Buku Referensi Sistem Pengendalian Manajemen

RAJAWALI PERS
Divisi Buku Perguruan Tinggi

PT RajaGrafindo Persada
DEPOK
Perpustakaan Nasional: Katalog dalam terbitan (KDT)
Yusar Sagara
Sistem Pengendalian Manajemen/Yusar Sagara
—Ed. 1, Cet. 1.—Depok: Rajawali Pers, 2021.
xxii, 258 hlm., 23 cm.
Bibliografi: Hlm. 241
ISBN 978-623-372-138-7
Hak cipta 2021, pada penulis

Dilarang mengutip sebagian atau seluruh isi buku ini dengan cara apa pun,
termasuk dengan cara penggunaan mesin fotokopi, tanpa izin sah dari penerbit
2021.3265 RAJ
Dr. Yusar Sagara, S.E., M.Si., Akt.
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
Cetakan ke-1, Desember 2021
Hak penerbitan pada PT RajaGrafindo Persada, Depok
Editor : Rosa Adelina, M.Sc., Apt.
Copy Editor : Diah Safitri
Setter : Khoirul Umam
Desain cover : Tim Kreatif RGP
Dicetak di Rajawali Printing
Bekerja sama dengan UIN Jakarta Press dan Puslitpen UIN Jakarta
Alamat: Jl. Ir. H. Juanda No. 95, Cempaka Putih, Kec. Ciputat Timur,
Kota Tangerang Selatan, Banten 15412
PT RAJAGRAFINDO PERSADA
Anggota IKAPI
Kantor Pusat:
Jl. Raya Leuwinanggung, No.112, Kel. Leuwinanggung, Kec. Tapos, Kota Depok 16456
Telepon : (021) 84311162
E-mail : rajapers@rajagrafindo.co.id http: //www.rajagrafindo.co.id
Perwakilan:
Jakarta-16456 Jl. Raya Leuwinanggung No. 112, Kel. Leuwinanggung, Kec. Tapos, Depok, Telp. (021) 84311162. Bandung-40243,
Jl. H. Kurdi Timur No. 8 Komplek Kurdi, Telp. 022-5206202. Yogyakarta-Perum. Pondok Soragan Indah Blok A1, Jl. Soragan,
Ngestiharjo, Kasihan, Bantul, Telp. 0274-625093. Surabaya-60118, Jl. Rungkut Harapan Blok A No. 09, Telp. 031-8700819.
Palembang-30137, Jl. Macan Kumbang III No. 10/4459 RT 78 Kel. Demang Lebar Daun, Telp. 0711-445062. Pekanbaru-28294,
Perum De' Diandra Land Blok C 1 No. 1, Jl. Kartama Marpoyan Damai, Telp. 0761-65807. Medan-20144, Jl. Eka Rasmi Gg. Eka
Rossa No. 3A Blok A Komplek Johor Residence Kec. Medan Johor, Telp. 061-7871546. Makassar-90221, Jl. Sultan Alauddin
Komp. Bumi Permata Hijau Bumi 14 Blok A14 No. 3, Telp. 0411-861618. Banjarmasin-70114, Jl. Bali No. 31 Rt 05, Telp. 0511-
3352060. Bali, Jl. Imam Bonjol Gg 100/V No. 2, Denpasar Telp. (0361) 8607995. Bandar Lampung-35115, Perum. Bilabong Jaya
Block B8 No. 3 Susunan Baru, Langkapura, Hp. 081299047094.
KATA PENGANTAR
Sistem Pengendalian Manajemen

Perusahaan Modern
Oleh:
Dr. Sudrajat, S.E., M.Acc., Akt., CA.
Dosen & Praktisi Akuntansi
Universitas Lampung
Cina sekarang hanya berada di belakang Amerika Serikat, Jepang,
dan Jerman. Cina juga menyumbang sebagian besar investasi asing
langsung dunia dan masuk ke dalam Organisasi Perdagangan Dunia
(WTO) pada tahun 2001 serta reformasi ekonomi yang terus berlanjut
memiliki implikasi yang luas untuk perusahaan Cina. Sebelum
munculnya reformasi ekonomi di awal 1980-an, misalnya, perusahaan
Cina menghadapi persaingan terbatas, karena ekonomi direncanakan
secara terpusat. Jenis dan jumlah produksi, sumber bahan baku dan
pelanggan semuanya ditentukan oleh pemerintah karena sebagian besar
perusahaan milik negara (Rawski, 1997). Ada lebih sedikit tekanan
daripada yang ada sekarang pada perusahaan-perusahaan ini untuk
merancang strategi kompetitif. Reformasi ekonomi, bagaimanapun
telah memperkenalkan persaingan yang telah menyebabkan perubahan
mendasar dan luas pada aturan dan struktur organisasi formal dan
informal. Ini mengharuskan perusahaan lebih proaktif dan mencari
v
strategi agar mampu bersaing terutama dalam perekonomian global
(Peng, 2003; Peng & Luo, 2000).
Pengamatan ini baru-baru ini telah dikonfirmasi oleh Xiao
dkk. (2007) yang menemukan peningkatan adopsi teknik akuntansi
manajemen barat oleh perusahaan Cina. Ada bukti yang menunjukkan
bahwa strategi telah menjadi isu penting dalam organisasi Cina
mengingat meningkatnya lingkungan kompetitif mereka sekarang
beroperasi. Pemerintah China juga kini meminta Badan Usaha Milik
Negara (BUMN) untuk menyusun sendiri rencana strategis (Szirmai
& Ruoen, 2000; Zhang, Zhang, & Zhao, 2002). Untuk mencapai
kinerja dan keunggulan kompetitif yang lebih baik, perusahaan harus
memastikan bahwa strategi mereka selaras dengan MCS mereka. Firth
(1996) mencatat bahwa “Keberadaan persaingan pasar menggerakkan
perusahaan-perusahaan Cina untuk menerapkan sistem akuntansi
terperinci yang berpotensi dapat membantu pengambilan keputusan”.
Dia lebih lanjut mengamati bahwa “ketika Cina bergerak menuju
struktur pasar perusahaan bebas, tampaknya mereka akan bergerak
menuju sistem informasi akuntansi gaya kapitalis”
Pendidikan akuntansi di Cina juga telah berubah selama bertahun-
tahun untuk mengakomodasi perubahan dalam lingkungan bisnis Cina.
Konsep barat tentang manajemen strategis dan kontrol manajemen
telah menjadi bagian penting dari kurikulum pendidikan akuntansi.
Teks manajemen dan akuntansi barat yang populer diterjemahkan
dan digunakan di universitas dan perguruan tinggi Cina (Nie, 2005).
Didorong oleh perubahan ini, para peneliti mulai menunjukkan minat
dalam memahami praktik akuntansi manajemen di perusahaan Cina.
Bukti sejauh ini menunjukkan bahwa perusahaan Cina semakin
mengadopsi praktik akuntansi manajemen barat. Di Indonesia
kurikulum sekolah bisnis barat telah diadopsi oleh universitas yang
menyelenggarakan Fakultas Ekonomi belakangan menjadi Fakultas
Ekonomi dan Bisnis. Menutut Hadibroto (1987) UI telah mengajarkan
Controllership pada mahasiswa akuntansi yang mengacu pada Keputusan
Dirjen Pendidikan Tinggi Depdikbud tahun 1983 dan menjadikan mata
kuliah ini sebagai mata kuliah keahlian dengan bobot 3 SKS. Sampai saat
ini mata kuliah ini tetap diajarkan dan seiring perkembangan literatur
dan penelitian akuntansi mata kuliah ini menjadi Management Control
System (MCS) atau Sistem Pengendalian Manajemen (SPM).
vi Sistem Pengendalian Manajemen

Di Indonesia buku referensi yang digunakan adalah teks book
Management Control System (MCS) yang ditulis oleh Robert N. Anthony
dan Vijay Govindarajan (2012) dan Management Control Systems:
performance measurement, evaluation and incentives yang ditulis oleh Kenneth
A. Merchant & Wim A. Van der Stade (2012) buku ini dipandang belum
cukup mengakomodasi penalaran mahasiswa salah satunya contoh dan
kasus yang diungkapkan banyak didominasi oleh contoh dan kasus
tekstual tempat di mana penulis berada. Untuk mengatasi kekurangan
ini maka dosen di Indonesia menulis buku SPM di antaranya Prof. Abdul
Halim, Ak. (UGM), Prof. Supriyono, Ak. (UGM), Arief Suadi, Ph.D.
(UGM), Prof. Sri Mulyani, Ak. (UNPAD), Amin Widjaja Tunggal, MBA.,
Ak. (UI), Prof. Sofyan S. Harahap, Ak. (TRISAKTI). Seiring dengan
semakin meningkatnya intensitas penelitian dan penggunaan SPM
di perusahaan di Indonesia maka beberapa penulis mempublikasikan
temuannya menjadi buku referensi di antaranya Prof. Indra Bastian-
SPM Sektor Publik (UGM), Mulyadi, MBA., Ak.-Sistem Perencanaan
dan Pengendalian Manajemen (UGM), Edy Sukarno, MBA.-SPM Suatu
Pendekatan Praktis (Perbanas) dan Prof. Sudjoko Eferin SPM berbasis
Spiritualitas (UBAYA).
Judul buku ini Sistem Pengendalian Manajemen tanpa adanya tambahan
judul sebagaimana penulis jelaskan pada paragraf di atas. Pengaruh sistem
sangat kuat dirasakan sejak awal kita melihat sistematika buku ini. Bab
(sistem) dan Subbab (subsistem). Penulisan buku ini menggunakan
metode analisis dan sintesis. Analisis tercermin dari definisi yang
dibangun oleh penulis dengan menjelaskan makna sistem, pengendalian
dan manajemen kemudian membuat kesimpulan dari makna-makna
tersebut. Kesimpulan dari makna tersebut mencerminkan kemahiran
teknik penulis untuk mencari kesatuan makna di antara keragaman
makna yang ada. Setelah itu, penulis membuat analogi dengan ilustrasi di
sekitar pembaca yang sering kita temui. Teknik ilustrasi kasus ini dikenal
dengan metode belajar learning case method (LCM). Patut diapresiasi usaha
yang dilakukan oleh penulis untuk mendekatkan teori ke praktik dengan
metode ini diharapkan pembaca semakin mampu untuk menangkap
makna pada setiap argumentasi yang dibangun.
Audit internal dan audit manajemen menjadi bagian dari sistem
pengendalian manajemen. Tampaknya buku ini merupakan upaya
penulisnya untuk menggabungkan mata kuliah lain ke dalam mata
Kata Pengantar vii

kuliah sistem pengendalian manajemen. Hal ini menjadi upaya yang
patut diapresiasi sesuai dengan konsep merdeka belajar perlu ada upaya-
upaya yang sistematis dan konkret untuk mengintegrasikan mata kuliah
yang saling terkait. Tanpa adanya usaha pengintegrasian mata kuliah
ini maka mahasiswa akan dibebani mata kuliah yang terlalu banyak.
Penekanan mata kuliah keahlian ini didukung oleh mata kuliah audit
internal dan audit manajemen menjadikan buku ini sangat bermanfaat
sebagai pengetahuan awal mereka ketika mereka bekerja. Kemungkinan
upaya ini dilakukan karena penulis berlatar belakang ilmu akuntansi.
Namun untuk beberapa persoalan tampaknya upaya ini tidak bisa
digeneralisasi. Buku ini akan sangat menggembirakan bagi mereka
yang ingin mengetahui sistem pengendalian manajemen, audit internal
dan audit manajemen tanpa harus membaca tiga buku tersebut. Cukup
Anda membaca buku ini maka Anda sudah membekali Anda dengan
tiga mata kuliah sekaligus.
Buku ini mengacu pada empat hipotesis pengendalian Simmons
(1990) dari Harvard Business School menyebutnya four levers of control
untuk memastikan mereka berada pada jalur yang benar dalam rentang
control yang ada dan dapat dikendalikan, yaitu sistem diagnostik,
sistem kontrol interaktif, sistem kepercayaan dan sistem batas yang
dapat diintegrasikan untuk meningkatkan strategi perusahaan, karena
keempat sistem kontrol menciptakan inovasi kreatif yang dapat
menjadikan perusahaan berada pada tingkat kontrol yang tinggi. Muatan
pendekatan positivis dalam buku ini teridentifikasi pada asumsi bahwa
organisasi terdiri dari individu yang menandatangani kontrak eksplisit
dan implisit satu sama lain dan bahwa sistem pengendalian manajemen
dapat dirancang untuk memantau dan menegakkan kontrak ini. Penulis
menggabungkan aspek sistem kontrol dengan berbagai konteks untuk
meningkatkan kinerja perusahaan. Teori kontingensi menunjukkan bahwa
penggunaan sistem pengendalian manajemen dipengaruhi oleh faktor-
faktor tertentu yang bersifat internal atau eksternal. Jika faktor-faktor
itu berubah, perusahaan juga akan mengalami perubahan aspek MCS.
Teori Agensi sebagai basis perhatian peneliti akuntansi mendapat
perhatian yang sangat banyak di buku ini. Penulis menekankan aspek
pendelegasian ini sebagai derajat delegasi dan desentralisasi akan
bergantung pada faktor-faktor kompleks, termasuk biaya transaksi
yang terkait dengan penundaan pengiriman informasi dan pengambilan
viii Sistem Pengendalian Manajemen

keputusan, keuntungan transaksi yang dihasilkan oleh penggunaan
sumber daya terpusat yang lebih optimal, dan hambatan pertukaran
informasi. Sebagian besar tergantung pada budaya, tradisi, dan mentalitas
staf. Selain itu penulis membahas teori kontingensi menyediakan wawasan
tentang bagaimana organisasi beradaptasi dengan lingkungannya
(Chenhall, 2005). Dibanding teori manajemen ilmiah, teori kontingensi
lebih tepat digunakan dalam situasi tingginya ketidakpastian lingkungan
yang dihadapi organisasi saat ini, karena situasi yang dihadapi organisasi
saat ini berbeda dengan situasi saat dikembangkannya teori manajemen
ilmiah yaitu di era revolusi industri (Daft, 2015).
Anthony (2007) mendefinisikan pengendalian manajemen sebagai
“proses di mana manajer memastikan bahwa sumber daya diperoleh dan
digunakan secara efektif dan efisien dalam pencapaian tujuan organisasi”.
Chenhall, R. H., & Langfield-Smith, K. (1998) menunjukkan bahwa
definisi Anthony telah mendorong peneliti akuntansi untuk melihat
sistem pengendalian manajemen dalam hal kontrol berbasis akuntansi
yang dirancang untuk perencanaan operasi, kegiatan pemantauan, dan
pengukuran kinerja. Tujuan MCS adalah untuk memberikan informasi
yang berguna untuk pengambilan keputusan manajerial, perencanaan,
pemantauan dan evaluasi kegiatan organisasi untuk mengubah perilaku
karyawan (Otley, 1994). MCS juga memberikan arahan strategis untuk
inovatif upaya perusahaan, dan efisiensi yang mereka hasilkan dapat
membebaskan sumber daya untuk kegiatan inovatif (Marginson, 2002).
Sistem pengendalian manajemen sangat penting dalam membantu
manajer puncak menetapkan target yang dapat memengaruhi kinerja
saat ini dan selanjutnya.
Buku ini mendefinsikan sistem pengendalian manajemen sebagai
sistem yang menyampaikan informasi yang berguna untuk membantu
manajer dalam pengambilan keputusan untuk mencapai tujuan
organisasi yang diinginkan secara efisien dan efektif. Sistem pengendalian
manajemen menggabungkan informasi keuangan dan non-keuangan
yang ditentukan oleh bagaimana manajer menggunakan sistem ini untuk
pengambilan keputusan dalam proses manajemen kinerja organisasi.
Sistem pengendalian manajemen sangat penting untuk pembuatan
strategi dan mendukung penerapan strategi yang disengaja, menentukan
tindakan operasional yang diperlukan untuk menerapkan strategi ini,
mengklarifikasi harapan bersama, mengidentifikasi prioritas untuk
Kata Pengantar ix
peningkatan operasional, menetapkan target dan meminimalisasi konflik
yang dapat memengaruhi kinerja saat ini dan selanjutnya.
Pembahasan aspek perilaku pengendalian menekankan pada konflik
individu, tim dan kelompok yang menjadi dinamika dalam pencapaian
tujuan organisasi di Indonesia. Konflik ini harus mampu diminimalisasi
oleh desain pengendalian manajemen. Konflik menjadi bagian dari
lingkungan perusahaan yang tidak dapat dihindari sebagai dinamika
perkembangan perusahaan itu sendiri. Penulis mengutip Simons (1990)
yang mencantumkan enam sumber ketegangan dalam sistem kontrol
manajemen. Ini dapat dibagi menjadi tiga kategori A, B, dan C, yaitu (A)
Ketegangan karena kebutuhan untuk membuat keputusan strategis, (B)
Ketegangan karena pemangku kepentingan dan ketegangan yang disebabkan
oleh perbedaan tujuan antara pemangku kepentingan adalah upaya yang
diperlukan untuk membangun konsistensi tujuan secara imajinatif dan
(C) Ketegangan karena terbatas kemampuan kognitif manajemen. Masing-
masing ketegangan dan tekanan ini mungkin diperumit oleh fakta bahwa
reaksi terhadapnya tersebar di pusat-pusat kekuasaan yang berbeda.
Organisasi harus memastikan bahwa mereka selaras satu sama lain.
Buku ini ditutup dengan pembahasan mengenai implementasi
mengenai pengendalian manajemen pada perusahaan jasa. Dia membahas
pengendalian manajemen untuk lembaga keuangan dan bank. Hal ini
menjadi tanda bagi saya atas perjalanan intelektual selanjutnya bagi
dia. Selama ini dia meneliti Universitas. Saya menduga, dia sedang akan
mulai kembali perjalanan intelektualnya dengan meneliti pengendalian
manajemen bank. Tentu hal ini tidak mengagetkan bagi saya. Dia pernah
magang di direktorat moneter Bank Indonesia serta menulis skripsi
mengenai pengendalian manajemen kredit di Bank BUMN. Perjalanan
intelektual yang kemudian ini dia kembangkan tentu berdasarkan pada
perjalannya intelektualnya yang awal. Sekarang dia berhadapan dengan
Fakultasnya yang telah membuka program S-1, S-2 dan S-3 Perbankan
Syariah. Tampaknya dia akan menuju kepada kajian ini. Untuk itu saya
menyarankan agar dia menulis buku sistem pengendalian manajemen
pada bank syariah. Hal ini akan menjadi pertanyaan sekaligus jawaban
atas apa yang dia pikirkan selama ini. Selamat Kang Yusar atas upayanya
ini. Anda lebih tepat saya sebut sebagai seorang petualang intelektual.
Bandar Lampung, 29 September 2021
x Sistem Pengendalian Manajemen

Referensi
Anthony, R. N., Govindarajan, V., & Dearden, J. (2007). Management
Control Systems (Vol. 12). Boston: McGraw-Hill.
Chenhall, R. H. (2005). “Integrative strategic performance measurement
systems, strategic alignment of manufacturing learning and
strategic outcomes: An exploratory study”. Accounting, Organizations
and Society, 30, 395–422.
Chenhall, R. H., & Langfield-Smith, K. (1998). “Factors influencing the
role of management accounting in the development of performance
measures within organizational change programs”. Management
Accounting Research, 9(4), 361–386.
Daft, R. L. (2015). Organization Theory and Design. Boston: Cengage
Learning.
Ezzamel, M., Xiao, J. Z., & Pan, A. (2007). “Political ideology and
accounting regulation in China”. Accounting, Organizations and
Society, 32(7-8), 669-700.
Firth, M. (1996). “The diffusion of managerial accounting procedures
in the People’s Republic of China and the influence of foreign
partnered joint ventures”. Accounting, Organizations and Society,
21(7-8), 629-654.
Hadibroto, S. (1987). Masalah Akuntansi. Depok: Universitas Indonesia.
Marginson, D. E. (2002). “Management control systems and their effects
on strategy formation at middle‐management levels: evidence from
a UK organization”. Strategic management journal, 23(11), 1019-1031.
New perspective. Accounting, Organisation and Society, 15(1/2),
127–143.
Nie, K. (2005). “Developing an instrument for assessing Chinese business
strategy orientation from western theoretical underpinning”.
Research and Practice in Human Resource Management, 13(1), 92–99.
Otley, D. T. (1994). “Management control in contemporary
organizations: Towards a wider framework”. Management Accounting
Research, 5(3/4), 289–299
Peng, M. W., & Luo, Y. (2000). “Managerial ties and firm performance in
a transition economy: The nature of a micro-macro link”. Academy
of management journal, 43(3), 486-501.
Kata Pengantar xi
Rawski, T. G. (1997). “China’s state enterprise reforms—n overseas
perspective”. China Economic Review, 8(1), 89-98.
Simons, R. (1990). The Role of Management Control Systems in Crating
Competitive Advantage: New Perspectives. USA: Harvard University.
Szirmai, A., & Ruoen, R. (2000). “Comparative performance in Chinese
manufacturing, 1980–1992”. China Economic Review, 11(1), 16-53.
Zhao, X., Xie, J., & Zhang, W. J. (2002). “The impact of information
sharing and ordering co‐ordination on supply chain performance”.
Supply Chain Management: an international journal.
xii Sistem Pengendalian Manajemen

PRAKATA
Puji serta rasa syukur penulis panjatkan kehadirat Allah Swt

atas penyelesaian dan penerbitan buku Sistem Pengendalian Manajemen.
Sholawat serta salam senantiasa tercurah kepada Junjungan Rasulullah
Muhammad Saw. Buku ini merupakan buku keempat yang penulis
selesaikan dan diterbitkan oleh puslitpen bersama penerbit RajaGrafindo
Persada. Sebelumnya buku Teori Akuntansi (2019), Auditing (2013)
dan Manajemen Keuangan (2011) diterbitkan oleh Puslitpen. Untuk
itu, terima kasih kepada Pusat Penelitian dan Penerbitan (Puslitpen)
Lembaga Penelitian dan Pengabdian kepada Masyarakat (LP2M) UIN
Syarif Hidayatullah Jakarta yang telah memfasilitasi penulisan dan
penerbitan buku ini.
Buku ini menyajikan materi untuk tujuan pembelajaran dan
penelitian sistem pengendalian manajemen. Sistem pengendalian
manajemen (SPM) didefinisikan sebagai proses yang dilakukan
dengan sengaja oleh manajemen berdasarkan informasi keuangan dan
nonkeuangan untuk mengendalikan organisasi agar sesuai dengan
tujuan yang diharapkan. Buku ini mendapat pengaruh dari teks book
Management Control System (MCS) yang ditulis oleh Robert N. Anthony
dan Vijay Govindarajan (2012) dan Management Control Systems:
performance measurement, evaluation and incentives yang ditulis oleh Kenneth
A. Merchant & Wim A. Van der Stade (2012)
xiii
Namun demikian, buku ini mengandung kebaruan di antaranya
penulis menambahkan penjelasan mengenai four levers of Pengendalian
postulates Robert Simons (1995). Buku ini disusun dengan metode
learning case method (LCM). Pada setiap konsep akan dilengkapi
dengan ilustrasi atau contoh kasus perusahaan di Indonesia. Selain
itu, Anda akan mendapatkan pembahasan mengenai konflik dan
analisis bagaimana meminimalisasi ketegangan/konflik dalam
konteks pengendalian manajemen. Serta pada bagian akhir akan fokus
pembahasan mengenai implementasi pengendalian manajemen pada
perusahaan jasa. Dan penekanan terhadap pengendalian manajemen
untuk lembaga keuangan dan bank.
Buku ini disusun dalam lima bab, yang terdiri atas: (1) sistem
pengendalian manajemen; (2) proses pengendalian manajemen; (3)
akuntansi pertanggungjawaban; (4) pengendalian aspek perilaku
manajemen; dan (5) implementasi pengendalian manajemen. Masing-
masing bab mempunyai tujuan pembelajaran (learning objectives) yang
mengacu pada learning outcome. Pada setiap bab akan dilengkapi dengan
ringkasan bab, pertanyaan dan kasus sebagai umpan balik pembelajaran
sehingga diharapkan mampu memberikan pengalaman belajar.
Bab 1 sistem pengendalian manajemen terdiri atas subpembahasan
tentang pengertian sistem pengendalian manajemen, four levers of control
robert simons, elemen-elemen yang dapat dikendalikan, ringkasan,
pertanyaan dan kasus. Bab 2 proses pengendalian manajemen terdiri
atas subpembahasan mengenai pengendalian manajemen tradisional
dan modern, proses pengendalian manajemen, anggaran dan analisis
varians, pengendalian pemasaran dan distribusi, ringkasan, pertanyaan
dan kasus.
Bab 3 akuntansi pertanggungjawaban meliputi pembahasan
mengenai akuntansi pertanggungjawaban, abc costing, transfer pricing,
analisis CVP, ringkasan, pertanyaan dan kasus. Bab 4 pengendalian
aspek perilaku manajemen terdiri atas subbab pengendalian perilaku
manajemen, akuntansi sumber daya manusia, diferensiasi pengendalian
untuk situasi berbeda, ringkasan, pertanyaan dan kasus. Bab 5
implementasi pengendalian manajemen terdiri atas subpembahasan
mengenai penerapan sektoral, proses perancangan sistem pengendalian
manajemen, masa depan sistem pengendalian manajemen, ringkasan
dan pertanyaan.
xiv Sistem Pengendalian Manajemen

Saya menyadari masih akan banyak ditemukan berbagai hal yang
harus disempurnakan di masa yang akan datang. Buku ini sekaligus
menjadi dokumentasi ide dan gagasan yang penulis terus ungkapkan dan
perbaharui sebagai wujud syukur serta terima kasih untuk almamater
tercinta UIN Ciputat. Terima kasih kepada istri saya – Prima dan anak
saya – Sekar. Waktu kebersamaan kita banyak tersita oleh karena
penyelesaian buku ini. Kalian bersabar menghadapi kenyataan di hari-
hari penyelesaian buku ini hanya menyaksikan pemandangan punggung
dan tumpukan buku yang terserak di berbagai sudut kamar.
Terima kasih diungkapkan dengan tulus kepada Dr. Sudrajat, Ak.,
CA. (UNILA) atas masukan untuk penyempurnaan buku ini semoga
menjadi amal sholeh dan jejak kenangan pernah singgah di buku ini.
Terima kasih untuk Zulvan, Najwa, dan Adila yang telah membantu
penyelesaian buku ini. Terima kasih yang tidak terhingga kepada
Rosa Adelina, M.Sc., Apt. (Pusat Penerbitan Puslitpen) atas segala
bantuannya maka saya mendapatkan kesempatan menerbitkan buku ini.
Tentu, hal ini tidak akan pernah saya hapus dari ingatan saya. Terakhir
terima kasih kepada penerbit RajaGrafindo Persada, Monalisa atas
arahan dan bantuannya selama proses pencetakan buku ini.
Jakarta, 30 September 2021
Yusar Sagara
Prakata xv
[Halaman ini sengaja dikosongkan]
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR v
PRAKATA xiii
DAFTAR ISI xvii
DAFTAR GAMBAR xix
DAFTAR TABEL xxi
BAB 1 SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN 1
A Pengertian Sistem Pengendalian Manajemen 2
B.
Four levers of Control Robert Simons 25
C. Elemen-elemen yang dapat dikendalikan 45
D. Ringkasan 51
E. Pertanyaan 53
F. Studi Kasus 53
BAB 2 PROSES PENGENDALIAN MANAJEMEN 55

A. Pengendalian Tradisional Organisasi 56
B. Pengendalian Proses Manajemen 79
C. Pengendalian Anggaran dan Analisis Varians 83
D. Pengendalian Pemasaran dan Distribusi 92
xvii
E. Ringkasan 96
F. Pertanyaan 97
G. Studi Kasus 98
BAB 3 PENGENDALIAN ATAS HASIL DAN BIAYA 99

A.
Akuntansi Pertanggungjawaban 100
B.
Activity Based Costing 109
C.
Transfer Pricing 116
D. Analisis Biaya-Volume-Laba (CVP) 125
E. Pertanyaan 137
F. Studi Kasus 139
BAB 4 ASPEK PERILAKU PENGENDALIAN

MANAJEMEN 143
A. Aspek Perilaku Pengendalian 144
B.
Akuntansi Sumber Daya Manusia 156
C. Kendali yang Dibedakan untuk Situasi yang
Berbeda 166
D. Pertanyaan 181
E. Studi Kasus 182
BAB 5 IMPLEMENTASI PENGENDALIAN

MANAJEMEN 185
A. Pengendalian Manajemen pada Organisasi
Khusus-Aplikasi pada Sektoral 186
B. Proses Merancang Sistem Kontrol 233
C. Ringkasan 237
D. Pertanyaan 239
DAFTAR PUSTAKA 241

INDEKS 245
PROFIL PENULIS 249
xviii Sistem Pengendalian Manajemen

DAFTAR GAMBAR
Gambar 1. Komponen Sistem Pengendalian Manajemen 9

Gambar 2. Hubungan di antara Perencanaan dan
Fungsi-fungsi Pengendalian 11
Gambar 3. Kerangka Kerja untuk Pengimplementasian
Strategi 13
Gambar 4. Pengendalian Interaktif 15
Gambar 5. Paradigma Pengendalian Organisasi 21
Gambar 6. Sistem Pengendalian untuk Pengendalian 22
Gambar 7. Sistem Pengendalian untuk Koordinasi 22
Gambar 8. Paradigma Cybernatic untuk
Sistem Pengendalian 24
Gambar 9. Levers of Control 26
Gambar 10. Pencapaian Tujuan yang Moderat 37
Gambar 11. Semakin Sulit Mencapai Tujuan 38
Gambar 12. Kesuksesan Pencapaian Tujuan Organisasi 39
Gambar 13. Kerangka Mackenzie dari Tujuh S 50
Gambar 14. Struktur Pengendalian Manajemen 104
Gambar 15. Perbandingan Model Tradisional dengan ABC 112
Gambar 16. Break Even Chart 129
xix
Gambar 17. Grafik Laba/Volume (P/V) 131
Gambar 18. Penentu Kinerja 146
Gambar 19. Moralitas Menuntun pada Pengendalian Diri 150
Gambar 20. Moralitas Menuntun Pada Pengendalian
Manajemen 151
Gambar 21. Model Gambar Lengkap 159
Gambar 22. Kerangka Kerja untuk Merancang Sistem
Pengukuran Kinerja 171
Gambar 23. Kesenjangan antara Misi-Visi-Strategi dengan
Aksi Tiap Karyawan 178
Gambar 24. Diagram Alir Industri Perbankan 193
Gambar 25. Proses ABC Dasar 195
Gambar 26. Critical Path and Slack 220
Gambar 27. DMAIC Process 233
xx Sistem Pengendalian Manajemen

DAFTAR TABEL
Tabel 1. Tingkat Pengendalian Pemasaran 93

Tabel 2. Product Cost & Responsibility Cost 101
Tabel 3. Langkah-langkah Akuntabilitas Organisasi 103
Tabel 4. Aktivitas dan Cost Driver 111
Tabel 5. Perbedaan antara Sistem Biaya Tradisional dan
Sistem Biaya Berdasarkan Aktivitas 112
Tabel 6. Determinan Harga Transfer 122
Tabel 7. Marginal Cost Stantement 127
Tabel 8. Rumus BEP 128
Tabel 9. Tingkat Faktor yang Memengaruhi Strategi 167
xxi
xxii Sistem Pengendalian Manajemen
1
SISTEM PENGENDALIAN
MANAJEMEN
Topik-topik yang Dibahas pada Bab ini Meliputi:

1. Pengertian sistem pengendalian manajemen.
2. Paradigma sistem pengendalian.
3. Levers of Control.
4. Pedoman sistem pengendalian manajemen.
5. Konflik dan politik sistem pengendalian.
6. Sumber ketegangan dalam sistem pengendalian dan sarankan cara
untuk meminimalisasinya.
7. Sistem manajemen yang saling mendukung; supportive management
system dan model kontingensi.
Struktur Bab
A. Pengertian Sistem Pengendalian Manajemen
B. Four levers of Control Robert Simons
C. Elemen-elemen yang dapat dikendalikan
D. Ringkasan
E. Pertanyaan
F. Kasus
1
A. Pengertian Sistem Pengendalian Manajemen
Pendahuluan
Bagaimana kita memahami Sistem Pengendalian Manajemen? marilah
kita mulai dengan memahami sistem. Apa itu sistem? Sistem yang
dimaksud adalah perusahaan atau organisasi. Perusahaan atau
organisasi terdiri atas bagian-bagian/departemen-departemen/unit-
unit/divisi-divisi yang saling bekerja sama untuk melaksanakan peran
dan fungsi sesuai dengan tujuannya. Perusahaan atau organisasi sebagai
sistem terdiri dari sub-subsistem bisa terjadi sub-subsistem menjadi
sistem yang lain dan akan menjadi sub-subsistem lainnya yang saling
bekerja sama secara harmonis untuk mencapai tujuan tertentu. Sistem
memiliki karakteristik langkah-langkah yang berirama, terkoordinasi
dan berulang.
Bayangkan ada sekarang ada di sebuah rumah sakit. Sekarang Anda
sudah berada di dalam sebuah rumah sakit. Anda akan sampai ke dokter
jika Anda telah menyelesaikan serangkaian prosedur yaitu pendaftaran
pasien. Pendaftaran pasien ini merupakan sistem. Namanya sistem
penerimaan pasien. Sistem penerimaan pasien ini terdiri beberapa
langkah setidaknya; mengambil nomor antrian, menunggu panggilan
sesuai nomor antrian, mengisi form pendaftaran pasien setelah itu Anda
akan menuju doktor yang dimaksud.
Ketika Anda melakukan perjalanan misalnya, Anda akan pergi
ke bandung maka Anda akan dihadapkan pada pilihan transportasi.
Misalnya Anda putuskan untuk naik kereta api ke bandung. maka untuk
mencapai tujuan sampai di bandung dengan menggunakan kereta api
Anda harus masuk ke sistem pembelian tiket kereta api. Tentu sistem
pembelian tiket kereta api ini manual. Artinya, Anda harus beli tiket ke
stasiun, antri di loket, bayar kemudian Anda akan mendapatkan tiket.
Saat ini sistem pembelian tiket ini dilakukan secara online.
Sekarang kita akan memahami apa itu pengendalian (Pengendalian).
Pengendalian adalah segala sesuatu yang harus dilakukan agar tujuan
tercapai. Untuk dapat mengendalikan sesuatu dibutuhkan beberapa
elemen pengendalian, yaitu:
a. Detektor-elemen yang dibutuhkan untuk mencari informasi
mengenai apa yang sesungguhnya terjadi dalam proses mencapai
pindah halaman sebelumnya
2 Sistem Pengendalian Manajemen

b. Asesor-elemen untuk menilai apakah proses yang terjadi sudah
sesuai dengan standar yang berlaku
c. Efektor – elemen yang dibutuhkan untuk mengubah proses yang
terjadi apabila asesor menilai ada proses yang tidak berjalan sesuai
standar
d. Jaringan komunikasi – elemen yang digunakan untuk
menghubungkan informasi antara detektor dan asesor dan antara
asesor dan efektor.
Sekarang Anda berada pada sistem pendaftaran pasien. Anda

mengamati antrian pasien yang menumpuk di ruang pendaftaran
pasien. Melihat kondisi antrian yang banyak petugas security datang ke
ruang pendaftaran dan mengamati banyak pasien yang berdesakan tidak
mendapat tempat duduk. Kemudian, manajer operasional mendatangi
ruang pendaftaran dan menilai ternyata penumpukan pasien di
tempat pendaftaran terjadi karena jaringan internet di bagian petugas
pendaftaran mengalami kendala dan hal tersebut sudah berlangsung
sejak dua hari yang lalu. Manajer operasional menilai penumpukan
pasien akan menimbulkan keluhan pasien dan apabila dibiarkan terjadi
terus-menerus maka akan berpotensi menurunkan citra rumah sakit.
Hal ini dinilai sebagai masalah signifikan yang harus segera diubah.
Oleh karena penumpukan pasien terjadi akibat kendala jaringan
internet maka manajer operasional mengomunikasikan masalah tersebut
kepada tim IT rumah sakit. Tim IT segera menindaklanjuti dengan
memperbaiki kendala jaringan internet. Keesokan harinya jaringan
internet sudah berjalan sesuai standar sehingga proses pendaftaran
pasien dapat berjalan sesuai dengan ekspektasi. Berdasarkan ilustrasi
tersebut maka dapat disimpulkan bahwa petugas security sebagai
detector, manajer operasional sebagai penilai/asesor, tim IT sebagai
efektor dan koordinasi antara manajer operasional dan tim IT sebagai
jaringan komunikasi yang menghubungkan informasi dari asesor ke
efektor.
Proses pengendalian manajemen adalah proses di mana para
manajer di seluruh tingkatan manajerial memastikan bahwa orang-orang
yang ada di dalam organisasi mengimplementasikan strategi yang telah
ditentukan. Proses pengendalian manajemen tidaklah sederhana dan
mudah banyak kendala ditemukan dalam proses tersebut contohnya.
Bab 1: Sistem Pengendalian Manajemen 3

a. Penentuan standar terkadang tidak dapat ditentukan terlebih
dahulu. Misalnya, batas kecepatan mobil di jalan tol 100 km/jam
tetapi untuk menentukan standar antrian pasien tidak mudah
seperti menentukan standar kecepatan mobil. Dibutuhkan
perencanaan, penilaian dan penyesuaian sesuai dengan kondisi
yang terjadi.
b. Pengendalian manajemen tidak bersifat otomatis. Misalnya ketika
terjadi penumpukan pasien tidak ada satu alatpun yang mampu
mengatasi hal tersebut secara otomatis melainkan dibutuhkan
informasi dari detektor, penilaian dari asesor dan perubahan oleh
efektor.
c. Pengendalian manajemen memerlukan koordinasi antar-individu.
Pengendalian manajemen harus memastikan setiap bagian bekerja
secara harmonis dengan bagian lainnya. Misalnya, tidak ada security
yang melapor ke manajer operasional mengenai penumpukan
pasien yang terjadi serta tidak ada koordinasi yang baik antara
manajer operasional dengan tim IT maka pengendalian manajemen
tidak akan terjadi dan masalah penumpukan pasien tidak dapat
teratasi.
d. Hubungan antara kebutuhan tindakan dengan keputusan tindakan
yang diambil oleh manajer mungkin tidak sesuai. Misalnya pada
kasus terjadi penumpukan pasien pada proses pendaftaran di rumah
sakit ditemukan kendala jaringan internet dan perangkat komputer.
Setelah berkoordinasi dengan tim IT ternyata proses perbaikan
jaringan internet dan komputer membutuhkan waktu yang lama
dan biaya yang mahal Sehingga tindakan perubahan yang dilakukan
oleh manajer adalah menambah personal petugas pendaftaran.
e. Banyak pengendalian manajemen bersifat pengendalian diri mereka
sendiri. Misalnya, manajer operasional rumah sakit melakukan
penyelesaian terhadap masalah penumpukan pasien tersebut bukan
karena instruksi dari atasan dalam hal ini direktur rumah sakit.
Oleh karena, manajer tersebut merasa bertanggung jawab atas
penumpukan pasien yang terjadi dan merasa berempati terhadap
pasien yang harus berdiri lama mengantri dalam proses pendaftaran
pasien.
Istilah akuntansi manajemen (MA), sistem akuntansi manajemen

(MAS), sistem pengendalian manajemen (MCS), dan pengendalian

organisasi (OC) kadang-kadang digunakan secara bergantian. Akuntansi
manajemen mengacu pada teknik/praktik seperti penganggaran atau
penetapan biaya produk, sedangkan sistem akuntansi manajemen
mengacu pada penggunaan akuntansi manajemen secara sistematis
untuk mencapai beberapa tujuan organisasi. Sistem pengendalian
manajemen merupakan istilah yang lebih luas mencakup sistem
akuntansi manajemen dan juga mencakup pengendalian lain seperti
pengendalian pribadi/diri, kelompok atau tim. Pengendalian organisasi
terkadang digunakan untuk merujuk pada pengendalian yang dibangun
ke dalam aktivitas dan proses organisasi, termasuk manajemen dan
memengaruhi anggota organisasi.
Secara konvensional, sistem pengendalian manajemen dianggap
sebagai elemen pasif yang menyediakan informasi untuk membantu
manajer mengendalikan pegawai agar bekerja sesuai dengan tujuan
organisasi. Namun, pendekatan yang mengikuti orientasi sosiologis
atau psikologis melihat bahwa sistem pengendalian manajemen sebagai
elemen yang lebih aktif, melengkapi diri mereka sendiri dengan kekuatan
untuk mencapai tujuan mereka sendiri. Secara psikologis jika sistem
pengendalian manajemen ditemukan berguna maka kemungkinan
besar akan digunakan dan memberikan kepuasan kepada individu, yang
kemudian mungkin dapat mendekati tugas mereka dengan informasi
yang ditingkatkan. Akibatnya, individu-individu ini mengambil
keputusan yang lebih baik dan mencapai tujuan organisasi dengan
lebih baik.
Penting diketahui bahwa pengendalian manajemen harus dilihat
bukan sebagai sistem yang terpisah dalam hak mereka sendiri, tetapi
sebagai mekanisme pengendalian untuk diintegrasikan ke dalam
semua sistem di dalam organisasi yang melayani seluruh siklus
perencanaan, penganggaran, manajemen, akuntansi, dan audit. Sistem
harus mendukung efektivitas dan integritas setiap tahap siklus ini
dan memberikan umpan balik yang berkelanjutan kepada manajer.
Salah satu tujuan dan kekuatan utama dari sistem pengendalian
manajemen yang efektif adalah meningkatkan kemampuan manajer
untuk mengelola, memanfaatkan potensi manajemen mereka dan
bertindak sebagai kekuatan positif untuk mencapai maksud dan tujuan
organisasi. Pengendalian tersebut membantu untuk membuat diri
mereka sendiri bertanggung jawab tetapi tidak boleh dianggap sebagai

kendala kebebasan mereka untuk mengambil keputusan di bidang yang
mereka telah mendelegasikan wewenang.
Pendelegasian wewenang ini bisa terjadi pada diri mereka
sendiri dari atasan mereka. Misalnya, kelompok kerja dari ketua tim
ke anggota tim. Pada level korporasi ke unit bisnis. Pemerintahan
pusat ke pemerintahan daerah. Dalam akuntansi manajemen konsep
ini dikenal dengan istilah desentralisasi. Setiap perusahaan yang
mengimplementasikan desentralisasi pasti melakukan pengendalian
manajemen. Laporan secara rinci mengenai aktivitas menjadi keharusan
dalam setiap proses dan aktivitas yang menerima pendelegasian ini
tujuannya untuk memastikan bahwa aktivitas dan penggunaan sumber
daya sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan. Untuk mencapai
kinerja dan keunggulan kompetitif yang lebih baik, ini perusahaan harus
memastikan bahwa strategi mereka selaras dengan sistem pengendalian
manajemen mereka.
Manajemen juga dapat merujuk pada orang yang melakukan
tindakan manajemen. Organisasi terdiri dari sekelompok orang yang
bekerja sama untuk mencapai tujuan bersama tertentu (dalam organisasi
bisnis, tujuan utamanya adalah untuk memperoleh keuntungan yang
memuaskan). Organisasi dipimpin oleh tingkat manajer. Dalam bagan
organisasi, chief executive officer (CEO) berada di tingkat tertinggi, dan
para manajer unit bisnis, departemen, fungsi, dan sub-departemen
lainnya berada di bawahnya. Kompleksitas organisasi menentukan
jumlah lapisan dalam hierarki. Semua manajer kecuali CEO adalah
atasan dan bawahan; mereka mengawasi orang-orang di unit mereka
sendiri dan diawasi oleh manajer yang menjadi bawahannya.
CEO atau tim manajemen senior menentukan strategi keseluruhan
yang memungkinkan organisasi mencapai tujuannya. Dengan
persetujuan CEO, para manajer dari setiap unit bisnis mengembangkan
strategi tambahan untuk memungkinkan departemen masing-masing
memajukan tujuan ini. Proses pengendalian manajemen adalah proses
di mana manajer di semua tingkatan memastikan bahwa personel yang
mereka awasi melaksanakan strategi yang direncanakan.
Salah satu pandangan adalah bahwa sistem pengendalian
manajemen harus konsisten dengan strategi perusahaan. Artinya
strategi dirumuskan terlebih dahulu melalui proses yang formal dan
rasional, baru kemudian strategi ini menentukan rancangan sistem

manajemen perusahaan. Sudut pandang lain adalah bahwa strategi
dihasilkan melalui eksperimen dan dipengaruhi oleh sistem manajemen
perusahaan. Dari perspektif ini, sistem pengendalian manajemen dapat
memengaruhi perumusan strategi.
Ketika perusahaan beroperasi di lingkungan industri dengan
perubahan lingkungan yang dapat diprediksi, mereka dapat
menggunakan proses formal dan rasional untuk merumuskan strategi
terlebih dahulu dan kemudian merancang sistem pengendalian
manajemen untuk menjalankan strategi. Namun, dalam lingkungan
yang berubah dengan cepat sulit bagi perusahaan untuk merumuskan
strategi terlebih dahulu dan kemudian merancang sistem manajemen
untuk menerapkan strategi yang dipilih. Mungkin, dalam hal ini, strategi
dihasilkan melalui uji coba dan proses khusus yang dipengaruhi secara
signifikan oleh sistem pengendalian manajemen perusahaan.
Pentingnya sistem pengendalian manajemen dalam kenyataan
yang diterima secara luas bahwa lebih dari 90% perusahaan, termasuk
organisasi non-mapan, mengalami kesulitan dalam proses implementasi;
baik strategi tidak pernah direalisasikan atau terdistorsi, atau biaya
implementasinya banyak lebih tinggi, dan butuh waktu lebih lama
dari yang diharapkan. Namun, niat strategis yang terpuji, jika tidak
dapat dicapai, umumnya tidak layak untuk dituangkan di atas kertas.
Sebaliknya, perusahaan berkinerja tinggi bagus dalam eksekusi.
Definisi Sistem Pengendalian Manajemen

Sebuah sistem yang mengumpulkan informasi berbasis teknologi dan
mengukur kinerja berbagai sumber daya organisasi seperti keuangan,
manusia, fisik dan organisasi itu sendiri secara keseluruhan berdasarkan
cetak biru organisasi dikenal sebagai Sistem Pengendalian Manajemen.
Sistem pengendalian manajemen di suatu organisasi mungkin formal
atau informal. Ini memengaruhi perilaku sumber daya organisasi
untuk melaksanakan kebijakan organisasi. Menurut Anthony dan
Govindarajan (2007) Sistem Pengendalian Manajemen adalah elemen
untuk membantu manajemen dalam mengarahkan organisasi dalam
tujuan yang disengaja.
Bagi para manajer untuk memberlakukan kebijaksanaan yang
diinginkan, Sistem Pengendalian Manajemen adalah satu-satunya

elemen yang mereka gunakan dalam menjalankan strategi yang
diinginkan di organisasi masing-masing. Simons (1994) menyatakan
bahwa seorang manajer menggunakan sistem pengendalian manajemen
untuk mengikuti atau membuat perubahan dalam standar kegiatan
organisasi. Sistem ini adalah teknik seremonial dan berbasis teknologi
informasi untuk mempertahankan atau mengubah prosedur organisasi.
Sistem pengendalian manajemen adalah elemen yang digunakan
untuk mengumpulkan dan menggunakan informasi untuk membuat
rencana dan mengendalikan keputusan, mendorong perilaku, dan
mengevaluasi kinerja.
Sistem pengendalian manajemen adalah elemen yang saling terkait
yang dapat memfasilitasi pemrosesan informasi untuk membantu
manajer mengoordinasikan berbagai bagian dan terus mencapai tujuan
organisasi.
Tujuan dan Pentingnya Sistem Pengendalian Manajemen

Peneliti akuntansi manajemen berpendapat bahwa sistem pengendalian
manajemen sangat penting untuk pembuatan strategi dan mendukung
penerapan strategi yang disengaja. Misalnya, Sistem pengendalian
manajemen digunakan untuk penganggaran dan sistem pengukuran
kinerja, mereka membentuk perilaku aktor dan praktik, dan dengan
demikian penting dalam membantu manajer puncak merumuskan
strategi, menentukan tindakan operasional yang diperlukan untuk
implementasi strategi, memperjelas harapan bersama, mengungkapkan
prioritas untuk perbaikan operasional, dan menetapkan target yang
mungkin dapat memengaruhi kinerja saat ini dan selanjutnya.
Bayangkan sistem pendaftaran pasien tadi. Sejak awal sistem
pendaftaran pasien yang dirancang itu sudah memiliki kecenderungan
untuk terjadinya penumpukan pasien yang akan mendaftar. Penumpukan
pasien terjadi. Anda sebagai manajer akan memperbaiki IT atau
menambah loket pendaftaran itu sangat tergantung situasi dan kondisi
yang dihadapi. Misalnya manajer memutuskan untuk menambah loket
pendaftaran dan kemudian berhasil mengurangi antrian pasien namun
tidak lama kemudian terjadi penumpukan kembali apakah Anda akan
masih menggunakan cara yang sama untuk mengendalikan antrian
pasien ini.

Pengendalian harus tetap dilakukan selama proses berlangsung.
Kita tidak boleh mengatakan bahwa ditambah berapapun loket
pendaftaran maka tidak akan menyelesaikan masalah. Selama proses
ini berlangsung maka kita perlu melakukan pengendalian. Banyak
faktor terkait penumpukan pasien ini. Misalnya, secara psikologis
seorang yang sakit dan pergi ke rumah sakit itu biasanya tidak sendiri.
Minimal diantar anak dan supir. Akibatnya pasti penumpukan akan
terjadi. Manajer yang baik perlu melakukan inovasi atas sistem ini.
Tentu dengan memperhatikan biaya dan risiko yang dihadapi. Jika
kita tidak menjalankan kontrol tersebut, kita mungkin tidak dapat
melakukan apa pun yang kita rencanakan. Demikian juga, organisasi
perlu mengendalikannya. Sebuah organisasi yang tidak memiliki kontrol
merugikan karyawannya dan karena itu merugikan dirinya sendiri dalam
jangka panjang.
Gambar 1. Komponen Sistem Pengendalian Manajemen

Sumber: Hilton, R.W. (1999)
Tujuan dari sistem pengendalian manajemen secara umum adalah

untuk dengan mudah organisasi mencapai tujuan dan sasaran dengan

biaya minimal dan risiko terukur. Tujuan akhir dari sistem apa pun
adalah untuk “dalam kendali”, bukan untuk mengendalikan orang.
Ini juga bertujuan untuk membantu manajemen memengaruhi,
mengoordinasikan dan membimbing berbagai bagian organisasi untuk
mencapai tujuan, sasaran, dan target mereka secara keseluruhan.
Tujuan spesifik dari sistem pengendalian manajemen adalah:
1. mengomunikasikan tujuan organisasi dengan jelas;
2. memastikan bahwa manajer dan karyawan memahami tindakan
spesifik yang harus mereka ambil untuk mencapai tujuan organisasi;
3. mengomunikasikan hasil tindakan di seluruh organisasi; dan
4. memastikan bahwa para manajer dapat beradaptasi dengan
lingkungan yang selalu berubah.
Batasan Sistem Pengendalian Manajemen

Pengendalian manajemen berbeda dengan dua sistem atau aktivitas
lain yang juga harus direncanakan dan dikendalikan yaitu perumusan
strategi dan pengendalian tugas. Pengendalian manajemen berada di
antara perumusan strategi dan pengendalian misi dalam beberapa hal.
Dari ketiganya, perumusan strategi adalah yang paling tidak sistematis,
pengendalian misi adalah yang paling sistematis, dan pengendalian
manajemen berada di antara keduanya.
Perumusan strategi berfokus pada pengendalian tugas jangka
panjang, berfokus pada kegiatan jangka pendek, dan pengendalian
manajemen berada di antara keduanya. Perumusan strategi menggunakan
prakiraan kasar untuk masa depan, pengendalian misi menggunakan
data akurat saat ini, dan pengendalian manajemen berada di antaranya.

Gambar 2. Hubungan di antara Perencanaan dan Fungsi-fungsi Pengendalian
Sumber: Anthony & Govindarajan (2012: 7)
Setiap aktivitas melibatkan perencanaan dan pengendalian,

tetapi pendekatannya bervariasi tergantung pada jenis aktivitasnya.
Proses perencanaan lebih penting dalam perumusan strategi, proses
pengendalian lebih penting dalam pengendalian misi, dan perencanaan
dan pengendalian sama pentingnya dalam pengendalian manajemen.
a. Pengendalian Manajemen
Pengendalian manajemen adalah proses di mana manajer memengaruhi
anggota organisasi lainnya untuk menerapkan strategi organisasi.
1) Kegiatan Pengendalian Manajemen

Pengendalian manajemen melibatkan berbagai kegiatan, termasuk:
a) Apa yang harus dilakukan organisasi
b) Mengoordinasikan dan mengatur berbagai kegiatan untuk bertukar
informasi
c) Mengevaluasi informasi
d) Memutuskan tindakan apa (jika ada) harus diambil
e) Pengaruh orang untuk mengubah perilaku mereka

2) Berpegang teguh pada anggaran belum tentu merupakan hal yang
baik, dan menyimpang dari anggaran belum tentu merupakan hal
yang buruk
Anggaran atau rencana didasarkan pada kondisi yang diyakini ada pada
saat perumusan. Jika kondisi ini berubah selama implementasi, tindakan
yang ditentukan dalam rencana mungkin tidak lagi sesuai. Jika manajer
menemukan cara yang lebih baik, yang lebih mungkin untuk mencapai
tujuan organisasi daripada rencana yang telah ditentukan, sistem
pengendalian manajemen tidak boleh menghalangi implementasinya.
Misalnya revisi anggaran, pemotongan anggaran, realisasi anggaran.
3) Konsistensi Tujuan
Tujuan organisasi menggambarkan bagaimana organisasi bermaksud
untuk mencapai misinya. Misalnya, produsen mobil dapat menentukan
misinya untuk meningkatkan pangsa pasar dan profitabilitas. Menetapkan
tujuan meluncurkan model baru setiap tahun dan menyediakan suku
cadang berkualitas tinggi kepada pelanggan akan memungkinkan
mereka mencapai misi mereka. Konsistensi tujuan berarti bahwa tujuan
individu anggota organisasi harus konsisten dengan tujuan organisasi
itu sendiri. Desain dan operasi sistem pengendalian manajemen harus
benar-benar mempertimbangkan prinsip tujuan yang konsisten.
4) Alat untuk Menerapkan Strategi

Sistem pengendalian manajemen membantu manajer mendorong
organisasi untuk mencapai tujuan strategisnya. Oleh karena itu,
pengendalian manajemen terutama berfokus pada pelaksanaan strategi.
Selain pengendalian manajemen, strategi juga diterapkan melalui
struktur organisasi, manajemen sumber daya manusia, dan budaya.
Anthony dan Govindarajan (2007) membuat kerangka kerja yang
logis untuk menerapkan strategi. Strategi akan memengaruhi sistem
pengendalian manajemen dan dampaknya terhadap kinerja. Sistem
pengendalian manajemen terdiri dari empat komponen yang berinteraksi
yaitu struktur organisasi, mekanisme pengendalian, manajemen sumber
daya manusia dan budaya. Keempat komponen ini berinteraksi satu
sama lain dan saling memengaruhi yang tidak dapat dipisahkan.

Hal ini ditunjukkan pada gambar di bawah ini.
Gambar 3. Kerangka Kerja untuk Pengimplementasian Strategi

Struktur organisasi: Struktur organisasi terutama merupakan

konsep hierarki atasan bawahan dari perusahaan yang berkolaborasi dan
melayani tujuan bersama. Struktur organisasi memungkinkan tanggung
jawab, fungsi dan proses yang berbeda untuk ditugaskan ke entitas yang
berbeda. Deskripsi khas entitas ini adalah bagian, cabang, departemen,
kelompok kerja, dan diri mereka sendiri. Kontrak individu dalam struktur
organisasi biasanya berada di bawah Perintah Kontrak Kerja atau di bawah
kontrak kerja atau pesanan terencana dengan batas waktu atau tidak
terbatas. Ini mendefinisikan peran, hubungan pelaporan, dan pembagian
tanggung jawab yang memengaruhi pengambilan keputusan organisasi.
Manajemen Sumber Daya Manusia (SDM): Manajemen Sumber
Daya Manusia adalah metode strategis dan koheren untuk mengelola
aset organisasi yang paling berharga: orang-orang yang bekerja di
sana dan mereka yang secara individu dan kolektif berkontribusi
untuk mencapai tujuan bisnis. Singkatnya, manajemen sumber daya
manusia berarti mempekerjakan orang berdasarkan pekerjaan dan
kebutuhan organisasi, mengembangkan sumber daya mereka, dan
menggunakan, memelihara, dan memberikan kompensasi atas layanan
mereka. Selain itu dikenal istilah Human Resource Management (HRM)
yang merupakan aktivitas seleksi, pelatihan, evaluasi, promosi dan
pemberhentian karyawan untuk mengembangkan pengetahuan dan
keterampilan yang dibutuhkan untuk melaksanakan strategi organisasi.

Budaya Organisasi: Budaya secara sederhana dapat dikatakan
sebagai serangkaian keterampilan, kebiasaan dan pemahaman yang
dipelajari dan disampaikan dalam suatu kelompok, organisasi atau
lingkungan sosial tertentu. Setiap organisasi memiliki budaya tidak
tertulis yang mendefinisikan standar perilaku yang dapat diterima dan
tidak dapat diterima bagi karyawan. Setelah beberapa bulan, sebagian
besar karyawan belajar tentang budaya organisasi Anda. Mereka tahu
cara berpakaian untuk bekerja, apakah aturan ditegakkan dengan ketat,
perilaku mencurigakan seperti apa yang pasti akan menimbulkan
masalah bagi mereka, perilaku apa yang mudah diabaikan, pentingnya
kejujuran dan integritas, dan lain lain. Meskipun banyak organisasi
memiliki subkultur, biasanya dibangun di sekitar kelompok kerja, dan
seperangkat standar tambahan dan dimodifikasi, mereka masih memiliki
budaya dominan yang menyampaikan nilai-nilai organisasi yang paling
dalam kepada semua karyawan. Jika anggota kelompok kerja ingin
mempertahankan reputasi yang baik, mereka harus menerima standar
yang tersirat dalam budaya dominan organisasi.
Lingkungan Organisasi: Mungkin salah satu karakteristik
paling penting dan khas dari tempat kerja yang hebat adalah suasana
organisasinya. Suasana organisasi, meskipun banyak peneliti dan sarjana
memiliki definisi yang berbeda tentangnya, biasanya mengacu pada
tingkat perhatian dan penekanan organisasi:
a) Inovasi
b) Fleksibilitas
c) Apresiasi dan pengakuan
d) Perhatian terhadap kesejahteraan karyawan
e) Pembelajaran dan pengembangan
f) Kewarganegaraan dan etika
g) Kualitas kinerja
h) Keterlibatan dan pemberdayaan
i) Kepemimpinan

Iklim organisasi diwujudkan dalam berbagai praktik sumber
daya manusia merupakan prediktor penting keberhasilan organisasi.
Beberapa penelitian menemukan bahwa ada korelasi positif antara iklim
organisasi yang positif dan berbagai ukuran keberhasilan organisasi,
terutama dalam hal penjualan, retensi karyawan, produktivitas,
kepuasan pelanggan, dan profitabilitas.
5) Fokus Keuangan dan Non-Keuangan

Sistem pengendalian manajemen mencakup indikator kinerja keuangan
dan non-keuangan. Indikator keuangan fokus pada “garis bawah”
keuangan: laba bersih, laba atas ekuitas, dan lain lain. Tetapi semua
organisasi memiliki tujuan non-keuangan: kualitas produk, pangsa
pasar, kepuasan pelanggan, pengiriman tepat waktu, dan moral
karyawan.
6) Membantu dalam Pengembangan Strategi Baru

Dalam industri di mana lingkungan berubah dengan cepat, sistem
pengendalian manajemen juga dapat memberikan dasar untuk
mempertimbangkan strategi baru. Fitur ini, yang disebut pemantauan
interaktif, menarik perhatian manajer pada perkembangan positif
dan negatif, yang menunjukkan perlunya inisiatif strategis baru.
Pengendalian interaktif merupakan bagian integral dari sistem
pengendalian manajemen. Seperti yang ditunjukkan pada gambar
berikut:
Gambar 4. Pengendalian Interaktif

b. Perencanaan dan Perumusan Strategi

Perencanaan strategis adalah proses di mana organisasi menentukan
strategi atau arahnya dan membuat keputusan dalam alokasi sumber
dayanya (termasuk modal dan personelnya) untuk mencapai strategi.
Berbagai teknik analisis bisnis dapat digunakan untuk perencanaan
strategis, termasuk analisis SWOT yang paling umum dan sering

digunakan (kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman) dan analisis
PEST (analisis politik, ekonomi, sosial dan analisis teknologi) atau
analisis STEER yang melibatkan sosial budaya, teknologi, ekonomi
dan ekologi, dan regulasi. EPISTEL (Lingkungan, Politik, Informatika,
Sosial, Teknis, Ekonomi, dan Hukum)
Perencanaan strategis merupakan pertimbangan formal dari rencana
masa depan organisasi. Semua rencana strategis menjawab setidaknya
satu dari tiga pertanyaan kunci:
1. “Apa yang kita lakukan?”
2. “Untuk siapa kita melakukan ini?”
3. “Bagaimana kita unggul?”
Di banyak organisasi, ini dipandang sebagai proses untuk

menentukan arah perkembangan organisasi dalam satu tahun ke
depan atau lebih, biasanya 3 hingga 5 tahun, meskipun beberapa
memperpanjang visi mereka hingga 20 tahun. Untuk menentukan
kemana ia pergi, organisasi perlu tahu persis di mana ia berada dan
kemudian menentukan ke mana ia ingin pergi dan bagaimana menuju
ke sana. Dokumen yang dihasilkan disebut “rencana strategis”.
Perencanaan strategis dapat menjadi alat untuk merencanakan
arah perusahaan secara efektif; Namun, perencanaan strategis itu
sendiri tidak dapat secara akurat memprediksi bagaimana pasar akan
berkembang dan masalah apa yang akan muncul dalam beberapa hari
ke depan untuk merencanakan strategi organisasi. Oleh karena itu,
inovasi strategis dan penyesuaian “rencana strategis” harus menjadi
landasan strategis bagi organisasi untuk bertahan dalam lingkungan
bisnis yang bergejolak. Perumusan strategi adalah proses penentuan
tujuan organisasi dan strategi untuk mencapai tujuan tersebut.
Tujuan menggambarkan tujuan keseluruhan organisasi, dan tujuan
menggambarkan langkah-langkah khusus untuk mencapai tujuan
dalam jangka waktu tertentu.Tujuan itu abadi, ada sampai diubah dan
jarang berubah. Bagi banyak perusahaan, memperoleh pengembalian
investasi yang memuaskan merupakan tujuan penting; bagi orang
lain, mendapatkan pangsa pasar yang lebih besar sama pentingnya.
Organisasi nirlaba juga bertujuan untuk menggunakan dana yang
tersedia untuk memberikan layanan terbaik.

Dalam proses perumusan strategi, tujuan organisasi umumnya
dianggap telah ditetapkan, meskipun pemikiran strategis terkadang
dapat berfokus pada tujuan itu sendiri. Strategi adalah rencana yang
hebat, rencana yang penting. Mereka menggambarkan arah di mana
manajemen puncak ingin organisasi bergerak. Misalnya keputusan
pembuat mobil untuk memproduksi dan menjual kendaraan listrik
akan menjadi keputusan strategis.
Kebutuhan untuk mengembangkan strategi umumnya untuk
menanggapi ancaman yang dirasakan (misalnya, perubahan selera
pelanggan, atau peraturan pemerintah baru, atau kemajuan pasar oleh
pesaing) atau peluang (misalnya, inovasi teknologi, perilaku pelanggan
atau pengembangan produk aplikasi baru)
CEO baru sering kali memiliki pandangan yang berbeda tentang
ancaman dan peluang dari pendahulunya. Jadi ketika CEO baru
menjabat, strateginya berubah. Strategi menghadapi ancaman atau
peluang dapat muncul di mana saja dan kapan saja dalam organisasi.
Ide-ide baru tidak hanya datang dari tim R&D atau karyawan di kantor
pusat. Siapa pun dapat memiliki ide cemerlang, yang dapat menjadi
dasar strategi baru setelah analisis dan diskusi.
Penting untuk menjadi catatan bahwa tanggung jawab keseluruhan
untuk perumusan strategi tidak boleh diberikan kepada orang atau unit
organisasi tertentu.
c. Pengendalian Tugas
Pengendalian tugas adalah proses yang menjamin pelaksanaan tugas
tertentu secara efektif dan efisien. Berorientasi transaksi, yang
melibatkan pelaksanaan tugas sesuai dengan aturan yang ditentukan
dalam proses pengendalian manajemen. Kontrol misi umumnya
mencakup kemampuan untuk melihat bahwa aturan-aturan ini diikuti,
dan dalam beberapa kasus bahkan tanpa perlu kehadiran manusia.
Banyak tugas pengendalian aktivitas bersifat ilmiah; yaitu,
keputusan terbaik atau tindakan yang tepat untuk memulihkan keadaan
di luar kendali ke keadaan yang diinginkan dapat diprediksi dalam
kisaran yang dapat diterima. Kontrol misi adalah fokus dari banyak riset
operasi dan ilmu pengetahuan dan teknologi manajemen.

Sebagian besar informasi dalam organisasi adalah informasi
pengendalian misi: jumlah barang yang dipesan oleh pelanggan, jumlah
bahan dan komponen yang digunakan untuk memproduksi produk,
jumlah jam kerja karyawan, dan jumlah uang tunai yang dibayarkan.
Banyak kegiatan organisasi inti, termasuk pengadaan, penjadwalan,
entri pesanan, logistik, kontrol kualitas, dan manajemen kas, adalah
sistem kontrol misi.
Paradigma Sistem Pengendalian Manajemen

Kerangka konseptual yang menetapkan isu pengendalian memiliki
empat aspek, yaitu empat paradigma pengendalian. Hal ini memerlukan
pemahaman lingkungan di mana organisasi beroperasi (internal dan
eksternal) dan dampaknya terhadap struktur pengendalian organisasi.
Keempat paradigma tersebut adalah:
1. Adaptasi,
2. Integrasi antar-organisasi,
3. Integrasi pengendalian dan koordinasi yang optimal,
4. Penguatan kerja sama.
Paradigma Pertama
Sistem kontrol memungkinkan organisasi untuk beradaptasi dengan
lingkungan mereka, memahami apa yang mereka inginkan, dan
menerapkannya dengan sebaik-baiknya. Adalah tujuan utama dari
adaptasi yang efektif terhadap lingkungan, dan ujian keberhasilannya
adalah dapat menemukan strategi dan alat kontrol terbaik untuk
mencapai tugas adaptasi ini dengan sendirinya. Oleh karena itu, standar
seharusnya tidak hanya melihat bahwa hirarki itu sempit dan kaku,
dan bahwa otoritas pusat dapat sepenuhnya menjalankan perintahnya.
Contoh
Tahun 2012 kita masih melihat apa yang terjadi pada PT Kereta Api
Indonesia. Saat itu, sistem pembelian tiket dirancang manual. Artinya
orang yang akan bepergian menggunakan kereta api harus pergi ke stasiun
mengantri dan membeli tiket. Pada saat itu kita menyaksikan banyak
masalah mulai dari jumlah tiket dan jumlah uang yang diterima tidak sama,

banyak calo tiket, stasiun tidak bisa dikendalikan karena semua sumber daya
focus pada sistem penjualan tiket (loket) akibatnya jangka panjang banyak
orang yang naik di atas kereta api tanpa tiket.
Keputusan untuk merubah sistem penjualan tiket secara online telah

membawa perubahan besar terhadap perusahaan ini. Data penjualan tiket
yang akurat artinya jumlah uang dan jumlah tiket dapat dipastikan sama
akibatnya perusahaan mampu melakukan prediksi yang akurat dan ini
menjadi titik awal rencana strategis mereka dijalankan. Setelah mengubah
sistem penjualan tiket dari manual ke online. Perusahaan ini menertibkan
aset-aset, membangun stasiun, menambah armada dan jam keberangkatan,
menambah fasilitas yang berdampak pada laba perusahaan itu sendiri.
Pada saat memutuskan penjualan tiket online perusahaan ini sudah mulai
bergeser dari pangsa pasar orang tua menjadi generasi muda yang travelling,
eksekutif muda yang kerja dan boleh dibilang kereta menjadi transportasi
menengah atas. Tentu orientasi ini dapat dilakukan karena perusahaan ini
melakukan analisis SWOT. 10 Tahun kemudian perusahaan ini membuka
jalur-jalur kereta ke tempat-tempat wisata, jalur kereta yang sudah lama
tidak digunakan kembali digunakan. Ini menunjukan bahwa perusahaan
semakin kokoh.
Paradigma Kedua
Tata Kelola Perusahaan (Strategic Pengendalian) di Level Board
Pengendalian Manajemen di Level Senior
Proses (Operasional Pengendalian) di Level Supervisor
Pengendalian Tugas atau Transaksi di Grass-Root Level
Span of Pengendalian
Sumber: Kikuchi, T., Nishimura, K., & Stachurski, J. (2018)
Integrasi semua kegiatan organisasi adalah paradigma kedua yang

dijelaskan dalam gambar. Tindakan tingkat superior digambarkan
sebagai tingkat yang lebih tinggi, tingkat pengawasan, proses, tingkat
manajemen bisnis dan manajemen tugas sebagai administrasi bisnis.
Semua level saling bergantung dan membutuhkan kontrol yang
memuaskan di semua tingkatan.

Contoh
Sebagai perusahaan publik dan tertua di Indonesia PT Kereta Api
Indonesia bisa dikatakan telah mengintegrasikan semua pengendalian
pada setiap tingkatan manajemen. Pada manajemen atas disepakati tata
kelola untuk dilaksanakan dan dipatuhi artinya transaksi yang disebabkan
oleh stakeholder internal misalnya Kementerian Perhubungan dengan PT
KAI harus mematuhi prinsip tata kelola. Tidak ada fasilitas tambahan
atau gratis semua harus tunduk pada tata kelola. Di Banyak perusahaan
publik kekacauan pengendalian manajemen dimulai pada saat tata kelola
ini dilanggar. Apa yang kita lihat pada TVRI misalnya, seharusnya saat
ini menjadi perusahaan yang paling untung namun sebaliknya. TVRI
menanggung beban berat biaya publik untuk kepentingan tertentu.
Pada level manajemen senior pengendalian dijalankan dengan mematuhi

standar yang telah dibuat. Kebijakan diskon khusus atau pengurangan harga,
sewa khusus, pemanfaatan aset stasiun antar stakeholder, penyelesaian aset
sengketa ini merupakan tantangan pengendalian manajemen pada level
senior.
Pada level proses atau supervisor ini memerlukan quality Pengendalian

dan penerapan manajemen standar ISO untuk memastikan seluruh
operasional dapat berjalan sesuai dengan standar. Pada level ini perlu
ditempatkan supervisor yang andal. Misal kita pernah melihat kejadian
anjloknya kereta api di salah satu stasiun maka supervisor (operasional)
harus mampu mengatasi dan memberikan keputusan yang pasti bagi
penumpang. Bagaimana informasi mampu diterima oleh manajemen senior
dan penumpang di antaranya kepastian atau progress penyelesaian masalah,
memberikan alternatif pada penumpang yang tidak bisa atau terlambat pergi
atau pulang. ini semua akan berjalan.
Saya menantang Anda untuk menjatuhkan dompet Anda dengan sengaja

di kursi tempat Anda duduk. Sebelum ada sampai di stasiun artinya ada
turun dari kereta menuju stasiun akan langsung diumumkan penemuan
dompet persis pada saat Anda jatuhkan. Hanya perlu waktu beberapa menit
setelah Anda meninggalkan tempat duduk petugas kebersihan membersihkan
gerbong. Bukan hanya membersihkan mereka terampil dan inisiatif melihat
apa yang terjadi pada gerbong mereka. Mereka mengambil keputusan untuk
melaporkan pada supervisor apabila ada temuan barang-barang milik
penumpang. Ini yang dimaksud pengendalian tugas.

Oleh karena itu, paradigma ini menekankan integrasi sistem di
tingkat dasar, tingkat lanjut, tingkat operasi dan tingkat akar rumput.
Paradigma Ketiga
Terkait dengan desain sistem dan desain dan implementasi sistem untuk
mengendalikan orang yang tidak jujur. Ada pendekatan tradisional dan
kontemporer.
Pendekatan Individu dan Ganda

Pendekatan unik adalah cara mengendalikan orang dan sistem yang tidak
jujur. Ini menunjukkan pendekatan ganda di mana ia menggabungkan
kebutuhan untuk mendorong dan menciptakan kontrol diri di organisasi
Anda. Tidak ada yang tidak berarti “tidak ada kendali” hanya karena itu
bukan “kontrol”. Bahkan, semua organisasi yang sehat memiliki proses
kontrol. Namun, mereka didistribusikan proses. Ini tidak terkonsentrasi
di salah satu pembuat keputusan resmi. .
Kedua pendekatan tersebut dijelaskan pada gambar di bawah ini,
Gambar 5. Paradigma Pengendalian Organisasi

Sumber: Chenhall, R. H. (2003).
Single Focus Paradigma menekankan pengendalian satu arah dari

pimpinan ke personal misalnya ada karyawan dipindah tugas ke
divisi lain dia lapor dan bertanya kenapa dia dipindah maka pimpinan

akan menjawab itu kebijakan pimpinan atasnya. Revised Paradigma
menekankan pengendalian koordinasi antara bawahan dan atasan juga
keputusan yang diambil melibatkan personal dan disetujui bersama.
Keduanya ada dan dipraktikkan di organisasi dan bukan yang berjalan
sendiri-sendiri tetapi digunakan sesuai dengan kebutuhan organisasi.
Menurut Robert Simons dari Harvard paradigma pendekatan
tunggal kompatibel dengan sistem diagnostik. Ini memonitor kinerja
dan kontrol target. Sistem pembatasan yang menghukum perilaku
yang dilarang didukung oleh paradigma revisi yang didukung oleh
sistem kepercayaan etis universal yang diterima dari suatu organisasi
dan sistem kontrol interaktif yang mempertahankan akar rumput dan
level lain menetapkan paradigma yang direvisi. Kedua paradigma adalah
pihak yang hidup di organisasi.
Gambar 6. Sistem Pengendalian untuk Pengendalian

Gambar 7. Sistem Pengendalian untuk Koordinasi


Paradigma Keempat
Robert Simmons, bahkan jika mereka tidak memiliki persuasi eksternal
khusus, berkontribusi, mencapai, pinjaman berinovasi dan memiliki
pahlawan yang sangat pahlawan pada manusia yang ingin bekerja,
saya akan melakukan ini. Namun, desainer sistem untuk kontrol
harus memastikan bahwa mereka tidak memiliki blok organisasi yang
mengganggu sebaliknya.
Manusia dapat menciptakan dan menerapkan strategi manajemen
adaptif saja, dengan konsultasi bersama tanpa kekuatan mengemudi
yang berlebihan di atas, dan membuat mereka rentan terhadap
organisasi. Ini disebut pemenang ekonomi Nobel, Vernon Smith dan
rasionalitas ekologis yang muncul dari hati sosial.
Bagan membutuhkan penjelasan.
1. Promotor utama adalah pengambil keputusan. Asumsi implisitnya
adalah bahwa pembuat keputusan menggunakan sensornya untuk
berinteraksi dengan lingkungan.
2. Pengambil keputusan memiliki tujuan mereka.
3. Sensor menerima informasi dari lingkungan.
4. Membentuk persepsi.
5. Verifikasi premis atau premis faktual.
6. Bandingkan premis faktual untuk menggunakan pembanding
(istilah teknik yang digunakan untuk membandingkan desain yang
sebenarnya dan yang diharapkan).
7. Pengambil keputusan dapat memodifikasi tujuan mereka melalui
efektor, yang merupakan agen mereka.
8. Anda juga dapat memilih untuk mengubah perilaku.
9. Pilih opsi perilaku yang sesuai dari repertoarnya.
10. Memengaruhi perubahan melalui efektor sebagai agennya.
11. Efektor memeriksa ulang sensor.
12. Saat sistem berkembang lebih jauh, loop umpan balik berlanjut.

Gambar 8. Paradigma Cybernatic untuk Sistem Pengendalian
Sumber: Elezi, F. (2015)
Filosofi Sistem Pengendalian Manajemen

Penelitian arus utama yang berfokus pada MCS dapat dicirikan
sebagai memiliki pendekatan teoretis dan metodologis yang
mendasari berdasarkan positivisme. Selain itu, penelitian arus utama
mengasumsikan bahwa sistem pengendalian manajemen dapat
dirancang dengan sengaja untuk mencapai efisiensi dan efektivitas.
Fleishman, Kalbers dan Parker (1996) menunjukkan bahwa tujuan
utama sistem akuntansi biaya selama revolusi industri di Inggris dan
Amerika Serikat adalah untuk mengukur biaya produksi untuk mencapai
efisiensi ekonomi.
Robert N, Anthony (1965) mesalah satu pemimpin penelitian
pengendalian manajemen di Amerika Serikat, mendefinisikan
pengendalian manajemen sebagai “proses di mana manajer memastikan
bahwa sumber daya diperoleh dan digunakan secara efektif dan
efisien dalam pencapaian tujuan organisasi”. Langfield-Smith (1997)
menunjukkan bahwa definisi Anthony telah mendorong peneliti
akuntansi untuk melihat sistem pengendalian manajemen dalam hal
kontrol berbasis akuntansi yang dirancang untuk perencanaan operasi,
kegiatan pemantauan, dan pengukuran kinerja.
Bagian penting dari pendekatan positivis untuk mempelajari
sistem pengendalian manajemen adalah teori agensi. Teori agensi
mengasumsikan bahwa organisasi terdiri dari individu yang
menandatangani kontrak eksplisit dan implisit satu sama lain dan bahwa
sistem pengendalian manajemen dapat dirancang untuk memantau

dan menegakkan kontrak ini. Menurut teori keagenan, kontrak antara
individu ditafsirkan sedemikian rupa sehingga satu pihak dianggap
sebagai prinsipal dan pihak lain dianggap sebagai agen dari prinsipal
sehubungan dengan tugas-tugas tertentu. Diasumsikan bahwa ada
asimetri informasi antara prinsipal dan agen di mana agen memiliki
informasi yang lebih besar dan lebih akurat daripada prinsipal, dan
bahwa agen termotivasi untuk memberikan informasi yang salah. Oleh
karena itu, prinsipal merasa berkepentingan untuk merancang sistem
pengendalian manajemen untuk mengontrol tindakan agen.
Teori agensi telah memainkan peran penting dalam literatur
positivis arus utama. Ada dua alasan pentingnya teori keagenan dalam
penelitian sistem pengendalian manajemen. Pertama, teori keagenan
telah menjadi paradigma penelitian utama dalam memimpin jurnal-
jurnal Amerika Utara, dan jalan menuju promosi dan masa jabatan di
sekolah bisnis top Amerika sering kali mengarah melalui teori keagenan.
Kedua, teori keagenan telah menawarkan target yang menarik bagi
peneliti akuntansi kritis, sehingga mendorong pertumbuhan badan
penelitian yang berfokus pada kritik terhadap teori keagenan.
Teori kontingensi adalah bagian penting lain dari penelitian dalam
pendekatan positivis arus utama. Fokus utama teori kontingensi
adalah pada mengidentifikasi variabel yang berkorelasi dengan kinerja
organisasi yang tinggi (misalnya Otley, 1980; Briers dan Hirst, 1990;
Langfield-Smith, 1997; Chapman, 1997; Shields dan Shields, 1998).
Karya Hofstede (1980, 1991) berurusan dengan pengaruh budaya pada
sistem pengendalian manajemen mungkin juga dianggap sebagai variasi
pada teori kontingensi. Baru-baru ini variasi lain pada teori kontingensi
telah muncul yang melibatkan penggabungan teori kontingensi dan
penelitian strategi. Garis penelitian ini menyatakan bahwa kinerja
organisasi dapat ditingkatkan jika sistem pengendalian manajemen
sengaja dirancang untuk memfasilitasi strategi manajemen tertentu.
B. Four levers of Control Robert Simons

Pendahuluan
Kita sering mendengar orang mengatakan bahwa perusahaan “berada
di jalur yang benar”. Bagaimana mereka tahu? Mekanisme apa yang
dapat memandu perusahaan, karyawan, dan bisnis di jalur yang benar?.

Sebagai perusahaan yang berkembang pesat dalam lingkungan yang
terus berubah, perusahaan berfokus pada penggunaan 4 hipotesis
Robert Simmons dari Harvard Business School menyebutnya levers of
control untuk memastikan mereka berada pada jalur yang benar dalam
rentang control yang ada dan dapat dikendalikan.
Di dalam perusahaan, terdapat mekanisme untuk memastikan
bahwa empat hal terjadi secara efektif:
1. Mencapai komitmen terhadap tujuan perusahaan
2. Area pengakuan
3. Pekerjaan akhir
4. Penempatan berikutnya
Setiap aspek memiliki pengungkit untuk memastikannya “Stay

On Course” Diagram berikut mengidentifikasi empat tuas kontrol dan
memberikan gambaran tentang dinamika strategi kontrol:
Gambar 9. Levers of Control

Sumber: Simmons (1995)

Dalam bukunya Levers of Control: Bagaimana Manajer Menggunakan
Sistem Kontrol Inovatif untuk Mendorong Reformasi Strategis” Robert
Simmons (1995), kerangka kontrol empat tuas disajikan untuk memberi
manajer tantangan antara menciptakan manajemen (nilai) dan kontrol
(mengelola dan mengukur nilai) dalam kerangka perusahaan besar.
Empat Simons’ Levers of Control adalah,
1. Nilai Inti (dikendalikan oleh sistem kepercayaan, seperti
pernyataan misi, pernyataan visi, dan keyakinan)
2. Risiko yang harus dihindari (dikendalikan oleh sistem batas,
seperti kode etik, metode perencanaan strategis yang ditentukan,
peraturan akuisisi aset, pedoman operasi)
3. Ketidakpastian strategis (dikendalikan oleh sistem kontrol
interaktif, seperti memasukkan data proses dalam interaksi
manajemen, pertemuan tatap muka dengan karyawan, data yang
menantang, asumsi, dan rencana tindakan bawahan)
4. Variabel kinerja utama (dikendalikan oleh kontrol diagnostik
sistem, seperti pengukuran produksi, standar evaluasi, sistem
insentif dan sistem kompensasi).
Mari kita bahas isi, alasan dan metode dari empat Simons’ Levers
of Control di perusahaan:
Simons’ Levers of Control 1: Sistem Keyakinan

Apa: Seperangkat keyakinan yang jelas yang mendefinisikan nilai
potensial, tujuan dan arah,
a. Apa nilai yang diciptakan
b. Kinerja yang diharapkan
c. Hubungan interpersonal
Mengapa: Memberikan motivasi dan arahan untuk peluang

a. Pernyataan misi
b. Visi
c. Keyakinan
d. Pernyataan tujuan

Vernon Smith, ekonom eksperimental, berhipotesis bahwa proses
kepercayaan ini terbentuk. Dia mengatakan bahwa kita hanya dapat
belajar dengan mengalami apa yang terjadi ketika aturan diingatkan
secara paksa; sebagian besar karyanya untuk memenangkan Hadiah
Nobel didasarkan pada eksperimen semacam itu, dan dia masih
tidak yakin apakah proses ini dapat dilakukan secara sadar. Simons
menganjurkan untuk membangun sistem kepercayaan aktif yang akan
diterapkan pada desain sistem kontrol. Dia memberikan contoh praktis
di mana ini telah dilakukan. Sistem diagnostik akan membutuhkan
sistem kepercayaan yang lebih baik, lebih sederhana, dan lebih mahal,
dan akan dengan mudah menjadi korban perilaku oportunistik.
Cara praktis untuk membangun sistem kepercayaan adalah:
1. Seperangkat keyakinan yang jelas, mendefinisikan nilai-nilai, dan
menggabungkan pernyataan visi dan pedoman etika.
2. Manajemen senior berpartisipasi dalam persiapan pernyataan
jaminan formal.
3. Meminta pendapat dan melakukan survei kesadaran.
4. Manajemen senior selalu diawasi untuk menegakkan sistem
kepercayaan.
Simons’ Levers of Control 2: Sistem Pembatasan

Apa: Aturan, pembatasan, dan peraturan yang ditetapkan secara formal
terkait dengan transanksi yang ditetapkan dan ancaman hukuman yang
kredibel
Mengapa: Membiarkan kreativitas pribadi dalam kisaran kebebasan
yang ditentukan
a. Kode etik bisnis.
b. Sistem perencanaan strategis.
c. Sistem akuisisi aset.
d. Sistem Operasi
Sistem batas, seperti yang dipahami Simmons, adalah untuk

membatasi area terlarang. Oleh karena itu, dalam keadaan normal,
larangan itu mungkin sebagai berikut:

a. Larangan korupsi
b. Mengejar keuntungan jangka pendek secara ilegal
c. Menjual barang-barang di bawah standar, meskipun itu berarti
untung, bahkan jika tidak ada hukum yang dapat dilakukan jadi.
d. Mengirimkan produk ke pelanggan yang berlokasi di wilayah
geografis yang disetujui. Situasi ini sering terjadi, di mana
pemegang lisensi di sektor telekomunikasi terjebak di wilayah di
mana orang lain telah memperoleh izin. Ini mengguncang pasar
dan memicu pembalasan dari pemerintah.
e. Terlibat dalam perilaku yang tidak pantas dengan rekan kerja
biasanya, misalnya, pelecehan seksual.
f. Menjaga tugas akuntansi transaksi di tangan yang sama dengan
operator transaksi, seperti yang terjadi dalam penipuan.
Bertentangan dengan anggapan bahwa sistem membatasi

kebijaksanaan administrator, Simmons percaya bahwa mereka telah
berkembang konsep ini. Setiap perilaku inovatif yang mencapai tujuan
dan hasil yang diharapkan dan tidak melewati batas perilaku yang tepat
akan didorong. Menurut Simmons, ini sebenarnya sangat meningkatkan
kebijaksanaan seseorang. Ini juga menunjukkan tanggung jawab atas
hasil. Operator yang paling dekat dengan pasar; tidak perlu bernegosiasi
dengan bos Anda di setiap tahap, selama mereka tidak melewati batas.
Sistem batas biasanya ditentukan dalam kode etik.
Simons’ Levers of Control 3: Sistem Kontrol Diagnostik

Apa: Sistem umpan balik yang digunakan untuk memantau hasil
organisasi dan mengoreksi penyimpangan dari standar kinerja yang
ditetapkan, misalnya:
a. Rencana laba dan anggaran
b. Sasaran sistem.
c. Sistem pemantauan proyek.
d. Sistem perencanaan strategis.
Mengapa:
a. Menyadari alokasi sumber daya yang efektif.
b. Tetapkan tujuan.

Caranya:
a. Menetapkan standar.
b. Hasil pengukuran.
c. Menghubungkan motivasi dan pencapaian tujuan.
Kontrol ini adalah yang paling sederhana dan paling mudah

untuk dipahami dari semua sistem, karena mereka memiliki kearifan
tradisional otoritarianisme dan cenderung memperlakukan manusia
seperti mesin. Ini banyak digunakan dalam sistem feodal di semua
negara termasuk Indonesia. Bahkan di zaman modern, merekalah
yang paling persuasif, terutama dalam organisasi birokrasi. Kita dapat
mengaitkan sistem diagnostik dengan praktik yang sudah dikenal di
dalam organisasi.
Metode standar untuk memantau hasil dalam sistem diagnostik
biasanya:
a. Rencana laba dan anggaran
b. Balanced scorecard
c. Pemantauan proyek melalui PERT dan CPM
d. Pemantauan merek pendapatan
e. Definisi target.
Manfaat yang dapat diperoleh adalah:

a. Alokasi sumber daya yang efektif
b. Menetapkan tujuan dengan jelas
c. Motivasi yang kuat
d. Mengembangkan tindakan korektif
e. Memungkinkan evaluasi pasca
f. Melepaskan sumber daya yang langka.
Proses yang terlibat adalah:

a. Proses penetapan standar
b. Proses pengukuran hasil
c. Proses penetapan imbalan.

Tahapan yang memerlukan tindakan:
a. Kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya
b. Setelah hasil tersedia
c. Memberikan masukan kepada orang yang tepat.
Proses orang yang mengikuti kegiatan ini adalah:

a. Manajer senior menegosiasikan tujuan dan menerima laporan
b. Tim karyawan memelihara sistem, mengumpulkan data, dan
menyiapkan laporan.
Simons’ Levers of Control 4: Sistem Pengendalian Interaktif

Apa: Tim sistem digunakan untuk memajukan dan mengembangkan
Alasan: Memfokuskan perhatian organisasi pada strategi kegagalan
secara deterministik.
a. Merangsang munculnya inisiatif dan strategi baru.
b. Memastikan bahwa cara kita menjalankan bisnis berkaitan erat.
c. Menanggapi perubahan kebutuhan pelanggan.
Cara: untuk memastikan bahwa,

d. Informasi tentang perubahan teknologi, persyaratan pelanggan,
strategi vendor, strategi pesaing, dan keterampilan tim secara penuh
dan proaktif dimasukkan ke dalam proses strategis.
e. Strategi yang dipilih konsisten dengan realitas bisnis dan tujuan
umum perusahaan.
Interaksi yang lebih baik antara berbagai tingkat manajemen dalam

organisasi akan meningkatkan pengendalian. Namun, di era kemajuan
teknologi yang pesat dan penyebaran pengetahuan teknis yang cepat
melintasi batas-batas organisasi, hal ini tentu menjadi sangat penting,
berkat revolusi di bidang teknologi informasi. Inisiatif individu dan
keinginan untuk pengetahuan meningkat, dan keinginan pribadi juga
meroket.
Contoh: Sistem Interaktif dalam Industri Musik

Industri music dan perfilman terus-menerus terhambat oleh keusangan
paradoks produknya karena kekurangan. Akar masalahnya terletak

pada perubahan selera masyarakat yang cepat. Oleh karena itu, setiap
rencana strategis yang dirumuskan oleh perusahaan akan segera menjadi
mubazir. Jawabannya hanya menyederhanakan sebagian proses produksi
dan distribusi. Hal ini terutama terletak pada kontrol interaktif perencana
teratas dengan distributor, tenaga penjualan, dan forum lain untuk membuat
produk dari tahap perencanaan.
Tetapi manajemen yang cermat akan dapat mengidentifikasi area
dan area di mana interaksi tersebut penting, sementara area lain
hanya dapat digunakan oleh sistem diagnostik. Dalam pendekatan ini,
perubahan strategis akan segera muncul dari level operasional.
Simons menjelaskan beberapa efek dari pendekatan ini pada industri
yang berbeda. Baru-baru ini, di industri peralatan farmasi dan bedah,
ia mengutip praktik raksasa farmasi Johnson dan Johnson, yang terus-
menerus meninjau anggaran berdasarkan tingkat operasi, sehingga dapat
diselaraskan dengan pasar dan strategi strategis. Transformasi yang
dibutuhkannya. Demikian pula, di Xerox, Kepala Perencana Raghunathan
Sachdev (singkatnya Sach) mempertahankan hubungan baik yang konstan
dengan cabang-cabang di seluruh dunia, dan berbicara adalah kunci
untuk kontrol efektif mereka, bukan hanya laporan formal. Ini adalah
pusat kendali interaktif yang melengkapi sistem diagnostik konvensional.
Menyeimbangkan Empat Simons’ Levers of Control

Menerapkan strategi yang efektif membutuhkan keseimbangan keempat
Simons’ Levers of Control. Keseimbangan ini memungkinkan untuk
menyeimbangkan strategi seperti rencana, model, lokasi, dan perspektif
pada saat yang bersamaan. Tingkat penerapan Simons’ Levers of Control
tertentu atau kombinasi yang sesuai sangat dikontekstualisasikan. Oleh
karena itu, untuk industri yang memproduksi produk standar (seperti
perlengkapan konstruksi pertahanan), sistem diagnostik akan berguna
dalam banyak kasus. Namun dalam industri fashion, sistem interaktif
sangat penting.
Dalam industri periklanan atau teknologi informasi, atau penelitian
dan pengembangan atau industri film, sistem kepercayaan dapat
menjadi sangat penting. Jika biaya dan risiko melanggar batas perilaku
yang sesuai menjadi penghalang, sistem batas mungkin penting.
Kombinasi ini juga tergantung pada struktur organisasi dan budaya

organisasi. Organisasi biasanya memerlukan kombinasi semua sistem
yang bijaksana dan hemat biaya.
Menyeimbangkan Ketegangan dalam Sistem Kontrol

Sejauh ini, orang telah membuat prediksi yang cukup optimis tentang
penggunaan sistem kontrol dalam pencapaian organisasi. Tetapi cara
sistem kontrol beroperasi tidak selalu membenarkan optimisme ini.
Sarana untuk menerapkan sistem pengendalian harus menghadapi
berbagai konflik pilihan dan konflik kepentingan. Kami sekarang akan
menangani konflik ini dan mengusulkan cara untuk menyelesaikannya,
karena sistem kontrol manajemen modern terkait erat dengan
ketegangan.
Bagaimana manajer dapat:
1. memanfaatkan potensi inovasi dan memastikan kontrol yang tepat?
2. mendorong pertumbuhan untuk meningkatkan profitabilitas?
3. mengomunikasikan strategi dan tujuan kepada karyawan?
4. mengelola sumber daya untuk mendukung strategi?
5. mengukur dan melacak kinerja untuk mencapai tujuan strategis?
6. memastikan mereka tidak terkena risiko yang tidak semestinya?
7. menghubungkan informasi karyawan dengan ahli strategi?
Enam Sumber Ketegangan dalam Sistem Kontrol

Simons mencantumkan enam sumber tegangan dalam sistem kontrol
manajemen. Ini dapat dibagi menjadi tiga kategori a, b, dan c. Mereka
adalah:
a. Ketegangan karena kebutuhan untuk membuat keputusan strategis
1) Ketegangan antara keuntungan, pertumbuhan dan kontrol
2) Ketegangan antara permintaan jangka panjang dan jangka
pendek
b. Karena pemangku kepentingan dan ketegangan yang disebabkan
oleh perbedaan tujuan antara pemangku kepentingan adalah upaya
yang diperlukan untuk membangun konsistensi tujuan secara
imajinatif.

1) Ketegangan antara banyak pemangku kepentingan ingin
mendapatkan bagian yang lebih besar. Organisasi tampaknya
harus menguntungkan semua orang yang tertarik padanya.
Dalam hal ini, konflik kepentingan dapat terjadi.
2) Ketegangan antara motif karyawan yang berbeda dan sering
bertentangan.
3. Ketegangan antara ambisi profesional yang berbeda, tren dan
kemampuan fungsional dari departemen yang berbeda dari
organisasi.
c. Ketegangan karena terbatas kemampuan kognitif manajemen.
Karena rentang perhatian yang terbatas, ada ketegangan antara
kebutuhan dan keinginan untuk mencari peluang dan keterbatasan.
Masing-masing ketegangan dan tekanan ini mungkin diperumit

oleh fakta bahwa reaksi terhadapnya tersebar di pusat-pusat kekuasaan
yang berbeda. Organisasi harus memastikan bahwa mereka selaras satu
sama lain.
a. Laba, Pertumbuhan, dan Pengendalian

Titik awalnya adalah memahami ketegangan dasar antara pertumbuhan,
laba, dan kendali. Di masa lalu, perusahaan berfokus pada pertumbuhan
dan tidak banyak bicara tentang keuntungan. Kemudian terjadi
pertumbuhan yang besar, yang mengarah pada perubahan yang
menguntungkan. “Bukan kebetulan bahwa kegagalan Enron terjadi
selama periode peninjauan yang sangat menguntungkan ini,” kata
Simmons. “Inilah sebabnya mengapa mereka mengambil risiko
menggunakan aset perusahaan untuk menghasilkan keuntungan yang
tidak berkelanjutan.” Laba, pertumbuhan, dan kontrol terkadang
bertentangan, dan ketiganya harus diseimbangkan dengan hati-hati.
Ini melibatkan evaluasi.
Beberapa perusahaan menganggap pertumbuhan dan pangsa pasar
sebagai tujuan akhir dari sistem kontrol mereka. Iklan yang kuat dan
harga yang sangat rendah di bawah biaya variabel dapat merangsang
pertumbuhan. Organisasi menginstruksikan semua sistem pelaporannya
untuk fokus pada pertumbuhan tanpa berusaha mencapai profitabilitas
yang berkelanjutan. Simons memprediksi bahwa organisasi sekarang
akan memasuki era kontrol. Dia mengatakan bahwa situasinya adalah

sebaliknya. Organisasi harus terlebih dahulu membangun infrastruktur
kontrol. Setelah infrastruktur ada, manajemen dapat mendorong
orang untuk mendapatkan keuntungan, karena kontrol seperti jaring
pengaman.
Setelah bisnis menghasilkan pendapatan, itu harus mendorong
orang untuk mengembangkan bisnis mereka. “Saya ingin tahu berapa
banyak perusahaan yang melupakan perkembangan yang sangat
mendasar ini,” Upaya mereka direncanakan, bahkan jika tujuan
mereka adalah untuk mencapai pencapaian dan pertumbuhan yang
luar biasa, mereka dapat mempertahankan kontrol yang efektif bahkan
di lingkungan yang tidak pasti. Anda dapat menggabungkan kontrol
pusat dengan kebebasan yang diberikan kepada semua anggota tim.
Oleh karena itu, ini adalah contoh koordinasi yang efektif antara satu
metode dan beberapa metode, serta metode pengendalian keuntungan
dan pertumbuhan.
Identifikasi Konflik
Keseimbangan antara keuntungan, pertumbuhan dan kontrol hanya
dapat dicapai dengan mengukur turbulensi dalam organisasi dan
beberapa tanda peringatan dini. Sinyal bisa kualitatif atau kuantitatif, dan
beberapa penyesuaian diperlukan untuk mengembalikan keseimbangan.
b. Konflik Jangka Panjang dan Jangka Pendek

Ciri khas perusahaan modern adalah adanya periode jeda antara konsep
produk dan layanan dan implementasi penuhnya. Kedua, banyak
produk memiliki tingkat keusangan yang tinggi. Oleh karena itu,
mereka memiliki siklus hidup produk di mana pertumbuhan tinggi dan
keuntungan awal yang tinggi diperoleh dari output yang relatif kecil,
diikuti oleh output yang lebih besar dengan tingkat keuntungan individu
yang lebih rendah tetapi keuntungan keseluruhan yang lebih tinggi,
dan kemudian periode penurunan pendapatan. Siklus ini digambarkan
sebagai fase konstruksi, pemeliharaan dan panen dari siklus hidup
produk.
Pada saat yang sama, orang dan kelompok departemen yang terlibat
dalam konsep produk, peluncuran produk, dan fase produksi juga akan
berbeda. Rentang waktu dan sistem kontrol dari setiap tahap siklus
hidup produk dan departemen fungsional akan berbeda.

Metode untuk mengukur kinerja tujuan jangka pendek lebih
sederhana dan dapat sangat bergantung pada hasil keuangan. Prakiraan
jangka panjang juga bergantung pada prakiraan keuangan, tetapi
mengevaluasi dan memantau kinerja saat ini dari perspektif pendapatan
jangka panjang adalah tugas yang sangat tidak pasti dan sulit. Orang
harus menerima proxy, yang mungkin hanya merupakan ukuran terbaik
kedua atau ketiga karena mereka mungkin lebih mudah untuk ditangani.
Contoh: Layanan Informasi Cerdas

Layanan Informasi Cerdas mempekerjakan ahli TI muda dan sangat cerdas.
Mereka memiliki rencana untuk memberi penghargaan kepada eksekutif
dengan keuntungan yang mereka hasilkan untuk perusahaan. Para eksekutif
umumnya mendapatkan pekerjaan yang disesuaikan dengan individu dan
selera serta temperamen mereka. Laura dipilih untuk mengerjakan proyek
yang melibatkan modifikasi prosedur standar untuk memenuhi kebutuhan
klien yang disesuaikan.
Ini adalah pekerjaan yang mudah dan bergaji tinggi. Di sisi lain, Rohan
memilih untuk mendedikasikan dirinya untuk pengembangan program
mandiri untuk jaringan besar kegiatan perbankan. Ini adalah pekerjaan
yang kompleks dan original, dan hasilnya membutuhkan waktu lama.
Mereka membutuhkan pengujian berulang dan banyak kesalahan harus
dihilangkan dalam proses. Dalam beberapa tahun terakhir, proyek Laura
telah menghasilkan keuntungan besar setiap tahun.
Rohan merasa putus asa dan meninggalkan perusahaan untuk bergabung

dengan Creative Services Ltd., yang lebih memperhatikan pencapaian jangka
panjang. Setahun kemudian, dia punya ide cemerlang, yang sulit ditiru
pesaing. Sebagai perusahaan desain perangkat lunak, Creative Services tidak
dapat di kalahkan dan dijamin akan mendapatkan monopoli dalam sepuluh
tahun ke depan. Smart akhirnya kalah dalam permainan.
Hubungan antara konsep “perhatian ganda”

Pelayanan Kreatif percaya bahwa para eksekutifnya dapat memotivasi
diri mereka sendiri tanpa keuntungan finansial jangka pendek.
Mereka mungkin memiliki keinginan yang melekat untuk inovasi

dan pembaharuan diri. Karena itu, tidak perlu menganimasikannya.
Sistem kontrol manajemen yang cerdas akan mengenalinya dan
menggunakannya untuk kepentingan umum.
Konsep Koherensi
Konsistensi tujuan mengacu pada koherensi tindakan dan tujuan
organisasi. Menentukan prinsip manajemen bahwa semua subtujuan
perusahaan harus konsisten untuk mencapai serangkaian tujuan inti.
Integrasi tujuan dan efektivitas saat membangun tim

Sejauh mana individu dan kelompok percaya bahwa tujuan mereka puas
dengan pencapaian tujuan organisasi adalah tingkat integrasi tujuan.
Ketika semua orang berbagi tujuan organisasi, istilah penyelarasan
tujuan dapat digunakan.Untuk mengilustrasikan konsep ini, kita dapat
membagi organisasi menjadi dua kelompok: manajemen dan bawahan.
Tujuan masing-masing dari kedua kelompok ini dan pencapaian tujuan
organisasi mereka ditunjukkan pada gambar di bawah ini.
Gambar 10. Pencapaian Tujuan yang Moderat

Dalam hal ini, tujuan manajemen agak konsisten dengan tujuan
organisasi, tetapi tidak persis sama. Di sisi lain, tujuan bawahan hampir
tidak sesuai dengan tujuan organisasi. Hasil interaksi antara tujuan
manajemen dan tujuan bawahan adalah komitmen, sedangkan kinerja
aktual adalah kombinasi keduanya. Pada titik perkiraan inilah tingkat
pencapaian tujuan organisasi dapat digambarkan.
Jika pencapaian tujuan organisasi kecil, situasi ini mungkin lebih
buruk, seperti yang ditunjukkan pada gambar di bawah ini.
Gambar 11. Semakin Sulit Mencapai Tujuan
Dalam hal ini, tampaknya kesejahteraan organisasi umumnya

diabaikan. Baik manajer maupun karyawan percaya bahwa tujuan
mereka bertentangan dengan tujuan organisasi. Akibatnya, moral dan
kinerja cenderung rendah, dan pencapaian organisasi diabaikan. Dalam
beberapa kasus, tujuan organisasi mungkin sangat kontradiktif sehingga
tidak ada kemajuan positif yang dicapai.Hasilnya sering kali berupa
kerugian besar atau kehilangan aset (lihat grafik). Bahkan, karena alasan
inilah organisasi ditutup setiap hari.
Harapan dari sebuah organisasi adalah untuk menciptakan suasana
di mana salah satu dari dua hal terjadi. Individu organisasi (manajer dan
bawahan) percaya bahwa tujuan mereka sama dengan tujuan organisasi,

atau meskipun berbeda, mereka menganggap realisasi tujuan mereka
sebagai akibat langsung dari pekerjaan tujuan organisasi.
Oleh karena itu, semakin dekat tujuan dan sasaran pribadi dengan
tujuan organisasi, semakin tinggi kinerja organisasi, seperti yang
ditunjukkan pada gambar di bawah ini.
Gambar 12. Kesuksesan Pencapaian Tujuan Organisasi
Salah satu cara pemimpin yang efektif dapat menjembatani

kesenjangan antara tujuan pribadi dan organisasi adalah dengan
mengembangkan loyalitas kepada diri mereka sendiri dan bawahan
mereka. Mereka melakukan ini dengan menjadi juru bicara berpengaruh
bagi pendukung dengan manajemen puncak. Para pemimpin ini dapat
dengan mudah mengomunikasikan tujuan organisasi kepada pengikut
mereka, dan tidak sulit bagi orang-orang ini untuk mengasosiasikan
penerimaan tujuan ini dengan pemenuhan kebutuhan mereka sendiri.
Tiga sumber ketegangan berikut ini merupakan inti dari masalah
sistem kendali. Masalah-masalah ini berasal langsung dari pemahaman
filosofis kita bahwa setiap orang memiliki hak untuk memilih hidupnya
sendiri. Kedua, adalah salah untuk mencoba mengatur pikiran pribadi.

Kebanyakan prestasi datang dari menyatukan hati orang. Kelompok
pemangku kepentingan yang berbeda dalam organisasi memiliki
tujuan dan nilai yang harus dihormati. Upaya harus dilakukan untuk
menentukan area yang menurut kita cocok untuk tujuan kita dan
menjalankan bisnis. Anda kemudian akan beroperasi pada sistem
kepercayaan yang tumpang tindih dari kelompok yang berbeda,
yang harus bekerja sama dalam organisasi untuk mengendalikannya.
Terkadang, orang mungkin ingin menerapkan sistem batas untuk
menahan pemilih. Integrasi sistem kepercayaan dan sistem batas ini
merupakan ekspresi keselarasan antara dua titik fokus kontrol dan
koordinasi.
c. Konflik Antar Pemangku Kepentingan

Beberapa kelompok pemangku kepentingan bekerja sama untuk
berkontribusi pada keberhasilan organisasi mereka. Dalam banyak kasus,
pemangku kepentingan dianggap kategori homogen yang melekat pada
pemegang saham. Bahkan, para pemangku kepentingan dapat sangat
kontradiktif daripada pemegang saham atau lebih. Stakeholder dapat
menjelaskan sebagai orang dengan keuntungan (yaitu, minat) dalam
operasi organisasi. Mereka termasuk pemegang saham, administrator,
karyawan, pelanggan, pemasok, pemberi pinjaman, lembaga pemerintah
dan komunitas yang lebih luas.
Tetapi jika Anda bekerja bersama, ada konflik kepentingan antara
mereka dan konflik mereka dari pengakuan mereka selama hubungan
yang dapat diterima. Sistem kontrol harus mempertimbangkan ini.
Beberapa orang memiliki filosofi yang disederhanakan, menegaskan
bahwa mereka harus memaksimalkan kekayaan pemegang saham
dan memiliki tujuan utama dari setiap sistem manajemen. Selain itu,
jika kekayaan pemegang saham memaksimalkan, pihak-pihak yang
berkepentingan lainnya menegaskan bahwa mereka mendapat manfaat
secara otomatis.
Contoh: Lembaga Keuangan Non-Bank (LKNB)

IKNB mengumpulkan deposito dari beberapa orang dengan LKBB, reservasi
pengembalian bunga tinggi. Deposan tidak menyadari bahwa organisasi
telah berinvestasi dalam upaya berbahaya. Begitu mereka mengetahuinya,
mereka memerlukan pertemuan tutor utang yang bernegosiasi bahwa mereka

akan menerima suku bunga rendah, tetapi mereka tidak akan berpartisipasi
dalam upaya berbahaya. Selanjutnya, para pemegang saham sendiri memiliki
kontrak mengambang dengan organisasi, dan harus diperhitungkan bahwa
mereka dapat menjual saham kepada orang lain dengan upaya untuk
melarikan diri organisasi yang tidak suka atau tidak sesuai dengan imbalan
risiko. Tolong. Profil Oleh karena itu, dalam contoh ini, pemegang saham
dapat berinvestasi dalam organisasi yang secara pribadi tertarik. Jika bisnis
Anda menghasilkan keuntungan, Anda akan mendapatkannya, tetapi jika
Anda mengalami kerugian, kerusakan adalah deposan.
Oleh karena itu, keseimbangan kepentingan para pemangku
kepentingan yang berbeda berkelanjutan, dan sebenarnya dapat
menyebabkan ketegangan dalam sistem kontrol. Dalam keadaan
seperti itu, fokus ganda dari kontrol menawarkan whistleblowing, yang
memberikan kebenaran dan membantu menyelesaikan perselisihan.
d. Kompleksitas Motivasi Karyawan

Semua organisasi membutuhkan upaya lanjutan untuk bekerja dengan
sempurna untuk bekerja sebagai kelompok untuk mencapai tujuan
organisasi. Karena kepribadian karyawan berbeda, motif karyawannya
kompleks dan termotivasi oleh beberapa faktor. Ini harus mengenali
kompleksitas motivasi karyawan yang ingin memotivasi karyawan.
Teori organisasi percaya bahwa faktor utama motivasi kerja adalah
uang bagi sebagian besar karyawan. Namun, setelah eksperimen
Hawthorne, beberapa faktor kelompok dan faktor sosial telah
diungkapkan bahwa beberapa faktor dan karya-karya kelompok
memengaruhi motivasi karyawan. Namun, tingkat faktor-faktor di atas
berbeda dari karyawan ke karyawan berikutnya. Dengan kata lain, itu
termotivasi terutama untuk uang, dan termotivasi oleh pengakuan,
faktor sosial dan faktor kelompok di tempat kerja selain uang. Selain
itu, ini berbeda dari organisasi yang berbeda dalam organisasi berikut
dengan profil karyawan yang sama, dengan sifat faktor budaya organisasi
dan sifat tantangan dan kesetaraan hadiah.
Deskripsi di atas menunjukkan kompleksitas alasan manusia
dalam suatu karya yang memengaruhi motivasi karyawan di tempat
kerja. Administrator mengakui bahwa teori motivasi karyawan
hanyalah panduan, dan harus menggunakan informasi mereka sendiri
dan mengingat konteks dan keadaan lingkungan di dalam dan di luar

organisasi dan situasi lingkungan eksternal. Selain itu, teori bahwa
karyawan termotivasi oleh penyelidikan dan observasi mereka harus
benar-benar diperiksa. Ini karena kompleksitas tugas-tugas organisasi
modern dan penyebaran masalah saling ketergantungan dan periklanan.
Artinya, mereka dapat termotivasi dengan berpartisipasi dalam beberapa
tugas dan pekerjaan mereka sendiri dan proses pengambilan keputusan.
Selain itu, alasan karyawan terutama dipengaruhi oleh bias, terutama
jika ada perubahan dalam organisasi.
Semua sistem kontrol harus diasumsikan tentang bagaimana
manajer termotivasi. Jelas, masalah ini terlibat dalam sejumlah besar
evaluasi subjektif. Namun, administrator spesifik yang menangani
asumsi ekonomi yang semuanya adalah maksimum ekonomi yang
masuk akal, pasti tidak akan merancang sistem kontrol. Kedua, mungkin
ada perbedaan budaya yang kuat antara jaringan dan kelompok etnis
yang berbeda. Akhirnya, sejarah setiap organisasi meninggalkan
jejak dan apabila mereka berhasil di organisasi, maka mereka akan
berhasil di organisasi lain. Pendapat Vernon Smith secara otomatis
mengembangkan portofolio rasional ekologis, mendukung rasionalitas
ekonomi jika tetap untuk otonomi, dan mempromosikan rasionalitas
ekonomi.
Contoh:
Administrasi tambang batubara memiliki sistem pemotongan batu bara
secara manual di bak batubara, dan membayar pekerja tergantung pada
jumlah total retakan penuh. Sistem ini memiliki rasionalitas ekonomi yang
jelas. Seluruh masyarakat pertambangan batubara berasal dari desa yang
sama dan digunakan untuk bekerja di sekelompok wilayah pertambangan.
Mereka memperhatikan bahwa keseluruhan produktivitas dan pendapatan
sistem yang diperkenalkan oleh manajemen meningkat dalam sistem yang
diperkenalkan antara kelompok sistem.
Setelah itu, administrasi telah memperkenalkan penambangan mekanis

menggunakan mesin besar, dan beberapa orang harus bekerja sama, beberapa
untuk operasi, satu untuk pemeliharaan dan memindahkan mesin. Pekerja
pertambangan akan menegosiasikan tarif yang terkait dengan kinerja untuk
mendistribusikan insentif dan pendapatan dari kelompok mereka sendiri.
Pertambangan ini menunjukkan salah satu tingkat produktivitas tertinggi
antara tambang lainnya. Oleh karena itu, tidak ada upaya manajemen

yang sadar dan disengaja bagi pekerja pertambangan, dan yang terakhir
telah menemukan cara untuk membantu mereka sendiri dan bisnis sebagai
ekstensi yang mereka kembangkan. Ini adalah ilustrasi yang menarik dari
kontrol fokus ganda.
e. Konflik Antar Departemen dan Politik Sistem Pengendalian

Terakhir, organisasi yang berbeda memerlukan bermacam tipe keahlian
serta pengetahuan serta mereka bisa jadi dimohon buat bekerja di
organisasi, regu, segmen ataupun kelompok tugas. Penampilan mereka
tidak bisa diukur dengan metode yang sama. Penyebaran geografis
organisasi pula memerlukan regionalisasi kerja mereka. Perihal ini
pasti saja menyebabkan konflik antarkelompok yang berbeda. Ini
merupakan permasalahan kontrol utama di sebagian besar organisasi
besar serta memunculkan politik sistem kontrol. Bila kelompok-
kelompok sosial bisa belajar buat silih menunjang satu sama lain serta
secara kreatif mengendalikan aktivitas mereka sendiri, pemecahan
aktivitas serta kelompok keahlian dalam lingkungan organisasi modern,
bisa berlawanan dengan kelompok lain. Perancang sistem kontrol
wajib mengendalikan kenyataan ini serta menciptakan metode buat
mengatasinya.
Contoh:
Tambang bijih besi Adithya merupakan salah satu yang sangat dini
yang mempunyai pembedahan mekanis. Tetapi perihal ini memunculkan
permasalahan unik yang membutuhkan kerja sama yang baik antara insinyur
mesin yang memelihara mesin, insinyur pertambangan yang melaksanakan
penambangan, serta pakar geologi yang membolehkan tambalan
penambangan diseleksi secara baik buat tingkatkan kualitasnya. Metode
pengukuran yang tajam buat menampilkan kinerja tiap-tiap kelompok ini.
Tetapi, itu dikira cuma bagian dari pemecahan.
Upaya persuasif yang kesekian buat mendesak kerja sama tidak cuma
didasarkan pada insentif ekonomi namun pula pada harga diri. Laporan
bayaran standar, yang menampilkan kinerja tiap organisasi serta
mengukurnya dengan angka keuangan, cuma menciptakan tuduhan timbal
balik. Pada peluang tertentu, jadi permasalahan kehormatan nasional buat
memasok biji mutu terbaik ke Jepang, serta waktu yang tepat. Kebutuhan
hendak harga diri mendesak mereka buat bersatu serta sukses menggapai
apa yang tampaknya ialah tugas yang mustahil.

Rentang Kendali
Rentang kendali merupakan sebutan yang berasal dari teori organisasi
militer, namun saat ini lebih universal digunakan dalam manajemen
bisnis, spesialnya manajemen sumber energi manusia. Rentang kendali
mengacu pada jumlah bawahan yang dipunyai seseorang supervisor.
Dalam organisasi bisnis hierarkis sering tampak rentang rata-rata 1
sampai 10 ataupun apalagi kurang. Maksudnya, satu manajer mengawasi
rata-rata 10 karyawan. Pada tahun 1980-an para pemimpin industri
meratakan banyak struktur organisasi yang menimbulkan rentang rata-
rata bergerak mendekati 1 sampai 100. Perihal itu dimungkinkan paling
utama oleh pertumbuhan teknologi data. Kala teknologi data dibesarkan
sanggup meringankan banyak tugas manajer menengah-tugas semacam
mengumpulkan, memanipulasi serta menyajikan data operasional-
manajer atas menciptakan kalau mereka bisa mempekerjakan lebih
sedikit manajer menengah buat melaksanakan lebih banyak pekerjaan
mengelola lebih banyak bawahan dengan lebih sedikit. Keterbatasan
teori rentang kendali merupakan anggapan kalau rentang kendali yang
kecil berarti lebih banyak waktu untuk manajer buat membagikan
sokongan serta dorongan kepada staf mereka.
Tiap sistem kontrol wajib ditunjukan buat memandang kesempatan
untuk organisasi serta memakainya seluruhnya. Sayangnya, sangat
tidak bisa jadi untuk para manajer dengan bakat serta waktu mereka
yang terbatas buat menanggulangi tiap kesempatan tersebut secara
kompeten. Robert Simons menutupi dilema ini dengan konsep
omnibus manajer yang didorong oleh rasionalitas terbatas serta bukan
rasionalitas mutlak. Ide-ide Simon didasarkan pada realitas instan kalau
data sangat banyak serta sangat rumit buat ada dalam satu ketukan
ke eksekutif pembedahan. Tetapi demikian, mereka wajib mengambil
keputusan bersumber pada data yang terbatas dengan mereka. Oleh
sebab itu, keputusan mereka ditafsirkan selaku rasionalitas terbatas.
Rasionalitas mutlak tidak sempat dapat dicapai secara instan sebab data
tidak sempat dapat sempurna. Konsep ini bisa diatasi dengan memakai
konsep Return on Management.

Pengembalian Manajemen (Return on Management; ROM)
Rasio bisnis klasik buat mengukur kinerja-laba atas ekuitas, laba
atas penjualan, Tetapi tidak terdapat yang dirancang khusus buat
mencerminkan seberapa baik industri mengimplementasikan strateginya.
Masukkan return on management (ROM), rasio baru yang mengukur
pengembalian dari sumber energi industri yang sangat sangat jarang:
waktu serta tenaga manajer. Tidak semacam rasio bisnis yang lain,
ROM merupakan ditaksir agresif, bukan persentase yang pas. Tetapi, itu
dinyatakan semacam rasio bisnis yang lain dengan persamaan di mana
output dioptimalkan dengan pembilang besar serta penyebut rendah:
Mengenali aspek organisasi mana yang bersekongkol melawan ataupun
bekerja buat mengoptimalkan tenaga produktif organisasi hendak
menolong manajer menghitung dimensi agresif buat ini. persamaan.
ROM= Jumlah Tenaga Produktif Organisasi yang Dikeluarkan/
Jumlah Waktu Manajemen serta Atensi yang Diinvestasikan.
C. Elemen-elemen yang Dapat Dikendalikan

Pendahuluan
Salah satu impian para ekonom neo klasik adalah membuat departemen,
departemen, atau wilayah yang berbeda bekerja seperti organisasi
independen. Menurut visi ini, sistem pasar akan menggunakan
keuntungan mereka untuk menilai dan menghargai masing-masing
dari mereka. Ini akan menguntungkan seluruh organisasi dan bahkan
masyarakat. Mereka yang benar-benar mempraktikkan manajemen atau
ekonom yang lebih dekat dengan ilmu manajemen telah menyadari
sulitnya mengejar model kontrol ini sepenuhnya. Jadi bagaimana kita
menghitung manfaat dari fungsi sumber daya manusia, fungsi pelatihan,
fungsi hubungan masyarakat, fungsi R&D, dan lain lain.
Fungsi-fungsi ini memiliki karakteristik biaya diskresioner. Biaya
diskresioner (discretionary cost) adalah biaya yang dapat dinaikkan dan
diturunkan sesuai dengan keputusan manajemen. Mereka berbeda dari
fungsi produksi yang diatur oleh biaya rekayasa. Dalam proyek-proyek
diskresioner, sulit untuk menggunakan mata uang untuk mengevaluasi
produksi. Kedua, ada kesulitan dalam mengukur korelasi antara input
dan output. Konsep sistem yang digabungkan secara longgar dan variabel
kontrol kunci dapat digunakan untuk mengevaluasi berbagai departemen.

Penelitian dan pengembangan: Dibandingkan dengan standar yang
masuk akal, inovasi baru dengan potensi manfaat, waktu yang dibutuhkan untuk
mengubah ide menjadi produk yang dapat dipasarkan, dan biaya inovasi.
Departemen Pembelian: Memupuk dan memelihara hubungan
pengembangan dan pemasok yang baik, memelihara pasokan jalur produksi yang
berkesinambungan dan menghindari kekurangan, menjaga agar biaya pengadaan
tetap rendah dan masuk akal, dan mengembangkan sumber pasokan alternatif
untuk digunakan bila diperlukan.
Departemen Pemeliharaan: Meminimalkan waktu henti alat berat
dan mengembangkan program pelatihan pemeliharaan preventif.
Departemen Pelatihan: Identifikasi kebutuhan pelatihan karyawan
dengan benar dan kembangkan metode yang menguntungkan.
Variabel kontrol untuk setiap sub-unit organisasi tentu saja harus
sesuai dengan tujuan organisasi secara keseluruhan, yang biasanya
adalah laba. Namun pengukuran kinerja ini tidak dapat dilakukan
secara mekanis. Anda perlu memahami sepenuhnya bagaimana kinerja
sub-unit akan menguntungkan seluruh organisasi. Ini adalah inti dari
sistem kepercayaan yang konsisten dengan pendekatan fokus ganda.
Variabel Kunci Sukses

Variabel Kontrol Kritis mengevaluasi berbagai bagian organisasi. Konsep
variabel keberhasilan kritis mengasumsikan bahwa setiap bagian dari
organisasi memiliki mata dan telinga yang terbuka lebar dan berfokus
pada faktor-faktor yang memengaruhi kesejahteraannya. Variabel-
variabel ini mungkin tidak dikendalikan oleh departemen, tetapi respons
terhadap variabel-variabel ini sangat penting untuk keberhasilan.
Terdapat lima faktor yang memengaruhi variabel kunci keberhasilan.
Karakteristik Industri
Secara umum, di industri hotel, biaya tetap sangat tinggi dibandingkan
dengan biaya variabel. Tingkat hunian merupakan variabel kunci
keberhasilan industri hotel. Faktor kunci keberhasilan adalah layanan
tepat waktu.

Strategi Kompetitif
Anda dapat memilih untuk menyediakan produk berkualitas tinggi
dengan kualitas atau kebaruan sebagai fitur kompetitif utama, atau
menyediakan produk standar dengan kualitas yang dapat diterima
dengan harga yang wajar. Garis pemikiran ini dikaitkan dengan profesor
Harvard, Michael Porter.
Paksaan Lingkungan
Ini sangat penting untuk industri yang memengaruhi lingkungan
karena pencemaran atau perusakan sumber daya tak terbarukan. Ini
akan menjadi variabel keberhasilan penting untuk kilang minyak,
industri kertas, industri kimia dan beberapa industri lainnya. Beberapa
industri sangat peduli dengan memperlakukan lingkungan secara etis
dan mempertahankan pembangunan berkelanjutan. Sekarang menjadi
gerakan di seluruh dunia.
Masalah Signifikan
Beberapa industri memiliki masalah yang unik, misalnya industri
perbankan dan keuangan memiliki masalah khusus dalam menilai
kelayakan kredit orang yang ingin meminjam dari mereka. Industri
film, industri musik, industri fashion bahkan industri penerbitan harus
memperhatikan faktor kunci selera publik.
Aspek Fungsional
Pengawas keuangan harus memperhatikan tingkat suku bunga, dan
pengawas departemen produksi harus memperhatikan ekspektasi
kualitas kinerjanya.
Pendelegasian
Pendelegasian (juga disebut delegasi) adalah pemberian kekuasaan
dan tanggung jawab kepada orang lain (biasanya dari manajer kepada
bawahannya) untuk melakukan kegiatan tertentu. Namun, orang yang
menugaskan pekerjaan tetap bertanggung jawab atas hasil pekerjaan
yang ditugaskan. Hal ini memungkinkan bawahan untuk membuat
keputusan, yaitu, untuk mentransfer kekuatan pengambilan keputusan

dari satu tingkat organisasi ke tingkat yang lebih rendah. Komisi,
jika diisi dengan benar, bukanlah pengajuan. Kebalikan dari delegasi
yang efektif adalah manajemen mikro, di mana manajer memberikan
terlalu banyak informasi, bimbingan, dan tinjauan pekerjaan yang
didelegasikan.
Desentralisasi
Desentralisasi adalah proses mendekatkan keputusan pemerintah
kepada rakyat atau warga negara. Ini mencakup penyebaran administrasi
atau pemerintahan di departemen atau bidang seperti teknik, ilmu
manajemen, ilmu politik, ekonomi politik, sosiologi, dan ekonomi.
Kekuasaan juga dapat didesentralisasikan dalam distribusi penduduk
dan lapangan kerja. Kemajuan ilmu hukum, ilmu pengetahuan, dan
teknologi mengakibatkan aktivitas manusia sangat terfragmentasi.
Tema sentral dari desentralisasi adalah pembedaan antara tingkatan,
berdasarkan:
1. Otoritas: dua partisipan dalam hubungan kekuasaan yang tidak
setara; dan
2. Antarmuka: hubungan horizontal antara dua pemain dengan
kekuatan yang kira-kira sama.
Semakin terdesentralisasi suatu sistem, semakin bergantung pada

hubungan horizontal, dan semakin sedikit bergantung pada perintah
atau kekuasaan. Di sebagian besar cabang teknik dan ekonomi,
desentralisasi secara ketat didefinisikan sebagai studi tentang antarmuka
antara pasar dan berbagai bagian sistem. Ini telah berkembang menjadi
teori sistem umum dan ekonomi politik neoklasik.
Delegasi dan Desentralisasi

Derajat delegasi dan desentralisasi akan bergantung pada faktor-faktor
kompleks, termasuk biaya transaksi yang terkait dengan penundaan
pengiriman informasi dan pengambilan keputusan, keuntungan
transaksi yang dihasilkan oleh penggunaan sumber daya terpusat yang
lebih optimal, dan hambatan pertukaran informasi. Sebagian besar
tergantung pada budaya, tradisi, dan mentalitas staf.

Struktur formal otorisasi adalah sebagai berikut:
1. Organisasi yang tidak terkait dan beragam akan cenderung
terfragmentasi.
2. Organisasi yang sangat padat modal akan cenderung berkonsentrasi.
3. Organisasi dengan teknologi yang manfaat jangka panjangnya jauh
lebih besar daripada manfaat jangka pendeknya akan dipusatkan.
4. Organisasi yang memiliki dampak lebih besar terhadap lingkungan
akan cenderung terkonsentrasi.
5. Organisasi di mana sumber daya material yang langka, bakat dan
keterampilan harus dibagi dengan banyak bagian organisasi akan
cenderung terkonsentrasi.
6. R&D yang berorientasi pada proses akan cenderung tersebar ke
unit-unit produksi, sedangkan R&D yang berorientasi pada produk
akan cenderung terkonsentrasi di kantor-kantor perusahaan.
7. Organisasi di mana perilaku salah satu bagian dari organisasi
memengaruhi bagian lain dari organisasi akan cenderung
terkonsentrasi.
8. Organisasi yang korup akan cenderung berkonsentrasi.
9. Organisasi dengan saling ketergantungan yang tinggi antar bagian
organisasi akan cenderung berkonsentrasi.
10. Biaya penelitian dan pengembangan adalah biaya tidak tetap.
Jumlah total sering kali ditentukan secara terpusat, dan kendali
atas pengeluaran Anda sering kali didesentralisasi dan tidak akan
terlalu diganggu.
11. Ketika PHK sulit dilakukan, organisasi cenderung menyerahkan
keputusan perekrutan kepada otoritas pusat.
12. Akuisisi aset biasanya terpusat di sebagian besar organisasi, karena
godaan untuk mendapatkan keuntungan jangka pendek dengan
meningkatkan aset di tingkat operasional lokal adalah kegagalan
umum bagi eksekutif lokal.
13. Dalam hal profitabilitas, keuntungan logistik, dan sinergi yang
berasal dari rencana produksi terpusat, kekuatan ini biasanya tidak
diberikan kepada departemen.

14. Kader manajemen dilatih di seluruh organisasi dan sering kali
ditempatkan secara fleksibel dan oleh karena itu ditempatkan secara
terpusat.
Mutual Support Management System (MSM) dan Model

Kontijensi
Operasi yang efektif dari sistem kontrol adalah hasil dari saling
mendukung dari berbagai sistem, terutama yang formal dan informal.
Namun, deskripsinya tentang sistem yang saling mendukung agak
ceroboh. Dukungan konseptual yang lebih eksplisit untuk konsep ini
adalah kerangka Mackenzie dari Tujuh S: strategy, structure, system, style,
staffing, skills and shared values. Keterkaitan mereka dapat dipahami
dengan gambar berikut.
Gambar 13. Kerangka Mackenzie dari Tujuh S
Organisasi bukan hanya struktur, itu terdiri dari tujuh elemen,

seperti yang ditunjukkan di atas. Ini dibagi menjadi dua jenis: keras
dan lunak. Elemen hijau tangguh, mudah dikenali, dan bisa diterapkan.
Mereka dapat ditemukan dalam elemen strategi, rencana bisnis, struktur
organisasi, dan dokumen lainnya. Elemen lunak sulit untuk dijelaskan.
Mereka tidak berwujud. Oleh karena itu, lebih sulit untuk merencanakan
atau memengaruhi elemen-elemen ini.

Organisasi yang efektif telah mencapai konsistensi di antara tujuh
elemen ini. Jika satu elemen berubah, itu akan memengaruhi semua
elemen lainnya. Misalnya, perubahan sistem sumber daya manusia,
seperti perencanaan karier internal dan pelatihan manajemen, akan
berdampak pada budaya organisasi (gaya manajemen), sehingga
memengaruhi struktur dan proses organisasi dan, pada akhirnya,
memengaruhi kemampuan dan karakteristik. dari organisasi.
Dalam setiap proses perubahan organisasi, lebih banyak perhatian
diberikan pada S keras, sedangkan S lunak sering diabaikan. Ini bukan
strategi yang bagus. Sulit untuk membangun struktur dan strategi
baru berdasarkan budaya dan nilai yang tidak sesuai. Banyak merger
dan akuisisi yang gagal karena konflik budaya, nilai, dan gaya. Oleh
karena itu, model 7S merupakan alat yang efektif untuk memulai proses
perubahan organisasi. Anda harus melihat keadaan saat ini dari ketujuh
elemen ini dalam organisasi dan membandingkannya dengan keadaan
ideal. Kemudian buat, rencanakan, dan implementasikan.
Mari kita jelaskan elemen-elemen ini satu per satu:
1. Staff: Jumlah personel; bagaimana orang direkrut, diintegrasikan,
dikembangkan, dan disosialisasikan dalam organisasi.
2. Skills: berada dalam keterampilan, kemampuan, dan kemampuan
unik organisasi.
3. Strategies: organisasi itu mampu memperoleh langkah-langkah
strategis yang dipilih untuk mempertahankan keunggulan
kompetitif dan mewujudkan visinya.
4. Structure: Struktur organisasi, peran dan kerangka kerja lain yang
digunakan untuk memandu kegiatan.
5. Systems: Mendukung dan menstandarkan proses dan sistem
prosedural kegiatan formal dan informal.
6. Style of Leadership: kepemimpinan Metode Manajemen Puncak.
7. Shared Values: yang digunakan untuk memandu perilaku organisasi.
D. Ringkasan
Sistem adalah cara yang ditetapkan untuk melakukan suatu aktivitas
atau serangkaian aktivitas. Sistem yang digunakan oleh manajemen
untuk mengendalikan kegiatan organisasi disebut sistem pengendalian

manajemen. Pengendalian manajemen adalah proses di mana manajer
memengaruhi anggota lain dari organisasi untuk menerapkan strategi
organisasi. Pengendalian manajemen difasilitasi oleh sistem formal yang
mencakup siklus aktivitas berulang. Pengendalian manajemen adalah
salah satu dari tiga fungsi perencanaan dan pengendalian yang ada di
hampir setiap organisasi. Dua lainnya adalah Strategi.
Proses perumusan terutama untuk mengidentifikasi ancaman
dan peluang secara sistematis dan menentukan strategi respons baru,
dan pengendalian tugas, suatu proses untuk memastikan pelaksanaan
tugas-tugas tertentu secara efisien.
Terdapat empat paradigma baru dalam sistem kendali. Pertama,
Anda perlu fokus untuk memastikan bahwa organisasi berada di bawah
kendali, bukan mengendalikan anggota individu. Kedua, sistem kontrol
didistribusikan dalam struktur hierarkis dan sistem yang sesuai dengan
tingkat yang berbeda dijelaskan secara berbeda sebagai tata kelola
perusahaan, kontrol manajemen, kontrol proses, dan kontrol tugas.
Jelaskan saling ketergantungan dari sistem ini. Ketiga, kontrol dan
koordinasi harus seimbang karena saling mendukung. Keempat, dan
terakhir adalah bahwa manusia tidak hanya memaksimalkan ekonomi,
tetapi juga orang-orang sosial dengan kecenderungan kooperatif dan
inovatif, dan sistem kontrol harus mendorong dan memanfaatkan
sepenuhnya untuk manfaat organisasi dan pemberdayaan karyawan.
Robert Simons menggambarkan konsep empat tingkat kontrol,
yaitu sistem diagnostik, sistem interaktif, sistem kepercayaan, dan
sistem batas, dan bagaimana mereka harus digabungkan dengan benar.
Menjelaskan panduan dua belas poin Newman untuk merancang sistem
kontrol.
Pelajaran ini juga menjelaskan enam sumber stres dalam sistem
kontrol dan menyarankan cara untuk menguranginya. Karena pilihan
yang tersedia dalam pilihan strategis, karena masalah konsistensi tujuan
antara pemangku kepentingan yang berbeda, karyawan dan departemen,
dan keterbatasan rentang kendali maksimum yang layak, ketegangan
dapat muncul.

E. Pertanyaan
1. Sebutkan definisi sistem pengendalian manajemen?
2. Jelaskan sifat dan tujuan sistem pengendalian manajemen?
3. Apa saja empat paradigma baru dalam sistem pengendalian
manajemen?
4. Jelaskan empat elemen sistem pengendalian manajemen?
5. Jelaskan konsep pengendalian menurtut hipotesis Robert Simmons?
6. Bagaimana cara menyeimbangkan levers of control?
7. Apa pedoman untuk merancang sistem kontrol?
8. Jelaskan enam sumber stres dalam sistem kontrol dan usulkan cara
untuk menguranginya. Bagaimana Anda akan menyeimbangkan
tekanan pada sistem kontrol?
9. Apa aturan umum pendelegasian dan desentralisasi?
10. Apa peluang dan keterbatasan ruang lingkup pengendalian?
F. Studi Kasus
Milk Products Limited bergerak dalam pengumpulan, pemrosesan dan
distribusi susu dan produk susu di sebuah kota besar di India Selatan.
Sebagian besar produk perusahaan perlu didistribusikan setiap hari.
Perusahaan memiliki sekelompok distributor, mereka menghubungi
pelanggan tetap, termasuk pembeli massal dan pembeli individu. Mr
K. Ramesh bergabung dengan tim distributor setelah lulus dari bisnis.
Manajer distribusi terkesan oleh Mr. Ramesh, tetapi pada awalnya dia
tidak bisa memberinya pekerjaan yang lebih baik daripada sebagai
distributor. Namun, dia berjanji padanya bahwa selama ada kesempatan,
dia akan memberinya kesempatan yang lebih baik. Pak Ramesh dengan
senang hati bergabung.
Distributor mempekerjakan karyawannya berdasarkan gaji bulanan.
Untuk menjamin peredaran produk, perusahaan memiliki peraturan
tentang upah lembur. Biasanya, awak kapal bekerja lambat pada
awalnya hanya untuk mengumpulkan uang lembur. Di penghujung
hari, kecepatan akan meningkat dan akan ada waktu untuk memenuhi
jadwal distribusi. Tidak ada ketua kelompok, tetapi ada orang yang
lebih tua yang memengaruhi pendatang baru dalam hal aturan kerja.

Pak Ramesh tidak suka cara kerja seperti ini, tetapi dia harus bergabung
dengan tim untuk menjadi rekan satu tim yang baik. Disimpulkan
bahwa perusahaan membayar sekitar 60% dari lembur yang tidak perlu
selama bertahun-tahun.
Setahun kemudian, pekerjaan Mr. Ramesh dan kualitasnya secara
keseluruhan meninggalkan kesan yang mendalam padanya, dan manajer
distribusi menawarinya posisi supervisor distribusi. Pekerjaan dasar
supervisor adalah memelihara sistem distribusi dan mengembangkan
pelanggan baru di area tertentu. Selain Pak Ramesh, ada empat
pengawas lainnya. Ramesh yakin akan membuat sistem distribusi
efektif karena dia menyadari taktik penundaan kru. Dia cukup yakin
untuk memotong biaya lembur dan mengesankan manajer tentang
menetapkan kuota kerja per hari dalam dua bagian sebelum makan
siang dan setelah makan siang. Manajer distribusi merasa yakin dan
memperkenalkan sistemnya. Namun efisiensi turun drastis dan tidak
ada anggota kru yang mendekati target.
Pertanyaan
a. Apa alasan penurunan efisiensi dalam sistem baru.
b. Beri tahu Mr.Ramesh dan manajer distribusi tentang tindakan di
masa mendatang.

2
PROSES PENGENDALIAN
MANAJEMEN

1. Pengertian audit.
2. Pengendalian internal.
3. Membedakan audit internal dan eksternal.
4. Jenis-jenis audit.
5. Peran auditor.
6. Tahapan proses pengendalian manajemen.
7. Makna dan administrasi pengendalian anggaran.
8. Jenis anggaran.
9. Arti dan tujuan analisis varians.
10. Proses pengendalian diikuti dalam kegiatan pemasaran perusahaan.
Struktur Bab
A. Pengendalian Tradisional Organisasi
B. Pengendalian Proses Manajemen
C. Pengendalian Anggaran dan Analisis Varians
D. Pengendalian Pemasaran dan Distribusi
E. Ringkasan
55
F. Pertanyaan
G. Kasus
A. Pengendalian Tradisional Organisasi

Arti dan Tujuan Audit
Audit adalah pemeriksaan atas catatan akuntansi bisnis yang saling
terkait. Tujuan audit adalah untuk memverifikasi apakah buku besar
sudah benar dan benar-benar mencerminkan transaksi yang akan
dihubungkan satu dengan lainnya. Oleh karena itu, audit mengacu
pada pemeriksaan buku akuntansi perusahaan untuk memastikan
keandalannya dan keandalan laporan laba rugi yang dihasilkan.
Dalam kata-kata Montgomery, “Audit adalah pemeriksaan
sistematis atas pembukuan dan catatan perusahaan atau organisasi lain
untuk menentukan atau memverifikasi fakta tentang operasi keuangan
dan hasilnya.”
Tujuan Audit
Tujuan audit dapat dilakukan dalam tiga Pembahasan di bawah judul,
yaitu:
1. Tujuan utama
2. Tujuan sekunder
3. Tujuan khusus
Tujuan utamanya adalah untuk memeriksa keakuratan pembukuan,

yaitu untuk melihat apakah mereka mencerminkan pandangan yang
benar dan wajar tentang status transaksi bisnis. Oleh karena itu, tujuan
utamanya adalah untuk menentukan apakah laporan keuangan secara
jujur dan tepat mencerminkan laporan keuangan dan hasil kerja suatu
organisasi.
Tujuan sekunder adalah untuk mendeteksi dan mencegah kesalahan
dan penipuan dan kesalahpahaman dalam rekening.
Tujuan khusus bergantung pada sifat dan subjek audit. Misalnya,
dalam audit kinerja, tujuan khusus adalah untuk meningkatkan efisiensi
operasional fungsi manajemen sambil mengidentifikasi kelemahan.

Pengendalian internal
Pengendalian internal mengacu pada sistem pengendalian umum
yang digunakan oleh manajemen untuk menjalankan bisnis organisasi
secara tertib dan efektif, menggunakan pemeriksaan dan keseimbangan
otomatis untuk semua transaksi. Ini memiliki audit internal, audit
internal dan alat kontrol lainnya. Sistem pengendalian internal
meyakinkan manajemen bahwa informasi yang diterimanya dapat
diandalkan dan akurat. Ini juga menjamin keamanan aset dan kepatuhan
yang memadai terhadap kebijakan manajemen. Auditor independen
tidak hanya memastikan keandalan manajemen informasi akuntansi,
tetapi juga mengandalkan sistem pengendalian internal untuk
menentukan waktu, sifat, dan ruang lingkup pekerjaan audit mereka.
Definisi Pengendalian Internal

The American Institute of Certified Public Accountants (AICPA)
mendefinisikan pengendalian internal sebagai “rencana organisasi
dan semua metode dan tindakan terkoordinasi yang diambil oleh
perusahaan untuk melindungi asetnya, memverifikasi keakuratan dan
keandalan rencana Anda dan data akuntansi. Meningkatkan efisiensi
operasional dan mendorong kepatuhan terhadap kebijakan manajemen
yang diperlukan. Sistem pengendalian internal melampaui sistem yang
terkait langsung dengan fungsi departemen akuntansi dan keuangan.
Menurut Institute of Chartered Accountants di Inggris dan Wales
(ICAEW), “internal pengendalian tidak hanya mengacu pada audit internal
dan mengacu pada seluruh sistem pengendalian yang ditetapkan oleh
manajemen untuk mengelola bisnis perusahaan, termasuk aspek keuangan
dan lainnya. Perusahaan berjalan dengan tertib, melindungi asetnya dan
memastikan keakuratan dan keandalan catatannya sebanyak mungkin.”
Dari kedua definisi di atas, terlihat bahwa pengendalian internal
merupakan istilah yang luas dengan cakupan yang luas. Ini mencakup
banyak metode dan pengukuran yang dilakukan oleh manajemen untuk
menjamin kelancaran dan keekonomisan operasi badan usaha. Ini
membantu administrasi untuk melakukan berbagai fungsi. Pengendalian
internal juga membantu audit eksternal dengan meyakinkan auditor
eksternal bahwa informasi yang diberikan kepada mereka akurat dan
dapat diandalkan.
Bab 2: Proses Pengendalian Manajemen 57

Perbedaan antara Audit Internal dan Pengendalian Internal
Perbedaan antara audit internal dan pengendalian internal dapat
dinyatakan sebagai berikut:
1) Audit internal. Ini adalah kegiatan evaluasi yang dilakukan dalam
organisasi untuk meninjau operasi dan catatan, memberikan
layanan kepada manajemen dan dilakukan oleh personel yang
ditunjuk secara khusus.
2) Pengendalian intern. Melalui pengendalian internal, ini berarti
tidak hanya audit internal dan pengandalian internal, tetapi juga
seluruh sistem pengendalian, keuangan, dan sistem pengendalian
lainnya yang ditetapkan oleh manajemen untuk menjalankan bisnis
dengan tertib, melindungi asetnya, dan menjaga keakuratan dan
keandalannya operasi dan catatannya.
Oleh karena itu, jelaslah bahwa pengendalian internal bersifat

menyeluruh, termasuk audit internal dan pengendalian internal itu
sendiri.
Tujuan Pengendalian Internal

Tujuan dari sistem pengendalian internal adalah untuk menyediakan
pelanggan dengan jaminan yang wajar:
1) Catatan efektif, lengkap dan akurat.
2) Transaksi yang dicatat diotorisasi.
3) Transaksi diklasifikasikan dan dinilai dengan benar.
4) Catatan transaksi tepat waktu.
5) Transaksi diposting dengan benar ke akun buku besar dan diringkas
dengan benar.
Keunggulan dari Sistem Pengendalian Internal

Keberadaan sistem pengendalian internal yang efektif sangat membantu
manajemen dan auditor karena memiliki keuntungan sebagai berikut:
1) Memberikan jaminan manajemen untuk akurasi dan keandalan
semua keuangan dan operasi informasi.
2) Meminimalkan terjadinya kecurangan dan kesalahan.

3) Melindungi aset dari penyalahgunaan.
4) Meningkatkan efisiensi operasional dan menghindari pemborosan.
5) Menilai efisiensi operasional dan menyoroti kelemahan.
6) Mendorong kepatuhan terhadap kebijakan manajemen yang
ditetapkan.
Bentuk pengendalian internal

Definisi pengendalian internal yang diberikan oleh American Institute
of Certified Public Accountants (AICPA) menunjukkan bahwa
pengendalian internal melampaui fungsi akuntansi organisasi, termasuk
akuntansi dan pengendalian administratif.
Pengendalian akuntansi melibatkan pengendalian yang berkaitan
dengan sistem akuntansi, yaitu memverifikasi transaksi dan melindungi
aset sesuai dengan prosedur yang ditentukan.
Pengendalian akuntansi meliputi:
1) Pengendalian anggaran
2) Analisis standar biaya dan analisis deviasi
3) Pengecekan internal
4) Audit internal
5) Rekonsiliasi bank
6) Self-balancing ledgers, dan lain-lain.
Pengendalian administratif meliputi:

1) Studi waktu
2) Studi gerak
3) Kontrol kualitas
4) Evaluasi kinerja
5) Analisis statistik, dan lain lain.
Persyaratan untuk Pengendalian Internal yang Baik

1) Sistem akuntansi yang dirancang dengan baik diperlukan untuk
beroperasi. Operasi keuangan dan akuntansi harus dipisahkan.
Orang yang berbeda harus dipercaya untuk menangani kas dan
mencatat arus kas.

2) Keberadaan struktur organisasi yang dirancang dengan baik sangat
penting. Untuk mendefinisikan dengan jelas tanggung jawab atas
pelaksanaan pekerjaan, tidak ada keraguan atau kebingungan.
Tidak perlu menyalahkan satu orang karena terlalu percaya diri.
Hampir semua penipuan dilakukan oleh pejabat atau karyawan
“terpercaya”.
3) Prinsip rotasi terkait dengan pengalihan karyawan dari satu
pekerjaan ke pekerjaan lain harus menjadi aturan yang mengatur
tidak fleksibel. Ini adalah tindakan perlindungan yang efektif
untuk mencegah kolusi dan diakui sebagai kriteria penting untuk
organisasi yang sehat.
4) Gunakan mekanisasi sebanyak mungkin. cash register, jam tangan,
komputer dan peralatan mekanis lainnya. Harus dimasukkan.
5) Organisasi kerja harus memastikan bahwa pekerjaan yang dilakukan
oleh seorang karyawan dapat segera diverifikasi oleh karyawan
independen lainnya. Kontrol terus menerus ini merangsang kontrol
moral, dan kesalahan dan penipuan tidak akan diperhatikan.
6) Catatan tertulis tentang pekerjaan yang dilakukan oleh setiap
karyawan harus disimpan, dan pekerjaan tersebut harus secara
jelas ditugaskan kepada banyak orang.
7) Aturan yang jelas harus ditetapkan dan diakui secara efektif dalam
transaksi tunai, pemesanan, penerimaan dan pengiriman barang
dagangan. Instruksi harus tertulis dalam bentuk manual akuntansi.
8) Karyawan harus ditahan untuk melindungi karyawan yang tergoda
dari penipuan dan melindungi majikan.
9) Meskipun bukan pengganti pengendalian internal keuangan yang
protektif, auditor internal yang efisien adalah elemen dasar dari
sistem pengendalian internal yang efektif.
Pengendalian Internal dan Auditor

Sebelum memulai audit, auditor harus meninjau sistem pengendalian
internal untuk tujuan berikut:
1. Verifikasi kelemahan dalam sistem, jika ada.
2. Pertimbangkan untuk menggunakan uji verifikasi selama audit.

3. Berdasarkan dua pertimbangan pertama, cari tahu persis berapa
banyak pekerjaan yang dapat dilakukan sebelum auditor dapat
memberikan masukan untuk serangkaian akun tertentu.
Keefektifan sistem dalam praktik harus diuji untuk membentuk

opini bahwa segala sesuatu yang tertulis juga ada dalam praktik. Sistem
pengendalian intern yang memadai dan efektif memiliki keunggulan
sebagai berikut:
1. Mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk melakukan audit.
2. Mengurangi biaya audit.
3. Yakinkan auditor akan keandalan informasi keuangan.
Sistem pengendalian internal dapat ditinjau melalui kuesioner

untuk mengumpulkan data atau melalui konsultasi lisan tentang semua
aspek bisnis. Auditor harus memperoleh pernyataan tertulis yang
rinci pengendalian internal dalam praktiknya. Adanya pengendalian
internal yang baik semakin mengurangi pekerjaan auditor, tetapi tidak
mengurangi kewajibannya. Keyakinan auditor dalam sistem akan
didasarkan pada keadaan setiap kasus tertentu, dan efisiensi audit
akan tergantung pada keterampilan, pertimbangan, pengalaman, dan
terutama pertimbangan auditor.
Teknik Evaluasi Sistem Pengendalian Internal

Terdapat empat teknik evaluasi pengendalian internal, yaitu:
1. Metode lisan. Diskusi lisan diadakan untuk mengetahui kekuatan
dan kelemahan.
2. Metode Memo. Dalam proses membahas penilaian pengendalian
internal, catatan lengkap diambil. Lakukan pemindaian kerentanan
dan berikan saran untuk perbaikan melalui email manajemen.
3. Kuesioner Pengendalian Intern (ICQ). ICQ terdiri dari
pertanyaan-pertanyaan yang berkaitan dengan setiap elemen bisnis.
Kuesioner berisi pertanyaan akhir.
4. Diagram alir. Diagram alir merupakan representasi grafis dari
sistem yang digunakan. Ini menggambarkan berbagai operasi,
tindakan kontrol dan langkah-langkah yang terkandung dalam
sistem melalui simbol grafis. Bagan alir memberikan pandangan

yang sederhana, ringkas, dan komprehensif tentang apa yang terjadi
di dalam organisasi. Ini menjelaskan dokumen atau informasi apa
yang dikumpulkan, bagaimana menanganinya, informasi terperinci
tentang arus kas dan aset, dan tindakan yang diambil dari sana.
Tinjau bagan alur untuk setiap aktivitas bisnis dan evaluasi
pengendalian internal.
Audit Internal dan Eksternal

Audit internal adalah tinjauan berkelanjutan atas operasi bisnis dan
dilakukan oleh karyawan yang ditunjuk untuk tujuan ini. Ini beroperasi
secara independen dari sistem audit internal dalam organisasi.
The American Institute of Internal Auditors mendefinisikan audit
internal sebagai berikut:
“Audit internal adalah kegiatan evaluasi independen dalam suatu
organisasi untuk meninjau operasi sebagai layanan untuk manajemen.
Ini adalah kontrol manajemen yang mengukur dan mengevaluasi orang
lain Efektivitas kontrol akan bermain peran. ”
Ruang Lingkup Audit Internal

The American Institute of Internal Auditors mendefinisikan ruang
lingkup audit internal: Ini melibatkan verifikasi dan evaluasi kecukupan
dan efektivitas sistem pengendalian internal organisasi, serta kinerja
mereka dalam kinerja tanggung jawab yang ditentukan.
Pentingnya Audit Internal

Umumnya, auditor internal fokus pada aspek-aspek berikut untuk
meninjau operasi mereka:
1. Keandalan dan integritas informasi
2. Mematuhi kebijakan, rencana, prosedur, hukum dan peraturan.
3. Perlindungan aset.
4. Menggunakan sumber daya secara ekonomis dan efisien.
5. Mencapai tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan untuk operasi
atau rencana.

Dari penjelasan di atas, dapat disimpulkan bahwa konsep audit
internal tidak hanya mencakup fungsi fokus tradisional, tetapi juga
menekankan area baru dan modern seperti tinjauan penggunaan sumber
daya yang hemat biaya dan pengamatan kinerja organisasi.
Tujuan Audit Internal

Tujuan penting dari audit internal adalah deteksi dini kesalahan dan
kecurangan. Berikut ini adalah tujuan lainnya:
1. Meninjau operasi sebagai layanan kepada manajemen.
2. Memfasilitasi audit akhir.
3. Memastikan sistem akuntansi dan catatan transaksi yang benar.
4. Memverifikasi keaslian dan kebenaran informasi keuangan yang
disampaikan kepada manajemen.
5. Meninjau sistem pengendalian internal dari waktu ke waktu.
6. Mengurangi kemungkinan manipulasi akun atau penyalahgunaan
properti komersial.
7. Konfirmasi awal dari rekening tahunan.
8. Menyoroti kelemahan organisasi dan berikan saran untuk
memperkuatnya.
Audit Internal Melibatkan Tinjauan Operasi Bisnis

1. Evaluasi pengendalian internal
Anda harus menguji kecukupan sistem akuntansi dari perspektif
berikut:
a. Informasi lengkap dan benar.
b. Melindungi sumber daya bisnis dari kerugian,
1) Pencurian,
2) Korupsi, atau
3) Kecerobohan.
2. Tinjauan efisiensi akuntansi
Ini harus mencakup aspek-aspek berikut untuk memastikan:
a. Prosedur yang efektif.
b. Menggunakan peralatan mekanik dan elektronik.

c. Ruang dimanfaatkan sepenuhnya.
d. Staf memadai.
e. Prosedur yang disetujui digunakan untuk menghapus arsip
lama dan menjaga arsip tetap terkini dan relevan.
3. Evaluasi kinerja organisasi
Meliputi aspek-aspek sebagai berikut:
a. Pengaplikasian.
b. Mengikuti prosedur.
c. Penilaian kinerja pribadi
d. Pemeriksaan rencana organisasi.
4. Peran auditor internal dalam organisasi
Auditor internal melakukan fungsi karyawan daripada fungsi lini.
Oleh karena itu, auditor internal tidak dapat menjalankan kekuasaan
langsung atas orang lain. Namun, Anda bebas untuk mengevaluasi
dan meninjau kebijakan, rencana, prosedur, dan catatan. Nikmati
kebebasan untuk memastikan objektivitas. Dia mendapat dukungan
manajemen untuk menyelesaikan pekerjaannya secara efisien.
5. Laporan Audit Internal
Tugas utama auditor internal adalah menyusun laporan hasil
investigasi mereka dan memberikan rekomendasi. Laporan yang
disusun harus fokus pada aspek-aspek berikut:
a. Laporan harus disiapkan dengan hati-hati dan ditulis dengan
baik.
b. Harus dirancang untuk menarik dan mempertahankan
perhatian server.
c. Kesimpulan dan rekomendasi harus jelas dan ringkas.
d. Gagasan utama harus dinyatakan dalam bagian utama laporan,
dan rincian pendukung dapat ditampilkan sebagai penjelasan.
e. Draf laporan dapat ditinjau dan didiskusikan sebelum
presentasi akhir.
f. Laporan harus disorot. Diperlukan perbaikan khusus.
g. Tindak lanjut diperlukan untuk memastikan tindakan diambil
pada temuan dan
h. Rekomendasi

Audit eksternal: Audit organisasi tertentu diatur oleh undang-
undang atau peraturan. Audit ini disebut audit eksternal atau audit
wajib. Disebut eksternal karena dilakukan oleh auditor eksternal yang
berkualifikasi.
Contoh: Audit suatu perseroan terbatas publik

Secara umum, aturan dan peraturan untuk melakukan audit,
penunjukan, wewenang, tugas dan tanggung jawab auditor ditetapkan
sesuai dengan undang-undang masing-masing. Fungsi auditor tidak
dibatasi oleh pemegang saham atau dewan direksi.
Perbedaan Antara Audit Internal dan Audit Eksternal
1. Penunjukan auditor: Dalam hal audit internal, auditor ditunjuk oleh
manajemen, sedangkan dalam audit eksternal, auditor ditunjuk
oleh pemegang saham.
2. Sifat: Audit internal adalah fungsi karyawan. Auditor internal dapat
menjadi karyawan perusahaan. Tapi audit eksternal adalah sebuah
fungsi. Auditor eksternal adalah eksternal.
3. Kualifikasi: Auditor internal tidak perlu memiliki kualifikasi yang
dipersyaratkan oleh Pasal 226 UUPT; 1956. Tetapi auditor harus
memiliki kualifikasi ini.
4. Fokus utama: auditor internal memenuhi kebutuhan manajemen.
Auditor eksternal mematuhi persyaratan hukum.
5. Fungsi dasar: Auditor internal meninjau operasi dan pengendalian
internal untuk merumuskan langkah-langkah perbaikan dan
memastikan kepatuhan terhadap kebijakan dan prosedur. Auditor
eksternal menyatakan pendapat atas laporan keuangan.
6. Lingkup pekerjaan: Lingkup pekerjaan auditor internal ditentukan
oleh manajemen, sedangkan ruang lingkup pekerjaan auditor
eksternal ditentukan oleh piagam.
7. Kewajiban: Audit internal tidak wajib, tetapi untuk perusahaan,
audit internal dan audit eksternal.
8. Pelaporan: Auditor internal melapor kepada manajemen, sedangkan
auditor eksternal melapor kepada pemegang saham dalam rapat
umum.

9. Lingkup verifikasi: Audit internal melibatkan inspeksi semua
transaksi, tetapi pengujian audit eksternal dapat diterapkan dalam
inspeksi.
10. Pemberhentian auditor: Auditor internal dapat diberhentikan oleh
manajemen atau direktur setiap saat, tetapi auditor eksternal dapat
diberhentikan oleh pemegang saham.
11. Hak untuk berpartisipasi dalam rapat: Auditor internal tidak
memiliki hak untuk berpartisipasi dalam rapat, tetapi auditor harus
memiliki hak untuk berpartisipasi dalam.
Berbagai Jenis Audit

Audit adalah aktivitas yang kompleks dan terperinci yang dilakukan
untuk berbagai tujuan dalam suatu organisasi . Oleh karena itu, sesuai
dengan tujuan dan keadaannya, kita dapat membagi audit menjadi tiga
kategori utama. Mereka tercantum di bawah ini:
1. Klasifikasi berdasarkan struktur organisasi.
2. Klasifikasi menurut waktu dan ruang lingkup prosedur audit.
3. Klasifikasi ini didasarkan pada tujuan khusus di balik audit.
Jenis Audit yang Diklasifikasikan Menurut Waktu dan Ruang
Lingkup Prosedur Audit:
1. Audit Berkelanjutan: Dalam audit ini, pembukuan yang relevan
secara terus menerus diperiksa dan dikendalikan secara berkala
sepanjang tahun (misalnya, mingguan, bulanan, dan triwulanan).
Frekuensi tinjauan ini tergantung pada kemauan dan beban kerja
manajemen.
Jenis organisasi berikut ini perlu terus diaudit:
a. Akun-akun yang diaudit diharapkan segera disiapkan setelah
akhir periode akuntansi.
b. Volume transaksinya besar dan transaksinya rumit.
c. Sistem pengendalian internal yang berlaku tidak efektif dan
tidak memuaskan.
d. Rekening akhir harus disiapkan setiap bulan.

Manfaat audit berkelanjutan:
a. Koreksi dini atas kesalahan dan kecurangan
b. Kemungkinan melakukan kesalahan diminimalkan
c. Audit berkelanjutan adalah kontrol etis personel organisasi
d. Meningkatkan efisiensi organisasi pegawai
e. Membantu persiapan akun-akun interim
f. Membantu memperbarui catatan.
Kelemahan dalam melakukan audit berkelanjutan
a. Sangat cocok dan ekonomis, hanya cocok untuk organisasi
besar
b. Kunjungan yang sering ke auditor manajemen akan sangat
mengganggu pekerjaan sehari-hari karyawan klien.
c. Auditor berpeluang untuk memiliki sikap positif terhadap
pegawai tertentu dan mungkin lalai dalam melaksanakan
tugasnya.
d. Setelah auditor melakukan audit, karyawan pelanggan dapat
mengubah nomor, sehingga catatan perlu diverifikasi ulang.
2. Audit Internal: Dalam jenis audit ini, audit dilakukan oleh auditor
yang ditunjuk oleh manajemen organisasi. Audit ini dilakukan
untuk mengevaluasi fungsi berbagai departemen dalam organisasi.
Biasanya, dalam organisasi besar, departemen terpisah dibentuk,
yang disebut departemen audit internal. Departemen ini memeriksa
berbagai kegiatan operasional organisasi, seperti akuntansi dan
keuangan. Tujuan utamanya adalah untuk mengidentifikasi
kelemahan dan mengusulkan tindakan korektif untuk mengatasi
kekurangan ini. Auditor eksternal menjalankan fungsinya secara
efektif dengan bantuan auditor internal.
Tujuan audit internal
a. Verifikasi bahwa aturan, peraturan, kebijakan, dan prosedur
dipenuhi dalam organisasi.
b. Memahami apakah pengendalian internal yang ada dalam
organisasi sudah memadai dan sepadan dengan ukuran
organisasi.

c. Pastikan semua aset dan barang berharga milik organisasi tidak
disalahgunakan.
d. Identifikasi area kelemahan dalam organisasi dan berikan saran
untuk memperkuat area ini.
e. Memeriksa apakah berbagai fungsi organisasi berjalan dengan
lancar.
3. Audit Interim: Audit interim yang dilakukan antara dua audit
tahunan disebut audit interim. Ini dilakukan di antara dua
audit berkala. Tujuannya adalah untuk memastikan keandalan
dan keakuratan laporan keuangan yang menjadi perhatian di
pertengahan tahun. Misalnya, jika sebuah perusahaan ingin
memberikan dividen interim kepada pemegang saham, ia tidak
dapat melakukannya kecuali untuk memastikan bahwa perusahaan
berada di ambang profitabilitas. Oleh karena itu, perlu dilakukan
pengecekan pembukuan pada pertengahan tahun untuk mengetahui
pendapatan yang diterima pada tanggal tersebut. Dewan direksi
mungkin memerlukan auditor independen untuk mengaudit akun-
akun ini dalam bentuk audit interim.
Manfaat melakukan audit interim:
a. Buat penyelesaian tinjauan akhir dengan cepat dan mudah.
b. Saran auditor dapat dimasukkan dengan mudah.
c. Deteksi dini dan pencegahan penipuan dan kesalahan dapat
dimungkinkan.
4. Audit Akhir atau Audit Berkala: di sini auditor hanya melakukan
audit pada akhir tahun. Dalam jenis audit ini, pekerjaan audit hanya
dimulai setelah akun akhir disiapkan. Auditor hanya mengunjungi
organisasi klien sekali pada akhir tahun dan melakukan seluruh
proses audit. Ini hanya berfungsi jika ada masalah kecil dengan
transaksi terbatas. Masalah besar adalah banyaknya transaksi
bisnis dan pencatatan semua transaksi memerlukan kunjungan
yang sering dari auditor. Oleh karena itu, audit akhir tidak cocok
untuk organisasi besar.
Manfaat audit akhir:
a. Auditor dapat memperoleh informasi yang lengkap dan rinci
sebelum memulai audit.

b. Audit dapat dilakukan dengan kunjungan minimal ke organisasi
klien.
c. Peluang kesalahan dan kecurangan sangat jarang terjadi, karena
audit hanya dilakukan pada akhir tahun anggaran.
d. Jenis audit ini membutuhkan lebih sedikit waktu dan biaya.
5. Audit Neraca: Tujuan utama dari audit ini adalah untuk
memverifikasi dan memverifikasi item yang muncul di neraca.
Mulailah dengan verifikasi pos di neraca dan terus memberikan
bukti pendukung dan dokumen terkait. Ini hanya sebagian audit
karena hanya memeriksa item neraca seperti aset tetap, aset lancar,
kewajiban, cadangan, dan surplus. Auditor akan memeriksa akun-
akun di buku besar dan memeriksa item laporan laba rugi yang
terkait langsung dengan aset. Jenis audit ini hanya dapat efektif
dalam organisasi dengan sistem pengendalian internal yang kuat
dan kuat.
Jenis audit ini hanya valid dan efektif dalam keadaan berikut:
a. Ada sistem pengendalian internal yang efektif dalam organisasi.
b. Ukuran organisasinya sangat besar dan volume transaksinya
sangat besar.
c. Kehadiran sistem akuntansi mekanis dalam organisasi.
d. Kehadiran staf departemen akuntansi dan keuangan memiliki
karyawan yang berkualifikasi profesional.
Jenis Audit berdasarkan Tujuan Khusus
1. Audit Biaya: Audit catatan akuntansi biaya disebut “audit biaya”.
Untuk memastikan pelaksanaan yang benar dari rencana akuntansi
biaya yang dirumuskan oleh manajemen dan memverifikasi
keakuratan catatan akuntansi biaya, audit biaya ini dilakukan.
British Institute of Management Accounting mendefinisikannya
sebagai “verifikasi akun biaya dan verifikasi kepatuhan dengan
rencana akuntansi biaya”.
Dari uraian di atas dapat disimpulkan bahwa dalam biaya audit,
a. Auditor biaya memverifikasi apakah laporan biaya disiapkan
dengan benar untuk menunjukkan gambaran yang benar dan
benar dari sistem akuntansi biaya.

b. Berhasil mengimplementasikan rencana biaya. Tujuan
utamanya adalah untuk memverifikasi keakuratan catatan
pengeluaran. Ini juga dapat digunakan sebagai pengendalian
biaya yang efektif.
2. Audit Khusus: Audit khusus dilakukan sesuai dengan perintah.
Perusahaan dapat meminta pemeriksaan khusus atas rekeningnya
setiap saat sesuai dengan perintah. Ini dapat dilakukan oleh auditor
yang ditunjuk atau auditor resmi perusahaan.
Berikut ini adalah keadaan dapat memerintahkan audit khusus:
a. Ketika perusahaan tidak mengikuti prinsip bisnis yang sehat
atau praktik bisnis yang hati-hati.
b. Jika metode manajemen perusahaan yang merugikan
kepentingan perdagangan, industri dan model bisnisnya.
c. Situasi keuangan perusahaan sangat buruk dan dapat
menyatakan kebangkrutan setiap saat.
3. Audit Pajak: Tujuan utama dari audit ini adalah untuk membantu
otoritas pajak membuat evaluasi pajak yang harus dibayar organisasi
dengan cepat dan benar. Tanggung jawab utama pemeriksa pajak
adalah melaporkan semua transaksi yang akan memengaruhi
kewajiban pajak organisasi. Selain itu, Dalam praktiknya, akuntan
publik dapat ditunjuk sebagai pemeriksa pajak.
4. Audit Manajemen: Ini berarti mengaudit proses dan fungsi
manajemen. Ini mengacu pada kegiatan evaluasi yang dilakukan
dalam suatu organisasi untuk meninjau kegiatan semua departemen.
Audit kinerja tampaknya identik dengan audit operasional dan
audit internal, tetapi ada perbedaan di antara keduanya. Tujuan
audit internal adalah untuk memahami kelemahan organisasi,
gagasannya adalah mempelajari berbagai kegiatan organisasi untuk
membantu manajemen menjalankan fungsinya secara efektif. Audit
operasional berfokus pada efisiensi operasional berbagai bidang
manajemen fungsional. Audit kinerja terkait dengan evaluasi proses
manajemen secara keseluruhan.
Berikut ini adalah definisi audit kinerja
“Manajemen adalah saran para ahli independen yang telah
melakukan penelitian tentang bagaimana mencapai efisiensi
maksimum dalam bidang kegiatan tertentu.” –TGRose

Menurut Howard, audit kinerja adalah “investigasi bisnis dari
atas ke bawah untuk memastikan bahwa manajemen yang baik selalu
berlaku, dengan demikian mempromosikan hubungan yang paling
efektif dengan dunia luar dan organisasi yang paling efisien dan lancar
di dalam”.
Karakteristik Audit Manajemen
1. Audit kinerja melibatkan proses pemeriksaan dan evaluasi kinerja
fungsi manajemen.
2. Mengevaluasi kebijakan dan prosedur organisasi.
3. Memberikan pertumbuhan organisasi yang cepat dan sehat.
4. Ini adalah kegiatan preventif dan terapeutik.
5. Pemikiran yang futuristik dan maju.
6. Aktivitas dinamis yang berorientasi pada hasil.
7. Ini adalah tingkat audit internal berikutnya yang lebih tinggi.
Tujuan Audit Manajemen

1. Meningkatkan efisiensi organisasi.
2. Membimbing seluruh anggota organisasi untuk menjalankan
fungsinya secara efektif.
3. Membantu manajemen untuk mengelola urusannya dengan lebih
baik.
4. Memastikan tercapainya tujuan dan misi organisasi.
5. Memanfaatkan sumber daya yang tersedia dengan baik.
6. Langkah-langkah yang disarankan untuk mengatasi defisiensi
7. Meningkatkan profitabilitas perusahaan secara keseluruhan.
8. Identifikasi kegiatan yang tidak memenuhi tujuan perusahaan.
Ruang lingkup pekerjaan dan tanggung jawab Auditor Manajemen

Ruang lingkup audit manajemen mencakup hampir semua bidang
fungsional manajemen. Sebut saja:
1. Keuangan dan Akuntansi
2. Sistem Informasi Manajemen
3. Pengadaan

4. Manajemen persediaan
5. Personil
6. Pemasaran
7. Logistik
8. Manajemen yang komprehensif.
9. Manajemen material.
Karena keterbatasan waktu, tidak semua wilayah penelitian diambil

sekaligus. Area fungsional manajemen dipilih secara bergantian untuk
melakukan kegiatan audit.
Manfaat Audit Manajemen
1. Membantu mengatasi kekurangan manajemen.
2. Mengidentifikasi kekurangan dalam pengendalian internal dan
memberikan ide untuk mengatasinya.
3. Audit kinerja memberikan panduan bagi semua anggota organisasi
untuk menjalankan fungsinya secara efektif.
4. Audit kinerja meningkatkan akuntabilitas atas kinerja karyawan
organisasi yang buruk.
5. Audit kinerja membantu menemukan penyebab inefisiensi operasi
perusahaan terbuka.
6. Audit kinerja membantu melindungi sumber daya yang langka dan
menggunakan sumber daya yang tersedia dengan benar.
7. Membuka jalan untuk efisiensi operasional yang lebih tinggi dan
membawa profitabilitas organisasi yang lebih besar.
8. Audit manajemen memfasilitasi penilaian berkala terhadap pejabat
senior sehingga keputusan tentang penghargaan dan kebutuhan
pelatihan mereka dapat dengan mudah ditentukan.
Kekurangan Audit Manajemen

1. Konsepnya kabur dan tidak ada tujuan substantif.
2. Mengelola konflik karakter antara auditor dan manajer, karena
auditor selalu menunjukkan kinerja manajer yang kurang.
3. Karyawan lebih peduli dengan menjaga catatan up-to-date, daripada
berfokus pada peningkatan produktivitas dan efisiensi.

Namun, kekurangan ini diatasi dengan manfaat audit manajemen.
Oleh karena itu, audit kinerja memainkan peran penting dalam
membantu manajemen untuk mengidentifikasi area kekurangan dan
kemungkinan tindakan korektif yang diperlukan untuk mengatasi
kekurangan tersebut.
Proses Audit Manajemen

Berikut ini adalah kegiatan-kegiatan yang terlibat dalam audit
manajemen:
1. Penelitian pendahuluan: Audit manajemen dimulai dengan
penetapan tujuan dan sasaran perusahaan. Auditor harus
mempelajari kebijakan, rencana dan prosedur yang diikuti oleh
manajemen. Ini juga akan memverifikasi efisiensi sistem operasi
pengendalian internal. Anda harus memahami standar yang
ditetapkan organisasi dan tingkat kinerja aktual.
2. Pengumpulan data: Auditor harus mengumpulkan informasi yang
diperlukan untuk audit dengan bantuan kuesioner terstruktur.
3. Tinjauan dokumen: Audit melakukan tinjauan rinci terhadap
dokumen yang relevan untuk memastikan keaslian sumber
informasi. Jika perlu, periksa sumber asli informasi untuk
mengklarifikasi fakta.
4. Mengamati lingkungan kerja: Selain mengumpulkan informasi
melalui kuesioner, auditor juga mengumpulkan data dengan
mengamati lingkungan kerja secara pribadi, karena pengamatan ini
membantunya menyadari beberapa masalah yang tidak ada dalam
catatan.
5. Laporan auditor internal: Pekerjaan auditor kinerja didasarkan pada
laporan auditor internal. Karena laporan ini dapat membantu auditor
manajemen untuk dengan mudah mengidentifikasi area masalah
di mana tidak ada tindakan yang diambil oleh manajemen. Hal ini
juga memungkinkan auditor manajemen untuk mengidentifikasi
kelemahan dalam sistem pengendalian internal yang sebelumnya
tidak diketahui oleh manajemen.
6. Pemeriksaan fisik: Auditor manajemen memverifikasi berbagai
aktivitas fisik yang dilakukan dalam organisasi untuk menentukan

kemampuan internal sehingga dapat mengusulkan beberapa
tindakan korektif untuk meningkatkan efisiensi.
7. Pemantauan transaksi: Auditor manajemen secara acak memilih
beberapa transaksi terorganisir untuk mempelajari efisiensi
program dari awal hingga akhir.
8. Konsultasi dengan karyawan: Untuk mengetahui status sebenarnya
dari masalah ini, auditor manajemen mengadakan diskusi pribadi
dengan karyawan terkait yang terlibat dalam pelaksanaan operasi
yang sedang diperiksa.
9. Saran untuk meningkatkan kinerja: Akhirnya, setelah penyelidikan
dan verifikasi terperinci, auditor kinerja dapat memberikan ide
dan saran untuk memecahkan dan menyelesaikan masalah. Hal ini
akan menyebabkan peningkatan tingkat sistem dan produktivitas
karyawan dalam organisasi.
Laporan Auditor Manajemen

Pada akhir audit manajemen, auditor menyiapkan laporan tentang
semua kegiatan. Laporan ini berfokus pada temuan dan rekomendasi
auditor manajemen. Tidak ada format yang pasti untuk laporan ini.
Auditor manajemen menentukan isi dan struktur laporan.
Isi laporan: laporan auditor umumnya menyatakan pendapat atas
hal-hal berikut:
1. Kecukupan dan keaslian sistem pengendalian internal.
2. Dibandingkan dengan tahun sebelumnya, apakah tingkat
pengembalian saat ini memuaskan
3. Apakah biaya operasi organisasi sama wajarnya dengan organisasi
lain dalam industri
4. Kesesuaian alat dan perlengkapan untuk produksi terbaik dapat
diperoleh.
5. Apakah hubungan interpersonal antarkaryawan baik
6. Apakah kinerja perusahaan secara keseluruhan memuaskan
1. Audit Operasional: Audit ini dimaksudkan untuk meningkatkan

kinerja dan efisiensi secara keseluruhan dari berbagai fungsi
manajemen dan memberikan perbaikan untuk operasi bisnis
di masa depan. Auditor internal bertanggung jawab atas audit

ini. Karena pengetahuan yang mendalam tentang operasi bisnis
organisasi, tujuan implementasi adalah sebagai berikut:
a. Mengevaluasi efisiensi dan efektivitas prosedur dan metode
operasi perusahaan.
b. Meningkatkan profitabilitas organisasi.
c. Memberikan saran untuk lebih meningkatkan area operasi
yang diperlukan.
d. Membantu organisasi mencapai tujuan yang berkaitan dengan
pemeliharaan tanggung jawab sosial.
2. Audit Pemasaran: Melakukan audit pemasaran untuk mengevaluasi
dan memantau aktivitas pemasaran organisasi. Ini sangat populer
di Amerika Serikat dan negara-negara Eropa. Dalam kata-kata
Philip Kotler: “Audit pemasaran adalah inspeksi yang komprehensif,
sistematis, independen dan teratur dari lingkungan pemasaran,
tujuan, strategi dan kegiatan perusahaan atau departemen
bisnis untuk mengidentifikasi area masalah dan peluang, dan
merekomendasikan rencana tindakan. Untuk meningkatkan kinerja
pemasaran perusahaan”.
Dari definisi di atas, jelas bahwa audit pemasaran terutama
berkaitan dengan mengidentifikasi masalah pemasaran yang
dihadapi oleh organisasi dan memberikan saran untuk mengatasi
masalah ini dengan mengambil tindakan korektif.
Fungsi Audit Pemasaran:
a. Merupakan integral
b. Pelaksanaannya dilakukan secara sistematis.
c. Dilakukan oleh konsultan eksternal
d. Audit pemasaran dilakukan secara berkala.
Enam komponen utama audit pemasaran:
a. Audit lingkungan pemasaran.
b. Audit strategi pemasaran.
c. Audit organisasi pemasaran.
d. Audit sistem pemasaran.
e. Audit produktivitas pemasaran.
f. Audit fungsi pemasaran.

3. Audit Lingkungan: Tujuan dari audit ini adalah untuk menjelaskan
dampak ekonomi dari operasi perusahaan. Ini adalah pengaruh baik
dan buruk. Peran organisasi dalam perekonomian akan dipelajari,
dan laporan penelitian semacam itu akan dipublikasikan. Ini berasal
dari Amerika Serikat pada 1970-an sebagai cara untuk menguji
apakah perusahaan mematuhi undang-undang dan peraturan
lingkungan negara itu
Dalam kata-kata Konfederasi Industri Inggris, “Audit lingkungan
adalah inspeksi sistematis dari interaksi antara setiap operasi bisnis
dan lingkungannya. Ini mencakup semua emisi ke udara, tanah,
dan air, pembatasan hukum dan dampaknya terhadap masyarakat
sekitar, lanskap, dan dampak ekologis, dan persepsi publik tentang
perusahaan yang beroperasi secara lokal.”
Tujuan audit lingkungan:
a. Tujuannya adalah untuk melindungi lingkungan untuk generasi
mendatang.
b. Memastikan bahwa perusahaan mematuhi semua peraturan
dan standar kinerja lingkungan.
c. Melakukan tinjauan sistematis, terdokumentasi, dan berkala
terhadap operasi perusahaan.
d. Memastikan kepatuhan terhadap persyaratan penilaian
lingkungan dan menguji keakuratan penilaian.
Audit lingkungan mencakup empat sub-audit:
a. Audit sistem manajemen lingkungan.
b. Audit kepatuhan bulu.
c. Audit kepemilikan situs web.
d. Audit evaluasi lingkungan.
Singkatnya, dapat dikatakan bahwa audit lingkungan dirancang

untuk menilai bagaimana organisasi peduli terhadap kesejahteraan
dan kesehatan lingkungan. Hal ini bertujuan agar organisasi lebih
peka terhadap lingkungan.
4. Audit Sosial: melakukan audit sosial untuk mengevaluasi derajat
orientasi masyarakat organisasi. Berikan bobot pada nilai-nilai dan
kesejahteraan masyarakat. Ini adalah upaya untuk mengidentifikasi

manifestasi sosial yang menarik. Agar audit sosial berhasil,
partisipasi pemangku kepentingan sangat penting. Informasi
yang digunakan untuk melakukan audit sosial dikumpulkan
melalui akuntansi sosial, survei, dan studi kasus. Pengumpulan
dan pemrosesan data berlanjut sepanjang tahun dan hasil bersih
dihasilkan dalam bentuk dokumen pelaporan audit sosial. Laporan
ini menekankan tanggung jawab organisasi terhadap pemangku
kepentingannya. Ini digunakan sebagai alat manajemen dan sebagai
alat untuk tujuan promosi, pemasaran, dan advokasi.
5. Audit Sumber Daya Manusia: Audit sumber daya manusia meninjau
kebijakan, prosedur, praktik, dan aturan manajemen sumber daya
manusia dalam organisasi.
Audit sumber daya manusia umumnya melibatkan konten berikut:
a. Kebijakan personalia
b. Review arsip personalia
c. Evaluasi kinerja
d. Proses evaluasi
e. Proses penyelesaian
f. Keluhan pelecehan yang melanggar hukum
g. Proses seleksi dan orientasi
h. Review manfaat dan kompensasi
i. Klasifikasi dan status pegawai
j. Deskripsi pekerjaan.
Manfaat audit sumber daya manusia:
a. Membantu organisasi menentukan rencana sumber daya
manusia yang paling diperlukan untuk mencapai tujuannya
b. Mengevaluasi efisiensi departemen sumber daya manusia
dalam implementasi kebijakan.
c. Peningkatan berkelanjutan sebagai tujuan
d. Membangun hubungan yang erat antara fungsi SDM dan
organisasi lini.
6. Audit Energi: Audit ini bertujuan untuk memverifikasi penggunaan
sumber daya energi seperti listrik, gas alam, dan bahan bakar

minyak secara efektif dalam organisasi. Mengevaluasi efisiensi
semua bangunan dan sistem proses yang menggunakan energi.
Audit mencoba mengidentifikasi peluang penghematan energi dan
biaya. Berikut adalah kegiatan-kegiatan yang termasuk dalam jenis
audit ini:
a. Identifikasi semua sistem energi.
b. Memperkirakan keadaan sistem.
c. Menganalisis dampak perbaikan pada sistem.
d. Membuat laporan audit energi.
Audit energi dapat berupa:
a. Audit pendahuluan
b. Audit Umum
c. Audit Tingkat Investasi
Singkatnya, tujuan utama dari audit energi adalah untuk menghemat

energi dalam organisasi. Hal ini dapat mengurangi pengeluaran energi
yang tidak perlu dan memprioritaskan penggunaan sumber daya energi
organisasi yang langka.
Peran Audit yang Berbeda

Auditor mengambil peran yang berbeda dalam organisasi ketika
melakukan audit untuk organisasi. Padahal, audit urusan bisnis di luar
perusahaan bersifat sukarela dan tidak wajib. Oleh karena itu, dalam
perusahaan, auditor diangkat sesuai dengan ketentuan Undang-Undang
Perusahaan 1956. Menurut harapan hukum, auditor melakukan fungsi
berikut:
1. Perwakilan (agen) anggota: Dalam sebuah perusahaan, auditor
ditunjuk oleh pemegang saham dan tanggung jawab utama
mereka adalah melindungi kepentingan pemegang saham. Auditor
melakukan audit dan mengirimkan laporan audit kepada pemegang
saham. Oleh karena itu, ada hubungan proxy-agen antara auditor
dan pemegang saham.
2. Karyawan Perusahaan: Secara umum, auditor tidak dianggap
sebagai karyawan tetap perusahaan, kecuali dalam keadaan tertentu
berdasarkan peraturan.

3. Auditor bukan konsultan: Auditor hanya bertanggung jawab untuk
memverifikasi keakuratan pembukuan perusahaan untuk melihat
apakah pembukuan tersebut mencerminkan pandangan yang
benar dan wajar tentang masalah bisnis. Oleh karena itu, ia tidak
dapat bertindak sebagai penasihat direksi atau pemegang saham
perusahaan. Anda tidak peduli dengan kebijakan perusahaan.
4. Auditor bukan penjamin atau penanggung: auditor hanya memeriksa
buku akuntansi untuk akurasi dan kebenaran dan memberikan
laporan. Itu tidak menjamin bahwa pembukuan perusahaan utama
mencerminkan situasi perusahaan yang sebenarnya. Dia hanya
mengungkapkan situasi keuangan perusahaan yang sebenarnya
kepada para pemegang saham.
5. Auditor tidak mengkritik keputusan manajemen: Auditor tidak
menganalisis secara kritis kebijakan dan keputusan yang dibuat
oleh manajemen. Sebaliknya, itu hanya memeriksa buku-buku yang
disimpan.
6. Auditor adalah pengawas bukan detektif: auditor hanya memeriksa,
tidak meragukan apa pun. Dia bukan detektif. Waspadai deteksi
dan pencegahan penipuan.
7. Auditor bukan detektif: Jika auditor tidak dapat mendeteksi
kecurangan yang direncanakan dan dilaksanakan dengan hati-
hati, dia tidak dapat dimintai pertanggungjawaban. Karena itu
menyampaikan kejujuran karyawan perusahaan yang menikmati
kepercayaan dan keamanan dalam organisasi.
B. Pengendalian Proses Manajemen

Pendahuluan
Pengendalian termasuk memverifikasi bahwa segala sesuatu dilakukan
sesuai dengan rencana yang diadopsi, instruksi yang dikeluarkan
dan prinsip-prinsip yang ditetapkan. Tujuan utamanya adalah untuk
menunjukkan kelemahan dan kesalahan, dan memberikan saran
untuk tindakan korektif, yang akan terjadi lagi. Oleh karena itu, proses
pengendalian melibatkan membandingkan situasi nyata dengan situasi
yang diharapkan dan menemukan penyimpangan (jika ada). Proses

pengendalian manajemen dirancang untuk menunjukkan bahwa
semuanya berjalan sesuai rencana, sehingga memaksa insiden untuk
mengonfirmasi rencana tersebut. Dapat dikatakan pengendalian
berwawasan ke depan karena bertujuan untuk mendeteksi penyimpangan
dari rencana sehingga dapat dimasukkan tindakan korektif.
Fitur Proses Pengendalian

1. Fungsi manajemen: Kontrol ini dilakukan oleh manajer untuk
memastikan bahwa segala sesuatu yang terjadi tidak akan berjalan
sesuai rencana.
2. Proses dinamis: Setiap kali rencana diimplementasikan,
pengendalian proses menjadi penting periksa penyimpangan.
3. Kegiatan berkelanjutan: Ini adalah proses yang berkelanjutan.
Manajemen terus-menerus meninjau tindakan Anda untuk
memastikan kinerja Anda berada di jalur yang benar. Ini membantu
menghindari pemborosan sumber daya.
4. Kontrol berwawasan ke depan: kontrol memiliki rasa masa depan.
Ini berorientasi masa depan. Anda tidak dapat mengontrol mana
yang terkait dengan masa lalu atau apa yang terjadi. Anda terus-
menerus memeriksa apa yang Anda lakukan atau akan lakukan
dalam waktu dekat.
5. Kontrol berkaitan erat dengan rencana: “Tanpa kontrol, tidak ada
rencana, tanpa rencana, tidak ada kontrol.” Ini benar. Hal ini karena
merupakan rencana atau anggaran yang dapat dibandingkan dengan
kinerja sebenarnya untuk menemukan penyimpangan (jika ada).
Langkah-langkah dalam proses pengendalian manajemen.
Langkah-Langkah dalam Proses Pengendalian Manajemen

Proses pengendalian manajemen mencakup langkah-langkah dasar
berikut. Manajer pertama-tama merumuskan standar kinerja, yang
berfungsi sebagai tolok ukur untuk pengukuran dan perbandingan
antara yang nyata dan standar. Hasil akhir dari perbandingan adalah
untuk menemukan penyimpangan. Kemudian rancang tindakan korektif
untuk memperbaiki kesalahan dan mencegahnya terjadi lagi. Secara
umum, langkah-langkah yang terlibat dalam proses pengendalian
manajemen adalah sebagai berikut:

1. Penetapan Standar
Menetapkan standar: Standar adalah tongkat pengukur yang
dapat diverifikasi. Standar adalah hasil yang diharapkan. Standar
harus sederhana dan mudah dipahami, sehingga pekerja dapat
memahaminya, sehingga mereka memiliki pemahaman yang
jelas tentang harapan Anda dalam hal kinerja. Standar yang
dikembangkan harus tepat, dapat dicapai, tepat, fleksibel dan
realistis.
2. Pengukuran Kinerja Aktual
Pengukuran Kinerja Aktual-pada tahap ini, kinerja aktual diukur
dan dibandingkan dengan standar yang ditetapkan. Jika standar
ditetapkan secara kuantitatif, proses pengukuran ini mudah.
Namun, dalam beberapa kasus, standar kuantitatif tidak dapat
ditetapkan, sehingga manajer harus menetapkan standar kualitatif.
3. Perbandingan Aktual dengan Standar
Perbandingan aktual dengan standar-pada langkah ini, bandingkan
kinerja aktual dengan standar. Dikatakan bahwa ini adalah inti dari
proses kontrol. Hal ini karena langkah ini mengungkapkan apakah
kinerja berjalan sesuai rencana. Misalnya, supervisor departemen
produksi membandingkan produksi aktual dengan produksi yang
direncanakan, dan kemudian mengatakan bahwa dia sedang
melakukan kontrol proses untuk departemen produksinya.
4. Mengambil Tindakan Korektif
Mengambil tindakan korektif: Jika penyimpangan ditemukan,
langkah terakhir dalam proses pengendalian adalah mengambil
tindakan korektif. Deviasi mengacu pada perbedaan antara standar
dan aktual. Jika penyimpangan ditemukan dapat diabaikan,
mungkin tidak perlu segera diperbaiki, cukup periksa duplikasi. Di
sisi lain, jika penyimpangannya signifikan dan serius, manajemen
harus segera mengambil tindakan korektif dan memberikan
rekomendasi untuk mengendalikan pengulangannya.
Tindak lanjut: Manajemen bertanggung jawab untuk memverifikasi

apakah semua rekomendasi yang disarankan telah diterapkan dan
diikuti dengan benar. Di beberapa organisasi, proses pengendalian
menjadi tidak efektif karena manajemen tidak memverifikasi dan
menindaklanjuti.

Inti dari Proses Pengendalian Manajemen yang Baik
Proses pengendalian manajemen yang efektif harus memiliki
karakteristik sebagai berikut:
1. Kecukupan: Sistem pengendalian yang diikuti oleh manajemen
harus memadai untuk jenis kegiatan yang akan dilaksanakan.
2. Mudah dipahami: Setiap orang dalam organisasi harus dengan
mudah memahami sistem kontrol yang diikuti. Terutama mereka
yang akan menggunakannya.
3. Ekonomi: Sistem kontrol harus menguntungkan. Seharusnya tidak
menjadi sistem yang mahal di luar kapasitas organisasi. Sistem
pengendalian harus membawa lebih banyak manfaat bagi organisasi
dengan biaya lebih sedikit.
4. Fleksibilitas: Sistem kontrol yang diikuti oleh manajemen harus
cukup fleksibel untuk memungkinkan perubahan.
5. Mengurangi waktu: Kontrol proses harus mengurangi waktu dan
menghasilkan hasil dengan cepat. Karena tujuan dari sistem kontrol
adalah untuk memeriksa penyimpangan dalam waktu dekat.
6. Pandangan ke depan: Sistem kontrol harus memahami masa depan.
Karena orang tidak bisa mengendalikan apa yang terjadi di masa
lalu.
7. Objektivitas: Standar yang ditetapkan bersifat objektif, bukan
subjektif. Ini membantu menghindari bias dalam evaluasi kinerja.
8. Mematuhi struktur organisasi: Untuk menghindari kebingungan,
tanggung jawab personel dalam organisasi selama pelaksanaan
proses pengendalian harus didefinisikan dengan jelas untuk tujuan
ini, dan pengendalian harus sesuai dengan model organisasi yang
relevan.
9. Menunjukkan poin-poin kunci: Sistem kontrol yang efektif tidak
hanya harus menyoroti penyimpangan, tetapi juga menunjukkan
area manajemen kunci.
10. Tindakan korektif yang disarankan: Sistem pengendalian yang
baik tidak hanya memperhatikan penyimpangan, tetapi juga
memberikan saran tentang tindakan korektif yang akan diambil.

C. Pengendalian Anggaran dan Analisis Varians
Anggaran adalah rencana operasional terperinci untuk periode tertentu
di masa depan. Ini adalah perkiraan yang disiapkan sebelum periode
yang berlaku. Ini berfungsi sebagai barometer bisnis karena merupakan
rencana aktivitas bisnis lengkap yang mencakup periode. Menurut
hukum Gordon dan Shilling, anggaran dapat didefinisikan sebagai
“rencana terperinci untuk pengembangan dan distribusi tindakan
terjadwal sebagai panduan untuk operasi saat ini dan bagian dari dasar
untuk evaluasi kinerja lebih lanjut.”
Arti pengendalian: pengendalian berarti “suatu cara untuk
mengintegrasikan kinerja saat ini. Upaya sistematis untuk
membandingkan dengan rencana atau tujuan yang telah ditentukan
sebelumnya dapat mengambil tindakan korektif yang diperlukan.”
Proses pengendalian manajemen melibatkan dua kegiatan yang
independen tetapi terkait erat, yaitu perencanaan dan pengendalian.
Perencanaan berarti memutuskan apa yang harus dilakukan dan
bagaimana melakukannya. Kontrol untuk memastikan bahwa hasil
yang diinginkan tercapai. Anggaran hanyalah sebuah rencana tindakan,
jadi teknologi pengendalian anggaran merupakan alat pengendalian
manajemen yang penting.
Arti pengendalian anggaran: Pengendalian anggaran mengacu
pada prinsip, prosedur, dan praktik untuk mencapai tujuan melalui
anggaran dan laporan anggaran. “Ini adalah sistem akuntansi dan
pengendalian manajemen di mana semua operasi diprediksi dan
direncanakan sedini mungkin, dan hasil aktual dibandingkan dengan
hasil yang diprediksi dan direncanakan.
Pengendalian anggaran merupakan metode manajemen yang
penting untuk mengendalikan biaya dan memaksimalkan keuntungan.
Ini dapat dipahami sebagai salah satu contoh rasionalitas manajerial
tertinggi. Ini adalah alat manajemen yang berguna yang dapat
membandingkan kinerja saat ini dengan kinerja yang direncanakan
sebelumnya untuk mencapai keseimbangan antara tujuan dan
sarana, keluaran dan usaha. Ini mengoreksi penyimpangan dari jalur
yang direncanakan sebelumnya melalui pengamatan, penyelidikan,
perencanaan, pengendalian, dan pengambilan keputusan, sehingga
membantu untuk melaksanakan kegiatan masa depan secara teratur.

Ini mengungkapkan operasi yang boros, kelemahan dalam struktur
organisasi, dan meminimalkan pengeluaran yang boros
Pengendalian anggaran mencakup hal-hal berikut:
1. Penyusunan anggaran
2. Untuk mencapai perbandingan angka anggaran yang berkelanjutan
3. Anggaran direvisi untuk memperhitungkan keadaan yang berubah
Administrasi Pengendalian Anggaran

Dalam sebuah organisasi besar, proses sistem pengendalian anggaran
dapat diatur di sepanjang baris berikut:
1. Penetapan tujuan: Anggaran adalah rencana untuk mencapai
tujuan, dan lebih baik untuk mendefinisikannya dengan sangat
tepat. Tujuan harus tertulis dan area kontrol harus digambarkan
dengan jelas sehingga setiap orang memahami dengan jelas rencana
dan ruang lingkupnya. Mereka harus bekerja sama untuk menjadi
sukses.
2. Membangun pusat anggaran: Pusat anggaran adalah bagian dari
organisasi bisnis yang didirikan untuk mengendalikan anggaran.
Setiap pusat telah mengembangkan anggaran, sehingga pusat
anggaran harus dipilih dengan benar. Pusat anggaran dapat terdiri
dari beberapa pusat biaya yang mewakili kelompok mesin yang
berbeda.
3. Masukkan catatan akuntansi yang sesuai dan kompilasi: Departemen
akuntansi menyediakan data yang dibutuhkan oleh departemen
anggaran, dan departemen anggaran dapat menggunakan data ini
untuk membuat perkiraan.
4. Perumusan bagan organisasi anggaran: Bagan organisasi adalah peta
yang menggambarkan fungsi dan tanggung jawab setiap anggota
staf manajemen dan memastikan bahwa setiap orang mengetahui
posisinya dalam organisasi dan hubungannya dengan anggota
lainnya. Ini harus didukung oleh instruksi tertulis mengenai peran
staf. Bagan organisasi tergantung pada sifat dan ukuran perusahaan
5. Membentuk komite anggaran: Di perusahaan kecil, akuntan
biaya bertanggung jawab untuk menyiapkan anggaran, tetapi di
perusahaan besar, komite anggaran ditunjuk untuk tujuan ini.

Komite anggaran terdiri dari chief financial officer, manajer keuangan,
manajer anggaran atau direktur atau pengontrol, dan kepala
departemen utama. CEO berfungsi sebagai presiden, dan akuntan
biaya berfungsi sebagai sekretaris. Manajer dari departemen yang
berbeda menyiapkan anggaran dan menyerahkannya kepada komite.
Panitia membuat penyesuaian yang diperlukan, mengoordinasikan
semua anggaran dan menetapkan total anggaran.
6. Penyusunan manual anggaran: Ini adalah dokumen atau jadual atau
buku peraturan yang menjelaskan tanggung jawab personel yang
terlibat dalam persiapan harian formulir dan catatan yang diperlukan
untuk pengendalian anggaran. Manual ini mendefinisikan fungsi
khusus dan umum dari perencanaan anggaran, eksekutif, manajer
departemen, dan komite anggaran.
7. Tingkat aktivitas: Menetapkan tingkat aktivitas normal sangat
penting karena merupakan dasar dari anggaran. Tingkat aktivitas
dapat dicapai dengan bekerja secara efektif dalam kondisi tertentu.
8. Memilih periode anggaran: Periode yang dicakup oleh anggaran
disebut periode anggaran. Lamanya periode anggaran umumnya
tergantung pada sifat rencana, kondisi bisnis, aspek pengendalian,
periode produksi, dan waktu keuangan yang tersedia. Sebagian
besar perusahaan manufaktur menggunakan satu tahun sebagai
periode anggaran. Untuk tujuan kontrol, bagi total tahunan dengan
12 untuk mendapatkan anggaran bulanan.
9. Mencari faktor penganggaran utama: Anggaran harus dirumuskan
di sekitar faktor anggaran utama perusahaan. Setiap bisnis memiliki
faktor kuncinya sendiri, yang membatasi tingkat aktivitas. Faktor-
faktor kunci ini harus diidentifikasi dan didiagnosis dengan benar.
Di sebagian besar perusahaan, penjualan (permintaan) sering kali
menjadi faktor kunci. Keberhasilan pengendalian anggaran terletak
pada keakuratan prakiraan penjualan. Jika angka penjualan akurat,
sebagian besar anggaran akan terpengaruh. Demikian pula, bahan,
tenaga kerja, uang tunai, ruang, peralatan, manajemen, dan lain
lain. Mereka mungkin juga menjadi faktor kunci.
10. Alokasi biaya anggaran ditentukan: ini adalah biaya yang diharapkan
dari pusat anggaran dalam jangka waktu tertentu, relatif terhadap
tingkat kegiatan yang dicapai oleh pusat anggaran.

11. Eksekusi anggaran dan catatan kinerja aktual: salinan dari total
porsi anggaran yang sesuai dari masing-masing departemen di area
kegiatan yang relevan didistribusikan kepada masing-masing orang
yang bertanggung jawab untuk pelaksanaan.
12. Analisis dan pelaporan varians anggaran: varians adalah perbedaan
antara hasil yang direncanakan dan hasil aktual yang diukur dalam
mata uang. Selisih anggaran adalah selisih antara angka anggaran
dengan angka sebenarnya. Perbedaan keseluruhan antara biaya yang
direncanakan dan biaya aktual biasanya disebabkan oleh berbagai
faktor. Menentukan kontribusi setiap faktor terhadap varians
keseluruhan disebut analisis varians.
Elemen Keberhasilan Sistem Pengendalian Anggaran

Keberhasilan proses penganggaran organisasi bergantung pada elemen
penting berikut:
1. Tujuan: Semua rencana memerlukan penetapan tujuan, karena
rencana hanyalah sarana untuk mencapai tujuan, bukan tujuan itu
sendiri. Tujuannya adalah akhir.
2. Pengetahuan tentang perilaku biaya: Sangat penting untuk
memahami model biaya perusahaan.Analisis laba volume biaya
adalah alat yang berguna untuk latihan penganggaran karena
membantu memahami perilaku biaya.
3. Peramalan kegiatan usaha yang akurat: Peramalan merupakan
prasyarat dalam proses penganggaran. Ini bukan hanya titik awal,
tetapi juga penting untuk anggaran yang akurat. Dimungkinkan
untuk memprediksi aktivitas di dalam dan di luar organisasi.
Perusahaan perdagangan membutuhkan peneliti pasar yang
kompeten untuk secara akurat memprediksi faktor eksternal.
4. Koordinasi kegiatan usaha: anggaran mengoordinasikan semua
anggaran individu menjadi satu kesatuan rencana, karena setiap
anggaran memiliki dampak tertentu terhadap anggaran lainnya.
Penjualan, produksi, pembelian, dan anggaran personalia harus
dikoordinasikan. Anggaran berguna untuk mengomunikasikan
tujuan dan harapan anggaran dan membuat penyesuaian yang
diperlukan untuk kegiatan organisasi.

5. Pendidikan: Manajer di semua tingkatan harus dididik tentang
kegunaan anggaran dan harus mengajari semua orang peran yang
harus mereka mainkan dalam merencanakan dan mengendalikan
anggaran. Ini membutuhkan pelatihan berkelanjutan dalam metode
penganggaran.
6. Mengomunikasikan anggaran: Keberhasilan rencana anggaran
terpadu bergantung pada pengkomunikasian anggaran pribadi
kepada unit-unit yang berbeda dalam organisasi. Penganggaran
tidak ada gunanya kecuali orang yang membuat anggaran
diinformasikan.
7. Penerimaan dan kerja sama: Anggaran yang berhasil juga
mengharuskan mereka yang harus melaksanakannya menerimanya.
Penyusunan anggaran harus didukung secara aktif oleh seluruh
organisasi.
8. Fleksibilitas yang wajar: Rencana anggaran harus mencakup
fleksibilitas yang wajar. Juga harus diingat bahwa terlalu banyak
fleksibilitas dan terlalu banyak kekakuan tidak diinginkan. Karena
terlalu banyak fleksibilitas akan melemahkan pengendalian biaya,
anggaran akan habis. Selain itu, terlalu banyak kekakuan yang tidak
memungkinkan penyimpangan yang wajar akan menimbulkan
masalah dan pembatasan dalam pelaksanaan anggaran.
9. Dukungan sistem yang memadai: Ini terutama dari akuntansi, dan
perlu untuk memastikan bahwa catatan dan prosedur cukup untuk
menyelesaikan tugas yang ada. Oleh karena itu, anggaran harus
dikaitkan dengan sistem akuntansi dalam definisi yang sama dan
cara lain. Terkait dengan elemen publik.
10. Menyediakan kerangka evaluasi: Anggaran menyediakan dasar
untuk mengevaluasi kinerja departemen yang berbeda. Anggaran
yang sehat pada awalnya akan memuat tujuan dan harapan
organisasi, yang nantinya dapat digunakan sebagai teknik evaluasi
yang efektif.
Anggaran dan Jenisnya

Anggaran adalah alat penting untuk perencanaan dan pengendalian
jangka pendek yang efektif dalam suatu organisasi. Anggaran
operasional umumnya mencakup satu tahun dan menunjukkan proyeksi

pendapatan dan pengeluaran untuk tahun itu. Ini memiliki karakteristik
sebagai berikut:
1. Menilai potensi keuntungan dari unit bisnis.
2. Ditampilkan dalam mata uang, meskipun jumlah moneter dapat
didukung oleh jumlah non-moneter (seperti penjualan atau unit
produksi).
3. Biasanya berlangsung selama satu tahun.
4. Komitmen manajemen, manajer setuju untuk memikul tanggung
jawab untuk menyelesaikan kegiatan anggaran.
5. Anggaran yang diusulkan ditinjau dan disetujui oleh lembaga yang
lebih tinggi dari lembaga yang menyiapkan anggaran.
6. Setelah anggaran disetujui, hanya dapat diubah dalam kondisi
tertentu.
7. Kinerja keuangan aktual dibandingkan dengan anggaran secara
teratur, dan perbedaan dianalisis dan dijelaskan.
Anggaran Fleksibel
Anggaran fleksibel adalah anggaran dinamis yang dirancang untuk
berubah berdasarkan tingkat aktivitas. Ini juga disebut anggaran
variabel atau anggaran rasio geser. Anggaran yang disiapkan dengan
cara yang menyediakan biaya yang dianggarkan untuk setiap tingkat
aktivitas disebut anggaran fleksibel. Penganggaran fleksibel mengakui
perbedaan antara biaya tetap dan biaya variabel dalam fluktuasi
penjualan atau produksi dan perubahan perilaku berdasarkan perubahan
tingkat aktivitas. Bila menggunakan anggaran fleksibel, biaya yang
dianggarkan akan disesuaikan dengan tingkat aktivitas aktual, kemudian
dibandingkan dengan biaya aktual yang dikeluarkan.
Gagasan utama di balik anggaran fleksibel adalah bahwa untuk
setiap volume bisnis tertentu, harus ada beberapa jenis pengeluaran,
dan jenis ini harus diketahui terlebih dahulu untuk membantu
mewujudkan pengeluaran yang sebenarnya. Dari sudut pandang kontrol,
penganggaran fleksibel sangat efektif di departemen bisnis yang sering
mengubah aktivitas karena fluktuasi pasar dan perubahan musim.
Terdapat dua metode yang dapat digunakan untuk menyusun
anggaran fleksibel, yaitu (a) Rumus metodologi. (b) Berbagai aktivitas

atau metode di atas meja. Penyusunan anggaran fleksibel umumnya
mengikuti langkah-langkah berikut:
1. Menentukan ruang lingkup kegiatan untuk merumuskan anggaran
fleksibel.
2. Menentukan perilaku biaya tetap, variabel, dan semi-variabel untuk
setiap elemen biaya.
3. Pilih tingkat aktivitas (biasanya dalam hal produksi).
4. Menyiapkan anggaran untuk setiap tingkat kegiatan.
Manfaat Anggaran Fleksibel

1. Menghitung biaya lebih akurat.
2. Pengendalian biaya dimungkinkan karena menunjukkan biaya yang
harus dikeluarkan untuk setiap tingkat aktivitas.
3. Penanganan pengecualian dimungkinkan karena hanya jenis
penyimpangan utama yang akan dikirim ke manajemen puncak
untuk pemecahan masalah dan tindakan korektif.
4. Dengan memantau tingkat produksi, penjualan, dan persediaan
dengan cermat, adalah mungkin untuk mencapai hasil terbaik dan
profitabilitas maksimum.
Anggaran Rumah Tangga Nol (Zero Based Budgets; ZBB)

Secara umum penyusunan anggaran fungsional didasarkan pada data
anggaran tahunan sebelumnya. Hal ini karena angka tahun sebelumnya
disesuaikan dengan inflasi, kemudian usulan kenaikan atau penurunan
tingkat kegiatan usaha digunakan dalam penyusunan anggaran tahun
berjalan. Pendekatan ini membawa inefisiensi tahun sebelumnya ke
tahun ini untuk menyederhanakan alokasi dana dan pengendalian biaya,
dan muncul teknologi baru yang disebut penganggaran berbasis nol.
“Basis nol” berarti “anggaran nol” sebagai titik awal. Tidak ada
angka referensi yang diberikan untuk anggaran. ZBB berasal dari
Amerika Serikat. Angka anggaran baru ditentukan sesuai dengan
keadaan dan kebutuhan. Konsep dasar ZBB adalah “start from scratch”,
yaitu setiap kegiatan dalam organisasi harus diverifikasi dan dijelaskan,
alternatif dan hasil yang diperoleh harus dipertimbangkan.

Prinsip Dasar Penyusunan ZBB
1. Setiap anggaran dimulai dari awal.
2. Tidak ada angka tahun sebelumnya yang dapat digunakan sebagai
dasar penyesuaian.
3. Tinjauan baru setiap kegiatan.
4. Mempertimbangkan situasi yang diharapkan, pembenaran untuk
setiap penugasan.
5. Pertimbangan alternatif yang memadai.
Manfaat ZBB
1. Membuat kegiatan perencanaan dan pengendalian dalam organisasi
menjadi lebih efektif dan efisien.
2. Tingkat koordinasi yang lebih tinggi dapat dicapai di semua tingkat
kegiatan.
3. Perusahaan beroperasi lebih efisien karena tanggung jawab dan
akuntabilitas dapat dengan mudah ditunjukkan.
4. Alokasi yang efektif dan penggunaan sumber daya yang tersedia
secara optimal.
5. Hubungan antarpribadi yang lebih baik telah terjalin di antara para
karyawan.
Jadi ZBB adalah alat untuk perencanaan, alokasi sumber daya dan
kontrol. Di bawah sistem ZBB, mungkin perlu memperhitungkan biaya
berdasarkan hasil yang diinginkan. Oleh karena itu, meskipun ZBB
hanya dapat diterapkan pada sebagian pekerjaan anggaran dalam suatu
organisasi, area di mana ZBB diterapkan secara langsung adalah yang
paling sulit untuk direncanakan dan dikendalikan.
Total Anggaran
Total anggaran adalah anggaran ringkasan yang mencakup anggaran
semua fungsi perusahaan. Anggaran total disusun dalam bentuk
laba rugi, dimulai dengan pendapatan penjualan, diikuti dengan
biaya penjualan, pendapatan operasional, beban non-operasional dan
pendapatan lainnya, mencapai laba sebelum pajak dan bunga, dan
kemudian mencapai laba bersih setelah dikurangi keuangan. biaya dan

pajak penghasilan. Total anggaran perlu disetujui oleh panitia anggaran
sebelum dapat diimplementasikan.
Anggaran Kinerja
Budgeting adalah teknologi yang menggunakan istilah keuangan untuk
menyatakan operasi administrasi dan pembiayaan organisasi dalam
jangka waktu tertentu. Ini adalah teknik efektif yang memberikan
evaluasi kinerja dan langkah selanjutnya. Anggaran kinerja dirancang
untuk mengevaluasi kinerja perusahaan dengan mempertimbangkan
tujuan khusus dan organisasi umum. Fokus utamanya adalah pada
kontribusi setiap karyawan untuk mencapai tujuan organisasi secara
umum dan terutama tujuan bisnis jangka pendek. Ini memberikan
alamat khusus untuk setiap iklan karyawan sebagai mekanisme kontrol
untuk manajemen senior.
The National Institute of Banking Management mendefinisikan
penganggaran kinerja sebagai “proses menganalisis, mengidentifikasi,
menyederhanakan, dan mengkonkretkan tujuan kinerja tertentu
dari posisi tertentu dalam kerangka tujuan kerja, sasaran dan tujuan
organisasi, dan tujuan tersebut akan dicapai dalam jangka waktu
tertentu. periode waktu. “Karakteristik dari teknologi ini adalah tujuan
bisnis berorientasi organisasi yang spesifik. Penganggaran kinerja
menekankan pencapaian tujuan tertentu dan, dalam jangka panjang,
bertujuan untuk mencapai pertumbuhan yang berkelanjutan sehingga
organisasi dapat peka, beradaptasi, dan menghindari kekakuan yang
dapat menghambat pertumbuhan mereka.
Penganggaran kinerja melibatkan penyusunan laporan kinerja.
Laporan-laporan ini disusun dengan membandingkan anggaran dengan
data aktual dan mengungkapkan perbedaannya. Laporan-laporan ini
disiapkan menggunakan data yang disediakan oleh sistem akuntansi.
Kepala masing-masing departemen bertanggung jawab untuk menyusun
anggaran kinerja. Anda akan menggunakan salinan seluruh bagian
anggaran untuk melakukan ini. Laporan berkala akan diberikan kepada
kepala departemen, yang akan menyiapkan ringkasan semua anggaran
departemen dan memberikannya kepada komite anggaran. Tujuan dari
laporan ini adalah untuk segera melaporkan penyimpangan dalam
kegiatan aktual dan anggaran sehingga manajer dapat mengambil
tindakan yang diperlukan untuk memperbaiki penyimpangan tersebut.

Analisis Varians
Tujuan utama dari setiap proses pengendalian adalah untuk
mengidentifikasi perbedaan antara kinerja aktual dan standar tetap.
Jika ditemukan penyimpangan antara yang sebenarnya dan standar,
perlu dilakukan analisis penyimpangan untuk mengetahui penyebab
penyimpangan dan mengusulkan beberapa tindakan korektif. Oleh
karena itu, analisis varians adalah proses menganalisis varians dengan
menguraikan varians total menjadi identitas yang lebih kecil, sehingga
tanggung jawab varians dapat dengan mudah ditunjukkan. Jika nilai riil
lebih kecil dari yang diharapkan, perbedaannya disebut menguntungkan,
dan jika nilai sebenarnya lebih besar dari yang diharapkan, itu disebut
perbedaan yang tidak menguntungkan. Misalnya, jika biaya aktual
melebihi standar, itu adalah perbedaan yang tidak menguntungkan dan
sebaliknya. Perbedaannya dapat berupa perbedaan harga atau perbedaan
kuantitas. Manajer yang berbeda bertanggung jawab untuk melakukan
analisis kesenjangan. Dalam proses analisis, jika beberapa individu
ditemukan bertanggung jawab atas variasi, itu disebut variasi terkontrol.
Namun, dalam beberapa kasus, variasi terjadi karena faktor-faktor di
luar kendali individu, yang disebut variasi tak terkendali.
Untuk meminimalkan terjadinya ketidaksesuaian, manajemen
harus memperhatikan aspek-aspek berikut:
1. Meningkatkan standar keandalan.
2. Antisipasi keadaan darurat.
3. Pertimbangkan untuk mengubah kondisi pasar.
4. Memberikan toleransi untuk kemungkinan kehilangan material,
jam kerja mesin, jam kerja, dan lain lain.
5. Pertimbangkan perubahan dalam kebijakan manajemen.
Agar berhasil melakukan analisis kesenjangan, manajemen harus

mengambil tindakan korektif dengan cepat dan tepat. Untuk ini,
manajemen harus memiliki laporan analisis, terutama memberikan alasan
untuk perubahan dan komentar terhadap kinerja secara keseluruhan.
D. Pengendalian Pemasaran dan Distribusi

Pemasaran, sebagai area fungsional manajemen yang penting,
memerlukan sistem kontrol untuk memantau proses pemasaran

untuk memastikan implementasi yang efektif dari rencana pemasaran
organisasi. Pengendalian pemasaran adalah proses di mana manajemen
menghasilkan informasi tentang kinerja pemasaran bisnis yang relevan.
Dua bentuk utama dari kontrol adalah (a) Mengontrol distribusi
yang efektif dari upaya pemasaran. (b) Kedua, perbandingan antara
kinerja yang direncanakan dengan kinerja yang sebenarnya. Dalam
dua cara pertama, pemasar dapat menggunakan data masa lalu sebagai
kriteria untuk mengevaluasi biaya pemasaran di masa depan. Dalam
kasus kedua, ingatkan manajemen untuk mengambil tindakan korektif
untuk perbedaan kinerja.
Tabel 1. Tingkat Pengendalian Pemasaran

Jenis Pengendalian Tanggung jawab Tujuan pengendalian Alat yang digunakan
Pengendalian Manajemen Untuk memeriksa Audit Pemasaran
strategis Puncak apakah organisasi
memanfaatkan
peluangnya
sehubungan dengan
pasar, produk, dan
saluran
Pengendalian Manajemen Untuk mengetahui Analisis penjualan,
rencana tahunan menengah dan apakah hasil yang Peringkat sikap,
puncak direncanakan sesuai Analisis pangsa
yang dicapai pasar, Beban
terhadap rasio
penjualan
Pengendalian Manajemen Mengkaji Rasio Pengeluaran,
efisiensi dan Menengah pemanfaatan sumber Ukuran Efektivitas
efektivitas daya yang tersedia Iklan, Potensi Pasar,
secara optimal Analisis Margin
dalam pencapaian Kontribusi.
strategi dan tujuan
pemasaran.
Profitabilitas Pengontrol Cari tahu apakah Profitabilitas
pemasaran perusahaan berdasarkan produk,
menghasilkan laba segmen pasar,
atau tidak saluran perdagangan,
ukuran pesanan
(Diadopsi dari Philip Kotler, Manajemen Pemasaran: The Millennium Edition PHL, 2000)
Di atas diberikan Tabel memberikan gambaran yang jelas tentang

empat jenis kontrol yang diperlukan untuk mengelola aktivitas
pemasaran dalam suatu organisasi.

Pengendalian Strategis
Tujuannya di sini adalah untuk memeriksa apakah strategi yang
dikembangkan untuk kampanye pemasaran telah dijalankan dan
diterapkan dengan benar dan apakah hasil yang diharapkan telah
tercapai. Oleh karena itu, pebisnis yang cerdas berharap untuk
melakukan audit pemasaran secara teratur, melakukan evaluasi yang
teratur, komprehensif dan sistematis terhadap operasi pemasaran
organisasi, dan secara khusus menganalisis lingkungan pemasaran dan
kondisi bisnis organisasi, kegiatan pemasaran internal.
Oleh karena itu, pengendalian strategis membantu perusahaan
memahami perubahan skenario pemasaran perusahaan, membantu
mencegah kegagalan produk, dan memanfaatkan potensi pasar produk
perusahaan.
Rencana Pengendalian
Rencana Tahunan berfungsi sebagai standar di mana kinerja aktual
perusahaan dapat dibandingkan untuk menemukan penyimpangan
(jika ada). Penjualan, pendapatan, dan pangsa pasar adalah standar
kuantitatif yang membantu mengukur kinerja pemasaran perusahaan.
Oleh karena itu, perusahaan dapat menggunakan alat berikut untuk
memverifikasi implementasi rencana.
1. Analisis penjualan
2. Analisis pangsa pasar
3. Rasio biaya-penjualan pemasaran
4. Analisis keuangan
5. Analisis kartu nyeri berbasis pasar
Efisiensi dan Efektivitas Pengendalian

Di bawah sistem kontrol ini, upaya dilakukan untuk memverifikasi
apakah sumber daya seperti iklan tenaga penjual digunakan secara
efektif. Pada saat yang sama, pemeriksaan efektivitas menilai kemampuan
komponen strategis untuk mencapai tujuan. Untuk memeriksa apakah
potensi pasar sedang dikembangkan, perusahaan dapat mengevaluasi
efektivitas saluran distribusi, anggota saluran dan produk.

Pengendalian Profitabilitas
Tujuan utama dari bagian pengendalian pemasaran ini adalah untuk
mengetahui departemen bisnis mana yang menghasilkan keuntungan
bagi perusahaan dan departemen mana yang merugi. Istilah segmen
di sini mengacu pada unit yang digunakan untuk analisis. Unit ini
dapat berupa kelompok pelanggan, lini produk, wilayah, atau struktur
saluran. Penelitian ini membantu perusahaan mengalokasikan anggaran
berdasarkan profitabilitas dan potensi pasar.
Oleh karena itu, sistem pengendalian pemasaran yang efektif
memiliki empat faktor yang berbeda, seperti pengendalian strategis,
pengendalian strategis, pengendalian efisiensi dan efektivitas, dan
pengendalian profitabilitas. Efektivitas pemasaran perusahaan tercermin
dalam sejauh mana hal ini menunjukkan lima atribut kunci dari
orientasi pemasaran, seperti filsafat pelanggan, organisasi pemasaran
terintegrasi, informasi pemasaran yang tepat, orientasi strategis, dan
efisiensi operasional.
Kontrol Distribusi
Tujuan utama dari artikel manufaktur adalah untuk membuat mereka
mencapai pelanggan akhir tepat waktu, sistem distribusi yang efisien
diadopsi oleh produsen dapat mencapai tujuan ini. Pabrikan yang berhati-
hati merangkul saluran distribusi yang menguntungkan. Secara umum,
sistem distribusi mencakup kegiatan seperti transportasi, pergudangan,
pengemasan, pengendalian persediaan, dan penanganan material.
Tujuan dari pengendalian distribusi adalah untuk meminimalkan biaya
yang terlibat dalam melakukan kegiatan ini.
Manajer yang membidangi kegiatan distribusi juga bertanggung
jawab untuk menyiapkan anggaran distribusi. Oleh karena itu, Anda
harus mendapatkan data biaya masa lalu yang terkait dengan biaya
distribusi. Ini akan membantu Anda memperkirakan biaya masa depan
yang terkait dengan biaya distribusi. Struktur biaya sistem distribusi
tenaga listrik dapat dinyatakan dengan persamaan, seperti yang
ditunjukkan di bawah ini,

D = T +FW+VW + S
Di mana
D = Total biaya distribusi
T = Total biaya Transportasi.
FW = Biaya perumahan Gudang Tetap.
VW = Biaya perumahan gudang variabel (termasuk biaya persediaan)
S = Biaya penjualan yang hilang karena keterlambatan pengiriman
rata-rata.
Kontribusi laba masing-masing saluran distribusi diketahui

untuk mengidentifikasi saluran distribusi yang efektif. Pada semua
saat, efektivitas tindakan pengendalian biaya harus dipantau untuk
memastikan hasil terbaik dari upaya yang diambil untuk pengendalian
pemasaran dan distribusi.
E. Ringkasan
Audit adalah alat penting untuk pengendalian manajemen. Periksa
keaslian buku bisnis. Audit adalah pemeriksaan catatan akuntansi
masalah bisnis, dan tujuannya adalah untuk memverifikasi apakah itu
benar-benar mencerminkan transaksi yang terkait dengannya. Tujuan
audit dapat dibahas dalam tiga judul. Mereka adalah: tujuan utama,
tujuan sekunder, tujuan khusus. Audit internal sangat penting bagi
keberhasilan audit internal suatu organisasi. Pengendalian internal
memastikan bahwa aset yang relevan tetap utuh, dan kebijakan
manajemen dipatuhi secara tepat waktu. Di sisi lain, audit internal
melibatkan peninjauan terus menerus terhadap semua operasi
perusahaan untuk memastikan bahwa manajemen secara efektif
melakukan semua kegiatan.
Audit eksternal dilakukan oleh auditor eksternal berkualifikasi yang
ditunjuk oleh pemegang saham. Organisasi perlu melakukan berbagai
jenis audit sesuai dengan kebutuhan dan persyaratan mereka, seperti
audit kinerja, audit pemasaran, audit sosial, audit energi, dan lain lain.
Auditor yang melakukan berbagai jenis audit memiliki jenis tanggung
jawab dan tanggung jawab yang berbeda tergantung pada jenis auditnya.
Namun, bagi penguji bisnis berlisensi, tugas dan tanggung jawab mereka
diatur dalam anggaran dasar.

Alat pengendalian manajemen utama kedua adalah anggaran.
Penganggaran membantu manajemen melakukan kontrol keuangan atas
berbagai kegiatan yang berhubungan dengan keuangan dalam organisasi.
Anggaran adalah rencana operasional terperinci untuk periode tertentu
di masa depan. Ini adalah perkiraan yang disiapkan sebelum periode
yang berlaku. Ini berfungsi sebagai barometer bisnis karena merupakan
jadwal lengkap kegiatan bisnis yang mencakup periode tersebut.
Pengendalian anggaran mengacu pada prinsip, prosedur, dan praktik
untuk mencapai tujuan melalui anggaran dan laporan anggaran. Ada
berbagai jenis anggaran. Untuk mengendalikan fungsi manajemen yang
berbeda, anggaran yang berbeda disiapkan. Anggaran produksi, ZBB,
anggaran fleksibel dan tetap, penyusunan anggaran kinerja melakukan
pengendalian atas berbagai kegiatan.
Proses pengendalian manajemen melibatkan membandingkan
kinerja aktual dengan standar. Hasil dari proses kontrol akan menjadi
lokasi penyimpangan kinerja, jika ada. Maka diperlukan analisis
kesenjangan, yang akan membantu manajemen memahami penyebab
penyimpangan, yang akan membuka jalan bagi pengembangan tindakan
korektif.
F. Pertanyaan
1. Jelaskan pengertian dan tujuan pemeriksaan!
2. Apa itu pengendalian internal? Jelaskan tujuannya!
3. Apa saja persyaratan sistem pengendalian internal yang baik?
4. Jelaskan alat yang digunakan untuk mengevaluasi pengendalian
internal!
5. Apa perbedaan antara audit internal dan audit eksternal?
6. Bagaimana proses pengendalian manajemen?
7. Langkah-langkah apa yang terlibat dalam proses pengendalian
manajemen?
8. Apa yang dimaksud dengan sistem pengendalian anggaran?
9. Bagaimana Anda akan mengelola sistem pengendalian anggaran di
organisasi Anda?
10. Apa elemen dasar dari sistem anggaran yang berhasil?
11. Apa saja jenis anggaran yang berbeda?

12. Tulislah catatan tentang penganggaran kinerja.
13. Apa itu audit kinerja?
14. Bagaimana pengendalian kegiatan pemasaran perusahaan?
15. Jelaskan peran auditor dalam menerapkan prosedur audit untuk
organisasi!
G. Studi Kasus
Veera Corporation adalah perusahaan terdiversifikasi yang beroperasi
di beberapa segmen pasar independen, yaitu pelanggan di setiap
pasar membuat keputusan pembelian independen. Dasar utama bagi
perusahaan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif di pasar ini
adalah menjadi mesin (dan pemimpin) nomor satu inovasi produk.
Perusahaan menghadapi situasi pelanggan/produksi berikut ini.
Kasus A: Pelanggan lebih sensitif terhadap kinerja daripada harga.
Selain itu, hampir tidak ada sinergi produksi antara berbagai lini produk.
Kasus B: Pelanggan lebih sensitif terhadap kinerja daripada harga.
Namun, ada sinergi produksi yang cukup besar antara lini produk yang
berbeda.
Kasus C: Pelanggan sama-sama sensitif terhadap kinerja dan harga
produk. Namun, hampir tidak ada sinergi produksi antarlini produk.
Kasus D: Pelanggan sama-sama sensitif terhadap kinerja dan
harga produk. Namun, ada sinergi produksi yang cukup besar antara
lini produk yang berbeda.
Dalam setiap kasus, bagaimana seharusnya bisnis Veera diawasi
dan dikendalikan?

3
PENGENDALIAN ATAS
HASIL DAN BIAYA

1. Konsep dan faktor-faktor akuntansi pertanggungjawaban untuk
pengendalian manajemen.
2. Jenis pusat pertanggungjawaban;
3. Konsep, pokok-pokok, penggerak biaya dan model activity based
costing.
4. Bedakan antara teknik penetapan biaya tradisional dan ABC.
5. Konsep, tujuan, kepentingan, berbagai jenis dan kelebihan &
kekurangan transfer pricing.
6. Pertimbangan berbagai aspek saat memperbaiki transfer pricing dan
uraian masalah terkait transfer pricing.
7. Konsep dan penggunaan cost-volume-analisis laba (CVP) dan BEP.
Struktur Bab
A. Akuntabilitas Pertanggungjawaban
B. Activity Based Costing
C. Transfer Pricing
D. Analisis Biaya-Volume-Laba (CVP)
99
E. Ringkasan
F. Pertanyaan
G. Kasus
A. Akuntansi Pertanggungjawaban
Pendahuluan
Untuk mencapai tujuannya, setiap organisasi harus menetapkan
sistem pengendalian yang baik. Sistem pengendalian harus didasarkan
pada model pertanggungjawaban atas semua kegiatan, karena setiap
departemen atau manajer kegiatan diberdayakan sesuai dengan struktur
organisasi tingkatannya dan menetapkan sistem pertanggungjawaban
atas kegiatannya. Sistem akuntabilitas ini mengukur kinerja setiap
aktivitas manajemen dan menciptakan tanggung jawab sukarela bagi
setiap orang dalam organisasi. Dalam bab ini, kita dapat mempelajari
akuntansi kewajiban secara mendalam.
Tanggung Jawab Utama Manajemen Adalah Mengelola Sumber

Daya
Sifat sumber daya yang akan menjadi tanggung jawab manajer meliputi:
a. Orang: mengarahkan kegiatan dan mengurus orang.
b. Keuangan: menggunakan sumber daya keuangan dengan cara
terbaik untuk mengatur penjualan. dalam target keuntungan.
c. Bahan: untuk memastikan bahwa bahan digunakan dengan cara
yang paling efektif untuk mengurangi limbah.
d. Mesin dan peralatan: menggunakan yang paling sesuai untuk mesin
dan peralatan, dan memastikan bahwa mereka dipelihara, diganti
dan ditingkatkan sesuai kebutuhan.
e. Waktu: manajemen waktu untuk penggunaan yang efektif waktu.
f. Bangunan: memastikan keamanan dan penggunaan dengan cara
terbaik.
g. Informasi: memastikan bahwa organisasi menggunakan teknologi
pemrosesan informasi yang paling efektif.

Definisi Tanggung Jawab
Tanggung jawab adalah pengakuan dan pelaksanaan tanggung jawab
atas tindakan, keputusan produk dan kebijakan, termasuk manajemen,
tata kelola dan implementasi dalam lingkup peran atau posisi, termasuk
kewajiban untuk menginformasikan dan menjelaskan dan bertanggung
jawab atas konsekuensi yang dihasilkan.
Penetapan Biaya Produk dan Akuntabilitas

Biaya produk adalah jumlah bahan langsung, tenaga kerja langsung,
dan biaya manufaktur. Sistem akuntabilitas hanya mewakili biaya
yang dikeluarkan dan bertanggung jawab langsung oleh departemen
atau departemen. Keduanya terkait dengan biaya produksi produk,
dan sistem akuntabilitas menciptakan tanggung jawab untuk setiap
departemen atas biaya yang dikeluarkan. Biaya produk dipecah sesuai
dengan tanggung jawab masing-masing departemen dalam membangun
sistem akuntabilitas. Contoh berikut dapat memahami perbedaannya.
Tabel 2. Product Cost & Responsibility Cost

Departemen A B Total
Biaya Langsung 20 30 50
Overhead dalam kendali departemen 10 6 16
Overhead tidak dalam kendali departemen 20 24 44
Total 50 60 110
Biaya untuk akuntabilitas adalah $30 untuk Dept A dan B $36 untuk
Dept. B dan $44 untuk unit pusat. Penetapan harga pokok produk di
sini adalah $110.
Oleh karena itu, penentuan harga pokok suatu produk, sekalipun
terkait dengannya, tidak menyimpang dari sistem pertanggungjawaban.
Oleh karena itu, sistem akuntansi biaya yang baik akan menghasilkan
informasi tentang biaya produk dan kebutuhan biaya hutang.
Akuntabilitas dan Tanggung Jawab adalah konsep yang sama.
Pelajaran ini memperkenalkan secara rinci bagaimana membangun
akuntabilitas dalam suatu organisasi dari perspektif akuntansi.
Bab 3: Pengendalian Atas Hasil dan Biaya 101

Definisi Pertanggungjawaban Akuntansi
CIMA, London mendefinisikan akuntansi kewajiban sebagai “sistem
akuntansi manajemen di mana sistem akuntabilitas didirikan
berdasarkan tanggung jawab yang diberikan kepada manajer di semua
tingkatan, dan sistem akuntabilitas didirikan. Informasi dan laporan
dikelola untuk menyediakan informasi yang memadai umpan balik
Dalam hal tanggung jawab. Dipercayakan untuk menjawab.
Konsep Pertanggungjawaban Akuntansi
1. Sistem akuntabilitas adalah pengumpulan, ringkasan, dan pelaporan
informasi keuangan dari berbagai pusat keputusan (pusat tanggung
jawab) di seluruh organisasi; juga dikenal sebagai akuntansi
aktivitas atau akuntansi profitabilitas.
2. Menelusuri biaya, pendapatan, atau keuntungan kembali ke manajer
individu yang terutama bertanggung jawab untuk membuat
keputusan dan mengambil tindakan atas biaya, pendapatan, atau
keuntungan terkait.
3. Akuntansi pertanggungjawaban berlaku untuk situasi di mana
manajemen senior telah mendelegasikan kekuasaan pengambilan
keputusan. Gagasan di balik akuntansi yang bertanggung jawab
adalah bahwa kinerja setiap manajer harus dinilai berdasarkan
sejauh mana ia menangani proyek-proyek di bawah kendalinya.
Faktor Akuntabilitas dari Pengendalian Manajemen Akuntansi

1. Perencanaan
Semua kegiatan organisasi harus direncanakan dengan baik
berdasarkan tanggung jawab. Rencana yang efektif harus
dikembangkan melalui konsultasi dengan penanggung jawab
terkait.
2. Menetapkan standar
Untuk melaksanakan rencana tersebut, manajemen harus
menetapkan standar, menyiapkan anggaran, dan perkiraan aktual.
Tujuannya harus sangat jelas dan tepat, dan harus sangat realistis.
3. Alokasi Sumber Daya
Setelah standar ditetapkan, manajemen harus mengalokasikan
sumber daya saat mengimplementasikan rencana aksi, dan juga

harus memberikan panduan yang diperlukan kepada karyawan
untuk mengimplementasikan rencana tersebut. Bila perlu,
pelatihan harus diberikan kepada staf untuk implementasi.
4. Evaluasi Kinerja
Harus mengevaluasi kinerja aktual setiap pusat pertanggungjawaban
dan membandingkannya dengan standar dan perubahan yang
diinginkan. Motivasi positif harus diberikan kepada mereka yang
menunjukkan perubahan yang menguntungkan.
5. Analisis varians
Tindakan korektif harus diambil ketika terjadi penyimpangan
negatif. Tugas pemimpin adalah memastikan bahwa semua anggota
tim menang, dan kemenangan didefinisikan sebagai pencapaian
tujuan utama organisasi. Saya menemukan bahwa salah satu cara
terbaik untuk membantu orang menang adalah dengan membangun
budaya berdasarkan tanggung jawab yang berfokus pada hasil,
bukan aktivitas. Berikut adalah formula tujuh langkah yang dapat
Anda gunakan untuk membangun akuntabilitas dan mencapai hasil
yang luar biasa di organisasi mana pun:
Langkah-langkah untuk Meningkatkan Akuntabilitas di

Organisasi
Tabel 3. Langkah-langkah Akuntabilitas Organisasi
LANGKAH 1: Menetapkan tiga tujuan teratas organisasi. Ini berarti beberapa yang
signifikan, bukan yang penting banyak. Setelah diidentifikasi, tujuan harus jelas,
singkat, terukur dan dapat diperoleh.
LANGKAH 2: Menetapkan setiap anggota tim tujuannya masing-masing. Mereka
harus memungkinkan organisasi untuk mencapai tujuan utamanya ketika
mengoordinasikan kegiatan.
LANGKAH 3: Mengidentifikasi masalah atau hambatan anggota tim untuk mencapai
tujuan. Pemimpin tim atau manajer harus membantu orang untuk menang dengan
menghilangkan hambatan.
LANGKAH 4: Menetapkan tanggung jawab individu kepada anggota timnya dengan
cara mendelegasikan wewenang.
LANGKAH 5: Menindaklanjuti. Membuat jadwal laporan bulanan untuk
memperbaharui hasil. Tandai hasil yang sudah selesai dan bandingkan dengan
yang dianggarkan dengan menggunakan warna hijau. Tugas yang belum selesai
harus digarisbawahi dengan tanda merah dan temukan cara untuk mencapainya.

LANGKAH 6: Memberikan pelajaran yang didapat. Adakan pertemuan triwulanan
dengan semua laporan langsung hadir untuk membahas pelajaran yang didapat,
mengidentifikasi hambatan kritis dan membuat penawaran khusus untuk membantu
anggota tim di balik rencana. Pemimpin menang ketika semua orang di tim menang.
LANGKAH 7: Menghargai hasil kerja. Penghargaan sangat penting dan tidak setara
ketika tujuan dicapai oleh anggota tim. Mereka yang mencapai paling banyak
mendapat imbalan paling banyak– dan semua orang harus tahu itu.
Sumber: Ringkasan penulis dari berbagai sumber
Komunikasi yang efektif adalah alat dalam sistem kontrol yang

mendorong hasil. Pemimpin tim harus bertanya kepada anggotanya
tentang status pekerjaan dan harus menjelaskan tujuannya, yaitu
bagaimana dan mengapa tujuan organisasi tercapai. Juga, pemimpin tim
harus mengetahui persyaratan untuk menyelesaikan tugas. Metode ini
menghilangkan alasan, mengurangi pengerjaan ulang, dan merupakan
cara yang bagus untuk membangun hubungan. Ini juga merupakan
cara yang baik untuk menumbuhkan pemimpin masa depan dengan
meningkatkan rasa tanggung jawab dan mendorong pengambilan
keputusan dan kreativitas. Dengan meminta pertanggungjawaban orang
lain, pemimpin tim mengajari mereka untuk menerima tanggung jawab.
Keterlibatan adalah cara terbaik untuk membangun kepercayaan dan
meningkatkan hasil.
Pusat Tanggung Jawab
Gambar 14. Struktur Pengendalian Manajemen

Sumber: Adrian, G. & Ramona, R. P. (2009)
Organisasi didesentralisasi atau disegmentasi ke dalam berbagai

bagian untuk mengendalikan seluruh organisasi yang dipimpin oleh
seorang manajer yang bertanggung jawab langsung atas kinerjanya.

Bagian atau segmen ini disebut sebagai pusat pertanggungjawaban
yang meliputi: 1) Pusat beban, 2) Pusat pendapatan, 3) pusat laba dan
4) pusat investasi.
Akuntansi untuk Tanggung Jawab Kinerja Departemen

Metode ini memungkinkan Anda untuk menetapkan tanggung jawab
kepada manajer departemen yang memiliki dampak terbesar pada
elemen kunci yang akan dikelola. Item ini termasuk biaya pusat biaya
(departemen yang menghasilkan biaya tetapi tidak ada pendapatan),
pendapatan pusat pendapatan (terutama departemen yang menghasilkan
pendapatan dengan biaya yang relatif rendah), dan indikator profitabilitas
pusat laba (departemen yang menghasilkan pendapatan dan biaya) dan
laba atas investasi (ROI) dari pusat investasi (departemen, seperti
departemen perusahaan tempat manajer mengontrol perolehan dan
penggunaan aset, serta pendapatan dan pengeluaran).
1. Pusat Biaya
Tanggung jawab biaya atau pusat biaya hanyalah biaya yang dikeluarkan
oleh unit atau departemen. Manajer departemen bertanggung
jawab atas seluruh proses pengendalian biaya unit masing-masing.
Prosesnya meliputi memperkirakan biaya, mengevaluasi kinerja, dan
membandingkan kinerja dengan anggaran. Oleh karena itu, manajer
pusat biaya bertanggung jawab untuk mengendalikan biaya dan harus
bertindak atas biaya yang tidak dapat dikendalikan.
Terdapat banyak kategori biaya atau pusat biaya, seperti:
1) Pusat biaya teknik
2) Pusat biaya mandiri
3) Pusat administrasi dan dukungan
4) Pusat R&D
5) Pemasaran
a. Teknis Pusat Biaya

Jenis pusat ini cocok untuk manufaktur, pergudangan, distribusi dan
transportasi. Input disini diukur dengan nilai moneter, sedangkan output

diukur per unit. Selain itu, pusat juga bertanggung jawab atas kualitas
hasil dan pelatihan dan pengembangan karyawan.
b. Pusat Pengeluaran Diskresi

Kegiatan administrasi dan pengembangan produk termasuk dalam
pusat jenis ini. Misalnya,
1) Biaya penelitian dan pengembangan,
2) Kegiatan pemasaran, penangkapan pasar produk, layanan
pelanggan, dan
3) Perencanaan keuangan.
c. Pusat Administrasi dan Dukungan

Memberikan layanan kepada Pusat Tanggung Jawab lainnya dan sulit
untuk mengevaluasi dan mengukur kontribusi karyawan terhadap
layanan tersebut. Manajer unit dapat menyiapkan anggaran untuk
mengendalikan pengeluaran.
d. R&D Center
Di dunia modern, teknologi berubah setiap hari. Oleh karena itu, setiap
organisasi harus mengembangkan produknya berdasarkan teknologi
yang terus berubah, di mana mereka harus menghabiskan banyak uang
dan waktu untuk penelitian dan pengembangan. Sistem pengendalian
biaya unit ini sangat sulit. Hal ini disebabkan besarnya biaya yang
dikeluarkan dengan bereksperimen sambil mengembangkan teknologi
baru, berinovasi produk baru dan meningkatkan produk lama, membuat
hasilnya sulit diukur.
e. Pusat Pemasaran
Kegiatan pemesanan, termasuk periklanan, promosi dan pelatihan staf
penjualan. Untuk pusat ini, penilaian penjualan sangat sulit. Ini karena
aktivitas adalah persepsi jangka panjang.
2. Pusat Pendapatan
Pusat pendapatan bertanggung jawab untuk menjual produk dan
layanan, dan tanggung jawab didistribusikan ke berbagai departemen
berdasarkan wilayah geografis.

3. Pusat laba
Pusat laba berlaku untuk semua departemen organisasi. Hal ini karena
tujuan dari seluruh organisasi adalah berusaha untuk mencapai
keuntungan yang maksimal. Ketika pendapatan konsisten dengan
pengeluaran yang terkait dengan organisasi secara keseluruhan dan
tanggung jawab dapat didistribusikan ke departemen yang berbeda
berdasarkan produk, departemen atau wilayah, dan lain lain, itu
dievaluasi dalam bentuk jumlah laba.
Misalnya: Harga Transfer

Harga transfer adalah transfer barang dari satu departemen Harga
nominal yang digunakan saat mentransfer ke departemen lain. Metode
ini dapat diterapkan pada industri proses karena output dari suatu proses
menjadi input dari proses lainnya. Pengukuran laba internal membantu
mengevaluasi kinerja departemen dan pengendalian manajemen
internal. Ini adalah alat untuk mengelola dan mengendalikan proses.
Sistem pusat laba yang efektif harus memiliki persyaratan berikut:
a. Sistem penetapan harga transfer yang baik,
b. Otonomi manajer departemen,
c. Kesinambungan fasilitas pasar,
d. Daya tawar manajer departemen,
e. Sistem akuntansi terpadu
f. Arbitrase untuk menyelesaikan perselisihan
g. Pengetahuan manajemen yang cukup dibutuhkan oleh kepala
departemen.
4. Pusat Investasi
Tanggung jawab pusat didasarkan pada penggunaan aset, yaitu
pengembalian investasi dan penggunaan aset yang terbaik. Dalam hal
ini, semua aset dianggap sebagai investasi, langsung atau tidak langsung
berpartisipasi dalam kegiatan investasi.

Konsep yang Dapat Dikendalikan
Konsep dasar akuntansi kewajiban disebut pengendalian. Asumsikan
bahwa manajer seharusnya hanya bertanggung jawab atas aspek
kinerja yang dapat dikendalikan. Menurut pendapat saya, karena
perbedaan sistem yang ada di semua sistem, konsep ini jarang (jika ada)
berhasil diterapkan dalam praktik. Dalam upaya menerapkan konsep
pengendalian dalam laporan pertanggungjawaban, setiap tingkatan
manajemen bertanggung jawab kepada seluruh tingkatan manajemen
bawahan.
Keuntungan dari Pusat Tanggung Jawab:
a. Alat yang efektif untuk pengendalian/pengurangan biaya.
b. Membantu anggaran standar/bantuan pengendalian biaya.
c. Perencanaan/pengendalian tingkat tinggi untuk meningkatkan
tanggung jawab/motivasi.
d. Mengevaluasi kinerja manajer/departemen.
Keuntungan Akuntansi Pertanggungjawaban

Akuntansi pertanggungjawaban adalah salah satu sistem pengendalian
akuntansi tradisional, yang memberikan banyak keuntungan bagi
organisasi.
a. Menyediakan cara untuk mengelola organisasi, kecuali jika tidak
dapat dikelola.
b. Menugaskan tanggung jawab kepada manajer tingkat yang
lebih rendah, manajer tingkat yang lebih tinggi diizinkan untuk
melakukan kegiatan lain, seperti perencanaan jangka panjang dan
perumusan kebijakan, untuk membantu meningkatkan tanggung
jawab departemen.
c. Menyediakan cara untuk memotivasi manajer dan pekerja tingkat
bawah.
d. Manajer dan pekerja dalam sistem individualistis cenderung
dimotivasi oleh ukuran yang menekankan kinerja pribadi mereka.
e. Sebagai alat untuk pengendalian biaya dan latihan pengurangan
biaya yang dilakukan oleh manajemen dari waktu ke waktu.
Menerapkan teknik penetapan biaya dan penganggaran standar.

Kritik Terhadap Akuntansi Pertanggungjawaban
Akuntansi Pertanggungjawaban melibatkan pembagian perusahaan
menjadi beberapa bagian atau unit pusat pertanggungjawaban untuk
mengendalikan seluruh organisasi. Namun, pemisahan ini menciptakan
masalah non-kerja sama antara berbagai departemen dalam organisasi.
Manajemen puncak mungkin merasa sulit untuk mengoordinasikan
kegiatan kelompok.
Selain itu, mengabaikan saling ketergantungan dapat menghambat
kerja tim dan memerlukan pengamanan tambahan seperti inventaris,
pekerja, manajer, dan kemampuan. Efisiensi manajemen secara
keseluruhan menjadi tidak berharga, tetapi sumber daya tambahan ini
tidak berguna karena lama tidak aktif. Untuk alasan ini, kritik terhadap
sistem kontrol akuntansi tradisional menganjurkan pengelolaan sistem
secara keseluruhan untuk menghilangkan kebutuhan buffering dan
overhead.
B. Activity Based Costing

Pendahuluan
Activity-based costing (ABC) adalah model penetapan biaya yang
mengidentifikasi aktivitas dalam suatu organisasi dan mengalokasikan
sumber daya tidak langsung ke setiap aktivitas untuk menyelesaikan
produksi barang dan jasa. Hubungkan biaya tidak langsung dengan
aktivitas yang mendorongnya terjadi.
Dalam sistem akuntansi biaya tradisional, biaya tidak langsung
dibebankan berdasarkan produksi. Selama periode waktu tertentu,
teknologi telah meningkat dan metode struktur biaya untuk
mengalokasikan overhead perlu diubah berdasarkan pemicu biaya.
Definisi
Penetapan biaya berdasarkan aktivitas adalah “suatu metode untuk
mengukur biaya dan kinerja aktivitas dan objek biaya. Berdasarkan
penggunaan sumber daya aktivitas, biaya dibebankan ke aktivitas dan
biaya dibebankan ke objek biaya sesuai dengan penggunaan aktivitas.
ABC mengakui hubungan kausal antara pemicu biaya dan aktivitas.
–Peter BB Turney

Beberapa contoh biaya tidak langsung dan determinannya adalah:
1. Biaya perawatan yang tidak langsung dan dapat menyebabkan
angka jam mesin.
2. Biaya penanganan material adalah jenis lain dari biaya tidak
langsung, yang dapat bergantung pada kuantitas pesanan yang
diterima.
3. Biaya pemeriksaan ditentukan oleh jumlah pemeriksaan, waktu
pelaksanaan pemeriksaan atau produksi.
Secara umum, penentu biaya variabel tidak langsung jangka pendek

dapat berupa volume produksi/aktivitas, tetapi untuk biaya variabel
tidak langsung jangka panjang, pemicu biaya tidak dapat dikaitkan
dengan volume produksi/aktivitas.
Contoh
Kegiatan adalah pengiriman barang. Biaya kegiatan ini meliputi upah
sopir truk, bahan bakar, depresiasi truk, asuransi, dan lain lain. Jumlah
sumber daya yang akan dikonsumsi oleh aktivitas ini dipengaruhi oleh
jumlah pengiriman per tahun. Oleh karena itu, faktor penentu biaya
mungkin jumlah pengiriman. Cost driver bertujuan untuk memetakan
biaya dari sekumpulan aktivitas transportasi ke objek biaya.
Penggerak aktivitas mengukur jumlah aktivitas yang digunakan
oleh objek biaya. Contoh: Produk A dikirim sebulan sekali, dan produk
B dikirim seminggu sekali. Produk A dan B membutuhkan jumlah
transportasi yang berbeda, sehingga biaya aktivitas transportasi harus
dialokasikan untuk setiap produk secara terpisah berdasarkan jumlah
transportasi yang digunakan.
Kita dapat membagi pemicu biaya menjadi dua kategori, seperti
struktural dan eksekutif. Penggerak biaya struktural muncul dari
pilihan strategis struktur ekonomi dasar perusahaan, seperti skala dan
ruang lingkup operasi, kompleksitas produk dan penggunaan teknologi,
dan, eksekusi pemicu biaya yang
Pembentukan pemicu biaya sangat penting untuk aliran set
biaya yang berbeda untuk penetapan biaya berbasis aktivitas. Ini
dikembangkan untuk menyediakan cara yang lebih akurat untuk

mengalokasikan biaya ke sumber daya tidak langsung dan dukungan
untuk aktivitas, proses bisnis, produk, layanan, dan pelanggan.
Sistem ABC mengenali kebutuhan akan banyak sumber daya
organisasi untuk menyediakan berbagai pengaturan aktivitas pendukung
untuk memungkinkan produksi produk dan layanan yang berbeda untuk
berbagai kelompok pelanggan. Tujuan ABC adalah untuk mengukur
semua sumber daya yang digunakan untuk mendukung produksi dan
menyediakan produk dan layanan kepada pelanggan, dan kemudian
menentukan harganya.
Dasar Penetapan Biaya Berdasarkan Aktivitas adalah
1. Tentukan aktivitas yang diperlukan untuk menghasilkan biaya
produk atau jasa.
2. Tetapkan sumber daya untuk setiap aktivitas.
3. Tetapkan pembangkit biaya untuk setiap aktivitas dan hitung
jumlahnya.
4. Tentukan biaya setiap pemicu biaya.
5. Tentukan jumlah aktivitas yang diperlukan untuk setiap produk
dan jasa.
6. Tentukan biaya aktual produk atau jasa tersebut.
Tabel 4. Aktivitas dan Cost Driver

ACTIVITY COST DRIVER
Production set-up Number of production run
Production Pengendalian Number of production process changes
Engineering Number of engineering change orders
Maintenance Number of machine hours
Power Number of kilowatt hours
Sumber: Cooper, R., & Kaplan, R.S. (1991)
Perbedaan antara Sistem Biaya Tradisional dan Sistem Biaya

Berdasarkan Aktivitas

Tabel 5. Perbedaan antara Sistem Biaya Tradisional dan Sistem Biaya
Berdasarkan Aktivitas
No. Tradisional Aktivitas Biaya Berdasarkan Aktivitas
1 Menggunakan Berbasis Unit Mengakui aktivitas adalah penyebab
Penetapan biaya biaya
2 Diarahkan ke lingkungan manufaktur Konsep dapat diimplementasikan di
luar manufaktur
3 Berguna dalam lingkungan satu Berharga dalam lingkungan multi-
produk produk
4 Fokus pelaporan eksternal Pengambilan keputusan manajemen
internal
5 Potensi keputusan yang buruk karena Potensi untuk memotong biaya
produk subsidi silang dengan mengidentifikasi biaya
“sebenarnya” dari produk dan
meningkatkan profitabilitas
Sumber: Diringkas oleh Penulis
Dari Diagram berikut kita dapat membandingkan sistem tradisional

dengan ABC:
Gambar 15. Perbandingan Model Tradisional dengan ABC

Sumber: Cooper, R., & Kaplan, R.S. (1991)
Dalam model biaya tradisional, sumber daya diterapkan pada

produk dalam dua cara. Ini disebut biaya langsung dan tidak langsung.
Biaya langsung adalah biaya yang berhubungan langsung dengan
produk, seperti bahan langsung dan tenaga kerja, sedangkan biaya tidak

langsung, seperti biaya penjualan, pemasaran, dan manajemen, tidak
termasuk dalam biaya produk.
Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas (ABC) tidak mengubah
cara bahan dan tenaga kerja langsung dikaitkan dengan produk jadi.
Tugas utama penetapan biaya berdasarkan aktivitas adalah membagi
aktivitas tidak langsung ke dalam kelompok-kelompok yang bermakna,
yang kemudian dapat ditugaskan ke proses dengan cara yang lebih
mencerminkan bagaimana biaya terjadi. Sistem harus mengenali bahwa
proses atau produk dari setiap aktivitas mengonsumsi sumber daya
dalam proporsi yang berbeda.
Semua biaya yang terkait dengan sumber daya seperti bahan, tenaga
kerja, ruang, peralatan dan jasa. Sumber daya dikonsumsi oleh aktivitas
yang tidak memiliki biaya bawaan. Biaya terkait aktivitas mewakili
jumlah sumber daya yang dikonsumsi per unit aktivitas. Kemudian
menerapkan sumber daya dan aktivitas ke objek biaya, yaitu tujuan
penggunaan sumber daya dan aktivitas yang dilakukan.
Sumber daya dan aktivitas diukur dalam satuan, yang menentukan
jumlah aktivitas yang dibutuhkan oleh satu unit konsumsi atau
permintaan sumber daya. Sumber daya dapat dikonsumsi oleh sumber
daya (seperti sumber daya ruang kantor yang dikonsumsi oleh sumber
daya karyawan), aktivitas (seperti sumber daya telepon yang dikonsumsi
oleh aktivitas panggilan layanan pelanggan), atau objek biaya (seperti
sumber daya material yang dikonsumsi oleh objek biaya produk).
Aktivitas dapat dilakukan untuk mendukung aktivitas lain (seperti
aktivitas pencetakan faktur untuk mendukung aktivitas penagihan)
atau untuk menanggapi objek biaya (seperti pesanan pembelian yang
diterbitkan untuk mendukung proses pengadaan material). Objek biaya
dapat berupa proses atau produk, serta objek biaya sementara atau objek
biaya pengguna akhir (pelanggan). Misalnya, perekrut dapat menjadi
target biaya untuk departemen sumber daya manusia, menggunakan
ruang, utilitas, telepon, persediaan, dan sumber daya tenaga kerja
dan melakukan iklan, panggilan telepon, wawancara, dan kegiatan
tertentu. Objek biaya dapat menjadi sumber daya yang digunakan oleh
departemen lain untuk mengamankan sumber daya tenaga kerja untuk
departemen mereka.

Jaringan sumber daya, aktivitas, dan objek biaya harus dibangun
dalam aliran operasional proses. Setiap sumber daya dan aktivitas
memiliki satuan ukuran yang dapat diubah menjadi satuan tingkat
permintaan. Pertama, kita perlu memahami proses bisnis, dan kita harus
menentukan dan mengembangkan model biaya. Model biaya sangat
penting dan harus berguna dan efektif dalam mendefinisikan proses.
Biaya tambahan menentukan biaya proses yang ditentukan.
Activity-Based-Costing diperlukan karena alasan berikut.
1. Memahami profitabilitas pelanggan, produk, atau layanan yang
sebenarnya
2. Mengukur biaya aktivitas yang tidak bernilai tambah, seperti
kesalahan dan pengerjaan ulang
3. Mengidentifikasi peluang untuk mengurangi biaya dan/atau
meningkatkan efisiensi
4. Memperoleh informasi yang dapat ditindaklanjuti untuk
bernegosiasi peningkatan
5. Memahami mengapa meskipun memiliki fondasi strategis yang
baik, profitabilitasnya biasa-biasa saja
6. Stratifikasi biaya tidak langsung untuk mengelolanya secara lebih
efektif
Model ABC
Tujuan penerapan ABC adalah menyelaraskan semua biaya bisnis dengan
produk, layanan, atau pelanggan. Pengembangan model awal meliputi
lima langkah berikut:
1. Identifikasi sumber daya (pengeluaran) organisasi
Sumber daya mewakili pengeluaran organisasi.
Contoh: tenaga kerja produksi, tenaga penjualan dan pemasaran,
layanan perumahan dan utilitas, peralatan, dan perlengkapan. Biaya
ini sama dengan yang diekspresikan dalam pandangan akuntansi
tradisional; tidak seperti akuntansi tradisional, ABC mengaitkan
biaya ini dengan produk, pelanggan, atau layanan.
2. Penentuan aktivitas pendukung sumber daya (pekerjaan selesai)
Kegiatan mewakili pekerjaan yang dilakukan dalam organisasi.

Contoh: Aktivitas ABC departemen penjualan dalam organisasi
tipikal dapat mencakup: melakukan panggilan penjualan ke
pelanggan yang sudah ada, melakukan panggilan penjualan ke
pelanggan potensial, menghubungi layanan pelanggan, melatih
perwakilan produk, mengevaluasi produk dan meningkatkan
kesadaran produk, mendistribusikan sampel, berpartisipasi dalam
Pameran perdagangan dan acara lainnya.
Dalam akuntansi tradisional, biaya departemen penjualan dibagi
menjadi gaji, tunjangan, sewa yang ditetapkan, perlengkapan, dan
sebagainya. Tidak seperti akuntansi tradisional yang melaporkan
biaya (yaitu upah, tunjangan, sewa), ABC menghitung biaya ini
berdasarkan aktivitas yang menyebabkan biaya tersebut. Dengan
menentukan aktivitas aktual yang terjadi di berbagai departemen
(seperti akuntansi, layanan pelanggan, dan penjualan), Anda dapat
lebih tepat mengaitkan biaya ini dengan pelanggan, produk, dan
layanan.
3. Deskripsi objek biaya (produk, layanan, pelanggan)
ABC memberikan profitabilitas melalui satu atau lebih objek
biaya, umumnya diwakili oleh produk, pelanggan, dan/atau
layanan. Objek efektivitas biaya digunakan untuk mengidentifikasi
pelanggan yang mengalami kerugian, memverifikasi masing-
masing departemen atau unit bisnis, atau mengukur kinerja
proyek, pekerjaan, atau kontrak individu. Mendefinisikan output
yang akan dilihat merupakan langkah penting dalam keberhasilan
implementasi ABC.
4. Mengembangkan penggerak sumber daya untuk menghubungkan
sumber daya dan aktivitas
Sumber daya menyediakan hubungan antara pengeluaran organisasi
dan aktivitas yang dilakukan dalam organisasi.
Contoh: total gaji seorang perwakilan layanan pelanggan dapat
dialokasikan untuk aktivitas yang dilakukan berdasarkan waktu
yang dihabiskan untuk melakukan aktivitas tersebut. Jika Anda
memiliki 50% waktu Anda untuk melakukan suatu aktivitas dan
menerima pesanan untuk pelanggan yang sudah ada, 50% dari
gaji Anda (termasuk semua biaya seperti tunjangan, pajak, dan
asuransi) akan digunakan untuk aktivitas ini.

5. Mengembangkan penggerak biaya untuk mengaitkan aktivitas
dengan objek biaya
Penentuan pemicu biaya melengkapi tahap akhir model. Pengontrol
biaya melacak atau menghubungkan biaya pelaksanaan aktivitas
tertentu ke objek biaya.
Contoh: jika setiap pesanan membutuhkan waktu yang kira-kira
sama, Anda dapat mengaitkan pesanan pelanggan yang ada dengan
pelanggan tertentu berdasarkan jumlah pesanan yang diterima.
Jika waktu pengambilan pesanan bervariasi dari pelanggan ke
pelanggan, biaya ini dapat dikaitkan dengan pengemudi lain atau
beberapa pengemudi.
Kesimpulan
Saat ini, perusahaan menggunakan ABC untuk membuat keputusan yang
lebih tepat tentang penetapan harga, jenis pelanggan apa yang dicari, dan
produk atau layanan apa yang ditawarkan. Biaya berdasarkan aktivitas
menentukan biaya dan profitabilitas sebenarnya dari pelanggan, produk
dan/atau layanan. Meskipun akuntansi tradisional dapat memberikan
konsep yang akurat kepada perusahaan tentang biaya langsung produk
atau jasa.
Penetapan biaya berdasarkan aktivitas mengukur biaya dan manfaat
organisasi berdasarkan aktivitas yang dilakukan dalam organisasi.
Dengan berfokus pada proses yang berkontribusi pada pendapatan dan
operasi bisnis, ABC dapat menentukan dengan tepat bagaimana setiap
proses terhubung kembali ke produk, pelanggan, atau layanan tertentu.
Hal ini dapat membuat perbedaan besar setelah mempertimbangkan
gudang, penjualan, layanan pelanggan, manajemen, dan biaya lain
yang biasanya berlaku untuk tarif standar (jika berlaku). Dengan ABC,
organisasi dapat melacak profitabilitas dan kinerja serta faktor lainnya.
C. Transfer Pricing
Pendahuluan
Secara umum, sebuah perusahaan memiliki banyak cabang atau
departemen dengan pusat laba dan investasi, dan aset dipindahkan dari
satu departemen ke departemen lain. Keuntungan dapat ditambahkan

ke harga pokok barang pada saat transfer. Harga barang yang ditransfer
dalam perusahaan disebut harga transfer. Dalam bab ini, kita akan
memahami konsep transfer pricing dan topik terkait lainnya.
Definisi Harga Transfer

Harga transfer adalah nilai nominal barang dan jasa yang ditransfer
antar departemen dalam organisasi yang terdesentralisasi. Menetapkan
harga untuk produk barang dan jasa yang disediakan oleh departemen
penjualan ke departemen pembelian. Barang yang diterima oleh
departemen pembelian dapat diproses lebih lanjut dan kemudian dijual
sebagai produk akhir ke dunia luar. Kita dapat bertanya pada diri sendiri
mengapa transfer ini terjadi di dalam organisasi. Hal ini karena produk
jadi dari satu departemen menjadi bahan baku departemen lain.
Mari kita ambil contoh industri tekstil, yang melibatkan berbagai
proses untuk mendapatkan produk akhir yang digunakan oleh konsumen
akhir. Proses teknologi meliputi pemintalan, pelipatan, pencelupan,
penenunan, pencetakan, pembuatan dan perancangan. Produk jadi dari
setiap departemen menjadi input untuk departemen berikutnya. Oleh
karena itu, output dari setiap departemen harus ditransfer ke departemen
lain. Ketika mentransfer untuk tujuan akuntansi dan mengukur kinerja
setiap departemen, laba nominal dapat ditambahkan ke harga pokok
barang, karena setiap departemen memiliki pusat tanggung jawab,
seperti laba dan investasi.
Harga yang dibebankan untuk transfer antar departemen adalah
pendapatan departemen penjualan dan biaya departemen pembelian.
Oleh karena itu, konsep transfer pricing merupakan salah satu teknik
pengambilan keputusan yang strategis.
Harga yang dikenakan untuk transfer barang akan memengaruhi
keuntungan departemen transfer dan penerima transfer. Keuntungan
satu departemen menjadi biaya departemen lain. Namun, departemen
penjualan mungkin membebankan harga yang lebih tinggi untuk
barang yang ditransfer karena hal itu menunjukkan keuntungan yang
lebih tinggi. Hal ini memengaruhi pembagian pembelian, karena
biaya input akan meningkat seiring dengan keuntungan yang lebih
tinggi ditambahkan ke harga yang mereka bayar. Tetapi profitabilitas
keseluruhan organisasi tidak terpengaruh.

Tujuan Penetapan Harga Transfer
Sistem penetapan harga transfer yang baik harus mencapai tujuan
berikut:
1. Otonomi departemen
2. Evaluasi kinerja departemen
3. Kepatuhan target
1. Otonomi Divisi
Manajer Otonomi Divisi harus membuat keputusan yang tepat dan
menunjukkan efisiensi departemen mereka melalui pusat tanggung
jawab mereka. Sistem penetapan harga transfer suara berfungsi
sebagai motivasi untuk menyediakan komunikasi yang efektif untuk
pengambilan keputusan. Ini terjadi ketika manajer departemen
mengambil langkah untuk meningkatkan pendapatan yang dilaporkan
departemen mereka dan meningkatkan keuntungan perusahaan secara
keseluruhan.
2. Evaluasi Kinerja Departemen

Profit adalah tolok ukur untuk mengukur kinerja. Transfer pricing
memudahkan untuk mengukur kinerja departemen.
3. Konsistensi Tujuan
Tujuan manajer departemen harus berhubungan positif dengan
tujuan seluruh organisasi. Keputusan yang dibuat oleh manajer
departemen untuk meningkatkan laba departemennya seharusnya tidak
memengaruhi laba departemen lain. Sistem penetapan harga transfer
harus bertindak sebagai motivasi bagi manajer departemen dan tidak
boleh melebihi tingkat yang merugikan tujuan seluruh organisasi.
Penggunaan Transfer Pricing

Gunakan konsep transfer pricing:
1) Tentukan kontribusi unit terhadap total pendapatan.
2) Meningkatkan pemahaman pendapatan.
3) Mengukur kinerja manajemen.

4) Memaksimalkan profitabilitas unit operasi.
5) Mencari keuntungan untuk meminimalkan perpajakan.
6) Mempromosikan pengambilan keputusan yang terdesentralisasi.
7) Mendorong manajer departemen untuk mencapai tujuan yang
konsisten dan bertindak sebagai alat kontrol.
Kerugian dari penetapan harga transfer

1) Manajer departemen dapat mencoba keuntungan departemen
daripada keuntungan perusahaan.
2) Karena perbedaan harga jangka panjang, ini akan menyebabkan
kebingungan dalam harga produk akhir.
3) Biaya manajemen tambahan mungkin terjadi.
4) Menghilangkan pendapatan akuntansi dari pendapatan
antardepartemen.
Kerangka Organisasi
Ada banyak cara untuk mencapai harga transfer; menggunakan metode
yang benar dalam kondisi yang tepat, tetapi tidak ada metode yang
ideal dalam semua situasi. Situasi organisasi dapat bervariasi dari satu
perusahaan ke perusahaan lain, terutama tergantung pada sifat industri,
struktur organisasi, budaya, konsentrasi, dan lain lain.
Ketika merumuskan prosedur untuk menentukan harga transfer,
faktor-faktor berikut harus dipertimbangkan:
1. Peran kantor perusahaan ketika harga tunduk pada kendali pusat,
2. Tingkat negosiasi internal,
3. Peran akuntan,
4. Apakah harga yang terkait dengan biaya atau dihasilkan oleh harga
jual.
Struktur organisasi perusahaan merupakan faktor yang sangat

penting, dan alasan berikut harus dipertimbangkan:
1. Sifat industri dan skala operasi,
2. Tingkat integrasi vertikal dan horizontal,
3. Tingkat desentralisasi
4. Kelola tujuan sebelumnya.

Aspek penting lainnya yang perlu dipertimbangkan adalah
1. Keputusan akuisisi
2. Proses manufaktur
3. Situasi pasar
4. Kontrol yang diterapkan oleh pusat dapat mencakup area tertentu
1. Keputusan pembelian
Apakah departemen pembelian dan penjualan dapat membuat
keputusan pembeliannya sendiri, atau departemen lain dapat
membuat keputusan seperti itu.
2. Proses manufaktur
a. Mutu, batch atau unit,
b. Untuk stok atau untuk pesanan tertentu, dan
c. Baik itu bahan mentah, produk setengah jadi dan atau produk
jadi.
3. Situasi pasar
a. Perbandingan pasar antara pembeli dan penjual,
b. Jika harga pasar sudah tersedia,
c. Tingkat dan sifat kompetisi.
4. Kontrol yang dilakukan oleh pusat dapat mencakup bidang-bidang
berikut
a. Sumber,
b. Harga,
c. Profitabilitas,
d. Pengembalian investasi,
e. Hemat biaya,
f. Anggaran unit yang disetujui,
g. Arus kas,
h. Persetujuan belanja modal,
i. Omset,
j. Bagikan.

Masalah Penetapan Harga Transfer
Sistem penetapan harga transfer yang wajar dibutuhkan untuk
memastikan profitabilitas di semua tingkatan. Idealnya, pusat laba
yang terdesentralisasi adalah alat untuk mengukur dan mengevaluasi
kinerja dan motivasi manajemen departemen untuk mencapai tujuan
perusahaan. Ketika perusahaan memperluas operasi mereka melintasi
batas, masalah penetapan harga transfer menambah dimensi dan
kompleksitas baru.
Aspek utama yang perlu dipertimbangkan dalam contoh umum
adalah:
1. Pajak dan tarif penjualan lokal, octroi, tarif dan tarif impor.
2. Kondisi pasar.
3. Aturan transfer keuntungan yang berbeda untuk kemampuan
pelanggan potensial untuk membayar produk perusahaan.
4. Tujuan dari mitra usaha patungan saling bertentangan.
5. Ketetapan hukum dari pemerintah di negara bagian dan pusat.
6. Peraturan impor.
Jenis penetapan harga transfer

1. Metode berbasis biaya berisi
a. Biaya aktual atau total
b. Biaya variabel dan
c. Tarif standar.
2. Metode berbasis pendapatan mencakup
a. Biaya ditambah,
b. Harga pasar dan
c. Negosiasi harga.
3. Metode penetapan harga hibrida atau ganda adalah metode
berdasarkan biaya
Biaya aktual atau total biaya

Dengan metode ini, harga transfer ditetapkan sebesar biaya total. Hal ini
menimbulkan pertanyaan tentang biaya apa yang harus dipertimbangkan.

Ada berbagai jenis biaya, seperti biaya langsung dan tidak langsung,
biaya variabel dan biaya tetap, serta biaya produksi dan biaya penjualan.
Tergantung pada sifat, jumlah dan kemampuan perusahaan, penerapan
biaya bervariasi dari perusahaan ke perusahaan. Umumnya, beban
penjualan digunakan untuk menetapkan harga transfer.
Tabel 6. Determinan Harga Transfer
Dari contoh ini, kita dapat memahami bahwa harga transfer adalah
tetap untuk semua biaya di departemen.
Biaya Variabel
Merupakan biaya tambahan yang terjadi selama transfer, yaitu biaya
yang berhubungan langsung dengan produksi dan biaya barang dan
jasa Transfer. Biaya langsung adalah bahan baku, gaji, dan produksi
departemen. Biaya ini bervariasi dengan produksi. Metode ini sangat
berguna untuk gambaran umum ketika departemen persediaan
kelebihan kapasitas; ini mendorong departemen pembelian untuk
mengambil tindakan yang sesuai.
Biaya Standar
Bahan, tenaga kerja dan biaya overhead dibebankan pada tingkat yang
telah ditentukan. Dengan menggunakan metode ini, harga pokok
barang tidak terpengaruh oleh fluktuasi komposisi biaya. Departemen

pembelian diberitahu tentang harga transfer sebelumnya, sehingga
mereka dapat merencanakan ke depan untuk menunjukkan kinerja
efektif dari evaluasi mereka.
Di bawah sistem ini, biaya tetap diserap sebagai biaya tetap yang
dialokasikan atau dijadwalkan. Ini adalah kelemahan sistem ini; namun,
ketika biaya tetap aktual diserap pada tingkat yang lebih rendah dari
sistem kontrol, efisiensi aktual tidak akan dipertimbangkan. Hal ini akan
menghambat kinerja departemen pengendalian biaya. Inilah sebabnya
mengapa beberapa perusahaan hanya melacak biaya variabel untuk
harga standar atau perkiraan, sementara biaya tetap aktual diserap
setiap bulan.
Metode Berbasis Pendapatan

Cost Plus Spread
Dalam metode ini, dalam konsep biaya, harga pokok penjualan
digunakan seperti biasa, tetapi persentase tertentu dari keuntungan
ditambahkan di sini. Persentase keuntungan ditentukan perusahaan
yang mengikuti metode cost plus pricing mengambil posisi bahwa
keuntungan setiap produk atau jasa harus ditunjukkan pada setiap
tahap pergerakan sistem perusahaan. Sementara penetapan harga biaya
tambahan dapat membuat harga sepenuhnya independen dari kondisi
persaingan atau permintaan di pasar internasional, banyak eksportir
telah berhasil menggunakan metode ini.
Harga transfer berbasis pasar

Harga transfer berbasis pasar berasal dari harga yang dibutuhkan
untuk persaingan di pasar. Dengan metode ini, barang ditransfer antar
departemen dengan harga pasar terbuka, yang memiliki keunggulan
pengambilan keputusan yang optimal tanpa batasan. Departemen dapat
memperoleh status berdaulat dan membantu mencapai profitabilitas
maksimum untuk departemen dan seluruh organisasi.
Negosiasi
Negosiasi adalah harga di mana departemen pembelian dan penjualan
saling bernegosiasi untuk mentransfer barang atau jasa. Departemen
pembelian mungkin atau mungkin tidak menerima perjanjian tersebut,

dan dapat memperoleh penawaran eksternal dan bernegosiasi dengan
pemasok eksternal.
Harga dinegosiasikan sesuai dengan situasi berikut:
a. Negosiator harus berbagi informasi pasar.
b. Total dukungan dan manajemen manajemen maksimum sangat
penting.
c. Pasar eksternal harus ada.
d. Pasti bebas untuk membeli dan menjual dari kedua sektor.
e. Informasi pasar harus tersedia.
Penentuan harga yang dinegosiasikan:

a. Proses negosiasi menciptakan penundaan waktu dan upaya yang
tidak perlu ketika mentransfer produk.
b. Buat kontradiksi antara departemen.
c. Hasil akhirnya didasarkan pada keterampilan negosiasi administrator.
d. Kolaborasi divisi dapat terputus karena kontradiksi antara
departemen.
e. Prinsip-prinsip manajemen lokal dipengaruhi ketika divisi hilang.
Hukum tarif ganda

Strategi tarif ganda mengatasi masalah pembagian biaya marjinal
penjualan dan pembelian. Dengan kata lain, departemen penjualan
mengkredit harga berdasarkan biaya total ditambah margin, sedangkan
departemen pembelian membebankan biaya marginal. Hal ini dapat
menyebabkan beberapa perbedaan antara kedua harga dan mentransfer
perbedaan ke akun penyesuaian harga transfer. Akun telah disesuaikan
dengan pendapatan kedua departemen untuk menunjukkan pendapatan
sebenarnya dari seluruh organisasi.
Kekurangan Metode Tarif Ganda
a. Metode ini tidak cocok untuk mentransfer berbagai barang atau
jasa ke departemen yang berbeda.
b. Prinsip desentralisasi terpengaruh karena kantor pusat harus
memelihara rekening penyesuaian harga transfer.

c. Baik departemen pembelian maupun departemen penjualan tidak
akan menerima insentif tinggi karena tidak memantau kinerja.
d. Ketika kondisi pasar eksternal tidak baik, departemen penjualan
didorong untuk menjual lebih banyak unit internal, dan departemen
pembelian juga dapat melakukan pembelian internal tanpa
menegosiasikan harga preferensial dengan pemasok eksternal.
D. Analisis Biaya-Volume-Laba (CVP)

Konsep Analisis CVP
Analisis CVP melibatkan analisis bagaimana total biaya, total
pendapatan, dan total laba berhubungan dengan penjualan, sehingga
berfokus pada dampak peramalan biaya dan perubahan penjualan
terhadap laba. Ini juga disebut “analisis keseimbangan”.
Analisis CVP adalah alat penting untuk perencanaan manfaat.
Memberikan informasi rinci terkait dengan hal-hal berikut:
1. Perilaku biaya terkait kuantitas,
2. Volume penjualan atau produksi pada tingkat impas,
3. Perkiraan laba dari penjualan,
4. Perkiraan penjualan atau produksi untuk target laba,
5. Sensitivitas perbedaan tingkat produksi laba,
Oleh karena itu, analisis CVP dapat didefinisikan sebagai alat

manajemen yang menunjukkan hubungan antara berbagai elemen
rencana laba, yaitu biaya, harga, dan kuantitas. Manajer keuangan
menggunakan teknologi ini untuk membuat berbagai keputusan tentang
hal-hal berikut dalam proses sistem manajemen dan pengendalian:
1. Perkiraan laba
2. Rencana anggaran. Anda dapat mengukur volume penjualan (titik
impas) yang diperlukan untuk menghasilkan laba dan “margin of
safety” laba dalam anggaran Anda.
3. Harga dan kuantitas penjualan.
4. Mengambil atau membeli keputusan.
5. Penggabungan pabrik.

6. Memaksimalkan keuntungan ketika faktor atau faktor kunci
terbatas.
7. Membuat keputusan portofolio penjualan untuk menentukan
berapa proporsi setiap produk yang harus dijual.
8. Keputusan yang memengaruhi struktur biaya dan kapasitas
produksi perusahaan.
9. Tentukan biaya tidak langsung dari setiap tingkat operasi.
10. Memutuskan apakah akan menerima atau menolak ekspor.
11. Memutuskan untuk menutup atau melanjutkan produksi.
Prinsip Dasar Analisis CVP

Analisis CVP didasarkan pada asumsi berikut:
1. Biaya periodik disebut biaya tetap, dan konstan pada setiap tingkat
aktivitas hingga kapasitas saat ini. Saat memperluas kapasitas, biaya
tetap dapat bervariasi. Tetapi jika biaya variabel bervariasi dengan
volume produksi, oleh karena itu, jika satu unit tambahan produk
diproduksi dan dijual, biaya total dapat meningkatkan biaya variabel
(biaya marjinal) dari produksi dan penjualan unit tersebut.
2. Demikian pula, Untuk setiap pengurangan unit dalam tingkat
aktivitas, biaya total dapat mengurangi biaya variabel per unit.
3. Keuntungan tambahan yang diperoleh dengan membuat dan
menjual unit tambahan adalah pendapatan tambahan dari penjualan
dikurangi biaya variabel, yaitu
a. Kontribusi per unit.
b. Ketika jumlah aktivitas meningkat, total laba dapat meningkat,
yang sama dengan total pendapatan dikurangi total biaya
variabel tambahan. Ini merupakan tambahan kontribusi
terhadap tambahan produksi dan penjualan.
c. Laba total untuk suatu periode adalah pendapatan total
dikurangi biaya variabel total penjualan barang, dikurangi biaya
tetap periode tersebut.

Tabel 7. Marginal Cost Stantement

Banyak perusahaan menemukan bahwa hubungan CVP membantu
membuat keputusan perencanaan strategis dan jangka panjang, serta
keputusan tentang fitur dan harga produk.
Mari kita ambil contoh: Sebuah perusahaan menjual $ 2.000
buah produk uniknya dengan harga $ 50 buah, dengan biaya variabel
$20 per potong dan biaya tetap $40.000 per bulan. Dalam kondisi ini,
perusahaan beroperasi pada titik ekuilibrium:
Pendapatan, 2.000 X $ 50 $100.000
Biaya variabel, 2.000 X $ 20 40.000
Margin kontribusi 60.000
Biaya tetap 40.000
Pendapatan operasional 20.000
Margin kontribusi dinyatakan dalam tiga cara: total, dihitung

berdasarkan unit, dan persentase pendapatan.
Dalam contoh kita,
1. Total margin kontribusi adalah 60.000.
2. Margin kontribusi per unit = harga jual-biaya variabel per unit:
50-20 = 30.
Hal yang sama berlaku untuk margin kontribusi unit:
= margin kontribusi dibagi dengan jumlah unit yang terjual:
= 60.000 / 2.000 = 30
3. Tingkat margin kontribusi (juga disebut tingkat margin kontribusi
atau rasio volume laba atau rasio PV)
= margin kontribusi per unit dibagi dengan harga jual:
= 30/50 = 60%;

yang juga sama dengan
= margin kontribusi dibagi pendapatan:
= 60.000 / 100.000 = 60%.
Persentase margin kontribusi ini berarti bahwa setiap 1 pendapatan

menghasilkan 60% dari margin kontribusi.
Titik impas
Untuk menghindari kerugian operasi, manajer tertarik pada titik impas
yang dihitung melalui analisis CVP.
Konsep titik impas

Titik impas adalah volume penjualan ketika total pendapatan sama
dengan total biaya. Tidak ada keuntungan atau kerugian pada titik impas.
Rumus BEP adalah,
Tabel 8. Rumus BEP
Mari kita pelajari konsep ini dengan bantuan grafik ekuilibrium dan
grafik P/V pada contoh berikut: Perusahaan X memproduksi dan menjual
produk. Biaya variabel adalah 4/unit, dan biaya variabel penjualan adalah
1/unit. Total biaya tetap adalah 6.000 dan harga jual unit adalah 6. Co
X. Ltd. berencana memproduksi dan menjual 3.600 unit di tahun kedua.
Hitung BEP dalam satuan dan nilainya dalam rupiah. Dan gambarlah
diagram titik impas dan diagram P/V, masing-masing menunjukkan
volume produksi dan penjualan yang diharapkan yang diperlukan untuk
titik impas, dan margin keselamatan dalam anggaran.

Solusi
Total Biaya Tetap
BEP dalam Satuan =
Kontribusi per unit
Biaya tetap = $ 6000
Kontribusi per unit = Harga jual per unit-Biaya variabel per unit
$ 6-$ 4 = $ 2
BEP dalam Satuan = $ 6.000/ $ 2 = 3.000 Unit
Total Biaya Tetap

BEP dalam Pendapatan =
Rasio P/V
Biaya tetap = $ 6.000
P/V = kontribusi/penjualan * 100

($ 2/ $ 6)*100 = 33,33%
BEP dalam Pendapatan = $ 6.000/33,33%= $ 18.000
Bagan titik impas mencatat semua penjualan dan jumlah biaya

tetap, biaya variabel, biaya total, dan pendapatan total pada harga
tertentu, seperti yang ditunjukkan di bawah ini:
Gambar 16. Break Even Chart

Sumber: Kampf, R., Majercak, P., & Svagr, P. (2016)

“Titik impas” adalah tempat total pendapatan dan biaya berada Persis
sama, jadi tidak ada untung atau rugi. Hal ini dapat dinyatakan dalam
satuan penjualan atau dalam istilah yang kita pahami dengan membaca
grafik Titik impas adalah penjualan 3.000 unit dan penjualan 18.000 unit.
“Margin of safety” adalah jumlah selisih antara produksi/penjualan
aktual dan penjualan/produksi impas, yang dapat dinyatakan sebagai
persentase dari penjualan yang dianggarkan. Dalam contoh kami, margin
keamanan dihitung sebagai berikut:
Unit
Penjualan yang dianggarkan 3.600
Titik impas 3.000
Margin of safety (MOS) 600
Sebagai persentase dari penjualan yang dianggarkan;

MOS = 600/3600 = 16,67%.
Margin keamanan yang tinggi menunjukkan ekspektasi keuntungan
yang baik, bahkan jika anggaran tidak terpenuhi.
Grafik P/V
Mirip dengan grafik Ekuilibrium dan mencatat keuntungan atau
kerugian untuk setiap tingkat penjualan dan harga jual tertentu. Ini
adalah grafik garis lurus, harap perhatikan hal berikut saat menggambar:
a. Kerugian pada penjualan nol, yang merupakan jumlah penuh dari
biaya tetap
b. Laba/(kerugian) pada tingkat penjualan yang dianggarkan.
Dapat dilihat dari grafik bahwa pendapatan penjualan adalah 18.000

dan margin pengaman adalah 3.600 pendapatan penjualan, yaitu 16,67%
dari perkiraan pendapatan penjualan.
Kemudian gabungkan kedua titik tersebut. Dalam contoh kita di
atas, PV/grafik digambar di bawah

Gambar 17. Grafik Laba/Volume (P/V)
Sumber: Kampf, R., Majercak, P., & Svagr, P. (2016)
Sudut datang kurva yang terbentuk pada perpotongan garis biaya

total dan garis penjualan total disebut sudut datang. Sudut datang
dapat dibentuk pada kedua sisi titik kesetimbangan, yaitu sisi kiri dan
sisi kanan.
Sudut datang menunjukkan area gain di sebelah kanan dan area loss
di sebelah kiri. Besarnya sudut datang menunjukkan keuntungan dan
kerugian perusahaan pada tingkat produksi/penjualan yang berbeda.
Kegunaan dari analisis CVP:

Analisis CVP banyak digunakan di banyak bidang pengambilan
keputusan manajemen. Mari kita lihat beberapa aspek penting, seperti
1) Menetapkan harga jual
2) Mempertahankan tingkat keuntungan yang diinginkan
3) Keputusan ekspor
4) Faktor kunci
5) Keputusan menutup atau melanjutkan produksi
6) Membuat atau membeli keputusan
7) Bauran penjualan

Menetapkan penjualan harga
Analisis CVP membantu meningkatkan harga jual produk. Biaya produk
dan profitabilitas yang diharapkan adalah dua faktor penting yang
mengendalikan harga produk baru.
Misalnya, biaya marjinal produk X diperkirakan ₹100 dan rasio P/V
adalah 50%. Tentukan harga jual produk tersebut?
Harga jual = (100/50) * 100 = ₹200
Mempertahankan tingkat laba yang diharapkan

Perusahaan dapat mengubah harga dari waktu ke waktu, tetapi pada
saat yang sama ingin mempertahankan tingkat laba saat ini atau tingkat
laba yang diharapkan. Dalam hal ini, mereka harus meningkatkan atau
menurunkan penjualan untuk mencapai tingkat keuntungan yang
diharapkan. Analisis CVP digunakan untuk mencari volume penjualan.
Rumusnya adalah
Penjualan unit = (biaya tetap + laba yang diharapkan) / kontribusi
unit
Volume Penjualan dalam $ = (biaya tetap + laba yang diharapkan)
/ rasio P/V
Keputusan ekspor
Secara umum, harga pesanan ekspor lebih rendah dari produk yang
tersedia Menerima harga domestik karena bersaing di pasar global.
Terkadang harga ini mungkin jauh lebih rendah daripada total biaya
produk. Dalam hal ini, apakah manajer harus memutuskan apakah
akan menerima pesanan? Analisis CVP digunakan untuk keputusan
ini. Namun, harga pesanan ekspor dibandingkan dengan kontribusi
marjinal. Ketika harga satuan pesanan ekspor lebih tinggi dari biaya
variabel dan dapat memberikan kontribusi marjinal terendah, manajer
dapat memutuskan untuk menerimanya.
Keputusan faktor kunci: sebuah perusahaan menghasilkan
banyak produk; mungkin terjadi kekurangan faktor produksi, seperti
kekurangan bahan baku, pembatasan jam kerja, pembatasan jam kerja
mesin, pembatasan produksi/penjualan, dan lain lain. Manajer harus
memutuskan tingkat produksi setiap produk, dan kombinasi produk-

produk ini harus mencapai tingkat keuntungan maksimum. Kontribusi
masing-masing faktor kunci menentukan tingkat produksi untuk
mencapai keuntungan yang maksimal.
Misalnya, sebuah perusahaan memproduksi produk X dan Y

Bahan baku kedua produk tersebut adalah sama, Produk X
membutuhkan 2 kilogram, dan Y membutuhkan 3 kilogram bahan
baku untuk menghasilkan satu unit produk. Kedua produk tersebut
menyumbang `6 per unit. Perusahaan menghadapi kelangkaan bahan
baku. Produk mana yang harus diproduksi lebih banyak? Mengapa?
Produk X ProdukeY
Kontribusi per unit = $6 $6
Jumlah Kg bahan baku yang dibutuhkan untuk 1 unit
2 kg 3kg
keluaran
Kontribusi Per Faktor kunci (yaitu, bahan baku per kg) = $3 $2
Produk X seharusnya menghasilkan lebih banyak daripada produk

Y karena memberikan keuntungan yang relatif tinggi, namun dalam
kasus produk X, kontribusi masing-masing faktor kunci lebih besar
daripada produk Y.
Keputusan menghentikan atau melanjutkan produksi

Masalah penghentian melibatkan jenis keputusan berikut:
1. Apakah akan menutup pabrik, departemen, lini produk, atau
aktivitas lain dengan kerugian.
2. Jika Anda memutuskan untuk menutup, apakah itu permanen
atau sementara? Keputusan penutupan biasanya melibatkan
pertimbangan jangka panjang, serta pengeluaran modal dan
pendapatan.
3. Downtime harus menghemat biaya operasional tahunan dalam
beberapa tahun ke depan.
4. Penutupan mengakibatkan penjualan beberapa properti, pabrik dan
peralatan. Nilai sisa beberapa aset mungkin kecil, tetapi nilai jual
kembali aset lain (seperti properti) mungkin tinggi.
5. Karyawan yang terkena penutupan harus diberhentikan atau
dipindahkan, atau bahkan pensiun dini. Kompensasi melibatkan

pembayaran satu kali yang signifikan dan harus diperhitungkan
saat membuat keputusan penghentian.
Keputusan Make-or-Buy
Bisnis sering dihadapkan pada keputusan untuk memproduksi
komponen atau memperolehnya secara eksternal.
Ambil contoh, sebuah perusahaan memproduksi empat jenis
komponen A, B, C, dan D. Biaya yang diharapkan untuk tahun
berikutnya adalah sebagai berikut:
A B C D
Produksi (unit) 1.000 2.000 4.000 3.000
Biaya variabel per unit $ 14 17 7 12
Biaya tetap langsung $ 1.000 5.000 6.000 8.000
Biaya tetap komitmen lainnya $ 30.000
Total Biaya tetap semua komponen $ 50.000
Sebuah subkontraktor telah menawarkan untuk memasok unit A,

B, C dan D masing-masing untuk $ 12, $ 21, $ 10 dan $14. Putuskan
apakah perusahaan A harus membuat atau membeli komponen tersebut.
Solusi dan Analisis

a) Biaya terkait adalah selisih biaya antara produksi dan pembelian.
Mereka termasuk perbedaan biaya variabel per unit ditambah
perbedaan biaya tetap yang dapat diatribusikan secara langsung.
Outsourcing akan menghemat beberapa biaya tetap.
b) Perusahaan dapat menghemat 3000/tahun dengan mensubkontrakkan
Bagian A dan 2000/tahun dengan mensubkontrakkan Bagian D
A B C D
Unit biaya variabel pembuatan ₹ 14 17 7 12
Unit biaya variabel pembelian ₹ 12 21 10 14
(2) -4 -3 -2
Persyaratan tahunan dalam unit 1.000 2.000 4.000 3.000

Ekstra biaya variabel pembelian per tahun $ ( 2.000) 8.000 12.000 6.000
Biaya tetap dihemat dengan membeli $ 1.000 5.000 6.000 8.000
Total biaya pembelian tambahan $ (3.000) 3.000 6.000 (2.000)
Istilah kunci
Biaya penyerapan atau biaya total
Metode tradisional untuk menghitung biaya produk, di mana biaya
produksi tetap dan variabel diperlakukan sebagai biaya produk dan
dicatat dalam persediaan.
Biaya tetap komitmen

Dapat ditelusuri kembali ke pusat pertanggungjawaban, tetapi dalam
jangka pendek, manajer pusat tidak dapat dengan mudah mengubah
biaya tetap.
Biaya tetap overhead

Biaya tetap di mana banyak pusat tanggung jawab berbagi manfaat.
Kecuali jika biaya diamortisasi ini tidak dapat ditelusuri kembali ke
pusat laba.
Kontribusi marjinal
Pendapatan dikurangi biaya variabel; selain itu, jumlah pendapatan
yang dapat digunakan untuk membayar biaya tetap dan pendapatan
operasional (atau margin kewajiban). Statistik kunci untuk sebagian
besar jenis analisis biaya, volume, dan laba. Biaya tetap terkendali: biaya
tetap yang dikendalikan langsung oleh manajer pusat.
Pusat biaya
Bagian dari bisnis yang menghasilkan biaya tetapi tidak secara langsung
menghasilkan pendapatan.
Pusat Investasi
Sebuah pusat laba. Manajemen memiliki tanggung jawab untuk
melakukan investasi modal besar yang terkait dengan kegiatan bisnis
pusat.

Negotiated transfer price
Harga transfer yang dihasilkan ketika pihak penawaran dan permintaan
bernegosiasi dan menentukan harga transfer.
Margin Kinerja
Subtotal dalam laporan laba rugi kewajiban, yang dirancang untuk
membantu menilai kinerja manajer hanya berdasarkan pendapatan
dan beban
Biaya produk
Biaya sebagai bagian dari nilai persediaan barang dalam proses dan
barang jadi. Biaya ini dikurangkan dari pendapatan selama periode
penjualan barang yang bersangkutan.
Pusat laba
Bagian dari bisnis yang secara langsung menghasilkan pendapatan dan
menimbulkan biaya.
Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban

Sistem akuntansi yang mengukur kinerja setiap pusat pertanggungjawaban
dalam suatu organisasi.
Pusat Tanggung Jawab

Bagian dari bisnis yang menjadi tanggung jawab manajer tertentu.
Tanggung jawab laporan laba rugi

Membagi hasil operasi suatu segmen usaha menjadi laporan laba rugi
yang merupakan pusat laba segmen tersebut.
Margin tanggung jawab

Pendapatan dikurangi biaya tetap dan variabel yang dapat dilacak. Ini adalah
ukuran profitabilitas jangka panjang dari pusat laba, termasuk pendapatan
dan pengeluaran yang dapat hilang jika pusat pertanggungjawaban
dibatalkan. Biaya tetap dapat ditelusuri secara langsung ke fasilitas tertentu.
Jika pusat dibatalkan, biaya ini umumnya dihilangkan.

Harga transfer
Digunakan untuk mencatat jumlah dolar produk (barang atau jasa)
yang disediakan oleh bagian lain dari bisnis.
Metode biaya variabel atau metode biaya langsung

Teknik penetapan biaya produk di mana hanya biaya produksi variabel
yang dianggap sebagai biaya produk. Biaya produksi tetap dianggap
sebagai biaya periode. Ini berguna untuk tujuan manajemen, tetapi
tidak untuk laporan keuangan atau pengembalian pajak penghasilan.
E. Pertanyaan
1. Saat menggunakan akuntansi yang bertanggung jawab sebagai
alat pengendalian manajemen, faktor-faktor apa yang harus
dipertimbangkan?
2. Jelaskan berbagai jenis pusat pertanggungjawaban dan
mekanismenya!
3. Jelaskan manfaat akuntansi utang!
4. Menentukan perkiraan biaya berdasarkan aktivitas. Melalui
beberapa contoh biaya tidak langsung, identifikasi berbagai
aktivitas dan pemicu biayanya.
5. Apa persyaratan untuk menggunakan ABC costing?
6. Apakah Anda membedakan antara biaya tradisional dan biaya ABC?
7. Sebutkan dan jelaskan langkah-langkah mengadopsi model ABC.
8. Tentukan harga transfer. Menjelaskan tujuan dan ciri-ciri penetapan
harga transfer!
9. Apa tujuan dari penetapan harga transfer?
10. Sebutkan dan jelaskan cara menentukan harga transfer.
11. Aspek apa yang harus dipertimbangkan sebelum menetapkan harga
transfer?
12. Menjelaskan konsep analisis biaya, kuantitas, dan laba!
13. Apa tujuan analisis CVP dalam pengambilan keputusan manajemen?
14. Apa titik keseimbangan dan bagaimana cara menentukannya?
15. Gambarlah diagram ekuilibrium dan diagram volume laba serta
jelaskan!

16. Jelaskan bagaimana menggunakan CVP sebagai alat pengambilan
keputusan manajemen!
17. Hitung kontribusi dalam setiap situasi independen berikut:
a. Biaya tetap $ 8.000 Laba $ 5.600
b. Biaya variabel $ 7.000 Penjualan $ 11.000
c. Kontribusi per unit $ 7, Laba $ 3.000.
d. BEP 2.000 unit
Jawab. (a) $ 13.600 (b) $ 4.000 (c) $ 17.000

19. Hitung margin keamanan pada setiap situasi bebas berikut
a. Titik impas 40%, Penjualan aktual $40.000
b. Penjualan aktual – 40.000 unit, Titik impas 25.000 unit
c. Titik impas – 75%
d. Rasio P/V 40%, Laba ` 35.000
e. Kontribusi per unit ` 20, Laba ` 15.000
Jawab. (a) $24,000 (b) 15.000 unit (c) 25% (d) $ 87.50 (e) 750 unit
20. Sebuah perusahaan memproduksi sebuah produk dan menjualnya
dengan harga $12 per unit. Biaya variabel per unit $ 9 dan total
biaya tetap adalah $ 12.000.
a. Berapa Rasio Volume Profit?
b. Apa titik impas dalam unit?
c. Apa titik impas ?
d. Berapa keuntungan jika penjualan adalah $ 60.000?
e. Berapakah jumlah penjualan jika ingin memperoleh laba
sebesar $ 6.000?
Jawab. (a) 25% (b) 4.000 unit (c) ₹ 48,000 (d) $3,000 (e) $72,000.
21. Produsen produk A membutuhkan waktu 20 jam pada mesin
No. 101. Ini memiliki harga jual $ 150 dan biaya marjinal $ 110.
Komponen bagian Y dapat dibuat pada mesin No.101 dalam 4 jam.
Biaya marjinal bagian komponen adalah `9 di mana harga di luar
pemasok adalah $ 15. Haruskah seseorang membuat atau membeli
komponen Y. Diskusikan kedua situasi ketika

a. Mesin No.101 bekerja dengan kapasitas penuh
b. Ada kapasitas menganggur
(a) Lebih baik membeli daripada membuat komponen Y

Jawab.
(b) Lebih hemat membuat produk Y daripada membelinya.
22. Menulis catatan pendek tentang:
a. Batas keamanan
b. Sudut datang
c. Titik impas
d. Membuat atau membeli keputusan
e. Keputusan Ekspor
F. Studi Kasus
X Ltd. mengakuisisi sebuah perusahaan kecil yang mengkhususkan
diri dalam pembuatan suku cadang No. AIL 201. Perusahaan
adalah organisasi yang terdesentralisasi, sehingga memperlakukan
perusahaan yang baru diakuisisi sebagai departemen terpisah, yang
disebut departemen suku cadang, yang bertanggung jawab penuh atas
keuntungan. Departemen suku cadang menghasilkan biaya tetap sebesar
$30.000 per bulan dan biaya variabel sebesar $18 per unit. Harga per
unit adalah $30. Kapasitas operasional departemen ini adalah 5.000 unit
per bulan. Departemen produk jadi perusahaan saat ini membeli 2.500
suku cadang N Tail 201 dari pemasok eksternal setiap bulan, dengan
harga $29 buah per buah, yang merupakan harga normal di bawah $30
buah/buah. Manajemen puncak perusahaan ingin memutuskan harga
transfer apa yang harus digunakan.
Dengan mempertimbangkan harga alternatif berikut:
a. Harga pasar $30
b. Harga $29 Saat ini dibayar oleh Departemen Produk Jadi kepada
pemasok eksternal
c. Harga yang dinegosiasikan adalah $23,50 yang dihitung sebagai
biaya variabel ditambah setengah dari keuntungan yang ditransfer
secara internal

d. Total biaya adalah $24 ini adalah biaya variabel ditambah biaya
tetap per unit
e. Biaya variabel $18.
Solusi:
Divisi Suku Cadang 5.000 Unit
(a) (b) (c) (d)
Harga Jual
150.000 147.500 133.750 120.000
Dikurangi: Biaya variabel
90.000 90.000 90.000 90.000
Kontribusi 60.000 57.500 43.750 30.000
Dikurangi : Biaya Tetap 30.000 30.000 30.000 30.000
Laba Rugi 30.000 27.500 13.750 NIL
Divisi Barang Jadi 2.500 Unit
(a) (b) (c) (d)

Harga Beli
75.000 72.500 58.750 60.000
Dikurangi: Harga yang dibayarkan ke Luar
72.500 72.500 72.500 72.500
pemasok
Jumlah tambahan yang dikeluarkan untuk
rekening Transfer Internal/Tabungan 2.500 NIL 13.750 15.000
bersih
a. Alternatif untuk mentransfer produk dengan harga pasar $30

tidak realistis karena departemen produk jadi tidak akan pernah
setuju untuk membayar lebih dari harga yang dibayarkan saat ini.
Akibatnya, total keuntungan organisasi akan berkurang $2500,
yang merupakan jumlah tambahan yang dikeluarkan oleh transfer
internal departemen produk jadi.
b. Jika manajemen puncak menganggap kedua sektor ini sebagai
pusat investasi independen, maka harga saat ini yang dibayarkan
oleh sektor barang jadi kepada pemasok eksternal sebesar $29
akan menjadi harga transfer yang paling tepat. Harga ini akan
mentransfer semua pendapatan dari transfer internal ke departemen
suku cadang sambil mempertahankan posisi departemen produk
jadi.

c. Harga negosiasi sebesar $23,50 dihitung sebagai biaya variabel
ditambah setengah dari pendapatan transfer internal akan
menjadi harga transfer yang sesuai. Jika manajemen puncak ingin
memperlakukan departemen sebagai pusat investasi, tetapi ingin
membagi hasil transfer internal di antara mereka Just Time. Kedua
sektor bisa mendapatkan keuntungan dari harga ini.
d. Jika manajemen senior menganggap departemen tersebut sebagai
pusat biaya tanpa tanggung jawab atas keuntungan, total biaya
$24 akan menjadi harga transfer yang sesuai. Semua hasil dari
kedua departemen akan masuk ke departemen pembelian. Ini
akan membantu perusahaan mencapai laba secara keseluruhan,
tetapi akan berdampak negatif pada kinerja departemen penjualan
(Divisi Suku Cadang). Kelemahan lain dari pendekatan berbasis
biaya ini adalah bahwa inefisiensi dari departemen penjualan akan
diteruskan ke departemen pembelian.
e. Harga transfer biaya variabel $18 akan menjadi harga transfer yang
sesuai untuk memandu manajemen senior dalam memutuskan
apakah akan mentransfer antara dua departemen. Karena $18
lebih rendah dari harga saat ini di pasar luar negeri, departemen
penjualan mengalami kelebihan kapasitas dan harus disesuaikan. Ini
akan memaksimalkan keuntungan perusahaan secara keseluruhan.
Namun, jika harga transfer $18 digunakan, semua hasil dari transfer
ini akan masuk ke departemen pembelian dan memengaruhi kinerja
departemen penjualan.
Penetapan harga transfer yang tepat adalah fenomena yang

rumit. Oleh karena itu, manajer harus mengambil jalur yang sesuai
dengan tujuan keseluruhan dan berusaha untuk memaksimalkan
kekayaan pemegang saham. Namun, ada banyak masalah dengan harga
transfer, yang digunakan sebagai mekanisme kontrol dan sarana untuk
menentukan tanggung jawab manajemen.

4
ASPEK PERILAKU
PENGENDALIAN
MANAJEMEN

1. Aspek perilaku pengendalian.
2. Motivasi.
3. Semangat.
4. Manajemen partisipatif.
5. Kurva pembelajaran.
6. Akuntansi sumber daya manusia.
7. Pengendalian manajemen pengetahuan manajemen.
8. Risiko.
9. Diferensiasi strategi pengendalian.
10. Pengukuran kinerja.
11. Kartu Balance scorecard.
Struktur Bab
A. Aspek Perilaku Pengendalian
B. Akuntansi Sumber Daya Manusia
C. Kendali yang Dibedakan untuk Situasi yang Berbeda
D. Ringkasan
143
E. Pertanyaan
F. Kasus
A. Aspek Perilaku Pengendalian

Manajemen Perilaku manusia sangat terpengaruh ketika dikendalikan.
Sistem kontrol “baik” menarik efek positif, sementara sistem kontrol
“sangat baik” terkadang melanggar aturan. Oleh karena itu, sistem
pengendalian harus memastikan bahwa tindakan yang diambil untuk
mencapai tujuan kinerja individu konsisten dengan pencapaian tujuan
organisasi.
Manajemen puncak memperhatikan visi dan misi organisasi.
Tetapi karyawan individu perlu memperhatikan pertumbuhan pribadi
mereka sendiri dan tidak lagi setia kepada organisasi. Oleh karena itu,
tujuan utama dari setiap sistem pengendalian manajemen adalah untuk
mencocokkan tingkat tertinggi tujuan pribadi dengan tujuan organisasi.
Namun sayangnya, dalam dunia bisnis yang tidak sempurna
saat ini, melakukan hal itu merupakan tugas yang menakutkan. Apa
yang kami lakukan dalam sistem kontrol formal adalah menegakkan
aturan untuk menghindari penyimpangan dari kinerja masa lalu. Kita
dapat mengatakan bahwa aturan adalah bentuk instruksi formal. Ini
adalah peralatan utama dari sistem manajemen kontrol. Misalnya,
untuk mengendalikan pemborosan bahan baku di bengkel, kami
menerapkan aturan pemborosan minimum dan upah maksimum, di
mana penyimpangan akan menyebabkan pengurangan gaji. Atau kami
menetapkan aturan bahwa setiap pembelian lebih dari 1 juta rupee harus
disetujui oleh dewan direksi untuk mengontrol aliran dana.
Faktor yang Memengaruhi Perilaku

Sistem formal dan informal memengaruhi perilaku manusia dalam
organisasi. Hal ini pada gilirannya akan memengaruhi konsistensi tujuan
pribadi dan pencapaian tujuan organisasi. Meskipun organisasi dalam
sistem formal, kita tetap perlu mempertimbangkan proses informal
seperti etika, gaya manajemen, budaya, dan iklim organisasi untuk
menerapkan strategi organisasi.

Faktor Eksternal
Faktor eksternal adalah norma perilaku yang diharapkan yang ada
dalam masyarakat tempat organisasi itu berada. Standar mencakup
seperangkat sikap, umumnya disebut secara kolektif sebagai etos kerja,
yang diekspresikan dalam loyalitas karyawan kepada organisasi. Ini
mungkin berbeda dari satu wilayah ke wilayah lain dan dari satu negara
ke negara lain. Itu tergantung pada budaya dan sistem pendidikan
masyarakat, latar belakang masyarakat, gaya orang tua, dan lain lain
Dibandingkan dengan negara lain, beberapa negara seperti Singapura
dan Jepang memiliki etika profesi yang luar biasa.
Faktor Internal
Budaya
Faktor terpenting adalah budaya organisasi. Nilai dan keyakinan, norma
dan perilaku memainkan peran penting dalam perilaku pribadi. Selama
bertahun-tahun, budaya perusahaan umumnya tidak berubah. Praktek-
praktek tertentu secara otomatis akan menjadi kebiasaan karena telah
berlangsung selama bertahun-tahun.
Gaya Manajemen
Gaya manajemen juga memiliki pengaruh besar pada perilaku sistem
kontrol. Biasanya apa yang didapat seseorang dari atasannya diberikan
kepada bawahannya dan bawahan memberikan sedikit banyak kepada
bawahannya, dan seterusnya.
Organisasi Informal
Pentingnya organisasi informal dipahami dengan baik ketika Anda
melihat kepraktisan. Meskipun bagan menggambarkan siapa yang
harus melapor dan siapa yang harus dihubungi, Anda sebenarnya
dapat berkomunikasi dan melaporkan secara informal dengan banyak
departemen dalam organisasi Anda. Sistem kontrol menyediakan ruang
bagi organisasi informal dan cukup fleksibel untuk diterima dengan
mudah.
Bab 4: Aspek Perilaku Pengendalian Manajemen 145

Persepsi dan Komunikasi
Dalam proses berjuang untuk mencapai tujuan yang sama, orang-orang
yang benar-benar berperan di lapangan harus tahu apa yang harus
dilakukan dan apa yang diharapkan dari mereka. Saluran komunikasi
sering kali luas dan kompleks, yang dapat menyebabkan kesalahpahaman.
Selain itu, komunikasi yang diterima dapat saling bertentangan. Oleh
karena itu, sistem pengendalian harus memperhatikan pengendalian
informasi.
Motivasi
Motivasi memainkan peran sentral dalam membentuk perilaku
individu, terutama dalam memengaruhi kinerja organisasi. Motivasi
terdiri dari tiga komponen yang berbeda. Yang pertama adalah arahan,
yang mengacu pada apa yang dipilih individu untuk dilakukan ketika
dihadapkan dengan banyak kemungkinan tindakan alternatif. Yang
kedua adalah intensitas, yang mengacu pada intensitas reaksi individu
setelah membuat pilihan ini. Terakhir, kegigihan mengacu pada
kemampuan untuk menanggung suatu perilaku, atau berapa lama
seseorang akan terus memberi. Selanjutnya, determinan kinerja dapat
dijelaskan pada gambar berikut ini
Gambar 18. Penentu Kinerja

Sumber: Viswesvaran, C., & Ones, D. S. (2000)
Seperti yang ditunjukkan pada gambar, kinerja pekerjaan dapat

dilihat sebagai kombinasi dari tiga peran: kemauan untuk mengeksekusi,
kesempatan eksekusi, dan kemampuan eksekusi. Ini dihasilkan dari
dalam individu dan biasanya dirangsang oleh kekuatan eksternal.

Kemampuan untuk melakukan sesuatu berkaitan dengan sejauh
mana seseorang dapat melakukannya dan bagaimana melakukannya.
Peluang kinerja umumnya dianggap sebagai faktor penting. Kegagalan
seseorang dalam bidang ini bukan hanya karena kurangnya kemampuan,
tetapi juga karena kegagalan untuk mengenali atau membuat keputusan
yang tepat.
Kesediaan untuk bekerja berkaitan dengan sejauh mana seseorang
mau dan mau bekerja keras untuk mencapai prestasi kerja. Dengan
kata lain, motivasi adalah apa yang benar-benar penting. Jika tidak ada
kemauan atau motivasi, kombinasi kemampuan dan kesempatan tidak
akan menghasilkan kinerja yang tinggi.
Kinerja karyawan akan dipengaruhi oleh insentif yang diberikan
oleh manajer. Jika manajer turun tangan dan membantu menciptakan
suasana dorongan, dukungan, dan perbaikan terus-menerus, tingkat
kinerja pasti akan meningkat. Manajer harus mempertimbangkan
kebutuhan individu, kemampuan, dan tujuan karyawan sambil
mempertimbangkan perbedaan preferensi.
Teori agensi
Teori keagenan mengeksplorasi bagaimana menggunakan kontrak dan
insentif sebagai alat insentif untuk mencapai konsistensi tujuan. Setiap
kali salah satu pihak (prinsipal) mempekerjakan pihak lain (agen)
untuk melakukan layanan tertentu dan mendelegasikan kekuasaan
pengambilan keputusan kepada agen, hubungan keagenan ada. Dalam
sebuah organisasi, pemegang saham adalah direktur dan manajer
puncak, seperti CEO, adalah agen. Di tingkat lain, CEO adalah direktur
dan direktur departemen adalah agen. Tantangannya adalah bagaimana
memotivasi agen untuk menjadi seproduktif pemilik.
Teori Agency dikonsep bahwa manajer dan agen memiliki preferensi
atau tujuan yang berbeda. Teori ini mengasumsikan bahwa semua
individu bertindak dalam kepentingan mereka sendiri. Agen tidak
hanya mendapatkan kepuasan dari kompensasi finansial, tetapi juga
manfaat dari hubungan dengan agen, seperti waktu luang, suasana
yang nyaman, keanggotaan klub, dan lain-lain. Di sisi lain, klien hanya
tertarik pada kinerja keuangan investasi. Risiko agen dan direksi juga
berbeda. Ketika agen bergantung pada kekayaan yang terkait dengan

kekayaan perusahaan, direktur mengurangi risiko dengan berinvestasi
di banyak perusahaan.
Mekanisme kontrol
Kontrak pengawasan dan insentif adalah dua mekanisme kontrol yang
diusulkan oleh teori keagenan.
Pemantauan
Pelanggan dapat merancang sistem kontrol untuk memantau perilaku
agen. Misalnya, laporan penilaian keuangan dan kinerja adalah alat
pemantauan. Teori keagenan mencoba menjelaskan mengapa hubungan
keagenan yang berbeda melibatkan tingkat pemantauan yang berbeda.
Jika tugas tidak didefinisikan dengan jelas atau mudah dipantau, kontrak
insentif menjadi lebih menarik sebagai alat kontrol. Pemantauan dan
insentif bukanlah alternatif yang saling eksklusif. Di sebagian besar
perusahaan, CEO memiliki kontrak insentif dan laporan keuangan
sebagai alat tindak lanjut.
Kontrak insentif
Prinsipal dapat mencoba membatasi preferensi yang berbeda dengan
menetapkan kontrak insentif yang sesuai. Berdasarkan pengukuran
kinerja, semakin banyak agen memberi penghargaan, semakin besar
insentif bagi agen untuk berkembang. Oleh karena itu, manajer harus
menetapkan standar pengukuran kinerja untuk memajukan kepentingan
karyawan. Kemampuan untuk mencapai tujuan ini disebut konsistensi
tujuan. Ketika kontrak yang diberikan kepada agen mendorong agen
untuk bekerja demi kepentingan terbaik prinsipal, kontrak dianggap
konsisten dengan tujuannya.
Moralitas
Sikap berbeda dari orang ke orang. Lingkungan kerja karyawan memiliki
pengaruh yang besar terhadap perilaku dan sikap. Manajer di semua
tingkatan sangat memperhatikan moral.
Moralitas umumnya dianggap sebagai fenomena kelompok dan,
dalam beberapa kasus, juga dianggap sebagai fenomena individu. Hal
ini dapat digambarkan sebagai bagaimana perasaan karyawan tentang

pekerjaan mereka, dan organisasi ini lebih terkait dengan kepribadian
mereka.
Guion menjelaskan etika dari perspektif pekerja individu dan
mendefinisikan etika sebagai sejauh mana kebutuhan individu terpenuhi
dan sejauh mana keinginan individu untuk dipuaskan dalam lingkungan
kerja umum.
Beberapa peneliti berpendapat sebaliknya, percaya bahwa faktor
sosial atau kelompok memengaruhi moralitas. Mereka menekankan
respons sosial dan fokus pada sikap terhadap nilai-nilai kelompok
daripada nilai-nilai individu. Mereka tidak terlalu memperhatikan
kondisi kerja, tetapi lebih menekankan pada kohesi, minat tim dan rasa
identitas dengan misi tim, serta sikap optimis terhadap kesuksesan
secara keseluruhan.
Definisi etika menurut Mc Farland adalah sebagai berikut: “Etika
pada dasarnya adalah fenomena kelompok. Ini adalah konsep yang
menggambarkan sejauh mana karyawan secara kolektif menyukai atau
tidak menyukai semua aspek pekerjaan mereka, perusahaan, tanggung
jawab, kondisi kerja, rekan kerja, atasan, dan lain-lain”
Semangat dan kontrol

Semangat dianggap sebagai bagian penting untuk meningkatkan
produktivitas Demikian pula, tingkat moral juga mendorong tingkat
kontrol
Dalam organisasi apa pun, mereka diharapkan untuk memenuhi
aturan dan peraturan, bahkan tanpa pengawasan. Pada akhirnya, setiap
manajer dapat memahami bahwa pengendalian diri lebih penting
daripada bentuk pengendalian lainnya (seperti pengawasan, hukuman,
pengurangan gaji, penurunan pangkat, dan lain lain).
Ketika, sebagai sebuah kelompok, pekerja bergabung dengan
serikat pekerja atau secara kolektif memutuskan untuk meninggalkan
sistem pengawasan, ini akan menjadi masalah yang lebih besar daripada
masalah keuangan apa pun yang harus dihadapi manajemen puncak.
Produktivitas ada di tangan karyawan dan moral menentukan
keadaan pikiran mereka sebagai kelompok di tempat kerja.
Mari kita lihat bagaimana sistem kontrol terkait dengan moralitas
dan sikap melalui diagram berikut.

Gambar 19. Moralitas Menuntun pada Pengendalian Diri
Sumber: Ölçer, F. & Florescu, M. (2015).
Semangat itu menular. Ini karena orang belajar satu sama

lain melalui berbagai saluran komunikasi. Oleh karena itu, untuk
menerapkan sistem pengendalian manajemen yang efektif dan
menumbuhkan sikap yang baik untuk tujuan meningkatkan moral
adalah salah satu karakteristik penting dari proses manajemen. Selain
itu, untuk proses manajemen sikap, atasan harus mengendalikan
sikapnya sendiri, karena kemungkinan besar sebagian besar sikap
manajer akan muncul kembali sebagai sikap orang-orang yang dekat
dengannya dalam organisasi. Supervisor garis depan adalah faktor
kunci dalam moral karena semangat mereka memiliki dampak besar
pada bawahan.
Kontrol dan moral saling terkait. Di satu sisi, tingkat moral yang
tinggi meningkatkan pengendalian diri organisasi, yang membantu
menerapkan sistem pengendalian manajemen yang efektif. Di sisi
lain, sistem pemantauan yang efektif, seperti pemantauan kehadiran
dan keterlambatan, akan meningkatkan moral. Ini adalah proses yang
berkelanjutan dan kesalahan tautan dapat menyebabkan masalah sistem
yang serius. Hal ini dijelaskan pada gambar berikut.

Gambar 20. Moralitas Menuntun Pada Pengendalian Diri
Sumber: Ölçer, F., & Florescu, M. (2015).
Meskipun kami menekankan efisiensi sistem kontrol, desain sistem

harus mengambil pendekatan interpersonal agar dapat diterima oleh
karyawan. Ketika setiap orang dihormati dan diperhatikan, kepercayaan
dibangun, yang mendorong perkembangan moral dan karenanya
mencapai kontrol yang efektif.
Manajemen partisipatif
Keuntungan manajemen partisipatif
Manajemen partisipatif adalah metode pemberian tanggung jawab,
akuntabilitas, dan kekuasaan pada pekerjaan karyawan. Pendekatan ini
memberi karyawan alat sederhana untuk meningkatkan kinerja mereka
dan memiliki dampak positif pada keuntungan. Proses ini menyediakan
lingkungan bagi karyawan untuk memahami kebutuhan mereka dan
menciptakan cara untuk meningkatkan komunikasi antara semua area
organisasi. Perbedaan dalam pekerjaan ini adalah bahwa saran orang
dilaksanakan dan diperhitungkan.
Kita dapat mengatakan bahwa manajemen partisipatif secara tidak
langsung mendorong mekanisme “pengendalian diri”, yang lebih kuat
daripada mekanisme kontrol lainnya.
Orang memecahkan masalah mereka dan merasakan kekuatan
dalam prosesnya. Para eksekutif dan karyawan sedang belajar mendesain
ulang tempat kerja mereka menjadi partisipatif dan mandiri. Ini tidak

berarti bahwa Anda menyingkirkan manajemen. Orang tidak akan
diminta untuk melakukan hal-hal yang tidak dapat mereka lakukan.
Pelatihan mungkin diperlukan untuk meningkatkan keterampilan. Ini
tidak seperti manajemen laissez-faire. Manajer dan karyawan meninjau
pekerjaan dan menanyakan peran dan tanggung jawab mana yang harus
ditempatkan dalam lingkup pekerjaan untuk mencapai tujuan pribadi
dan organisasi.
Idenya adalah untuk memberikan sebanyak mungkin tanggung
jawab, tanggung jawab, dan kekuasaan kepada mereka yang benar-
benar melakukan pekerjaan itu. Manajemen partisipatif memecahkan
standar kinerja yang sangat baik. Standar-standar ini telah dipelajari
dan diverifikasi di seluruh dunia, dan keefektifannya telah terbukti di
banyak tempat kerja. Manajemen partisipatif menciptakan tenaga kerja
yang berdedikasi untuk mencapai hasil positif bagi organisasi, seperti
produktivitas yang lebih tinggi dan kualitas yang lebih baik.
Orang berkomitmen, termotivasi, dan bersedia mengeluarkan
energi untuk meningkatkan kinerja. Manajemen partisipatif paling
efektif ketika organisasi memiliki misi dan visi yang jelas dan
meyakinkan. Karyawan kemudian dapat menyelaraskan misi dan visi
pribadi mereka dengan organisasi.
Manajemen partisipatif memiliki tujuan yang jelas dan tidak
menyerahkan organisasi kepada karyawan. Masih ada hierarki, tetapi
bukan hierarki yang dominan, itu menentukan segalanya bagi karyawan.
Tingkat non-dominan memiliki beberapa tingkat yang diperlukan untuk
menyelesaikan pekerjaan organisasi. Orang-orang memiliki peran dan
tanggung jawab yang jelas dan terorganisir sebanyak mungkin.
Manajemen memberi tahu orang-orang apa strategi dan harapan
untuk hasil, dan kemudian memberi tahu mereka bagaimana memenuhi
harapan manajemen. Manajemen senior masih memutuskan strategi,
dan karyawan garis depan masih fokus pada tugas inti mereka. Bedanya,
untuk keberhasilan organisasi digunakan dan dimanfaatkan standar
kinerja yang prima. Standar kinerja yang sangat baik adalah faktor
pendorong perilaku dan alasan orang bangun pagi dan bersemangat
untuk bekerja. Gaji dianggap sama dengan memenuhi semua kondisi.

Kriteria untuk kinerja yang luar biasa adalah:
1. Kontrol
2. Pembelajaran
3. Keanekaragaman
4. Saling menghormati dan mendukung
5. Masa depan yang menjanjikan
6. Terlibat dalam satu atau lebih minat favorit mereka dalam hidup
7. Cocok untuk keterampilan pribadi Tantangan
8. Fokus
9. Nikmati
Ketika standar digunakan untuk mengukur kinerja luar biasa dalam

organisasi, kinerja akan meningkat secara signifikan. Ini telah terbukti
berkali-kali di ribuan organisasi di seluruh dunia.
Manajemen sebagian besar organisasi terus berusaha melibatkan
lebih banyak orang dalam peningkatan organisasi. Karena birokrasi
masih ada dalam organisasi, orang akan terbentur tembok bata. Ini
terjadi bahkan setelah beberapa upaya perbaikan. Manajemen tidak
menggunakan orang untuk berpartisipasi, berkomunikasi, dan berbagi
apa yang mereka ketahui dengan rekan satu tim mereka.
Mengapa berpartisipasi dan menyumbangkan ide-ide untuk
perbaikan ketika mereka diabaikan dan tidak dihargai. Orang akan
selalu melakukan yang terbaik untuk mereka. Jika budaya organisasi
yang dibutuhkan sama, dan perilaku manajemen yang sebenarnya tidak
sesuai dengan perilaku manajemen, maka orang tidak akan percaya apa
yang dikomunikasikan oleh manajemen. Orang-orang sangat banyak
akal dan belajar untuk bertahan hidup.
Manajemen bisa berupaya buat mendikte hasil serta orang hendak
melaksanakan apa yang dimohon dari mereka buat penuhi harapan
minimum dalam area semacam ini. Mereka tidak sering hendak
melaksanakan pekerjaan yang sangat baik. Kebanyakan orang mau
melaksanakan pekerjaan yang baik tetapi struktur pekerjaan yang mereka
hadapi tidak menghargai pekerjaan yang baik. Kala Kamu bersaing dalam
sesuatu organisasi buat memperoleh peningkatan pendapatan ataupun
promosi serta Kamu wajib membuat atasan Kamu terkesan, Kamu tidak

hendak berbagi data berarti dengan anggota regu Kamu. Bukan buat
keuntungan Kamu buat melaksanakan ini sebab Kamu tidak dibayar
serta dihargai buat melaksanakannya. Jadi bagaimana kita menyusun
pekerjaan, membayar buat pekerjaan, serta memperhitungkan pekerjaan
wajib berganti. Manajemen partisipatif membuat keuntungan untuk
orang-orang buat berbagi pengetahuan mereka sebab kala regu mereka
sukses, mereka pula sukses. Tim unggul sebab kriteria kinerja superior
diterapkan serta manajemen puncak memandang khasiat dari seluruh
karyawan yang berkontribusi pada organisasi. Mereka mau mengakui
sumber energi yang sudah mereka bayarkan buat orang-orang mereka.
Manajemen partisipatif membolehkan organisasi buat tingkatkan
kinerja lewat tata cara yang kilat serta murah yang diucap lokakarya
desain partisipatif. Secara jelas dinyatakan dalam prinsip desain yang
mendasari pekerjaan merupakan tata cara partisipatif yang mempunyai
tujuan yang jelas serta perlengkapan yang simpel buat revisi proses kerja.
Perihal ini bisa dimanfaatkan buat membetulkan struktur organisasi
ataupun cuma buat revisi proses kerja. Ini hendak bergantung pada
kebutuhan organisasi. Workshop dimulai dengan sesi assessment, yang
dimulai dengan briefing satu. Pengarahan satu merupakan pemaparan
pendek tentang prinsip-prinsip desain birokrasi serta ikatan terbaliknya
dengan kriteria kinerja unggul.
Partisipan mengisi kriteria kinerja unggul serta matriks evaluasi
keahlian. Sesi desain diawali dengan briefing 2 yang ialah pengenalan
prinsip desain partisipatif serta kenapa menggunakan kriteria buat
kinerja yang unggul. Ini menerangkan kenapa organisasi berkinerja
lebih baik memakai tata cara ini. Tim memetakan proses kerja mereka
di kala ini ataupun alur kerja serta mencirikan zona buat revisi. Mereka
diberi batas yang jelas buat bekerja oleh manajemen. Berikutnya,
mereka merancang revisi buat zona yang kurang serta bernegosiasi
dengan manajemen tentang apa yang bisa jadi diganti dalam proses
kerja. Bila manajemen mau struktur ditangani hingga kelompok bisa
menanggulangi permasalahan ini pula. Lokakarya ini memperoleh
hasil yang sangat baik apalagi tanpa mengulas permasalahan struktur
organisasi.

Perlawanan terhadap Proses Manajemen Partisipatif
Tiap kali terdapat pergantian, kita bisa mengharapkan penolakan
terhadap proses tersebut. Banyak orang tidak menyongsong pergantian
walaupun itu buat kepentingan terbaik mereka. Orang tidak mau
kehabisan kekuasaan serta kendali. Ini merupakan ketakutan hendak
perihal yang tidak dikenal yang menimbulkan permasalahan untuk
orang-orang. Karya Wilfred Bion pada proses kelompok, ataupun apa
yang ia sebut sikap melawan ataupun lari, ataupun ketergantungan
selalu dimainkan di sebagian besar organisasi birokrasi. Sebagian besar
organisasi masih sebagian birokratis. Orang hendak melawan ataupun
melarikan diri serta sikap ini dapat sangat halus di alam. Suatu persoalan
buat ditanyakan merupakan apa yang dialami oleh orang yang berperan
selaku kerugian bila inisiatif baru berakar?
Tata cara yang efisien buat mengelola tipe suasana ini merupakan
dengan meyakinkan orang ataupun kelompok kalau pergantian tersebut
merupakan buat kepentingan terbaik organisasi. Dari pengalaman
fasilitasi kami, seluruh pemangku kepentingan mungkin hendak menuai
imbalan yang berwujud serta tidak berwujud. Seseorang manajer
puncak yang tertarik buat mempunyai inisiatif Manajemen Partisipatif
yang sukses hendak senantiasa waspada terhadap sikap sabotase dari
orang yang terancam. Sikap lain yang wajib diwaspadai merupakan
berpasangan. Orang yang terancam hendak mau berpasangan dengan
orang lain ataupun orang yang ia anggap mempunyai kekuatan serta
berupaya buat membatasi inisiatif partisipatif baru.
Kurva Pembelajaran
Sebutan kurva pendidikan mengacu pada representasi grafis dari
tingkatan” rata-rata” pendidikan buat sesuatu kegiatan ataupun
perlengkapan. Ini bisa mewakili sekilas kesusahan dini menekuni suatu
serta, hingga batasan tertentu, berapa banyak yang wajib dipelajari
sehabis keakraban dini. Awal mulanya diperkenalkan dalam psikologi
pembelajaran serta sikap, sebutan ini sudah mendapatkan interpretasi
yang lebih luas dari waktu ke waktu, serta ungkapan semacam “kurva
pengalaman”, kurva kenaikan”, kurva kemajuan” serta kurva efisiensi
kerap digunakan.

Sebagian Besar Tugas Jadi Lebih Kilat dengan Latihan
Ini tidak mengherankan sebab kita seluruh sudah memandang ini serta
bisa jadi mengetahuinya dalam sebagian penafsiran intuitif. Apa yang
mengejutkan merupakan kalau tingkatan serta wujud revisi merupakan
tugas yang lumayan universal. Polanya merupakan kenaikan yang kilat
diiringi oleh kenaikan yang terus menjadi kecil dengan latihan lebih
lanjut. Belajar kerap dikatakan menjajaki kekuatan hukum aplikasi.
Pada satu titik waktu terdapat penyusutan varians dalam kinerja
selaku sikap menggapai dataran besar yang jelas. Kurva belajar
berimplikasi pada pendidikan dalam pembelajaran serta kehidupan tiap
hari. Ini menampilkan praktik yang senantiasa menolong tingkatkan
kinerja, tetapi itu paling dramatis revisi terjalin awal. Implikasi lain
merupakan kalau dengan latihan yang lumayan orang bisa menggapai
tingkatan kinerja yang sebanding. Kurva pendidikan tampak dengan
agregasi yang lumayan dari tugas-tugas yang berbeda ataupun di tugas-
tugas seragam ke tingkatan strategi subjek orang. Dalam konteks ini,
sistem kontrol bisa memakai konsep ini dalam sesi perancangan.
B. Akuntansi Sumber Daya Manusia

Konsep Akuntansi Sumber Energi Manusia (Human Resource Accounting/
HRA) berasal dari masa saat ini. Bekerja pada gagasan kalau peninggalan
manusia dalam suatu organisasi tidak kalah berartinya dari peninggalan
materialnya, akuntansi sumber energi manusia mengacu pada tata cara
yang mencerminkan nilai rupee peninggalan manusia dalam neraca
industri. Ini sebab pemasukan industri di kala ini serta masa depan
senantiasa tergantung pada mutu organisasi manusianya.
Apa itu Akuntansi Sumber Energi Manusia?

Komite Asosiasi Akuntansi Amerika tentang Akuntansi Sumber Energi
Manusia (1973) sudah mendefinisikan Akuntansi Sumber Energi
Manusia selaku” proses mengenali serta mengukur informasi tentang
sumber energi manusia serta mengomunikasikan data ini kepada pihak
yang berkepentingan”. HRA, dengan demikian, tidak cuma mengaitkan
pengukuran seluruh bayaran/investasi yang terpaut dengan perekrutan,
penempatan, pelatihan serta pengembangan karyawan, namun pula
kuantifikasi nilai ekonomi orang-orang dalam suatu Organisasi.

Flamholtz(1971) pula sudah menawarkan definisi seragam buat
HRA. Mereka mendefinisikan HRA selaku” pengukuran serta pelaporan
bayaran serta nilai orang-orang dalam sumber energi organisasi”.
Kenapa Akuntansi Sumber Energi Manusia?

Bagi Likert (1971), Human Resource Accounting (HRA) melayani tujuan
berikut dalam suatu organisasi:
1. Ini membagikan data bayaran/nilai buat membuat keputusan
manajemen tentang mendapatkan, mengalokasikan, meningkatkan,
serta memelihara sumber energi manusia buat menggapai daya
guna bayaran;
2. Memungkinkan personel manajemen buat memantau pemakaian
sumber energi manusia secara efisien;
3. Ini membagikan dasar yang kokoh serta efisien dari pengendalian
peninggalan manusia, ialah, apakah peninggalan dihargai, habis
ataupun dilestarikan;
4. Ini menolong dalam pengembangan prinsip-prinsip manajemen
dengan mengklasifikasikan konsekuensi keuangan dari bermacam
aplikasi.
Pengukuran dalam Akuntansi Sumber Energi Manusia

Metode-metode berikut biasanya digunakan buat menghitung nilai
sumber energi manusia yang jadi atensi:
(a) Evaluasi pada bayaran: Dengan tata cara ini, karyawan sesuatu
organisasi dievaluasi bersumber pada bayaran yang sudah
dikeluarkan organisasi dalam memilah serta melatih mereka. Butuh
dicatat kalau di dasar sistem akuntansi tradisional, bayaran ini
diperlakukan selaku pengeluaran pemasukan serta dibebankan ke
akun laba rugi. Namun dalam akuntansi sumber energi manusia,
bayaran ini dikapitalisasi serta ditampilkan selaku peninggalan di
neraca.
(b) Evaluasi Bayaran Murah: Bersumber pada tata cara awal,
peninggalan manusia ditampilkan di neraca dengan bayaran
historisnya yang tidak lumayan bila neraca berperan selaku
bagan kesehatan organisasi. Sangat berarti buat tujuan ini buat

menampilkan seluruh peninggalan (tercantum peninggalan
manusia) di neraca pada nilai ekonominya. Ini merupakan
nilai kapitalisasi dari khasiat masa depan yang diharapkan dari
tiap peninggalan. Nilai kapitalisasi saat ini dari tiap karyawan
dalam suatu organisasi bisa ditemui dengan memperkirakan
sisa pemasukan masa depan dari pekerjaan (dengan anggapan
kebijakan promosi di kala ini serta skala pendapatan konstan).
Agregat dari nilai diskon di kala ini setelah itu ditampilkan
selaku nilai peninggalan sumber energi manusia di neraca. Tetapi,
dipertanyakan, bagaimana nilai kapitalisasi buat bayaran masa
depan bisa jadi? Ini merupakan nilai khasiat yang diharapkan
hendak diperoleh yang wajib dikapitalisasi serta bukan jumlah
yang hendak dibelanjakan.
(c) Evaluasi Bayaran Penggantian: Karyawan pula bisa dinilai dengan
bayaran penggantian mereka, ialah jumlah yang hendak diperlukan
buat mengubah mereka seluruhnya. Butuh dicatat kalau senantiasa
tidak bisa jadi buat mengubah personel yang terdapat dengan
sekelompok orang baru serta masih mempunyai organisasi yang
sama.
Kontrol Manajemen Pengetahuan

Sistem Kontrol Manajemen Pengetahuan
Sistem Kontrol Manajemen Pengetahuan merupakan pendekatan
organisasi buat menjembatani kesenjangan pengetahuan organisasi
antara disiplin organisasi dengan sediakan proses tanpa kendala buat
mengganti informasi bisnis jadi data pengambilan keputusan. Sistem
Kontrol Manajemen Pengetahuan memberdayakan orang, orang yang
pas, di segala organisasi buat membuat keputusan bersumber pada
struktur otoritas yang sudah ditetapkan tadinya. Ini membenarkan
transparansi informasi, membolehkan data berarti ada dengan satu
sentuhan tombol. Ini menolong para eksekutif memandang cerminan
totalitas serta bisa membuat keputusan yang pas yang mengkriminalisasi
keruntuhan industri serta musibah industri yang mengganggu neraca,
bonus individu, serta keyakinan pemegang saham.
Sistem Kontrol Manajemen Pengetahuan membenarkan para
eksekutif bisa mengelola bisnis apa juga mulai dari otak sampai

penyeimbang, dari posisi yang jauh, serta mempunyai struktur
organisasi yang mendesak perkembangan bisnis. Inovasi sistem kontrol
Manajemen Pengetahuan berikan industri keunggulan kompetitif yang
sangat besar atas para pesaingnya. Dengan memindahkan aplikasi
manajemen dari masa industri ke masa elektronik ini, kami tingkatkan
kinerja bisnis apa juga dengan mempraktikkan aplikasi manajemen
risiko yang luar biasa.
Model Sistem Kontrol Manajemen Pengetahuan

Suatu sistem kontrol atas model Manajemen Pengetahuan sangat berarti
buat membenarkan kelangsungan arti yang sudah ditetapkan, aksi yang
sudah diresmikan serta hasil yang sudah ditetapkan tadinya.
Dalam Model Sistem Pengendalian Manajemen Pengetahuan
cerminan lengkap ini, cabang-cabang bisnisnya tersebar di bermacam
posisi, dihubungkan ke pusat yang disebut pusat kendali Manajemen
pengetahuan. Seluruh data yang berkaitan dengan aktivitas tiap hari
serta pekerjaan perencanaan serta penerapan yang lain dikirim lewat
bermacam sumber elektronik. Pusat akuisisi hendak mengumpulkan
seluruhnya serta memprosesnya di pusat kendali. Data tersebut silih
terpaut serta apabila dibutuhkan, cerminan lengkap diambil oleh
otoritas pembuat keputusan.
Gambar 21. Model Gambar Lengkap

Sumber: King, W. R., & Marks Jr, P. V. (2008)
Pekerja pengetahuan sebagian besar merupakan pemecah

permasalahan yang dikelola sendiri, dampaknya, watak serta ruang
lingkup manajemen sudah berganti. Alih-alih meletakkan otoritas

pengambilan keputusan di tangan sebagian anggota organisasi,
manajemen dicoba oleh seluruh orang. Sebagian besar karyawan
merancang, mengendalikan, mengetuai serta mengatur diri mereka
sendiri di kala mereka membongkar permasalahan di tempat
kerja mereka, dengan dorongan Sistem Pengendalian Manajemen
Pengetahuan. Selaku contoh ayo kita amati suatu permasalahan.
Zen Agro merupakan MNC yang mempunyai peternakan yang
memproduksi produk pertanian lebih ataupun kurang di seluruh negeri
panas serta lembab di dunia. Produk mereka bermacam-macam mulai
dari bunga hias sampai biji minyak. Pengetahuan serta data kerja di
bermacam stasiun mereka sangat besar. Dengan dorongan model
cerminan lengkap Sistem Kontrol Manajemen Pengetahuan, mereka
mendapatkan serta mengumpulkan informasi di kantor pusat mereka
di Afrika Selatan. Informasi tidak silih terpaut di kala diterima. Tetapi,
menarik untuk mengenali bagaimana manajemen pengetahuan sudah
menolong mereka mengalami 2 permasalahan.
Ohio Bhass di pertanian manager Zen agro di Thailand. Bahan
kimia yang ia pakai buat mengatur serangga tertentu memperparah
serta tingkatkan dampak perkembangan gulma yang berkembang di
pertanian serta data ini terdaftar di pusat kendali. Enam bulan setelah
itu Manajer riset Thomson, di stasiun pertanian Tanzania lagi mencari
sebagian data dasar buat memutuskan pupuk yang wajib dipakai buat
tingkatkan tingkatan perkembangan varietas rumput buat berikan
makan sapi dalam novel setiap hari mereka. Ia bahagia memandang
data yang diberikan oleh bass Ohio serta memutuskan bahan kimia
itu sebab area yang ia sebutkan merupakan dari keluarga rumput yang
sama yang diperlukan Thomson. Dari situ, Thomson ditingkatkan
produktivitasnya serta Dari data yang didaftarkan di pusat kendali
Ohio bass mulai memasarkan gulma yang berkembang melimpah di
peternakannya selaku pakan sapi. Oleh sebab itu, kita bisa menguasai,
Sistem Pengendalian Manajemen Pengetahuan mendistribusikan data
ke tempat-tempat yang dibutuhkan serta menolong dalam pengambilan
keputusan.
Kenapa Pengetahuan Wajib Dikendalikan?

Konsistensi sangat berarti buat membenarkan homogenitas pemrosesan
data yang sama dengan metode yang sama buat membenarkan hasil

yang sama serta dicapai dengan meminimalkan kritik serta persoalan
tentang status quo. Tetapi, ini bisa jadi berakibat pada penekanan inovasi
serta kreativitas. Walaupun kontrol organisasi menuntut kesesuaian
absolut, atensi, motivasi, serta komitmen pekerja pengetahuan bisa
memoderasi ataupun mengintervensi pengaruhnya.
Kontrol kerap kali didasarkan pada ketentuan serta karenanya susah
buat dipertahankan di dunia yang kelangsungan hidup kompetitif kerap
tergantung pada mempertanyakan anggapan yang terdapat. Mengingat
area yang diisyaratkan oleh pergantian radikal serta terputus-putus,
kelangsungan hidup organisasi hendak tergantung pada evaluasi
berkepanjangan dari anggapan yang mendasari logika bisnis dan
membenarkan kalau definisi hasil kinerja bisnis selaras dengan keadaan
pasar yang berganti, preferensi konsumen, penawaran kompetitif, model
bisnis serta struktur industri.
Kontrol organisasi cenderung mencari kepatuhan dengan tujuan
yang sudah ditetapkan yang butuh dicapai dengan memakai aplikasi
terbaik yang sudah ditetapkan serta prosedur pembedahan standar.
Sistem kontrol semacam itu cenderung membenarkan kesinambungan
dengan menegakkan definisi tugas, pengukuran serta kontrol,
tetapi mereka bisa membatasi kreativitas serta inisiatif. Penegakan
kontrol tersebut pada dasarnya merupakan aktivitas negatif sebab
mendefinisikan apa yang tidak bisa dicoba serta menguatkan proses
pendidikan satu putaran dengan penekanan utama pada penghindaran
agresif.
Oleh sebab itu, desain arsitektur sistem kontrol baru butuh
memikirkan ambiguitas, inkonsistensi, bermacam perspektif serta
ketidakkekalan konformasi yang terdapat. Kita bisa berkata kalau
sistem kontrol eksternal tradisional lambat-laun bertransisi jadi sistem
pengendalian diri dalam manajemen.
Sistem Perintah serta Kontrol sudah meyakinkan ketidakmampuannya
dalam menarik kinerja yang efektif dari karyawan. Kinerja motivasi
yang dikendalikan sendiri serta pengambilan keputusan menciptakan
kepentingannya dalam manajemen pengetahuan.
Pemecahan Manajemen Pengetahuan

Pemecahan Manajemen Pengetahuan sangat tergantung pada sikap
manusia serta aspek budaya bisnis daripada sistem pc serta teknologi.

Kala popularitas Manajemen Pengetahuan bertambah, jumlah
perlengkapan serta tata cara yang diperuntukkan buat menunjang
Manajemen Pengetahuan sudah melonjak. Tantangan utama yang
dialami oleh rumah bisnis merupakan buat mengenali tol ataupun tata
cara mana yang sesuai serta efektif buat mereka.
Sistem Kontrol Manajemen Pengetahuan Generasi Berikutnya

Kontrol Manajemen Pengetahuan di masa depan hendak meningkatkan
komitmen pekerja pengetahuan terhadap visi organisasi. Sebab terus
menjadi susah untuk memastikan tujuan serta target jangka panjang,
komitmen semacam itu hendak memfasilitasi penataan strategi waktu
nyata cocok dengan petugas gas organisasi serta implementasi waktu
tampaknya di garis depan. Pekerja berpengetahuan butuh mengambil
peran otonom.
Kepemimpinan dan pengaturan diri sebab mereka hendak terletak
pada posisi terbaik buat merasakan pergantian dinamis dalam area
bisnis langsung kepatuhan mereka hendak kehabisan daya gunanya
selaku perlengkapan kontrol manajerial sebab manajer yang dipindahkan
dari garis depan hendak kehabisan keefektifannya mempunyai
sedikit pengetahuan tentang dinamika pergantian buat pengambilan
keputusan yang efektif. Manajer butuh memfasilitasi keyakinan pekerja
pengetahuan dalam berperan bersumber pada data yang tidak lengkap,
mempercayai evaluasi mereka sendiri, serta mengambil aksi tegas buat
menangkap jendela kesempatan yang terus menjadi pendek. Dalam
dunia bisnis baru, kendali atas karyawan pada kesimpulannya hendak
dipaksakan sendiri.
Pengendalian Manajemen dengan Referensi pada Manajemen

Risiko
Dalam kehidupan tiap hari, manajer serta karyawan mempraktikkan
risiko dengan membuat keputusan dalam suasana yang berbeda. Baik
dalam kehidupan individu maupun kehidupan bisnis, keputusan kita
didasarkan pada bermacam aspek. Dalam kehidupan bisnis, manajemen
risiko bukan semata-mata tren yang berlalu-lalang. Ini dinamis serta
didorong oleh isu-isu pemerintahan serta tuntutan masyarakat.
Manajemen risiko tidak wajib rumit. Ini bisa disesuaikan buat penuhi

kebutuhan organisasi pada sesi dini serta bisa dimodifikasi ke tingkatan
kepuasan serta kenyamanan bersamaan dengan pertumbuhan proses.
Mengelola risiko merupakan pendekatan yang sistematis serta
proaktif. Ini berarti kalau zona paparan risiko besar wajib dimengerti,
dikelola, serta dikendalikan ke tingkatan paparan yang bisa diterima
sehingga organisasi terlindungi dengan baik buat meminimalkan
konsekuensi negatif.
Spesialis risiko secara tradisional sebagian besar berfokus pada
pemicu risiko yang berarti semacam cuaca, penyakit, serta musibah
alam dan metode buat menanggulangi risiko. Manajemen risiko kurang
mencermati musibah sumber energi manusia semacam penyakit
kronis seseorang karyawan, kematian sebab musibah ataupun akibat
ikatan interpersonal pada bisnis serta keluarga. Namun kenyataan
kalau sumber energi manusia memengaruhi sebagian besar keputusan
penciptaan, keuangan, serta pemasaran.
Manajemen Sumber Energi Manusia/Manajemen Risiko A

Semacam halnya risiko, sumber energi manusia menyerap dalam
bisnis. Manajemen Sumber Energi Manusia sangat efisien apabila
diintegrasikan dengan pengambilan keputusan di segala bisnis. Ini
menuju pada pengakuan kalau keputusan penciptaan, keuangan
serta pemasaran tersebut mempunyai komponen ataupun pengaruh
manusia. Opsi mana yang hendak diambil, bagaimana keputusan
itu hendak dicoba, tindak lanjut serta pemantauan bergantung pada
orang. Mengisolasi regu manajemen serta permasalahan karyawan dari
manajemen penciptaan, keuangan, serta pemasaran membuat orang
frustasi serta menghasilkan risiko yang tidak butuh dalam bisnis.
Manajemen Sumber Energi Manusia merupakan sesuatu proses
yang bisa dipecah jadi kegiatan-kegiatan spesial: analisis jab, menulis
deskripsi pekerjaan, perekrutan, orientasi, pelatihan, interaksi majikan/
karyawan, evaluasi kinerja, kompensasi serta disiplin.
Aktivitas sumber energi manusia menuju pada empat implikasi
berarti untuk manajemen risiko.
Awal, aktivitas ini dibutuhkan buat melindungi sumber energi
manusia selaras dengan fitur manajemen risiko yang diadopsi oleh regu
manajemen. Keputusan manajemen risiko dicoba oleh orang-orang.

Menempatkan orang yang pas di tempat yang pas, pelatihan, motivasi
serta penghargaan sangat berarti buat keberhasilan dalam manajemen
risiko.
Kedua, musibah sumber energi manusia, misalnya penyakit kronis,
kematian sebab musibah, ikatan interpersonal bisa memunculkan risiko
dalam bisnis. Buat menjauhi risiko, keputusan manajemen risiko yang
pas serta hati-hati wajib diambil oleh spesialis risiko. Manajemen risiko
wajib mengestimasi mungkin terbentuknya musibah sumber energi
manusia. Perencanaan kontinjensi sumber energi manusia butuh jadi
bagian internal dari manajemen risiko.
Ketiga, tidak terdapat regu manajemen yang senantiasa bersama
tanpa batasan waktu. Tiap organisasi pada kesimpulannya hendak
mempunyai manajer yang berbeda ataupun gulung tikar. Suksesi
manajemen adalah sumber risiko yang signifikan. Pertimbangan sumber
energi manusia, ditambah pertimbangan hukum serta keuangan, secara
langsung memengaruhi keberhasilan dalam suksesi manajemen serta
dengan demikian manajemen risiko.
Keempat, penilaian kinerja sumber energi manusia wajib
berhubungan dengan manajemen risiko. Strategi manajemen risiko
dicoba lewat orang. Kegagalan sumber energi manusia bisa menimbulkan
kegagalan strategi manajemen risiko yang direncanakan dengan baik.
Manajemen risiko bergantung pada tugas eksplisit yang ditetapkan
dalam deskripsi pekerjaan manajer, pendelegasian kekuasaan serta
wewenang buat mengelola risiko menjajaki pedoman yang ditunjukkan,
serta tanggung jawab pada tingkatan aksi ataupun manajemen risiko.
Kedudukan Manajer dalam Manajemen Risiko

Integrasi yang efisien antara manajemen risiko serta manajemen
sumber energi manusia mewajibkan manajer mempunyai keahlian
tertentu. Yang sangat berarti merupakan: kepemimpinan, komunikasi,
pelatihan, motivasi, manajemen konflik serta penilaian.
Kepemimpinan serta kontrol

Tiap manajer sumber energi manusia mempunyai tanggung jawab
kepemimpinan. Tidak terdapat sekelompok orang yang bisa mendekati
tujuan mereka tanpa kepemimpinan yang efisien. Perencanaan,

pengorganisasian, penempatan staf, serta pengendalian bisa mengambil
alih sebagian tingkatan kepemimpinan. Pendelegasian wewenang
serta tanggung jawab dan perlengkapan lain buat memberdayakan
karyawan kurangi kebutuhan kepemimpinan. Motivasi, keyakinan, serta
pengembangan prosedur serta kebijakan yang teliti pula menolong.
Bagaimanapun, kepemimpinan dibutuhkan.
Komunikasi
Komunikasi adalah keterampilan dasar untuk manajemen sumber
daya manusia yang efektif dan pengendalian risiko. Dalam manajemen
sumber daya manusia, informasi yang jelas, mendengarkan, dan umpan
balik sangat penting. Hubungan interpersonal, wawancara selama
proses rekrutmen, membangun hubungan baik dalam tim manajemen
dan dengan karyawan, pelatihan induksi, evaluasi kinerja, resolusi
konflik, dan disiplin semuanya memerlukan komunikasi.
Pelatihan
Pelatihan membantu orang belajar. Pelatihan yang efektif membutuhkan
keterampilan mengajar, memahami bagaimana orang dewasa suka
belajar, berlatih, mengomunikasikan metode sistematis, dan menilai
apakah pelatihan itu efektif.
Motivasi
Karyawan mendorong dan menantang semua manajer. Antusiasme
karyawan membantu organisasi untuk mencapai tujuannya dan juga
membantu karyawan untuk mencapai tujuan karir mereka. Manajer
menggunakan kombinasi pemahaman dan pemenuhan kebutuhan
karyawan, kompensasi yang wajar, dan memungkinkan karyawan
untuk melakukan pekerjaan mereka sendiri dengan sedikit frustasi,
dan memperlakukan karyawan secara adil. Secara umum, ini juga
meningkatkan risiko penurunan efisiensi organisasi.
Konflik
Konflik tidak dapat dihindari antara karyawan yang berkonflik, antara
karyawan dengan tim manajemen, dan antara tim manajemen. Manajer
harus belajar menghadapi konflik daripada menghindarinya. Strategi
manajemen konflik memberikan langkah positif bagi tim manajemen

untuk menyelesaikan konflik. Efektivitas strategis merupakan
keterampilan penting untuk mengelola sumber daya manusia dan
mengendalikan risiko.
Evaluasi
Sebagian besar karyawan menginginkan evaluasi, yaitu, informasi
tentang kinerja mereka. Banyak supervisor merasa sulit untuk
memberikan ulasan kinerja dengan cara yang jujur dan bermanfaat.
Supervisor yang tidak memiliki keterampilan evaluasi akan merasa
frustasi dengan penundaan, evaluasi yang berlebihan, dan komunikasi
yang buruk. Baik supervisor maupun karyawan membutuhkan pelatihan
evaluasi untuk menyenangkan kedua belah pihak.
Orang tidak dapat dipisahkan dari risiko. Sumber daya manusia
harus memberikan perhatian yang cermat agar para manajer memahami
sepenuhnya sumber risiko mereka dan alternatif untuk menghadapinya.
C. Kendali yang Dibedakan untuk Situasi yang Berbeda

Proses pengendalian manajemen dipengaruhi oleh beberapa faktor
dalam organisasi. Berbagai faktor yang menentukan sistem pengendalian
adalah
1. Lingkungan
2. Teknologi
3. Ukuran organisasi.
Sistem kontrol umumnya terkait dengan strategi, karena

1. Organisasi yang berbeda umumnya beroperasi di lingkungan
strategis yang berbeda.
2. Strategi yang berbeda memerlukan prioritas yang berbeda, faktor
kunci keberhasilan, keterampilan, perspektif dan perilaku untuk
pelaksanaan yang efektif.
3. Sistem kontrol adalah sistem pengukuran yang memengaruhi
perilaku orang yang aktivitasnya diukur.
4. Oleh karena itu, perhatian berkelanjutan dalam desain sistem
kontrol harus apakah perilaku yang dipicu oleh sistem konsisten
dengan strategi.

Peran Struktur Organisasi
Skala dan struktur organisasi memengaruhi strategi organisasi dan
strategi memengaruhi sistem pengendalian. Ketika sebuah organisasi
beroperasi sebagai sebuah industri, manajemen puncak (biasanya
manajer) bertanggung jawab untuk merumuskan strategi dan sistem
kontrol.
Ketika sebuah organisasi tumbuh menjadi industri yang
terdiversifikasi, strateginya sering berubah. Manajemen senior sekarang
akan fokus pada aspek keuangan industri dan mendelegasikan aspek
pengembangan ke tingkat manajer berikutnya. Oleh karena itu, sistem
kontrol tipis dan terdistribusi, dipengaruhi oleh faktor unit bisnis. Pada
dasarnya, sistem kontrol dipengaruhi oleh lingkungan, lokasi unit,
faktor teknis, dan lain lain.
Dibandingkan dengan skala tunggal yang sama, manajer tingkat
perusahaan kurang terlibat dalam operasi unit bisnis dan jumlah
karyawan di perusahaan grup. Perusahaan industri biasanya berada
di sisi yang rendah. Mari kita lihat berbagai tingkat faktor yang
memengaruhi strategi dan sistem kontrol berdasarkan struktur
organisasi pada tabel di bawah ini.
Tabel 9. Tingkat Faktor yang Memengaruhi Strategi

Diversifikasi
Faktor Industri Tunggal
Industri
Keakraban dari top Tinggi Rendah
manajemen untuk setiap unit
Fungsi dari top manajemen Dalam semua bidang Terutama
termasuk Pemasaran, R & D, membiayai
Manufaktur dan membiayai
Pengambilan keputusan Sentralisasi Desentralisasi
otoritas
Budaya Perusahaan Kuat Lemah
Sumber: Diringkas dari Beberapa Sumber oleh Penulis
Pengendalian Manajemen
Setiap organisasi, tidak peduli seberapa konsisten strukturnya dengan
strategi yang dipilih, tidak dapat secara efektif menerapkan strateginya

tanpa sistem pengendalian manajemen yang konsisten. Meskipun
struktur organisasi mendefinisikan hubungan pelaporan dan tanggung
jawab dan wewenang dari manajer yang berbeda, harus ada sistem
kontrol yang dirancang dengan baik untuk beroperasi secara efektif.
Karena struktur organisasi terus berkembang, pengalaman dan
pengetahuan manajemen senior tidak akan cukup untuk menangani
berbagai fungsi. Manajer senior dari perusahaan yang sangat
terdiversifikasi tidak dapat berharap untuk mengendalikan bisnis yang
berbeda berdasarkan pengetahuan mendalam mereka tentang aktivitas
mereka, dan evaluasi kinerja sering dilakukan dari jarak jauh.
Perencanaan Strategis
Karena saling ketergantungan yang rendah, kelompok perusahaan
cenderung menggunakan sistem perencanaan strategis vertikal, yaitu
unit bisnis merumuskan rencana strategis dan menyerahkannya kepada
manajemen senior untuk ditinjau dan disetujui. Karena tingkat saling
ketergantungan yang tinggi, sistem perencanaan strategis dari individu
terkait dan perusahaan industri yang terdiversifikasi sering kali bersifat
vertikal dan horizontal. Dimensi horizontal dapat dimasukkan ke dalam
proses perencanaan strategis dengan berbagai cara.
Pertama, eksekutif grup mungkin bertanggung jawab untuk
merumuskan rencana strategis untuk seluruh grup, dengan jelas
menentukan sinergi antara berbagai unit bisnis dalam grup.
Kedua, rencana strategis unit bisnis tunggal mungkin memiliki
bagian yang saling bergantung, di mana CEO unit bisnis menentukan
hubungan kunci dengan unit bisnis lain dan bagaimana menggunakan
hubungan ini.
Ketiga, kantor perusahaan mungkin perlu mengembangkan strategi
bersama untuk unit bisnis yang saling bergantung. Akhirnya, rencana
strategis satu unit bisnis dapat dikirim ke manajer unit bisnis serupa
untuk dikritik dan ditinjau.
Misalnya, NEC Corporation, sebuah perusahaan diversifikasi
terkait, telah mengadopsi dua sistem perencanaan: sistem perencanaan
unit bisnis normal dan sistem perencanaan bisnis perusahaan. Rencana
strategis dalam sistem perencanaan bisnis perusahaan disusun untuk
rencana-rencana penting yang dijalankan melalui departemen bisnis. Ini

memaksa manajer unit bisnis yang saling bergantung untuk menyetujui
rencana strategis untuk mengambil keuntungan dari hubungan ini. Oleh
karena itu, sistem tersebut memerlukan perencanaan khusus untuk
isu-isu horizontal utama.
Anggaran
Dalam sebuah perusahaan industri, CEO mungkin sangat akrab dengan
operasi perusahaan, sedangkan perusahaan dan manajer departemen
bisnis mungkin lebih sering berhubungan. Oleh karena itu, CEO
perusahaan industri individu dapat mengontrol operasi bawahan mereka
melalui mekanisme informal dan bimbingan pribadi, seperti interaksi
pribadi yang sering. Jika demikian, ini akan mengurangi kebutuhan
untuk sangat bergantung pada sistem anggaran sebagai alat kontrol.
Penetapan Harga Transfer

Pengalihan barang dan jasa antar unit bisnis lebih umum terjadi di
industri individu dan perusahaan diversifikasi terkait daripada di
perusahaan grup. Kebijakan penetapan harga transfer yang biasa
dilakukan oleh kelompok perusahaan adalah memberikan unit bisnis
fleksibilitas dalam akuisisi dan menggunakan harga pasar tanpa batasan.
Namun, dalam industri atau perusahaan yang terdiversifikasi terkait,
sinergi dapat menjadi penting.
Kompensasi
Insentif Kebijakan kompensasi insentif cenderung berbeda dalam hal
berikut karena strategi perusahaan: Rumus yang biasa digunakan oleh
perusahaan besar sebagai manajer senior sering kali tidak familiar
dengan peristiwa bisnis yang berbeda. Mereka menghitung kompensasi
insentif sebagai bonus yang melebihi nilai tambah ekonomi aktual
(EVA) dari EVA yang dianggarkan. Di sisi lain, seorang manajer
industri tunggal menghitung kompensasi berdasarkan faktor subjektif.
Dalam perusahaan yang terdiversifikasi, bonus insentif untuk manajer
departemen bisnis ditentukan berdasarkan profitabilitas departemen
ini daripada profitabilitas seluruh organisasi. Ini akan memotivasi
para pemimpin unit dan membuat mereka merasa bahwa mereka juga
pemilik unit.

Keunggulan Kompetitif
Unit bisnis dapat memilih untuk bersaing sebagai peserta yang
dibedakan atau peserta berbiaya rendah. Untuk tiga alasan berikut,
memilih pendekatan yang berbeda daripada pendekatan berbiaya rendah
akan meningkatkan ketidakpastian lingkungan sektor bisnis.
1. Inovasi produk lebih penting untuk diferensiasi unit bisnis. Sampai
batas tertentu, ini karena departemen bisnis yang berbeda terutama
berfokus pada keunikan dan eksklusivitas dan memerlukan inovasi
produk lebih lanjut, sementara departemen bisnis berbiaya rendah
terutama menekankan pengurangan biaya. Umumnya, Anda lebih
bersedia untuk menjaga produk Anda tetap stabil dari waktu ke
waktu. Karena unit bisnis bertaruh pada produk yang belum teruji,
unit bisnis yang lebih menekankan pada aktivitas produk baru
mungkin menghadapi ketidakpastian yang lebih besar.
2. Perusahaan kecil memiliki lini produk yang sangat sempit untuk
meminimalkan biaya penyimpanan persediaan. Sebaliknya, unit
bisnis yang terdiferensiasi sering kali memiliki produk yang lebih
beragam untuk menciptakan keunikan. Luasnya produk membawa
tingkat kompleksitas lingkungan yang tinggi dan ketidakpastian
yang lebih besar.
3. Unit yang lebih kecil telah berhasil dalam produk mereka karena
lebih murah.
Sistem Pengukuran Kinerja

Tujuan dari Sistem Pengukuran Kinerja adalah untuk mengimplementasikan
strategi. Saat membangun sistem seperti itu, manajemen puncak memilih
langkah-langkah yang paling mewakili strategi perusahaan. Langkah-
langkah ini dapat dianggap sebagai faktor kunci keberhasilan.Gambar
berikut memberikan kerangka kerja untuk merancang sistem pengukuran
kinerja.

Gambar 22. Kerangka Kerja untuk Merancang Sistem Pengukuran Kinerja
Sumber: Bagan ini disarankan oleh Craig Schnier
Suatu sistem pengukuran kinerja berupaya buat menanggulangi

kebutuhan pemangku kepentingan yang berbeda dari organisasi dengan
menghasilkan perpaduan langkah-langkah strategis; dimensi hasil
serta pendorong, dimensi finansial serta tidak terdapat finansial, serta
dimensi internal serta eksternal.
Pengukuran Hasil serta Penggerak

Pengukuran hasil menampilkan hasil dari sesuatu strategi (misalnya
kenaikan pemasukan). Langkah-langkah ini umumnya merupakan
“penanda tertinggal”; mereka berikan ketahui manajemen apa yang
sudah terjalin. Kebalikannya, dimensi pendorong merupakan,”
penanda utama”; mereka menampilkan kemajuan bidang utama dalam
mempraktikkan strategi. Waktu siklus merupakan contoh pengemudi.
Sebaliknya dimensi hasil cuma menampilkan hasil akhir, penggerak
dalam dimensi bisa digunakan pada tingkatan yang lebih rendah serta
menampilkan pergantian bonus yang pada kesimpulannya hendak
pengaruhi hasil.
Dengan memfokuskan atensi manajemen pada aspek-aspek kunci
bisnis, dimensi penggerak pengaruhi sikap dalam organisasi. Bila
kemauan unit bisnis merupakan buat tingkatkan waktu ke pasar, fokus

pada waktu siklus membolehkan manajemen buat melacak seberapa
baik tujuan ini tercapai, yang, pada gilirannya, mendesak karyawan buat
tingkatkan dimensi spesial ini.
Dimensi hasil serta pendorong terpaut erat. Bila dimensi hasil
menampilkan terdapat permasalahan namun dimensi pendorong
menampilkan kalau strategi sudah diterapkan dengan baik, terdapat
mungkin besar kalau strategi tersebut butuh diganti.
Dimensi Finansial serta Tanpa Finansial

Organisasi sudah meningkatkan sistem yang sangat mutakhir buat
mengukur kinerja finansial. Sayangnya, semacam yang ditemui oleh
banyak industri AS, sepanjang tahun 1980-an industri didorong oleh
pergantian di bidang non-keuangan, semacam mutu serta kepuasan
pelanggan, yang pada kesimpulannya berakibat pada kinerja keuangan
industri.
Walaupun mereka menyadari berartinya dimensi non-keuangan,
banyak organisasi sudah kandas memasukkannya ke dalam tinjauan
kinerja tingkatan eksekutif mereka sebab dimensi ini cenderung jauh
lebih tidak mutakhir daripada dimensi keuangan serta manajemen
senior kurang mahir memakainya.
Aksi Internal serta Eksternal

Industri wajib menggapai penyeimbang antara dimensi eksternal,
semacam kepuasan pelanggan, serta dimensi proses bisnis internal,
semacam hasil penciptaan. Sangat kerap industri mempertaruhkan
pengembangan internal buat hasil eksternal ataupun mengabaikan hasil
eksternal bersama-sama, secara galat yakin kalau dimensi internal yang
baik telah lumayan.
Pengukuran Mendorong Perubahan

Aspek yang sangat berarti dari sistem pengukuran kinerja merupakan
kemampuannya buat mengukur hasil serta pendorong dengan metode
yang menimbulkan organisasi berperan cocok dengan strateginya.
Organisasi mencapai keselarasan tujuan dengan menghubungkan
tujuan keuangan serta strategis secara totalitas dengan tujuan tingkatan

yang lebih rendah yang bisa diamati serta dipengaruhi pada tingkatan
organisasi yang berbeda. Dengan langkah-langkah ini, seluruh karyawan
bisa menguasai bagaimana aksi mereka memengaruhi strategi industri.
Kunci Sukses Faktor

Variabel kunci Fokus pelanggan
Variabel kunci berikut berfokus pada pelanggan:
1. Pemesanan: Pada sebagian besar unit bisnis, sebagian aspek
dari volume penjualan merupakan variabel kunci. Idealnya, ini
merupakan pesanan penjualan yang dipesan, sebab pergantian
tidak terduga dalam variabel ini bisa berakibat di masa mendatang
di segala bisnis. Sebab pemesanan mendahului pemasukan
penjualan, ini ialah penanda yang lebih baik daripada pemasukan
penjualan itu sendiri. Penyusutan variabel ini menunjukkan kalau
penyesuaian kegiatan pemasaran bisa jadi dibutuhkan dengan
harapan bisa tingkatkan penjualan ataupun kegiatan penciptaan
ataupun keduanya buat mengganti tingkatan pembedahan.
2. Buku pesanan: Suatu gejala ketidakseimbangan antara penjualan
serta penciptaan, order kembali bisa menganjurkan ketidakpuasan
pelanggan.
3. Market share: Kecuali pangsa pasar diawasi ketat, penyusutan
posisi kompetitif unit bisa dikaburkan oleh memberitahu kenaikan
volume penjualan yang dihasilkan dari perkembangan industri
secara totalitas.
4. Pesanan key account: Dalam unit bisnis yang menjual ke pengecer,
pesanan yang diterima dari rekening besar, rantai diskon, dan
supermarket, menampilkan keberhasilan dini segala strategi
pemasaran.
5. Kepuasan pelanggan: ini bisa diukur dengan sur vei
pelanggan,“mystery shopper” pendekatan, serta jumlah pesan
keluhan.
6. Retensi pelanggan: ini bisa diukur dengan panjang ikatan
pelanggan.
7. Loyalitas pelanggan: ini bisa diukur dalam perihal pembelian
kesekian, arahan pelanggan, serta penjualan ke pelanggan selaku

persentase dari total kebutuhan pelanggan buat produk maupun
layanan yang sama.
Variabel kunci Terpaut dengan Bisnis Internal Proses

Variabel kunci berikut buat proses bisnis internal:
1. Fungsi kapasitas: tingkatan pemanfaatan kapasitas yang sangat
berarti dalam bisnis di mana bayaran senantiasa besar (misalnya,
kertas, baja, aluminium manufaktur). Demikian pula, dalam
organisasi handal, persentase dari total jam handal yang ada yang
ditagihkan kepada klien waktu barang terjual merupakan dimensi
pemanfaatan sumber energi senantiasa. Di suatu hotel,persentase
kamar yang dihuni tiap hari tingkatan hunian adalah dimensi
pemanfaatan kapasitas.
2. Pada waktu pengiriman.
3. Inventory turnover.
4. Kualitas: Penanda mutu meliputi jumlah unit yang rusak di
informasikan oleh tiap-tiap pemasok, jumlah serta frekuensi
pengiriman terlambat, jumlah bagian dalam suatu produk, hasil
persentase, memo, pengerjaan ulang, kehancuran mesin, jumlah
keluhan pelanggan, tingkatan kepuasan pelanggan, klaim garansi,
bayaran servis lapangan, serta sebagainya.
5. Waktu Siklus: Persamaan ini buat waktu siklus merupakan
perlengkapan yang digunakan buat menganalisis kebutuhan
persediaan.
Waktu siklus= waktu pemrosesan waktu penyimpanan & waktu

pergerakan+waktu inspeksi
Mempraktikkan Sistem Pengukuran Kinerja

Implementasi sistem pengukuran kinerja mengaitkan 4 langkah
universal:
1. Memastikan strategi.
2. Memastikan dimensi strategi.
3. Mengintegrasikan langkah-langkah ke dalam sistem manajemen.
4. Tinjau dimensi serta hasil secara berkala.

Tiap-tiap langkah ini kesekian, memerlukan partisipasi eksekutif
senior serta karyawan di segala organisasi. Walaupun pengontrol
bisa jadi bertanggung jawab buat mengawasi perkembangannya; itu
merupakan tugas buat segala regu manajemen.
Tentukan Strategi
Kartu skor membangun ikatan antara strategi serta aksi operasional.
Oleh sebab itu, proses mendefinisikan kartu skor diawali dengan
mendefinisikan strategi organisasi. Dalam fase ini, berarti kalau tujuan
organisasi secara eksplisit serta sasaran sudah dibesarkan.
Tentukan Dimensi Strategi

Langkah berikutnya merupakan meningkatkan langkah-langkah buat
menunjang strategi yang diartikulasikan. Organisasi wajib fokus pada
sebagian aksi kritis pada titik ini ataupun manajemen hendak dibebani
dengan aksi. Pula, berarti kalau langkah-langkah orang dihubungkan
satu sama lain dalam metode kausalitas.
Mengintegrasikan Aksi ke dalam Sistem Manajemen

Kartu skor wajib diintegrasikan dengan struktur resmi serta informal
organisasi, budaya, serta aplikasi sumber energi manusia. Misalnya,
daya guna kartu skor hendak tersendat bila kompensasi manajer cuma
didasarkan pada kinerja keuangan.
Tinjauan Aksi serta Hasil Secara Sering

Sehabis kartu skor aktif serta berjalan, wajib ditinjau secara tidak
berubah-ubah serta selalu oleh manajemen senior. Organisasi wajib
mencari hal-hal berikut:
1. Bagaimana kinerja organisasi cocok dengan dimensi hasil?
2. Bagaimana kinerja organisasi cocok dengan langkah-langkah
penggerak?
3. Bagaimana strategi organisasi berganti semenjak tinjauan terakhir?
4. Bagaimana dimensi kartu skor berganti?

Aspek terutama dari tinjauan ini merupakan selaku berikut:
1. Mereka berikan ketahui manajemen apakah strategi diterapkan
dengan benar serta seberapa berhasilnya.
2. Mereka menampilkan kalau manajemen sungguh-sungguh tentang
berartinya langkah-langkah ini.
3. Mereka melindungi supaya dimensi senantiasa selaras dengan
strategi yang senantiasa berganti.
4. Mereka tingkatkan pengukuran.
Sistem pengukuran kinerja sediakan mekanisme buat

menghubungkan aksi strategi. Ini beroperasi dengan anggapan kalau
dimensi keuangan saja tidak lumayan buat mengoperasikan organisasi
serta atensi spesial wajib diberikan pada pengembangan yang
mutakhir, dimensi non keuangan. Kedudukan utama dari pengendalian
manajemen merupakan buat menolong melakukan strategi yang
diseleksi. Dalam industri yang hadapi pergantian area yang sangat kilat,
data pengendalian manajemen pula bisa sediakan perlengkapan untuk
manajer buat memikirkan strategi baru; ini diucap kontrol interaktif.
Pengendalian interaktif tidaklah sesuatu sistem yang terpisah namun
adalah bagian integral dari sistem pengendalian manajemen.
Balanced Scorecard
Konsep Balanced Scorecard
Balanced Scorecard merupakan kerangka kerja pengukuran kinerja
komprehensif yang menerjemahkan strategi organisasi ke dalam
tujuan, dimensi, sasaran, serta inisiatif yang jelas. Ini adalah sistem
manajemen yang bisa memotivasi kenaikan terobosan wilayah
kritis dari produk, proses, pelanggan dan pengembangan pasar. Ini
mengintegrasikan langkah-langkah yang digunakan di segala organisasi
serta membantunya buat bergulat dengan peninggalan tidak berwujud
maupun intelektual.
Balanced Scorecard merupakan sistem manajemen yang membolehkan
organisasi buat memperjelas visi serta strategi mereka serta
menerjemahkannya ke dalam aksi. Kaplan serta Norton menggambarkan
inovasi kartu skor penyeimbang selaku berikut:

“Kartu skor balance mempertahankan dimensi keuangan
tradisional. Namun dimensi keuangan menggambarkan cerita kejadian
masa kemudian, tingkatan yang mencukupi dari industri umur industri
yang investasi dalam keahlian jangka panjang serta ikatan pelanggan
tidak berarti buat sukses. Tetapi, dimensi finansial ini tidak mencukupi
buat memandu serta mengevaluasi ekspedisi yang wajib dicoba industri
abad data buat menghasilkan nilai masa depan lewat investasi pada
pelanggan, pemasok, karyawan, proses, teknologi, serta inovasi.
Ini teruji efisien sebab dimensi variabel lewat perlengkapan ini
didasarkan pada tujuan strategis organisasi serta tuntutan kompetitif.
Dengan mempersempit penanda kritis dalam 4 parameter, kartu skor
menolong organisasi buat mempunyai visi strategis. Ini menolong
dalam mengomunikasikan bermacam tujuan terpaut yang wajib dicapai
industri buat bersaing bersumber pada keahlian serta inovasi serta
bukan cuma peninggalan raga yang nyata.
David Chaudron dalam artikelnya, Memakai balanced scorecard buat
mencampurkan sudut pandang keberhasilan Industri mendefinisikan
Balanced Scorecard sebagai
1. Cara Mengukur keberhasilan organisasi, unit bisnis departemen
2. Cara Menyeimbangkan aksi jangka panjang serta jangka pendek
3. Cara Menyeimbangkan bermacam dimensi keberhasilan semacam:
Keuangan, Pelanggan, Pengembangan Sumber Energi Manusia
4. Cara berupaya strategi buat mengukur tindakan.
Singkatnya, Balanced Scorecard merupakan konsep manajemen bisnis

yang mengganti keuangan serta non-keuangan informasi jadi peta jalur
terperinci, yang menolong industri mengukur kinerja serta penuhi
tujuan jangka pendek serta jangka panjang. Ini memberikan umpan
balik tentang proses bisnis internal serta hasil eksternal buat terus
tingkatkan kinerja serta hasil strategis. Kala digunakan seluruhnya,
kartu skor penyeimbang mengganti perencanaan strategis dari latihan
akademis jadi pusat saraf sesuatu industri.
Kebutuhan Balanced Scorecard

Kebutuhan hendak balanced scorecard timbul dari realitas kalau terdapat
kesenjangan antara misi, visi, strategi serta aksi yang diprakarsai oleh

karyawan tiap hari. Perihal ini bisa ditafsirkan dengan dorongan foto
berikut:
Gambar 23. Kesenjangan antara Misi-Visi-Strategi dengan Aksi Tiap Karyawan

Sumber: Chavan, M. (2009)
Struktur Balanced Scorecard

Pengukuran kinerja tradisional dengan fokus pada informasi akuntansi
eksternal, sudah jadi usang serta suatu yang lebih diperlukan buat
sediakan industri modern dengan perlengkapan perencanaan yang
efektif. Dengan kebutuhan ini BSC dibesarkan selaku kerangka
kerja konseptual buat menerjemahkan visi organisasi ke dalam satu
set penanda kinerja, didistribusikan di antara 4 perspektif ialah.
Keuangan, Pelanggan, Proses Bisnis Internasional, serta Pendidikan
serta Perkembangan.
Indikator-indikator ini memfasilitasi pengukuran kemajuan
organisasi dalam mencapai visinya serta mengenali pendorong

keberhasilan jangka panjang. Lewat BSC, organisasi bisa memantau
kinerjanya di kala ini serta upayanya buat tingkatkan proses, memotivasi
serta mendidik karyawan, serta tingkatkan sistem data yang memastikan
keahlian buat belajar serta tingkatkan.
Tiap-tiap perspektif tersebut di atas bertujuan buat membangun
penyeimbang dengan perspektif lain. Perspektif ini meliputi:
(a) Perspektif Finansial (Bagaimana kami mempersepsikan pemegang
saham?)
(b) Perspektif Pelanggan (Bagaimana kami mempersepsikan
pelanggan?)
(c) Perspektif Proses (Proses apa yang wajib dilakukan agar sukse?)
(d) Perspektif Pendidikan Serta Inovasi
Kegunaan Balanced Scorecard

(a) Penyelarasan strategi dengan target kinerja utama di seluruh
tingkatan organisasi:
Sebagian besar organisasi kandas menyelaraskan strategi mereka
di bermacam tingkatan organisasi. Hasilnya merupakan organisasi
yang tidak beroperasi pada efisiensi maksimum, umumnya
menuju pada kinerja yang kurang maksimal dan kesempatan
yang terlewatkan. Dengan Balanced Scorecard, korporasi, sampai ke
tiap unit organisasi serta apalagi hingga ke tingkatan orang, bisa
menguasai penanda kinerja utama yang mereka kendalikan serta
tanggung jawab dan menguasai hubungannya dengan keberhasilan
totalitas organisasi mereka.
(b) Mengukur serta mengelola kinerja bisnis secara efektif
Balanced scorecard membagikan manajemen visibilitas ke dalam
pembedahan serta permasalahan dari seluruh unit bisnis serta
membolehkan mereka buat dengan gampang memantau serta
menguasai bagaimana kemajuan organisasi terhadap rencana.
Tetapi, kartu skor yang betul-betul efisien pula melangkah lebih
jauh serta membolehkan organisasi buat mempraktikkan serta
melacak inisiatif utama buat menanggulangi zona permasalahan
ataupun mengejar kesempatan bisnis. Dengan mempunyai
visibilitas di segala organisasi, manajemen senior pula bisa

membagikan visibilitas yang lebih besar di segala organisasi, serta
apabila butuh, menggunakan sumber energi secara lebih efisien.
(c) Umpan balik strategis
Balanced Scorecard yang sudah diterapkan di segala industri
menawarkan kepada unit-unit divisi platform komunikasi yang
tidak tertandingi buat umpan balik serta berbagi data. Kerap ditatap
selaku” sistem manajemen pengetahuan strategis” dalam suatu
organisasi, kartu skor berfokus pada komunikasi proaktif buat
menanggulangi permasalahan lebih dini serta mengejar kesempatan
bisnis lebih kilat serta lebih efisien daripada model manajemen
tradisional.
(d) Mengoptimalkan totalitas investasi TI
Sebagian besar organisasi mempunyai investasi signifikan dalam
gudang informasi, informasi mart, dan sistem OLTP serta ERP,
semacam SAP, peoplesoft, serta Baan. Sistem back-office ini
merupakan sumber utama informasi yang dikumpulkan dalam
industri. Balance scorecard, selaku aplikasi analitik strategis
dalam suatu organisasi, wajib bekerja selaras dengan sumber
informasi yang terdapat, mengekstrak serta mengemas data ini
serta membagikannya selaku bagian dari scorecard.
(e) Umpan Balik Putaran Ganda
Dalam aktivitas industri tradisional,”kontrol mutu” serta” nol cacat”
merupakan semboyan. Buat melindungi pelanggan dari menerima
produk bermutu kurang baik, upaya kasar difokuskan pada inspeksi
serta pengujian di akhir jalan penciptaan/Permasalahan dengan
pendekatan ini merupakan kalau pemicu sesungguhnya dari
cacat tidak sempat bisa diidentifikasi, serta hendak senantiasa
terdapat jadi inefisiensi sebab penolakan cacat. Deming sudah
merumuskan kalau alterasi diciptakan pada tiap langkah dalam
proses penciptaan, serta pemicu alterasi butuh diidentifikasi serta
diperbaiki. Dalam perihal ini bisa dicoba, hingga terdapat metode
buat kurangi cacat serta tingkatkan mutu produk tanpa batasan.
Buat membangun proses semacam itu, Deming menekankan kalau
seluruh proses bisnis wajib jadi bagian dari sistem dengan loop
umpan balik. Informasi umpan balik wajib dimiliki oleh manajer
buat memastikan pemicu alterasi, proses apa yang mempunyai

permasalahan signifikan, serta setelah itu mereka bisa memusatkan
atensi pada revisi subset proses tersebut.
Balanced scorecard mencampurkan umpan balik di dekat keluaran
proses bisnis internal semacam dalam TQM, namun pula
meningkatkan bundaran umpan balik di dekat hasil strategi bisnis.
Ini menghasilkan proses” umpan balik 2 putaran” dalam kartu skor
balance.
(f) Metrik Hasil
Memanglah benar dikatakan,” Kamu tidak bisa tingkatkan apa
yang tidak bisa Kamu ukur”. Jadi organisasi butuh meningkatkan
dasar buat mengukur rencana strategis. Perlengkapan pengukuran
wajib membagikan data tentang penggerak bisnis utama serta
variabel yang butuh dicermati oleh manajer. Manajer setelah itu
wajib meningkatkan proses buat mengumpulkan data yang relevan
dengan metrik ini serta menguranginya jadi wujud numerik buat
penyimpanan, tampilan, serta analisis. Pengambil keputusan
mengecek hasil dari bermacam proses serta strategi yang diukur
serta melacak hasilnya buat memandu industri serta memberikan
umpan balik.
Dengan demikian, nilai perlengkapan pengukuran terletak pada

kemampuannya buat membagikan dasar faktual buat mendefinisikan:
1. Feedback strategis buat menampilkan status organisasi di kala ini.
2. Feedback diagnostik ke dalam bermacam proses buat memandu
revisi secara berkepanjangan.
3. Tren kinerja dari waktu ke waktu.
4. Feedback.
5. Masukan kuantitatif buat tata cara serta model peramalan buat
sistem pendukung keputusan.
D. Pertanyaan
1. Jelaskan aspek sikap Kontrol!
2. Jelaskan menurut Anda bagaimana motivasi bisa menolong sistem
pengendalian Manajemen!
3. Jelaskan secara pendek Sistem Pengendalian Manajemen
Pengetahuan!

4. Apa itu manajemen risiko serta apa kedudukan Manajer dalam
pengendalian risiko?
5. Jelaskan Akuntansi Sumber Energi Manusia dengan tata cara buat
mengukur HRA!
6. Jelaskan aspek kunci keberhasilan buat mengukur kinerja!
7. Bagaimana Anda membenarkan berartinya manajemen partisipatif
dalam sistem pengendalian?
8. Apa khasiat dari Balanced scorecard?
E. Studi Kasus
Bapak Kamal Nayan bergabung dengan Manajer Kantor, Industrial
Products Limited, Mumbai sehabis kembali dari Amerika Serikat serta
mendapatkan gelar MBA dengan spesialisasi manajemen personalia.
Ia masih muda serta energi serta yakin pada hasil. Saat sebelum
melanjutkan ke Amerika Serikat, dia mempunyai pengalaman sebagian
tahun di India dalam bermacam capacities. Kala Pak Nayan bergabung
dengan Industrial Products Limited, waktu kantornya merupakan 10.30
hingga 17.30 Ia merasa kalau waktunya wajib diganti jadi 10.00 hingga
17.00 sebab ia ketahui kalau pegawai kantor di USA tidak bekerja
sehabis jam 17.00 Ia pikir ini buat berlaku pula buat India serta buat
membenarkan ketersediaan lebih banyak waktu efisien buat kantor:
dia mengubahnya jadi 10.00 pagi jadi 5.00 sore. Ia mengumumkan
pergantian secara formal,
Tidak terdapat yang bereaksi pada awal mulanya namun sehabis 2
hari, Mr. Nayan menerima nota tertulis oleh seluruh personel kantor
kalau waktu kantor lama dipulihkan. Mr. Nayan tidak menyerah pada
permintaan ini. Tetapi, dia percaya langkah awal yang wajib dicoba
merupakan membangun semangat gotong royong di antara karyawannya
lewat kumpul-kumpul data. Oleh sebab itu, dia mempersiapkan
skema makan malam patty bulanan seluruh anggota kantor. Di acara
itu, seluruh anggota wajib bawa hidangan buatan sendiri. Istri serta
anak mereka wajib didorong buat mendatangi acara makan malam
bulanan. Skema tersebut diumumkan lewat penempatannya di buletin
data industri. Pemberitahuan tersebut pula mengundang anjuran dari
anggota buat membuat skema sukses. Dua minggu lalu serta tidak
terdapat anjuran yang tiba, Pada sesuatu peluang kala hari menjelang

pertemuan makan malam awal, ia mendengar obrolan berikut antara
2 anggota kantornya.
Karyawan awal: “Jadi, apa yang kalian bawa buat acara? Sebaliknya
buat aku sendiri, aku hendak bawa Bhelpuri”.
Karyawan kedua: “Aku hendak bawa Chana”. (Keduanya tertawa)
Mr. Nayan merasa tidak terdapat yang hirau dengan rencananya.
Pertanyaan
(a) Apa alibi tidak menunjang aksi Bpk. Kamal Nayan oleh
karyawannya?
(b) Anjurkan kepada Mr. Kamal Nayan bagaimana dia wajib melanjutkan
permasalahan ini.

5
IMPLEMENTASI
PENGENDALIAN
MANAJEMEN

1. Proses pengendalian manajemen dalam organisasi jasa.
2. Pengendalian sektor keuangan dan sektor perbankan.
3. ABC costing, rekening asuransi dan organisasi nirlaba.
4. Organisasi pelayanan publik, pemerintah dan koperasi.
5. Proses pengendalian organisasi islam/syariah.
6. Proses perancangan sistem pengendalian.
Struktur Bab
A. Pengendalian manajemen pada organisasi khusus-Aplikasi pada
Sektoral
B. Proses Merancang Sistem Kontrol
C. Masa Depan Sistem Pengendalian Manajemen
D. Ringkasan
E. Pertanyaan
185
A. Pengendalian Manajemen pada Organisasi Khusus-
Aplikasi pada Sektoral
Organisasi Jasa
Pada awal abad ke-20, pekerjaan di zona jasa mengambil alih pekerjaan
di zona manufaktur. Pada tahun 2005, pekerjaan zona jasa sudah
berkembang lebih dari 2 kali lipat dari manufaktur. Pengendalian
manajemen pada industri jasa berbeda dengan pengendalian manajemen
pada industri manufaktur. Faktor-faktor yang berlaku buat pengendalian
manajemen industri jasa sebagai berikut:
a. Tidak terdapatnya tempat persediaan
Benda dapat ditaruh dalam persediaan, ialah sesuatu penyangga
yang meredam aktivitas penciptaan yang berakibat pada fluktuasi
volume penjualan. Layanan tidak bisa ditaruh. Sofa pesawat, kamar
hotel, ruang pembedahan rumah sakit, ataupun jam-jam pengacara,
dokter, ilmuwan, serta handal yang lain yang tidak digunakan hari
ini lenyap selamanya. Jadi walaupun industri manufaktur bisa
mendapatkan pemasukan di masa depan dari produk yang terdapat
di kala ini, industri jasa tidak bisa melaksanakannya. Itu wajib
berupaya buat meminimalkan kapasitas yang tidak terpakai. Tidak
hanya itu, bayaran banyak organisasi jasa pada dasarnya senantiasa
dalam jangka pendek. Misalnya, dalam jangka pendek, suatu hotel
tidak bisa dikurangi biayanya secara substansial dengan menutup
sebagian kamarnya. Variabel kunci, oleh sebab itu, di sebagian
besar organisasi jasa merupakan sepanjang mana kapasitas di kala
ini disesuaikan dengan permintaan.
b. Kesusahan dalam Mengendalikan Kualitas
Industri manufaktur bisa mengecek produknya saat sebelum dikirim
ke konsumen, serta kualitasnya bisa diukur secara visual ataupun
dengan instrumen. Industri jasa tidak bisa memperhitungkan
mutu produk hingga di kala jasa diberikan, serta evaluasi tersebut
kerap kali bertabiat subjektif. Manajemen restoran bisa mengecek
santapan di dapur, namun kepuasan pelanggan pula bergantung
pada metode penyajiannya.

c. Tenaga Kerja Padat
Industri Manufaktur Menambah perlengkapan serta mengotomatisasi
jalan penciptaan, sehingga mengambil alih tenaga kerja serta
kurangi bayaran. Sebagian besar industri jasa padat karya serta
tidak bisa melaksanakan ini.
d. Organisasi Multi-Unit
Sebagian organisasi jasa mengoperasikan banyak unit di bermacam
posisi, tiap-tiap unit relatif kecil. Organisasi-organisasi ini
merupakan jaringan restoran kilat saji, industri persewaan mobil,
pompa bensin, serta banyak yang lain. Data buat tiap unit bisa
dibanding dengan sistem yang luas ataupun rata-rata regional,
serta berkinerja besar serta berkinerja rendah bisa diidentifikasi.
e. Pertumbuhan Historis
Akuntansi bayaran diawali di industri manufaktur sebab kebutuhan
buat memperhitungkan persediaan. Sistem bayaran standar,
pembelahan bayaran senantiasa serta variabel, serta analisis varians
dibentuk di atas dasar sistem akuntansi bayaran. Hingga sebagian
dekade yang kemudian, sebagian besar bacaan tentang akuntansi
bayaran cuma mengulas aplikasi industri manufaktur.
Organisasi Layanan Handal

Organisasi riset serta pengembangan, firma hukum, firma akuntansi,
organisasi perawatan kesehatan, firma metode, firma arsitektur, firma
konsultan, agensi periklanan, simfoni serta firma seni yang lain dan
firma berolahraga merupakan contoh organisasi jasa handal.
Ciri Khusus
a. Tujuan
Organisasi-organisasi ini mempunyai peninggalan berwujud yang
relatif sedikit; peninggalan utamanya merupakan keahlian staf
profesionalnya, yang tidak timbul di neraca. Tujuan keuangan
mereka merupakan buat membagikan kompensasi yang mencukupi
kepada para handal.
Bab 5: Implementasi Pengendalian Manajemen 187

b. Profesional
Organisasi profesi bertabiat padat karya, serta tenaga kerja ialah tipe
spesial. Handal yang pula manajer cenderung cuma bekerja paruh
waktu pada aktivitas manajemen. Mereka membagikan kepentingan
yang tidak mencukupi buat implikasi keuangan dari keputusan
mereka yang pengaruhi perilaku staf pendukung serta non handal
yang pada gilirannya menimbulkan pengendalian bayaran yang
tidak mencukupi.
c. Pengukuran Output serta Input
Output sesuatu organisasi profesi tidak bisa diukur secara raga,
semacam satuan, ton, ataupun galon. Pemasukan yang diperoleh
merupakan salah satu dimensi output di sebagian organisasi handal,
namun jumlah moneter ini berhubungan dengan kuantitas layanan
yang diberikan, bukan kualitasnya. Tidak hanya itu, pekerjaan yang
dicoba oleh banyak handal tidak kesekian. Perihal ini membuat
susah buat merancang waktu yang diperlukan buat sesuatu tugas,
buat menetapkan standar yang masuk ide buat kinerja tugas, serta
memperhitungkan seberapa memuaskan kinerjanya.
d. Dimensi Kecil
Dengan sebagian pengecualian, semacam sebagian firma hukum
serta kantor akuntan, organisasi profesi relatif kecil serta beroperasi
di satu posisi. Manajemen senior dalam organisasi semacam itu
secara individu bisa mengamati apa yang lagi terjalin serta secara
individu memotivasi karyawan. Apalagi suatu organisasi kecil
memerlukan anggaran, perbandingan kinerja yang tertib dengan
anggaran, serta metode menghubungkan kompensasi dengan
kinerja.
e. Pemasaran
Dalam organisasi handal, kode etik menghalangi jumlah serta
kepribadian upaya pemasaran terbuka oleh para handal. Sebab
pemasaran adalah aktivitas yang esensial, bila tidak bisa dicoba
secara terbuka, bisa berbentuk kontak individu, pidato, postingan,
dan lain lain. Aktivitas pemasaran ini dicoba oleh para handal
yang menghabiskan sebagian besar waktunya dalam pekerjaan
penciptaan, ialah bekerja buat klien.

1. Penetapan Harga Harga jual
Pekerjaan secara tradisional ditetapkan oleh banyak perusahaan
profesional. Jika pekerjaan adalah pekerjaan di mana anggota
terbiasa mencatat waktu, biaya biasanya terkait dengan waktu
profesional yang dilakukan. Tarif tagihan per jam didasarkan
pada gaji tingkat profesional, ditambah biaya administrasi dan
pendapatan. Di industri lain, seperti perbankan investasi, biaya
biasanya didasarkan pada ukuran moneter dari masalah keamanan.
Di beberapa negara/wilayah lain, item ini memiliki harga tetap.
Harga sangat bervariasi antara spesialisasi; untuk ilmuwan riset
relatif rendah, sedangkan untuk akuntan dan dokter relatif tinggi.
2. Pusat Laba dan Harga Transfer
Unit pendukung untuk pemeliharaan, pemrosesan informasi,
transportasi, telekomunikasi, pencetakan, perolehan bahan dan
layanan, dan lain lain mereka menagih unit yang menggunakan
layanan mereka.
3. Perencanaan strategis dan penganggaran
Secara umum, sistem perencanaan strategis formal tidak
berkembang dengan baik di organisasi profesional seperti di
perusahaan manufaktur. Sebagian alasannya adalah bahwa
organisasi profesional tidak benar-benar membutuhkan sistem
seperti itu. Aset utama adalah orang. Rencana strategis organisasi
profesional biasanya terutama mencakup rencana operasional
jangka panjang, daripada rencana besar untuk semua aspek operasi
bisnis.
4. Kontrol Operasional
Sangat mementingkan pemrograman profesional. Rasio penagihan
waktu, yang merupakan rasio jam yang dapat ditagih terhadap jam
kerja yang tersedia, dipantau secara ketat. Jika biaya partisipasi
lebih rendah dari biaya normal, Anda harus memperhatikan
perbedaan harga yang dihasilkan. Ketika tim proyek menyelesaikan
pekerjaannya, kontrol difokuskan pada proyek. Rencana tertulis
perlu dikembangkan untuk setiap proyek, dan laporan harus

disiapkan tepat waktu untuk membandingkan kinerja aktual dengan
kinerja yang direncanakan dalam hal biaya, jadwal, dan kualitas.
5. Pengukuran dan evaluasi kinerja
Pada tingkat yang ekstrem, kinerja para profesional mudah untuk
dinilai. Jauh lebih sulit untuk mengevaluasi sebagian besar
profesional dalam kondisi ekstrem. Untuk lebih banyak pekerjaan,
metrik kinerja objektif terkadang dapat digunakan. Rekomendasi
analis investasi dapat dibandingkan dengan perilaku nyata pasar
saham; keakuratan diagnosis ahli bedah dapat diverifikasi dengan
memeriksa jaringan yang diangkat, dan keterampilan dokter dapat
diukur dengan tingkat keberhasilan operasi.
Tentu saja, langkah-langkah ini bergantung pada kualifikasi yang

sesuai, dan dalam kebanyakan kasus, penilaian kinerja pada akhirnya
adalah masalah penilaian manusia oleh atasan, kolega, diri Anda sendiri,
bawahan, dan klien.
Lembaga Jasa Keuangan

Lembaga jasa keuangan meliputi bank umum dan lembaga barang bekas,
perusahaan asuransi, lembaga keuangan bukan bank, reksa dana, dan
perusahaan sekuritas. Bisnis perusahaan-perusahaan ini terutama adalah
pengelolaan dana. Beberapa bertindak sebagai perantara (mendapatkan
uang dari deposan dan meminjamkannya kepada individu), yang lain
bertindak sebagai pemancar risiko (mendapatkan uang dalam bentuk
premi, berinvestasi dan menerima risiko dari peristiwa tertentu) dan
beberapa bertindak sebagai pedagang (membeli dan menjual nilai, baik
untuk keuntungan mereka sendiri atau untuk klien).
Pengamatan umum industri jasa keuangan adalah:
a. Perusahaan jasa keuangan menyumbang sebagian besar PDB dan
merupakan pilar penting perekonomian.
b. Kaburnya batas-batas industri, globalisasi dan integrasi perusahaan
jasa keuangan akan semakin cepat di abad ke-21.
c. Perusahaan jasa keuangan menggunakan revolusi teknologi
informasi untuk berinovasi produk baru dan menemukan metode
bisnis baru.

d. Mengingat risiko tinggi dan kredit macet yang menyebabkan
kegagalan bank di masa lalu, sangat penting untuk mengendalikan
sektor jasa keuangan.
e. Bentuk instrumen keuangan baru, seperti derivatif yang dirancang
oleh perusahaan jasa keuangan, terkadang menyebabkan kerugian
jutaan dolar bagi klien mereka.
Karakteristik Khusus
Prinsip dan konsep umum sistem pengendalian manajemen aplikasi
harus disesuaikan dengan karakteristik khusus industri berikut.
1. Aset moneter
Sebagian besar aset perusahaan jasa keuangan adalah mata uang.
Saat ini, nilai aset moneter lebih mudah diukur daripada nilai pabrik
dan aset fisik lainnya. Koin adalah contoh ekstrem dari komoditas
yang cukup. Setiap saat, rupiah Indonesia yang dipegang oleh
semua perusahaan memiliki nilai yang sama, meskipun daya belinya
berubah seiring waktu. Aset keuangan juga dapat ditransfer dari
satu pemilik ke pemilik lainnya dengan mudah dan cepat. Dalam
transfer dana elektronik, dana bergerak hampir seketika.
2. Periode transaksi
Keberhasilan atau kegagalan keuangan akhir dari pinjaman atau
masalah jaminan dapat diabaikan selama 30 tahun atau lebih.
Selama periode ini, kekuatan pinjaman dan daya beli mata
uang akan berubah. Oleh karena itu, ini berarti tidak mungkin
mengukur kinerja staf keuangan saat mengambil keputusan awal.
Ini juga berarti bahwa pengendalian harus berupa pemantauan
terus-menerus terhadap status transaksi sepanjang siklus hidup
transaksi.
3. Risiko dan Penghargaan
Banyak perusahaan jasa keuangan menerima risiko dalam bisnis
mereka dengan imbalan imbalan. Sebagian besar keputusan bisnis
melibatkan kompromi antara risiko dan imbalan. Semakin tinggi
risiko, semakin tinggi pengembalian yang diharapkan. suku bunga
pinjaman dan premi polis didasarkan pada asumsi risiko, yang
mungkin akurat atau tidak.

4. Teknologi
Teknologi telah merevolusi industri jasa keuangan. Perusahaan
jasa keuangan telah menggunakan teknologi informasi sebagai cara
untuk menyediakan layanan yang inovatif. ATM bank, penjualan
produk dan layanan elektronik melalui Internet, sistem pembayaran
online, dan layanan perantara online adalah contoh dari inovasi
tersebut.
Kontrol Sektor Keuangan

Industri-industri ini dikontrol secara ketat oleh hukum seperti yang kita
semua tahu, baik kontrol organisasi internal maupun kontrol pasar tidak
cukup untuk memastikan bahwa organisasi beroperasi sesuai dengan
norma-norma sosial yang diharapkan. Konsep metode kontrol tunggal
atau ganda belum sepenuhnya menyelesaikan masalah sektor keuangan.
Sektor ini menjadi salah satu sektor yang paling rentan, seperti
tong mesiu, siap meledak kapan saja. Kepercayaan adalah kata kunci
dari sistem kontrol di bidang ini. Titik kendali sektor keuangan
terutama berada di luar organisasi. Mereka sangat dibatasi oleh hukum
dan peraturan yang ditetapkan oleh negara. Namun, keberlanjutan
sektor ini harus bergantung pada membangun kepercayaan di dalam
organisasi dan hubungannya dengan dunia luar. Organisasi juga harus
memungkinkan untuk melaksanakan operasi pengendalian pasar dan
hierarkis dalam organisasi dalam tingkat biaya transaksi yang dapat
diterima.
Perbankan
Arti Logis dari Proses Transaksi
Langkah pertama dalam membangun sistem pengendalian manajemen
industri adalah memahami kerangka proses transaksinya. Diagram alir
ditunjukkan pada gambar di bawah ini.

Gambar 24. Diagram Alir Industri Perbankan
Sumber: Payne, R., & Vitale, P. (2003)
Industri perbankan unik karena proporsi dana bank yang disediakan

oleh penyedia modal biasanya jauh lebih kecil.
Konsep Neraca
Definisi: Neraca adalah pernyataan status keuangan perusahaan, yang
menentukan aset, kewajiban, dan ekuitas pemilik pada waktu tertentu.
Dengan kata lain, neraca menggambarkan kekayaan bersih perusahaan.
Ini adalah pernyataan total aset dan kewajiban organisasi pada
tanggal tertentu (biasanya hari terakhir periode akuntansi). Bagian
pertama dari pernyataan tersebut mencantumkan aset lancar dan
aset tetap dan kewajiban, dan bagian kedua menunjukkan metode
pembiayaannya; jumlah setiap bagian harus sama.
Semua akun buku besar diklasifikasikan sebagai aset, kewajiban,
atau ekuitas. Hubungan antara keduanya dinyatakan dengan persamaan
berikut: aset = kewajiban + ekuitas. Neraca dibagi menjadi tiga bagian
ini. Ini juga disebut laporan posisi keuangan.

Activity-Based Costing (ABC)
Pengenalan
ABC dikembangkan untuk perbaikan terus-menerus dari sistem
informasi akuntansi. ABC awalnya digunakan sebagai metode
perhitungan biaya produk, tetapi sekarang digunakan sebagai alat
manajemen biaya di banyak fungsi bisnis yang berbeda. Beberapa
perbedaan antara ABC dan sistem biaya tradisional adalah: 1) Melacak
biaya ke objek biaya dengan mengidentifikasi pemicu biaya, 2) Melacak
biaya menurut struktur atau tingkat biaya produksi. Oleh karena itu,
dibandingkan dengan biaya tradisional, ABC memberikan perkiraan
biaya yang lebih akurat untuk produk atau layanan dan aktivitas terkait.
Perlu dicatat bahwa dalam penetapan biaya tradisional, diasumsikan
bahwa produk mengonsumsi sumber daya. ABC membandingkan
akuntansi biaya tradisional, dengan asumsi bahwa produk mengonsumsi
aktivitas dan aktivitas mengonsumsi sumber daya. Setelah aktivitas
produk atau layanan ditentukan, biaya akan dialokasikan ke produk
atau layanan berdasarkan jumlah yang dihasilkan oleh aktivitas tersebut.
Metode alokasi biaya ini memberikan manfaat untuk berbagai jenis
profitabilitas dan keputusan akuntansi proyek.
Ada dua set biaya yang terkait dengan keakuratan informasi biaya
ABC, 1) biaya pengukuran dan 2) biaya kesalahan keputusan. Ketika
akurasi pengukuran menurun, biaya pengambilan keputusan yang salah
meningkat. Detail merupakan faktor penting dalam keberhasilan sistem
ABC, tetapi detail harus menjadi item bonus. Penting untuk mengontrol
perubahan yang disebabkan oleh faktor lingkungan (persaingan,
volatilitas, margin keuntungan, dan lain lain) sambil membiarkan
keragaman sepanjang siklus hidup produk atau layanan. Jadi, bagaimana
Anda memastikan keakuratan pengukuran untuk membuat keputusan
yang lebih baik? Kuncinya adalah mengidentifikasi dan menganalisis
pemicu biaya terbaik untuk melacak biaya aktivitas produk atau layanan.
Identifikasi dan analisis aktivitas dalam perhitungan biaya berdasarkan
aktivitas (ABC)
Penggerak biaya terkait dengan pemetaan proses bisnis dan analisis
aktivitas untuk memperoleh data keras untuk pengukuran dan analisis.
Gambar ini menunjukkan proses dua tahap pelacakan biaya melalui
aktivitas ke objek biaya.

Gambar 25. Proses ABC Dasar
Sumber: Gosselin, M. (1997)
Tahap pertama melacak pengeluaran dari anggaran tingkat

departemen atau organisasi ke aktivitas yang dialokasikan ke sumber
daya (tenaga kerja, ruang, bahan, dan pemasok). Misalnya, dalam waktu
yang setara dengan unit kerja yang diubah menjadi biaya aktivitas,
sumber daya tenaga kerja dialokasikan untuk aktivitas pada tingkat
100%. Pada tahap kedua, biaya aktivitas ditelusuri kembali ke objek
biaya, yaitu produk dan/atau jasa, melalui penggerak biaya aktivitas.
Tahap ini melibatkan menjelaskan alasan pekerjaan dan berapa biayanya.
Manajer yang memperhatikan penggerak proses dan penggerak biaya
memiliki pemahaman yang lebih rinci tentang biaya aktivitas dan
ketergantungan aktivitas terkait. Akibatnya, manajer dapat membuat
keputusan yang lebih baik di area yang membutuhkan perbaikan proses,
daripada dalam semalam.
ABC memberikan hierarki terperinci. Tantangan bagi manajer
adalah memastikan jumlah detail terbaik untuk mencapai keseimbangan
dan presisi.
Pengoptimalan biaya berdasarkan aktivitas (ABC) dari

penggerak biaya
Manajer memilih penggerak biaya untuk perencanaan dan pengendalian.
Memilih terlalu banyak pemicu biaya dan kegagalan sistem akan

menyebabkan biaya tambahan dan inefisiensi. Manajer harus berusaha
untuk menyeimbangkan manfaat akurasi dan biaya pengelolaan data.
Jumlah pemicu biaya yang optimal biasanya membedakan dan menangkap
sebagian besar biaya yang dikeluarkan dan memprioritaskannya untuk
menentukan aktivitas mana yang relatif tidak penting dan berprioritas
rendah yang digabungkan untuk menghemat biaya tanpa mengorbankan
terlalu banyak presisi.
Menggunakan informasi ABC

ABC dapat memberikan informasi yang berguna. Misalnya, Anda dapat
menunjukkan bahwa produk kompleks dengan banyak komponen
independen memiliki desain dan biaya produksi yang lebih tinggi daripada
produk sederhana, produk batch kecil memiliki biaya unit yang lebih tinggi
daripada produk batch besar, dan produk dengan banyak konfigurasi. atau
beberapa pesanan perubahan teknik. Memiliki biaya yang lebih tinggi. Biaya
lebih tinggi. Dibandingkan dengan produk lain, biaya unit.
Informasi tentang besarnya perbedaan ini dapat menyebabkan
perbedaan antara seluruh lini produk dan lini produk utama,
penetapan harga produk, keputusan manufaktur atau pembelian,
keputusan portofolio produk, penambahan atau penghapusan produk,
penghapusan aktivitas yang tidak bernilai tambah, dan penekanan pada
desain pabrik dan produk yang lebih baik Kesederhanaan desain.
Contoh. Pada tahun 1992, Chrysler mendapat manfaat dari analisis
ABC dalam proyek percontohan yang meneliti desain wiring harness
dari minivan populer perusahaan. Kawat harnes adalah kuk bersama
dengan harnes kawat. Sembilan departemen, mulai dari desain,
perakitan, hingga keuangan, siap menghitung jumlah wiring harness
yang optimal. Assembler lebih suka menggunakan hanya satu jenis
tali, tim desain menginginkan sembilan, dan seterusnya. Ketika ABC
digunakan untuk menghitung biaya aktivitas produksi kendaraan, semua
orang menganggap angka terbaik adalah dua.
Produk sukses Hewlett Packard, model PC kelas menengah HP 3000
dan HP 9000 yang baru, mendapat manfaat dari informasi biaya yang
lebih baik. Ketika ABC menunjukkan bahwa menguji desain dan suku
cadang baru sangat mahal, para insinyur mengubah rencana mereka

dan memilih komponen yang membutuhkan lebih sedikit pengujian,
sehingga mengurangi biaya.
Dengan menginvestasikan $100.000 dan enam bulan dalam rencana
penyebaran ABC, Pangkalan Udara Angkatan Laut di Jacksonville,
Florida dapat menghemat sekitar $200 juta per tahun. Dengan
menggunakan ABC, jarak perjalanan bagian pesawat berkurang 80%,
jumlah langkah berkurang 91%, dan total perubahan atribut peta
berkurang 92%. Perusahaan lain memiliki tabungan.
Tinjauan Industri
Asuransi adalah suatu kontrak yang mewajibkan perusahaan asuransi
untuk mengganti kerugian jiwa penerima manfaat atau kehilangan
atau kerusakan harta benda tertanggung. Karena penyedia penerima
manfaat secara hukum berkewajiban untuk mengkompensasi program
perawatan kesehatan dan pensiun penerima manfaat, individu tersebut
memperoleh manfaat karena individu tersebut menandatangani kontrak
dengan penyedia secara individu atau bersama-sama dan membayar
premi yang telah ditentukan pada interval yang telah ditentukan.
Proses bisnis asuransi dan manajemen manfaat dapat dibagi
menjadi tiga kategori utama, seperti yang ditunjukkan pada Gambar
3. Mereka adalah produk, proses dan orang.
Proses yang terlibat dalam bisnis asuransi dan pengelolaan manfaat
dijelaskan di bawah ini:
a) Iklan dan promosi produk.
b) Evaluasi produk.
c) Daftar penerima manfaat program.
d) Akuntansi pendapatan dan premi.
e) Pemrosesan dan penyelesaian klaim.
f) Pemrosesan dan penyelesaian pembayaran dengan pemasok.
g) Pemrosesan dan penyelesaian rekening dengan agen/broker.
h) Laporan rutin dan pengecualian untuk pengendalian manajemen.
i) Mengelola hubungan antara pelanggan dan penerima dan pemasok.
j) Akuntansi dan audit.
k) Sistem manajemen.

Sumber: Dumas, M., La Rosa, M., Mendling, J., & Reijers, H. A. (2013)
Promosi dan Iklan Produk

1. Penyedia produk asuransi dan kesejahteraan menyediakan produk
secara tahunan dan terencana.
2. Materi promosi, termasuk formulir pemesanan produk permanen,
harus disediakan di situs web pelanggan.
3. Atas permintaan pribadi, karyawan CRM harus dapat mengirim
salinan cetak melalui Surface Mail.
4. Agen asuransi juga melihat produk dan manajemen mereka untuk
jumlah komisi tertentu. Rincian agen disimpan dalam database.
5. Penyedia asuransi dan manfaat juga menggunakan pialang untuk
menjual produknya kepada klien korporat di pialang tertentu.
Rincian broker dan informasi pelanggan perusahaan akan disimpan
dalam database.

6. Untuk rencana manfaat tahunan, materi promosi dan formulir
aplikasi diperoleh dari penyedia terlebih dahulu dan dikirimkan
sebelum awal tahun rencana. Pelanggan korporat dapat menyewa
perwakilan mereka sendiri atau menggunakan layanan broker atau
agen untuk pendaftaran batch. Materi dikirimkan melalui email
massal yang ramah pelanggan atau email Surface. Untuk individu
dan kelompok yang ingin mendaftar atau terus menikmati paket
manfaat tahunan, kirimkan materi promosi dan formulir aplikasi
sesuai dengan kebutuhan mereka.
7. Manajer pendaftaran bertanggung jawab atas pengumpulan dan
pengiriman materi promosi, pemeliharaan halaman web terkait,
penerimaan dan persetujuan aplikasi, dan pemeliharaan data induk
rencana.
Evaluasi produk
1. Pilihan produk untuk promosi dan manajemen tergantung pada
hasil bisnis, popularitas produk yang menguntungkan, keandalan
pemasok, dan hubungan bisnis dengan pemasok, persyaratan
hukum dan undang-undang.
2. Untuk mendapatkan analisis produk yang objektif, rencana tersebut
akan menggunakan alat statistik untuk menganalisis data tentang
paket, premi, klaim, aliran pendapatan, dan pendapatan yang
diperoleh.
3. Untuk mengukur efektivitas relatif penyedia, menyesuaikan waktu
tunggu klaim, disclaimer, penggantian bersih yang diperoleh,
jumlah penerima manfaat akan diberikan oleh program
4. Manajemen registry akan memilih yang terbaik bagi perusahaan
dan pelanggan Manfaat, pemasok dan produk yang sesuai untuk
promosi.
Pendaftaran penerima manfaat rencana

1. Permohonan pendaftaran rencana asuransi/pemanfaat disetujui:
a. Internet
b. Permukaan surat
c. Pendaftaran batch lulus:

1) Koridor
2) Agen
3) Pihak ketiga
d. Perwakilan pelanggan.
e. Perwakilan Anda sendiri.
2. Jika perlu, data akan dimasukkan secara terpisah dan diverifikasi
melalui prosedur verifikasi untuk memverifikasi keakuratan dan
kelengkapannya.
3. Daftar yang disetujui akan diperbarui dalam daftar induk tabel yang
terpengaruh.
4. Daftar penolakan akan dikirimkan ke pemohon/organisasi pengirim
untuk dikirim ulang atau ditolak.
5. Jika permohonan diterima melalui Internet, surat konfirmasi akan
dikirimkan kepada pemohon dalam bentuk cetak untuk verifikasi
dan pengembalian. Paket hanya akan berlaku setelah menerima
salinan yang ditandatangani.
Penerimaan dan perhitungan premi

1. Premi dapat diambil dari masing-masing penerima manfaat melalui
cek, wesel, wesel, wesel, atau kuasa kartu kredit atau debit.
2. Pelanggan korporat dapat menyerahkan rincian pemotongan premi
sebagai dokumen terpisah atau sebagai bagian dari daftar periksa
pembayaran gabungan.
3. Grup dapat mengirimkan premi mereka dalam file terpisah
4. Karena setiap pelanggan/grup dapat memiliki format datanya
sendiri, maka perlu mengimpor konten lama dari database lama
ke file utama.
5. Definisi impor untuk setiap pelanggan/kelompok perlu disesuaikan.
6. Data yang diimpor diperiksa terhadap tanggal jatuh tempo yang
sebenarnya karena kekurangan, ketidakabsahan atau kelebihan
pembayaran, dan pelanggan diberi tahu pada waktunya.
7. Setelah rekonsiliasi, pembayaran premi akan memperbarui entri
buku besar saat ini.

Pemrosesan dan penyelesaian klaim
1. Orang lebih memilih klaim daripada produk.
2. Ini harus diselesaikan oleh pengangkut sesuai dengan hak Anda.
3. Klaim diverifikasi oleh rencana dan penuntut yang telah dilatih
untuk menjadi pemecah klaim.
4. Program memverifikasi keabsahan klaim dan batasan tanggung
jawab.
5. Perjanjian akan memverifikasi keaslian penerima dan dokumen
pendukung. Dalam kasus asuransi jiwa, properti dan kendaraan,
dokumen hukum mungkin diperlukan untuk memverifikasi klaim
dan penggugat.
6. Setelah klaim diproses, diajukan untuk pembayaran atau ditolak.
7. Instruksi pembayaran akan diterbitkan dan dikirimkan kepada
penerima atau formulir penolakan dengan alasannya.
Memproses pembayaran dan penyelesaian rekening dengan

pemasok
1. Catatan harus diperbarui dan klaim terhadap pemasok harus
diprioritaskan. Tergantung pada hubungan bisnis dengan pemasok,
klaim yang disetujui akan diganti dengan menyesuaikan pembukuan
dengan pembayaran pemasok atau akun Imprest.
2. Kemudian buat proposal pembayaran, pesanan pembayaran, dan
laporan kontrol berdasarkan manajemen dan persyaratan pemasok.
3. Demikian pula, ketika operator menerima pembayaran premi
dari pelanggan individu, kelompok, dan korporat, pemroses akan
menghitung jumlah paket yang harus dibayarkan kepada pemasok
dan mengkreditkan jumlah tersebut kepada pemasok. Mereka
juga akan menghasilkan laporan yang diperlukan untuk informasi
pemasok.
Proses pembayaran dan penyelesaian rekening dengan agen/broker

1. Agen/broker/pihak ketiga digunakan untuk mendaftarkan produk
dan manfaat asuransi. Besaran komisi agen/broker/pihak ketiga
akan dibayarkan sesuai aturan dan kesepakatan bisnis. Ini dapat

diperbaiki atau berdasarkan persentase dari jumlah premi. Siklus
pembayaran bisa unik atau periodik.
2. Pialang dapat menggunakan perangkat lunak yang dikembangkan
secara khusus untuk mempromosikan pemasok peralatan
Pelaporan Teratur serta Pengecualian buat Pengendalian Manajemen

1. Laporan harus mempunyai pengendalian atas aktivitas yang
dituangkan dalam tiap proses di atas. Laporan-laporan ini hendak
menolong manajemen bagi pengambilan keputusan.
2. Siap diperhitungkan buat menghitung jumlah Premium, komisi
serta broker buat rencana yang berbeda hendak terbuat.
3. Pula hendak terdapat catatan FAQ buat digunakan oleh Manajemen,
Agen/Broker/pihak ketiga, Penerima Khasiat Orang, Klein beserta
Staf.
Manajemen ikatan pelanggan

1. Proses ini hendak tingkatkan ikatan antara Manajemen, Staf, Agen/
Broker/pihak ketiga, Penerima Khasiat, Tim, Klein, Vendor.
2. Kementerian Pengangkut yang bersangkutan hendak bertanggung
jawab buat pemeliharaan serta pemutakhiran Data yang berkaitan
dengan aktivitas CRM.
3. Proses [CRM] ini meliputi Call/Request Registration, Call/ Request
Tracking serta Call/Request Closure.
4. Laporan Kontrol hendak terbuat buat Panggilan/Permintaan
Tertunda, Terbuka serta Tertutup.
Akuntansi serta Audit

1. Jumlah yang diterima selaku Premium hendak divalidasi terhadap
laporan yang diharapkan serta pengecualian hendak terbuat buat
tiap klien serta rencana.
2. Jumlah yang dibayarkan terhadap Komisi serta perantara hendak
didasarkan pada tipe pembayaran serta periodisitas.

3. Jumlah yang wajib dibayarkan kepada penerima khasiat Perorangan
hendak didasarkan pada bayaran Layanan kepada Klien serta
potongan harga dari Pengangkut.
4. Operator hendak melaksanakan audit persentase Klaim yang
disetujui serta ditolak secara manual secara acak serta laporan
audit hendak terbuat.
5. Pembayaran iuran terhadap service charge serta rebate hendak
dikreditkan ke Corporate Accounting.
6. Komisi serta Pialang hendak dihitung buat pembayaran kepada
Agen serta Pialang.
7. Pembayaran Premi kepada Vendor hendak dihitung serta
pembayaran dicoba/disesuaikan.
8. Ciri Terima serta Perkataan Terima Kasih hendak dikirimkan lewat
media yang cocok.
9. Ringkasan serta Laporan Orang hendak terbuat cocok kebutuhan
oleh Manajemen.
Organisasi Nirlaba
Organisasi nirlaba, sebagaimana didefinisikan oleh undang-undang,
merupakan organisasi yang tidak bisa mendistribusikan peninggalan
ataupun pemasukan kepada, ataupun buat kepentingan anggota, pejabat,
ataupun direkturnya. Organisasi bisa, pasti saja, berikan kompensasi
kepada karyawannya, tercantum pejabat serta anggota, buat layanan yang
diberikan serta buat benda yang dipasok. Ini tidak mengizinkan organisasi
buat memperoleh keuntungan; itu cuma melarang distribusi keuntungan.
Suatu organisasi nirlaba butuh mendapatkan keuntungan simpel, rata-rata,
buat sediakan dana buat modal kerja serta buat mungkin “hari hujan”.
Banyak organisasi semacam itu dibebaskan dari pajak pemasukan,
pajak properti, serta tipe pajak penjualan tertentu.
Di banyak kelompok industri, terdapat organisasi nirlaba serta
berorientasi laba. Terdapat rumah sakit nirlaba serta nirlaba, sekolah
serta akademi besar nirlaba serta nirlaba, serta organisasi keagamaan.

Ciri Khusus
1. Tidak terdapatnya dimensi Laba
Tujuan dominan dari seluruh bisnis merupakan mendapatkan laba
yang memuaskan; laba bersih mengukur kinerja mengarah tujuan
ini. Tidak terdapat dimensi kinerja semacam itu di organisasi
nirlaba. Banyak dari mereka mempunyai sebagian tujuan, serta daya
guna organisasi dalam mencapai tujuannya tidak sering bisa diukur
dengan jumlah kuantitatif. Tidak terdapatnya dimensi kinerja yang
memuaskan, kuantitatif, serta merata merupakan permasalahan
pengendalian manajemen yang sangat sungguh-sungguh dalam
organisasi ini.
Laporan laba rugi laporan adalah keuangan yang sangat bermanfaat
dalam organisasi nirlaba, semacam halnya dalam bisnis. Dalam
organisasi nirlaba, laba bersih sepatutnya rata-rata cuma beberapa
kecil di atas nol. Laba bersih yang besar berarti kalau organisasi
tidak sediakan layanan cocok dengan harapan penyedia sumber
energi. Kerugian bersih hendak menimbulkan kebangkrutan.
Jadi buat bertahan hidup, pemasukan wajib lebih besar dari
pengeluarannya.
2. Modal yang Disumbangkan
Salah satu perbandingan utama antara organisasi bisnis serta
nirlaba berkaitan dengan bagian ekuitas dari neraca. Organisasi
nirlaba menerima donasi modal dalam dua wujud: pabrik serta
dana abadi. Pabrik mencakup donasi bangunan serta perlengkapan,
ataupun donasi dana buat mendapatkan peninggalan tersebut.
Endowment terdiri dari hadiah-hadiah yang pemberinya bermaksud
supaya jumlah pokoknya senantiasa utuh buat waktu yang tidak
terbatas.
Organisasi-organisasi ini mempunyai 2 set laporan keuangan. Satu
set berkaitan dengan kegiatan pembedahan tercantum laporan
pembedahan, neraca, serta laporan arus kas. Set kedua berkaitan
dengan arus masuk serta arus keluar modal yang disumbangkan
sepanjang sesuatu periode serta neraca yang memberi tahu
peninggalan modal yang disumbangkan dan kewajiban serta ekuitas
terpaut.

Aliran masuk donasi merupakan donasi modal yang diterima pada
periode tersebut serta keuntungan dari portofolio endowment.
Arus keluar merupakan pemasukan abadi yang dilaporkan selaku
pemasukan pembedahan, kerugian pada portofolio dana abadi,
serta penghapusan pabrik.
3. Akuntansi Dana
Banyak organisasi nirlaba memakai sistem akuntansi yang diucap”
akuntansi dana”. Rekening ditaruh secara terpisah buat sebagian
dana yang tiap-tiap bertabiat self-balancing (ialah, jumlah saldo debet
sama dengan sebagian saldo kredit). Sebagian besar organisasi
memiliki
a. Suatu dana universal ataupun dana pembedahan, yang terpaut
erat dengan set pembedahan rekening yang disebutkan di atas.
b. Plant fund serta endowment fund, yang memperhitungkan
peninggalan modal donasi serta ekuitas disebutkan tadinya.
c. Bermacam dana lain buat keperluan spesial.
Yang lain bermanfaat buat tujuan pengendalian internal. Buat
tujuan pengendalian manajemen, fokus utama merupakan pada
dana universal.
4. Tata Kelola
Organisasi nirlaba diatur oleh dewan pengawas. Wali amanat
umumnya tidak dibayar, serta banyak dari mereka yang tidak
terbiasa dengan manajemen bisnis. Oleh sebab itu, mereka biasanya
melaksanakan kontrol yang lebih sedikit daripada direktur industri
bisnis. Tidak hanya itu, sebab kinerja lebih susah diukur dalam
organisasi nirlaba daripada dalam bisnis, dewan kurang sanggup
mengenali permasalahan aktual maupun baru jadi.
Kebutuhan hendak dewan pengatur yang kokoh dalam organisasi
nirlaba lebih besar daripada dalam bisnis sebab kewaspadaan dewan
pengurus bisa jadi salah satunya yang efisien buat mengetahui
kala nirlaba terletak dalam kesusahan. Dalam organisasi yang
berorientasi laba, penyusutan laba menunjukkan bahaya ini secara
otomatis.

1. Penetapan harga produk
Banyak organisasi nirlaba membagikan atensi yang tidak mencukupi
terhadap kebijakan penetapan harga mereka. Penetapan harga
layanan dengan bayaran penuh sangat diidamkan.
“full-biaya” harga merupakan jumlah dari bayaran langsung,
bayaran tidak langsung serta tunjangan kecil buat tingkatkan
ekuitas organisasi. Prinsip ini berlaku buat layanan yang
berhubungan langsung dengan tujuan organisasi. Penetapan harga
buat kegiatan periferal wajib berbasis pasar. Jadi rumah sakit nirlaba
wajib menetapkan harga layanan perawatan kesehatannya dengan
bayaran penuh, namun harga di toko souvenirnya wajib berbasis
pasar. Kontrol manajemen difasilitasi kala harga diresmikan saat
sebelum kinerja layanan.
2. Perencanaan Strategis serta Persiapan Anggaran
Dalam organisasi nirlaba yang wajib memutuskan metode terbaik
buat mengalokasikan sumber energi yang terbatas buat aktivitas
yang berguna, perencanaan strategis merupakan proses yang lebih
berarti serta lebih memakan waktu. Tidak terdapatnya dimensi
keuntungan membuat keputusan program lebih subjektif.
Industri nirlaba mengenali saat sebelum tahun anggaran diawali
ditaksir jumlah pemasukan mereka. Mereka tidak mempunyai opsi
buat tingkatkan pemasukan sejauh tahun dengan tingkatkan upaya
pemasaran mereka. Mereka menganggarkan bayaran sehingga
organisasi paling tidak hendak mencapai titik impas pada jumlah
pemasukan yang diperkirakan. Mereka mewajibkan manajer pusat
pertanggungjawaban menghalangi pengeluaran mendekati jumlah
anggaran. Oleh sebab itu, anggaran ialah perlengkapan pengendalian
manajemen yang sangat berarti buat aktivitas keuangan.
3. Pembedahan serta Evaluasi
Dalam organisasi nirlaba tidak terdapat metode buat mengenali
berapa bayaran pembedahan yang maksimal. Oleh sebab itu,
manajer pusat pertanggungjawaban cenderung membelanjakan
apa juga yang diperbolehkan dalam anggaran, walaupun jumlahnya
lebih besar dari yang dibutuhkan. Kebalikannya, mereka menahan

diri dari melaksanakan pengeluaran yang mempunyai hasil yang
sangat baik cuma sebab pengeluaran itu tidak tercantum dalam
anggaran.
Area Hukum
Aspek berarti dari area hukum di India merupakan:
a. Syarat Undang-Undang Pajak Pemasukan mengizinkan sumbangan
kepada organisasi nirlaba, kecuali buat tujuan keagamaan,
dikurangkan dari pemasukan.
b. Terdapat pembatasan pendanaan asing di dasar Undang-Undang
Peraturan Donasi Asing.
c. Struktur pemerintahan mereka diresmikan menyediakan wali
amanat, komite manajemen, dewan direksi serta sebagainya.
Tetapi syarat hukum pemerintahan cuma mencakup larangan. Fitur
proaktif tidak bisa diatur.
Kesusahan Pengendalian Manajemen di Organisasi Jasa serta

Organisasi Nirlaba
Sebagian besar jasa, pemerintah, serta nirlaba mempunyai lebih banyak
kesusahan dalam mempraktikkan sistem pengendalian manajemen
daripada industri manufaktur. Kenapa?
Permasalahan utama merupakan keluaran jasa serta organisasi
nirlaba lebih susah diukur daripada mobil ataupun pc yang dibuat oleh
pabrikan. Dampaknya, bisa jadi lebih susah buat mengenali apakah
layanan yang diberikan, misalnya, bermutu besar hingga lama sehabis
layanan tersebut diberikan.
Kunci keberhasilan pengendalian manajemen di tiap organisasi
dalam pelatihan yang pas serta motivasi karyawan buat mencapai
keselarasan tujuan serta usaha, diiringi dengan pemantauan yang
tidak berubah-ubah dari tujuan yang diresmikan cocok dengan proses
kritis serta aspek keberhasilan, namun apalagi lebih berarti dalam
organisasi berorientasi layanan. Misalnya, MBNA America, penerbit
besar kartu kredit bank, mengenali retensi pelanggan selaku aspek
kunci keberhasilan utama. MBNA melatih perwakilan pelanggannya
dengan teliti.

Tiap hari dia mengukur serta memberi tahu kinerja pada 14 tujuan
yang tidak berubah-ubah dengan retensi pelanggan serta berikan
penghargaan kepada setiap karyawan bersumber pada 14 tujuan
tersebut. Langkah-langkahnya tercantum menanggapi tiap panggilan
pada dering kedua, melindungi pc senantiasa 100% sejauh waktu,
serta memproses kredit permintaan batas dalam waktu satu jam.
Karyawan sudah memperoleh bonus setinggi 0% dari pendapatan
tahunan mereka dengan penuhi tujuan tersebut. Organisasi nirlaba serta
pemerintah pula mempunyai permasalahan bonus dalam merancang
serta mempraktikkan tujuan yang mirip dengan garis dasar keuangan
yang kerap jadi insentif yang kokoh dalam industri swasta.
Tidak hanya itu, banyak orang mencari posisi di organisasi nirlaba
paling utama buat memperoleh tidak hanya imbalan duit. Misalnya, para
sukarelawan di Peace Corps menerima pendapatan yang sangat sedikit
namun mendapatkan banyak kepuasan dari menolong membetulkan
keadaan di negara-negara terbelakang. Dengan demikian, insentif
moneter biasanya kurang efisien dalam organisasi nirlaba. Sistem
kontrol dalam organisasi nirlaba bisa jadi tidak hendak sempat tumbuh
setinggi yang terdapat di industri pencari laba karena
1. tujuan serta target organisasi kurang jelas. Tidak hanya itu, mereka
kerap kali berlipat ganda, memerlukan pertukaran yang susah;
2. handal (misalnya, guru, pengacara, dokter, ilmuwan, ekonom)
cenderung mendominasi organisasi nirlaba. Sebab status handal
mereka dialami, mereka sudah kurang menerima instalasi ataupun
revisi sistem kontrol resmi;
3. pengukuran lebih susah karena
a. Tidak terdapat dimensi keuntungan.
b. Terdapat beberapa besar simpanan senantiasa diskresioner,
yang membuat ikatan input dengan output susah buat di
ditetapkan serta diukur.
4. minimnya tekanan kompetitif dari organisasi lain ataupun “owner”
buat tingkatkan sistem pengendalian manajemen. Dampaknya,
misalnya, banyak kota di Amerika Serikat yang “memprivatisasi”
sebagian layanan berarti semacam sanitasi lewat kontrak dengan
industri swasta;

5. kedudukan penganggaran kerap kali lebih ialah game tawar-
menawar dengan sumber pendanaan buat memperoleh otorisasi
sebesar bisa jadi daripada perencanaan yang ketat;
6. motivasi serta insentif orang bisa jadi berbeda dari yang terdapat
di organisasi nirlaba.
BUMN dan Koperasi

Pengenalan
Bertentangan dengan kesan terkenal, sebagian besar transaksi berbasis
pasar, yang bisa kita gambarkan selaku bisnis, baik dalam sistem
ekonomi kapitalis, sosialis, ataupun kesejahteraan terletak di tangan
negeri serta koperasi. Oleh sebab itu, beberapa besar manajer bisnis
bekerja di organisasi yang dijalankan oleh pemerintah serta koperasi.
Oleh sebab itu, menguasai segmen ini sangat berarti. Koperasi pula
ialah wujud yang lebih eksplisit dari sistem kontrol fokus ganda.
Memantau serta Mengendalikan Kinerja

Metode sangat simpel buat mengatur serta memantau kinerja zona
publik merupakan dengan memandang keuntungan. Tetapi ini membuat
omong kosong dari seluruh tujuan jangka panjang. Amartya Sen, peraih
Nobel serta ekonom populer mengatakan
“Mempunyai sistem keuntungan sosial yang diformulasikan dengan
baik bersumber pada krisis bayangan bisa menyelamatkan tujuan
membagikan manajemen anggapan yang jelas tentang kepentingan
industri publik tiap-tiap.”
Tapi visi ini agak menjauh dari sistem kontrol memakai pengukuran
dengan penyesuaian hipotetis buat pemicu sosial bisa lumayan rumit,
tunduk pada bias yang sungguh-sungguh serta betul-betul tidak
bermanfaat buat kontrol bertepatan, apalagi bila itu bisa jadi mempunyai
sebagian pemakaian terpencil di penilaian dalam pengambilan
keputusan. Tidak heran sistem kontrol yang tumbuh secara instan di
segala dunia betul-betul berbeda.

Sejarah Sistem Kontrol Internasional di Sektor Publik
Struktur dasar sistem kontrol ilustrasi dari 5 puluh negeri di dunia
merupakan kalau mereka konvergen mengarah, apa yang ditafsirkan
selaku kontrak kinerja. Kontrak kinerja selaku suatu konsep didasarkan
pada pemerintah yang mengadakan kontrak dengan tubuh usaha
kepunyaan negeri( BUMN), di mana sebagian parameter pencapaian
dikontrakkan serta selaku imbalannya BUMN menemukan otonomi
serta dorongan dari pemerintah dalam sesuatu kontinjensi. Kontrak
pula bisa membagikan pembagian keuntungan. Pemantauan difokuskan
pada parameter yang dikontrak, yang pula tercermin dalam sistem
Kontrak kinerja selaku rancangan diawali di Prancis serta saat ini
digunakan di segala dunia, tercantum negara-negara semacam Tiongkok,
Korea, Sri Lanka, Pakistan, Maroko, Australia, Selandia Baru, Kolombia,
serta India. Perpanjangannya ke medis yang disosialisasikan merupakan
aplikasi yang mencolok serta ialah pusat perdebatan politik di Inggris
Raya beserta Eropa.
Penyembuhan Sosialisasi Inggris beserta Eropa

Perbandingan besar antara Inggris Raya beserta Eropa di satu sisi, serta
Amerika Serikat di sisi lain merupakan dominasi obat-obatan yang
disosialisasikan di negeri awal. Atensi kedokteran diperlakukan selaku
hak fundamental di negara-negara ini. Tetapi, itu hidup berdampingan
dengan sistem pasar. Konsep sistem pasar terus digunakan oleh
mereka buat membenarkan efisiensi alokatif (efisiensi Y) serta efisiensi
operasional (efisiensi X).
Skema Kesehatan Nasional Inggris lahir dengan idealisme Aneurin
Bevan, partisan Buruh yang berapi-api dari Wales. Dimodelkan pada
sistem kesehatan Uni Soviet buat mengawali, itu tumbuh agak berbeda
setelahnya. Contohnya menyebar dengan kilat ke Eropa serta sistem
yang berlaku di Italia, Prancis, Belanda, Finlandia, serta Jerman
mempunyai jejaknya. Sistem kontrolnya adalah campuran dari sebagian
fitur Whitting pada klasifikasi.
Sarana kedokteran didistribusikan di segala negeri selaku
perwalian. Perwalian ini bertabiat otonom serta dana yang dialokasikan
dari kumpulan pajak pusat cocok dengan resep bersumber pada

populasi yang dicakup serta catatan morbiditas yang terdapat. Selaku
imbalan buat dana serta otonomi mereka diberikan, mereka diharuskan
buat menggapai tingkatan tertentu kinerja pada satu set parameter.
Umumnya, waktu tunggu buat pembedahan, buat kematian akibat
penyakit kritis semacam permasalahan jantung serta kanker merupakan
batasan di mana mereka wajib beroperasi. Namun keyakinan mempunyai
kebebasan buat menyewa layanan di pasar buat membolehkan mereka
penuhi parameter ini.
Tiap keyakinan bisa meningkatkan strateginya sendiri buat penuhi
kewajibannya. Tiap-tiap bisa mempunyai mekanisme buat survei area
serta membuat rencana bisnis. Apakah ini menciptakan pencapaian
yang maksimal? Jawabannya merupakan ya serta tidak.
1. Bayaran sudah dilindungi senantiasa rendah namun apalagi setelah
itu tidak bisa diperoleh dalam batasan perpajakan yang layak.
2. Produktivitas dikendalikan secara efisien serta faktor-faktor
yang memengaruhinya dan penyesuaian yang dibutuhkan buat
menetapkan norma-norma yang realistis sudah dibesarkan. Namun
sebagian permasalahan dilaporkan di mana kepatuhan yang
kelewatan terhadap dimensi kinerja menyebabkan manipulasi buat
menggapai skor buat fasilitas serta mempertaruhkan hasil akhir.
Jadi buat menampilkan waktu tunggu yang lebih rendah di apotik,
penderita tidak diturunkan dari ambulans buat menunda registrasi
di antrian.
3. Waktu tunggu di sebagian wilayah sangat besar, misalnya dalam
perawatan gigi.
4. Sistem ini nyaris tidak sempat menimbulkan inovasi besar dalam
operasi serta medis.
Singkatnya, sistem kontrol dalam penyembuhan yang disosialisasikan
merupakan kenaikan besar atas sistem yang didorong pasar kapitalis di
Amerika Serikat, dalam banyak perihal, namun mempunyai kelemahan
parah dalam perihal lain yang butuh diperbaiki dari waktu ke waktu.
Perbandingan Balanced Scorecard serta MOU

Terdapat banyak kesamaan antara Balanced Scorecard serta MOU. Namun
terdapat 3 perbandingan:

1. BSC pada kesimpulannya menyelaraskan seluruh pengukuran
dengan profitabilitas jangka panjang, sebaliknya MOU pada
kesimpulannya menyelaraskan segalanya dengan tujuan sosial di
mana keuntungan cuma satu, apalagi bila itu bukan kriteria yang
sangat berarti.
2. MOU lebih berkonsentrasi pada hasil, sebaliknya BSC lebih
berkonsentrasi pada proses.
3. MOU ditetapkan secara eksternal, sebaliknya BSC merupakan
produk dari dialog partisipatif internal.
Koperasi
Konsep Dasar Pemikiran Koperasi
Koperasi merupakan wujud organisasi di mana kontrol strategis serta
manajemen tidak di tangan pemegang saham ataupun pemerintah
namun di tangan produsen benda serta jasa di luar organisasi, yang
dijual kepada organisasi, ataupun konsumen benda serta jasa organisasi
ataupun pekerja yang memproduksi benda serta jasa dalam organisasi.
Organisasi-organisasi ini mempunyai maksimal dari fokus ganda
kontrol.
Beberapa besar organisasi dimasukkan ke dalam model kooperatif.
Alibi buat preferensi tersebut dapat 2 kali lipat:
1. Bila pemegang saham tertentu mempunyai lebih sedikit opsi buat
berurusan dengan di luar organisasi, hendak berguna untuk mereka
buat menghabiskan tenaga serta waktu mereka buat memutuskan
hal-hal di dalam organisasi, baik alokasi ataupun operasional, buat
membenarkan itu berperan secara efisien.
2. Di mana bayaran transaksi hendak menurun bila kita mempunyai
ikatan keyakinan yang lebih baik antara pembeli serta penjual.
Pengambilan keputusan bisa dipecah di antara mereka tanpa
campur tangan dengan penyedia modal, ialah pemegang saham.
Regulator Koperasi
Sebab alibi kalau bayaran marjinal yang dikeluarkan oleh anggota
buat mengatur organisasi koperasi secara efisien bisa jadi jauh lebih
besar daripada keuntungan marjinal, upaya orang bisa jadi tidak kerap

terjalin. Negeri bisa jadi memandang ini selaku, apa yang diketahui
dalam ilmu ekonomi, permasalahan bersama ataupun kejadian bersama
di mana bila tidak terdapat pengatur, pengendara leluasa hendak
menghancurkan kepunyaan bersama. Pemerintah bisa menawarkan
kepada mengendalikan properti bersama ini secara eksternal atas nama
seluruh anggota. Begitu pula teorinya. Namun kontrol semacam itu oleh
mereka yang tidak mempunyai kepentingan langsung, kecuali yang ada
dari sikap oportunistik, menjadikan koperasi selaku organisasi yang
layak jadi omong kosong.
Pengendalian dalam Proyek

Sifat Proyek
“Proyek merupakan serangkaian aktivitas yang dimaksudkan buat
mencapai hasil tertentu serta hasil yang lumayan berarti buat menarik
atensi manajemen”.
Proyek tercantum proyek konstruksi, penciptaan produk unik
yang lumayan besar (semacam turbin), penyusunan ulang pabrik,
pengembangan serta pemasaran produk baru, penugasan konsultasi,
audit, akuisisi serta divestasi, litigasi, restrukturisasi keuangan,
pekerjaan riset serta pengembangan, pengembangan serta instalasi
sistem data serta sebagainya.
Suatu proyek diawali kala manajemen sudah menyetujui pekerjaan
yang wajib dicoba serta sudah mengesahkan jumlah sumber energi
yang hendak dibelanjakan, serta proyek berakhir kala tujuannya kala
tujuannya sudah tercapai ataupun kala sudah dibatalkan.
Konstruksi bangunan merupakan proyek serta pemeliharaan teratur
bangunan merupakan pembedahan berkepanjangan. Penyelesaian
proyek bisa menimbulkan pembedahan yang berkepanjangan, semacam
dalam permasalahan proyek pengembangan yang sukses.
Pada satu ekstrem, suatu proyek bisa jadi mengaitkan satu ataupun
sebagian orang yang bekerja sepanjang sebagian hari ataupun minggu,
melaksanakan tugas yang kesekian. Misalnya, audit keuangan tahunan
yang dicoba oleh kantor akuntan publik. Di sisi lain, suatu proyek bisa
jadi mengaitkan ribuan orang yang bekerja sepanjang sebagian tahun,
melaksanakan pekerjaan yang tidak sempat dicoba tadinya. Misalnya,
proyek buat mendaratkan manusia awal di bulan.

Ciri proyek yang membuat pengendalian manajemen proyek
berbeda dari pengendalian manajemen aktivitas yang lagi berlangsung
dibahas di dasar ini.
1. Tujuan tunggal
Suatu proyek mempunyai satu tujuan sebaliknya pembedahan yang
lagi berlangsung mempunyai sebagian tujuan semacam memesan
perlengkapan, merancang kampanye pemasaran, melatih karyawan
baru. Kinerja proyek bisa dinilai dari segi produk akhir yang di
idamkan serta kinerja pembedahan wajib dinilai dari segi seluruh
hasil yang dicapai oleh manajer.
2. Struktur Organisasi
Organisasi proyek ditumpangkan pada organisasi pembedahan
yang lagi berlangsung. Sistem pengendalian manajemennya
ditumpangkan pada sistem pengendalian manajemen organisasi
itu. Masalah-masalah ini tidak terdapat dalam organisasi yang lagi
berjalan.
3. Fokus pada proyek
Kontrol proyek berfokus pada proyek, yang tujuannya merupakan
buat menciptakan produk yang memuaskan, dalam jangka waktu
tertentu, serta dengan bayaran maksimal. Kebalikannya, kontrol
dalam organisasi yang lagi berjalan berfokus pada kegiatan periode
waktu tertentu, semacam sebulan, serta pada seluruh produk yang
dikerjakan dalam periode tersebut.
4. Kebutuhan buat Trade-Off
Proyek umumnya mengaitkan trade-off antara ruang lingkup,
agenda serta bayaran. Bayaran bisa dikurangi dengan kurangi
ruang lingkup proyek serta agenda bisa dipersingkat dengan
memunculkan bayaran lembur. Pertukaran seragam terjalin di
organisasi yang lagi berlangsung, namun mereka tidak khas dari
aktivitas tiap hari di organisasi semacam itu.
5. Standar yang Kurang Bisa Diandalkan
Standar kinerja kurang bisa diandalkan buat proyek daripada buat
organisasi yang lagi berjalan. Desain proyek cuma digunakan sekali.
Namun standar buat kegiatan proyek yang kesekian bisa dibesarkan

dari pengalaman masa kemudian ataupun dari analisis metode dari
waktu serta bayaran yang maksimal.
6. Kerap Berganti Rencana
Rencana buat proyek cenderung kerap berganti serta ekstrem.
Pergantian area yang tidak terduga pada proyek konstruksi bisa
menimbulkan pergantian dalam rencana.
7. Irama Berbeda
Sebagian besar proyek diawali dari yang kecil, tumbuh jadi kegiatan
puncak serta setelah itu menurun di kala penyelesaian terus
menjadi dekat serta cuma pembersihan yang wajib dicoba. Kegiatan
yang lagi berlangsung cenderung beroperasi pada tingkat kegiatan
yang sama buat waktu yang lumayan lama serta setelah itu berganti
dari tingkat tersebut ke tingkat yang lain.
8. Pengaruh Area yang Lebih Besar
Proyek cenderung lebih dipengaruhi oleh area eksternal dibanding
dengan pembedahan di pabrik. Bila proyek mengaitkan penggalian,
keadaan di dasar permukaan bumi bisa menimbulkan permasalahan
yang tidak terduga, apalagi buat proyek simpel semacam
membangun rumah.
Area Pengendalian Proyek

Struktur Organisasi Proyek
Organisasi proyek merupakan organisasi. Suatu regu dikumpulkan
buat melaksanakan proyek, serta regu dibubarkan kala proyek sudah
berakhir. Anggota regu bisa jadi merupakan karyawan dari organisasi
sponsor, bisa dipekerjakan buat tujuan tersebut, ataupun sebagian
ataupun seluruhnya bisa jadi terikat kontrak dengan organisasi luar.
Organisasi Matriks: Bila anggota regu proyek merupakan karyawan
dari organisasi sponsor, mereka mempunyai 2 bos– manajer proyek
dari organisasi fungsional tempat mereka ditugaskan secara permanen.
Lapisan semacam ini disebut organisasi matriks. Dalam merombak
kapal, pengrajin semacam tukang listrik, tukang pipa, dll diambil
dari bermacam organisasi fungsional di galangan kapal, serta mereka
mengerjakan proyek di kala keahlian mereka diperlukan. Tetapi, loyalitas
dasar mereka merupakan buat organisasi fungsional mereka. Manajer

proyek mempunyai otoritas yang lebih kecil atas personel daripada
manajer organisasi penciptaan, yang karyawannya mempunyai loyalitas
yang tidak dibagi kepada organisasi itu.
Ikatan Kontraktual
Bila proyek dicoba oleh kontraktor luar, tingkatan pengendalian proyek
bonus terbuat oleh organisasi sponsor yang mempunyai tanggung
jawab pengendaliannya sendiri. Kontraktor bisa bawa sistem kontrolnya
sendiri ke proyek, serta sistem ini bisa jadi butuh disesuaikan buat
membagikan data yang diperlukan sponsor. Wujud pengaturan kontrak
mempunyai akibat berarti pada pengendalian manajemen. Kontrak
biasanya terdiri dari 2 tipe:
Kontrak Harga Tetap

Di sini, kontraktor sepakat buat menuntaskan pekerjaan yang ditetapkan
pada bertepatan pada saat yang ditetapkan dengan harga yang
ditetapkan. Umumnya, terdapat hukuman bila pekerjaan tidak berakhir
cocok spesifikasi ataupun bila bertepatan pada yang dijadwalkan tidak
terpenuhi. Bila sponsor memutuskan buat mengganti ruang lingkup
proyek, perintah pergantian dikeluarkan. Para pihak wajib menyetujui
ruang lingkup, agenda, serta implikasi bayaran dari tiap pesanan
pergantian. Bila pesanan pergantian mengaitkan kenaikan bayaran,
hingga itu wajib ditanggung oleh sponsor. Misalnya, pembangunan
rumah konvensional bisa jadi mengaitkan selusin pesanan pergantian.
Bila pesanan pergantian dalam ribuan, harga akhir pekerjaan
sesungguhnya tidak diresmikan.
Kontrak harga senantiasa cocok kala ruang lingkup proyek bisa
diterapkan secara dekat tadinya serta kala ketidakpastian rendah.
Bila kontraktor menandatangani kontrak yang tidak mencakup syarat
yang mencukupi buat penyesuaian yang diakibatkan oleh pergantian
ruang lingkup ataupun oleh ketidakpastian yang tidak terkontrol, dia
hendak menolak permintaan sponsor untuk membuat pergantian yang
diidamkan, serta dia apalagi bisa jadi tidak bersedia buat menuntaskan
proyek.

Kontrak penggantian biaya
Di sini, sponsor sepakat buat membayar bayaran yang normal ditambah
keuntungan. Dalam kontrak semacam itu, sponsor mempunyai
tanggung jawab yang lumayan besar buat pengendalian bayaran serta
oleh sebab itu memerlukan sistem pengendalian manajemen serta
personel pengendalian terpaut. Kontrak penggantian bayaran pas kala
ruang lingkup, agenda, serta bayaran proyek tidak bisa diestimasi secara
andal tadinya.
Dalam kontak ini, komponen keuntungan, ataupun bayaran,
umumnya wajib dalam jumlah duit senantiasa. Bila itu merupakan
persentase dari bayaran, kontraktor termotivasi buat membuat bayaran
besar serta dengan demikian tingkatkan keuntungannya.
Variasi
Dalam kedua tipe kontrak ini, terdapat banyak alterasi. Dalam kontrak
insentif, bertepatan pada penyelesaian ataupun sasaran bayaran,
ataupun keduanya, ditetapkan tadinya, serta kontraktor diberi imbalan
buat penyelesaian dini proyek (bonus penyelesaian yang diresmikan
pada jumlah per unit waktu yang dihemat) ataupun buat pengeluaran
yang lebih sedikit. Bayaran (bonus bayaran yang diresmikan selaku
persentase dari bayaran yang dihemat). Tipe kontrak ini cocok kala
ditaksir penyelesaian serta bayaran yang lumayan andal bisa terbuat.
Tipe kontrak yang berbeda bisa digunakan buat kegiatan yang
berbeda pada proyek. Selaku contoh, bayaran langsung bisa ditukar
di dasar kontrak bayaran penggantian sebab tingginya tingkatan
ketidakpastian, sedangkan bayaran overhead kontraktor bisa dilindungi
oleh kontrak harga senantiasa, baik selaku jumlah buat total proyek
ataupun buat tiap bulan.
Bila bayaran per unit bisa diestimasi dengan lumayan baik, namun
kuantitas pekerjaan tidak tentu, kontrak bisa berbentuk harga senantiasa
per unit yang diterapkan pada jumlah aktual unit yang disediakan.
Misalnya, dalam aktivitas katering, penggantian kerap kali ialah jumlah
yang dinyatakan per santapan yang disajikan (ditambah jumlah bulanan
senantiasa buat bayaran overhead).

Struktur Informasi
Paket Kerja
Dalam sistem kontrol proyek, data disusun oleh elemen-elemen proyek.
Elemen terkecil diucap paket pekerjaan, serta metode paket pekerjaan
ini dikumpulkan disebut struktur rincian pekerjaan. Paket pekerjaan
merupakan kenaikan pekerjaan yang bisa diukur, umumnya dengan
durasi yang lumayan pendek dekat satu bulan ataupun lebih. Itu wajib
mempunyai titik penyelesaian yang jelas serta bisa diidentifikasi. Tiap
paket pekerjaan wajib jadi tanggung jawab seorang manajer tunggal.
Bila proyek mempunyai paket pekerjaan seragam (misalnya, paket
pekerjaan terpisah buat pekerjaan kelistrikan di tiap lantai gedung
perkantoran), tiap-tiap wajib didefinisikan dengan metode yang sama
sehingga data bayaran serta agenda bisa dibanding dengan paket
pekerjaan seragam.
Akun Bayaran Tidak Langsung

Tidak hanya paket pekerjaan buat pekerjaan proyek langsung, akun
bayaran terbuat buat kegiatan administratif. Berbeda dengan paket
pekerjaan, kegiatan ini tidak mempunyai output yang tentu. Ditaksir
bayaran mereka umumnya dinyatakan per unit waktu, semacam satu
bulan.
Bagan akun, ketentuan buat membebankan bayaran ke proyek,
serta otoritas persetujuan serta kekuatan penandatanganan mereka
pula dibesarkan terlebih dulu. Bila sepanjang proyek nyatanya pekerjaan
breakdown structure ataupun sistem akuntansi tidak bermanfaat, hingga
wajib direvisi. Ini bisa jadi membutuhkan penataan ulang banyak data;
baik data yang telah dikumpulkan ataupun data yang menggambarkan
rencana masa depan.
Tahapan Proses Pengendalian Proyek

Perencanaan Proyek
Pada sesi perencanaan, regu perencana proyek mengambil ditaksir
agresif yang digunakan selaku dasar pengambilan keputusan selaku
titik dini buat mengerjakan proyek. Ini menyempurnakan ditaksir ini
jadi spesifikasi rinci buat produk, agenda rinci, serta anggaran bayaran.

Ini pula meningkatkan sistem kontrol manajemen serta sistem kontrol
tugas yang mendasarinya, serta bagan organisasi.
Terdapat rencana buat perencanaan, ialah deskripsi dari tiap tugas
perencanaan, yang bertanggung jawab buat itu, kapan wajib dituntaskan,
serta ikatan antar tugas. Proses perencanaan itu sendiri ialah sub proyek
dalam totalitas proyek. Terdapat pula sistem kontrol buat membenarkan
kalau aktivitas perencanaan dicoba dengan benar.
Watak Rencana Proyek

Rencana fina terdiri dari 3 bagian terpaut: ruang lingkup, agenda, serta
bayaran.
a. Bagian ruang lingkup melaporkan spesifikasi tiap paket pekerjaan
serta ataupun unit organisasi yang bertanggung jawab.
b. Bagian agenda melaporkan ditaksir waktu yang dibutuhkan buat
menuntaskan tiap paket pekerjaan serta keterkaitan antar paket
pekerjaan, ialah paket pekerjaan mana yang wajib dituntaskan
saat sebelum yang lain bisa diawali. Himpunan ikatan ini diucap
jaringan.
c. Bayaran dinyatakan dalam anggaran proyek, umumnya diucap
anggaran pengendalian. Kecuali paket pekerjaan lumayan besar,
bayaran moneter ditampilkan cuma buat agregat dari sebagian
paket pekerjaan. Sumber energi yang hendak digunakan buat paket
pekerjaan orang dinyatakan selaku jumlah non-moneter, semacam
hari-orang ataupun m kubik beton.
Analisis Jaringan
Perlengkapan berarti buat menyusun agenda waktu proyek merupakan
PERT (Metode Penilaian serta Tinjauan Program) serta CPM (Tata cara
Jalan Kritis). Ini merupakan metode buat analisis jaringan. Tiap metode
mempunyai 3 langkah dasar:
a. memperkirakan waktu yang diperlukan buat tiap paket pekerjaan,
b. mengenali silih ketergantungan antar paket pekerjaan– yang wajib
dituntaskan saat sebelum yang lain bisa diawali, dan
c. Menghitung jalur kritis.

Diagram jaringan terdiri dari
a. Beberapa node adalah, milestones, yang tiap-tiap ialah sub tujuan
yang wajib dituntaskan buat menuntaskan proyek, dan
b. Garis yang menghubungkan simpul-simpul ini satu sama lain;
garis-garis ini mewakili kegiatan.
Ditaksir waktu buat melaksanakan setiap kegiatan ditunjukkan

pada diagram jaringan. Sesuatu kegiatan yang menghubungkan 2
kejadian, katakanlah, A serta B, menampilkan kalau kegiatan yang
menuju ke B tidak bisa diawali hingga kejadian A terjalin. Kegiatan-
kegiatan tersebut ialah paket-paket kerja. Dengan demikian, diagram
jaringan menampilkan urutan kronologis di mana kejadian wajib
dituntaskan buat menuntaskan totalitas proyek.
Gambar 26. Critical Path and Slack

Sumber: Shankar, N. R., Sireesha, V., & Rao, P. P. B. (2010)
Jaringan Proyek bisa dianalisis memakai program pc. Mereka

mengenali jalan kritis, yang ialah urutan kejadian yang mempunyai
total waktu terpendek buat menuntaskan proyek. Watak jalan kritis
ditunjukkan pada foto di atas.
Untuk menuntaskan event B, event A wajib dituntaskan terlebih
dulu yang memerlukan waktu 2 minggu. AB memerlukan bonus 5
minggu. Setelah itu BC yang memerlukan bonus 3 minggu dicoba buat
menuntaskan proyek. Ini merupakan jalan kritis, serta panjangnya 10
minggu. Buat menuntaskan event B, kegiatan XB pula wajib dicoba,
dengan ditaksir waktu 4 minggu. Tetapi, kegiatan BC tidak bisa diawali
hingga AB serta XB berakhir. XA serta AB memerlukan total 7 minggu;

serta XB, yang cuma memerlukan 4 minggu, bisa dicoba kapan saja
sepanjang periode 7 minggu ini. Kegiatan XB dikatakan mempunyai 3
minggu kendur.
Implikasi pengendalian manajemen dalam CPM merupakan:
a. Pertama, dalam proses pengendalian, atensi spesial wajib diberikan
pada aktivitas-aktivitas yang terletak pada jalan kritis, serta sedikit
atensi butuh diberikan pada aktivitas-aktivitas slack.
b. Kedua, dalam proses perencanaan, atensi wajib diberikan pada
mungkin buat kurangi waktu yang dibutuhkan buat aktivitas jalan
kritis; bila terdapat mungkin, totalitas waktu yang diperlukan buat
proyek bisa dikurangi.
c. Ketiga, bisa jadi diidamkan buat kurangi waktu jalan kritis dengan
tingkatkan bayaran, semacam memunculkan lembur, namun duit
bonus tidak boleh dikeluarkan buat kurangi waktu kegiatan slack.
PERT
PERT merupakan tata cara buat menganalisis tugas-tugas yang
ikut serta dalam menuntaskan proyek tertentu, paling utama waktu
yang diperlukan buat menuntaskan tiap tugas, serta mengenali waktu
minimum yang dibutuhkan buat menuntaskan total proyek.
PERT dibesarkan paling utama buat menyederhanakan
perencanaan serta penjadwalan proyek besar serta lingkungan. Itu
sanggup mencampurkan ketidakpastian dengan membolehkan buat
menjadwalkan proyek tanpa mengenali secara pas perinci serta durasi
seluruh aktivitas. Ini lebih ialah metode event berorientasi daripada
start-serta penyelesaian berorientasi, serta digunakan lebih dalam
proyek-proyek di mana waktu, bukan bayaran, merupakan aspek utama.
Ini diterapkan pada proyek-proyek Riset serta Pengembangan yang
berskala sangat besar, satu kali, lingkungan, serta tidak teratur.
a. Waktu Optimis (O): minimum bisa jadi waktu yang dibutuhkan
buat menuntaskan tugas, dengan anggapan seluruh hasil yang lebih
baik daripada yang umumnya diharapkan
b. Waktu Pesimis (P): bisa jadi waktu maksimum yang diperlukan
buat menuntaskan tugas, dengan anggapan seluruhnya berjalan
salah (namun tidak tercantum besar musibah).

c. Waktu yang sangat bisa jadi (Meter): ditaksir terbaik dari waktu
yang diperlukan buat menuntaskan sesuatu tugas, dengan anggapan
seluruhnya berjalan semacam biasa.
d. Diharapkan waktu (TE): ditaksir terbaik dari waktu yang diperlukan
buat menuntaskan tugas, dengan anggapan hasil seluruh suatu
semacam biasa (implikasinya merupakan kalau waktu yang
diharapkan merupakan waktu rata-rata tugas hendak membutuhkan
bila tugas yang diulang pada beberapa peluang sepanjang periode
waktu yang diperpanjang.
Estimasi Biaya
Karena tidak terdapat yang ketahui apa yang hendak terjalin di masa
depan 2 tipe yang tidak dikenal wajib diperhitungkan. Tipe awal
merupakan yang tidak dikenal. Ini merupakan ditaksir bayaran aktivitas
yang dikenal hendak terjalin, semacam menggali fondasi rumah.
Watak tugas dikenal, serta bayaran, walaupun dikenal, kerap kali bisa
diperkirakan dalam batasan yang normal bersumber pada pengalaman
masa kemudian.
Yang tidak dikenal yang lain. Buat kegiatan ini, estimator tidak
ketahui kalau mereka hendak terjalin serta jelas, oleh sebab itu, tidak
mempunyai metode buat memperkirakan bayaran mereka. Penghentian
pekerjaan, kehancuran yang diakibatkan oleh badai ataupun banjir,
keterlambatan penerimaan material, musibah serta kegagalan pengawas
pemerintah buat berperan pas waktu merupakan contohnya. Kontrak
harga senantiasa umumnya melaporkan kalau bayaran yang diakibatkan
oleh kejadian tersebut ditambahkan ke harga senantiasa.
Ketidakmungkinan memperkirakan bayaran yang tidak dikenal
yang tidak dikenal wajib diakui. Bayaran aktual mereka bisa berkisar
dari nol sampai jumlah berapa juga. Tidak terdapat batasan atas yang
bisa ditetapkan. Bila kontrak tidak menetapkan kalau seluruh bayaran
ini ditambahkan ke harga senantiasa, penaksir wajib memasukkan
penyisihan kontinjensi buat bayaran tersebut.
Mempersiapkan Anggaran Pengendalian

Anggaran pengendalian disiapkan pada di kala dimulainya pekerjaan
yang membolehkan waktu buat disetujui oleh pengambil keputusan
saat sebelum komitmen bayaran. Buat proyek yang panjang, anggaran

pengendalian dini bisa disiapkan secara rinci cuma buat sesi awal proyek,
dengan ditaksir bayaran yang lumayan agresif buat sesi berikutnya.
Anggaran terperinci buat fase berikutnya disiapkan sesaat saat sebelum
dimulainya pekerjaan pada fase-fase ini. Menunda persiapan anggaran
pengendalian hingga saat sebelum pekerjaan diawali membenarkan
kalau anggaran pengendalian memasukkan data terbaru tentang ruang
lingkup serta agenda, hasil analisis bayaran, serta informasi terbaru
tentang tingkatan upah, harga bahan serta variabel yang lain.
Oleh sebab itu, menjauhi membuat ditaksir anggaran yang
didasarkan pada data usang. Ini merupakan usaha yang percuma.
Anggaran pengendalian ialah ikatan berarti antara perencanaan serta
pengendalian kinerja. Ini mewakili harapan sponsor tentang berapa
bayaran proyek serta pula komitmen manajer proyek buat melakukan
proyek dengan bayaran itu
Penerapan Proyek
Pada akhir proses perencanaan, buat sebagian besar proyek ada
spesifikasi paket pekerjaan, cocok agenda serta anggaran; manajer
yang bertanggung jawab buat tiap paket pekerjaan diidentifikasi.
Agenda menampilkan ditaksir waktu buat tiap aktivitas, serta anggaran
menampilkan ditaksir bayaran tiap bagian utama proyek. Data ini kerap
dinyatakan dalam model keuangan. Bila sumber energi yang hendak
digunakan dalam paket pekerjaan terperinci dinyatakan dalam sebutan
nonmoneter, semacam jumlah hari kerja yang diperlukan, anggaran
kontrol melaporkan bayaran moneter cuma buat agregasi yang lumayan
besar dari paket pekerjaan orang. Dalam proses pengendalian, informasi
bayaran aktual, waktu aktual, serta pencapaian aktual dibanding dengan
ditaksir ini. Perbandingan bisa dicoba baik kala tonggak yang ditetapkan
dalam proyek tercapai ataupun pada interval waktu tertentu, semacam
mingguan ataupun bulanan.
Pada dasarnya, baik sponsor ataupun manajer proyek mencermati
pertanyaan-pertanyaan ini.
1. Apakah proyek hendak berakhir pada bertepatan pada penyelesaian
yang dijadwalkan?
2. Apakah berakhir hendak penuhi spesifikasi yang disebutkan?
3. Apakah pekerjaan hendak dicoba dalam ditaksir bayaran?

Bila sewaktu-waktu sepanjang proyek berlangsung, jawaban atas
salah satu persoalan ini merupakan tidak, sponsor serta manajer proyek
butuh mengenali sebabnya serta mereka butuh mengenali alternatif
buat aksi korektif.
Kadang-kadang di idamkan buat membuat trade-off antara waktu,
spesifikasi serta bayaran, dengan memakai model keuangan serta data
lain yang ada. Misalnya, lembur bisa jadi diizinkan buat membenarkan
penyelesaian pas waktu, walaupun ini hendak menaikkan bayaran;
ataupun sebagian spesifikasi bisa jadi dilonggarkan buat kurangi
bayaran.
Watak Laporan
Manajer memerlukan 3 tipe laporan
a. Laporan permasalahan, memberi tahu baik permasalahan yang
sudah terjalin semacam keterlambatan yang diakibatkan oleh
sebagian mungkin pemicu serta pula permasalahan yang diduga
di masa depan. Permasalahan kritis disyarati. Sangat berarti kalau
laporan-laporan ini hingga ke yang cocok dengan kilat, sehingga
aksi korektif bisa diawali.
b. Laporan kemajuan, menyamakan agenda aktual serta bayaran
dengan direncanakan jadwal dan bayaran buat pekerjaan yang
dicoba, serta mereka memiliki perbandingan yang sama buat
aktivitas overhead tidak langsung berhubungan dengan pekerjaan.
Varians yang terpaut dengan harga, penundaan terjadwal, serta
aspek seragam bisa diidentifikasi serta diukur secara kuantitatif,
memakai metode analisis varians yang seragam dengan yang
digunakan dalam analisis pembedahan yang lagi berlangsung.
c. Laporan keuangan, tentang bayaran proyek yang wajib disiapkan
selaku dasar pembayaran kemajuan bila terdapat kontrak
penggantian bayaran; serta mereka umumnya dibutuhkan selaku
dasar buat entri akuntansi keuangan buat kontrak harga senantiasa.
Sebagian besar data dalam laporan manajemen berasal dari catatan

rinci yang dikumpulkan dalam sistem pengendalian tugas. Ini tercantum
dokumen semacam agenda kerja, lembaran waktu, catatan persediaan,
pesanan pembelian, catatan permintaan serta catatan perlengkapan.

Kuantitas laporan
Untuk membenarkan kalau seluruh kebutuhan data terpenuhi, akuntan
manajemen terkadang membuat lebih dari jumlah laporan yang
maksimal. Suatu laporan yang tidak butuh, ataupun data asing dalam
laporan memunculkan bayaran bonus dalam merakit serta mengirimkan
data. Oleh sebab itu, tinjauan kumpulan laporan kerap kali di idamkan
serta ini bisa menimbulkan penghapusan sebagian laporan serta
penyederhanaan laporan yang lain. Permasalahan dokumen ini, yang
kerap diucapkan selaku kelebihan data, belum pasti sungguh-sungguh.
Memperkirakan persentase penyelesaian

Sebagian paket pekerjaan cuma hendak dituntaskan sebagian pada
bertepatan pada pelaporan, serta persentase penyelesaian tiap paket
pekerjaan tersebut wajib diperkirakan selaku dasar buat menyamakan
waktu aktual dengan waktu yang dijadwalkan serta bayaran aktual
dengan bayaran yang dianggarkan.
Meringkas kemajuan
Tidak hanya memastikan persentase penyelesaian paket pekerjaan
orang, ringkasan kemajuan pada totalitas proyek bermanfaat.
Pembayaran kemajuan kerap terbuat kala pencapaian tertentu tercapai.
Dengan demikian, sistem umumnya berisi sebagian tata cara buat
mencampurkan paket pekerjaan orang, yang membagikan dimensi
pencapaian secara totalitas. Pendekatan simpel merupakan dengan
memakai rasio jam orang aktual pada paket pekerjaan yang dituntaskan
sampai di kala ini dengan total jam orang buat proyek tersebut; namun
ini cuma bisa diandalkan bila proyek ini padat karya.
Punch list
Menjelang akhir proyek konstruksi, sponsor mempersiapkan catatan
item yang belum dituntaskan, tercantum cacat yang butuh diperbaiki.”
Catatan pukulan” ini dinegosiasikan dengan manajer proyek.
Pembayaran akhir ditunda hingga pekerjaan yang sudah disepakati
wajib dituntaskan.

Pemakaian laporan
Laporan masalah
Manajer menghabiskan banyak waktu menanggulangi laporan
permasalahan. Proyek-proyek tipikal mempunyai banyak laporan
semacam itu, serta salah satu tugas manajer merupakan memutuskan
mana yang mempunyai prioritas paling tinggi. Dalam jumlah jam
yang terbatas dalam satu hari, manajer proyek besar tidak bisa jadi
menanggulangi seluruh suasana yang sudah menimbulkan, ataupun
bisa jadi menimbulkan, proyek berjalan kurang mudah. Oleh sebab
itu, manajer wajib memutuskan permasalahan mana yang hendak
memperoleh atensi pribadinya, yang hendak didelegasikan kepada
orang lain, serta mana yang hendak diabaikan dengan anggapan kalau
personel pembedahan hendak mengambil aksi korektif yang dibutuhkan.
Laporan kemajuan
Manajer tidak cuma berupaya menghalangi jumlah titik permasalahan
yang mereka bagikan atensi individu, mereka pula berupaya menjauhi
menghabiskan begitu banyak waktu buat membongkar permasalahan
langsung sehingga tidak terdapat waktu tersisa buat menganalisis
laporan kemajuan dengan teliti. Analisis semacam itu bisa mengatakan
kemampuan permasalahan yang tidak tampak dalam laporan
permasalahan, serta manajer butuh mengenali permasalahan ini serta
merancang bagaimana metode mengatasinya. Godaannya merupakan
menghabiskan sangat banyak waktu buat permasalahan di kala ini serta
tidak lumayan waktu buat mengenali permasalahan yang belum tampak.
Pendekatan buat menganalisis laporan kemajuan merupakan salah
satu yang akrab dengan” manajemen dengan harapan”. Bila kemajuan di
bidang tertentu memuaskan, tidak terdapat atensi yang butuh diberikan
pada bidang tersebut. Atensi difokuskan pada bidang-bidang di mana
kemajuannya, ataupun bisa jadi jadi tidak memuaskan.
Analisis laporan yang menampilkan waktu aktual dibanding dengan
agenda, serta bayaran aktual dibanding dengan anggaran, relatif lurus ke
depan. Dalam interpretasi laporan waktu, asumsi universal merupakan
kalau bila sesuatu paket pekerjaan dituntaskan dalam waktu kurang dari
ditaksir waktu, supervisor yang bertanggung jawab wajib diberi selamat;
bila lebih dari ditaksir waktu yang dihabiskan, persoalan diajukan.

Merupakan berarti kalau bayaran aktual dibanding dengan bayaran
yang dianggarkan dari pekerjaan yang dicoba, yang belum pasti sama
dengan bayaran yang dianggarkan buat periode waktu tersebut.
Bahaya salah tafsir hendak menampilkan bayaran aktual serta yang
dianggarkan buat sesuatu proyek. Pada akhir September, bayaran aktual
merupakan $345.000, dibanding dengan bayaran yang dianggarkan
sebesar $300.000, yang menampilkan pembengkakan bayaran sebesar
$45,000. Tetapi, bayaran yang dianggarkan buat pekerjaan yang betul-
betul dituntaskan sampai September hanya $260.000, jadi kelebihan
sesungguhnya merupakan $85.000.
Laporan bayaran tidak langsung disiapkan secara terpisah. Laporan
ini mengukur bayaran dalam ukuran yang berbeda dari laporan bayaran
langsung pekerjaan proyek. Dalam perihal bayaran langsung, bayaran
aktual dibanding dengan bayaran yang dianggarkan buat pekerjaan
yang betul-betul dituntaskan. Dalam perihal bayaran tidak langsung,
bayaran aktual buat sesuatu periode, semacam sebulan, dibanding
dengan bayaran yang dianggarkan buat periode yang sama.
Biaya buat menyelesaikan

Dalam laporan kemajuan mereka, sebagian organisasi menyamakan
bayaran aktual sampai di kala ini dengan bayaran yang dianggarkan
buat pekerjaan yang sudah dicoba sampai di kala ini. Yang lain memberi
tahu ditaksir total bayaran di kala ini buat totalitas proyek, dibanding
dengan bayaran yang dianggarkan buat totalitas proyek. Ditaksir di
kala ini diperoleh dengan mengambil bayaran aktual sampai di kala ini
serta meningkatkan ditaksir bayaran buat menuntaskan ialah, bayaran
bonus yang dibutuhkan buat menuntaskan proyek. Tipe laporan yang
terakhir merupakan metode yang bermanfaat buat menampilkan
bagaimana proyek diharapkan buat keluar, asalkan ditaksir bayaran
buat menuntaskan dihitung dengan benar.
Sumber Data Informal

Sebab laporan tertulis bertabiat nyata, deskripsi sistem pengendalian
manajemen cenderung berfokus pada laporan tersebut. Dalam
praktiknya, laporan ini umumnya kurang berarti dibanding data yang
dikumpulkan oleh manajer proyek dari pembicaraan dengan orang-
orang yang betul-betul melaksanakan pekerjaan, dari anggota stafnya,

dari pertemuan yang dijadwalkan secara teratur ataupun angkatan darat
(AD) hoc, dari memo informal, serta dari inspeksi individu dari status
pekerjaan. Dari sumber-sumber ini, manajer menekuni kemampuan
permasalahan serta kondisi yang bisa menimbulkan kemajuan aktual
menyimpang dari rencana. Data ini pula menolong manajer buat
menguasai berartinya laporan resmi sebab laporan ini bisa jadi tidak
menggambarkan kejadian berarti yang pengaruhi kinerja aktual.
Dalam banyak permasalahan, sesuatu permasalahan bisa terungkap
serta aksi korektif diambil saat sebelum laporan resmi disiapkan, serta
laporan resmi tidak lebih dari mengonfirmasi kenyataan yang sudah
dipelajari manajer dari sumber informal. Ini merupakan ilustrasi prinsip
kalau laporan resmi tidak boleh memiliki kejutan. Tetapi demikian,
laporan resmi dibutuhkan. Mereka mendokumentasikan data yang
sudah dipelajari manajer secara informal, serta dokumentasi ini berarti
bila persoalan tentang proyek diajukan setelah itu, paling utama bila
terdapat polemik tentang hasil.
Revisi
Bila suatu proyek rumit ataupun panjang, terdapat mungkin besar
kalau rencana tersebut tidak hendak dipatuhi pada satu ataupun
lebih dari 3 aspeknya: ruang lingkup, agenda, ataupun bayaran.
Peristiwa universal merupakan temuan kalau mungkin hendak terjalin
pembengkakan bayaran– ialah, bayaran aktual hendak melebihi bayaran
yang dianggarkan. Bila ini terjalin, sponsor bisa jadi memutuskan
buat menerima overrun serta melanjutkan proyek semacam yang
direncanakan semula, memutuskan buat kurangi cakupan proyek
dengan tujuan menciptakan produk akhir yang terletak dalam batas
bayaran dini, ataupun memutuskan buat ubah manajer proyek bila
sponsor merumuskan kalau pembengkakan anggaran tidak beralasan.
Apapun keputusannya, umumnya menuju pada rencana yang direvisi.
Dalam sebagian permasalahan, sponsor bisa memperhitungkan kalau
ditaksir khasiat di kala ini lebih rendah daripada ditaksir biaya untuk
menyelesaikan di kala ini serta oleh sebab itu memutuskan buat
menghentikan proyek.
Rencana yang direvisi bisa jadi ialah gejala yang lebih baik dari
kinerja yang diharapkan di kala ini, namun terdapat bahaya kalau
manajer proyek yang persuasif bisa menegosiasikan kenaikan bayaran

yang dianggarkan yang tidak beralasan ataupun kalau rencana yang
direvisi hendak memasukkan, serta dengan demikian menyembunyikan,
inefisiensi yang sudah terakumulasi sampai di kala ini. Dalam kedua
permasalahan tersebut, rencana yang direvisi bisa jadi ialah dasar
karet– adalah, alih-alih membagikan tolok ukur yang kokoh terhadap
kinerja yang diukur, rencana tersebut bisa diperluas buat menutupi
ketidakefisienan.
Lebih baik menyamakan bayaran aktual dengan rencana dini serta
rencana yang direvisi. Bagian awal dari ringkasan laporan tersebut
menampilkan anggaran asli, perbaikan yang sudah disahkan sampai di
kala ini, serta alibi pembuatannya. Bagian lain menampilkan ditaksir
bayaran di kala ini serta faktor-faktor yang menimbulkan perbandingan
antara anggaran yang direvisi serta ditaksir bayaran di kala ini. Berikut
merupakan contoh laporan semacam itu.
Anggaran asli…………………………………………………………………………………………… $1.000
Revisi resmi hingga saat ini:
Untuk inflasi……………………………………………………………......................…………. 50
Untuk perubahan spesifikasi……………………………………….……........................ 200
Untuk waktu tunda………………………………………………..........................……..... 60
Untuk penghematan biaya ……………………………………………...........………..…… (30)
Anggaran yang direvisi …………………………………………….......…………..........…… 1.280
Estimasi saat ini untuk diselesaikan………………………………..…………............... 1,400
Varians …………………………………………………………...……………........................... $120
Penjelasan Varians:
Biaya material meningkat……………………..………….............….......................... $20
Lembur……………………………………………………...................………....................... 60
Selisih pengeluaran……………………………………...........……........................……… 40
$120
Ringkasan Biaya Proyek ($’000s)
Audit Proyek
Mutu wajib dilakukan di kala pekerjaan lagi dicoba. Bila tertunda,
pekerjaan yang cacat pada paket pekerjaan orang bisa dirahasiakan;
mereka menutupi pekerjaan selanjutnya (misalnya, mutu pekerjaan
pipa pada proyek konstruksi tidak bisa ditilik sehabis bilik serta langit-
langit berakhir). Di sebagian proyek, audit bayaran pula dicoba di kala
pekerjaan berlangsung; pada orang lain, audit bayaran tidak terbuat
hingga proyek tersebut berakhir. Secara universal, audit selaku pekerjaan

berlangsung lebih disukai; bisa jadi menguak kemampuan kesalahan
yang bisa diperbaiki saat sebelum jadi sungguh-sungguh. Tetapi, auditor
proyek tidak boleh mengambil sangat banyak waktu dari mereka yang
bertanggung jawab buat melaksanakan pekerjaan.
Dalam sebagian tahun terakhir auditor internal sudah memperluas
gunanya jadi apa yang diucap audit operasional. Tidak hanya mengecek
bayaran yang dikeluarkan, mereka memohon atensi pada aksi
manajemen yang mereka yakini di dasar standar. Dicoba dengan benar,
audit operasional bisa berguna. Tetapi, terdapat bahaya besar kalau
auditor, yang, bagaimanapun, bukan manajer, hendak menebak-nebak
keputusan yang terbuat manajer dengan memikirkan seluruh keadaan-
seperti yang dimengerti manajer-pada di kala keputusan terbuat.
Penilaian Proyek
Penilaian proyek mempunyai 2 aspek terpisah: (1) penilaian kinerja
dalam melakukan proyek, serta (2) penilaian hasil yang dicapai dari
proyek. Yang awal dicoba lekas sehabis proyek berakhir; yang terakhir
bisa jadi tidak layak hingga sebagian tahun setelah itu.
Penilaian kinerja
Penilaian kinerja dalam penerapan proyek mempunyai 2 aspek; (1)
penilaian pengelolaan proyek, serta (2) penilaian proses pengelolaan
proyek. Tujuan dari yang awal merupakan buat menolong dalam
keputusan menimpa manajer proyek, tercantum penghargaan,
promosi, kritik konstruktif, ataupun penugasan kembali. Tujuan yang
terakhir merupakan buat menciptakan metode yang lebih baik dalam
melaksanakan proyek-proyek masa depan. Dalam banyak permasalahan,
penilaian ini bertabiat informal. Bila hasil proyek tidak memuaskan serta
bila proyek itu berarti, penilaian resmi berguna. Pula, penilaian resmi
dari proyek yang sangat sukses bisa mengenali metode yang hendak
tingkatkan kinerja pada proyek masa depan.
Pembengkakan Biaya
Kala bayaran aktual melebihi bayaran yang dianggarkan, dikatakan
terjalin pembengkakan bayaran. Untuk sebagian orang, ini menyiratkan
kalau bayaran aktual sangat besar. Bersama kesimpulan yang masuk

ide, bagaimanapun, merupakan kalau bayaran yang dianggarkan sangat
rendah. Bila bayaran yang lebih besar dihasilkan dari pergantian dalam
lingkup proyek ataupun dari faktor-faktor yang tidak bisa dikendalikan,
penjelasannya merupakan kalau terdapat ditaksir bayaran yang lebih
rendah daripada bayaran aktual yang kelewatan. Interpretasi laporan
diperumit oleh kebutuhan buat menganalisis anggaran serta bayaran
aktual.
Tinjauan Belakang
Dalam memandang kembali seberapa baik pekerjaan pada proyek itu
dikelola, godaan natural merupakan mengandalkan data yang tidak
ada pada waktu itu. Dalam pengetahuan, seorang umumnya bisa
menciptakan contoh di mana keputusan yang “benar” tidak terbuat.
Sebagian gejala positif dari manajemen yang kurang baik bisa
diidentifikasi. Pengalihan dana ataupun peninggalan lain buat pemakaian
individu manajer proyek merupakan salah satu contoh nyata. Bila
terdapat pergantian spesifikasi besar ataupun pembengkakan bayaran,
pergantian ini wajib diotorisasi, serta arus kas wajib dihitung ulang
buat memastikan apakah pengembalian proyek masih bisa diterima.
Contoh lain dari manajemen yang kurang baik merupakan kegagalan
manajer buat memperketat sistem kontrol yang membolehkan orang lain
mencuri, namun ini lebih susah buat dinilai sebab kontrol yang sangat
ketat bisa membatasi kemajuan proyek. Fakta kalau manajer menyangka
pengendalian bayaran sama berartinya dengan produk unggulan yang
dituntaskan cocok agenda adalah gejala lain dari manajemen yang
kurang baik, namun itu tidak konklusif.
Penilaian proses bisa menampilkan kalau tinjauan yang dicoba
sepanjang proyek tidak mencukupi, ataupun kalau aksi pas waktu
tidak diambil bersumber pada tinjauan ini. Misalnya, tinjauan bisa
menampilkan kalau bersumber pada data yang ada pada di kala itu,
proyek sepatutnya dialihkan ataupun apalagi dihentikan, namun ini
tidak dicoba.
Penilaian pula bisa menimbulkan pergantian ketentuan ataupun
prosedur. Ini bisa jadi mengenali sebagian ketentuan yang membatasi
penerapan proyek yang efektif. Kebalikannya, bisa jadi menguak kontrol

yang tidak mencukupi. Selaku bagian dari penilaian, anjuran buat
tingkatkan proses wajib dimohon dari personel proyek.
Evaluasi hasil
Keberhasilan suatu proyek tidak dapat dinilai sampai waktu yang cukup
telah berlalu untuk mengukur manfaat dan biaya yang sebenarnya.
Mungkin perlu beberapa tahun. Penilaian semacam itu mungkin tidak
membantu kecuali dampaknya dapat diukur secara spesifik. Di sisi
ekstrim, manfaat dari memperkenalkan lini produk baru sering kali
dapat diukur karena Anda mengetahui pendapatan dan biaya yang
terkait dengan lini tersebut, tetapi jika biaya yang dikeluarkan dikubur,
dapat menggunakan mesin hemat tenaga kerja. Mengenali mesin tidak
dilacak satu per satu pada mesin baru dengan harga produk yang
berbeda. Juga, tidak ada gunanya mencoba mengevaluasi sebuah proyek
kecuali Anda bertindak berdasarkan analisis ini.
Dalam banyak proyek, evaluasi hasil diperumit oleh fakta bahwa
manfaat yang diharapkan tidak disajikan secara objektif dan terukur, dan
manfaat sebenarnya tidak dapat diukur. Dalam kasus ini, analisis biaya-
manfaat kuantitatif tidak layak dan harus didasarkan pada penilaian
orang yang akrab dengan hasil proyek.
Ini adalah keadaan sebagian besar proyek yang dilakukan oleh
pemerintah dan organisasi nirlaba, banyak proyek penelitian dan
pengembangan yang dilakukan oleh unit personalia, dan proyek yang
tujuan subjektifnya adalah untuk meningkatkan keselamatan dan
menghilangkan kesalahan lingkungan.
Kriteria seleksi untuk evaluasi
1. Proyek harus cukup besar untuk membenarkan biaya komitmen
tinggi yang terkait dengan penilaian formal.
2. Hasil sering kali dapat diukur. Manfaat aktual yang diberikan
oleh proyek harus dapat diukur, terutama jika proyek tersebut
dimaksudkan untuk menghasilkan beberapa manfaat tambahan.
3. Efek dari variabel tak terduga harus diketahui, setidaknya perkiraan,
dan efek dari perubahan asumsi yang disetujui proyek tidak boleh
ditiadakan. Jika pasar produk menguap dan hasil pengenalan
produk baru tidak memadai, tidak banyak informasi berharga yang
tersedia dari penilaian.

4. Hasil evaluasi harus dapat mengambil tindakan. Secara khusus,
analisis dapat mengarah pada cara yang lebih baik untuk
merekomendasikan dan menentukan proyek masa depan.
B. Proses Merancang Sistem Kontrol

Dua Belas Langkah untuk Merancang Sistem Kontrol
Ide utama dari sistem kontrol adalah untuk memungkinkan langkah-
langkah proses DMAIC yang ditunjukkan pada gambar untuk dilakukan.
Gambar 27. DMAIC Process

Sumber: Lynch, D. P., Bertolino, S., & Cloutier, E. (2003)
Langkah 1
Langkah pertama dalam proses desain sistem kontrol adalah
mendengarkan dengan cermat kebutuhan pelanggan. Dalam semua jenis
tugas konsultasi dan gaya konsultasi apa pun, mendengarkan secara
aktif, bertanya secara efektif, mengonseptualisasikan situasi yang tidak
jelas, dan klarifikasi adalah langkah pertama yang diperlukan. Pada saat
yang sama, tunda penilaian Anda sehingga Anda dapat mengekspresikan
pendapat Anda dengan bebas dan tanpa prasangka pribadi. Buat catatan
dengan hati-hati.

Langkah 2
Langkah selanjutnya adalah melakukan psikotes terhadap seluruh
proyek dalam kerangka keseluruhan. Meskipun dapat berguna untuk
mengukur tujuan keseluruhan organisasi secara psikologis, ini dapat
membuat proyek lebih mudah untuk dikelola jika hanya beberapa
masalah aktual yang ditangani dengan cara yang benar. Seperti yang
dikatakan oleh ahli teori sistem Martin Kenneth Starr, jika berbagai
bagian dari sistem digunakan untuk penelitian dan desain independen,
itu akan sepenuhnya efektif, karena bersama-sama mereka membuat
masalah menjadi terlalu rumit.
Pada tahap ini, kita harus memutuskan gaya mana yang ingin kita
adopsi:
1. Gaya ahli, digunakan secara eksklusif oleh konsultan TI
2. Model dokter-pasien, Anda seorang ahli, tetapi Anda membutuhkan
banyak bantuan untuk memahami gejala organisasi
3. Model keperawatan, metode alternatif yang dipertimbangkan oleh
organisasi pengembangan.
Pilihan model tergantung pada status, pengetahuan, dan reputasi

konsultan, dan sikap konsultan klein, serta Konsultan operasi, konsultan
proses atau konsultan keuangan, apa pun konsultan nya. Pertanyaan
yang dilontarkan Tom Lambert mirip dengan keputusan awal, apakah
seseorang akan menjadi advokat, ahli, pelatih atau pendidik. Jika seorang
siswa yang melakukan program musim panas dengan sengaja rendah
hati dan memilih untuk mengadopsi model kehadiran, dia akan lebih
efektif. Mereka yang mengambil sikap yang lebih radikal kemungkinan
besar akan melanggar organisasi.
Langkah 3
Langkah selanjutnya adalah menentukan dengan jelas tujuan.
Seharusnya tidak ada kompromi pada sarana sampai akhir. Ini adalah
tahap di mana harus ada pemahaman formal, juga merupakan “strategi”
implisit organisasi, yang sering disembunyikan dari kesadaran
anggotanya dan harus diselidiki dan diklarifikasi.
Langkah 4
Langkah 4 gaya dialog harus didorong, dan orang-orang di semua
tingkatan harus didorong untuk berbicara tentang tujuan dan cara

mencapainya. Jangan buru-buru mengutarakan pendapat, karena hal
itu akan menghambat kebebasan berpikir orang lain dan prasangka
mereka sendiri.
Langkah 5
Membangun database dan membuat diagram alur transaksi.
Perangkat lunak yang sesuai tersedia untuk ini dan harus digunakan
secara menguntungkan.
Langkah 6
Menentukan indikator kunci dan membandingkannya dengan
rekomendasi yang diperoleh sebelumnya pada Langkah 4.
Langkah 7
Menentukan metode pengukuran dan/atau pengamatan input dan
output.
Langkah 8
Lihat pengukuran ini dan amati serta analisis datanya.
Langkah 9
Diskusikan hasilnya.
Langkah 10
Siapkan dan diskusikan laporan awal yang berisi solusi alternatif.
Langkah 11
Atur ulang laporan.
Langkah 12
Menyerahkan laporan akhir kepada manajemen.
Masa Depan Sistem Pengendalian Manajemen

Sebagai organisasi matang dan perubahan lingkungan, manajer harus
memperluas dan meningkatkan alat pengendalian manajemen mereka.
Teknik pengendalian manajemen yang sukses 10-20 tahun yang lalu
mungkin tidak cukup untuk banyak organisasi saat ini. Lingkungan yang
selalu berubah umumnya berarti bahwa organisasi harus menetapkan
tujuan yang berbeda atau faktor kunci keberhasilan. Tujuan yang berbeda
akan menghasilkan tindakan yang berbeda dan tujuan terkait, serta
tolok ukur evaluasi kinerja yang berbeda. Jelas, sistem pengendalian
manajemen juga harus dikembangkan; jika tidak, organisasi mungkin

tidak dapat mengelola sumber dayanya secara efektif dan efisien. Di
bawah ini adalah beberapa prinsip pengendalian manajemen yang selalu
penting atau dapat memandu desain ulang sistem untuk memenuhi
kebutuhan manajemen baru.
1. Selalu berharap orang tertarik oleh kepentingan mereka sendiri.
Anda mungkin terkejut dengan perilaku tanpa pamrih dari beberapa
orang, tetapi sistem kontrol manajemen harus dirancang untuk
mengambil keuntungan dari perilaku manusia yang lebih khas.
Ingatlah bahwa dalam budaya yang berbeda, pemahaman tentang
kepentingan pribadi mungkin berbeda.
2. Rancang insentif sehingga mereka yang mengejar kepentingan
mereka sendiri juga dapat mencapai tujuan organisasi. Jika
ada banyak tujuan seperti biasanya, maka banyak insentif yang
sesuai. Jangan meremehkan kesulitan menyeimbangkan insentif
ini; mungkin diperlukan beberapa eksperimen untuk mencapai
beberapa tujuan.
3. Mengevaluasi kinerja aktual berdasarkan kinerja yang diharapkan
atau kinerja yang direncanakan dan, jika mungkin, merevisi produk
aktual. Konsep anggaran fleksibel dapat diterapkan pada sebagian
besar tujuan dan tindakan keuangan dan non-keuangan.
4. Mengingat kinerja non-keuangan sama pentingnya dengan kinerja
keuangan. Dalam jangka pendek, manajer dapat menghasilkan
kinerja keuangan yang baik tanpa mempertimbangkan kinerja non
keuangan, tetapi tidak dalam jangka panjang.
5. Serangkaian standar pengukuran kinerja di seluruh rantai nilai
bisnis. Hal ini memastikan bahwa semua aktivitas penting untuk
keberhasilan bisnis jangka panjang diintegrasikan ke dalam sistem
pengendalian manajemen.
6. Secara berkala meninjau keberhasilan sistem pengendalian
manajemen. Apakah tujuan sudah tercapai? Apakah berhasil
menyelesaikan suatu tindakan berarti bahwa tujuan juga telah
tercapai? Apakah orang memiliki, memahami, dan menggunakan
informasi pengendalian manajemen secara efektif?
7. Belajar dari keberhasilan (dan kegagalan) pengelolaan dan
pengendalian persaingan global. Meskipun perbedaan budaya,
perilaku manusia sangat mirip. Keberhasilan penerapan teknologi

baru dan pengendalian manajemen dapat dilihat dari kinerja pihak
lain.
C. Ringkasan
Keuangan perbankan dan non-bank, reksa dana, dan asuransi harus
sangat bergantung pada sistem kontrol mereka. Alasannya, sangat sulit
bagi mereka yang mengontrol aliran dana di sektor-sektor ini untuk
mengizinkan semua pihak yang terkena dampak untuk berpartisipasi
penuh dalam pengambilan keputusan. Oleh karena itu, ini tunduk pada
pengawasan ekstensif oleh badan pengatur yang diberi wewenang oleh
undang-undang. Konsep pusat laba dapat digunakan dalam industri
keuangan, meskipun ada masalah pengukuran utama.
Pengendalian manajemen organisasi jasa berbeda dengan
pengendalian manajemen organisasi manufaktur, terutama karena tidak
ada penyangga stok antara produksi dan penjualan, karena kualitasnya
sulit diukur, dan organisasi jasa memerlukan banyak operasi manual.
Organisasi profesi tidak mempunyai tujuan utama mengembalikan
aset bekas, ciri-ciri perilaku profesional tidak memperhatikan biaya,
pengukuran produksi bersifat subjektif, dan tidak ada batasan yang jelas
antara kegiatan pemasaran dan kegiatan produksi. Evaluasi kinerja dapat
dicapai melalui peer review; dalam hal apapun, sering kali subjektif.
Organisasi jasa keuangan pada dasarnya berbeda dari perusahaan
industri dalam dua hal. Pertama-tama, ada “bahan mentah”, yaitu uang.
Pada waktu tertentu, nilai setiap unit mata uang dalam persediaan
adalah sama untuk semua organisasi, sehingga tidak perlu ada
pengendalian di area ini; namun, biaya penggunaan dana yang diperoleh
dari berbagai sumber sangat bervariasi. Kedua, profitabilitas dari banyak
transaksi hanya dapat diukur setelah komitmen bertahun-tahun dan
memerlukan audit rutin yang berkelanjutan. Secara khusus, perusahaan
jasa keuangan hanya dapat memperoleh keuntungan dari biaya operasi
dan kerugian ketika pendapatan masa depan dari pinjaman saat ini,
investasi, dan premi asuransi melebihi biaya modal yang terkait dengan
pendapatan ini (mirip dengan biaya penjualan perusahaan manufaktur)
cukup untuk menutupi mereka.
Organisasi nirlaba tidak memiliki keunggulan kontrol yang
disediakan oleh pengukuran laba; mereka harus mempertimbangkan

injeksi modal, yang merupakan kategori langka dalam bisnis. Keputusan
pengeluaran nirlaba bersifat subjektif; namun, mereka menjadi lebih
efisien dalam menanggapi pengurangan sumber pendanaan organisasi
nirlaba termasuk dalam enam kategori, menunjukkan bahwa kebutuhan
pemantauan mereka berbeda. Kategori-kategori ini adalah: pemerintah
dan otoritas lokal, organisasi nirlaba yang bersaing dengan organisasi
nirlaba, organisasi yang didanai donor yang didedikasikan untuk
amal, perantara antara negara dan penerima manfaat, organisasi
pembangunan dan tempat keempat di antara negara-negara. Organisasi,
organisasi masyarakat sipil dan pasar pada akhirnya adalah aktivis yang
membutuhkan kesadaran.
Perbedaan paling penting antara kontrol manajemen operasi
berkelanjutan dan kontrol manajemen proyek adalah bahwa operasi
berkelanjutan berlanjut tanpa batas waktu dan proyek berakhir. Elemen
kontrol untuk mengelola operasi reguler; satu orang mengarah ke yang
berikutnya dengan cara yang ditentukan pada waktu tertentu. Meskipun
beberapa kegiatan bisnis berubah dari bulan ke bulan, kebanyakan dari
mereka relatif tidak berubah, bulan demi bulan atau bahkan tahun
demi tahun. Sebagai gantinya, sebuah proyek dimulai, bergerak dari
satu pencapaian ke pencapaian berikutnya, dan kemudian berhenti.
Sepanjang hidupnya, ia mengembangkan dan melaksanakan rencana
dan mengevaluasi hasilnya. Evaluasi berkala dilakukan yang dapat
mengarah pada revisi rencana.
Pelajaran ini juga menjelaskan bagaimana menggunakan konsep
kontrak kinerja untuk memasukkan berbagai agenda nasional ke
dalam kontrol strategis dan manajemen organisasi negara global. Ini
merupakan tambahan dari keunggulan parameter kontrol lainnya.
Sistem obat yang disosialisasikan di Inggris juga menawarkan beberapa
solusi untuk kekurangan penggerak pasar. Koperasi telah terbukti
menjadi alat yang berguna untuk memberdayakan produsen. Konsumen
menjadi pekerja melalui kontrol yang tepat dari organisasi, yang pada
akhirnya menguntungkan mereka dengan mengurangi biaya transaksi
dan meningkatkan kepercayaan dalam melakukan bisnis.

D. Pertanyaan
1. Jelaskan bagaimana pengendalian manajemen dalam organisasi
jasa berbeda dengan pengendalian manajemen dalam organisasi
manufaktur!
2. Apa yang dimaksud dengan organisasi jasa profesional? Apa
spesialisasi Anda? Jelaskan sistem pengendalian manajemen yang
dikandungnya!
3. Apa itu lembaga jasa keuangan? Apa spesialisasi Anda? Jelaskan
sistem pengendalian manajemen yang dikandungnya!
4. Bagaimana sistem pengelolaan dan pengendalian industri
perbankan dilaksanakan?
5. Menjelaskan sistem rekening asuransi!
6. Apa itu organisasi nirlaba? Apa spesialisasi Anda? Jelaskan sistem
pengendalian manajemen yang dikandungnya!
7. Jelaskan lingkungan hukum organisasi nirlaba!
8. Apa perbedaan antara kontrol operasi manajemen berkelanjutan
dan kontrol manajemen proyek?
9. Jelaskan lingkungan pengendalian proyek!
10. Apa langkah-langkah dari proses pengendalian proyek?
11. Menjelaskan proses dua belas langkah dalam merancang sistem
pengendalian!
12. Mendefinisikan neraca!
13. Jelaskan penggunaan informasi biaya ABC dalam pengendalian
manajemen!

DAFTAR PUSTAKA
Acquaah, M. (2013). Management control systems, business strategy

and performance: A comparative analysis of family and non-family
businesses in a transition economy in sub-Saharan Africa. Journal
of Family Business Strategy, 4(2), 131-146.
Ahmad, Q. M., & Ullah, W. (2019). Management Control Systems in
Islamic and traditional banks (Master’s thesis, Nord universitet).
Ahmed, T. E. (1998). The Impact of Religion on Management Control
System of Islamic and Islamised Banks in Sudan. Savings and
Development, 215-232.
Anthony, R. N. (1974). The case method in accounting. Accounting
Education: Problems and Prospects, American Accounting
Association, Education Series, (1), 329-340.
Anthony, R. N., & Govindarajan, V. (2001). Management Pengendalian
Systems, 10. Auflage, New York et al.
Anthony, R., Govindarajan, V., Hartmann, F., Kraus, K., & Nilsson, G.
(2013). EBOOK: Management Pengendalian Systems: European Edition.
McGraw Hill.
Auzair, S. (2011). The effect of business strategy and external
environment on management control systems: a study of Malaysian
hotels. International Journal of Business and Social Science, 2(13).
241
Baker, C. R. Theoretical Approaches To Management Control Systems.
Bruining, H., Bonnet, M., & Wright, M. (2004). Management control
systems and strategy change in buyouts. Management Accounting
Research, 15(2), 155-177.
Govindarajan, V., & Fisher, J. (1990). Strategy, control systems, and
resource sharing: Effects on business-unit performance. Academy
of Management journal, 33(2), 259-285.
Govindarajan, V., & Gupta, A. K. (1985). Linking control systems
to business unit strategy: impact on performance. In Readings
in accounting for management control (pp. 646-668). Springer,
Boston, MA.
Li, Pingli and Tang, Guliang (2009) Performance measurement
design within its organizational context: evidence from China.
Management Accounting Research, 20 (3) . pp. 193-207. ISSN
1044-5006 [Article] (doi:10.1016/j.mar.2009.04.002)
McLeod, R., & Schell, G. P. (2007). Management information systems (Vol.
10). Upper Saddle River New Jersey 07458: Pearson/Prentice Hall.
Merchant, K. A., & Van der Stede, W. A. (2007). Management
Pengendalian systems: performance measurement, evaluation and
incentives. Pearson Education.
Modell, S. (1996). Management accounting and control in services:
structural and behavioural perspectives. International Journal of
Service Industry Management.
Moses Acquaah & Ahmed Agyapong (2016) Dynamic Tensions
from Management Control Systems and Performance in a Sub-
Saharan African Economy: Mediating Effects of Competitive
Strategy, Africa Journal of Management, 2:4, 395-421, DOI:
10.1080/23322373.2016.1256178
Peljhan, D. (2007). The role of management control systems in strategy
implementation: The case of a Slovenian company. Economic and
Business Review, 9(3), 257-280.
Reimers, K. (2002, January). Implementing ERP systems in China. In
Proceedings of the 35th Annual Hawaii International Conference
on System Sciences (pp. 3112-3121). IEEE.

Romney, M. B., Steinbart, P. J., & Cushing, B. E. (2015). Accounting
information systems. Boston, MA: Pearson.
Simons, R. (1987). Accounting control systems and business strategy:
an empirical analysis. Accounting, organizations and society, 12(4),
357-374.
Simons, R. (1994). How new top managers use control systems as levers
of strategic renewal. Strategic management journal, 15(3), 169-189.
Simons, R. (2005). Levers of organization design: How managers use
accountability systems for greater performance and commitment.
Harvard Business Press.
Susanto, A. (2015). What factors influence the quality of accounting
information. International Journal of Applied Business and Economic
Research, 13(6), 3995-4014.
Susanto, A. (2018, June). The Influence of Information Technology
on the Quality of Accounting Information System. In Proceedings
of the 2018 2nd High Performance Computing and Cluster
Technologies Conference (pp. 109-115).
Theriou, Nikolaos; Maditinos, Dimitrios; Theriou, Georgios N.
(2017) : Management control systems and strategy: A resource
based perspective. Evidence from Greece, International Journal
of Business and Economic Sciences Applied Research (IJBESAR),
ISSN 2408-0101, Eastern Macedonia and Thrace Institute of
Technology, Kavala, Vol. 10, Iss. 2, pp. 35-47, http://dx.doi.
org/10.25103/ijbesar.102.04
Tsamenyi, M., Sahadev, S., & Qiao, Z. S. (2011). The relationship
between business strategy, management control systems and
performance: Evidence from China. Advances in Accounting,
27(1), 193-203.
Tucker, B. P., Thorne, H., & Gurd, B. W. (2013). Uncharted waters:
Exploring the relationship between strategy processes and
management control systems in the nonprofit sector. Nonprofit
Management and Leadership, 24(1), 109-133.
Yao-Sheng Liao, (2005),”Business strategy and performance: the role
of human resource management control”, Personnel Review, Vol.
34 Iss 3 pp. 294 – 309
Daftar Pustaka 243

Zhijun, L. I. N., Zengbiao, Y. U., & Zhang, L. (2014). Performance
outcomes of balanced scorecard application in hospital administration
in China. China Economic Review, 30, 1-15.

INDEKS
A B
Akuntansi, v, xi, xiii, xviii, 5, 71, bisnis, vi, 6, 13, 15, 16, 19, 25,
100, 102, 105, 108, 109, 136, 28, 31, 35, 40, 41, 43-45,
143, 156, 157, 182, 187, 197, 50, 53, 56-58, 61-63, 68, 70,
202, 205, 250, 251, 253-258 71, 74-76, 78, 79, 83, 84, 85,
anggaran, xiv, 12, 29, 30, 32, 55, 88, 91, 93-98, 111, 114-116,
59, 69, 80, 83-91, 95-97, 102, 135-137, 144, 158, 159, 161-
105, 106, 108, 125, 128, 130, 164, 167-174, 177, 179-181,
169, 188, 195, 206, 207, 218, 189-191, 194, 197, 199, 201,
219, 222, 223, 226, 228, 229, 204, 205, 209, 211, 236, 238
231, 236 budaya, ix, 12, 14, 16, 25, 32, 41,
aturan, v, 14, 17, 28, 53, 60, 65, 42, 48, 51, 103, 119, 144,
67, 77, 144, 149, 201 145, 153, 161, 175, 236
audit, vii, viii, 5, 55-58, 60-63, 65-
78, 94, 96-98, 197, 203, 213, C
229, 230, 237 control, viii, xi, xiv, 26, 53, 241-
auditor, 55, 57, 58, 61-62, 64-68, 243
70, 72-74, 78, 79, 96, 98,
230, 256
245
D 147-149, 157, 163, 164, 167,
172, 175-177, 185, 187, 188,
departemen, 2, 6, 13, 34, 35, 45-
190-193, 196, 204, 206, 208,
49, 52, 57, 67, 69, 70, 75, 77,
213, 223, 224, 234, 236, 237,
81, 84-88, 91, 95, 100, 101,
239, 250, 251
105-109, 113, 115-125, 133,
kinerja, vi, viii, ix, x, 6-8, 12, 14,
139, 140, 141, 145, 147, 168-
15, 22, 24, 25, 27, 29, 33, 36,
170, 177, 195, 196
38, 39, 42, 43, 45, 46, 56, 59,
desentralisasi, viii, 6, 48, 53, 119,
62, 63, 64, 70-77, 80-83, 86,
124, 251
87, 91-94, 96-98, 100, 102,
103, 105, 107-109, 115-118,
E 121, 123, 125, 136, 141,
etika, 14, 28, 144, 145, 149 143, 144, 146-148, 151-154,
156, 159, 161, 163-166, 168,
evaluasi, ix, 13, 27, 30, 34, 42, 58,
1170-172, 174-179, 181,
61, 62, 70, 71, 76, 77, 82, 83,
182, 188, 190, 191, 204-206,
87, 91, 94, 123, 154, 163-166,
208-211, 214, 223, 228-230,
165, 166, 168, 186, 190, 232,
235-238, 250, 251
233, 235
Konflik, x, 1, 35, 40, 43, 165
I kontrol, vi, viii, ix, x, 9, 18, 19,
21-24, 26-28, 32-35, 37, 40-
informasi, vi, viii, ix, xiii, 2-5, 7, 8, 46, 50, 52, 53, 57, 60-62, 67,
11, 18, 20, 23, 25, 31-33, 41, 80-82, 84, 85, 88, 90-94, 97,
48, 57, 58, 61-63, 68, 73, 93, 104, 109, 119, 123, 141, 144,
95, 100-102, 114, 124, 125, 145, 148, 149, 151, 156, 159,
146, 156, 158, 160, 165, 166, 161, 162, 164, 166-169, 176,
177, 178, 180, 189, 190, 192, 180, 189, 192, 201, 205, 208-
194, 196, 198, 201, 223, 232, 214, 218, 219, 223, 231, 233,
236, 239, 251 236-239
K L
Kebijakan, 20, 77, 169, 250 laba, 15, 19, 29, 30, 34, 45, 46, 56,
keuangan, ix, x, xiii, xiv, 7, 15, 69, 86, 90, 93, 96, 99, 105,
36, 43, 47, 56-61, 63, 65, 107, 116-118, 121, 125, 126,
67-70, 79, 85, 88, 90, 91, 94, 127, 132, 135-138, 141, 157,
97, 100, 102, 106, 125, 137, 203-205, 208, 237

Lingkungan, 14, 16, 47, 76, 148, 207, 208, 212, 214, 215, 237,
166, 235, 252, 257 238, 253
M P
manajemen, vi, vii, viii, ix, x, xiii, Pajak, 70, 121, 207
xiv, 1, 3-13, 15, 17-20, 23-25, pengendalian, vii-x, xiii, xiv, 1-12,
23, 24, 25, 27, 31-35, 37-40, 15, 17, 18, 20-22, 24, 25, 31,
42, 44, 45, 48, 50-53, 55-59, 33, 35, 51-53, 55, 57-63, 65-
61-67, 69-74, 76, 77, 79-85, 67, 69-74, 79-85, 87, 89, 90,
88, 89, 91-93, 96, 97, 99-102, 92-100, 105-108, 123, 125,
107-109, 112, 113, 116, 118, 137, 143, 144, 146, 149, 150,
119, 121, 124, 125, 131, 137, 151, 157, 161, 165-168, 176,
138, 140, 141, 143-145, 149- 181, 182, 185, 186, 188, 191,
154, 157, 159-168, 170-172, 192, 195, 197, 202, 204-208,
174-177, 179, 180, 182, 185, 210, 214, 216, 217, 219, 221-
186, 188, 191, 192, 194, 197- 224, 227, 231, 235-237, 239,
198, 199, 201, 202, 204-209, 250, 251
212-214, 216, 217, 219, 221,
perencanaan, ix, 4, 5, 11, 15, 16,
224-227, 230, 231, 235-239,
24, 27-29, 32, 51, 52, 83, 85,
249, 251
87, 90, 108, 125, 127, 159,
manajer, ix, 3-8, 10-12, 15, 24, 27, 168, 169, 177, 178, 189, 195,
33, 38, 42, 44, 45, 47, 48, 52, 206, 209, 218, 219, 221, 223
54, 72, 80, 81, 85, 88, 91, 100,
perusahaan, v-x, xiv, 2, 6, 7, 13,
102-105, 107-109, 118, 119,
16, 19, 20, 25, 26, 27, 31-37,
128, 132, 135, 136, 141, 147-
49, 52-57, 65, 68, 70-76, 78,
150, 155, 162, 164-169, 175,
79, 84-86, 90, 91, 93-96, 98,
176, 180, 181, 188, 195, 206,
105, 109, 110, 116-119, 121-
209, 214-216, 218, 223-228,
123, 126, 127, 131-134, 138,
230, 231, 235, 236
139, 141, 145, 148, 149, 167-
170, 189-191, 193, 196-199,
O 237, 255
Organisasi, v, x, xvii-xix, xxi, 6,
14, 16, 21, 33-35, 39, 45, 49- S
51, 55, 56, 60, 96, 103, 104,
sistem, vi-x, xiii, xiv, 1-10, 12, 15,
119, 145, 156, 166, 167, 172,
18, 19, 21-25, 27-35, 39-46,
175, 185-188, 192, 203-205,
48, 50-54, 57-63, 69, 73-76,
Indeks 247
78, 82-84, 87, 90-92, 94, 95, tujuan, ix, x, xiii, xiv, 2, 5-10, 12,
97, 100-102, 104, 108, 109, 13, 15-18, 23, 24, 26, 27, 29-
112, 123, 125, 144-146, 148- 31, 33-41, 46, 52, 53, 55, 56,
151, 156, 157, 159, 161, 166- 60, 62, 63, 66, 71-73, 75, 77,
172, 174, 176-182, 185, 187, 78, 82, 83-87, 91, 93-97, 99,
189, 191, 192, 194, 195, 205, 103, 104, 107, 113, 117-119,
207-211, 213, 214, 216-219, 121, 137, 141, 144, 146-148,
224, 225, 227, 231, 233-237, 150, 152, 154, 157, 161, 162,
239, 251 164, 165, 172, 175-177, 204-
strategi, v, vi, viii, ix, 3, 6-8, 10- 209, 212, 214, 215, 220, 228,
13, 15-18, 23, 25, 26, 31-33, 232, 234-237
50-52, 75, 93, 94, 143, 144,
152, 156, 162, 164, 166-177, U
179, 181, 234
unit, 2, 6, 17, 46, 49, 87, 88, 95,
struktur, v, vi, 12, 13, 18, 32, 44, 101, 105, 106, 109, 113, 115,
50-52, 60, 66, 74, 82, 84, 95, 118-120, 125-130, 132-134,
100, 109, 110, 119, 126, 153, 138-140, 167-171, 173, 174,
154, 158, 159, 161, 167, 168, 177, 179, 180, 187, 189, 195,
175, 194, 218 196, 217, 218, 219, 232, 237,
242
T
tata kelola, 20, 52, 101 V
transaksi, viii, ix, 17, 20, 29, 48, Varians, xvii, 55, 83, 92, 224, 229
56-60, 63, 66, 68, 70, 74,
96, 191, 192, 209, 212, 235,
237, 238

PROFIL PENULIS
Dr. Yusar Sagara, S.E., M.Si., Akt. Senang

menjalankan peran sebagai seorang Aktivis,
Pemikir, Peneliti dan Pengajar di almamaternya
UIN Syarif Hidayatullah Jakarta. Dia dipanggil
akang oleh mahasiswanya. Gelar sarjana (S.E.)
di bidang ekonomi-akuntansi diperolehnya dari
Fakultas Ekonomi dan Ilmu Sosial (FEIS) UIN
Ciputat pada tahun 2008. Melanjutkan
pendidikan profesi akuntan (PPAk) dan
memperoleh gelar Akuntan tahun 2011 dan
memperoleh gelar magister sains akuntansi (M.Si.) dari Fakultas
Ekonomi (FE) Universitas Trisakti. Pada tahun 2019 menyelesaikan
pendidikan doktor ilmu akuntansi (Dr.) di Fakultas Ekonomi dan Bisnis
(FEB) Universitas Padjadjaran.
Pada saat kuliah dia lebih tertarik mempelajari filsafat sejarah,
interpretasi dan psikologi agama Dia membaca karya-karya filusuf,
psikolog, agamawan, dan budayawan sampai terkadang lupa bahwa
dirinya kelak akan menjadi seorang akuntan. Untuk itu dia mengikuti
pelatihan profesional akuntan manajemen di FEB Universitas Airlangga
Surabaya selama 2 bulan dan mengikuti ujian CMA Australia (2014)
Setelah itu dia mengikuti pelatihan profesional akuntan manajemen
249
di PPA FEUI selama 4 bulan dan mengikuti ujian CPMA (2014). Dia
melakukan penyetaraan sebutan Akuntan menjadi CA Indonesia oleh
IAI dan Register Negara Akuntan (RNA) Kementerian Keuangan (2015).
Mengikuti seminar series Filsafat dan Pendekatan Penelitian
Akuntansi dan Bisnis Program Studi Magister Sains dan Doktor (MD)
FEB UGM (2021). Mengikuti pelatihan System Dynamics (Dinamika
Sistem) Sebagai Pendekatan Pemodelan Untuk Analisis Kebijakan di
BPK (2020), Pelatihan Statistika Parametrik dan Nonparametrik dengan
program SPSS, Pelatihan Structural Equation Modeling (SEM) dengan
Program AMOS, LISREL dan PLS pada LP3ES (2019). Workshop metode
penelitian kuantitatif oleh Puslitpen UIN Jakarta (2015). Mengikuti
Pelatihan Psikometrika: Analisis Faktor dia belajar pada Institute
Asesment Indonesia (2013).
Dia pernah magang pada Direktorat Moneter Bank Indonesia
selama 6 bulan. Kemudian dia menulis skripsi mengenai pengendalian
kredit dan kinerja Bank BUMN. Pada saat akan lulus tepatnya bulan
agustus 2008 ketua jurusan akuntansi pada saat itu mengajaknya untuk
bergabung sebagai asisten dosen laboratorium akuntansi tanpa berpikir
lama dia langsung memutuskan untuk mengikutinya. Bersamaan dengan
itu dia juga sebagai staf keuangan Badan Layanan Umum (BLU) di
bagian keuangan rektorat UIN Jakarta. Kemudian dia dipercaya sebagai
anggota lembaga pengendali keuangan (LPK) BLU setelah itu dia lebih
banyak menyusun dan melengkapi perangkat pengendalian keuangan
BLU UIN Jakarta.
Pada tahun 2008 sampai 2012 saat menjadi anggota LPK dia berhasil
menyusun pedoman akuntansi, pedoman pemeriksaan akuntansi dan
buku pemetaan aset BLU UIN Jakarta yang pertama. Sampai saat
ini pedoman tersebut terus dipedomani dan direvisi. Kemudian dia
dipercaya menjadi anggota tim pertama penyusun remunerasi BLU
UIN Jakarta dan penyusun laporan tahunan dharma wanita UIN Jakarta
pada saat yang sama dia ngotot mengganti nama lembaga pengendali
keuangan (LPK) menjadi SPI – pada saat itu satuan pemeriksa internal,
sekarang menjadi satuan pengawas internal.
Dia terus bergerak, bekerja di pagi hari dan kuliah di malam hari.
Saat itu dia tertarik ajaran tasawuf dan sekaligus berusaha mengamalkan
dengan tidak banyak tidur dan makan (puasa). Dia mengambil
pendidikan profesi akuntan (Ak) selesai tahun 2011 sekaligus paralel

program magister sains akuntansi (M.Si) – pengakuan sks pada saat
kuliah profesi akuntan di Fakultas Ekonomi Universitas Trisakti yang
diselesaikan pada tahun 2012. Dia menulis tesis mengenai pengendalian
keuangan dan dampaknya terhadap kinerja sebelum dan setelah menjadi
BLU pada UIN Jakarta. Tesis Nya ini menggunakan teori challenge and
response (tantangan dan tanggapan).
Sejak lulus S-2 (Tahun 2012) diangkat sebagai dosen pada jurusan
akuntansi FEB UIN Jakarta sampai saat ini. Dia dipercaya mengampu
mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen pada semester ganjil dan
Teori Akuntansi pada semester genap. Pada saat mengajar dia selalu
merekonstruksi silabus mata kuliah yang telah ada sebelumnya dengan
membahas kasus-kasus yang ada di buku teks serta membandingkannya
dengan konteks Indonesia. Di kelas dia memperkenalkan metode
analisis, sintesis dan perbandingan untuk menganalisis suatu
permasalahan yang dihadapi pada saat mengerjakan kasus.
Pada tahun 2019 dia berhasil menyelesaikan pendidikan Doktor
Ilmu Akuntansi (Dr) dari Universitas Padjadjaran. Mempertahankan
disertasi mengenai sistem pengendalian manajemen dan kinerja.
Dia mengambil sudut pandang aspek perilaku keuangan/akuntansi
dengan teori psikologi sebagai basis analisis. Dia belajar positivism
ekonomi, keuangan, akuntansi (pengaruh) dan teori sistem; sistem
informasi manajemen dan sistem informasi akuntansi plus teori
perbandingan (compare and contrast). Alhasil disertasinya positivism
ekonomi (lingkungan eksternal), Keuangan (desentralisasi), akuntansi
(penganggaran), Komitmen (psikologi) dan kinerja (sebagai sistem
BLU) plus teori compare and contrast pada Universitas di lingkup
Kemendikbud dan Kemenag.
Sejak 2008 sampai saat ini dia terlibat penelitian, penulisan buku
dan pengabdian-pengembangan masyarakat oleh Lembaga Penelitian
dan Pengabdian Masyarakat (LP2M) UIN Jakarta mencakup:
1. Faktor-Faktor Kesuksesan Implementasi Continuous Auditing dan
Continuous Monitoring Pada Masa Covid-19 Survei Badan Layanan
Umum Pendidikan di Indonesia (Jakarta: Puslitpen UIN Jakarta,
2021). Sebagai Ketua Peneliti.
2. Pengaruh Otonomi Keuangan Terhadap Maturitas Sistem
Penganggaran Serta Implikasinya Terhadap Kinerja Organisasional
Profil Penulis 251

Survei Universitas Badan Layanan Umum Di Indonesia. (Jakarta:
Puslitpen UIN Jakarta, 2020). Sebagai Ketua Peneliti.
3. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional Terhadap
Implementasi Good Public Governance serta implikasinya terhadap
Kinerja Organisasional Survei Badan Layanan Umum Perguruan
Tinggi Keagamaan Islam. (Jakarta: Puslitpen UIN Jakarta, 2019).
Sebagai Ketua Peneliti.
4. Pengaruh Dukungan Pimpinan Pada Investasi Teknologi Informasi
Terhadap Kualitas Informasi Serta Pengaruhnya Terhadap Good
University Governance Survey UIN di Indonesia. (Jakarta: Puslitpen
UIN Jakarta, 2018). Sebagai Ketua Peneliti.
5. Implementasi Tata Kelola Perguruan Tinggi Negeri Badan Hukum
Menurut Undang-Undang Serta Implikasinya Terhadap Otonomi
Akademik dan Non Akademik Survei Perguruan Tinggi Negeri
Badan Hukum di Indonesia. (Jakarta: Puslitpen UIN Jakarta, 2017).
Sebagai Ketua Peneliti.
6. Perancangan Model Integrasi Unit-Unit Usaha Sebagai Inkubator
Bisnis di UIN Syarif Hidayatullah Jakarta Sebagai ketua peneliti.
(Jakarta: Puslitpen UIN Jakarta, 2016). Sebagai Ketua Peneliti.
7. Pengaruh Kepercayaan dan Risiko Nasabah Terhadap Penggunaan
Teknologi Informasi dalam Bertransaksi (e-Banking). Survei Pada
Nasabah Bank Syariah di DKI Jakarta. Seb(Jakarta: Puslitpen UIN
Jakarta, 2015). Sebagai Ketua Peneliti.
8. Pengaruh Pelaporan Dan Pengungkapan Aktivitas Tanggungjawab
Sosial Perusahaan (Corporate Social Responsibility) Terhadap Kualitas
Lingkungan Hidup Perusahaan (Survei Perusahaan Manufaktur di
Indonesia) (Jakarta: Puslitpen UIN Jakarta, 2014). Sebagai Ketua
Peneliti.
9. Respon Mahasiswa Tentang Kesiapan Penerapan Pembelajaran
Berbasis E-Learning Melalui Pemanfaatan Academic Information
System (AIS). Survei Pada Mahasiswa UIN Syarif Hidayatullah
Jakarta. (Jakarta: Puslitpen UIN Jakarta, 2013). Sebagai Ketua
Peneliti.
10. Implementasi Peraturan Menteri Keuangan (PMK) No.44/
PMK.05/2009 Tentang Rencana Bisnis dan Anggaran Serta
Pelaksanaan Anggaran Badan Layanan Umum. Survei Pengelolaan

Keuangan BLU UIN Syarif Hidayatullah Jakarta. (Jakarta: Lemlit
UIN Jakarta, 2010). Sebagai Anggota Peneliti.
11. Implementasi Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum dan
Implikasinya Terhadap Kinerja dengan Sistem Pengukuran Kinerja
Balanced Scorecard. Survei UIN di Indonesia. (Jakarta: Lemlit UIN
Jakarta, 2009). Sebagai Anggota Peneliti.
Terlibat penelitian lain sebagai berikut:

1. Pengaruh Akses Keuangan, Karakteristik Pemilik dan Risiko Bisnis
Terhadap Struktur Modal Usaha Mikro, Kecil dan Menengah
(UMKM), sebagai mitra/anggota peneliti Universitas Mercubuana
2021
2. Penyusunan Indikator Good Project Governance (Survei pada
Proyek-Proyek KPBU Pembangunan Jalan Tol yang Dilaksanakan
oleh Badan Usaha Jalan Tol di Indonesia) Sebagai anggota peneliti,
DIA UNPAD 2018 s.d. Sekarang
3. Kualitas Layanan Rumah Sakit Badan Layanan Umum di Indonesia.
Kementerian Keuangan melalui Pusat Studi Akuntansi FEB UNPAD
Sebagai anggota peneliti 2020
4. Kualitas Pelaporan Keuangan dan Kinerja Kementerian dan
Lembaga di Indonesia sebagai anggota peneliti DIA UNPAD (2018-
2020)
5. Implementasi Partisipasi Penganggaran di Perguruan Tinggi Badan
Hukum sebagai anggota peneliti Direktorat Riset dan Pengabdian
pada Masyarakat (DRPM) untuk Hibah Internal Riset Kompetensi
Dosen UNPAD sebagai anggota peneliti, 2018
6. Faktor-Faktor Yang Memengaruhi Kesuksesan Investasi Teknologi
Sistem Informasi Akuntansi Dan Dampaknya Terhadap Kinerja
Organisasi Kementerian Dan Lembaga Direktorat Riset dan
Pengabdian pada Masyarakat (DRPM) untuk Hibah Internal
ACADEMIC LEADERSHIP GRANT (ALG) UNPAD (MULTI
YEARS CONTRACT), 5 tahun sebagai anggota peneliti (2015-
2019)
Profil Penulis 253

Penulisan dan editor Buku mencakup:
1. Sistem Pengendalian Manajemen (Jakarta: RajaGrafindo, 2021) Penulis
Tunggal
2. Oase Pengabdian di Tengah Pandemi (Jakarta: PPM UIN Jakarta, 2020)
editor
3. Kajian Tematik Penelitian Akuntansi Aktual (Jakarta: Pusaka Media,
2020) Penulis Tunggal
4. Analisis Penganggaran Partisipasi (Bandung: UNPAD Press, 2020)
Penulis Buku
5. Internet Financial Reporting (Jakarta: Aura Publishing 2019)
Kontributor 2 Bab
6. Teori Akuntansi (Jakarta, Puslitpen UIN Jakarta, 2019) Penulis
Tunggal
7. Pengadian Moderasi Beragama dari Teluk Naga (Jakarta: PPM UIN
Jakarta, 2019) editor
8. Sistem Informasi Akuntansi (Bandung: UNPAD Press, 2018)
Kontributor 2 Bab, editing
9. Cahaya Pengadian untuk Desa Paku Jaya (Jakarta: PPM UIN Jakarta,
2017) editor
10. Mengabdian di Pesisir Laut Kepulauan Seribu (Jakarta: PPM UIN Jakarta,
2015) editor
11. Auditing (Jakarta, UIN Jakarta Press, 2013) Penulis Pertama dari
dua
12. Manajemen Keuangan (Jakarta, Lemlit UIN Jakarta, 2011) Penulis
Kedua dari dua
Publikasi Internasional (Scopus ID : 57222993309; Orcid ID:

0000000263847933 dan Nasional; (Sinta ID: 6094277) meliputi:
1. Sagara, Y., & Atikah, N. (2021). Kepribadian Machiavellianism
pada Aspek Perilaku Auditor. Jurnal Kajian Akuntansi, 5(1), 1-15.
2. Sagara, Y., Asmoro, W. K., Kembauw, E., Tuguz, N. S., & Irviani, R.
(2021). The Strategic Role of MSME Challenges in the Covid-19
Situation. Annals of the Romanian Society, 4833-4843.

3. Sagara, Y., & Alkotdriyah, P. P. (2020). Interpersonal Skill-based
Audit Team Brainstorming: Solution for Fraud Detection. Jurnal
Reviu Akuntansi dan Keuangan, 10(3), 458-474.
4. Sebayang, A., Sagara, Y., Anantadjaya, S. P., Tj, H., & Yulia, Y.
(2020). The Political Reality And Democracy Of Regional Business
In Covid-19 Situation. European Journal, 7(11), 1747-1757.
5. Sagara, Y., Permatasari, I., & Soemantri, R. (2020). Pengaruh Need
for Achievement Terhadap Job Performance dengan Budgetary
Participation sebagai Variabel Intervening. Jurnal Riset Akuntansi
& Perpajakan (JRAP), 7(01), 95-106.
6. Soemantri, R., Sueb, M., & Sagara, Y. Y. (2019). Financial
Management For Cipacing Village Apparatus. Proceeding of
Community Development, 2, 618-626.
7. Sagara, Y., & Yustini, S. (2019). Studi Fenomenologis Tentang
Implementasi Tata Kelola Perguruan Tinggi Badan Hukum di
Indonesia. Akuntabilitas, 12(2), 249-258.
8. Yustini, S., Sagara, Y., & Saputri, A. (2018). The Effect Of
Profitability, Value, Size and Managerial Discretion On Disclourse
Of Stock Return. Jurnal Ilmu Akuntansi, 11(1).
9. Sagara, Y., & Chairunissa, C. (2018). The Effect of the Intellectual
Capital Measurement, the Corporate Social Responsibility
Disclosure and the Firm’s Capital Structure on the Financial
Performance. KnE Social Sciences, 167-182.
10. Sagara, Y., Pratama, M. A. (2016). Penguatan Ekonomi Baitul
Mal Tanwil (BMT) Sebagai Balai Usaha Mandiri Rakyat Terpadu
(BUMRT). SOSIO DIDAKTIKA: Social Science Education Journal,
3(1), 2016, 81-91.
11. Nurfadilah, W., & Sagara, Y. (2015). Pengaruh good corporate
governance, karakteristik perusahaan dan regulasi pemerintah
terhadap pengungkapan corporate social responsibility.
Akuntabilitas, 8(1), 78-89.
12. Sagara, Y. (2015). Efektivitas Peran Auditor Internal di UIN Syarif
Hidayatullah Jakarta yang Ditunjukkan Oleh PP No. 60 Tahun
2008:“Sistem Pengendalian Intern Pemerintah (SPIP)”. Esensi:
Jurnal Bisnis dan Manajemen, 5(1).
Profil Penulis 255

13. Sagara, Y. (2015). The effect of implementation accounting
information system and competence of human resources on the
quality of financial reporting. Research Journal of Finance and
Accounting, 6(10).
14. Sagara, Y. (2013). Efectiveness Analysis Implementation of
Badan Layanan Umum (BLU) Achievement with Performance
Measurement Service Based on Balance Scorecard all State Islamic
University in Indonesia. Jurnal Ilmiah Akuntansi Universitas
Pamulang, 1(1), 15-33.
15. Sagara, Y. (2013). Profesionalisme internal auditor dan intensi
melakukan whistleblowing. Liquidity, 2(1), 34-44.
Menyampaikan gagasan pada seminar internasional dan nasional

mencakup:
1. International Research Conference on Business and Economics
(IRCBE) 2020 Maqhasid Syariah Index Not Able To Measure The
Performance Of Sharia Financial Institutions 14 – 15 Oktober 2020/
Virtual UNDIP
2. Business, Management, Economic, and Accounting (BIEMA)
National Seminar 2019. Pengaruh Efektivitas Komite Audit
Terhadap Kualitas Integrated Reporting Serta Implikasinya
Terhadap Firm Value. 12 November 2019/UPN Veteran Jakarta
3. International Conference on Islamic Finance, Economics and
Business (ICIFEB) 2018 Firm Risk, Financial Performance, And
Firm Value: Evidence From Islamic Countries. 29 Oktober 2018/
FEB UIN Jakarta
4. International Conference on Financial Criminology (ICFC) 2018.
The Role Of Integrated Reporting Quality In Mediating The Effect
Of Audit Committee Effectiveness On Financial Performance. 4 – 5
Desember 2018, Hotel Santika ACFE & ARI UTM Malaysia
5. International Conference on Islamic Finance, Economics and
Business (ICIFEB) 2017. The Effect of the Intellectual Capital
Measurement, the Corporate Social Responsibility Disclosure and
the Firm’s Capital Structure on the Financial Performance 11–12
Oktober 2017/FEB UIN Jakarta

6. Seminar Nasional VIII 2016 Fakultas Ekonomi Universitas
Terbuka . Perancangan Model Integrasi Unit-Unit Usaha Sebagai
Inkubator Bisnis (Studi Fenomenologis di UIN Syarif Hidayatullah
Jakarta). 24 November 2016, UTCC Universitas Terbuka
7. Seminar Nasional Masyarakat Akuntansi Multiparadigma Indonesia
(MAMI) Environmental Management Accounting (EMA) : Butir-
Butir Kearifan Hidup Komunitas Sunda Baduy “Urang Kanekes”
Terhadap Lingkunganya 14-15 April 2016, Tower Universitas
Mercubuana
8. Seminar Nasional VI 2014 Fakultas Ekonomi Universitas
Terbuka Respon Mahasiswa Tentang Penerapan Pembelajaran
Berbasis E-Learning Melalui Pemanfaatan Academic Information
System (AIS) Di Lingkungan UIN Syarif Hidayatullah Jakarta. 23
oktober 2014, UTCC Universitas Terbuka
Pernah terlibat manajerial internal di kampus UIN Ciputat di

antaranya sebagai Auditor Internal SPI BLU (2008-2012), Wakil
Direktur Syahida Inn (2016-2017), Manajer Syahida Inn (2015-2016),
Akuntan Dharma Wanita (2009-2011), Sekretaris Pusat karier FEB
(2013-2015), Mengagas pendirian Pusat Karier Universitas –UIN
Ciputat tim 4 (2015). Wakil Direktur NICT (2020-Sekarang). Tim
Pendirian Magister Akuntansi FEB (2020) dan Asesor Audit Mutu
Internal Akademik (2021-Sekarang) dan Koordinator Dana Abadi
Alumni IKALUIN Syarif Hidayatullah Jakarta (2020-2024) serta
Asesor LAM EBA PT (2020-sekarang). Manajer Bisnis STF UIN Jakarta
(2020-sekarang).
Pernah terlibat pengelolaan jurnal sebagai Editorial Board & Editor
Pelaksana Jurnal Akuntabilitas FEB UIN Ciputat (2015-2017). Pendiri
dan Editor Pelaksana Media Ilmiah Akuntansi IAI KAPd Wilayah
Jakarta-Banten (2012-2014). Pendiri dan Dewan Redaksi Jurnal Ilmiah
Akuntansi Universitas Pamulang (2013-2014). Tenaga Ahli pada
Kementerian Koperasi dan UKM (2015-2018), Tenaga Ahli Badan Wakaf
Indonesia (2016-2018). Konsultan penyusunan SOP BPKAD Pemerintah
Kota/Kabupaten Ciamis, Kuningan dan Mahakam Hulu (2017-2019).
Konsultan Prima Global Indonesia (2008-Sekarang).
Sebagai profesional saat ini sebagai Anggota Akuntan Utama IAI
(2008-Sekarang), Anggota ICMA Indonesia (2014-sekarang), Anggota
Profil Penulis 257

ICMA Australia (2014-Sekarang), Anggota Masyarakat Akuntansi
Multiparadigma Indonesia (2018-Sekarang).

Buku Referensi Sistem Pengendalian Manajemen

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Buku Referensi Sistem Pengendalian Manajemen

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

RAJAWALI PERS

Divisi Buku Perguruan Tinggi

Hak cipta 2021, pada penulis

Sistem Pengendalian Manajemen

vi Sistem Pengendalian Manajemen

Kata Pengantar vii

viii Sistem Pengendalian Manajemen

Bandar Lampung, 29 September 2021

x Sistem Pengendalian Manajemen

xii Sistem Pengendalian Manajemen

Puji serta rasa syukur penulis panjatkan kehadirat Allah Swt

xiv Sistem Pengendalian Manajemen

Jakarta, 30 September 2021

BAB 2 PROSES PENGENDALIAN MANAJEMEN 55

BAB 3 PENGENDALIAN ATAS HASIL DAN BIAYA 99

BAB 4 ASPEK PERILAKU PENGENDALIAN

BAB 5 IMPLEMENTASI PENGENDALIAN

DAFTAR PUSTAKA 241

xviii Sistem Pengendalian Manajemen

Gambar 1. Komponen Sistem Pengendalian Manajemen 9

xx Sistem Pengendalian Manajemen

Tabel 1. Tingkat Pengendalian Pemasaran 93

Topik-topik yang Dibahas pada Bab ini Meliputi:

2 Sistem Pengendalian Manajemen

Sekarang Anda berada pada sistem pendaftaran pasien. Anda

Bab 1: Sistem Pengendalian Manajemen 3

Istilah akuntansi manajemen (MA), sistem akuntansi manajemen

4 Sistem Pengendalian Manajemen

Bab 1: Sistem Pengendalian Manajemen 5

6 Sistem Pengendalian Manajemen

Definisi Sistem Pengendalian Manajemen

Bab 1: Sistem Pengendalian Manajemen 7

Tujuan dan Pentingnya Sistem Pengendalian Manajemen

8 Sistem Pengendalian Manajemen

Gambar 1. Komponen Sistem Pengendalian Manajemen

Tujuan dari sistem pengendalian manajemen secara umum adalah

Bab 1: Sistem Pengendalian Manajemen 9

Batasan Sistem Pengendalian Manajemen

10 Sistem Pengendalian Manajemen

Setiap aktivitas melibatkan perencanaan dan pengendalian,

1) Kegiatan Pengendalian Manajemen

Bab 1: Sistem Pengendalian Manajemen 11

4) Alat untuk Menerapkan Strategi

12 Sistem Pengendalian Manajemen

Gambar 3. Kerangka Kerja untuk Pengimplementasian Strategi

Struktur organisasi: Struktur organisasi terutama merupakan

Bab 1: Sistem Pengendalian Manajemen 13

14 Sistem Pengendalian Manajemen

5) Fokus Keuangan dan Non-Keuangan

6) Membantu dalam Pengembangan Strategi Baru

Gambar 4. Pengendalian Interaktif

b. Perencanaan dan Perumusan Strategi

Bab 1: Sistem Pengendalian Manajemen 15

Di banyak organisasi, ini dipandang sebagai proses untuk

16 Sistem Pengendalian Manajemen

Bab 1: Sistem Pengendalian Manajemen 17

Paradigma Sistem Pengendalian Manajemen

18 Sistem Pengendalian Manajemen

Keputusan untuk merubah sistem penjualan tiket secara online telah

Integrasi semua kegiatan organisasi adalah paradigma kedua yang

Bab 1: Sistem Pengendalian Manajemen 19

Pada level manajemen senior pengendalian dijalankan dengan mematuhi

Pada level proses atau supervisor ini memerlukan quality Pengendalian