama kredibilitasnya. Kredibilitas didasarkan
keahlian seseorang dalam bidang yang sedang dikomunikasikan dan tingkat kepercayaan
seseorang bahwa orang tsb akan mengkomunikasikan kebenaran
Manajer harus dipandang bawahan mereka sebagai orang yang terpercaya kalau
tidak usaha untuk memotivasi, mempengaruhi dan mengarahkan kegiatan kegiatan
bawahan akan sangat terhambat dari permulaan.
Keadaan membela diri. Perasaan pembelaan diri pada pengirim, penerima berita
atau keduanya juga menimbulkan hambatan hambatan Komunikasi. Keadaan membela
diri seseorang mengakibatkan ekspresi wajah, gerakan tubuh dan pembicaraan tertentu
dan sebaliknya meningkatkan tingkat pembelaan dipihak lain. Jadi akan timbul reaksi
ranta difensif. Keadaan ini membuat pendengar lebih berkonsentrasi pada apa yang akan
dikatakan dan bukan apa ya sedang didengar. Sebagai contoh bila seseorang karyawan
terancam kehilangan kedudukannya, maka dapat kehilangan kemampuan untuk
mengartikan berita secara tepat dengan memberi raksi difensif atau agresif.
Pendengaran lemah. Manajer perlu belajar untuk mendengar secara efektif agar
mampu mengatasi hambatan ini. Berbagai kebiasaan sehubungan dengan pendengaran
lemah meliputi :
1. Mendengar hanya permukaannya saja dengan sedikit perhatian pada apa yang
sedang dikatakan
2. Memberikan pengaruh melalui baik perktaan atau tanda tanda (seperti melihat
jam, memandang langit, menunjukkan kegelisahan)
3. Menunjukkan tanda tanda kejengkelan atau kebosanan terhadap bahan
pembicaraan
4. Mendengar dengan tidak aktif
ketidak tepatan penggunaan bahasa. Salah satu kesalahan terbesar yang dibuat
dalam Komunikasi adalah anggapan bahwa pengertian terletak dalam kata kata yang
digunakan. Sebagai contoh, perintah manajer untuk mengerjakan secepat mungkin bisa
berarti satu jam, satu hari atau satu minggu. Disamping itu bahasa bahasa noverbal
yang tidak konsisten seperti nada suara, ekspresi wajah dsb dapat menghambat
Komunikasi.
Peningkatan efektif Komunikasi
Berbagai penyebab timbulnya masalah masalah Komunikasi dan betapa sulitnya
mencapai Komunikasi efektif telah dibahas diatas. Sekarang akan dibicarakan berbagai
cara dengan mana para manajer akan meningkatkan efektifitas Komunikasi. Teknik
teknik ini pada dasarnya adalah cara cara untuk mengatasi kesulitan kesulitan yang
disajikan sebelumnya.

41

Kesadaran akan kebutuhan Komunikasi efektif

Karena berbagai hambatan Organisasional dan antar pribadi, Komunikasi efektif
tidak dapat dibiarkan terjadi begitu saja. Manajer harus memainkan peranan penting
dalam proses Komunikasi dimana hanya dengan cara itu kemudian dapat diambil langkah
langkah untuk meningkatkan efektifitas Komunikasi.
Pentingnya Komunikasi menybabkan banyak perusahaan besar menggunkan para
ahli Komunikasi . Para spesialis Komunikasi ini membantu perbaikan Komunikasi
dengan bantuannya kepada para penyelia memecahkan masalah maslah Komunikasi
internal. Penentuan strategi Komunikasi perusahaan sehubungan dengan layoffs
penutupan pabrik atau relokasi dan terminasi serta pengukuran kualitas kegiatan
kegiatan Komunikasi melalui interview (wawancara) atau survei.
Penggunaan umpan balik
Perlatan penting Pengembangan Komunikasi lainnya adalah penggunaan umpan
balik berita berita yang dikirim. Komunikasi 2 arah ini memungkinkan proses
Komunikasi berjalan lebih efektif. Para manajer dapat melakukan paling sedikti dua hal
untuk mendorong umpan balik dan menggunakannya secara efektif. Manajer dapat
menciptakan lingkungan yang mendorong um pan balik dan mendapatkan umpan balik
melalui kegiatan mereka sendiri.
Cara manajer berkomunikasi dengan bawahannya dapat menentukan jumlah
umpan balik yang akan mereka terima. Disamping itu tipe Komunikasi yang digunakan
dan lingkungan Komunikasi penting dalam penentuan umpan balik macam apa yang akan
didapatkannya. Dalam hal ini manajer perlu memainkan peranan aktif dalam pengadaan
umpan balik tsb. Sebagai contoh, setelah memberikan penugasan suatu pekerjaan manajer
dapat bertanya apakah saudara mengerti ? atau apakah saudara mempunyai pertanyaan ?
atau apakah adalah yang belum saya jelaskan ? tetapi pertanyaan pertanyaan ini tidak
mendorong timbulnya jawaban jawaban sehingga pendekatan yang lebih langsung
dapat dilakukan dengan mengatakan :pekerjaan ini adalah penting sebab itu pahami
setiap langah, laporlan kepada saya apa yang akan saudara lakukan.
Dilain pihak manajer perlu secara aktif mencari umpan balik. Manajemen
partisipatif dan Komunikasi tatap muka merupakan cara cara yang dapat digunakan
untuk meningkatkan efektifitas Komunikasi melalui penggunaan umpan balik.
Menjadi komunikator yang lebih efektif
Teknik teknik Komunikasi yang jelek menggangu banyak manajer, seperti
halnya mengganggu hubungan mereka dengan para bawahannya diluar pekerjaan. Oleh
karena itu latihan latihan dalam penulisan dan penyampaian berita secara lisan perlu
dilakukuan untuk meningkatkan pemahaman akan simbol simbol, penggunaan bahasa,
pengutaraan yang tepat dan kepekaan terhadap latar belakang penerima berita
Salah satu perlatan yang digunakan secara efektif oleh para psikolog, pembimbing
dan orang orang yang profesinya memerlukan pemahaman yang mendalam tentang
klien mereka yaitu active listening ini dapat digunakan untuk mengembangkan dimensi
baru keterampilan manajemen bagi manajer. Prinsip dasar peralatan ini adalah
penggunaan reflektive statement (pernyataan balik) oleh pendengar. Bagaimanapun posisi
kunsi para manajer dalam proses Komunikasi membuat kebutuhan mendesak bagi
penegmbangan diri untuk menjadi komunikator yang lebih efektif.
Pedoman Komunikasi yang baik
American management associations (AMA) telah menyusun sejumlah prinsip
prinsip Komunikasi yang disebut the ten commandment of good communication
(sepuluh pedoman Komunikasi yang baik). Pedoman pedoman ini disusun untuk
meningkatkan efektifitas Komunikasi Organisasi yang secara ringkas adalah sbb :
1. Cari kejelasan gagasan terlebih dalulu sebelum di Komunikasikan
42

2. Teliti tujuan sebenarnya setiap Komunikasi

3. Pertimbangkan keadaan phisik dan manusia keseluruhan kapan saja Komunikasi
akan dilakukan
4. Konsultasikan dengan pihak pihak lain bila perlu dalam perncanaan Komunikasi
5. Perhatikan tekanan nada dan ekspresi lainnya sesuai isi dasar berita selama
berkomunikasi
6. Ambil kesempatan bila timbul untuk mendapatan segala sesuatu yang membantu
atau umpan balik
7. Ikuti lebih lanjut Komunikasi yang telah dilakukan
8. Perhatikan konsistensi Komunikasi
9. Tindakan atau perbuatan harus mendorong Komunikasi
10. Jadilah pendengar yang baik, berkomunikasi tidak hanya dimengerti tetapi untuk
mengerti
prinsip prinsip Komunikasi AMA ini memberikan kepada para manajer
pedoman untuk meningkatkan efektifitas Komunikasi.

43

KEPEMIMPINAN
Dalam kenyataannya para Pemimpin dapat mempengaruhi moral dan kepuasan
kerja, keamanan, kualitas kehidupan kerja dan terutama tingkat prestasi suatu Organisasi.
Para Pemimpin juga memainkan peranan kritis dalam membantu kelompok, Organisasi
atau masyarakat untuk mencapai tujuan mereka. Kemudian timbul pertanyaan : apa yang
membuat seorang Pemimpin efektif ? hampir semua orang bila diajukan pertanyaan itu
akan menjawab bahwa Pemimpin yang efektif mempunyai sifat sifat atau kualitas
tertentu yang diinginkan. Sebagai contoh, karisma, berpandangan kedepan, intensitas dan
keyakinan diri. Hal ini akan menjadi salah satu topik bahasan dalam bab ini.
Bagaimanapun juga kemampuan dan keterampilan kepemimpinan dalam
pengarahan adalah faktor penting efektifitas manajer. Bila Organisasi dapat
mengidentifikasikan kualitas kualitas yang berhubungan dengan dengan kepemimpinan,
kemampuan untuk menyeleksi Pemimpin Pemimpin efektif akan meningkat. Dan bila
Organisasi dapat mengidentifikasikan perilaku dan teknik kepemimpinan efektif,
Organisasi barankali akan dapat mempelajari berbagai perilaku dan teknik tsb. Oleh
karena itu akan dicapai pengembangan efektifitas personalia dan Organisasi
Pengertian kepemimpinan
Seperti manajemen, kepemimpinan (Leadership) telah diidentifikasikan dengan
berbagai cara yang berbeda oleh berbagai orang yang berbeda pula. Menurut Stoner,
kepemimpinan manajerial dapat didefinisikan sebagai suatu proses pengarahan dan
pemberian pengaruh pada kegiatan kegiatan dari sekelompok anggota yang saling
berhubungan tugasnya.ada 3 implikasi penting dari definisi ini :
Pertama, kepemimpinan menyangkut orang lain, bawahan atau pengikut.
Kesediaan mereka untuk menerima pengarahan dari Pemimpin, para anggota kelompok
membantu penentuan status atau kedudukan pemimpin dan membuat proses
kepemimpinan dapat berjalan. Tanpa bawahan semua kualitas kepemimpinan seorang
manajer akan menjadi teknik relevan
Kedua, kepemimpinan menyangkut suatu pembagian kekuasaan yang teknik
seimbang diantara para Pemimpin dan anggota kelompok. Para Pemimpin mempunyai
Wewenang untuk mengarahkan berbagai kegiatan para anggota kelompok. Tetapi para
anggota kelompok tidak dapat mengarahkan kegiatan kegiatan Pemimpin secara
langsung, meskipun dapat juga melalui sejumlah cara secara tidak langsung.
Ketiga, selain dapat memberikan Pengarahan kepada para bawahan atau pengikut,
Pemimpin dapat juga mempergunakan pengaruh. Dengan kata lain Pemimpin tidak hanya
dapat memerintah bawahan apa yang harus dilakukan tetapi juga dapat mempengaruhi
bagaimana bawahan melaksanakan perintahnya. Sebagai contoh, seorang manajer dapat
mengarahkan seorang bawahan untuk melaksanakan suatu tugas tertentu, tetapi dia dapat
juga mempengaruhi bawahan dalam menentukan cara bagaimana tugas itu dilaksanakan
dengan tepat.
Kepemimpinan adalah bagian penting manajemen tetapi tidak sama dengan
manajemen. kepemimpinan merupakan kemampuan yang dipunyai seorang untuk
mempengaruhi orang orang lain agar bekerja mencapai tujuan dan ssaran. Manajemen
mencakup kepemimpinan, tetapi juga mencakup fungsi fungsi lain seperti perencanaan,
pengorganisasian dan pengawasan.
Pendekatan pendekatan studi kepemimpinan
Penelitian penelitian dari teori teori kepemimpinan dapat diklasifikasikan
sebagai pendekatan pendekatan kesifatan, perilaku dan situasional (contingency) dalam
studi tentang kepemimpinan.
Pendekatan pertama memandang kepemimpinan sebagai suatu kombinasi sifat
sifat (traits) yang tampak. Pendekatan kedua bermaksud mengidentifikasikan perilaku
perilaku (behaviors) pribadi yang berhubungan dengan kepemimpinan efektif. Kedua ,
pendekatan ini mempunyai anggapan bahwa seorang seorang individu yang memiliki
44

sifat sifat tertentu atau memperagakan perilaku perilaku tertentu akan muncul sebagai
pemimpin dalam situasi kelompok apapun dimana dia berada.
Pemikiran dan Penelitian sekarang mendasarkan pada pendekatan ketiga yaitu
pandangan situasional tentang kepemimpinan. Pandangan ini menganggap bahwa kondisi
yang menentukan efektifitas kepemimpinan bervariasi dengan situasi, tugas tugas yang
dilakukan, keterampilan dan pengharapan bawahan, lingkungan Organisasi, pengalaman
masa lalu Pemimpin dan bawahan dsb. Pandangan ini telah menimbulkan pendekatan
contingency papa kepemimpinan yang bermaksud untuk menetapkan faktor - faktor
sitiasional yang menentukan seberapa besar efektifitas situasi gaya kepemimpinan
tertentu
Kegiatan pendekatan tersebut akan dibahas secara kronologik sbb :
Sifat sifat

Perilaku

Situasional

Contingency

Pendekatan sifat sifat kepemimpinan

Para teoritisi kesifatan adalah kelompok pertama yang bermaksud menjelaskan
tentang aspek kepemimpinan. Mereka percaya bahwa para Pemimpin memiliki ciri ciri
atau sifat sifat tertentu yang menyebabkan mereka dapat memimpin para pengikutnya.
Daftar sifat sifat ini dapat menjadi sangat panjang tetapi cenderung mencakup energi,
pandangan, pengetahuan dan kecerdasan, imajinasi, kepercayaan diri, integritas,
kepandaian berbicara, pengendalian dan keseimbangan mental maupun emosional,
bentuk phisik, pergaulan sosial dan pershabatan, dorongan, antusiasme, berani dsb.
Penelitian awal tentang sifat sifat Pemimpin
Usaha sistematik yang pertama yang dilakukan oleh para psikolog dan para
peneliti lainnya untuk memahami kepemimpinan adalah mengidentifikasi sifat sifat
Pemimpin. Sebagian besar penelitian penelitian awal tentang kepemimpinan ini
bermaksud untuk :
1. mebandingkan sifat sifat orang yang dimiliki oleh para Pemimpin dengan sifat
sifat yang menjadi pengikut (tidak menjadi Pemimpin),
2. mengidentifikasikan ciri ciri dan sifat sifat yang dimiliki oleh para Pemimpin
efektif.
Berbagai studi pembandingan sifat sifat Pemimpin dan bukan Pemimpin sering
menemukan bahwa Pemimpin cenderung lebih tinggi, mempunyai tingkat kecerdasan
lebih tinggi, lebih ramah, lebih percaya diri dari pada yang lain dan mempunyai
kebutuhan akan kekuasaan yang lebih besar. Tetapi kombinasi sifat sifat tertentu yang
akan membedakan antara Pemimpin atau calon Pemimpin dari pengikut belum pernah
ditemukan. Sehingga timbul anggapan para peneliti sifat sifat kepemimpinan bahwa
Pemimpin dilahirkan, bukan dibuat, atau seseorang itu dilahirkan membawa atau tidak
membawa sifat sifat yang diperlukan bagi seorang Pemimpin.
Penelitian penelitian lain mencoba untuk membandingkan sifat sifat
Pemimpin yang efektif dan tidak efektif. Berbagai sifat dipelajari untuk menentukan
apakah hal hal tsb berhubungan dengan kepemimpinan efektif. Pertanyaan utama
adalah : dapatkah sifat sifat tertentu membedakan Pemimpin yang efektif dari yang
tidak efektif ? penelitian penelitian yang pernah dilakukan belum pernah menunjukkan
bahwa sifat sifat tertentu dapat membedakannya.
Penemuan penemuan lanjutan
Seseorang peneliti Edwin Ghiselli dalam penelitian ilmiahnya telah menunjukkan
sifat sifat tertentu yang tampaknya penting untuk kepemimpinan efektif. Sifat sifat tsb
adalah sbb :

45

1. Kemampuan dalam kedudukannya sebagai pengawas (supervisory ability) atau

pelaksanaan fungsi fungsi dasar manajemen. terutama Pengarahan dan
pengawasan pekerjaan orang lin.
2. Kebutuhan akan prestasi dalam pekerjaan mencakup pencarian tanggung jawab
dan keinginan sukses.
3. Kecerdasan, mencakup kebijakan, pemikiran kreatif dan daya pikir.
4. Ketegasan (decisiveness) atau kemampuan untuk membuat keputusan keputusan
dan memecahkan masalah masalah dengan cakap dan tepat.
5. Kepercayaan diri, atau pandangan terhadap dirinya sebagai kemampuan untuk
menghadapi masalah
6. Inisiatif, atau kemempuan untuk bertindak tidak tergantung, menegmbangkan
serangkain kegiatan dan menemukan cara cara baru atau inovasi.
Sedangkan Keith Davis mengikhtisarkan 4 ciri atau sifat utama yang mempunyai
pengaruh terhadap kesuksesan kepemimpinan Organisasi :
1. Kecerdasan
2. Kedewasaan dan keluasan hubungan sosial
3. Motivasi diri dan dorongan berprestasi
4. Sikap sikap hubungan manusiawi
Keterbatasan Pendekatan Kesifatan
Ada banyak keterbatasan dalam pendekatan yang melihat sifat sifat
kepemimpinan. Sebagai contoh, telah banyak orang tahu tentang tokoh tokoh seperti
Napoleon, Alexander The Great, Abraham Lincoln, Sukarno, Mahatma Gandhi, Mao Tse
Thung, Adolf Hitler, Winston Churchhill, Suharto dsb. Yang dalam berbagai hal berbeda
dengan yang lain. Namun tidak tampak sifat sifat kepemimpinan yang ditemukan secara
umum pada semua tokoh tokoh tsb. Dalam kenyataanya banyak dari mereka seperti
Hitler dan Lincoln mempunyai sifat sifat yang berbeda. Ada juga berbagai kasusu
dimanan seorang Pemimpin sukses dalam suatu situasi tetapi tidak dalam disituasi yang
lain. Akhirnya, walaupun semua sifat yang dikemukakan para peneliti dapat menjadi yang
diinginkan ada dalam diri Pemimpin tetapi tidak satupun sifat yang secara absolut
esensial.
Pendekatan perilaku kepemimpinan
Pendekatan pendekatan kesifatan dalam kenyataannya tidak dapat menjelaskan
apa yang menyebebkan kepemimpinan efektif. Oleh sebab itu pendekatan perilaku tidak
lagi mencoba untuk mencari jawab sifat sifat Pemimpin, tetapi mencoba untuk
menentukan apa yang dilakukan oleh para Pemimpin efektif. Bagaimana mereka
mendelegasikan Wewenang, bagaimana mereka berkomunikasi dengan dan memotivasi
bawahan mereka, bagaimana mereka menjalankan tugas tugas dsb. Tidak seperti sifat
sifat bagaimanapun juga perilaku perilaku dapat dipelajari atau dikembangkan.
Sehingga individu individu dapat dilatih dengan perilaku perilaku kepemimpinan
yang tepat agar mampu memimpin secara efektif.
Disamping itu berbagai penelitian juga menunjukkan bahwa perilaku perilaku
kepemimpinan yang sesuai dengan suatu sutuasi tidak perlu harus cocok dalam situasi
lain. Sebagai contoh, dalam perusahaan perusahaan barang konsumsi dengan
persaingan yang ketat dibutuhkan keterampilan untuk memotivasi individu individu
secara kreatif yang mungkin teknik diperlukan oleh perusahaan perusahaan dengan
tingkat spesialisasi tinggi.
Pendekatan perilaku memusatkan perhatiannya pada dua aspek perilaku
kepemimpinan yaitu fungsi fungsi dan gaya gaya kepemimpinan. Teori teori dan
penelitian penelitian yang paling terkenal adalah :
1. Teori X dan teori Y oleh Douglas McGregor
2. Studi Michigan oleh ahli psikologi sosial Rensis Likert
3. Kisi kisi manajerial dari Blake dan Mouton
46

4. Studi Ohio State

Yang akan dibahas satu persatu dalam bab ini
Gaya gaya Kepemimpinan
pandangan kedua tentang perilaku kepemimpinan memusatkan pada gaya
Pemimpin dalam hubungannya dengan bawahan. Para peneliti telah mengidentifikasi dua
gaya kepemimpinan : gaya dengan orientasu tugas (task oriented) dan gaya dengan
orientasi karyawan (employee oriented). Manajer berorientasi tugas mengarahkan dan
mengawasi bawahan secara tertutup untuk menjamin bahwa tugas dilaksanakan sesuai
yang diinginkan. Manajer dengan gaya kepemimpinan ini lebih memperhatikan
pelaksanaan dari pada Pengembangan dan pertumbuhan karyawan.mj berorientasi
karyawan mencoba untuk lebih memotivasi bawahan dibanding mengawasi mereka.
Mereka mendorong para anggota kelompok untuk melaksanakan tugas tugas dengan
memberikan kesempatan bawahan untuk berpartisipasi dalam pembuatab keputusan,
menciptakan suasana pershabatan serta hubungan hubungan saling mempercayai dan
menghormati dengan para anggota kelompok.
Teori X dan teori Y dari McGregor
Strategi kepemimpinan efektif yang mempergunakan manajemen partisipatif
dikemukakan oleh McGregor dalam buku klasiknya The Human Side Of Enterprise.
Buku ini mempunyai dampak besar pada para manajer, sehingga walaupun edisi
pertamanya telah dipublikasikan lebih dari 2 dekade, tetapi konsep konsepnya masih
dipelajari dalam program program Pengembangan manajemen saat ini. Konsep
McGregor yang paling terkenal adalah bahwa strategi kepemimpinan dipengaruhi
angapan angapan seorang Pemimpin tentang sifat dasar manusia. Sebagai hasil
pengalamannya menjadi konsultan, McGregor menyimpulkan 2 kumpulan anggapan
yang saling berlawanan yang dibuat oleh para manajemen dalam industri.
Angapan angapan teori X
1. Rata rata pembawaan manusia malas atau tidak menyukai pekerjaan dan akan
menghindarinya bila mungkin.
2. Karena karakteristik manusia tsb orang harus dipaksa, diawasai, diarahkan, atau
diancam dengan hukuman agar mereka menjalankan tugas untuk mencapai tujuan
tujuan Organisasi
3. Rata rata manusia lebih menykai diarahkan, ingin menghindari tanggung jawab,
mempunyai ambisi relatif kecil dan menginginkan keamanan / jaminan hidup
diatas segalanya.
Angagapan teori Y
1. Penggunaan usaha fisik dan mental dalam bekerja adalah kodrat manusia, seperti
bermain atau istirahat
2. Pengawasan dan ancaman hukuman eksternal bukanlah satu satunya cara untuk
mengarahkan usaha pencapaian tujuan Organisasi. Orang akan melakukan
pengendalian diri untuk mencapai tujuan yang telah disetujuinya
3. Keterikatan pada tujuan merupakan fungsi dari penghargaan yang berhubungan
dengan prestasi mereka
4. Rata rata manusia dalam kondisi yang layak, belajar tidak hanya untuk
menerima tetapi mencari tanggung jawab
5. Ada kapasitas besar untuk melakukan imajinasi, kecerdikan dan kreatifitas dalam
penyelesaian masalah masalah Organisasi yang secara luas tersebar pada seluruh
karyawan
6. Potensi intelektual rata rata manusia hanya digunakan sebagian sajadalam
kondisi kehidupan industri modern
47

Seorang Pemimpin yang menganut angapan anggapan teori X akan cenderung

menyukai gaya kepemimpinan otokratik. Sebaliknya Pemimpin yang mengikuti teori Y
akan lebih menyukai gaya kepemimpinan partisipatik atau demokratik.
4 sistem manajemen dari Likert
Penelitian kepemimpinan ini dilakukan oleh lembaga penelitian sosial pada
University Of Michigan. Rensis Likert dan para pembantunya telah melakukan studi
penelitian dalam beberapa pekerjaan yang berbeda untuk melihat apakah prinsip prinsip
atau konsep konsep kepemimpinan yang valid dapat diketemukan.
Pada dasarnya mereka menemukan bahwa para penyelia yang mempraktekkan
pengawasan atau pengendalian umum dan berorientasi pada karyawan mempunyai
semangat kerja yang lebih tinggi dan produktifitas yang lebih besar dari pada para
penyelia yang mempraktekkan pengawasan / pengendalian tertutup dan berorientasi pada
tugas atau pekerjaan. Likert dengan menggunakan 2 kategori gaya dasar ini, orientasi
karyawan dan orientasi tugas menyusun suatu model 4 tingkatan efektifitas manajemen :
Sistem 1, manajer membuat semua keputusan yang berhubungan dengan kerja dan
memerintah para bawahan akan melaksanakannya. Standar dan metoda pelaksanaan juga
secara kaku diterapkan oleh manajer
Sistem 2, manajer tetap menentukan perintah perintah tetapi memberi bawahan
kebebasan untuk memberikan komentar terhadap perintah perintah rsb. Bawahan juga
diberi fleksibilitas untuk melaksanakan tugas tugas mereka dalam batas batas dan
prosedur prosedur yang telah ditetapkan.
Sistem 3, manajer menetapkan tujuan tujuan dan memberikan perintah
perintah setelah hal itu didiskusikan terlebih dahulu dengan bawahan. Bawahan dapat
membuat keputusan keputusan mereka sendiri tentang cara pelaksanaan tugas.
Penghargaan lebih digunakan untuk memotivasi bawahan daripada ancaman hukuman.
Sistem 4, adalah sistem yang paling ideal menurut Likert tentang cara bagaimana
Organisasi seharusnya berjalan. Tujuan tujuan ditetapkan dan keputusan keputusan
kerja dibuat oleh kelompok. Bila manajer secara formal yang membuat keputusan,
mereka melekukan setelah mempertimbangkan saran saran dan pendapat pendapat
dari anggota kelompok. Untuk memotivasi bawahan manajer tidak hanya
mempergunakan penghargaan penghargaan ekonomis tetapi juga mencoba memberikan
kepada bawahan perasaan dibutuhkan dan penting.
Dalam kenyataanya pemimpin yang lebih berorientasi pada bekerja dengan dan
melalui karyawan dalam beberapa hal akan memberikan hasil hasil yang lebih efektif.
Ini tidak berarti Pemimpin tsb mengabaikan kebutuhan kebutuhan produksi atau tugas
dalam departemennya.
Kisi kisi manajereial dari Blake dan Mouton
Kisi kisi manajerial (manajerial grid) yang dikembangkan oleh robert Blake dan
jane Mouton juga berkenaan dengan orientasi orientasi manajer pada tugas (produksi)
dan karyawan (orang), serta kombinasi antara kedua ekstrim.
Gambar 14.1 menunjukkan suatu kisi kisi atau jaringan dengan sumbu
horizontal perhatian terhadap produksi dan sumbu vertikal perhatian terhadap karyawan ;
didalamnya tertera 5 gaya kepemimpinan dasar. Perlu dicatat bahwa, secara teoritik,
pengunaan sistem 9 titik dalam kisis kisi berarti dapat diidentifikasikan 81 kombinasi.
manajer 1.1.. pada sudut kiri bawah dalam kisi kisi, digambarkan sebagai
seorang manajer yang turun tahta perhatian rendah terhadap karyawan maupun
terhadap produksi atau tugas. Ini adalah bentuk ekstrim dari gaya Manajemen LaissezFair.
Manajer 1.9. mempergunakan kepemimpinan santai, serba mengijinkan, dengan
tekanan pada pemeliharaan keuangan dan kepuasan karyawan. Manajer tipe ini
cenderung menghindari ketegangan dalam pelaksanaan pekerjaan, dengan perhatian
terhadap karyawan tinggi tetapi perhatian terhadap produksi rendah.

48

Gambar 14.1. Kisi - kisi Manajerial.

Tinggi
Manajemen santai (1.9)
Manajemen team (9.9)
Perhatian sepenuhnya pada
Penyelesaian pekerjaan adalah dari
kebutuhan kebutuhan karyawan
dedikasi karyawan saling bergantung
bagi pemuasan hubungan
melalui suatu pancangan umum
hubungan yang mengarahkan
dalam tujuan Organisasi yang
kesuatu suasana persahabatan dan
mengarahkan hubungan hubungan
kecepatan kerja yang menyenangkan
yang saling mempercayai dan
dalam Organisasi
menghormati
Manajemen manusia Organisasi(5.5)
Prestasi Organisasi yang memadai
dapat dicapai melalui
penyeimbangan keperluan
pelaksanaan kerja dengan
pemeliharaan semangat kerja
karyawan pad tingkat yang
memuaskan
Manajemen Jatuh miskin (1.1)
Wewenang ketaatan (9.1)
Pencurahan usaha minimum untuk
Efisien operasi dihasilkan dari
melaksanakan pekerjaan yang
penciptaan kondisikerja dengan
diperlukan sesuai dengan kebutuhan
suatu cara dimana unsur
untuk memotong keanggotaan
manusiadilibatkan dalam derajat
Organisasi
minimun

9
8

Perhatian terhadap karyawan

7
6
5
4
3
2
1

Rendah
Rendah

Perhatian Terhadap Produksi

Manajer 5.5.,(disebut gaya midlle of tha road management atau organitation

man management) memperhatikan baik terhadap produksi maupun terhadap karyawan.
Kadang kadang manajer tipe ini menggunakan pendekatan tawar menawar implisit
untuk menyelesaikan suatu pekerjaan.
Manajer 9.1., digambarkan sebagai seorang otokrat, pemegang tugas yang keras,
dengan berbagai karakteristik pengawasan tertutup. Manajemen tugas atau otoriter ini
perhatiannya terhadap produksi dan efisiensi tinggi tetapi terhadap karyawan rendah.
Tekanannya pada penyelesaian kerja bila perlu dengan penerapan ketegangan tertentu.
Manajer 9.9,.percaya bahwa salingmemahami dan menyetujui tentang apa tujuan
tujuan Organisasi dan cara cara pencapaiannya adalah inti pengarahan kerja.
Manajemen team atau demokratik ini memberikan perhatian penuh baik terhadap
produksi maupun semangat kerja dan kepuasan karyawan, melalui penggunaan
pendekatan partisipatif atau team dalam pelaksanaan pekerjaan. Blake dan Mouton
mengemukakan bahwa gaya Manajemen 9.9. adalah tipe perilaku kepemimpinan yang
paling efektif. Pendekatan ini akan, dalam hampir semua situasi menghasilakn
pengingkatan prestasi, tingkat absensi dan perputaran karyawan rendah dan kepuasan
kerja karyawan tinngi. Kisi - kisi manajerial dari Blake dan Mouton digunakan secara
meluas sebagai peralatan latihan.

49

Tinggi

Studi Ohio State

Seperti penetitian sebelumnya di university of Michigan, para peneliti Ohio state
university mengidentifikasikan 2 kelompok perilaku yang mempengaruhi efektifitas
kepemimpinan struktur pemrakarsaan (initiating structure) dan pertimbangan
(concideration). Faktor concideration mengambarkan hubungan yang hangat antara
seorang atasan dan bawahan, adanya saling percaya, kekluargaan dan penghargaan
terhadap gagasan bawahan. initiating structure menjelaskan bahwa seorang pemimpin
itu mengatur dan menentukan pola Organisasi, saluran kombinasi, struktur peran dalam
pencapaian tujuan Organisasi dan cara pelaksanaannya.
Para peneliti mengidentifikasikan 4 gaya kepemimpinan utama, seperti yang
ditujukan dalam gambar 14.2. perhatikan persamaan antara kudran Ohio State dan kisi kisi manajerial. Mereka juga menegmbangkan 2 daftar pertanyaan yang berbeda untuk
mendiagnosa gaya gaya kepemimpinan yang diterima oleh bawahan dan pemimpin
Gambar 14.2. kuadran kepemimpinan Ohio State

Pertimbangan

(tinggi)

(rendah)

Struktur rendah
dan
pertimbangan
tinggi

Struktur tinggi
dan
pertimbangan
tinggi

Struktur rendah
dan
pertimbangan
rendah

Struktur tinggi
dpertimbangan
tinggi

(rendah)

struktur pemrakarsaan

(tinggi)

Mereka menemukan bahwa tingkat putaran karyawan adalah paling rendah dan
kepuasan karyawan tertinggi dibawah pemimpin yang tingkat pertimbangannya tinggi.
Sebaliknya, pemimpin yang tingkat pertimbangannya rendah dan struktur pemrakarsaan
tinggi menimbulkan banyak keluhan dan tingkat perputaran karyawan yang tinngi. Para
peneliti juga menemukan bahwa penilaian bawahan terhadap efektifitas pemimpin tidak
tergantung pada gaya tertentu dari pemimpin tetapi pada situasi dimana gaya tsb
digunaklan.sb contoh, para penyelia dan manajer bukan produksi dalam perusahaan
perusahaan besar dinilai lebih efektif bila mereka mempunyai pertimbangan tinggi. Dilain
pihak komandan angkatan udara dengan pertimbangan tinggi diniali kurang efektif
dibanding komandan dengan orientasi - tugas.
Adakah gaya kepemimpinan ideal ?
Telah terjadi pedebatan dalam waktu cukup lama untuk mencari jawaban apakah
adalah gaya kepemimpinan normatif atau ideal. Perdebatan ini biasanya terpusat pada
gagasan bahwa gaya ideal itu ada: yaitu gaya yang secara aktif melibatkan bawahan
dalam penetapan tujuan dengan menggunakan teknik teknik Manajemen patisipasif dan
memusatkan perhatian baik terhadap karyawan sengketa tugas. Gagasan ini didukun oleh
bebrapa penelitian dalam kepemimpinan yang dilakukan dari tahun 1940 1950, bahwa
sampai tahun 1960-an, oleh seperti McGregor, Likert, Lewin serta Blake dan Mouton.
Penelitian penelitian teori Motivasi sebelumnya juga mendukung bahwa pendekatan
Manajemen partisipatif sebagai yang ideal. Banyak para praktisi Manajemen merasa
konsep konsep tsb membuat peningkatan prestasi dan perbaikan sikap.
Silain pihak, beberapa penelitian membuktikan pula bahwa pendekatan otokratik
dibawah berbagai kondisi, pada kenyataanya lebih efektif dibanding pendekatan lain. Jadi
pengalaman pengalaman kepemimpinan mengungkapkan bahwa dalam berbagai
50

siyuasipendekatan otokratik mungkin yang paling baik, dalam berbagai situasi lain
pendkatan partisipatif yang lebih efektif ; atau pendekatan orientasi - tugas dibanding
pendekatan orientasi - karyawan dari sisi lain. Kesimpulan yang dapat dibuat, bahwa
kepemimpinan adalah kompleks dan gaya kepemimpinan yang paling tepat tergantung
pada beberapa veriabel yang saling berhubungan seperti ditunjukkan pembahasan
berikut.
Pendekatan situasional Contingency
Pendekatan kesifatan dan perilaku belum sepenuhnya dapat menjelaskan
kepemimpinan. Disamping itu, sebagian besar penelitian masa kini menyimpilkan bahwa
ada satupun gaya kepemimpinan yang tepat bagi setiap manajer dibawah seluruh kondisi.
Pendekatan situasional Contingency mnggambarkan bahwa gaya yang digunakan
adalah bergantung pada faktor - faktor seperti situasi, karyawan , tugas, Organisasi dan
variabel variabel lingkungan lainnya. Teori teori situasional yang terkenal dan akan
dibahas adalah :
1. Rangkaian kesatuan kepemimpinan dari Tannembaum dan Schmitdt
2. Teori Contingency dari Fiedler
3. Teori siklus kehidupan dari Hersey dan Blanchard
faktor - faktor yang mempengaruhi perilaku kepemimpinan
seperti ditunjukkan teori teori dimuka, ada berbagai faktor yang mempengaruhi
situasi kepemimpinan. Mary Parker Follett, yang mengembangkan hukum situasi,
mengatakan bahwa ada 3 variabel kritis yang mempengaruhi gaya pemimpin yaitu:
1. Pemimpin
2. Pengikut atau bawahan
3. Situasi
ketiganya saling berhubungan dan berinteraksi, seperti ditujukan gambar 14.3.
Follett juga menyatakan bahwa para pemimpin seharusnya berorientasi pada kelompok
dan bukan berorientasi pada kekuasaan
gambar14.3. Hubungan Antara Pemimpin, Bawahan Dan Situasi

Kemampuan
dan kualitas Pemimpin

Kemampuan
dan kualitas bawahan

Situasi

Berbagai penelitian juga menunjukkan kompleksitas kepemimpinan dimana ada

lebih banyak variabel yang saling berhubungan terlibat. Variabel variabel tsb dapat
diklarifikasikan sebagai faktor - faktor makro dan faktor - faktor mikro, seperti
ditunjukkan gambar 14.4.

51

Gambar 14.4 faktor - faktor yang memepengaruhi perilaku kepemimpinan

Sosial dan kebudayaan

Organisasional

Faktor - faktor Makro

Faktor - faktor Mikro

Pengharapan dan
perilaku atasan

Tingkatan
Organisasi dan
besarnya kelompok

Perilaku
kepemimpinan

Kepribadian dan
latar belakang
Pemimpin

Pengharapan dan
perilaku bawahan

Kondisi perekonomian

Industri

Rangakain kesatuan kepemimpinan Tannenbaum dan Schmidt

Tannenbaum dan Schmidt adalah diantara para teoritisi yang menguraikan
berbagai faktor yang mempengaruhi pilihan gaya kepemimpinan oleh manajer. Mereka
mengemukakan bahwa manajer harus mempertimbangkan 3 kumpulan kekuatan.
Sebelum melakukan pemilihan gaya kepemimpinan, yaitu :
Kekuatan kekuatan dalam diri manajer. Yang mencakup :
1. Sistem nilai
2. Kepercayaan terhadap bawahan
3. Kecenderungan kepemimpinannya sendiri
4. Kerasaan aman dan tidak aman
Kekuatan kekuatan dalam diri bawahan meliputi :
1. Kebutuhan mereka akan kebebasan
2. Kebutuhan mereka akan peningkatan tanggung jawab
3. Apakah mereka tertarik dalam dan mempunyai keahlian penanganan masalah
4. Harapan mereka mengenai keterlibatan dalam pembuatan keputusan.
Kekuatan kekuatan dari situasi, mencakup :
1. Tipe Organisasi
2. Efektifitas kelompok
3. Desakan waktu
4. Sifat masalah itu sendiri
konsep Tannenbaum dan Schmidt ini disajikan sebagai suatu rangkaian kesatuan
kepemimpinan (leadership continum),seperti ditunjukkan gambar 14.5. pendekatan yang
paling efektif sebagai manajer, menurut mereka, adalah sedapat mungkin fleksibel
maupun memilih perilaku kepemimpinan yang dibutuhkan dalam waktu dan tempat
tertentu

52

gambar 14.5. Rangkaian Kesatuan Perilaku Kepemimpinan

Kepemimpinan terpusat pada

Pemimpin

kepemimpinan terpusat pada

bawahan

Penggunaan Wewenang oleh manajer

Daerah kebebsan pada bawahan

Manajer membuat
keputusan &
menumumkannya

Manajer mengemukakan
gagasan gagasan dan
mengundang pertanyaan

Manajer menjual
keputusan

Manajer mengemukakan
masalah, memproses saran
saran dan membuat
keputusan

Manajer menutarakan
keputusan sementara yang
dapat diubah

Manajer merumuskan
batasan batasan,
meminta kelompok
membuat keputusan

Manajer memperbolehkan
bawahan berfungsi dalam
batasan batasan yang
ditentukan atasan

Teori Contingency dari Fiedler

Suatu teori kepemimpinan yang kompleks dan menarik adalah Contingency
model of leadership effectiveness dari Fiedler. Pada dasarnya teori ini menyatakan bahwa
efektifitas suatu kelompok atau Organisasi tergantung pada inretaksi antara kepribadian
pemimpin dan situasi. Situasi dirumuskan dengan dua karakteristik :1, derajat situasi
dimana pemimpin menguasaik, mengendalikan dan mempengaruhi situasi dan 2, derajat
situasi yang mendapatkan manajer dengan ketidakpastian. Fiedler mengidentifikasikan
ketiga unsur dalam situasi kerja ini untuk membantu menentukan gaya kepemimpinan
mana yang akan efektif yitu hubungan pimpinan anggota, struktur tugas, dan posisi
kekuasaan pemimpin yang didapatkan dari wewenang formal. Studi Fiedler ini tidak
melibatkan variabel variabel situasional lainnya, seperti Motivasi dan nilai nilai
bawahan, pengalaman pemimpin dan anggota kelompok.
53

Situasi dinilai dalam istilah situasi yang menguntungkan atau tidak

menguntungkan. Situasi yang menguntungkan atau tidak menguntungkan apabila
dikombinasikan dengan gaya kepemimpinan berorientasi tugas akan efektif. Bila situasi
yang menguntungkan atau tidak menguntungkan hanya moderat, tipe pemimpin
hubungan manusiawi atau yang toleran dan lunak (lenient) akan sangat efektif. Gambar
14.6. akan menjelaskan bagaimana gaya kepemimpinan efektif bervariasi dengan situasi.
Dari model ini dapat disimpulkan bahwa untuk menjasi pemimpin yang paling
efektif, mereka perlu menyesuaikan gaya gaya kepemimpinannya terhadap situasi.
Dalam situasi 1,2,7 dan 8, pendekatan otokratik mungkin akan paling efektif. Sedangkan
dalam situasi 3, 4,5, dan 6, pendekatan yang lebih berorientasi hubungan akan paling
efektif bila pemimpin mempunyai keterbatasan dalam kemampuan mereka untuk
mengubah kepribadian dasar dan gaya kepemimpinannya, situasi harus diubah, atau
pemimpin harus dipih yang gayanya cocok dengan situasi yang ada. Tetapi seharusnya
pemimpin dapat mengubah ubah gaya gaya kepemimpinan mereka untuk memenuhi
persyaratan atau kebutuhan situasi tertentu dan seharusnya mereka dapat belajar untuk
menjadi pemimpin yang efektif.
Gambar 14.6. bagaimana gaya kepemimpinan efektif bervariasi dengan situasi
Baik

Prestasi

Motivasi tugas

Motivasi hubungan
Menguntungkan

Moderat

Tidak Mnguntungkan

Jelek
1

Baik

Baik

Baik

Baik

Jelek

Jelek

Jelek

Jelek

Tinggi Tinggi Rendah Rendah Tinggi Tinggi Rendah Rendah

Kuat

Lemah

Kuat

Lemah

Kuat

Lemah

Kuat

Lemah

Hubungan Pemimpin anggota

Struktur tugas
Posisi kekuasaan Pemimpin

Teori siklus kehidupan dari Hersey dan Blanchard

Satu lagi teori kepemimpinan penting yang mempergunakan pendekatan
Contingency adalah teori siklus kehidupan (life Cycle theory) dari Hersey dan
Blanchard. Teori ini sangat dipengaruhi oleh penelitian penelitian kepemimpinan
sebelumnya. Terutama studi Ohio State. Seperti Fiedler, Hersey dan Blanchard
mempergunakan pendekatan situasional dengan satu perbedaan pokok. Mereka
menekankan bahwa pengunaan gaya adaptif oleh pemimpin tergantung pada diagnosa
yang mereka buat terhadap situasi.
54

Konsep dasar teori siklus kehidupan adalah bahwa strategi dan perilaku
pemimpin harus situasional dan terutama didasarkan pada kedewasaan atau
ketidakdewasaan para pengikut. Dfinisi dfinisi berikut akan membantu memahami teori
ini
Kedewasaan (Maturity) adalah kapasitas / kemampuan individu atau kelompok
untuk menentapkan tujuan tinggi tetapi dapat dicapai dan keinginan dan kemampuan
mereka untuk mengambil tanggung jawab. Variabel variabel kdewasaan ini yang
merupakan hasil dari pendidikan dan atau pengalaman, harus dipertimbnagkan hanya
dalam hubungannya dengan tugas tertentu yang dilaksanakan.
Perilaku tugas adalah tingkat dimana pemimpin cenderung untuk
mengorganisasikan dan menentukan peranan peranan para pengikut, menjelaskan setiap
kegiatan yang dilaksanakan, kapan, dimana, dan bagaimana tugas tugas diselesaiakan.
Ini tergantung pola pola perancangan Organisasi, saluran komunikasi, dan cara cara
penyelesaian pekerjaan.
Perilaku hubungan, berkenaan dengan hubungan pribadi pemimpin dengan
individu atau para anggota kelompoknya. Ini mencakup besarnya dukungan yang
disediakan pemimpin dan tingkat dimana pemimpin menggunkan komunikasi antar
pribadi dan perilaku pelayanan.
Gambar 14.7. menunjukkan hubungan antara kedewassan antara pengikut dan
gaya kepemimpinan yang didaarkan atas perilaku tugas dan hubungan pemimpin. Gaya
pemimpin harus diubah sesuai dengan peningktan kedewasaan para pengikut
Bagan tsb dapat digunakan sbb. Pertama, menentukan tingkat kedewasaan para
anggota kelompok (dewasa atau tidak dewasa). Kemudian, tarik garis keatas sampai
memotong garis kurva. Perpotongan ini menentukan gaya kepemimpinan dasar mana
(diantara 4) adalah paling efektif bagi situasi itu
Gambar 14.7. teori siklus kehidupan kepemimpinan
Gaya gaya efektif
Tugas tunggi dan
hubungan tinggi

Perilaku hubungan

Tinggi

Hubungan tinggi dan

tugas rendah

(rendah)

Gaya
Pemimpin

perilaku tugas

(tinggi)
Kedewasaan
Para
pengikut

Dewasa

Belum dewasa

Pentingnya fleksibilitas
Dalam Organisasi, seperti juga dalam kehidupan lainnya, dibutuhkan fleksibilitas.
Ini membantu untuk menaggapi terhadap orang orang dan situasi situasi secara tepat
55

dan membuat penyesuian bila terjadi penyimpangan dari antisipasi. Sebagai manajer,
semua orang harus berhati hati terhadap berbagai macam gaya kepemimpinan yang
tersedia. Pengetahuan tentang teori teori yang telah dibahas dimuka dalam bab ini, akan
membantu untuk mengidentifikasikan, perilaku kepemimpinan yang paling tepat. Tetapi
smua orang juga harus menggunkan pengamatannya sendiri untuk memepelajari
kepemimpinan dlam situasi nyata. Pnting juga dilakukan percobaan dengan berbagai
pendekatan yang berbeda dan mempelajarinya melalui analisa terhadap hasil - hasil.
Sebagai manajer, perilaku kepemimpinannya akan dipelajari pada jabatannya, saat
berinteraksi dengan para bawahan dan tugas tugas mereka.

56

PERUBAHAN DAN PENGEMBANGAN ORGANISASI

Manajer senantiasa harus mengantisipasi perubahan perubahan dalam
lingkungan yang akan mensyaratkan penyesuaian penyesuaian desain Organisasi
diwaktu mendatang. perubahan perubahan dalam lingkungan dapat berwujud
perkembangan teknoligi, perubahan kondisi ekonomi dan politik, perubahan kualitas dan
sikap karyawan, semakin pentingnya tanggung jawab sosial Organisasi, dsb. Pengelolaan
perubahan secara efektif tidak hanya diperlukan bagi kelangsungan hidup Organisasi
tetapi juga sebagai tantangan pengembangan.
Bab ini akan membahas program program sistematik untuk mengadakan
perubahan yang direncanakan dalam Organisasi atau kelompok kerja. Pembahasan
dimulai dengan menguraikan kekuatan kekuatan yang menimbulkan kebutuhan akan
perubahan, kemudian dilanjutkan dengan pembicaraan tentang penolakan terhadap
perubahan dan cara mengatasinya, serta proses pengelolaanperubahan. Pendekatan
pendekatan yang dapat digunakan untuk melakukan perubahan yang direncanakan,
dengan pusat bahas pada tknik yang dikenal sebagai pengembangan Organisasi, akan
menutup baba ini
Kekuatan kekuatan penyebab perubahan
Seperti yang telah dibahas dalam bab bab sebelumnya, banyak faktor
memepengaruhi suatu Organisasi, dan sebagian besar faktor - faktor tsb berubah secara
kontinyu. Faktor - faktor ini, yang menimbulkan atau menyebabkan perubahan, berasal
baik dari luar atau dalam Organisasi, seperti ditunjukkan gambar 15.1. berbagai faktor
dalam lingkungan eksternal, yang menentukan kemampuan Organisasi untuk menarik
sumber daya sumber daya manusia dan bahan baku yang dibutuhkan, atau untuk
memproduksi dan memasarkan barang barang atau jaa jasanya, menjadi salah satu
kelompok kekuatan penyebab perubahan. Disamping itu, berbagai faktor dalam
lingkungan internal yang mempengaruhi cara Organisasi melaksanakan kegiatan
kegiatannya, juga merupakan kelompok kekuatan lainnya yang menyebabkan timbulnya
perubahan.
Gambar 15.1. kekuatan kekuatan perubah eksternal dan internal
Kekuatan kekuatan perubahan eksternal
Kebudayaan

Kekuatan kekuatan perubahan internal

Pendidikan
Sosial
Kegiatan kegiatan
karyawan
Tujuan

Organisasi

Strategi
kebijak
sanaan

Teknologi
Politik

Teknologi

ekonomi

Situasi ini dapat diperbandingkan dengan situasi organisme manusia. Manusia

akan memberikan tanggapan terhadap rangsangan (stimuli) eksternal dalam
lingkungannya, seperti temperatur, apakah sedang hujan atau panas, skedul kerja untuk
57

hari itu, dan situasi situasi yang timbul selama sehari. Manusia juga memberikan
tanggapan terhadap rangsangan internal seperti kebutuhan untuk makan, apakah mrasa
demam atau sehat, apakah lelah atau cukup istirahat, dsb. Organisasi mempunyai situasi
yang sangat seruap dengan situasi ini.
Kekuatan kekuatan eksternal
Walaupun sulit menyamaratakan kekuatan kekuatan penyebab perubahan
perubahan eksternal, dalam kenyataan ada banyak kekuatan eksternal yang sangat
mempengaruhi perubahan Organisasi, dengan Organisasi mempunyai sedikit kemampuan
untuk mengendalikan kekuatan kekuatan tsb. Organisasi bergantung dan ahrus
berinteraksi denagn lingkungan eksternal bila ingin kelangsungan hidupnya terjaga.
Sumber daya sumber daya fisik, keuangan dan manusia didapatkan dari luar, begitu
juga para klien dan langganan bagi barang barang dan jasa jasa Organisasi. Oleh
karena itu segala sesuatu yang tercakup dalam atau merubah lingkungan dapat
memepengaruhi berbagai operasi Organisasi dan menyebabkan tekanan perubahan.
Perubahan Organisasi terjadi karena adanya perubahan perubahan dalam
bebagai variabel ekternal, seperti sistem politik, ekonomi, teknologi, pasar dan nilai
nilai. Bberapa tipe khusus kekuatan eksternal penyebab perubahan dapat dijabarkan
berikut. Kenaikan biaya dan kelangkaan berbagai sumber daya alam, keamanan karyawan
dan peraturan peraturan anti polusi, boikot pelanggan, tingkat pendidikan yang lebih
tinggi dalam pasar tenaga kerja, tingkat bunga yang tinggi adalah beberapa contoh
faktor faktor lingkungan yang merubah kehidupan orang baik sebagai karyawan
maupun langganan dalam tahun tahun terakhir ini. Berbagai kekuatan eksternal dari
kemajuan teknologi sampai kegiatan kegiatan persaingan dan perubahan pola
kehidupan, dapat menekan Organisasi mengubah tujuan, struktur dan metode operasinya
Kekuatan kekuatan internal
Tekanan tekanan untuk perubahan dapat juga datang dari dalam Organisasi.
Kekuatan kekuatan perubahan internal ini merupakan hasil dari faktor faktor seperti
tujuan, strategi, kebijaksanaan manajerial dan teknologi baru, serta sikap dan perilaku
para karyawan. Sebagai contoh, keputusan manajer puncak untuk mengganti tujuan dai
pertumbuhan jangka panjang menjadi pencapaian laba jangka pendek akan
mempengaruhi berbagai tujuan banyak departemen dan bahkan mungkin mmerlikan
reorganisasi. Pengenalan peralatan otomatik atau bahkan sekarang robot robot untuk
melaksanakan pekerjaan yang sebelumnya dilakukan oleh manusia akan meyebabkan
perubahan perubahan dalam layout dan pekerjaan rutin, program program latihan dan
insentif, kebijaksanaan dan prosedur pesonalia. Sikap dan ketidakpuasan karyawan
seperti ditujukan dalam tingkat perputaran atau pemogokan, dapat meyebabkan berbagai
perubahan dalam kebijaksanaan dan praktek Manajemen.
Kekuatan eksternal dan intenal penyebab perubahan adalah sering saling
berhubungan. Hubungan ini terutama merupakan hasil perubahan perubahan dalam
niali nilai dan sikap sikap yang mempengaruhi orang dalam sistem. Orang orang
dengan berbagai sikap baru memasuki Organisasi dan menyebabkan perubahan dari
dalam. Sebagai contoh, banyak perubahan perubahan seperti program program
perluasan kerja dan kecenderungan menuju partisipasi bawahan yang lebih besar dalam
pembuatan keputusan, ksamaan perlakuan terhadap tenaga kerja wanita, keamanan kerja,
kesempatan jabatan yang sama dan prhatian terhadap polusi menunjukkan tanggapan
tanggapan pada perubahan perubahan sikap orang orang terhadap wewenang dan
pengharapan akan kepuasan kerja
Cara cara penaganan perubahan
Ada dua pendekatan utama penanganan perubahan Organisasi yang dapat
digunakan para manajer, seperti ditunjukkan dalam gambar 15 .2. pertaman adalah proses
perubahan reaktif, dimanan manajemen bereaksi atas tanda tanda bahwa perubahan
58

dibutuhkan, pelaksanaan modifikasi sedikit demi sedikit untuk menangani masalah

masalah tertentu yang timbul. Kedua, manajemen mengembangkan suatu program
perubahan yang direncanakan (planed change), yang sering disebut sebagai proses
proaktif. Melalui pelaksanaan berbagai investasi waktu dan sumber daya lainnya yang
berarti untuk mengubah cara cara operasi Organisasi
Gambar 15.2. dua pendekatan perubahan manajerial

Perubahan proaktif
(sebelum masalah
terjadi)

Masalah

Perubahan reaktif
(dilakukan setelah
masalah terjadi)

Pendekatan pertama yang lebih sederhana dan lebih murah dibanding pendekatan
kedua diperlukan manajer dalam pemecahan masalah sederhana (keci) dan penyesuian
hari kehari yang integral dalam jabatannya. Beberapa contoh, bila saudara manajer
sebuah toko serba ada dan keluhan keluhan tentang tenaga penjual tiba tiba
meningkat saudara mungkin menetapkan program latihan jangka pendek untuk
membetulkan masalah ; bila salah satu penyedia mengalami kebangkrutan, manajer
dengan cepat mencari sumber bahan lainnya; bila peraturan pemerintah baru
mensyaratkan perusahaan untuk mempunyai perlindungan terhadap kebakaran, manajer
mungkin membeli alat alat pemadam kebakaran; dua manajer yang sedang bekerja
sama pada proyek berorientasi tinggi, sementara pindah menempati kantor samapai
proyek selesai; manajer yunior sedang mempunyai kesulitan dengan tugas tugas yang
menyangkut analisa keuangan, sehingga dia mengadakan seminar keuangan selama dua
minggu. Perubahan perubahan ini memerlukan perencanaan minimal karena dapat dan
seharusnya ditangani dengan cara cara yang tepat dan rutin, dimana manajer
memberikan reaksi setelah masalah terjadi
Pendekatan kedua, program perubahan yang direncanakan menyangkut kegiatan
kegiatan yang disengaja untuk mengubah status quo. Thomas dan Bennis mendefinisikan
perubahan yang direncanakan sebagai perancangan dan implementasi inovasi struktural,
kebijaksanaan atau tujuan baru atau suatu perubahan dalam filsafat, iklim atau gaya
pengoperasian secara sengaja. Pendekatan ini tepat bila keseluruhan Organisasi atau
sebagian besar satuan Organisasi harus menyiapkan diri untuk menyesuaikan dengan
perubahan.
Perubahan yang direncanakan mempunyai ruang lingkup yang lebih luas dan
besar dibanding perubahan reaktif. Ini merupakan sarana penanganan perubahan
perubahan yang menyangkut kelangsungan hidup Organisasi. Pendekatan ini
mengantisipasi perubahan perubahan dalam lingkungan eksternal dan internal,
melibatkan kererikatan waktu dan sumber daya lebih besar. Memerlukan keterampilan
dan pengetahuan yang lebih bagi kesusksesan implementasinya dan dapat menimbulkan
masalah masalah yang lebih besar bila implementasinya gagal. Karena kompleksitas
dan kecepatan perubahan yang terjadi manajer harus lebih memahami pentingnya dan
menggunakan perubahan Organisasi yang direncanakan.
Peranan pengantar perubahan
Pengantar perubahan (change agent) adalah individu yang bertanggung jawab atas
peranan kepemimpinan dalam proses pengelolaan perubahan. Individu, kelompok atau
Organisasi yang merupakan sasaran perubahan disebut sistem klien. Pengantar perubahan
dapat berasal dari para anggota Organisasi atau dapat sebagai konsultan dari luar
Organisasi. Program program perubahan yang kompleks dan jangka panjang biasanya
memerlukan pengantar perubahan dari luar, mungkin karena keterampilan atau keahlian
khusus diperlukan atau agar tidak mengganggu operasi harian. Konsultan dari luar yang
59

tanpa vested interest dalam Organisasi lebih sering dipercaya, didengarkan dan dapat
melakukan pertimbangan pertimbangan obyektif.
Penolakan terhadap perubahan
Bila perubahan terjadi, para manajer dan karyawan akan bereaksi baik positif
ataupun negatif. Berbagai reaksi khas terhadap perubahan adalah sbb :
1. Orang mungkin menyangkal bahwa perubahan sedang terjadi. Bila ini terjadi
Organisasi kemungkinan akan terus kehilanga efektifitasnya
2. Orang mungkin mengabaikan perubahan. Manajer mungkin menangguhkan
keputusan keputusan dengan harapan bahwa masalah akan hilang dengan
sendirinya
3. Orang mungkin menolak perubahan. Karena berbagai alasan manajer dan
karyawan mungkin menentang perubahan.
4. Orang mungkin menerima perubahan dan menyesuiakan diri dengan perubahan
tsb
5. Oorang juga mungkin mengantisipasi perubahan dan merencanakannya, seperti
yang banyak dilakukan perusahaan perusahaan progresif
manajer dan karyawan akan cenderung mendukung perubahan bila mereka
diarahkan pada penyebab nyata Masalah, dimana hal ini merupakan suatu penyelesaian
efektif dan tidak memepengaruhi mereka secara merugikan. Disamping itu tanggapan
netral sikap wait and see juga merupakan tanggapan karyawan yang paling sering
dilakukan
bagaimanapun juga hambatan utama implementasi kebijaksanaan, tujuan atau
metoda operasi baru adalah penolakan para anggota Organisasi terhadap perubahan
(resistance to change). Petunjuk tentang seberapa kuat penolakan dapat terjadi sering
diperlukan bagi keberhasilan program program perubahan, walaupun kemungkinan
terjadinya kecil. Ada 3 sumber umum penolakan terhadap perubahan :
1. Ketidakpastian tentang akibat dan pengaruh perubahan. Para anggota Organisasi
mungkin secara psikologik menolak perubahan karena mereka menghindari
ketidakpastian. Cara cara tradisional pelaksanaan tugas sudah menjadi pedoman
kegiatan kegiatan para anggota dan konsekuensinya aturan, norma atau prosedur
yang telah ditetapkan memerlukan waktu lama untuk mengubahnya.
Ketidaksediaan ini mengubah tugas dan hubungan yang telah lazim dapat
menyebabkan penolakan terhadap perubahan. Apalagi bila perubahan
menimbulkan masalah masalah praktek, seperti kebutuhan untuk mempelajari
teknologi baru atau menyesuaikan dengan aturan, norma atau prosedur baru.
Salah pengertian dapat timbul ketika perubahan diperkenalkan, dan ini merupakan
tugas manajer untuk menjelaskan dan menjernihkannya sejak permulaan. Para
karyawan mungkin merasa tidak yakin akan kemampuan mereka untuk
mempelajari keterampilan baru atau melaksanakan pekerjaan baru yang
memerlukan mereka. Mereka juga mungkin menolak karena mereka sepenuhnya
tidak mempercayai setiap perubahan yang diusulkan dari atas. Para karyawan
akan merasa tidak diikutsertakan dalam proses perubahan atau mungki
menginterpretasikan perubahan sebagai suatu tanda bahwa mereka telah
melaksanakan pekerjaan mereka dengan tidak tepat. Bahkan perubahan yang
dipahami oleh karyawan sebagai sesuatu yang baik bagi Organisasi mungkin
ditolak. Salah satu pengertian ini dapat juga semata mata karena salah informasi
karena Komunikasi Organisasi yang tidak efektif
2. Ketidaksediaan untuk melepaskan keuntungan keuntungan yang ada. Perubahan
yang akan memberikan banyak manfaat bagi Organisasi secara keseluruhanbelum
tentu akan menguntungkan sekelompok orang atau individu. Sekelompok orang
(individu) yang merasa terancam kedudukannya dengan adanya perubahan akan
berusaha memeprtahankan status yang dinikmatinya dan berusaha menolak
perubahan. Beberapa contoh, manajer penjualan yang berpindah kedaerah
pemasaran yang tidak menyenangkan, para pengetik senior dikantor perusahaan
60

yang menghadapi sistem pengetikan yang dikomputerisasi atau tuperawat yang

berubah karena penggunaan berbagai peralatan medis yang modern. Bagi individu
individu tsb biaya perubahan dalam bentuk kehilangan kekuasaan, prestise gaji
atau upah, kualitas kerja atau keuntungan keuntungan lain tidak akan
sepenuhnya diimbangi oleh balas jasa adanya perubahan
3. Pengetahuan akan kelemahan kelemahan dalam perubahan yang diusulkan.
Kadang kadang para anggota Organisasi akan menolak perubahan karena
mereka mengetahui adanya masalah masalah potensial yang tidak diperhatikan
oleh para pengusul perubahan. Perbedaan penilaian terhadap situasi ini
memberikan jenis konflik yang diperlukan bagi manajer untuk membuat usulan
perubahan manajer lebih efektif. Sebagai contoh, kepala departemen penjualan
mungkin menolak rencana re - Organisasi karena dia tahu bahwa para manajer
penjualan tidak menginginkan untuk direlokasi. Perubahan rencana tsb barangkali
melalui pengurangan jumlah relokasi yang disyaratkan, dapat menghindarkan
Organisasi dari kehilangan personalia yang berpengalaman. Perhatian pada
masalah ini akan memungkinkan Organisasi untuk menjaga stabilitas selama
usaha perubahan dievaluasi lebih lengkap.
Penanggulangan penolakan terhadap perubahan
Penolakan terhadap usulan perubahan merupakan suatu petunjuk bagi manajer
bahwa ada sesuatu yang salah dengan usulan atau dengan kesalahan yang telah dibuat
dalam penyajiannya. Oleh karena itu manajer harus menentukan sebab sebab nyata
penolakan dan kemudian mengatasinya dengan cara cara yang tepat atau sesuai
Kotter dan Schlesinger mengemukakan 6 cara penanggulangan penolakan
terhadap perubahan. Teknik tidak ini (sangat tergantung pada situasi) dapat diringkasa
dalam tabel 15.1. dan dibahas sbb :
1. Pendidikan dan Komunikasi. Salah satu cara untuk mengatasi penolakan terhadap
perubahan adalah dengan menginformasikan perubahan perubahan yang
direncanakan dan kebutuhan akan perubahan sedini mungkin dalam proses. Bila
kebutuhan akan, dan alasan logik, perubahan dijelaskan apakah secara
individual kepada bawahan, kelompok dalam pertemuan atau keseluruhan
Organisasi melalui berbagai kampanye pendidikan audiovisual jalan menuju
kesuksesan perubahan dapat lebih lancar
2. Ppartisipasi dan keterlibatan. Bila para penolak potensial dilibatkan dalam
perancangan dan implementasi perubahan dapat dikurangi atau dihilangkan
3. Kemudahan dan dukungan. Pemudahan proses perubahan dan pemberian
dukungan kepada mereka yang terlibat merupakan cara lain manajer dapat
menangani penolakan. Program program pendidikan dan latihan kembali,
pelonggaran waktu setelah periode sulit dan penawaran dukungan emosional serta
pengertian dapat membantu
4. Negosiasi dan persetujuan. Teknik lain adalah negosiasi dengan para penolakan
potensial. Sebagai contoh, persetujuan serikat, kenaikan pesangon pensiunky
sebagai pertukaran dengan penghentian kerja yang lebih dini atau perolehan surat
surat pengertian tertulis dari kepala kepala satuan Organisasi yang akan
dikenai oleh perubahan
5. Manipulasi dan bekerjasama. Kadang kadang manajer menjauhkan individu
atau kelompok dari penolakan terhadap perubahan. Mereka dapat memanipulasi
para karyawan melalui pemberitaan informasi secara selektif atau melalui
penyusunan urutan urutan kejadian dengan sengaja. Atau mereka dapat bekerja
sama dengan individu, barang kali orang kunci dalam suatu kelompok melalui
pemberian peranan kepadanya dalam perancangan atau pelaksanaan proses
perubahan. Teknik disamping tidak etik dapat menjadi bom waktu.
6. Paksaan eksplisit dan implisit. Para manajer dapat memaksa orang orang untuk
menerima perubahan dengan berbagai ancaman eksplisit atau implisit. Dalam
bentuk kehilangan pekerjaan, penundaan promosi dsb. Manajer juga dapat
memecat atau memindahkan para karyawan yang menentang perubahan. Metode
61

ini mengandung banyak resiko dan membuat usaha usaha perubahan selanjutnya
sulit mendapat dukungan.
Penanggulangan penolakan terhadap perubahan akan melibatkan penggunaan
lebih dari satu pendekatan pendekatan diatas. Teknik mana yang akan dipakai dan
bagaimana menterjemahkannya menjadi kegiatan kegiatan efektif, akan tergantung
pada ciri ciri situasi.
Gambar 15.1. Metoda metoda penanganan penolakan terhadap perubahan

No

Pendekatan
Pendidikan dan
Komunikasi

Partisipasi dan
keterlibatan

Kemudahan dan
dukungan

Kemudahan dan
dukungan

Manipulasi dan
bekerja sama

Paksaan eksplisit
dan implisit

Bisa digunakan bila

Kebaikan

Kelemahan

Ada kekurangan
informasi dan
ketidak tepatan
informasi dan
analisa
Pengambil inisiatif
tidak mempunyai
semua informasi
yang dibutuhkan
untuk merancang
perubahan dan
orang orang
lainnya, mempunyai
kekuasaan untuk
menolak

Setelah diyakinkan
orang Orang sering
akan membantu untuk
mengimplementasikan
perubahan
Orang orang yang
berpartisipasi akan
terikat dalam
mengimplementasikan
perubahan, dan setiap
informasi yang
relevan dari mereka
akan terintegrasi
dalam rencana
perubahan
Tidak ada pendekatan
lain yang dapat
digunakan sebaik
pendekatan ini dalam
menangani masalah
masalah penyesuaian

Dapat sangat
memakan
waktu bila
orang orang
dilibatkan

Orang orang
melakukan
penolakan karena
masalah masalah
penyelesaian

Dapat sangat
memakan
waktu bila para
partisipan
merancang
perubahan
yang tidak
tepat
Dapat sangat
memakan
waktu mahal
dan masih
gagal

Dapat sangat
mahal bila hal
Banyak orang atau
Kadang kadang ini
ini
kelompok dengan
merupakan cara yang menyadarkan
kekuasaan cukup
relatif mudah untuk
orang lain
besar untuk menolak
menghindari
untuk
akan kalah dalam
penolakan
berorganisasi
suatu perubahan
bagi
kerelaannya
Dapat
menimbulkan
Dapat merupakan
masalah
penyelesaian yang
Taktik taktik lain
masalah
relatif cepat dan tidak
tidak akan bekerja
diwaktu
mahal untuk
atau mahal
mendatang bila
penolakan masalah
orang orang
masalah
merasa di
manipulasi
Kecepatan adalah
Pendekatan ini cepat
Dapat
esensial dan para
dan cepat mengatasi
mengandung
pengusul perubahan segala jenis penolakan resiko cukup
mempunyai
besar bila
kekuasaan cukup
orang orang
62

dibiarkan
marah terhadap
para pengambil
inisiatf

besar

Proses Pengelolaan Perubahan

Manajemen perubahan memerlukan penggunaan berbagai proses sistematik yang
dapat diperinci menjadi tahapn tahapan atau sub sub proses. Banyak model dapat
digunakan untuk proses ini, tetapi yang paling logik dan terkenal adalah penekanan
peranan pengantar perubahan (change agent) adalah individu, biasanya dari luar satuan
kerja atau Organisasi yang sedang diubah, yang mengambil peranan kepemimpinan
dalam pemrakarsaan dan pengenalan proses perubahan.
Proses pengelolaan harus mencakup dua gagasan dasar bila perubahan adalah
mengarah efektifitas Organisasi. Pertama, ada redistribusi kekuasaan dalam struktur
Organisasi. Redistribusi ini dihasilkan dari proses perubahan yang bersifat
Pengembangan
Tahap tahap proses perubahan
Proses perubahan seperti dapat dilihat pada gambar 15.3. meliputi enam tahap
sbb:
Tahap 1, tekanan dan desakan. Proses mulai ketika manajemen puncak mulai
merasa adanaya kebutuhan atau tekanan akan perubahan. Ini biasanya disebabkan oleh
berbagai masalah yang berarti, seperti penurunan penjualan, atau laba secara tajam,
penurunan produktifitas da atau tingginya perputaran tenaga kerja
Tahap2, inetrvensi dan re Organisasi. Konsultan atau pengantar perubahan
diluar sering digunakan untuk merumuskan masalah dan memulai proses dengan
membuat para anggota Organisasi untuk memusatkan perhatiannya pada masalah tsb.
Pihak pihak luar sering digunakan tetapi orang orang staf internal juga sering
mempunyai kemampuan pengelolaan proses bila mereka dipandang ahli dan
dipercayai
Tahap 3, diagnosa dan pengenalan masalah. Informasi dikumpulkan dan dianalisa
oleh pengantar perubahan dan manajemen. masalah masalah yang paling penting
dikenali dan diperhatikan.
Tahap 4, penemuan dan komitmen pada penyelesaian. Pengantar perubahan
hendaknya merangsang pemikiran dan mencoba untuk menghindari penggunaan metoda
metoda lama yang sama penyelesian penyelesaian diketemukan melalui
Pengembangan secara kreatif , alternatif alternatif baru dan masuk akal. Bila para
bawahan didirong untuk berpartisipasi dalam proses ini, mereka mungkin akan lebih
terikat pada serangkaian kegiatan yang akhirnya dipilih.
Tahap 5, percobaan dan pencarian hasil hasil. Penyelesaian penyelesaian yang
dikembangkan pada tahap 4 biasanya diuji dalam program program percobaan berskala
kecil dan hasil hasilnya dianalisa. Barang kali satuan satuan atau bagian tertentu dari
suatu satuan mencoba suatu gagasan sebelum dicoba dalam Organisasi sebagai
keseluruhan.
Tahap 6, penguatan dan penerimaan. Bila serangkaian kegiatan telah diuji dan
sesuai dengan keinginan, harus diterima secara suka rela. Pelaksanaan kegiatan yang
telah diterima harus menjadi sumber penguatan dan menimbulkan keterikatan pada
perubahan.

Gambar 15.3. Model Proses Perubahan

63

Tahap 1
Tekanan
pada
manajemen
puncak

Rangsangan pada struktur kekuasaan

Tahap 2
Desakan
untuk
mengambil
tindakan

Intervensi
pada
puncak

Tahap 3
Reaksi struktur
Kekuasaan

Reorientasi
masalah
masalah
internal

Diagnosa
bidang
bidang
masalah

Tahap 4
Pengenalan
masalah
masalah
tertentu

Penemuan
penyelesaian
penyelesaian
baru

Tahap 5
Komitmen
pada
serangkaian
kegiatan baru

Percobaan
dengan
penyelesaian
baru

Tahap 6
Pencarian
hasil - hasil

Penguatan
dari hasil
hasil positif

Penerimaan
praktek
praktek
baru

Pemastian Bahwa Pperubahan Adalah Permanen

Perubahan mensyaratkan bahwa para anggota Organisasi mengubah cara cara
dalam mana mereka biasanya berperilaku atau bekerja. Oleh karena itu para manajer
harus dapat tidak hanya untuk memperbaiki hubungan hubungan struktur teknologi
karyawan dalam Organisasi tetapi juga untuk membuat perubahan perubahan dengan
cara dimana prilaku manusiawi yang saling berhubungandiubah secara paling efektif.
Perubahan efektif hanya terjadi bila para anggota Organisasi mengubah perilaku mereka
seuai pengarahan yang diinginkan. Perubahan perubahan mungkin menjadi permanen
(tetap) bila perubahan perubahan yang menyangkut perilaku dilakukan dengan tepat.
Bila tidak hal itu akan menjadi hanya bersifat sementara.
Ahli sosiologi Kurt Lewin mengemukakan bahwa perubahan keperilakuan yang
efektif akan menyangkut 3 kondisi saling berhubungan yang dalami individu :
64

1. Unfreezing, yaitu keadaan dimanan orang akan menjadi siap sedia untuk
memperoleh atau memepelajari perilaku baru. Orang akan mengakui ketidak
efektifan pola perilakunya sekarang dan bermaksud untuk belajar perilaku baru
yang akan membuatnya lebih efektif. Ini mungkin sulit dilakukan karena sikap
sikap positif yang berhubungan dengan perilaku diwaktu yang lalu.
2. Changing, terjadi bila orang mulai melakukan percobaan dengan perilaku baru.
Orang mencoba pola perilaku baru dengan harapan menaikkan efektifitasnya.
3. Refreezing, telah terjadi bila orang memandang bahwa pola perilaku baru yang
telah dicobanya selama periode changing menjadi bagian dari orang tsb.
Perilaku baru menjadi metode operasi normal dan setiap timbal balik sebagai hasil
pelaksanaan perilaku baru sangat membantu dalam refreezing
Berbagai Pendekatan Perubahan Organisasi
bila manajemen merencaakan suatu perubahan maka harus menentukan unsur
unsur apa dalam Organisasi yang akan diubah. Harold J. Leavitt menyatakan bahwa
Organisasi dapat diubah melalui pengubahan struktur, teknologi dan atau orang
orangnya. Pengubahan struktur Organisasi menyangkut modifikasi dan pengaturan
kembali berbagai sistem internal seperti hubungan hubungan tanggung jawab
Wewenang , sistem Komunikasi, aliran kerja, ukuran dan komposisi kelompok kerja atau
hirarki manajerial. Pengubahan teknologi Organisasi berarti pengubahan atau modifikasi
faktor - faktor seperti peralatan, proses teknik, teknik teknik riset atau sistem produksi
yang menyangkut layout, metode dan prosedur. Pengubahan orang orang Organisasi
mencakup pengubahan :
1. Kebijaksanaan dan prosedur penarikan dan seleksi
2. Kegiatan kegiatan latihan dan Pengembangan
3. Sistem balas jasa
4. Keterampilan keterampilan kepemimpinan dan Komunikasi manajerial
5. Sikap, kepercayaan, peranan atau karakteristik karakteristik karyawan lainnya.
Karena struktur dan teknologi telah banyak dibicarakan dalam bab bab lain,
maka pusat bahas bab ini menentukan faktor orang. Pembahasan selanjutnya mencoba
untuk menunjukkan bagaimana 3 unsur Organisasi diatas, struktur teknologi dan orang
yang saling tergantung memperbaiki perilaku karyawan yang akan mengarah pada
peningkatan efektifitas Organisasi seperti terlihat dalam gambar 15.4.
Pendekatan struktural
Menurut Leavitt usaha usaha untuk melakukan perubahan Organisasi melalui
pengubahab struktur dapat dibagi menjadi 3 kelompok. Dalam kelompok pertama adalah
perubahan perubahan struktural yang diciptakan melalui aplikasi prinsip prinsip
perancangan Organisasi klasik. Para teoritisi klasik berusaha untuk memperbaiki prestasi
Organisasi melalui perumusan secara jelas dan hati hati tanggung jawab jabatan para
anggota Organisasi. Mereka menekankan pentingnya penciptaan pembagian kerja dan
garis Wewenang yang tepat. Pada saat sekarang banyak manajer masih dapat
memperbaiki prestasi Organisasi mereka dengan pengubahan rentang manajemen,
deskripsi jabatan, bidang bidang tanggung jawab , hubungan hubungan pelaporan dsb.
Pendekatan perubahan struktural lainnya adalah pengubahan Organisasi melalui
Desentralisasi. Pendekatan ini didasarkan atas gagasan bahwa penciptaan saluran
saluran Organisasi yang lebih kecil dan dapat beridiri sendiri atau meningkatkan Motivasi
para anggota satuan satuan tsb dan membantu mereka untuk memusatkan perhatiannya
pada kegiatan kegiatan berprioritas tinggi. Hasil yang diharapkan adalah perbaikan
prestasi kerja setiap satuan. Desentralisasi juga memungkinkan setiap satuan untuk
menyesuaikan struktur dan teknologinya sesuai dengan tugas tugas yang harus
dilaksanakan dan lingkungan eksternal yang melingkupinya.
Pendekatan struktural ketiga bermaksud melakukan perbaikan prestasi Organisasi
melalui modifikasi aliran kerja dalam Organisasi. Pendekatan ini didasarkan atas
65

pemikiran bahwa aliran kerja yang tepat dan pengelompokkan keahlian akan meyebabkan
perbaikan produktifitas secara langsung dan cenderung memperbaiki semangat dan
kepuasan kerja
Gambar 15.4. Efektifitas Organisasi sebagai hasil Ppengubahan Struktur, Tteknologi dan
Orang

Struktur
Manajer, konsultan,
pengantar perubahan

Mengubah

Teknologi

Orang

Memperbaiki

Perilaku
karyawan

Efektifitas
Organisasi

Hasil

Pendekatan Teknilogis
Aplikasi sitematik pendekatan perubahan teknologi mulai dengan hasil karya
Frederick Taylor da Manajemen ilmiah nya. Taylor dan para pengikutnya menganalisa
dan memperbaiki interaksi interaksi antara para karyawan dan mesin mesin untuk
meningkatkan efisiensi. Dengan studi waktu dan gerak, penetapan tingkat upah borongan
dan usaha usaha lain untuk merancang kembali operasi operasi kerja dan sistem bals
jasa, taylor dan para teknisi indutri mencoba untuk memperbaiki prestasi Organisasi.
Walaupun perubahan perubahan teknologi kadang kadang diperkenalkan
dalam Organisasi tanpa rencana pengubahan unsur unsur Organisasi, hal ini sering sulit
untuk di implementasikan dengan sukses. Masalah yang umum yang terjadi sehubungan
dengan perubahan teknologi adalah bahwa perubahan yang dilakukan ternyata sering
tidak cocok dengan struktur Organisasi. Ketidakcocokan ini dapat menciptakan
ketidaksenangan dan pemutusan hubungan diantara para anggota Organisasi. Hasilnya
justru penurunan produktifitas, terjadi lebih banyak kecelakaan dan tingkat perputaran
karyawan yang tinggi.
Penggabungan pendekatan struktural dan teknologikal. Penggabungan pendekatan
perubahan struktural dan teknologikal (teknostruktural) bermaksud untuk memperbaiki
prestasi melalui pengubahan berbagai aspek baik struktur Organisasi maupun
teknologinya. Sebagai contoh, pengenalan teknologi baru yang diikuti pengorganisaian
kembali bagian bagian menjadi kelompok kelompok lebih kecil.
Contoh contoh pendekatan perubahan teknostruktural lain adalah perluasan
jabatan dan pengembangan jabatan. Dalam program program ini, tugas tugas yang
membuat suatu jabatan, cara cara berbagai tugas dilaksanakan, dan hubungan
hubungan karyawan diubah untuk memperbaiki kepuasan karyawan dan barangkali
meningkatkan produktifitas. Dalam pengembangan jabatan, berbagai kegiatan dari suatu
bagian vertikal Organisasi digabungkan menjadi satu jabatan untuk membuatnya lebih
menantang. Dengan perluasan jabatan, berbagai tugas pada tingkatan Organisasi yang
sama digabungkan untuk memberikan kepada para karyawan suatu jabatan yang lebih
beraneka ragam dan meningktkan perasaan keterlibatan kerja mereka.
Pendekatan Orang
Baik pendekatan Teknik maupun struktural bermaksug untuk memperbaiki
prestasi kerja Organisasi melalui perubahan situasi kerja. Pendekatan pendekatan tsb
66

didasarkan atas anggapan bahwa penciptaan situasi kerja yang tepat akan meyebabkan
perilaku karyawan menjadi lebih produktif. Pendekatan pendekatan orang, dilain
pihak,bermaksu untuk mengubah secara langsung perilaku karyawan melalui pemusatan
pada keterampilan, sikap, persepsi dan pengharapan mereka sehingga mereka akan
melaksanakan tugas dengan lebih efektif. Keterampilan dan sikap baru ini juga dapat
mendorong para karyawan untuk memprakarsai perubahan dalam struktur dan teknologi
Organisasi, yang mengarah pada perbaikan prestasi Organisasi.
Usaha usaha untuk mengubah perilaku dan sikap orang dapat diarahkan kepada
perseorangan, kelompok, atau Organisasi sebagai keseluruhan. Teknik yang sering
diguanakan adalah pengembangan Organisasi. Teknik teknik lain yang bukan
pendekatan pengembangan Organisasi meliputi pengembangan Manajemen, modifikasi
perilaku dan Managemeny by objektives
Gambar 15.5. Tiga Pendekatan Perubahan

Pengantar
Perubahan

Pengubahan
struktur

Perancangan kembali
Organisasi, desentralisasi
modifikasi aliran kerja

Pendekatan
tekno
struktur

Perancangan kembali
struktur dan operasi kerja

Pengubahan
teknologi

Perancangan kembali
operasi operasi kerja

Peningkatan

perbaikan
Moral dan
kepuasan

Perbaiakn
Prestasi
Organisasi

Peningkatan
produktifitas
Pengubahan
Orang

Perubahan perubahan
dalam sikap, keterampilan,
pengharpan, persepsi

Konsep Pengembangan Organisasi

Berbagai pendekatan perubahan yang telah dibahasa diatas terutama cocok untuk
memcahkan masalah masalah tertentu dan segera. Pengembangan Organisasi (PO), atau
organizational development (OD),dilain pihak tidak dirancang untuk memecahkan
masalah masalah terpisah atau sementara. Pendekatan ini adalah berjangka waktu lebih
panjang dan lebih mencakup pendekatan perubahan untuk menggerakkan kesluruhan
Organisasi ketingkat perbaikan prestasi dan kepuasan para anggota Organisasi dengan
lebih tinggi. Walaapun PO sering menyangkut perubahan perubahan struktural dan
teknologikal, tetapi terutama memusatkan pada pengubahan orang serta sifat dan kualitas
berbagai Hubungan pekerjaan mereka.
Sebagai konsep formal PO adalah baru, dan istilah pengembangan Organisasi
sendiri masih didefinisikan secara tidak konsisten, terutama sebagai label berbagai
67

kegiatan. Warner Burke (Clark University) mendefinisikan PO sebagai suatu proses

perubahan dakam budaya Organisasi melalui penggunakaan teknologi, riset dan teori
ilmiah keperilakuan. Sedangkan Edgar Scheim (MIT) mengartukan PO sebagai seluruh
kegiatan yang disusun oleh para manajer, karyawan dan lain lain yang diarahkan
menuju pembuatan dan penjagaan kesehatan organisasi sebagai suatu sistem total.
Definisi PO yang akan digunakan dalam pembahasan selanjutnya adalah seperti yang
telah dikemukakan oleh Wendell French dan Cecil Bell berikut ini.
Pengembangan Organisasi adalah suatu usaha jangka panjang untuk memperbaiki
proses proses pemecahan masalah dan pembaharuan Organisasi, terutama melalui
Manajemen budaya Organisasi yang lebih efektif dan kolaboratif dengan tekanan
khusus pada budaya tim tim kerja formal dan bantuan pengantar perubahan,
katalisator, dan penggunaan teori dan teknologi ilmiah keperilakuan terapan, mencakup
riset kegiatan.
Dalam definisi ini, ungkapan proses proses pemecahan masalah berkenaan
dengan metoda metoda Organisasi dalam penanganan berbagai ancaman dan
kesempatan dari lingkungannya. Sebagai contoh, para manajer dapat memilih untuk
memecahkan masalah masalah Organisasi sendiri, atau melibatkan partisipasi para
bawahan dalam pembuatan keputusan.
Melalui proses pembaharuan para manajer Organisasi dapat menyesuaiakan gaya
dan tujuan pemecahan masalah mereka untuk memenuhi berbagai permintaan
pengubahan lingkungan Organisasi. Jadi, salah satu tujuan PO adalah untuk memperbaiki
proses pembaharuan Organisasi itu sendiri sehingga para manajer dapat secara lebih
cepat mengambil gaya Manajemen yang sesuai dengan masalah masalah baru yang
mereka hadapi.
Manajemen kolaboratif berarti Manajemen melalui partisipasi bawahan dan
pembagian kekuasaan dan bukan melalui pembebanan wewenang secara hirarkis.
Istilah budaya berkenaan dengan pola - pola umum berbagai kegiatan interaksi,
norma, nilai, sikap dan perasaan. budaya menyangkut aspek aspek informal
kehidupan Organisasi.
Riset kegiatan merupakan cara pengantar perubahan PO menjalankan proses
belajar aspek aspek Organisasi apa yang perlu diperbaiki dan bagaimana Organisasi
dapat dibantu untuk membuat perbaikan perbaikan tsb. Secara ringkas, riset kegiatan
meliputi :
1. Suatu diagnosa pendahuluan terhadap masalah oleh pengantar perubahan PO
2. Pengumpulan data untuk mendukung diagnosa
3. Umpan balik data kepada para anggota Organisasi
4. Eksplorasi data oleh para anggota Organisasi
5. Perencanaan kegiatan yang tepat
6. Pengambilan kegiatan yang tepat
Model riset secara lebih ringkas lagi dapat digambarkan seperti terlihat dalam
gambar 15.6.
Gambar 15.6. Model Riset Kegiatan PO

Diagnose
Riset

Perencaan
kegiatan

Implementasi

Teknik teknik Pengembangan Organisasi

68

Evaluasi

Para pengantar peubahan mempunyai banyak teknik dan pendekatan intervensi

yang tersedia, dimana teknik teknik ini dapat diklarifikasikan menurut kelompok
sasaran. Teknik teknik PO dapat digunakan untuk memperbaiki efektifitas peseorang,
Hubungan pekerjaan antara 2 atau 3 individu; pemfungsian kelompok kelompok
hubungan antara kelompok; atau efektifitas Organisasi keseluruhan. Berikut ini akan
dibahas secara ringkas teknik teknik yang digunakan setiap kelompok sasaran
1. PO untuk perseorangan latihan sensitifitas adalah teknik PO pertama dan cukup meluas
penggunaannya. Dalam kelompok latihan, kira kira 10 peserta diarahkan oleh seorang
pemimpin yang terlatih untuk meningkatkan sensitifitas dan keterampilan penanganan
Hubungan hubungan antar pribadi.
2. PO untuk 2 atau 3 orang. Analisa transaksional memusatkan pehatiannya pada gaya
dan isi komunikasi (transaksi atau berita) antara orang orang. Ini mengajarkan orang
orang untuk mengirim berita yang jelas dan bertanggung jawab serta memberikan
tanggapan yang wajar dan beralasan. Analisa transaksional bermaksud untuk mengurangi
kebiasaan kebiasaan atau permainan permainan komunikasi yang destruktif, diaman
pengertian berita sebenarnya atau lengkap dikaburkan.
3. PO untuk tim atau kelompok. Dalam konsultasi proses , seorang konsultan bekerja
dengan para anggota Organisasi untuk membantu mereka memahami dinamika hubungan
hubungan pekerjaan dalam berbagai situasi kelompok atau tim. Konsultan membantu
para anggota kelompok merubah cara cara mereka bekerjasama dan mengembangkan
berbagai ketrampilan siagnistik dan pemecahan masalah yang dibutuhkan untuk
pemecahan masalah yang lebih efektif. Pembentukan tim, untuk suatu pendekatan yang
mempunyai hubungan dengan pendekatan diatas, menganalisa kegiatan kegiatan,
alokasi sumber daya dan hubungan hubungan kelompok atau tim untuk memperbaiki
efektifitasnya. Teknik ini dapat digunakan, sebagai contoh, untuk mengembangkan rasa
kesatuan siantara para anggota komite (panitya) baru.
4. PO untuk hubungan hubungan antar kelompok. Untuk memungkinkan Organisasi
menilai kesehatannya sendiri dan untuk menetapkan rencana rencana kegiatan bagi
perbaikan, pertemuan (rapat) konfrontasi dapat digunakan. Ini merupakan pertemuan satu
hari yang diikuti semua manajer Organisasi diaman mereka membahas berbagai
masalah, menganalisa sebab sebab yang mendasarinya dan merencanakan kegiatan
kegiatan perbaikan. Pertemuan konfrontasi terutama digunakan sesudah perubahan
Organisasi utama dilakukan, seperti merger atau pengenalan teknologi baru
5. PO untuk Organisasi keseluruhan. Teknik survey umpan balik dapat dilakukan untuk
memperbaiki operasi operasi Organisasi keseluruhan. Ini meliputi pengarahan sikap dan
survey survey lainnya serta pelaporan hasil hasil secara sistematik kepada para
anggota Organisasi.para anggota kemudian menetukan kegiatan kegiatan apa perlu
diambil untuk memecahkan masalah dan memanfaatkan kesempatan yang tidak terliput
daalm survey
Grid OD
Salah satu teknik PO yang lebih dikenal, Grid OD, didasarkan atas kisi kisi
manajerial (manajerial Grid) dari Robert Blake dan Mouton. Kisi kisi manajerial
mengidentifikai berbagai kombinasi perhatian terhadap produksi dan perhatian Hersey
orang (karyawan) dan bermaksud meningkatkan perhatian terhadap kedua variabel ini
Dalam Grid OD pengantar perubahan mempergunakan daftar pertanyaan untuk
menentukan gaya para manajer sekarang, membantu mereka untuk menguji kembali gaya
gayanya dan bekerja menuju efektifitas 9.9. program Grid OD biasanya mempunyai 6
tahap :
Tahap 1: latihan. Para manajer kunci mempelajari konsep konsep Grid dan
bagaimana penerapannya dalam suatu seminar panjang. Mereka meniali gaya manajerial
mereka sendiri dan bekerja pada perbaikan keterampilan keterampilan seperti
pengembangan tim, pemecahan masalah kelompok dan komunikasi. Sesudah intruksi
cocok, para manajer kunci ini akan bekerja untuk mengimplementasikan program grid
diseluruh Organisasi

69

Tahap 2: pengembangan tim. Para manajer yang terlatih membawa penegrtian

baru mereka tentang konsep konsep kisi kisi manajerial kepemimpinan situasi kerja.
Tekanan adalah pada perbaikan baik hubungan hubungan manajer bawahan maupun
efektifitas tim, sehingga tim akan beroperasi pada tingkat 9.9.
Tahap 3: pengembangan antar kelompok. Tahap ini memusatkan pada hubungan
antar kelompok - kelompok kerja Organisasi untuk memperbaiki koordinasi dan
kerjasama. Ketegangan ketegangan antar kelompok ditangani secara terbuka dan
berbagai prosedur pemecahan masalah bersama dikembangkan.
Tahap 4: penetapan tujuan Organisasioanl. Manajer manajer puncak secara
bersama menciptakan model Organisasi yang ideal. Mereka menetapkan tujuan tujuan
yang telah diuji, dievaluasi, dan dirumuskan oleh para manajer dan bawahan yang bekerja
bersama diseluruh Organisasi.
Tahap 5 : pencapaian tujuan. Para anggota Organisasi berusaha untuk membuat
Model realitas yang ideal. Setapa satuan Organisasi memeriksa atau menguji bagaimana
kegiatan kegiatan mereka seharusnya dijalankan agar mencapai hasil hasil yang lebih
baik dan kegiatan kegiatan korktif apa saja yang perlu diambil
Tahap 6 : stabilisasi. Hasil hasil dari semua tahap dievaluasi untuk menentukan
bidang bidang Organisasi mana yang masih membutuhkan perbaikan atau perubahan.
Berbagai usaha dilakukan untuk menstabilak perubahan perubahan positif dan individu
mengidntifikasikan bidang bidang kesempatan baru bagi Organisasi.
Berbagai kondisi bagi keberhasilan program pemimpin program PO
French dan Bell telah mengidentifikasikan sekumpulan kondisi yang diperlukan
bagi sukses program PO, yang secara ringkas dapat diperinci sbb :
1. Pengenalan oleh manajer puncak atau lainnya bahwa Organisasi mempunyai
berbagai masalah
2. Penggunaan ahli keperilakuan dari luar Organisasi sebagai konsultan
3. Dukungan dan keterlibatan para manajer tingkat atas
4. Keterlibatan para pemimpin kelompok kerja
5. Pencapaian sukses awal dengan PO
6. Pendidikan bagi para anggota Organisasi tentang PO
7. Penghargaan terhadap kekuatan kekuatan para manajer
8. Keterlibatan para manajer departemen personalia
9. Pengembangan sumber daya PO internal
10. Manajemen efektif program PO
11. Pengukuran hasil hasil
PO adalah bukan obat mujarabyang akan memecahkan semua masalah
Organisasi. Hal ini memerlukan dukungan Manajemen puncak dan telah terbukti bekerja
lebih baik dalam lingkungan dengan kondisi kondisi diatas dibanding lainnya. Sebagai
contoh, PO akan lebih efektif dalam Organisasi yang mempunyai iklim dimana derajat
partisipasi manajer dan bawahan lebih tinngi.

MANAJEMEN KONFLIK

70

Bagaian pengarahan dan pengembangan Organisasi tidak lengkap tanpa

pembahasan Manajemen konflik. Konflik biasanya timbul dalam Organisasi sebagai hasil
adanya masalah masalah komunikasi, hubungan pribadi, atau struktur Organisasi.
Secara ringkas penyebab penyebab tsb dapat dijelaskan sbb :
1. Komunikasi : salah pengertian yang berkenaan dengan kalimat, bahasa yang sulit
dimengerti, atau informasi yang mendua dan tidak lengkap, serat gaya individu
manajer yang tidak konsisten
2. Struktur : peratrungan kekuasan antar departemen dengan kepentingan
kepentingan atau sistem penilaian yang bertentangan, persaiangan untuk
memperebutkan sumber daya sumber daya yang terbatas, atau saling
ketergantungan dua atau lebih kelompok kelompok kegiatan kerja untuk
mencapai tujuan mereka
3. Ppribadi : ketidaksesuian tujuan atau niali nilai sosial pribadi karyawan dengan
perilaku yang diperankan pada jabatan mereka, dan perbedaan dalam nilai niali
atau persepsi.
Karakteristik karakteristik kepribadian tertentu seperti otoriter atau dogmatis
juga dapat menimbulan konflik.
Dalam bab ini akan dibahas bagaimana konflik Organisasi dapat dikelola dengan
efektif.
Definisi konflik
Arti konflik telah dikacaukan dengan banyaknya definisi dan konsepsi yang saling
berbeda. Pada hakekatnya konflik dapat di definisikan sebagai segala macam interaksi
pertentangan atau antagonistik antara 2 atau lebih pihak. Konflik Organisasi
(organizational Conflict) adalah ketidaksesuaian antar 2 atau lebih anggota anggota atau
kelompok kelompok Organisasi yang timbul karena adanya kenyataan bahwa mereka
ahrus membagi sumber daya sumber daya yang terbatas atau kegiatan kegiatan kerja
dan atau karena kenyataan bahwa mereka mempunyai perbedaan status, tujuan, nilai atau
perspsi
Perbedaan konflik dan persaingan (Competition) terletak pada apakah salah satu
pihak mampu untuk menjaga dirinya dari gangguan pihak lain dalam pencapaian
tujuannya. Persaingan ada bila tujuan tujuan pihak pihak yang terlibat adalah tidak
sesuai tetapi pihak pihak tsb tidak dapat saling mengganggu. Sebagai contoh, dua
kelompok produksi mungkin saling bersaiang untuk memenuhi kuota.jadi bial tidak ada
kesempatan untuk mengganggu pencapaian tujuan pihak lain, situasi persaingan terjadi ;
bagaimanapun juga bila ada kesempatan untuk menggangu dan bila kesempatan tsb
digunakan, maka akan timbul konflik
Dilain sisi, kooperasi terjadi bila dua atau lebih pihak bekerjasama untuk
mencapai tujuan bersama. Konflik dan kooperasi dapat terjadi bersamaan. Lawan kata
kooperasi adalah bukan konflik, tetapi kurangnya kooprasi. Sebagai contoh, dua pihak
setuju pada tujuan tetapi tidak setuju dengan cara pancapaian tujuan tsb. Manajemen
konflik berarti bahwa para manajer harus berusaha menemukan cara untuk
menyeimbangakan konflik dan kooperasi
Perubahan pandanagn tentang konflik
Sikap terhadap konflik dalam Organisasi telah berubah dari waktu kewaktu.
Stephen P. Robbins telah menelusuri perkembangan ini dan penekanan pada perbedaan
antara pandanagn tradisional tentang konflik dan pandangan baru, yang seing disebut
dengan pandangan interaksionis. Perbedaan pandanagn tsb dapat ditujukan dalam tabel
16.1. berukut ini.
Tabel 16.1. pandangan lama dan baru tentang konflik

71

No

Pandangan lama

Konflik dapat dihindarkan

Konflik disebabkan oleh konsekuensi konsekuensi manajemen dalam perancangan dan

pengelolaan Organisasi atau oleh pengacau

Konflik mengganggu Organisasi dan menghalangi

pelaksanaan optimal

Pandangan baru
Konflik tidak dapat
dihindarkan
Konflik timbul karena
banyak sebab, termasuk
struktur Organisasi,
perbedaan tujuan yang tidak
dapat dihindarkan,
perbedaan dalam persepsi
dan nilai nilai pribadi dsb
Konflik dapat membantu
atau menhambat
pelaksanaan kegiatan
Organisasi dalam berbagai
derajat

Tugas manajemen adalah menghilangkan konflik

Tugas manajemen adalah

mengelola tingkat konflik
dan penyelesaiannya

Pelaksanaan kegiatan Organisasi yang optimal

membutuhkan penghapusan konflik

Pelaksanaan kegiatan
Organisasi yang optimal
membutuhkan tingkat
konflik yang moderat

Dari tabel diatas dapat disimpulkan bahwa konflik dapat fungsional ataupun
berperan salah (dysfunctional). Secara sederhana hal ini berarti bahwa konflik
mempunyai potensi pengembangan atau pengganggu pelaksanaan kegiatan Organisasi
tergantung pada bagaimana konflik tsb dikelola. Segi fungsional konflik antara lain :
1. Manajer menemukan cara penggunaan dana yang lebih baik
2. Lebih memepersatukan para anggota Organisasi
3. Manajer mungkin menemukan cara perbaikan prestasi Organisasi
4. Mendatangkan kehidupan baru didalam hal tujuan serta nilai Organisasi
5. Penggantian manajer yang lebih cakap, bersemangat dan bergagasan baru
tetapi bagaimanapun juga, konflik mungkin akan berperan salah. Sebagai contoh,
kerjasama antar manajer dapat rusak, membuat sulit koordinasi kegiatan kegiatan
Organisasi.
Hubungan antar pra konflik dan prestasi kerja (performace) Organisasi dapat
dilihat dalam gambar 16.1. berikut. Seperti tampak pada gambar, ada tingkat konflik
optimal, yaitu tingkat konflik yang sangat fungsional dimana performance Organisasi ada
maksimum. Bial tingkat konflik terlalu rendah, performance Organisasi bisa mengalami
(tinggi)
stagnasi.
Perubahan perubahan Organisasi terlalu lambat menysuiakan diri dengan
berbagai tuntutan baru, dan kelangsungan hidup Organisasi terancam.dilain pihak bial
tingkat konflik terlalu tinggi, kekacauan dan prpecahan juga bisa membahayakan
kelangsungan hidup Organisasi

Gambar 16.1. konflik dan performance Organisasi

(tinggi)
Kegagalan
Tinggkat Optimal
konflik Organisasi
karena stagnasi
konflik
kegagalan karena
72
perpecahan
(Rendah)

Performance Organisasi
Jenis jenis konflik
Ada lima jenis konflik dalam kehidupan Organisasi :
1. Konflik dalam diri individu, yang terjadi bila seorang individu menghadapi
ketidakpastian tentang pekerjaan yang diharapkan untuk melaksanakannya, bila
berbagai permintaan pekerjaan saling bertentangan, atau bila individu diharapkan
untuk melakukan lebih dari kemampuannya.
2. Konflik antar individu dalam Organisasi yang sama, dimana hal ini sering
diakibatkan oleh perbedaan perbedaan kepribadian. Konflik ini juga berasal dari
adanya konflik antar peranan (seperti antara anajer dan bawahan)
3. Konflik antar individu dan kelompok, yang berhubungan dengan cara individu
menanggapi tekanan untuk keseragaman yang dipaksakan oleh kelompok kerja
mereka. Sebagai contoh, seorang individu mungkin dihukum atau diasingkan oleh
kelompok kerjanya karena melanggar norma norma kelompok
4. Konflik antar kelompok dalam Organisasi yang sama, karena terjadi pertentangan
kepentingan antar kelompok
5. Konflik antar Organisasi, yang timbul sebagai akibat bentuk persaingan ekonomi
dalam sistem perekonomian suatu negara. Konflik ini telah mengarahkan
timbulnya pengembangan produk baru, teknologi, dan jasa, harga harga lebih
rendah, dan penggunaan sumber daya lebih efisien.
Jenis konflik keempat, konflik antar kelompok dalam Organisasi yang sama,
adalah jenis konflik yang banyak dibahas dalam bab ini.
Metoda metoda pengelolaan konflik
Ada 3 bentuk Manajemen konflik : 1, stimulasi konflik dalam satuan satuan
Organisasi dimana pelaksanaan kegiatan lambat karena tingkat konflik terlalu rendah, 2.
pengurangan atau penekanan konflik bila terlalu tinggi atau menurunkan produktifitas;
dan 3, penyesuaian konflik.
Metode stimulasi konflik
Seperti telah disebut dimuka, konflik dapat menimbulan dinamika dan pencapaian
cara cara yang lebih baik dalam pelaksanaan kegiatan kerja suatu kelompok. Situasi
dimana konflik terlalu rendah akan menyebabkan para karyawan takut berinisiatif dan
menjadi pasif. Kejadian kejadian, perilaku dan informasi yang dapat mengarahkan
orang orang bekerja lebih baik diabaikan; para anggota kelompok saling bertoleransi
73

terhadap kelemahan dan kejelekan pelaksanaan kerja. Manajer dari kelompok seperti ini
perlu merangsang timbulnya persaingan dan konflik yang dapat mempunyai efek
penggembelengan.
Metode stimulasi konflik meliputi :
1. Pemasukan atau penempatan orang luar kedalam kelompok
2. Penyusunan kembali Organisasi
3. Penawaran bonus, pembayaran insentif dan penghargaan untuk mendorong
persaingan
4. Pemilihan manajer manajer yang tepat
5. Perlakuan yang berbeda dengan kebiasaan
metode pengurangan konflik
manajer biasanya lebih terlibat dengan pengurangan konflik dari pada stimulasi
konflik. Metode pengurangan konflik menekan terjadinya antagonisme yang ditimbulkan
oleh konflik. Jadi, metode ini mengelola tingkat konflik melalui pendinginan suasana
tetapi tidak menangani masalah masalah yang semula menimbulkan konflik
dua metode dapat digunakan untuk mengurangi konflik. Pendekatan efektif
pertama adalah mengganti tujuan yang menimbulkan persaingan dengan tujuan yang
lebih bisa diterima kedua kelompok. Metode faktor kedua adalah mempersatuakan kedua
kelompok yang bertentangan untuk menghadapi ancaman atau musuh yang sama.
Metode penyelesaian konflik
Metode penyelesaian konflik yang akan dibahas berikut berkenaan dengan
kegiatan kegiatan para manajer yang adapat secara langsung mempengaruhi pihak
pihak yang bertentangan. Metode metode penyelesaian konflik lainnya yang dapat
digunakan, mencakup perubahan dalam struktur Organisasi, mekanisme koordinasi dsb.
Telah dibahas dalam bab bab sebelumnya
Ada 3 metode penyelesaian konflik yang sering digunakan, yaitu dominasi atau
penekanan kompromi, dan pemecahan masalah integratif. Metode metode ini berbeda
dalam hal efektifitas dan kreatifitas penyelesaian konflik serta pencegahan situasi konflik
dimasa mendatang
Dominasi dan penekanan. Dominasi dan penekanan dapat dilakukan dengan
beberapa cara, yaitu : 1, kekerasan (forcing), yang bersifat penekanan otokratik; 2,
penenangan (smoothing), merupakan cara yang lebih diplomatis; 3, penghindaran
(avoidance) dimana manajer menghindar untuk mengambil posisi yang tegas; 4, aturan
mayoritas (majority rule), mencoba untuk menyelesaikan konflik anatar kelompok
dengan melalakukan pungutan suara (voting) melalui prosedur yang adil
Kompromi, melalui kompromi manajer mencoba menyelesaikan konflik
melaksanakan pencarian jalan tengah yang dapat diterima oleh pihak pihak yang
bersangkutan. Bentuk bentuk kompromi meliputi pemisahan (sparation) dimana pihak
pihak yang sedang bertentangan dipisahkan samapai memencapai tujuannya; arbitrasi
(perwasitan) diamana pihak ketiga (biasanya manajer) diminta memberi pendapat;
kembali keperaturan peraturan yang berlaku, dimana kemacetan dikembalikan pada
ketentuan ketentuan tertulis yang belaku dan menyetujui bahwa peraturan peraturan
yang memutuskan penyelesaian konflik; dan penyuapan (bribing) dimana salah satu
pihak menerima kompensasi dalam pertukaran untuk tercapainya penyelesaian konflik.
Namun tidak satupun metode metode tsb yang dapat memuaskan sepenuhnya pihak
pihak yang bertentangan maupun menghasilkan penyelesaian yang kreatif
Pemecahan masalah integratif. Dengan metode ini konflik antar kelompok diubah
menjadi situasi pemecahan masalah bersama yang dapat diselesaikan melalui teknik
teknik pemecahan masalah. Secara bersama pihak pihak yang bertentangan mencoba
untuk memecahkan masalah yang timbul diantara mereka. Disamping penekanan konflik
atau pencarian kompromi, pihak pihak secara terbuka mencoba menemukan
penyelesaian yang dapat diterima semua pihak. Dalam hal ini, manajer perlu mendorong
bawahannya bekerja untuk tujuan bersama, melakukan pertukaran gagasan seacara bebas,
74

dan menekankan usaha usaha pencarian penyelesaian yang optimum, agar tercapai
penyelesaian integratif
Ada 3 jenis metode penyelesaian konflik integratif :
1. Konsensus, diaman pihak pihak yang sedang bertentangan bertemu bersama
untuk mencari penyelesaian terbaik masalah mereka, dan bukan mencari
kemenangan sesuatu pihak.
2. Konfrontasi, dimana pihak pihak yang salaing berhadapan menyatakan
pendapatnya secara langsung satu sama lain, dan dengan kepemimpinan yang
terampil dan kesediaan untuk menerima penyelesaian, suatu penyelesaian konflik
yang rasional sering dapat ditemukan
3. Pengunaan tujuan tujuan yang lebih tinggi (suuperordidate goals) dapat juga
menjadi metode penyelesaian konflik bial tujuan tsb distujui bersama.
Konflik struktural
Dalam Organisasi klasik adalah 4 daerah struktural diaman konflik sering timbul :
1. Konflik Hirarki. Yaitu konflik antara berbagai tingkatan Organisasi. Manajemen
menengah mungkin konflik dengan personalia penyelia, dewan direktur mungkin
konflik dengan Manajemen dan para karyawan.
2. Konflik fungsional, yaitu konflik antara berbagai departemen fungsional
Organisasi. Sebagai contoh klasik, konflik antara departemen produksi dan
pemasaran dalam sutau Organisasi perusahaan.
3. Konflik lini staf, yaitu konflik antara lini dan staf. Hal ini sering merupakan
hasil adanya pebedaan perbedaan yang melakat pada personalia lini dan staf
4. Konflik formal informal. Yaitu konflik antara Organisasi formal dan informal
konflik lini dan staf akan dibahas lebih lanjut dibelakang
perancangan Organisasi medern juga mengandung situasi situasi konflik
potensial. Seacara khusus, Organisasi proyek dan matriks secara struktural menciptakan.
Manajer konflik dengan tanggung jawab tetapi tanpa wewenang, dan manajer pada suatu
struktur matriks dengan seorang atasan fingsional serta pimpinan proyek menyajikan
situasi situasi konflik. Seperti telah dikemukakan dimuka bahwa keberadaan konflik
dalam perancangan konflik dalam perancangan Organisasi modern juga dapat
menunjukkan manfaat. Dalam banyak kasus perancangan konflik ternyata dapat sangat
membantu Manajemen.
Konflik lini dan staf
Bentuk umum konflik Organisasi yang sering terjadi adalah konflik antara
anggota anggota lini dan staf. Berbagai sumber konflik lini dan staf telah dibahas
sebelumnya. Berikut ini akan diuraiakan lebih terperinci perbedaan pandangan para
anggota lini dan staf yang adapat menimbulkan konflik diantara mereka, walaupun
perbedaan perbedaan tersebut juga dapat meningkatkan efektifitas pelaksanaan tugas
tugas mereka
Pandangan lini
Para anggota lini sering memandang para anggota staf dalam hal hal sbb :
1. Staf melangkahi wewenangnya. Karena manajer garis merupakan penegang
tanggung jawab atas hasil akhir, mereka cenderung menolak rongrongan staf
atas wewenangnya
2. Staf tidak memberi nasehat yang bermanfaat. Ppara anggota staf seing tidak
terlibat dalam kegiatan operasional harian yang dihadapi oleh para anggota lini,
sehingga saran sarannya sering tidak diterapkan.
3. Staf menumpang keberhasilan lini. Para anggota staf sering lebih dekat dengan
manajer puncak dibanding orang orang lini, sehingga dapat mengambil
keuntungan atas posisi mereka
75

4. Staf memiliki pandangan sempit. Para anggota staf cenderung menjadi

spesialis, sehingga mempunyai pandanagn terbatas dan kurang dapat
merumuskan sarannya atas dasar kebutuhan dan tujuan Organisasi keseluruhan
pandangan staf
para anggota staf mempunyai keluhan keluhan yang berlawanan tentang para
anggota lini :
1. Lini kurang memanfaatkan staf. Manajer lini menolak bantuan staf ahli. Karena
mereka ingin mempertahankan wewenangnya atas bawahan atau karena mereka tidak
berani secara terbuka mengakui bahwa mereka membutuhkan bantuan. Sebagai
akibatnya, staf hanya diminta bantuannya bila situasi benar benar sudah kritis
2. Lini menolak gagasan gagasan baru. Anggota staf biasanya yang pertama
berkepentingan dengan penggunaan informasi dalam bidang keahlian mereka. Manajer
garis mungkin menolak perubahan tsb
3. Lini memberi wewenang terlalu kecil pada staf. Anggota staf sering merasa bahwa
mereka mempunyai penyelesaian Masalah masalah yang paling baik dalam
spesialisasinya. Oleh sebab itu mereka kecewa bila saran sarannya tidak didukung dan
diimplementasikan oleh manajer lini.
Penanggulangan konflik lini dan staf
Para penulis Manajemen telah menyarankan berbagai cara dengan mana aspek
aspek peran salah konflik lini lini dan staf dapat dikurangi :
1. Tanggung jawab lini dan staf harus ditegaskan. Secara umum para anggota lini
bertanggung jawab atas kepada kepada operasional Organisasi atau dengan kata
lain mereka harus bebas menerima, mengubah atau menolak sran saran staf.
Dilain pihak para anggota staf harus bebas untuk memberikan saran bila mereka
merasa hal itu diperlukan tidak hanya bila anggota lini memintanya.
2. Mengintegrasikan kegiatan kegiatan lini dan staf. Saran saran staf akan lebih
realistik bila berkonsultasi terlebih dahulu dengan anggota lini dalam proses
penyusunan saran sran mereka. Konsultasi staf lini ini juga akan membuat para
anggota lini bersedia mengimplementasikan gagasan gagasan staf.
3. Mengajarkan lini untuk menggunakan staf. Manajer lini akan lebih efektif
memanfaatkan keahlian staf bila mereka mengetahui kegunaan staf spesialis bagi
mereka
4. Mendapatkan pertanggung jawaban staf atas hasil hasil. Para anggota lini akan
lebih bersedia melaksanakan saran saran staf bila para anggota staf ikut
bertanggung jawab atas kegagalan yang terjadi. Pertanggung jawaban ini juga
akan membuat para anggota staf lebih berhati hati dalam menyusun saan saran
mereka.

PENGAWASAN
DASAR DASAR PROSES PENGAWASAN
76

Kasus kasus yang sering terjadi dalam banyak Organisasi tidak diselesaikannya
suatu penugasan, tidak ditepatinya waktu penyelesaian (deadline), suatu anggaran yang
berlebihand kegiatan kegiatan lain yang menyimpang dari rencana. Bab ini akan
membahasa proses pengawasan manajerial melalui mana manajemen berusaha
memperoleh jaminan bahwa kegiatan kegiatan yang dilakukan sesuai dengan yang
direncanakan. Juga akan dibahas konsep pengawasan secara luas dan umum.
Ada banyak sebutan bagi fungsi pengawasan (controlling) antara lain evaluating,
appraising atau correcting. Sebutan controlling lebih banyak digunakan karena lebih
banyak mengandung konotasi yang mencakup penetapan standar, pengukuran kegiatan.
Dan pengambilan tindakan korektif. Bab selanjutnya akan menguraikan berbagai teknik
dan Metode pengawasan yang sangat berguna bagi manajemen
Pengertian pengawasan
Pengawasan dapat di definisikan sebagai proses untuk menjamin bahwa tujuan
tujuan Organisasi dan manajemen tercapai. Ini berkenaan dengan cara cara membuat
kegiatan kegiatan sesuai yang direncanakan. Pengertian ini menunjukkan adanya
hubungan yang sangat erat antara perencanaan dan pengawasan. Seperti terlihat dalam
kenyataan langkah awal proses pengawasan adalah sebenarnya langkah perencanaan,
penetapan tujuan, standar atau sasaran pelaksanaan suatu kegiatan. Karena kadang
kadang sulit untuk membedakan antara remcana, standar atau apa itu pengawasan, maka
perlu dipahami terlebih dulu pengertian pengertian tujuan, sasaran prosedur dsb yang
telah dibahas sebelumnya. Fungsi pengawasan manajemen juga berhubungan erat dengan
fungsi fungsi manajerial lainnya seperti yang ditunjukkan dalam gambar 17.1.
pengawasan membantu penilaian apakah perencanaan, pengorganisasian, penyusunan
personalia dan pengarahan telah dilaksanakan secara efektif. Sebagai contoh, apakah
laporan laporan pengawasan akurat ? apakah sistem pengawasan memberikan informasi
yang tepat pada waktunya ? apakah kegiatan diukur dengan interval frekwensi waktu
yang mencukupi ? semua ini merupakan aspek pengawasan pada fungsi pengawasan.
Gambar 17.1. hubungan pengawasan dengan fungsi fungsi manajemen lainnya

Perencanaan

Pengorgani
sasian

Penyusunan
personalia

Pengarahan

Pengawasan

Pengawasan

Definisi pengawasan yang dikemukakan oleh Robert J. Mockler berikut ini telah
memperjelas unsur unsur esensial proses pengawasan :
Pengawasan manajemen adalah suatu usaha sistematik untuk menentapkan
standar pelaksanaan dengan tujuan tujuan perencanaan, merancang sistem informasi
umpan balik, membandingkan kegiatan nyata dengan standar yang telah ditetapkan
sebelumnya, menentukan dan mengukur penyimpangan penyimpangan serta
mengambil tindakan koreksi yang diperlukan untuk menjamin bahwa semua sumber daya
perusahaan dipergunakan dengan cara paling efektif dan efisien dalam pencapaian tujuan
tujuan perusahaan.

77

Tipe tipe pengawasan

Ada 3 tipe dasar pengawasan yaitu pengawasan pendahuluan, pengawasan
concurrent dan pengawasan umpan balik seperti ditunjukkan gambar 17.2.
Pengawasan pendahuluan (feedforward control), pengawasan pendahuluan atau
sering disebut steering controls dirancang untuk mengantisipasi masalah masalah atau
penyimpangan penyimpangan dari standar atau tujuan dan memungkinkan koreksi
dibuat sebelum suatu tahap kegiatan tertentu diselesaikan. Jadi pendekatan pengawasan
ini ebih aktif dan agresif dengan mendeteksi masalah masalah dan mengambil tindakan
yang diperlukan sebelum suatu masalah terjadi. Pengawasan ini akan efektif hanya bila
manajer mampu mendapatkan informasi akurat dan tepat pada waktunya tentang
perubahan perubahan dalam lingkungan atau tentang perkembangan terhadap tujuan
yang diinginkan.
Pengawasan yang dilakukan bersamaan dengan pelaksanaan kegiatan (concurrent
control), pengawasan ini sering disebut pengawasan ya tidak. Screening control atau
berhenti terus dilakukan selama suatu kegiatan berlangsung. Tipe pengawasan ini
merupakan proses dimana aspek tertentu dari suatu prosedur harus disetujui dulu, atau
syarat tertentu harus dipenuhi dulu sebelum kegiatan kegiatan bisa dilanjutkan, atau
menjadi semacam peralatan double check yang lebih menjamin ketepatan
pelaksanaan suatu kegiatan.pw umpan balik (feedback control). Pengawasan umpan balik
juga dikenal sebagai past action controls. Mengukur hasil hasil dari suatu kegiatan
yang telah diselesaikan. Sebab sebab penyimpangan dari rencana atau standar
ditentukan, dan penemuan penemuan diterapkan untuk kegiatan kegiatan serupa
dimasa yang akan datang. Pengawasan ini bersifat historis, pengukuran dilakukan setelah
kegiatan terjadi.
Gambar 17.2. tipe tipe pengawasan

Kegiatan belum
dilaksanakan

Kegiatan sedang
dilaksanakan

Kegiatan telah
dilaksanakan

Feedforward
Control

Concurent
Control

Feedback
Control

Ketiga bentuk pengawasan tsb sangat berguna bagi manajemen. pengawasan pendahuluan
dan berhenti terus cukup memadai untuk memungkinkan manajemen membuat
tindakan koreksi dan tetap dapat mencapai tujuan. Tetapi ada beberapa faktor yang perlu
dipertimbangkan disamping kegunaan dua bentuk pengawasan itu. Pertama, biaya
keduanya mahal. Kedua, Banyak kegiatan tidak memungkinkan dirinya dimonitor secara
terus menerus. Ketiga, Pengawasan yang berlebihan akan menjadikan produktifitas
berkurang. Oleh karena itu manajemen harus menggunkan sistem pengawasan yang
paling sesuai bagi situasi tertentu.
Tahap tahap dalam proses pengawasan
Proses pengawasan biasanya teridiri paling sedikit lima tahap (langkah) seperti
ditunjukkan gambar 17.3. tahap tahapnya adalah :
1. Penetapan standar pelaksanaan (perencanaan)
2. Penentuan pengukuran pelaksanaan kegiatan
78

3. Pengukuran pelaksanaan kegiatan nyata

4. Pembandingan pelaksanaan
kegiatan dengan standar dan penganalisaan
penyimpangan penyimpangan
5. Pengambilan tindakan koreksi bila perlu
gambar 17.3. Proses Pengawasan

Penetapan standar
pelaksanaan

Penentukuan
pengukuran
pelaksanaan
kegiatan

Pengukuran
pelaksanaan
kegiatan

Pembandingan
dengan standar;
evaluasi

Pengambilan
tindakan koreksi bila
perlu
= tindakan koreksi

Tahap tahap ini akan diperinci sbb :

Ttahap 1 : Ppenetapan Sstandar
Tahap pertama dalam pengawasan adalah penetapan standar pelaksanaan. Standar
mengandung arti sebagai suatu satuan pengukuran yang dapat digunakan sebagai
patokan untuk penilaian hasil hasil. Tujuan, sasaran, kuota dan target pelaksanaan
dapat digunakan sebagai standar. Bentuk standar yang lebih khusus antara lain target
penjualan, anggaran, bagian pasar (merket share), margin keuntungan, keselamatan
kerja dan sasaran produksi.
Tiga bentuk standar yang umum adalah :
1. Standar standar fisik, mungkin meliputi kuantitas barang atau jasa, jumlah
langganan atau kulaitas produk.
2. Standar standar moneter, yang ditunjukkan dalam rupiah dan mencakup biaya
tenaga kerja, biaya penjualan, laba kotor, pendapatan penjualan dan sejenisnya.
3. Standar standar waktu, meliputi kecepatan produksi atau batas waktu suatu
pekerjaan harus diselesaikan.
Setiap tipe standar tsb dapat dinyatakan dalam bentuk bentuk hasil yang dapat
dihitung. Ini memungkinkan manajer untuk mengkomunikasikan pelaksanaan kerja yang
diharapkan kepada para bawahan secara lebih jelas dan tahapan tahapan lain dalam
proses perencanaan dapat ditangani dengan lebih efektif.
Standar standar yang tidak dapat dihitung juga memainkan peranan penting
dalam proses pengawasan. Memang pengawasan dengan standar kualitatif lebih sulit
dicapai tetapi hal ini tetap penting untuk mencoba mengawasinya. Misal standar
kesehatan personalia, promosi karyawan yang terbaik, sikap kerjasama, berpakaian yang
pantas dalam bekerja dsb.

Tahap 2 : penentuan pengukuran pelaksanaan kegiatan

Penetapan standar adalah sia sia bila tidak disertai dengan cara untuk mengukur
pelaksanaan kegiatan nyata. Oleh karena itu tahap kedua dalam pengawasan adalah
79

penentuan pengukuran pelaksanaan kegiatan secara tepat. Beberapa pertanyaan yang

penting berikut ini dapat digunakan : berapa kali (hoe often) pelaksanaan seharusnya
diukur setiap jam harian mingguan bulanan ? dalam bentuk apa (what form)
pengukuran akan dilakukan laporan tertulis, inspeksi visual, mereka telepon ? siapa (who)
yang akan terlibat manajer staf departemen ? pengukuran ini sebaiknya mudah
dilaksanakan dan tidak mahal, serta dapat diterangkan kepada para karyawan
Tahap 3 : pengukuran pelaksanaan kegiatan
Setelah frekwensi pengukuran dan sistem monitoring ditentukan, pengukuran
pelaksanaan dilakukan sebagai proses yang berulang ulang dan terus menerus. Ada
berbagai cara untuk melakukan pengukuran pelaksanaan yaitu :
1. Pengamatan (observasi)
2. Laporan laporan baik lisan dan tertulis
3. Metode metode otomatis
4. Inspeksi, pengujian (test) atau dengan pengambilan sampel.
Banyak perusahaan sekarang mempergunakan pemeriksa intern (internal auditor )
sebagai pelaksanaan pengukuran
Tahap 4 : pembandingan pelaksanaan dengan standar dan analisa penyimpangan.
Tahap kritis dari proses pengawasan adalah pembandingan pelaksanaan nyata
dengan pelaksanaan yang direncanakan atau standar yang telah ditetapkan. Walaupun
tahap ini paling mudah dilakukan tetapi kompleksitas dapat terjadi pada saat
menginterpretasikan adanya penyimpangan (deviasi)
Penyimpangan penyimpangan harus dianalisa untuk menentukan mengapa
standar tidak dapat dicapai. Bab sebelumnya menunjukkan bagaimana pentingnya hal ini
bagi pembuat keputusan untuk mengidentifikasi penyebab penyebab terjadinya
penyimpangan.
Tahap 5 : pengambilan tindakan koreksi bila perlu
Bila hasil analisa menunjukkan perlunya tindakan koreksi, tindakan ini haru
saluran diambil. Tindakan koreksi dapat diambil dalam berbagai bentuk. Standar
mungkin diubah, pelaksanaan diperbaiki atau keduanya dilakukan bersamaan.
Seperti ditunjukkan oleh gambar 17.3. tindakan koreksi mungkin berupa :
1. Mengubah standar mula mula (barangkali terlalu tinggi atau terlalu rendah)
2. Mengubah pengukuran pelaksanaan (inspeksi terlalu sering frekwensinya atau
kuraang atau bahkan mengganti sistem pengukuran itu sendiri)
3. Mmengubah cara dalam menganalisa dan menginterpretasikan penyimpangan
penyimpangan.
Pentingnya pengawasan
Ada berbagai faktor yang membauat pengawasan makin diperlukan oleh setiap
Organisasi.. faktor faktor itu adalah :
1. Perubahan lingkungan Organisasi. Berbagai perubahan lingkungan Organisasi
terjadi terus menerus dan tak dapat dihindari seperti munculnya inovasi produk
dan pesaing baru, diketemukannya bahan baku baru, adanya peraturan
pemerintah baru dsb. Melalui fungsi pengawasan manajer mendeteksi perubahan
perubahan yang perpengaruh pada barang dan jasa Organisasi, sehingga
mampu menghadapi tantangan atau memanfaatkan kesempatan yang diciptakan
perubahan perubahan yang terjadi.
2. Peningkatan kompleksitas Organisasi. Semakin besar Organisasi semakin
memerlukan pengawasan yang lebih formal dan hati hati. Berbagai jenis
produk haru diawasi menjamin bahwa kualitas dan profitabilitas tetap terjaga,
penjualan eceran pada penyalur perlu dianalisa dan dicacat secara tepat;
80

bermacam macam pasar Organisasi, luar dan dalam negeri, perlu selalu
dimonitor. Disamping itu Organisasi sekarang lebih bercorak desentralisasi,
dengan banyak agen agen atau cabang cabang atau dan kantor kantor
pemasaran, pabrik - pabrik yang terpisah secara geografis, atau fasilitas
fasilitas penelitian yang tersebar luas. Semuanya memerlukan pelaksanaan
fungsi pengawasan dengan efektif dan efisiensi.
3. Kesalahan kesalahan. Bila para bawahan tidak pernah membuat kesalahan,
manajer dapat secara sederhana melalukukan fungsi pengawasan. Tetapi
kebanyakan anggota Organisasi sering membuat keslahan kesalahan, memesan
barang atau komponen yang salah, membuat penentuan harga yang terlalu
rendah, masalah masalah didiagnosa secara tidak tepat. Sistem pengawasan
memungkinkan manajer mendeteksi kesalahan kesalahan tsb sebelum menjadi
kritis.
4. Kebutuhan manajer untuk mendelegasikan . bila manajer mendelegasikan
wewenang kepada bawahannya. Tanggung jawab atasan itu sendiri tidak
berkurang. Satu satunya cara manajer dapat menentukan apakan bawahan telah
melakukan tugas tugas yang telah dilimpahkan kepadanya adalah dengan
mengimplementasikan sistem pengawasan. Tanpa sistem tsb, manajer tidak dapat
memeriksa pelaksanaan tugas bawahan.
Kata pengawasan sering mempunyai konotasi yang tidak menyenangkan, karena
dianggap akan mengancam kebebasan dan otonomi pribadi. Padahal Organisasi sangat
memerlukan pengawasan untuk menjamin tercapainya tujuan. Sehingga tugas manajer
adalah menemukan kesimbangan antara pengawasan Organisasi dan kebebasan pribadi
atau mencari tingkat pengawasan yang tepat. Pengawasan yang berlebihan akan
menimbulkan birokrasi, mematikan kreatifitas, dsb yang akhirnya merugikan Organisasi
sendiri. Sebaliknya pengawasan yang tidak mencukupi dapat menimbulkan pemborosan
sumber daya dan membuat sulit pencapaian tujuan.
Perancangan proses pengawasan
William H. Newman telah mengemukakan prosedur penetapan sistem
pengawasan. Pendekatannya terdiri atas lima langkah dasar yang dapat diterapkan untuk
semua tipe kegiatan pengawasan :
1. Merumuskan hasil yang diinginkan. Manajer harus merumuskan hasil yang
akan dicapai sejelas mungkin. Tujuan yang dinyatakan seacara umum atau
kurang jelas seperti pengurangan biaya overhead atau meningkatkan pelayanan
langganan, perlu dirumuskan lebih jelas seperti pengurangan biaya overhead
dengan 12% atau menyelesaiakan setiap keluhan konsumen dalam waktu paling
lama 3 hari. Disamping itu, hasil yang diinginkan harus dihubungkan dengan
individu yang bertanggung jawab atas pencapaiannya.
2. Menetapkan penunjuk (predictors) hasil. Tujuan pengawasan sebelum dan selama
kegiatan dilaksanakan adalah agar manajer dapat mengatasi dan memperbaiki
adanya penyimpangan sebelum kegiatan diselesaiakan. Tugas penting manajer
adalah merancang program pengawasan untuk menemukan sejumlah indikator
indikator terpercaya sebagai penunjuk apabila tindakan koreksi perlu diambil
atau tidak. Newman telah mengidentifikasikan beberapa early warning pridictor
yang dapat membantu manajer memikirkan apakah hasil yang diinginkan tercapai
tercapai atau tidak, yaitu :
a.
Pengukuran masukan. Perubahan dalam masukan pokok akan
mengisyaratkan manajer untuk merubah atau mengambil tindakan koreksi.
Sebagai contoh, pesan pesan yang masuk akan menunjukkan volume
produksi, atau biaya bahan baku akan mempengaruhi harga produk.
b.
Hasil hasil pada tahap tahap permulaan.bila hasil dari tahap
permulaan lebih baik atau jelek dari pada yang diperkirakan maka perlu
dilakukan penilaian kembali. Penjualan awal yang menggemberikan akan

81

merupakan indikasi yang sangat berguna bagi keberhasilan diwaktu yang

akan datang
c.
Gejala gejala (symptoms). Ini adalah kondisi yang tampaknya
berhubungan dengan hasil akhir, tetapi tidak secara langsung
mempengaruhunya. Sebagai contoh, bila agen penjualan terlambat
menyampaikan laporan, manajer penjualan dapat menduga bahwa kuota
belum tercapai. Kelemahan gejala adalah dapat menimbulkan interpretasi
yang salah
d.
Perubahan dalam kondisi yang diasumsikan. Perkiraan mula mula
didasarkan atas asumsi asumsi dengan kondisi normal. Perubahan
perubahan yang tidak diharapkan seperti pengembangan produk baru oleh
pesaing, atau kekurangan bahanakan menunjukkan perlunya penilaian
kembali taktik dan tujuan perusahaan.
Manajer juga perlu menggunakan hasil hasil diwaktu yang lalu untuk
membuat perkiraan siklus berikutnya.
3.
Menetapkan standar penunjuk dan hasil. Penetapan standar untuk penunjuk dan
hasil akhir adalah bagian penting perancangan proses pengawasan. Tanpa penetapan
standar, manajer mungkin memberikan perhatian yang lebih tidak penyimpangan kecil
atau tidak bereaksi terhadap penyimpangan besar
Standar harus sesuai dengan keadaan tertentu sebagai contoh, 200 keluhan
langganan sebulan pada saat terjadi proses reorganisasi tidak terlalu memprihatinkan
dibanding 50 keluhan sebulan pada saat Organisasi berfungsi normal. Standar juga harus
fleksibel untuk menyesuaikan dengan perubahan kondisi.
4.
Penetapan jaringan informasi dan umpan balik. Langkah ke 4 dalam perancangan
suatu siklus pengawasan adalah menetapkan sarana untuk mengumpulkan informasi
penunjuk dan pembandingan penunjuk terhadap standar. Jaringan kerja komunikasi
dianggap baik bila aliran tidak hanya keatas tetapi juga kebawah kepada siapa yang harus
mengambil tindaklan koreksi. Disamping itu, jaringan ini harus cukup efisiensi untuk
menyediakan informasi balik yang relevan kepada personalia kunci yang
memerlukannya.
Komunikasi pengawasan sering didasarjkan pada prinsip management by
exception. Prinsip ini menyarankan bahwa atasan hanya duberi informasi bial terjadi
penyimpangan besar dari standar atau rencana.
5.
Menilai informasi dan mengambil tindakan koreksi. Langkah terakhir adalah
pembandingan penunjuk dengan standar, penentuan apakah tindakan koreksi perlu
diambil, dan kemudian pengambilan tindakan (lihat gambar 17.4.).
Informasi tentang penyimpangan dari standar harus dievaluasi terlebih dahulu,
sebelum tindakan tindakan koreksi alternatif dikembangkan, dievaluasi atau dinilai dan
di implementasikan
Bidang bidang pengawasan strategik
Agar manajer dapat merancang sistem pengawasan efektif, maka pelu
diidentifikasikan bidang - bidang strategik satuan kerja atau Organisasi. Bidang - bidang
ini merupakan aspek aspek satuan kerja atau Organisasi yang harus berfungsi secara
efektif agar keseluruhan Organisasi meraih sukses. Bidang - bidang strategik (kunci)
biasanya menyangkut kegiatan kegiatan utama Organisasi seperti transaksi transaksi
keuangan, hubungan manajer bawahan, atau operasi operasi produksi. Pentapan bidang
- bidang pengawasan strategik akan membantu perumusan sistem pengawasan dan
standar yang lebih terperinci bagi manajer manajer tingkatan bawah.

Gambar 17.4. unsur unsur dalm siklus pengawasan

82
Kegiatan kegiatan

Hasil
yang
diinginka
n
Peramalan faktor faktor ekstern dan
masukan yang akan
mempengaruhi hasil
akhir

Standar untuk
hasil yang
diinginkan
dan untuk
penunjuk

Peramalan
hasil akhir

Hasil hasil intern

yang dicapai

penilai

Tindakan
koreksi

Disamping itu, penting juga untuk menentukan titik titik kritis dalam sistem
dimana monitoring dan pengumpulan informasi harus dilakukan, atau yang disebut titik
titik pengawasan strategik (strategic control). Metode penentuannya adalah dengan
menganalisa bidang - bidang operasi dimanan perubahan selalu terjadi dan pemusatan
pada unsur insur paling vital dalam operasi tertentu.
Alat bantu pengawasan manajerial
Ada banyak teknik yang dapat membantu manajer agar pelaksanaan pengawasan
menjadi lebih efektif. Dua teknik yang paling terkenal adalah manajer dengan
pengecualian (management by exception) dan sistem informasi Manajemen (management
information systems).
Management by exception (MBE)
MBE, atau prinsip pengecualian, memungkinkan manajer untuk mengarahkan
pwerhatiannya pada bidang - bidang pengawasan yang paling kritis dan memperisilahkan
para karyawan atau tingkatan Manajemen untuk menangani variasi variasi rutin (lihat
gambar 17.5). hal ini dapat dipraktekkan oleh manajer manajer penjualan, produksi,
keuangan, personalia, pembelian, pengawasan mutu, dan bidang - bidang fungsional
lainnya. Bahkan manajer manajer lini pertama dapat mempergunakan prinsip ini dalam
pengawasan harian mereka.
Pengawasan yang ditunjukkan pada terjadinya kekecualian ini murah, tetapi
penyimpangan baru dapat diketahui setelah kegiatan terlaksana. Biasanya pengawasan ini
dipergunakan untuk operasi operasi Organisasi yang bersifat otomatis dan rutin
Management information systems (MIS)
sistem informasi Manajemen atau management information system, memainkan
peranan penting dalam pelaksanaan fungsi fungsi Manajemen perencanaan dan
pengawasan dengan efektif. MIS dapat di definisikan sebagai suatu metode formal
pengadaan dan penyediaan bagi Manajemen, informasi yang diperlukan dengan akurat
83

dengan tepat waktu untuk membantu proses pembuatan keputusan dan memungkinkan
fungsi fungsi perncanaan, pengawasan dan operasional Organisasi dilaksanakan secara
efektif. MIS adalah sistem pengadaan, pemrosesan, penyimpanan dan penyebaran
informasi yang direncanakan agar keputusan keputusan Manajemen yang efektif dapat
dibuat. Sismtem penyediaan informasi waktu yang lalu sekarang dan yang akan datang
serta kejadian kejadian didalam dan diluar Organisasi.
Gambar 17.5. Manajemen by Exception

Penetapan
standar

Mengukur
pelaksanaan
kegiatan

Apakah ada
penyimpangan

Tidak

(Tidak Memerlukan
Tindakan koreksi)

Ya

Apakah penyimpangan
bersifat pengecualian

Tidak

(Tidak Memerlukan
Tindakan koreksi)

Ya

Mengambil
tindakan koreksi

Menganalisa dan
mengevasluasi
penyimpangan

MIS dirancang melalui beberapa tahap utama, yaitu :

1. Tahap survey pendahuluan dan perumusan masalah
2. Tahap desain konsepsual
3. Tahap desain terperinci
4. Tahap implementasi akhir
agar perancangan MIS berjalan efektif, Manajemen perlu memeprhatikan lima
pedoman berikut ini :
1. Mengikut sertakan pemakai (unsur) kedalam tim perancang
2. Mmempertimbangkan secara hati hati biaya sistem
3. Mmemerlukan informasi yang relevan dan terseleksi lebih daripada perimbangan
kuantitas belaka
4. Pengujian pendahuluan sebelum diterapkan.
5. Penyediaan latihan dan dokumentasi tertulis yang mencukupi bagi para operator
dan pemakai sistem
konsepMIS berhubungan sangat erat dengan teknologi komputer, yang mencakup
kapasitas komputer, program dan bahasa program, terminal jarak jauh, diskette, dll.
Organisasi mungkin mempunyai MIS tanpa komputer tetapi sistm akan kehilangan
sebagian keampuhannya tanpa bantuan komputer. Jadi, pada dasarnya MIS membantu
Manajemen melalui penyediaan personalia yang tepat dengan jumlah yang tepat dari
informasi yang tepat pula pada waktu yang tepat.
Karakteristik karakteristik pengawasan yang efektif

84

Untuk menjadi efektif, sistem pengawasan harus memenuhi kriteria tertentu.

Kriteria - kriteria utama adalah bahwa sistem sehaurusnya :1, mengawasi kegiatan
kegiatan yang benar, 2. tepat waktu, 3. dengan biaya yang efektif, 4. tepat akurat dan 5.
dapat diterima oleh yang bersangkutan. Semakin dipenuhinya kriteria kriteria tsb
semakin efektif pengawasan. Karakteristik karakteristik pengawasan yang efektif dapat
lebih diperinci sbb :
1. Akurat. Informasi tentang pelaksanaan kegiatan harus akurat. Data yang tidak
akurat dari sistem pengawasan dapat menyebabkan Organisasi mengambil
tindakan koreksi yang keliru atau bahkan menciptakan masalah yang sebenarnya
tidak ada.
2. Tepat waktu. Informasi harus dukumpulkan, disampaikan dan dievaluasi
secepatnya bila kegiatan perbaikan harus dilakukan segera.
3. Obyektif dan menyeluruh. Informasi harus mudah dipahami dan bersifat
obyektif serta lengkap.
4. Terpusat pada titik titik pengawasan strategik. Sistem pengawasan harus
memeusatkan perhatian pada bidang - bidang dimana penyimpangan
penyimpangan dari standar paling seing terjadi atau yang akan mengakibatkan
kerusakan paling fatal.
5. Realistik Secara ekonomis. Biaya pekerjaan sistem pengawasan harus lebih
rendah, atau paling tidak sama dengan kegunaan yang diperoleh dari sistem tsb.
6. Realistik secara Organisasional. Sistem pengawasan harus cocok atau harmonis
dengan kenyataan kenyataan Organisasi.
7. Terkoordinasi dengan aliran kerja Organisasi. Informasi pengawasan harus ter
koordinasi dengan aliran kerja Organisasi, karena 1. setiap tahap dari proses
pekerjaan dapat memepengaruhi sukses atau kegagalan operasi, dan 2. informasi
pengawasan harus sampai pada seluruh personalia yang memerlukannya
8. Fleksibel. Pengawasan harus mempunyai fleksibilitas untuk memberikan
tanggapan atau reaksi terhadap ancaman ataupun kesempatan dari lingkungan.
9. Besifat sebagai petunjuk dan operasional. Sistem pengawasan efektif harus
menunjukkan, baik deteksi atau deviasi dari standar, tindakan korksi apa yang
seharusnya diambil.
10. Diterima para anggota Organisasi. Sistem pengawasan harus mampu
mengarahkan pelaksanaan kerja para anggota Organisasi dengan mendorong
perassan otonomi, tanggung jawab dan berprestasi.
Pada bab berikutnya akan dibahas berbagai teknik dan metode pengawasan yang
tersedia bagi Manajemen terutama dalam melakukan pengawasan bidang - bidang
fungsional kunci, seperti keuangan, persediaan dan kualitas.

BERBAGAI TEKNIK DAN METODA PENGAWASAN

85

Ada banyak alasan untuk menentukan penyebab kegagalan suatu Organisasi atau
keberhasilan Organisasi lainnya. Tetapi masalah yang selalu berulang dalam semua
Organisasi yang gagal adalah tidak atau kurang adanya pengawasan yang memadai.
Prinsip prinsip pengawasan telah dibicarakan dalam bab sebelummnya. Pada bab ini
akan diuraikan berbagai tekni dan metode pengawasan yang dapat digunakan agar fungsi
pengawasan dapat berjalan dengan efektif dan efisiensi.
Pengawasan sebenarnya mngandung arti penjagaan stabilitas equailibirum. Untuk
mencapai keseimbangan, bagaimanapun juga manajer harus selalu merubah apa yang
dikerjakannya atau merubah standar yang dugunakan sekarang untuk mengukur
pelaksanaan. Dan teknik teknik serta metode metode pengawasan hendaknya
digunakan secara simultan, tidak berdiri sendiri sendiri
Perbedaan tipe metode pengawasan
Metode pengawasan terdiri atas dua kelompok, yautu metode bukan kuantitatif
(non-kuantitative) dan metode kuantitatif.
Metode pengawasan non kuantitatif
Metode pengawasan non kuantitatif adalah metode metode pengawasan yang
digunakan manajer dalam pelaksanaan fungsi fungsi Manajemen. Pada umumnya hal
ini mengawasi keseluruhan (overall) performance Organisasi. Dan sebagian besar
mengawasi sikap dan performance pada karyawan
Teknik teknik yang sering digunakan meliputi :
1. Pengamatan (control banyak observation)
2. Inspeksi teratur dan langsung (control by rgular and spot inspection)
3. Pelaporan lisan dan tertulis (control banyak report)
4. Evaluasi pelaksanaan
5. Diskusi antara manajer dan bawahan tentang pelaksanaan suatu kegiatan
ukuran ukuran tsb biasanya digunakan dalam pengarahan dan pengawasan
satuan kerja.
Sistem sistem dan metode metode Manajemen yang digunakan untuk tujuan
pengawasan mencakup juga Management banyak objektives (MBO), Manajemen by
exception (MBE), dan Management inforamtion system (MIS), yang semuanya telah
dijelaskan dalam bab bab sebelumnya
Teknik teknik pengawasan kuantitatif
Sebagian besar teknik teknik pengawasan kuantitatif cenderung untuk
menggunakan data khusus dan metode metode kuantitatif untuk mengukur dan
memeriksa kuantitas dan kualitas keluaran (output). Metode metode kuantitatif tsb
terdiri dari :
1. Anggaran (budget) seperti a. anggaran operasi, anggaran pembelanjaan
modal,anggaran penjualan, anggaran kas, dll, b. anggaran anggaran khusus,
seperti planning programming budgeting systems (PPBS), zero- base
budgeting (ZBB), human resource accounting (HRA).
2. Audit seperti a. internal audit, b. eksternal audit dan c. Manajemen audit
3. Analisa break event
4. Analisa rasio
5. Bagan dan teknik yang berhubungan dengan waktu pelaksanaan kegiatan, seperti
a. bagan grantt, b. program evaluation and rview technique (PERT) dan c. critical
path method (CPM)

Penggunaan anggaran dalam pengawasan

86

anggaran (budget) merupakan peralatan pengawasan yang digunakan sangat

meluas baik dalam dunia bisnis maupun pemerintahan. Penyiapan anggran adalah suatu
bagian integral dari proses perencanaan, dan anggran itu sendiri adalah hasil akhir proses
perencanaan, atau pernyataan rencana. Untuk menghindari reaksi negatif yang sering
dihubungkan dengan konsep pengawasan, banyak manajer menyebut pengawasan
anggran sebagai rencana laba (profit plan)
Pengertian anggaran
anggaran adalah laporan laporan formal sumber daya sumber daya keuangan
yang disisihkan untuk melaksanakan kegiatan kegiatan tertentu selama periode waktu
yang ditetapkan. Anggaran menunjukkan pengeluaran, penerimaan atau laba yang
direncanakan diwaktu yang akan datang. Anggaran mencerminkan sasaran rencana dan
program program Organisasi yang dinyatakan dalam bentuk bilangan. Angka angka
perencanaan ini menjadi standar dimana pelaksanaan diwaktu yang akan datang diukur.
Anggaran adalah bagian fundamental dari banyak pengawasan Organisasi. Setelah
anggaran direncanakan, pengukuran dilakukan dan dibandingkan dengan kumlah yang
dianggarkan secara periodik. Manajemen dapat mnggunakan standar ini sebagai
pelaksanaan yang jelas dan tidak menunda. Standat ini biasanya dalam bentuk moneter
(rupiah), mudah digunakan sebagai penyebut bagi berbagai jenis kegiatan Organisasi
personalia, pembeliaan, manufakturing, pemasaran dsb, dan dapat juga digunakan bagi
sistem akuntansi Organisasi yang ada untuk meliput seluruh departemen disamping itu,
aspek moneter dari anggaran dapat secara langsung memberikan informasi sumber daya
pokok Organisasi modal dan tujuan pokok Organisasi laba. Anggaran dapat juga
digunakan untuk memperbaiki tingkat kegunaan sumber daya mesin, pealatan, personalia,
waktu,ruang dan bahan baku. Bentuk anggaran ini dinyatakan bukan dalam aspek
moneter, tetapi jam kerja mesin, tingkat kapasitas, jumlah unit produksi,dsb yang dapat
dilakukan harian, mingguan, bulanan, atau tahunan.
Selain menjadi alat perencanaan dan pengawasan anggaran juga merupakan alat
utama pengkoordinasian kegiatan kegiatan Organisasi. Inteaksi antara manajer dan
bawahan selama proses penyusunan anggaran akan membantu penentuan dan integrasi
kegiatan kegiatan yang akan dilaksanakan para anggota Organisasi
Pengawasan anggaran (budgetary control) adalah suatu sistem penggunaan bentuk
bentuk sasaran yang telah ditetapkan dalam suatu anggaran untuk mengawai kegiatan
kegiatan manajerial, dengan melakukan pembandingan pelaksanaan nyata dan
pelaksanaan yang direncanakan. Jadi perencanaan anggaran adalah penetapan standar
sebagai langkah pertama dan pengawasan.
Pengawasan anggaran merupakan aplikasi sederhana dan langsung dari prinsip
prinsip proses pengawasan. Anggaran disusunkemudian laporan penerimaan dan
pengeluaran nyata dibuat. Setiap jenis anggaran kemudian dibandingkan dengan
pelaksanaan nyata dan penyimpangan penyimpangan (variences) dapat dicatat. Hal ini
memungkinkan manajer mempunyai informasi yang dibutuhkan untuk mengambil
tindakan korektif seperti :
1. Menaikkan penerimaan
2. Mengurangi pengeluaran
3. Memprbaiki anggaran
gambar 18.1. menunjukkan bagaimana pengawasan anggaran dihubungkan
dengan perencanaan

gambar 18.1. bagaimana anggaran menghubungkan perencanaan dan pengawasan

87

Titik akhir perencanaan

Data
akuntansi dan
keuangan

Dasar dasar
perncanaan
(asumsi
asumsi)

Anggaran
anggaran
yang
direncanakan

Standar bagi
pelaksanaan
yang
diharapkan

Jumlah nyata
yang
dilaporkan
untuk setiap
anggaran

Pembandingan
pelaksanaan
nyata dan yang
direncanakan

Umpan balik

Analisa
variance
dalam setiap
anggaran

Menentukan
penyebab
penyimpangan

Tindakan koreksi
bila dibutuhkan

Pengawasan anggaran dan pusat pusat tanggung jawab

Sistem pengawasan dapat dilakukan untuk memonitor fungsi fungsi atau proyek
proyek Organisasional. Pengawasan terhadap suatu fungsi dimaksudkan untuk
menjamin bahwa kegiatan tertentu (seperti produksi atau penjualan) dilaksanakan dengan
tepat. Pengawasan terhadap suatu proyek akan menjamin bahwa hasila akhir tertentu
telah dicapai atau diselesaikan (seperti pengembangan produk baru atau pembangunan
gedung). Anggaran dapat digunakan untuk kedua jenis sistem pengawasan tsb. Berikut ini
hanya membicarakan anggaran untuk mengawasi fungsi fungsi.
Setiap satuan (unit) Organisasional atau fungsional yang dipimpin oleh seorang
manajer yang bertanggung jawab atas kegiatan kegiatan satuan tsb disebut pusat
tanggung jawab (responsibility center). Semua pusat pusat tanggung jawab
menggunakan sumber daya (masukan atau biaya) untuk menghailkan suatu (keluaran atau
penghasilan).atas dasar bagaimana masukan dan keluaran itu diukur melalui sistem
pengawasan, ada 4 tipe utama pusat pusat tanggung jawab :
1. Pusat penghasilan (revenue centers) adalah suatu Organisasi dimana keluaran
diukur dalam bentuk moneter tetapi tidak secara langsung dibandingkan dengan
biaya biaya masukan. Sebagai contoh, efektifitas departemen penjualan tidak
ditentukan oleh besarnya penghasilan diatas biaya tetapi dibandingkan dengan
anggaran atau kuota penjualan yang telah disusun, sehingga efektifitas tenaga
dapat ditentukan.
2. Pusat biaya (expense center) dimana masukan diukur melalui sistem
pengawasan dalam ukuran moneter, tetapi keluarannya tidak. Sehingga
anggaran akan diberlakukan hanya bagi porsi masukan dari pusat pusat
operasi. Ada dua kategori pusat biaya, yaitu engineered expenses yang
merupakan biaya biaya yang dapat dihitung atau diperkirakan dengan lebih
pasti (misal biaya tenaga kerja atau bahan baku), dan discretionary expenses
yang merupakan biaya biaya yang sukar diperkirakan terlebih dahulu (misal
biaya riset) dan harus sangat tergantung pada perkiraan manajer
3. Pusat penghasil laba (profit center), dimana pelaksanaan kegiatan diukur atas
dasar perbedaan kuantitatif antara penghasilan dan biaya. Sebagai ikuran
88

digunakan untuk menentukan seberapa baik pusat pusat bekerja secara

ekonomis dan beban manajer dalam setiap pusat dilaksanakan
4. Pusat investasi (investment center), dimana sistem pengawasan tidak hanya
mengukur nilai moneter masukan dan keluaran, tetapi juga menilai bagaimana
keluaran bila dibandingkan dengan aktifa yang digunakan untuk
memproduksinya.
Proses penyusunan anggaran
Proses penyusunan anggaran biasanya dimulai ketika manajer menerima forecast
ekonomi, penjualan dan sasaran laba untuk tahun yang akan datang dari Manajemen
puncak. Forecast dan sasaran ini menjadi pedoman penyusunan anggaran.
Dalam beberapa perusahaan, anggaran disusun para manajer puncak tanpa atau
sedikit konsiltasi dengan manajer manajer tingkat bawah. Tetapi dalam banyak
perusahaan anggaran disiapkan paling tidak permulaan oleh para karyawan yang harus
melakukan kegiatan. Anggaran kemudian dikirim keatas untuk dimintai persetujuan atasa.
Penyusunan anggaran tipe bottom up ini mempunyai banyak kebaikan bagi Organisasi,
yaitu antara lain anggaran akan lebih realistik, menaikkan partisipasi, moral dan kepuasan
kerja karyawan, dsb.
Bagaimanapun juga, penyusunan anggaran merupakan tanggung jawab manajer
lini, yang mungkin mendapatkan bantuan informasi dan teknis dari staf kelompok
perencanaan atau departemen anggaran. Banyak Organisasi mempunyai departemen atau
panitia anggaran formal, yang memainkan peranan kunci dalam perencanaan,
pengkoordinasian dan pengawasan kegiatan kegiatan.
Selama proses penyusunan anggaran, sumber daya sumber daya Organisasi
dialokasikan dan para manajer mungkin merasa takut bahwa mereka tidak akan diberi
bagian yang adil. Tekanan ini akan menyebabkan naiknya persaingan antar manajer.
Henry L. Tosi menguraikan 4 reaksi penting proses penyusunan anggaran, yaitu perilaku
politis, reaksi peran salah satuan satua anggaran, perkiraan kebutuhan yang
berlebihan dan sistem informasi tersembunyi.
Jenis jenis anggaran
Anggaran anggaran Organisasi dapat di bagi dalam dua kelompok : anggaran
operasional (operating budgets) dan anggaran finansial (financial budgets). Anggaran
operasional menunjukkan barang dan jasa yang diperkirakan akan konsumsi oleh
Organisasi dalam periode anggaran, biaanya dinyatakan dengan ukuran kuantitas phisik
dan biaya. Anggaran finansial memuat rincian jumlah uang yang akan dikeluarkan
Organisasi dalam periode yang sama dan darimana uang tsb akan didapat. Gambar 18.2.
berikut menunjukkan komponen komponen operasional dan finansial dari budget
komprehensif suatu prusahaan manufacturing.
Setiap segi empat dalam diagram menunjukkan satu atau lebih jenis anggaran,
yang secara ringkas dapat diuraiakan seperti pada tabel 18.1. berikut ini (tidak semua
jenis anggaran diuraikan).

Gambar 18.2. komponen komponen anggaran

89

Anggaran Operasional
Rencana rencana kegiatan

Anggaran biaya

Rencana Laba

Pemasaran

Penghasilan

Anggaran Finansial

Pengiklanan
Penjualan

pembelanjaan
Biaya

administrasi

Kas
Penelitian
Produksi

Manufacturing

Fasilitas dan
personalia

Pembelanjaan
modal
Neraca

Sumber : Gordon Shillinglaw, Management cost accounting,

Richard D.Irwin, Inc, 1977 dalam
James A.F. Stoners, Op. Cit.,hal 626

Tabel 18.1. jenis dan tujuan beberapa anggaran

Jenis anggaran
Anggaran penjualan

Anggaran produksi

Anggaran biaya

Anggaran kas

Anggaran pembelanjaan modal

Anggaran neraca

Diskripsi ringkas tujuan

Memberikan estimasi jumlah dan sumber
penerimaan yang diperkirakan
Menunjukkan kebutuhan kebutuhan
produksi yang diperkirakan, meliputi
kebutuhan tenaga kerja, bahan baku dan
overhead selama periode anggaran
Memberikan perincian alokasi bermacam
macam biaya, seperti pengiklanan,
penjualan, sdministrasi, penelitian dan
manufacturing
Meramalkan aliran penerimaan dan
pengeluaran kas
Garis besar pengeluaran pengeluaran
khusus bagi perusahaan, seperti pabrik,
peralatan, mesin, perseidaan, dan pos pos
modal lain
Meramal kondisi (kedudukan) keuangan
aktiva, hutang, dan modal pada akhir
periode anggaran
90

Penggunaan anggaran variabel

Anggaran cenderung menjadi statik setelah ditetapkan dalam mengatasi hal ini.
Anggaran variabel (kadang kadang disebut flexibel budget, step budget, atau sliding
scale budget) dapat digunakan untuk tujuan pengawasan. Bila anggaran tetap (fixed
budgets) menunjukkan perkiraan jumlah biaya pada suatu tingkat volume tertentu,
anggaran variabel adalah perkiraan yang menunjukkan bagaimana tingkat biaya
bervariasi sesuai dengan tingkat kegiatan atau keluaran. Sehingga anggaran variabel
berguna dalam melakukan identifikai dengan cara yang jelas dan realistik bahwa biaya
biaya dipengaruhi oleh jumlah kegiatan yang dilaksanakan.
Ada 3 jenis biaya yang harus dipertimbangkan bila menyusun anggaran variabel :
1. Biaya tetap merupakan biaya yang jumlah totalnya tidak beubah dengan adanya
perubahan volume kegiatan. Dengan kata lain, biaya tetap adalah biaya yang
tidak terpengaruh oleh jumlah kegiatan yang dilaksanakan dalam pusat
tanggung jawab. Biaya ini diakumulasi hanya dengan faktor waktu, sebagai
contoh, gaji bulanan, pembayaran asuransi, sewa dsb
2. Biaya variabel adalah biaya biaya yang merubah secara langsung sebanding
dengan perubahan volume kegiatan yang dilaksanakan. Misalnya, dalam
masalah bahan baku semakin banyak barang yang diproduksi, semakin besar
jumlah (biaya) bahan baku yang dibutuhkan.
3. Biaya semi variabel adalah biaya biaya yang bervariasi sesuai dengan volume
kegiatan yang dilaksanakan tetapi tidak dalam proporsi yang sama, atau biaya
biaya yang berubah tidak sebanding perubahan volume kegiatan. Jenis biaya ini
mempunyai elemen tetap dan variabel didalamnya.
Manajer dalam menyusun anggaran variabel dapat memisahkan unsur unsur
tetap dan variabel dari biaya total. Tiga cara yang dapat digunakan untuk maksud tsb:
1. Perkiraan langsung. Manajer memeperkirakan unur unsur biaya variabel, baik
dengan menggunakan perimbangan berdasar atas pengalaman ataupun studi yang
dilaksanakan.
2. Metode titik tertinggi dan terendah. Dua anggaran disusun satu dengan
anggapan keluaran maksimum dan yang lain dengan anggapan keluaran
minimum. Perbedaan (selisih) biaya antara kedua anggaran ini dibagi dengan
perbedaan volume akan menghasilkan tingkat variabel
3. Metode korelasi. Data bulanan keluaran dan perubahan biaya diwaktu yang lalu
dikumpulkan. Kemudian proyeksi dilakukan atas dasar data data tsb dan kondisi
diwaktu yang akan datang dibuat untuk memperkirakan perubahan biaya.
Anggaran variabel ini sesuai untuk pusat pusat tanggung jawab dimana operasi
operasi dilakukan berulang ulang, ada perbedaan biaya dalam jumlah yang besar dan
dimana biaya biaya dapat diperkirakan dengan lebih tepat. Hanya saja anggaran
variabel memerlukan biaya yang lebih mahal dalam penyapannya.
Metode metode pengawasan anggaran khusus
Dua dari tiga perkembangan proses penganggaran akhir akhir ini berasal dari
pemerintah yaitu planning programming budgeting system (PPBS) dan zero base
budgeting (ZBB). Teknik khusus ketiga, human resources accounting (HRA)
diperkenalkan oleh seorang spikologi sosial Rensis Likert dalam tahun 1960-an.ketiganya
belum banyak dikenal dalam praktek nyata tetapi konsep ini penting untuk diketahui.
Planning programming budgeting system (PPBS)
PPBS dikembangkan untuk membantu Manajemen dalam melakukan identifikasi
dan penghapusan program program yang memakan biaya yang cenderung menyalin
program program lain dan memberikan suatu peralatan analisa benefits dan costs
program atau kegiatan. Unsur unsur penting PPBS meliputi sbb :
91

1. Pelaksanaan analisa dan spesfikasi tujuan tujuan dasar dalam setiap kegiatan
utam atau lingkupan program
2. Pelaksanaan analisa keluaran setiap program dalam bentuk tujuan tujuan
khusus.
3. Pengukuran biaya total program untuk beberapa tahun dimuka.
4. Penentuan alternatif alternatif yang paling efektif dalam pencapaian tujuan
tujuan dasar pada biaya terkecil
5. Pelaksanaan implementasi PPBS dalam bentuk sistematik dan teratus sehingga
keputusan keputusan anggaran diwaktu yang akan datang menjadi sasaran
analisa sejenis berikutnya.
Gambar 18.3. menunjukkan unsur- unsur PPBS yang telah dimidifikasi
Gambar 18.3. langkah langkah dalam implementasi PPBS
Langkah 1
Planning

Langkah 2
Programming

Langkah 3
Budgeting

Langkag 4
Pengerjaan

Langkah 5
Evaluasi

Definisi
tujuan atau
sasaran

Analisa biaya
dan kegunaan
yang
diantisipasi
oleh setiap
program

Alokasi
sumber daya
ken program
program
yang telah
ditetapkan

Penyelesaian
program
program
yang telah
ditetapkan

Analisa hasil
hasil setiap
program

Zero Base Budgeting (ZBB)

ZBB membagi program program suatu Organisasi menjadi paket keputusan,
yang terdiri dari tujuan, kegiatan dan sumber daya yang dibutuhkan, biaya dihitung dari
permulaan, seperti bila program belum pernah ada.
Teknik ini sangat sderhana dalam konsep tetapi dalam praktek jauh lebih
kompleks dan sulit diterapkan
Gambar 18.4. menunjukkan bahwa ZBB mensyaratkan Manajemen untuk
memeriksa semua program dan kegiatan setiap tahun bukan hanya penambahan atas
anggaran tahun sebelumnya. Dengan kata lain, alokasi anggaran tahun sebelumnya tidak
dipertimbangkan sebagai dasar untuk anggaran tahun ini. Setaiap program atau paket
keputusan harus diperlukan sebagai dasar analisa benefit cost. Ada tiga segi utana ZBB:
1. Perumusan paket keputusan yang menguraikan kegiatan, biaya dan kegunaan
Departemen
A secara individual
setiap satuan
Organisasi
2. Penyusunan ranking kegiatan kegiatan yang telah dilakukan Organisasi dan
satua satuannya dalam urutan prioritas. Paket keputusan digunakan untuk
menentukan ranking. Prioritas prioritas ini dievaluasi oleh Manajemen puncak
untuk mendapatkan ranking akhir (final).
3. Pengalokasian sumber daya sumber daya atas dasar ranking kegiatan, dimulai
dari ranking pertama sampai biaya yang dikeluarkan tidak menguntungkan lagi
Departemen
B tersedia habis.
atau sampai
dana yang
Gambar 18.4. perbandingan penganggaran tradisional dan dasar nol (ZBB)

92

1983 : jumlah nyata

yang dianggarkan
Rp 100.000.000

1984
?

1983 : jumlah yata

yang dianggarkan
Rp 100.000.000

1984
?

Pendekatan penganggaran tradisional

adalah dengan menentukan suatu
prosentase kenaikan atau penurunan
dalam alokasi anggaran departemen A
atas dasar alokasi tahun sebelumnya

Pendekatan ZBB mengabaikan

anggaran tahun sebelumnya dan
menggunakan dasar nol untuk
menentukan kenaikan atau penurunan
anggaran departemen A tahun 1984

Teknik ini tidak dapat memecahkan semua masalah yang berhubungan dengan
pengawasan anggaran, tetapi ZBB menciptakan suatu sistem dimana sumber daya
sumber daya Organisasi dialokasikan keprogram program dengan prioritas lebih tinggi.
Dengan sistem ini, program program prioritas rendah dapat dikurangi atau dihilangkan.
Akuntansi sumber daya manusia (ASDM)
Human resource accounting (HRA), selanjutnya disebut Akuntansi sumber daya
manusia (ASDM), bermaksud memperlakukan biaya biaya yang cukup berarti dari
penarikan, latihan, dan pelayanan unsur manusia sebagai suatu investasi jangka panjang
dalm sumber daya manusia pada laporan keuangan. ASDM menunjukkan dan
menekankan arti pentingnya sumber daya manusia karyawan berpengetahuan tinggi,
terlatih dan loyal dalam suatu proses pencapaian penghailan dan total aktiva
perusahaan. ASDM mencakup konsep sumber daya manusia sebagai aktiva, penentuan
biaya unvestasi, dan biaya yang telah digunakan (expired), dan dalam beberapa hal
memeperkirakan dan menyarankan pemeliharaan atas nilai ekonomis manusia dalam
Organisasi.
Teknik ini dikembangkan oleh Likert dan teman temannya dilembaga riset
sosial universitas Michigan. Likert telah mencoba untuk mengembangkan metode
pengukuran nilai aktiva sumber daya manusia. Pendekatan ini memungkinkan manajer
untuk mempekirakan pelaksanaan diwaktu yang akan datang bila tingkat konsumsi
sumber daya manusia rlatif terhadap penggantian sumber daya ini diketahui. Tabel 18.2.
menggambarkan contoh penerapan ASDM dalam laporan keuangan. Jumlah investasi Rp
1.964.243.000,- menunjukkan pengeluaran yang meliputi penarikan, latihan, program
orientai karyawan baru dan pengembangan karyawan lama dan baru.

Tabel 18.2. contoh laporan keuangan akuntansi sumber daya manusia (ASDM)
PT AMP
Neraca
93

31 Desember 1983
(dalam ribuan rupiah)
ASDM

Konvensional

Aktiva
Total aktiva lancar
Bangunan pabrik dan peralatan
Kelebihan nilai atas penbelian diatas
aktiva bersih yang dibutuhkan
* Investasi sumber daya manusia
Pajak pendapatan dibayar dimuka dan
aktiva lain lain
Total aktiva

Rp 18.311.713

Rp 18.311.713

3.500.227

3.500.227

1.285.829

1.285.829

1.964.243

213.500

213.500

Rp 25.275.512

Rp 23.311.269

Rp 3.909.083

Rp 3.909.083

Hutang jangka panjang

* Pembayaran pajak pendapatan yang
ditangguhkan atas dasar potongan
pajak untuk biaya SDM
Modal saham

6.970.000

6.970.000

7.548.768

7.548.768

Laba ditahan

4.883.418

4.883.418

Pasiva
Total hutang lancar

* sumber daya manusia

982.121

Total pasiva

Penjualan bersih

982.122

Rp 25.275.512

PT AMP
Laporan Rugi Laba Periode 1983
(dalam ribuah rupiah)
Rp 43.161.564

Rp 23.311.269

Rp 43.161.564

Biaya penjualan

28.621.050

28.621.050

Laba kotor

14.540.514

14.540.514

Biaya administrasi dan umum

10.783.922

10.783.922

Laba operasi

3.756.592

3.756.592

Biaya bunga

598.846

598.846

3.157.746

3.157.746

Laba sebeluk pajak

*Kenaikan nilai sumber daya manusia
Laba sebelum pajak setelah
disesuaikan
Pajak pendapatan
Laba bersih

184.293

3.342.039

3.157.746

1.615.147

1.523.000

Rp 1.726.892

Rp 1.634.746

Ketrangan * = pos pos ASDM

Penggunaaan ASDM belum diterima secara meluas oleh Manajemen. Salah satu
alasan adalah bahwa data yang dipakai adalah bukan data keuanngan yang obyektif. Juga
ada masalah bagaimana menilai pendidikan, latihan dan pengalaman seseorang. Tetapi
diamerika serikat telah biaya perusahaan telah mulai mengembangkan dan menerapkan

94

konsep ini, karena menyadari pentingnya sumber daya manusia sebagai aktiva
perusahaan.
Penggunaan pemeriksaan akuntan (Auditing) untuk pengawasan
Metode pengawasan efektif lainnya adalah dengan menggunakan pemeriksaan
akuntan (auditing) yaitu suatu proses sistematik untuk memperoleh bukti secara obyektif
tentang pernyataan pernyataan berbagai kejadian ekonomi dengan tujuan untuk
menetapkan tingkat kesesuaiakan antara pernyataan pernyataan tsb dengan kritria yang
telah ditetapkan, dan menyampaikan hasil hasilnya kepada para pemakai yang
berkepentingan. Upaya pemeriksaan ini bertujuan untuk membuktikan efektifitas,
ketepatan, kebenaran dan kejujuran pernyataan pernyataan itu yang biasanya berbentuk
laporan laporan. Secara tradisional pemeriksaan akuntan berarti penilaian bebas
(independent) terhadap kebenaran dan kejujuran laporan laporan keuangan Organisasi.
Alat pengawasan ini dapat dibagi menjasi tiga kategori: 1. pemeriksaan akuntan publik
(audit ekstern) 2. pemeriksaan intern (audit intern) dan tiga audit Manajemen.
Pemeriksaan akuntan ekstern (eksternal auditing) adalah pemeriksaan secara
obyektif terhadap laporan keuangan suatu perusahaan atau Organisasi yang lain dengan
tujuan untuk menentukan apakah laporan laporan keuangan tsb menyajikan secara
wajar keadaan keuangan dan hasil usaha perusahaan atau Organisasi itu. Audit ekstern
dilakukan oleh akuntan publik atau kantor kantor akuntan yang telah didaftar negara.
Tujuan pemeriksaan adalah bukan menyiapkan laporan keuangan perusahaan, tetapi
untuk menilai kewajaran informasi yang tercantum didalam laporan keuangan. Atau
dengan kata lain, pemeriksaan akuntan ekstern bertujuan untuk menentukan secara
obyektif dapat dipercaya tidaknya informasi yang disampaikan Manajemen didalam
laporan keuangan. Oleh karena itu pangaruh Manajemen dan harus dapat dipercaya
ditinjau dari sudut profesinya. Hasil pemeriksaan disajikan dalam bentuk laporan
pemeriksaan akuntan yang biasanya terikat pada bentuk standar dan mengikuti prinsip
prinsip akuntansi yang telah disetujui (diindonesia prinsip prinsip akuntansi indonesia
yang ditatapkan oleh ikatan akuntan Indonesia).
Pemeriksaan intern (internal auditing), dilain pihak, merupakan kegiatan penilaian
bebas yang terdapat dalam Organisasi yang dilakukan dengan cara memriksa akuntansi,
keuangan dan kegiatan kegiatan lain untuk memberikan jasa kepada Manajemen.
Tujuan pemeriksaan inter adalah semua anggota Manajemen dalam Melaksanakan
tanggung jawab mereka, dengan cara menyajikan analisis, penilaian, rekomendasi dan
komentar komentar penting mengenai kegiatan kegiatan mereka. Pemeriksaan intern
berhubungan dengan semua tahap kegiatan perusahaa, sehingga tidak hanya tebatas pada
pemeriksaan terhadap catatan catatan akuntansinya saja, tetapi juga struktur keuangan
perusahaan, dan mencakup penilaian tidak hanya ketepatan afitas tetapi juga efisiensi
operasional (operational auidting). Untuk mencapai tujuan tsb pemeriksa intern
melaksanakan kegiatan kegiatan berikut :
1. Pemeriksaan dan penilaian terhadap baik tidaknya pengendalian akuntansi dan
pengendalian administratif dan mendorong penggunaan cara cara efektif dengan
biaya minimum
2. Menentukan sampai seberapa jauh pelaksanaan kebijaksanaan Manajemen atas
dipatuhi
3. Menentukan sampai seberapa jauh kekayaan peruahaan di tanggung jawabkan dan
dilindungi dari segala macam bahaya kerugian
4. Menentukan dapat dipercaya tidaknya informasi yang dihasilkan oleh berbagai
bagian didalam perusahaan
5. Memeberikan rekomendasi perbaikan kegiatan kegiatan perusahaan
pemeriksaan intern dapat dilakukan sebagai suatu proyek terpisah yang
ditugaskan kepada beberapa personalia departemen keuangan, atau departemen lainnya,
atau staf bagian pemeriksaan intern. Pemeriksaan intern mempunyai ruang lingkup lebih
luas dan pelaksanaannya tergantung pada kebijaksanaan perusahaan.
Penerapan teknik auditing sebagai suatu cara penilaian efektifitas Manajemen
secara keseluruhan disebut audit Manajemen. Audit Manajemen memiksa tidak hanya
95

sistm pengawasan Organisasi tetapi juga meliputi kebijaksanaan, program, penggunaan

wewenang, prosedur dan metode operasi, prosedur keuangan, fasilitas fasilitas fisik,
serta kualitas dan efektifitas metode metode manajerial lainnya. Informasi yang
didapatkan dari audit Manajemen sangat membantu manajer untuk menjamin bahwa
seluruh kebijaksanaan dan prosedur sesuai dengan tujuan Organisasi, walaupun dalam
pelaksanaannya mempunyai batasan batasan biaya, keterampilan dan taktik.
Analisa break even
Tujuan hampir semua perusahaan adalah memperoleh laba atau paling sedikit
tidak mengalami kerugian. Analisa Break - Even adalah peralatan yang berguna untuk
menjelaskan hubungan biaya, volume dan laba. Analisa ini menggunakan konsep yang
sama seperti dalam penyiapan anggaran variabel. Analisa Break - Even menganalisa dan
menggambarkan hubungan biaya dan penghasilan untuk menentukan pada volume berapa
(penjualan atau produkasi) agar biaya total sama dengan penghasilan total sehingga
perusahaan tidak mengalami laba atau rugi.
Salah satu cara menggabarkan analisa ini adalah dengan membuat bagan Break Even seperti terlihat pada gambar 18.5. yang menunjukkan hubungan antara laba
(sebelum bunga dan pajak), biaya tetap, biaya variabel dan volume. Titik Break - Even
point (BEP) adalah dimana titik penghasilan total sama persis dengan biaya total (tetap
plus variabel).
Gambar 18.5. Analisa Break - Even

laba
Biaya dan
penghasilan
(rupiah)

Penghasilan Total
Biaya Total

Tidak Break Even

Biaya variabel

Biaya tetap
Kuantitas (dalam unit)
Rugi

Sebagai contoh perhitungan misalkan ada suatu perusahaan yang menjual produk
yang dihasilkan dengan harga Rp 10.000 per unit. Biaya tetap tahunan sebesar Rp
40.000.000 dan biaya variabel Rp 5.200 per unit. Secara matematik titik Break - Even
dapat dihitung sbb :
biaya tetap
BEP (dalam unit) =
Haraga jual per unit) (biaya variabel per unit)
Sehingga
Rp 40.000.000
BEP

=
96

Rp 10.000 Rp 5.200
= 8.333 unit
Titik Break - Even ini dapat digambarkan secara grafik sbb (lihat gambar 18.6.)
Gambar 18.6. contoh analisa Break - Even
Biaya dan
Penghasilan (Rp)
14.000 -

TR

12.000 -

TC

10.000 83.330

Titik break even

(BEP)

TC = FC + VC
biaya total =
biaya tetap +biaya variabel

8.000 6.000 4.000

FC

2.000 0

8.333

2000 4000 6000 8000

10.000 12.000 14.000

Kegunaan analisa Break - Even

Analisa Break - Even dapat digunakan manajer baik sebagai alat bantu pembuatan
keputusan maupun sebagai alat pengawasan. Sebagai alat bantu pembuat keputusan,
Break - Even dapat dipakai untuk :
1. Penentuan volume penjualan minimum yang dibutuhkan untuk menghindari
kerugian.
2. Penentuan volume produksi dan penjualan minimum yang dibutuhkan untuk
mencapai sasaran laba yang telah ditetapkan
3. Penyediaan data dalam pembuatan keputusan penambahan atau pengurangan jenis
produk
4. Pembuatan keputusan menaikkan atau menurunkan haraga
sebagai alat pengawasan analisa Break - Even memberikan pengukuran yang
obyektif untuk mengevaluasi pelaksanaan kerja Organisasi dan memberikan dasar untuk
tindakan korektif yang akan diambil.
Beberapa keterbatasan analisa Break - Even
Salah satu kebaikan analisa Break - Even adalah sederhana, tetapi kesederhanaan
ini juga menjadi dasar timbulnya berbagai keterbatasan penggunaannya. Beberapa
anggapan yang sulit dipenuhi dalam praktek antara lain :
1. Bahwa variabilitas biaya akan mendekati pola tingkah laku yang diramalkan.
Biaya tetap akan selalu konstan dalam kisaran (range) volume yang dipakai dalam
97

2.

3.
4.

5.

6.
7.

perhitungan Break - Even (impas), sedangkan biaya variabel berubah sebanding

dengan perubahan volume penjualan.
Bahwa harga jual produk tidak berubah ubah pada berbagagi tingkat kegiatan.
Bila dalam usaha menaikkan volume penjualan dilakukan penurunan harga jual
atau dengan memberikan potongan harga , maka hal ini akan mempengaruhi
hubungan biaya, volume dan harga.
Bahwa kapasitas produksi pabrik relatif konstan. Penambahan fasilitas produksi
berakibat penambahan biaya tetap dan akan mempengaruhi hubungan biaya,
volume dan laba.
Bahwa harga faktor - faktor produksi tidak berubah. Bila harga bahan baku dan
tarif upah menyimpang terlalu jauh dibanding dengan data yang dipakai sebagai
dasar perhitungan Break - Even, maka hal ini akan mempengaruhi hubungan
biaya, volume dan harga
Bahwa efisien produksi tidak berubah. Bila terjadi penghematan biaya karena
adanya penggunaan bahan pengganti yang harganya lebih rendah atau perubhan
metode produksi maka hal ini akan mempengaruhi hubungan biaya, volume dan
laba.
Bahwa perubahan besarnya persediaan tidak berarti
Bahwa biaya biaya dapat dipisahkan menjadi biaya biaya tetap dan biaya
biaya variabel

Masalah lain juga timbul apabila perusahaan menghasilkan multi product.

Analisa Break - Even hanya dapat digunakan bagi perusahaan ini apabila dipertahankan
komposisi produk produknya. Apabila tidak, perusahaan harus menghitung analisa
Break - Even untuk masing masing jenis produk tsb. Disamping itu informasi yang
digunakan untuk analisa Break - Even adalah informasi historis. Padahal keputusan
adalah menyangkut waktu yang akan datang dan mempunyai unsur ketidakpastian.
Disamping segala keterbatasan, analisa Break - Even mempunyai banyak
kegunaan positif, apabila digunakan dengan tepat sesuai dengan situasinya, etrutama
untuk analisa jangka pendek.
Analisa rasio keuangan
Prestasi dan kondisi keuangan suatu perusahaan perlu dinilai dengan ukuran
ukuran tertentu. Ukuran yang sering kali dipergunakan adalah rasio (ratio) atau indeks,
yang menunjukkan hubungan antara dua dat keuangan. Analisa rasio keuangan akan
memberikan penilaian atas data dan informasi yang diperoleh dari laporan keuangan yang
ditunjukkan dalam bentuk rasio rasio atau prosentase.
Analisa rasio keuangan menyangkut dua jenis perbandingan. Pertama, analisa
dapat membandingkan rasio saat ini dengan rasio dimasa lalu dan yang diharapka dimasa
yang akan datang untuk perusahaan yang sama. Kedua, dengan membandingkan rasio
rasio suatu perusahaan dengan perusahaan yang lain yang sejenis dan kira kira sama
ukurannya, atau dengan rata rata industri pada saat yang sama.
Rasio rasio dapat dihitung untuk setiap praktek pengukuran keuangan tetapi
yang paling umum dihitung dapat dikelompokkan kedalam 4 tipe dasar sbb :
1. Likuiditas, yang mengukur kemampuan perusahaan untuk memenuhi kewajiban
keuangan (finansial) jangka pendek
2. Rasio leverage (debt management ratios) yang menunjukkan kemampuan
perusahaan untuk memenuhi kewajiban kewajiban jangka panjang, atau
mengukur seberapa jauh perusahaan dibelanjai dengan hutang.
3. Rasio aktivitas (asset management ratios) yang mengukur efektif itas perusahaan
dalam menggunakan sumber dayanya (aktiva)
4. Rasio profitabilitas, yang mengukur performance atau efektifitas manajemen
secara keseluruhan sebagaimana ditinjukkan oleh laba yang diperoleh dari
penjualan dan investasi

98

Penggunaan bagan Gantt, Pert dan CPM dalam pengawasan

Scheduling adalah istilah yang digunakan untuk perencanaan penjadwalan
(waktu) dan urutan penggunaan sumber daya fisik dan manusia dan untuk kegiatan
kegiatan operasional suatu Organisasi. Ada berbagai macam teknik proses sdheduling dan
pengawasan yang tersedia. Tiga diantaranya yang terkenal adalah bagan Gantt dan dua
teknik analisa nerwork, PERT dan CPM. Manajer bembutuhkan teknik tingkatan
scheduling dan pengawasan yang lebih baik bila penggunaan peralatan, ruang atau
sumber daya manusia mendekati kapasitas maksimum. Juga bila suatu operasi tidak dapat
mulai sampai operasi sebelumnya diselesaikan scheduling dan pengawasan menjadi lebih
penting dan lebih sukar.
Bagan Gantt
Metode paling terkenal dan tertua dalam proses perencanaan dan pengawasan
yang berhubungan dengan waktu adalah bagan Gantt (Gantt Chart). Bagan ini
dikembangkan oleh Henry L.Gantt dalam tahun 1900-an. Bagan yang relatif sederhana
ini telah memberi sumbangan yang cukup besar bagi semua bentuk manajemen operasi,
dan masih cukup bernilai serta digunakan meluas sebagai teknik pengawasan terutama
dalam perusahaan perusahaan dengan banyak proyek proyek yang saling
berhubungan. Bagan Gantt juga menjadi dasar bagi Pengembangan teknik tingkatan
pengawasan yang lebih mutakhir seperti analisa network dengan menggunakan PERT dan
GPM.
Bagan Gantt dapat di definisikan sebagai suatu bagan yang mempunyai keluaran
dari satu sumbu dan satuan waktu disumbu yang lain serta menunjukkan kegiatan yang
direncanakan dan kegiatan yang telah diselesaikan dalam hubungan anatar setiap kegiatan
dan dalam hubungannya dengan waktu.
Gambar 18.7. manunjukkan bagan Gantt dalam bentuk yang paling sederhana.
Setiap proyek ditulis disebelah kiri dari bagan, batangan yang lebih tinggi (putih)
menunjukan schedul produksi, batangan yang lebih rendah (hitam) menunjukkan bagian
dari schedul yang telah diselesaikan.
Banyak bagan Gantt nyata menggunakan garis dari plastik yang mudah dipindah
pindah, dengan perbedaan warna untuk menunjukkan program yang dijadwalkan. Bagian
mekanik dapat menggunakan pasak atau kartu. Dari bagan, manajer dapat melihat apakah
suatu proyek sedang dikerjakan , telah selesai atau belum dikerjakan.
Program evaluasi dan review techique (PERT)
PERT adalah teknik evaluasi dan peninjauan kembali program (TEPP)
dikembangkan dalam tahun 1950an oleh angkatan laut amerika serikat dengan bantuan
perusahaan konsultan manajer BOOZ, Allen dan Hamilton. PERT merupakan metode
analitik yang dirancang untuk melakukan scheduling dan pengawasan proyek proyek
yang bersifat kompleks dan yang memerlukan kegiatan kegiatan tertentu yang harus
dijalankan dalam urutan tertentu dan dibatasi oleh waktu. Penentuan waktu dan urutan
adalah pertimbangan utama dalam penggunaan jaringan atau aliran rencana PERT. Aliran
kerja ini terdiri dari serangkaian peristiwa dari kegiatan yang saling berhubungan.
Komponen komponen jaringan PERT adalah :
1. Peristiwa (event) adalah tonggak (fisik atau mental) pelaksanaan kegiatan tertentu
dalam rencana program yang menandai mulai dan berakhirnya suatu kegiatan.
Peristiwa tidak mengkonsumsi waktu ataupun sumber daya, dan biasanya
ditunjukkan dengan tanda ligkaran
2. Kegiatan (actifity) adalah suatu unsur yang merupakan bagian dari keseluruhan
pekerjaan yang harus dilaksanakan. Kegiatan memerlukan waktu dan sumber
daya, dan ditunjukkan dengan tanda panah
3. Waktu kegiatan (activity time) dibagi dalam 3 estimasi waktu penyelesaian
kegiatan yaitu :

99

a. Waktu optimis (To), waktu kegiatan bila semuanya berjalan baik tanpa hambatan
atau penundaan penundaan
b. Waktu raelistik (Tm), waktu yang mestinya terjadi bila sesuatu kegiatan dalam
keadaan normal (ada penundaan yang ditotelir)
c. Waktu pesimis (Tp), waktu kegiatan bila terjadi hambatan atau penundaan
melebihi dari seharusnya.
Waktu kegiatan yang diperkirakan (Te) dapat dihitung dengan rumus :
To + (4) Tm + Tp
Te =
6
Langkah langkah penyelesaian jarinangan PERT :
1. Pengidentifikasian dan penentuankm kegiatan kegiatan yang harus dilaksanakan
2. Penentuan urutan, dimana kegiatan kegiatan dalam jaringan tsb akan
dilaksanakan
3. Penganalisaan estimasi waktu kegiatan yang diperlukan untuk menyelesaikan
setiap kegiatan dan keseluruhan proyek
4. Pencarian jalur kritis (critical path), yaitu jalur terpanjang pada jaringan proyek
dari peristiwa pertama samapi terakhir
5. Perbaikan rencana mula mula melalui modifikasi jaringan kerja
6. Pengawasan proyek
Ada sejumlah program komputer yang tersedia untuk melakukan mekanisme
perhitungan jalur kritis, disamping metode metode algoritma, matriks, programmasi
linear dan labeling
Sebagai contoh penyusunan jaringan PERT akan digunakan kasusu suatu
perusahaan yang merencanakan memasang alat pendingin didalam ruang operator mesin.

Data data kegiatan adalah sbb :

Kegiatan

Deskripsi

To

100

Waktu (minggu)
Tm

Tp

12
23
24
45
46
57
67
48
89
3 10
7 10
8 10
9 10
10 10

Desain prosedur instalasi

Order alat pendingin
Mendapatkan kontraktor
Memperluas ruang kontraktor
Memasang piupa dari sisi lain
Mengebor lantai
Memasang pipa dalam ruang
operator
Memasang aliran
Memasang generator
Head alat pendingin baru
menyambung pipa ke alat
pendingin
Menyambung listrik ke alat
pendingin
Kegiatan semu
Memperbaiki tembok

2
1
2
1
4
1

4
2
8
3
8
2

6
5
16
5
20
3

2
1
5

4
4
10

8
10
18

12

0
1

0
2

0
5

Critical path method (CPM)

CPM ( metode jalur kritis) dikembangkan oleh Du Pont untuk mengurangi
tertundanya waktu bagi periode kontruksi, penyetelan dan pemeliharaan. Teknik ini
secara mendasar sama dengan PERT dengan hanya sedikit perubahan. PERT lebih
menekankan waktu dan memberikan cara perhitungan waktu yang paling mungkin. CPM
berusaha untuk mengoptimimkan biaya total proyek melalui Trade Off antara estimasi
waktu, normal atau Crash Dde biaya. Istilah yang lebih umum digunakan adalah PERT
tetapi konsep dasarnya berlaku untuk keduanya. CPM banyak digunakan untuk proyek
proyek pemeliharaan dan kontruksi.

101