CETAK BIRU

PENGELOLAAN SUMBER DAYA MANUSIA

SEKRETARIAT JENDERAL DPR RI

SEKRETARIAT JENDERAL DPRI RI

2010

1
 PENDAHULUAN

Pada sisi eksternal sekarang ini, secara politis kedudukan antara DPR dan
Pemerintah sudah menunjukkan keseimbangan. Hal ini ditandai dengan terjadinya
pergeseran kekuasaan legislatif dari Presiden ke DPR sehingga mendorong DPR untuk
lebih proaktif dalam membentuk RUU Inisiatif. Disamping itu juga terdapat hubungan DPR
dengan lembaga negara lainnya yang diatur oleh UUD, UU dan peraturan perundang-
undangan lainnya. Begitu juga adanya keterlibatan DPR dalam penentuan pengangkatan
dan pemberhentian pejabat publik. Dan tak kalah penting adalah adanya ruang besar
dalam bidang politik yang seharusnya diartikulasikan, diagregasi dan dikompersikan
sesuai dengan peran dan fungsi DPR serta ada keinginan untuk menunjukkan pada dunia
bahwa Indonesia merupakan negara demokrasi yang selalu mengapresiasi pluralitas,
kebebasan, dan hak asasi manusia. Semua keadaan diatas telah memaksa DPR untuk
meningkatkan kinerjanya. Namun demikian, DPR menghadapi disinformasi ataupun
asymetris information sehingga akan berdampak buruk terhadap pencitraan DPR.

Selain hal diatas, secara internal DPR sedang gencar melakukan berbagai
pembenahan yang menyangkut berbagai aspek kelembagaan mulai dari aspek politis,
kelembagaan, maupun yuridis. Hal ini diperkuat dengan dibentuknya Tim Kinerja yang
secara khusus diberi tugas untuk melakukan kajian-kajian terhadap berbagai aspek yang
ditujukan untuk meningkatkan kinerja DPR, seperti kajian terhadap perubahan Tata Tertib
DPR, otonomi anggaran sampai dengan persoalan Kesekretariatan. Peningkatan kinerja
DPR tersebut sangat penting dilakukan karena di satu sisi DPR memiliki jumlah SDM yang
cukup memadai baik yang berasal dari Sekretariat Jenderal DPR maupun dari dukungan
staf ahli dan asisten anggota yang diharapkan dapat mendukung terhadap perbaikan
kinerja DPR. Begitu juga semangat peningkatan kinerja DPR juga didukung dengan
alokasi anggaran yang memadai dan terus meningkat setiap tahunnya, tetapi belum
disesuaikan dengan karakteristik lembaga legislatif. Namun demikian DPR juga mengalami
keterbatasan karena pengorganisasian DPR hanya bersandar pada Keputusan DPR dan
Peraturan Pemerintah sehingga dasar hukum pengelolaan menjadi sangat kaku dan
terbatas. Disamping itu juga adanya keterbatasan suporting system, dimana Sekertariat
Jenderal DPR-RI menghadapi banyak permasalahan yang harus dibenahi.

Persoalan SDM kesekretariatan ini menjadi penting karena salah satu dukungan
terhadap proses checks and balances tersebut adalah peran unsur penunjang yaitu
Sekertariat Jenderal DPR-RI. Dengan demikian keberadaan Sekretariat Jenderal menjadi
penting dan strategis. Hal ini muncul karena sekarang ini DPR berada dalam sistem
pemerintahan presidensial, di mana pemisahan kekuasaan cenderung menciptakan
sebuah badan legislatif yang relatif kuat dan mandiri, tetapi di satu sisi DPR masih belum
mampu memenuhi potensi tersebut. Hal ini muncul karena masalah SDM terutama
kurangnya dukungan intelektual untuk DPR. Sekarang ini, DPR memiliki SDM yang sangat
timpang dibandingkan dengan sumber daya di Pemerintah. Di sisi lain pemerintah memiliki
sumber daya yang berlimpah untuk mendapatkan masukan dan ini sangat bertolak
belakang dengan DPR.

2
 Menghadapi semangat perubahan tersebut itu menjadi peluang bagi Sekretariat
Jenderal untuk melakukan pembenahan. Pada sisi lain Sekretariat Jenderal juga
menghadap persepsi dari DPR sendiri sebagai user yang memandang Sekretariat
Jenderal DPR RI belum profesional dalam menjalankan tugas dan fungsinya. Persepsi ini
dapat dipandang sebagai suatu kritik sehingga Sekretariat Jenderal juga harus segera
melakukan berbagai pembenahan.

Sejalan denagn itu, amanat untuk melakukan reformasi birokrasi telah diamanatkan
dalam Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara No
Per/15/M.PAN/7/2008 tentang Pedoman Umum Reformasi Birorkasi. Melalui peraturan ini,
semua kementerian/lembaga/pemerintah daerah untuk menyusun dan melaksanakan
program reformasi birokrasi di lingkungan instansinya masing-masing. Reformasi birokrasi
dilaksanakan dalam rangka mewujudkan tata kelola pemerintahan yang baik. Dengan kata
lain reformasi birokrasi adalah langkah strategis untuk membangun aparatur Negara agar
lebih berdaya guna dan berhasil guna dalam mengembangkan tugas umum pemerintahan
dan pembangunan nasional.

Dalam rangka pembenahan tersebut, Sekretariat Jenderal DPR menghadapi

beberapa tantangan yang dihadapi terutama dalam hal pengembangan SDM dan sarana
pendukungnya. Diakui bahwa pengembangan SDM belum diselaraskan dengan
peningkatan tugas dan fungsi DPR. Karena itu penyusunan Cetak Biru Pengembangan
SDM Sekertariat Jenderal DPR RI menjadi penting agar sejalan dengan semangat
reformasi di DPR. Semua itu menjadi satu kesatuan sebagai sebuah proses reformasi
kedewanan menuju peningkatan kinerja Dewan. Namun demikian pengembangan SDM
tersebut harus dilihat pada perspektif organisasi secara komprehensif. Selanjutnya Cetak
Biru Pengembangan SDM Sekretariat Jenderal DPR RI dapat disajikan sebagai berikut:
1. Tantangan Kesekretariatan. Bagian ini menjadi penting untuk melihat bagaimana
dinamika Kedewanan akan menjadi tantangan bagi Sekretariat Jenderal DPR RI
untuk melakukan perubahan. Perubahan tersebut akan mempengaruhi terhadap
Pengelolaan SDM kedepan.
2. Cetak Biru Pengelolaan SDM. Bagian ini merupakan bagian utama yang akan
menjelaskan bagaimana Pengelolaan SDM sesuai dengan arah Reformasi
Kesekretariatan yaitu bagaimana mengelola SDM agar tercipta profesionalitas.
3. Rencana Strategis Pengelolaan SDM Periode 2010-2014. Bagian ini merupakan
penjabaran dari Cetak Biru Pengelolaan SDM ke dalam Pengelolaan SDM yang
akan dilaksanakan pada kurun waktu 2010-2014 yang berbentuk Rencana
Strategis.

3
 BAB I
TANTANGAN

Secara keorganisasian, sedang terjadi dinamisasi peran dari Sekretariat Jenderal

Dewan Perwakilan Rakyat. Dinamisasi tersebut nampak pada perubahan peran dan tugas
Sekertaris Jenderal Dewan Perwakilan Rakyat terhadap Dewan Perwakilan Rakyat,
seiring dengan dinamika politik yang terus berkembang. Jika berdasarkan Keputusan
Presiden Nomor 35 Tahun 1984 tentang Organisasi Sekretariat Jenderal Dewan
Perwakilan Rakyat, Sekretariat Jenderal Dewan Perwakilan Rakyat mempunyai tugas
pokok memberikan bantuan di bidang teknis dan administrasi kepada DPR-RI dalam
melaksanakan tugas dan wewenangnya, serta menyelenggarakan pembinaan dan
pelayanan teknis dan administratif terhadap seluruh unsur di lingkungan Sekretariat
Jenderal Dewan Perwakilan Rakyat. Kemudian berdasarkan Keputusan Presiden Nomor
13 Tahun 1994 tentang Organisasi Sekretariat Jenderal Dewan Perwakilan Rakyat,
Organisasi Sekretariat Jenderal Dewan Perwakilan Rakyat mempunyai tugas pokok
memberikan bantuan teknis, administratif dan keahlian kepada Dewan Perwakilan Rakyat.
Dengan Keputusan Presiden tersebut, peran dan tugas Sekretariat Jenderal Dewan
Perwakilan Rakyat bertambah, jika sebelumnya hanya memberikan pelayanan teknis dan
administratif kemudian ditambah dengan memberikan pelayanan keahlian. Tindaklanjut
dari keputusan presiden tersebut dilakukan dengan pembentukan Pusat Pengkajian
Pengolahan Data dan Informasi, yang didalamnya terdapat tenaga fungsional peneliti,
pustakawan, arsiparis dan pranata komputer.

Dengan semakin pentingnya peran yang dilakukan Dewan Perwakilan Rakyat,

terutama pada masa reformasi dimana ketiga fungsi Dewan Perwakilan Rakyat sedang
berusaha untuk dioptimalkan, maka menuntut perubahan pada Organisasi Sekretariat
Jenderal Dewan Perwakilan Rakyat agar dapat mengadopsi dinamisasi tersebut. Karena
itu Organisasi Sekretariat Jenderal Dewan Perwakilan Rakyat secara struktur
menyesuaikan dengan pembentukan kedeputian yang merujuk kepada tiga fungsi Dewan
Perwakilan Rakyat. Perubahan struktur organisasi ini dikuatkan dalam Peraturan Presiden
No. 23 Tahun 2005 tentang Sekretariat Jenderal Dewan Perwakilan Rakyat.

Saat ini Sekretariat Jenderal DPR RI berhadapan dengan lingkungan strategis baik
eksternal dan internal seperti yang dijelaskan pada bagian pendahuluan. Oleh karena itu
secara kelembagaan organisasi Sekretariat Jenderal akan mengembangkan paradigma
dukungan profesionalitas. Profesionalitas diartikan sebagai dukungan yang diberikan
oleh SDM yang ada pada Sekretariat Jenderal DPR RI kepada DPR bersifat profesional
yaitu sesuai dengan standar profesional pada bidangnya masing-masing. Standar
profesional ditujukan pada kompetensi, keefesienan, keefektifan dan akuntabilitas
sesuai bidang tugas dan fungsinya. Jika Sekretariat Jenderal tidak segera melakukan
pembenahan maka gap ketidakpuasan akan semakin besar. Melalui suatu kurva seperti
yang dijelaskan dalam Gambar.1, saat ini (tahun 2009) ada gap/kesenjangan antara
harapan Dewan terhadap Kinerja Setjen (garis hitam) dimana jika Setjen tidak melakukan
berbagai perubahan (terutama SDM) maka gap itu akan semakin besar (tahun 2024),

4
tetapi dengan perubahan (garis merah) maka gap itu akan semakin kecil, bahkan
diharapkan di tahun 2024, semua keperluan dukungan Dewan dapat dilaksanakan oleh
SDM Setjen sehingga kepuasan DPR lebih dari yang diharapkan.

GAMBAR 1. DINAMIKA KEDEWANAN

Ekspektasi Kinerja

E=K

Gap -
Ekspektasi DPR
Perubahan

Gap - Tidak ada perubahan

Tahun
2009 2014 2019

Strategi Baru Organisasi

Agar dapat mencapai profesional perlu adanya proses karena itu bagaimana
proses itu bisa berjalan dengan baik perlu diterapkannya manajemen. Ini menjadi penting
sebagai sebuah proses akan terdiri dari rangkaian tahapan kegiatan yang diarahkan pada
pencapaian tujuan dengan memanfaatkan sumber daya yang tersedia. Karena itu perlu
adanya pendekatan baru yaitu manajemen keparlemenan. Untuk menjalankan
manajemen keparlemenan tersebut diperlukan dua syarat yaitu syarat penting dan syarat
cukup. Syarat penting adalah: (1) penataan SDM; (2) penerapan manajemen mutu
layanan. Kedua hal tersebut cukup untuk menumbuhkan profesionalisme tetapi tidak
cukup untuk menjadi profesional sehingga perlu prasyarat lain yaitu syarat cukup, yaitu:
(3) Pengembangan Pembelajaran Organisasi dan (4) Pengembangan Budaya
Organisasi sebagai sebuah perilaku karyawan. Keempat hal diatas akan mengharuskan
(5) restrukturisasi organisasi Sekretariat Jenderal DPR. Pada dasarnya kelima syarat
tersebut merupakan strategi-strategi yang harus dilakukan oleh Sekretariat Jenderal DPR
RI dan merupakan suatu rangkaian strategi. Kelima strategi juga merupakan suatu
reorganisasi dari Sekretariat Jenderal DPR RI.

Pada strategi pertama atau penataan SDM ditujukan untuk memetakan kondisi
SDM yang ada sehingga arah pengembangan dipersiapkan untuk menjadi seorang
professional pada bidangnya masing-masing. Penataan ini juga sebagai bagian dari
persiapan untuk menerapkan konsep human capital, yaitu karyawan dipandang sebagai
asset organisasi bagi organisasi sehingga keberadaannya perlu dikembangkan dan
dipelihara. Bagi Sekretariat Jenderal DPR RI pendekatan human capital management juga
dibutuhkan karena pada dasarnya sumber daya harus dipandang sebagai sumber daya
organisasi yang akan menjadi bagian dalam mencapai tujuan organisasi, dan agar
memudahkan pencapaian tujuan organisasi tersebut maka dibutuhkan SDM bertalenta
yang mampu menciptakan value added. Hal ini juga semakin penting untuk dilakukan agar

5
dapat memperkuat program nasional yaitu reformasi birokrasi, terutama program numerasi
nasional. Dengan demikian kedepan diharapkan program numerasi tersebut akan sejalan
dengan beban kerja dan kompetensi SDM yang dimiliki Sekretariat Jenderal DPR RI.

Strategi kedua atau penerapan sistem manajemen mutu layanan yaitu bagaimana
mengelola dukungan yang diberikan oleh Sekretariat Jenderal kepada DPR dengan
mengacu pada mutu sesuai dengan standar yang ditetapkan yaitu pencapaian kepuasan
permanen dan kepercayaan DPR. Sistem manajemen mutu akan meliputi serangkaian
elemen-elemen yang saling terkait dan berinteraksi yang mengarahkan dan mengontrol
seluruh kegiatan dan unit dalam organisasi Sekretariat Jenderal untuk mengacu pada
mutu.

Strategi ketiga yaitu menerapkan organisasi pembelajar ditujukan untuk

menciptakan media bagi pembelajaran individu dan organisasi dalam rangka
meningkatkan kualitasnya. Untuk itu akan dikembangkan pendekatan Knowledge
Management (KM) yaitu bagaimana organisasi Sekretariat Jenderal dapat memanfaatkan
aset pengetahuan melalui proses pembuatan (creation), pembauran (assimilation),
penyebaran (dissemination) dan pemanfaatan (application) pengetahuan di dalam
lingkungan organisasi. Penerapan Organisasi Pembelajar ini juga akan sejalan dengan
penerapan Human Capital yang merupakan dua sisi dari mata uang.

Strategi keempat atau penerapan budaya organisasi akan ditujukan pada

bagaimana penerapan nilai-nilai budaya organisasi kedalam pengelolaan SDM. Dengan
membakukan budaya organisasi sebagai suatu acuan atau bagian ketentuan atau
peraturan yang berlaku, maka para pemimpin dan karyawan secara tidak langsung akan
terikat sehingga dapat membentuk sikap dan perilaku sesuai dengan visi dan misi serta
strategi organisasi. Dengan demikian dalam pengembangan budaya organisasi ini perlu
membakukan nilai-nilai budaya yang akan mendukung terhadap pelaksanaan tugas dan
fungsi Sekretariat Jenderal sebagai suporting system bagi DPR. Adapun nilai-nilai budaya
yang dibutuhkan adalah nilai-nilai budaya professional yaitu budaya Pelayanan Prima,
Integritas, Kerjasama dan Cepat.

Strategi kelima yaitu restrukturisasi dibutuhkan karena untuk menjalankan keempat

strategi sebelumnya menuntut adanya penyesuaian terhadap struktur organisasi. Secara
khusus restrukturisasi ditujukan untuk menempatkan dukungan Sekretariat Jenderal
kepada DPR yang tercermin pada dukungan administrasi, keahlian dan teknis sehingga
pendekatannya mengacu kepada fungsi Sekretariat Jenderal.

Disamping keberadaan organisasi Sekretariat Jenderal sebagai unsur pendukung

DPR, keberadaan unsur penunjang lain di luar Organisasi Sekretariat Jenderal perlu diatur
dan dikelola dengan baik, yaitu keberadaan Asisten Pribadi dan Tenaga Ahli yang tersebar
di Alat Kelengkapan Dewan maupun Anggota DPR RI. Perlunya pengorganisasian dan
ketatalaksanaan bagi Asisten Anggota dan Tenaga Ahli diharapkan akan
mensinergiskan dan mengefektifkan dukungan Sekretariat Jenderal DPR RI kepada
Dewan.

6
 Terakhir sebagai hal penting adalah reorganisasi diletakan dalam perspektif jangka
pendek dan panjang. Dalam jangka pendek diletakan dalam kurun waktu 1 sampai 5
tahun. Dalam kurun waktu tersebut dilakukan kebijakan-kebijakan penataan SDM,
pengembangan manajemen mutu layanan, pengembangan pembelajaran organisasi dan
pengembangan budaya organisasi. Kebijakan-kebijakan tersebut dilakukan sebagai
tahapan persiapan menuju struktur organisasi yang baru. Namun demikian
pengembangan manajemen mutu layanan, pengembangan pembelajaran organisasi
dan pengembangan budaya organisasi merupakan sebuah kebijakan yang bersifat
terus menerus dan berkesinambungan. Sedangkan khusus penataan SDM pada
dasarnya dipersiapkan untuk memetakan kondisi SDM yang ada sehingga arah
pengembangan menjadi jelas. Kemudian pada tahap berikutnya adalah bagaimana
menerapkan pengelolaan SDM yang berbasis human capital management.

Lima hal pokok diatas merupakan kerangka dasar reformasi kelembagaan yang
perlu didukung dengan pengelolaan anggaran dan pembenahan pada unsur penunjang
yang bersifat kesisteman yang dilakukan secara berkesinambungan sesuai dengan
lingkungan strategis yang berubah. Pembenahan pada kesisteman diarahkan pada
penataan dan ketatalaksanaan keparlemenan yang mengikuti perubahan lingkungan
strategis akan berdampak pada penataan fisik maupun non fisik.

Proses Perubahan

Sebagai bagian dari birokrasi pemerintahan Indonesia, Organisasi Sekretariat

Jenderal Dewan Perwakilan Rakyat saat ini juga harus mengemban visi perubahan sesuai
dengan harapan masyarakat. Perubahan menjadi penting agar terciptanya tata
pemerintahan yang baik sesuai dengan tuntutan birokrasi abad ke-21. Dari penjelasan
sebelumnya diketahui bahwa akan banyak elemen perubahan yang harus dilakukan. Jadi,
perubahan sudah didepan mata karena itu akan banyak hal yang harus dilakukan terutama
apa yang harus dipersiapkan dalam menghadapi perubahan-perubahan tersebut? Untuk
menghadapi perubahan itu harus selalu antisipatif dengan kemungkinan-kemungkinan
baru dan kreatif menghadapi perubahan. Agar proses perubahan tersebut berjalan sesuai
dengan yang diinginkan maka perlu melakukan pengelolaan perubahan.

Integrasi Strategi

Berdasarkan pembahasan sebelumnya hal-hal mendasar yang dapat dilakukan

oleh Sekretariat Jenderal DPR RI dapat terangkum dalam gambar 2. Tujuan utama
perubahan tersebut adalah membentuk suatu organisasi yang profesional.

7
 G ambar.2. P ros es R eorg anis as i

Manajemen K eparlemenan

Pengelolaan
Anggaran
SDM Budaya Organisasi

Manajemen Profesional Kinerja SETJEN Kinerja DPR

Mutu Layanan

Organisasi
Restrukturisasi
Pembelajar

Pembenahan
Dukungan Kelembagaan

Meng elola P erubahan

Hal-hal mendasar yang dapat dilakukan untuk membentuk organisasi professional

adalah melakukan perubahan-perubahan mendasar terhadap elemen-elemen organisasi,
yaitu SDM, infrastruktur baik fisik maupun non fisik dan anggaran. Elemen organisasi
tersebut selanjutnya akan membentuk perilaku organisasi yang dipengaruhi oleh budaya
organisasi, struktur organisasi dan mutu layanan. Kemudian untuk mendukung perilaku
organisasi akan dapat mencapai tujuan yang dimaksud maka perlu menciptakan
organisasi pembelajar. Selanjutnya kesemua proses perubahan tersebut perlu dikelola
dengan baik sehingga memunculkan manajemen perubahan. Agar proses perubahan juga
mempunyai tahapan yang jelas maka perlu disusun kerangka waktunya. Kerangka waktu
dibagi dalam kurun waktu lima tahunan dan terbagi dalam tiga periode utama yaitu
periode konsolidasi dan rekonstruksi, periode implementasi dan periode
pemeliharaan high performance. Selanjutnya penjelasan diatas dijelaskan dalam
gambar.3.

8
 G ambar.3. In teg ras i K ebijakan

Periode 2010-2014 Periode 2015-2019 2020-2024

Konsolidasi dan Rekonstruksi Implementasi Memelihara High Performance

(Meletakkan Dasar-Dasar) (Pengelolaan) (Pengelolaan dan Pengembangan )

Syarat Penting Syarat 2015 2016-2019

Cukup

Manajemen Keparlemenan

Perilaku Organisasi
Penataan SDM Pengelolaan SDM Pengelolaan dan SPengembangan SDM

Manajemen Mutu Pengelolaan Manajemen Mutu Layanan Pengelolaan dan SPengembangan

Manajemen Mutu Layanan
Layanan
Budaya Organisasi Pengelolaan Budaya Organisasi Pengelolaan dan SPengembangan
Pengembangan Budaya Organisasi
Kesinambungan

Pembelajaran Pengelolaan Pembelajaran Organisasi Pengelolaan dan Pengembangan

Pembelajaran Organisasi
Organisasi

Dukungan Kelembagaan Pengelolaan Dukungan Kelembagaan Pengelolaan dan Pengembangan Dukungan

Kelembagaan

Pengelolaan anggaran Pengelolaan anggaran Pengelolaan anggaran

Dasar-dasar Restrukturisasi Restrukturisasi Organisasi Baru

Mengelola Perubahan

Reorganisasi

9
 BAB II
STRATEGI PENGELOLAAN SDM

Kedudukan SDM

Selama ini dukungan SDM yang diberikan kepada DPR RI dibagi dalam dua bentuk
yaitu SDM Permanen dan Non Permanen. SDM permanen adalah SDM yang bernaung
dalam organisasi Sekretariat Jenderal DPR RI yang berkedudukan sebagai PNS. Adapun
Non Permanen berkedudukan sebagai pegawai kontrak. Jenis SDM non permanen yang
selama ini dilakukan adalah Asisten Pribadi dan Tenaga Ahli. Namun demikian
penataausahaannya berada pada tanggungajwab Sekretriat Jenderal DPR RI.

Potret SDM

Profil SDM Sekretariat Jenderal sebagai berikut:

1. Jumlah SDM yang dimiliki sampai dengan 1 Februari 2010 berjumlah 1.448 orang.
2. Komposisi berdasarkan fungsi Sekretariat Jenderal sebagai berikut:

Tabel.1. Komposisi Pegawai Berdasarkan Fungsi Setjen

2009 2010
Jenis Jumlah Persentase Jumlah Persentase
(%) (%)
SDM Manajerial 206 15,0 215 15114,814,8
SDM Keahlian 70 5,1 118 8,1
SDM Dukungan Keahlian 102 7,14 114 7,9
SDM Teknis 366 26,7 366
25,3
SDM Administrasi 566 41,3 635 44,5
Jumlah 1.370 100,0 1.448 100,0

3. Komposisi Berdasarkan Pendidikan sebagai berikut:

Tabel.2. Komposisi Pegawai Berdasarkan Pendidikan

Jenis 2009 2010
Jumlah Persentase Jumlah Persentase
(%) (%)
Strata 3 3 0,0 5 0,3
Strata 2 131 9,6 189 13,0
Strata 1 dan Diploma IV 420 30,7 471 32,5
Diplom III 49 3,6 48 3,3
Diploma II 2 0,0 5 0,3
SLTA 652 47,6 643 44,4
SLTP 67 4,9 51 3,5
SD 46 3,4 41 2,8
Jumlah 1370 100,0 1.448 100

10
 Peta kekuatan SDM dapat dilihat pada dua hal yaitu:
1. Jumlah SDM.
2. Potensi SDM untuk pengembangan pada SDM Keahlian dan Dukungan Keahlian.

Peta kelemahan dapat dilihat pada tiga hal yaitu:

1. Kualitas. Berdasarkan hasil asessment yang sudah dilakukan diperkirakan 50
persen yang memiliki kompetensi sangat baik , baik potensial dan cukup potensial.
2. Tidak proporsionalnya antara SDM Manajerial, Keahlian, Dukungan Keahlian,
Teknis dan Adminisitrasi.
3. Prosedur kerja yang belum mendukung kepada pemberdayaan SDM.

Pengelolaan SDM

Saat ini manajemen SDM memiliki peran strategis karena akan memberikan
kontribusi dalam menentukan masa depan organisasi. Kesesuaian antara strategi SDM
dan strategi organisasi sangat mempengaruhi pencapaian sasaran. Oleh sebab itu,
strategi SDM harus dapat mendukung pengimplementasian strategi organisasi yang
kemudian diterjemahkan dalam aktivitas-aktivitas SDM, kebijakan-kebijakan, program-
program yang sejalan dengan strategi organisasi Sekretariat Jenderal. Dalam kontek
pengelolaan SDM, Sekretariat Jenderal juga telah melakukan berbagai kebijakan penting
seperti:

Tahun 2003 :
1. Pemetaan Jabatan, yaitu melakukan pemetaan terhadap beban
kerja dari unit organisasi yang ada.
2. Melakukan assessment untuk para Pejabat Struktural.

Tahun 2004 :
Secara intensif memberikan beasiswa pendidikan S1 dan S2 serta
Non Gelar yang disesuaikan dengan kompetensi an tupoksi masing-
masing.

Tahun 2005 :
1. Melakukan assessment untuk para Pejabat Fungsional dan
Pegawai Golongan III.
2. Melakukan Pemantauan dan Evaluasi bagi Pejabat Struktural
eselon III dan IV. Dari hasil evaluasi tersebut terdapat 5 orang
pejabat eselon IV yang harus dibebaskan dari jabatannya
dikarenakan kurang disiplin dan kurang kompeten
dalammenduduki jabatan tersebut. Dengan cara pemantauan dan
evaluasi terhadap Kinerja Pejabat Struktural ini dilakukan secara
terus menerus.
3. Membuat Surat Pernyataan bagi Pejabat Eselon II, III, IV untuk
mempertanggungjawabkan jabatannya.

11
 4. Dari hasil assessment dan pemetaan jabatan ternyata terdapat ±
50% pegawai yang kurang kompeten.

Tahun 2006-Awal 2009 :

1. Melakukan mutasi pejabat dan pegawai pada tempat-tempat
strategis sesuai dengan tuntutan jabatan dan kompetensi,
walaupun belum dilaksanakan secara keseluruhan tetapi ini akan
akan dilaksanakan secara berkesinambungan.
2. Melakukan berbagai perbaikan terhadap pengelolaan peneliti dan
telah menempatkan Jabatan Kepala Bidang Pengkajian kepada
peneliti senior.
3. Disamping pembinaan pegawai Sekretariat Jenderal DPR RI juga
telah melakukan pengembangan SDM dengan memberikan diklat-
diklat bagi pejabat struktural, pejabat fungsional dan pegawai
lainnya yang disesuaikan dengan kebutuhan berdasarkan tupoksi.
Dan juga memberikan beasiswa bagi program pendidikan gelar
S1, S2 dan S3 serta Non Gelar yang disesuaikan dengan
kompetensinya, bahkan mulai tahun 2009 akan semakin banyak
beasiswa program pendidikan S2 dan S3.
4. Pengembangan SDM yang akan dilakukan melalui pendidikan dan
pelatihan akan disesuaikan dengan rekomendasi dari hasil
assessment para pejabat dan pegawai Sekretariat Jenderal DPR
RI tahun-tahun sebelumnya.

Selanjutnya agar ada pedoman dalam pengelolaan SDM kedepan maka perlu
dibuat Cetak Biru Pengelolaan SDM Sekretariat Jenderal DPR RI. Cetak biru ini
ditempatkan sebagai perspektif strategi dan kebijakan.

Sasaran Pokok

Memfungsionalisasikan dukungan SDM Organisasi SETJEN dan SDM Non

Permanan terhadap DPR dengan sasaran pokoknya, yaitu:
1. Proporsionalitas Jumlah SDM Manajerial, Keahlian, Dukungan Keahlian, Teknis
dan Adminisitrasi.

Tabel.3. Komposisi Pegawai Berdasarkan Jenis Dukungan

Jenis Pekerjaan 2009 2010 2014 2019 2024

Manajerial 206 215 167 107 107
Keahlian 70 118 398 450 600
Dukungan Keahlian 102 114 102 225 279
Teknis 366 366 350 325 279
Administrasi 566 635 403 393 335
Jumlah 1.328 1.448 1.420 1.500 1.600

12
2. Diversifikasi dan spesialisasi Keahlian dan Dukungan Keahlian

Tabel.4. Spesialisasi Keahlian

Jenis Spesialisasi Penempatan
Keahlian
Peneliti Menyesuaikan dengan Alat Kelengkapan Alat Kelengkapan Dewan
Dewan. (Pembinaan Unit Organisasi)
Kluster:
1. Kebijakan Publik
 Ekonomi Industri
 Ekonomi Pertanian
 Perikanan dan Kelautan
 Ekonomi regional
 Ekonomi moneter
 Perencanaan dan Kebijakan Publik
 Kepariwisataan.
 Statistik.
2. Hukum
 Tata Negara
 Ekonomi
 Pidana
 Internasional
3. Kesejahteraan Sosial
 Sosiologi
 Agama Islam
 Teologi
 Kesejahteraan Sosial
 Pendidikan
 Lingkungan
 Kependudukan
 Olahraga
 Kesenian
4. Hubungan Internasional
 Hubungan Internasional
 Kawasan Amerika
 Kawasan Eropa
 Kawasan Afrika
 Kawasan Amerika Latin
 Kawasan Timur Tengah
5. Politik Dalam Negeri
 Ilmu Komunikasi
 Ilmu politik
 Administrasi Negara
 Studi Pertahanan
 Kajian Kepolisian

Peneliti Peneliti Ekonomi Alat Kelengkapan Dewan

 Ekonomi Industri (Pembinaan Unit Organisasi)
 Ekonomi pertanian
 Ekonomi regional

13
  Ekonomi moneter
 Perencanaan dan Kebijakan Publik
 Statistik
 Administrasi Pajak

Analis Analis Parlemen Alat Kelengkapan Dewan

Parlemen (Pembinaan Unit Organisasi)
Analis Analis Anggaran Unit Organisasi
Anggaran
Legal Drafter Legal Drafter Unit Organisasi
Pustakawan Pustakawan Unit Organisasi
Arsiparis Arsiparis Alat Kelengkapan Dewan
(Pembinaan Unit Organisasi)
Pranata 1. Manajemen Data Unit Organisasi
Komputer 2. Programer
3. Teknisi

Transkiptor Transkiptor Alat Kelengkapan Dewan

(Pembinaan Unit Organisasi)

3. Meningkatnya Kualitas SDM

Tabel.5. Perkiraan Peningkatan Kualitas SDM
Jenis 2010 2011 2012 2013 2014
(%) (%) (%) (%) (%)
PCL/SP 20 25 27 30 35
PL/P 30 32 33 34 35
PT/KP 40 34 32 29 25
PST/TP 10 9 8 7 5
Jumlah 100 100 100 100 100

Indikator Keber hsilan P em etaan S DM

Tidak Kom pet ensi
80

SDM 2 0 0 9 (%) 2 0 1 4 (%) 2 0 1 9(%) 2 0 24(%)

50
PCL / P 20 35 50 80

Pl / CP 30 35 50 20
35
PT / KP 40 25 - -
20
PST / T 10 5 - -
P

2009 1 01 4 2019 2024

Kom pet ensi

Keterangan
• PCL (Pengembangan Cukup Luas) Sangat Baik
• PL (Pengembangan Luas) Baik
• PT (Pengembangan Terbatas) Kurang Baik
• PST Pengembangan Sangat Terbatas (PST) Tidak Baik
• SP (Sangat Potensial)
• CP (Potensial)
• TP (Cukup Potensial)
• TP (Tidak Potensial)

14
 4. Mensinergikan dukungan SDM SETJEN DPR dengan SDM non permanen dengan
sasaran:
1) Terciptanya hubungan kerja yang harmonis.
2) Terselenggaranya administrasi SDM non permanen yang baik

Strategi Pengelolaan

Strategi disusun untuk kurun waktu 15 tahun yang merupakan tujuan jangka
panjang yang selanjutnya terbagi dalam 3 periode dimana masing-masing terjabar dalam
5 tahunan yang kemudian disebut sebagai jangka menengah. Adapun tujuan jangka
panjang adalah terciptanya profesionalitas SDM pada bidang keahlian, administrasi
dan teknis. Jenis SDM yang dikembangkan ini mengikuti fungsi Sekretariat Jenderal
sebagai unsur penunjang DPR. Tujuan jangka panjang ini mempunyai sasaran
tersedianya SDM bidang keahlian, administrasi dan teknis yang mampu
mengimbangi dinamisasi kinerja Dewan baik dari sisi jumlah maupun kualitasnya.
Pencapaian tujuan jangka panjang ini akan diterjemahkan dalam tujuan jangka menengah
sebagai suatu proses yang akan memperlihatkan kesinambungan antar periode. Dalam
periode pertama pengelolaan SDM ditujukan untuk menciptakan dasar-dasar
perencanaan SDM, dasar-dasar profesionalitas dan dasar-dasar human capital
management dengan sasaran terciptanya dasar-dasar perencanaan SDM, dasar-
dasar profesionalitas dan dasar-dasar human capital management. Namun demikian,
dalam jangka menengah untuk tahun pertama dan kedua ditetapkan sebagai masa
darurat sehingga tujuannya adalah konsolidasi SDM.

Dalam pengelolaan Sumber Daya Manusia ada lima hal penting dalam kontek
reformasi kesekretariatan yaitu manjemen mutu layanan, budaya organisasi, organisasi
pembelajar, strategi pendukung (penataan dukungan kelembagaan) dan restrukturisasi
organisasi. Kelima hal tersebut akan mempengaruhi terhadap tujuan reformasi
kesekretariatan sendiri yaitu menciptakan profesionalitas Sekretariat Jenderal DPR RI
yang dilihat pada perspektif SDM-nya. Pengelolaan SDM ditujukan untuk memperbaiki
kinerja proses, output dan outcame dimana ketiga hal tersebut membutuhkan suatu
pembelajaran dan budaya organisasi. Organisasi Pembelajar sendiri akan membutuhkan
pengembangan SDM baik pada pengembangan kompetensi maupun diversifikasi jabatan
SDM. Dan pada gilirannya, diversifikasi jabatan bersama budaya organisasi akan
mempengaruhi terhadap restrukturisasi.
GAMBAR 4. KETERKAITAN ANTAR STRATEGI POKOK

PENGELOLAAN Berbasis SDM

PERUBAHAN Penataan SDM Profesional

Pengelolaan Anggaran
Penerapan manajemen
mutu layanan

Pengembangan
Organisasi Pembelajar

Pengembangan
Budaya Organisasi

Restrukturisasi
Organisasi

Penataan Dukungan Kelembagaan

15
 Strategi pengelolaan SDM dilakukan dengan:
1. Mengembangkan perencanaan SDM dengan pendekatan Balanced Score Card
sebagai sistem Strategic Human Resources Management.
2. Menciptakan dasar-dasar profesionalitas SDM pada bidang keahlian, administrasi
dan teknis.
3. Menciptakan dasar-dasar human capital management.
4. Menciptakan sistem pembinaan administrasi kepegawaian.
5. Menciptakan budaya organisasi.
6. Mengembangkan Sistem Informasi Manajemen Kepegawaian.
7. Mengembangkan administrasi SDM Non permanen
.

Adapun keterkaitan antar strategi diatas dijelaskan dalam gambar.5.

GAMBAR.5. KETERKAITAN ANTAR STRATEGI DALAM PENATAAN SDM

BSC
DIKLAT

SDM BERBASIS
KOMPETENSI ORGANISASI
PEMBELAJAR

HUMAN CAPITAL
KINERJA
SISTEM PEMBINAAN
ADMINISTRASI SDM

BUDAYA ORGANISASI

SISTEM INFORMASI SDM

Fase Konsolidasi dan Rekonstruksi

Pada fase konsolidasi pengelolaan SDM dihadapkan pada masa persiapan

menghadapi DPR Periode 2009-2014 yang dikaitkan dengan berbagai kelemahan yang
ada. Untuk itu akan dilakukan kegiatan sebagai berikut:
1. Melakukan Pemetaan SDM melalui audit SDM. Dalam kegiatan Audit akan
dilakukan:
1) Asessment Pejabat Eselon IV dengan sasaran untuk :
(1) Talent Poll
(2) Persiapan Transformasi Jabatan dari struktural ke fungsional peneliti secara
bertahap sesuai dengan kekosongan jabatan karena pensiun.
2) Asessment Golongan III dengan sasaran untuk :
(1) Talent Poll.
(2) Multi talenta.
2. Berdasarkan hasil audit akan dilakukan kegiatan:
1) Melakukan rotasi jabatan.
(1) Pejabat Pengetahuan Luas pada Layanan Lini 1. Lini 1: Langsung
berhubungan dengan AKD dan Anggota

16
 (2) Pejabat Pengetahuan Cukup Luas pada Layanan Lini 2. Lini 2: Langsung
berhubungan dengan AKD
(3) Pejabat Pengetahuan Terbatas dan Sangat Terbatas pada Layanan Lini 3.
Lini 3: Tidak Langsung berhubungan dengan AKD dan Anggota
2) Melakukan counseling.
3) Melakukan prioritas pengembangan manajerial bagi Eselon 2, 3 dan 4.
4) Melakukan pendidikan dan pelatihan bagi karyawan non pejabat (baik struktural
maupun fungsional)
3. Membentuk talent pool berdasarkan hasil assessment terhadap pejabat Eselon IV.
4. Melakukan sosialisasi tenaga fungsional baik keahlian dan dukungan keahlian
kepada pegawai non jabatan.
5. Penempatan SDM berkualifikasi S2 pada lingkungan Deputi Administrasi, khususnya
Biro Perencanaan dan Deputi Persidangan dan Kerjasama Antar Parlemen,
khususnya Biro Kerjasama antar Parlemen.
6. Melakukan pengembangan data base pegawai dalam Sistem Informasi Kepegawaian
yang terpadu.
7. Menetapkan Peraturan Sekretariat Jenderal yang akan mengatur tentang
Pengelolaan Kepegawaian.
8. Menyusun Sistem Pengelolaan SDM Non Permanen yang meliputi:
1) Mekanisme Kerja SDM Non Permanen.
2) Hubungan Kerja Antara SDM Non Permanen dan Permanen.

Selanjutnya pada fase rekonstruksi, pengelolaan diarahkan pada memanfaatkan

SDM yang ada sesuai dengan kompetensi yang dimiliki dengan implementasi strategi dan
kebijakan sebagai berikut:

Perencanaan SDM dengan Pendekatan Strategic Human Resources Management.

Ditujukan untuk menciptakan media bagi pembelajaran individu dan organisasi

dalam rangka meningkatkan kualitasnya. Untuk itu akan dikembangkan pendekatan
Knowledge Management (KM) yaitu bagaimana organisasi Sekretariat Jenderal dapat
memanfaatkan aset pengetahuan melalui proses pembuatan (creation), pembauran
(assimilation), penyebaran (dissemination) dan pemanfaatan (application) pengetahuan di
dalam lingkungan organisasi. Karena itu berbagai kebijakan yang akan ditempuh adalah :
pertama, melakukan Audit SDM.

Audit SDM adalah proses meninjau (review) secara komprehensif terhadap sistem
dan/atau proses pada organisasi Sekretariat Jenderal DPR RI dimana apakah sudah
memenuhi kebutuhan atau proyeksi masa depan kebutuhan fungsi kepegawaian
Organisasi Sekretariat Jenderal DPR RI , baik apakah itu untuk memenuhi standar lokal
(DPR RI), standar internal (Sekretariat Jenderal DPR RI) atau regulasi (Standar
Pemerintah).

Tujuan yang ingin dicapai dalam kegiatan audit SDM secara umum adalah
membantu Biro Kepegawaian memberikan kontribusi yang signifikan terhadap perbaikan

17
untuk mencapai tujuan-tujuan Organisasi Sekretariat Jenderal DPR RI, dan secara khusus
adalah untuk:
1. Melakukan evaluasi terhadap berbagai fungsi kepegawaian di seluruh jajaran
organisasi atau semua jenjang hirarki organisasi (eselon), yaitu:
1) Mengevaluasi aktivitas-aktivitas kepegawaian dalam organisasi Sekretariat
Jenderal DPR RI dengan tujuan untuk membenahi aktivitas dalam pemberian
dukungan baik teknis, administrasi maupun keahlian kepada DPR RI.
Termasuk didalamnya mengevaluasi program/aktivitas tertentu yang tidak
mencapai sasaran/menemui kesulitan baik dalam dukungan teknis,
administrasi maupun keahlian yang perlu dibenahi sehingga sasaran yang
diinginkan tidak terpenuhi.
2) Mendapatkan umpan balik (feedback) dari para karyawan dan pejabat di setiap
jenjang hirarki organisasi terutama yang berkaitan dengan efektivitas
kepegawaian.
3) Mengidentifikasi kondisi saat ini serta langkah aksi apa yang perlu dijalankan
untuk meningkatkan kinerja proses fungsi kepegawaian. Dalam hal ini audit
dilakukan untuk pemetaan kebutuhan kuantitas dan kualitas pegawai.
4) Melakukan benchmarking kegiatan kepegawaian untuk mendorong perbaikan
kontinu.
2. Mengevaluasi keefektifan berbagai fungsi kepegawaian sehingga dapat
memberikan balikan konstruktif dan kesempatan dalam fungsi kepegawaian, yaitu:
1) Menganalisis kontribusi fungsi kepegawaian pada operasi organisasi
Sekretariat Jenderal DPR RI serta keterlibatan fungsi setiap jenjang hirarki
organisasi dalam implementasi fungsi kepegawaian.
2) Mengidentifikasi berbagai masalah strategik dan administratif implementasi
fungsi kepegawaian.
3) Mengindentifikasi kualitas pegawai.
4) Mengukur dan menganalisis biaya dan manfaat setiap program dan kegiatan
kepegawaian.
3. Menganalisis kepuasan para pengguna pelayanan fungsi kepegawaian serta
mengidentifikasi nilai-nilai agar organisasi bertanggung jawab secara profesional
dan etik.
4. Mengetahui proses mana yang belum memenuhi usaha-usaha untuk peningkatan
kinerja Sekretariat Jenderal DPR RI sehingga meminimalisir proses internal
organisasi yang berpotensi untuk menghambat peningkatan kinerja organisasi.
Karena itu, audit yang akan dilakukan merupakan salah satu cara untuk mengenal
sejauh mana proses internal, sistem prosedur (SOP) yang akan membantu
mengidentifikasi fungsi bagian kepegawaian yang belum berjalan secara efektif dan
efisien. Dalam hal ini termasuk mengevaluasi ketaatan terhadap berbagai
peraturan perundang-undangan, kebijakan dan regulasi pemerintah.

Kedua, diversifikasi jabatan keahlian dan dukungan, yaitu menciptakan berbagai

jenis keahlian yang disesuaikan dengan fungsi DPR baik untuk dukungan keahlian yang
akan mendukung terhadap pelaksanaan fungsi anggaran, fungsi legislasi maupun
pengawasan, serta mendukung terhadap pelaksanaan fungsi Sekretariat Jenderal baik
administrasi, teknis maupun keahlian. Tujuan diversifikasi jabatan ini ditujukan untuk

18
mewujudkan sumber daya manusia bidang keahlian dan dukungan keahlian yang sejajar
dalam kuantitas dan kualitas dengan sumber daya manusia bidang manajerial dan teknis.
Salah satu diversifikasi dukungan keahlian adalah dengan membentuk Analis Parlemen.

Tabel.6. Job Analysis untuk Analis Parlemen

Job Analysis, Rincian Penjelasan
Description dan
Spesification
Job Analysis Menghimpun informasi setiap Setjen DPR membutuhkan jenis jabatan yang
jabatan atau pekerjaan yang dapat memberikan dukungan bagi informasi ke
berguna mewujudkan tujuan DPR. Banyak informasi yang diperoleh yaitu
operasional organisasi. berbagai jenis tenaga kerja yang dapat
melakukan hal tersebut:
 Tenaga Ahli berstatus Non PNS
 Analis Parlemen berstatus PNS.

Masing-masing pekerjaan memiliki sifat-sifat

kelebihan dan kekurangannya termasuk
dengan kondisi yang memungkinkan untuk
dapat dilakukan, yaitu:
 Tenaga Ahli berstatus Non PNS memiliki
kekurangan dalam hal pembinaan karena
sifatnya non permanen.
 Analis Parlemen berstatus PNS memiliki
kelebihan karena melekat pada organisasi
dan seiring dengan waktu keahliannya
dapat ditiingkatkan.

Mempelajari berbagai informasi Analis Parlemen PNS adalah jabatan

yang berhubungan dengan fungsional yang instansi pembinanya SETJEN
pekerjaan secara operasional DPR RI dan kenaikan jabatannya ditentukan
beserta tanggungjawabnya. berdasarkan angka kredit (KUM) yang
dikumpulkan.

Menghimpun dan menyusun Analis Parlemen PNS bertugas melakukan:

informasi berkenaan dengan  Kegiatan analisis.
tugas, jenis pekerjaan dan  Mempublikasikan hasil analisis.
tanggungjawab yang bersifat  Diseminasi hasil analisis.
khusus.  Dukungan pekerjaan hasil analisis.

Job Description Hasil analisis jabatan. Untuk mendukung pemberian informasi yang
dapat dipertanggungjawabkan kepada DPR
dibutuhkan jenis pekerjaan analis parlemen.

Tugas-tugas, wewenang, Analis Parlemen bertugas:

tanggungjawab, kondisi kerja dan  Melakukan analisis terhadap isu-isu yang
spesifikasinya. berkembang di DPR.
 Menyusun laporan dan menyampaikan
hasilnya ke DPR.

Untuk menjalankan tugas Analis Parlemen

mempunyai kewenangan untuk:
 Melakukan pencarian data.

19
 Kondisi kerja yang dibutuhkan:
 Tim work.
 Individual.

Secara khusus:
 Minimal berpendidikan S1.
 Mampu menulis ilmiah, populer dan semi
populer

Informasi jabatan atau pekerjaan Analis Parlemen berstatus PNS dan kenaikan
dan syarat pelaksanaannya. jabatannya ditentukan berdasarkan angka
KUM yang dapat dikumpulkan lewat
tugasnya.

Pokok dari suatu jabatan atau Pokok jabatan Analis Parlemen adalah:
pekerjaan.  Melakukan pengolahan data.
 Melakukan analisis.
 Persentasi dan publikasi.

Job Spesification Karakteristik atau syarat-syarat Pekerjaan bersifat analisis sehingga diperlukan
pekerja. minimal pendidikan S1.

Ringkasan persyaratan pekerja. Pendidikan minimal S1 dan memiliki

spesialisasi.

Persyaratan pengetahuan,
keterampilan, kemampuan mental, Persyaratan:
kemampuan fisik dan kepribadian  Kemampuan, analisis dan mengolah data.
tertentu.  Mampu bekerja dibawah tekanan.
 Memiliki independensi
.

Ketiga, rekrutmen. Rekrutmen merupakan upaya pencarian dan perolehan

sejumlah kandidat karyawan yang qualified sehingga memungkinkan organisasi
Sekretariat Jenderal dapat menseleksi orang-orang yang paling tepat untuk mengisi
lowongan pekerjaan. Rekrutmen yang baru akan diarahkan untuk posisi-posisi tenaga
keahlian dan dukungan keahlian. Rekrutmen sendiri bisa dari rekrutmen baru maupun
alihan dari instansi lain.

Keempat, perencanaan karir. Perencanaan Karir ini akan memberikan

arah/orientasi terhadap apa yang akan dilakukan di masa depan. Perencanaan karir
memungkinkan untuk mengambil langkah-langkah strategis dan taktis dalam aktivitas
keseharian, sehingga lebih terfokus untuk menuju hal yang memang ingin dilakukan, tidak
hanya sekedar mengikuti arus dan tren yang berkembang saja. Perencanaan karir akan
membuat berusaha untuk mengelaborasi lebih jauh mengenai SDM, terutama mengenai
kelebihan-kelebihan SDM, hal-hal yang disukai dan nilai-nilai yang diyakini bahkan
kekurangan diri dan hal-hal yang tidak bisa dilakukan. Dalam perencanaan karir ini akan
disesuaikan dengan jenis jabatan. Dalam jabatan struktural atau manajerial akan
dikembangkan talent pool dan diharapkan dapat menciptakan pola karir. Sedangkan pada
jabatan keahlian dan teknis akan dikembangkan manajemen karir sehingga diharapkan

20
ada proses keseimbangan antar periode dan mencegah terjadinya retensi dan turn over
dalam jabatan tersebut.

Kelima, Penilaian Kinerja atau Pengukuran Kinerja. Penilaian kinerja akan

menerapkan model HR Scorecard yaitu menampilkan ukuran kinerja pegawai dalam 4
perspektif berbeda yang meliputi perspektif keuangan, user (DPR), proses bisnis
internal (tata laksana), dan pembelajaran. Pada perspektif keuangan dilihat dari efiesiensi
dan efektivitas pengunaan anggaran. Pada perspektif DPR, akan dilihat berdasarkan
ukuran kinerja, kompetensi, dan kepuasan pegawai. Pada perspektif proses tata laksana
dilihat dari realisasi kompensasi pegawai dan realisasi jam pelatihan. Pada perspektif
pembelajaran, dilihat dari keterlibatan dalam pembelajaran organisasi.

Keenam, Kesejahteraan. Pengembangan kesejahteraan ditujukan pada tiga hal

utama, yaitu kompensasi keuangan, pengembangan kompensasi non keuangan dan
penghargaan. Dasar-dasar kompensasi akan dilakukan dengan mengacu pada:
1. Balanced (seimbang, cocok) yaitu gaji, tunjangan dan imbalan lainnya berupa
paket imbalan yang layak/pantas.
2. Cost-effective yaitu tidak berlebihan tetapi disesuaikan dengan kemampuan
organisasi.
3. Secure (aman) yaitu dapat membantu karyawan merasa aman dalam memenuhi
kebutuhan dasar mereka.
4. Incentive-providing yaitu dapat memotivasi karyawan untuk bekerja lebih efektif
dan produktif.
5. Dapat diterima oleh karyawan.

Merumuskan dasar-dasar perlindungan kesehatan. Kegiatan ini akan dilakukan

dengan:
1. Penyediaan asuransi kesehatan selain yang ada secara nasional (ASKES).
2. Penyediaan sarana dan prasarana layanan kesehatan.
3. Penyediaan sarana dan prasarana layanan pendukung kesehatan seperti fasilitas
olahraga.

Merumuskan dan melaksanakan penghargaan. Kegiatan ini akan dilakukan dengan

memberikan model pemberian penghargaan yang berlaku secara internal organisasi dan
dapat memberikan rasa kebanggaan sehingga akan menimbulkan motivasi bagi karyawan
untuk bekerja dengan kinerja terbaiknya. Model penghargaan yang dimaksudkan adalah
penghargaan yang diberikan oleh DPR bagi karyawan yang berprestasi dengan berbagai
kriteria dan penyebutannya dan diberikan setiap tahun pada saat ulang tahun DPR RI.

Penciptaan Dasar-Dasar Profesionalitas

Penciptaan dasar-dasar profesionalitas akan ditempuh melalui kebijakan Pendidikan

dan pelatihan yang akan dikembangkan disesuaikan dengan jenis layanan dan jenis
jabatan. Dalam jenis jabatan manajerial, keterampilan yang akan dikembangkan untuk
pendidikan dan pelatihan adalah keterampilan manajerial (management skill),

21
keterampilan melakukan hubungan antar manusia (human relation skill), dan keterampilan
teknis (technical skill). Pendidikan dan pelatihan dalam pengembangan SDM keahlian
ditujukan pada peningkatan kemampuan melalui pendidikan gelar maupun non gelar.
Sedangkan Pendidikan dan pelatihan dalam pengembangan SDM teknis ditujukan pada
penguasaan teknis. Beberapa kebutuhan teknis yang akan dikembangkan adalah teknis
instrument dan non instrument. Teknis instrumen berkaitan dengan pengoperasionalan
alat-alat dalam gedung, seperti instalasi listrik, air maupun mekanik. Sedangkan non
instrument seperti teknis rapat. Sesuai dengan perkembangan sekarang ini seperti high
tech knowledge-based HR, strategic management, IT, e-governments dan sebagainya,
maka akan menjadi model pendidikan dan pelatihan agar dapat menyesuaikan diri.

Human Capital Management

Melalui pendekatan Human Capital Management, maka karyawan akan dicari dulu
talentanya dan kemudian pelatihan yang diberikan mengacu pada talenta yang
dipunyainya. Kemudian berdasar talenta yang dimilikinya, maka yang bersangkutan akan
didudukan pada jabatan/posisi kerja yang sesuai atau the right man on the right place.
Karena itu akan dikembangkan talent pool. Untuk dapat menjawab terhadap organisasi
pembelajar akan dikembangkan kebiajkan yang merupakan satu pendekatan yang
sistematik dengan menerapkan Knowledge Management dalam bentuk sistem berbasis
komputer, sehingga penerapan Knowledge Management tersebut akan lebih mudah dan
sistematik. Agar dapat mendukung terhadap pelaksanaan manajemen pengetahuan
karyawan akan dikembangkan techo minded. Begitu juga untuk mendukung terhadap
pelaksanaan manajemen pengetahuan karyawan akan dikembangkan pada penguasaan
bahasa asing, terutama penguasaan bahasa inggris.

Pembinaan Administrasi SDM

Pembinaan Administrasi SDM akan dikembangkan dengan kebijakan pembinaan

SDM berdasarkan perpaduan kompetensi, sistem prestasi kerja dan sistem karier yang
dititikberatkan pada sistem prestasi kerja. Hal ini dimaksudkan untuk memberi peluang
bagi SDM yang berprestasi tinggi untuk meningkatkan kemampuannya secara profesional
dan berkompetensi secara sehat. Dan untuk mencari karyawan yang bertalenta tinggi
dikembangkan talent pool (seperti yang dijelaskan sebelumnya) serta akan dikembangkan
dengan Sistem Administrasi Kepegawaian Parlemen serta berbasis IT agar memudahkan
dalam penerapan administrasi kepegawaian. Bagi karyawan yang mengalami kesulitan
dilakukan counseling, yaitu proses pemberian dukungan oleh psikolog untuk membantu
seorang karyawan mengatasi masalah pribadi di tempat kerja atau masalah yang muncul
akibat perubahan organisasi yang berdampak pada prestasi kerja. Pembinaan juga akan
didukung dengan Assesment Center didirikan agar setiap pejabat baik struktural maupun
fungsional dan staf baik administrasi maupun teknis akan di-assess melalui Assessment
Centre guna penilaian kompetensi karyawan yang bersangkutan.

22
Pengembangan Budaya Organisasi

Budaya organisasi akan dibentuk melalui nilai-nilai, etika, norma dan semangat
organisasi yang dibarengi dengan hak karyawan dan tipe struktur yang digunakan oleh
organisasi dan merupakan pernyataan filosofis dan dapat difungsikan sebagai tuntutan
yang mengikat para karyawan karena dapat diformulasikan secara formal dalam berbagai
peraturan dan ketentuan atau sistem keyakinan, nilai-nilai dan norma yang dikembangkan
dalam organisasi yang dijadikan pedoman tingkah laku bagi anggota-anggotanya untuk
mengatasi masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal, termasuk dalam budaya
organisasi ini selain nilai-nilai budaya juga nilai-nilai orientasi. Dengan membakukan
budaya organisasi sebagai suatu acuan atau bagian ketentuan atau peraturan yang
berlaku, maka para pemimpin dan karyawan secara tidak langsung akan terikat sehingga
dapat membentuk sikap dan perilaku sesuai dengan visi dan misi serta strategi organisasi.
Selanjutnya yang dilakukan berkaitan dengan budaya organisasi yaitu pemetaan budaya
dan penciptaan budaya profesional. Budaya organisasi yang akan dikembangkan akan
terkait dengan unsur-unsur:
1. Pelayanan Prima, karena peran utama Sekretriat Jenderal adalah melayani DPR RI
2. Integritas, karena Sekretariat Jenderal DPR menangani kepentingan dan rahasia
negara.
3. Kerjasama, karena aspek yang sangat menunjang kelancaran tugas pelayanan
namun belum terinternalisasi dengan baik pada Pegawai SETJEN DPR RI.
4. Cepat, karena itu merupakan sikap dan perilaku yang terkait kualitas pelayanan.

Pengembangan Data Kepegawaian

Pengembangan data kepegawaian diarahkan pada sistem sistem informasi

manajemen sumber daya manusia. Sistem ini diperlukan guna mendukung proses
pengambilan keputusan yang disebut Decision Support System dengan menyediakan
berbagai informasi yang diperlukan. Adapun pendekatan adalah terintegrasi dari Sistem
Informasi SDM ditujukan untuk memperoleh, menyimpan, menganalisis dan mengontrol
arus informasi dari seluruh kegiatan organisasi. Lebih lanjut pengunaan Sistem Informasi
SDM ditujukan untuk lebih meningkatkan efisiensi dan responsif dalam melakukan
kegiatan-kegiatan yang berhubungan dengan sumber daya manusia menjadi lebih
intensif. Kebijakan pengembangan data kepegawaian diarahkan pada sistem sistem
informasi manajemen sumber daya manusia yang terintegrasi berdasarkan sistem
informasi yang sudah ada sekarang ini.

Sistem Pengelolaan SDM Non Permanen

Strategi ini ditujukan untuk menciptakan hubungan yang harmonis dan menjadi suatu
kekuatan daya dukung suporting system terhadap DPR RI. Kebijakan yang akan dilakukan
adalah menyusun Sistem Pengelolaan SDM Non Permanen, yang akan memuat tentang::

23
 1. Jenis SDM
1) SDM permanen terdiri dari Asisten Pribadi dan Staf Ahli
2) Asisten Pribadi bekerja untuk Anggota DPR
3) Staf Ahli bekerja untuk Anggota DPR, Fraksi dan Alat Kelengkapan DPR
2. Persyaratan:
1) Asisten Pribadi sekurang-kurangnya berpendidikan D3.
2) Staf Ahli sekurang-sekurangnya berpendidikan S3.
3. Rekrutmen:
Mengikuti aturan yang selama ini sudah dilakukan.
4. Perjanjian Kerja
SETJEN DPR RI menetapkan perjanjian kerja dengan SDM Non Permanen, yang
isinya antara lain mengatur:
1) Masa kerja mengikuti Periode DPR untuk Staf Ahli AKD.
2) Masa kerja Asisten Pribadi dan Staf Ahli anggota mengikuti Periode DPR
untuk Staf Ahli AKD.
5. Mekanisme Kerja SDM Non Permanen
1) Staf Ahli AKD bekerjasama dengan SDM Keahlian SETJEN yang ditempatkan
pada AKD.
2) Untuk membina hubungan kerja dibuat Kode Etik yang harus sama-sama
dijalankan oleh SDM Permanen dan Non Permanen

Fase Implementasi

Pada fase Implementasi akan dilakukan strategi, kebijakan dan sasaran sebagai
berikut:
Tabel.7. Pengelolaan SDM pada Fase Implementasi
Strategi Kebijakan Sasaran

Perencanaan SDM Mengaplikasikan perencanaan sumber daya Teraplikasikannya perencanaan sumber

Kompetensi Profisonal
Huan Capital Management
manusia yang sesuai dengan perubahan
lingkungan strategis
Mengaplikasikan profesionalitas SDM pada
bidang keahlian, administrasi dan teknis.
Mengaplikasikan human capital management
daya manusia yang sesuai dengan
perubahan lingkungan strategis.
Teraplikasikan profesionalitas SDM pada
bidang keahlian, administrasi dan teknis.
Teraplikasikan human capital management

Pembinaan Administrasi SDM Mengaplikasikan Sistem Administrasi Teraplikasikan Sistem Administrasi

Kepegawaian Parlemen. Kepegawaian Parlemen.
Budaya Profesional Mengaplikasikan budaya organisasi Teraplikasikan budaya organisasi
professional. professional.
Sistem Informasi Manajemen SDM Mengaplikasikan Sistem Informasi Teraplikasikan Sistem Informasi
Manajemen Kepegawaian Terintegrasi. Manajemen Kepegawaian Terintegrasi

Pada fase ini adalah bagaimana menerapkan keenam strategi yang telah dipersiapkan
pada masa rekonstruksi yang berbarengan dengan struktur organisasi baru.

24
Fase Menjaga High Performance

Pada fase menjaga high performance akan dilakukan strategi, kebijakan dan
sasaran sebagai berikut:

Tabel.8. Pengelolaan SDM pada Fase Menjaga High Performance

Strategi Kebijakan Sasaran
Perencanaan SDM Mengembangkan lebih lanjut Pengembangan lebih lanjut perencanaan
perencanaan sumber daya manusia yang sumber daya manusia yang sesuai dengan
sesuai dengan perubahan lingkungan perubahan lingkungan strategis.
strategis

Kompetensi Profisonal Mengembangkan lebih lanjut Pengembangan lebih lanjut profesionalitas

profesionalitas SDM pada bidang SDM pada bidang keahlian, administrasi dan
keahlian, administrasi dan teknis. teknis.

Huan Capital Management Mengembangkan lebih lanjut human Pengembangan lebih lanjut human capital
capital management management
Pembinaan Administrasi SDM Mengembangkan lebih lanjut Sistem Pengembangan lebih lanjut Sistem
Administrasi Kepegawaian Parlemen. Administrasi Kepegawaian Parlemen.
Budaya Profesional Mengembangkan lebih lanjut budaya Pengembangan lebih lanjut budaya organisasi
organisasi professional. professional.
Sistem Informasi Manajemen Mengembangkan lebih lanjut Sistem Pengembangan lebih lanjut Sistem Informasi
SDM Informasi Manajemen Kepegawaian Manajemen Kepegawaian Terintegrasi
Terintegrasi.

Pada fase ini adalah bagaimana mempertahankan kinerja sebagai dampak diterapkan
keenam strategi, dan berusaha untuk terus mengembangkan agar kinerja yang sudah baik
dapat selalu berkesinambungan.

25
 BAB III
RENCANA STRATEGIS 2010-2014

Seperti yang dijelaskan sebelumnya, pencapaian tujuan akan diterjemahkan dalam

tujuan jangka menengah sebagai suatu proses yang akan memperlihatkan kesinambungan
antar periode. Dalam periode pertama pengelolaan SDM akan diimplementasikan untuk
kurun 2010-2014 yang akan terjabarkan dalam tujuan, sasaran, strategi, kebijakan dan
program sebagai berikut.

Tujuan

Tujuan pengelolaan SDM Sekretariat Jenderal adalah untuk mendukung terhadap

peningkatan kinerja DPR.

Sasaran

Pengelolaan sumber daya manusia Sekretariat Jenderal mempunyai sasaran:

1. Terciptanya dasar-dasar perencanaan sumber daya manusia dengan indikator:
1) Terpetakannya kebutuhan kuantitas dan kualitas sumber daya manusia.
2) Terwujudnya sumber daya manusia bidang keahlian yang sejajar dalam kuantitas
dan kualitas dengan sumber daya manusia bidang manajerial dan teknis.
3) Terwujudnya rekrutmen sesuai dengan kompetensi yang dibutuhkan.
4) Terwujudnya pola karir dan manajemen karir.
5) Terwujudnya konsep penilaian kinerja berbasis balanced scorecard.
6) Terwujudnya kesejahteraan sumber daya manusia.
2. Terciptanya dasar-dasar profesionalitas SDM pada bidang keahlian, administrasi dan
teknis dengan indikator terpetakannya analisis jabatan.
3. Terciptanya dasar-dasar human capital management dengan indikator
terumuskannya beberapa konsep nilai tambah.
4. Terlaksananya pembinaan administrasi kepegawaian.
5. Terciptanya budaya organisasi dengan indikator terumuskannya nilai-nilai budaya
profesional.
6. Terbentuknya Sistem Informasi SDM dengan indikator tersusunnya data
kepegawaian untuk analisis kepegawaian.

Strategi
Untuk mencapai keenam sasaran pengelolaan SDM akan disusun strategi sebagai
berikut:
1. Menciptakan dasar-dasar perencanaan sumber daya manusia dengan pendekatan
Balanced Scorecard sebagai sistem Strategic Human Resources Management.

26
 2. Menciptakan dasar-dasar profesionalitas SDM pada bidang keahlian, administrasi
dan teknis dengan pendekatan SDM berbasis kompetensi.
3. Menciptakan dasar-dasar human capital management dengan pendekatan terstruktur.
4. Menciptakan dasar-dasar pembinaan administrasi kepegawaian berbasis Information
Technology.
5. Mengembangkan budaya organisasi profesional.
6. Mengembangkan Sistem Informasi Manajemen Kepegawaian dengan pendekatan
Integrated System.

Kebijakan

Untuk melaksanakan strategi pencapaian ditetapkan berbagai kebijakan antara

lain:
1. Perencanaan SDM akan dilakukan melalui Audit SDM melalui assesment,
Diversifikasi Jabatan, Rekrutmen, Perencanaan Karir, Penilaian Kinerja dan
Pengembangan Kesejahteraan dan Pembentukan Assessment Center.
2. Pengembangan Dasar-Dasar Profesionalitas melalui Pendidikan dan Pelatihan
SDM serta Coaching.
3. Meletakkan dasar-dasar Penciptaan Dasar-Dasar Human Capital Management
melalui Pembentukan Talent Pool, Manajemen Pengetahuan dengan membangun
Knowledge Management System (KMS), Techo Minded dan Mastering Foreign
Language.
4. Pembinaan Administrasi Kepegawaian melalui Penyusunan Pedoman dan SOP,
Perumusan Konsep Counseling, Pengembangan Information Technology dan
Assesment Center.
5. Pengembangan Budaya Kerja.
6. Pengembangan Data Kepegawaian.

Program, Kegiatan dan Sub Kegiatan

Untuk melaksanakan berbagai kebijakan diatas ditetapkan, progam, kegiatan dan

sub kegiatan sebagai berikut:
1. Program Kepemerintahan yang Baik.
1) Pengelolaan Gaji, Honorarium dan tunjangan.
5) Pembayaran Gaji, Lembur, Honorarium dan Vakasi.
2) Penyelenggaraan Operasional dan Pemeliharaan Perkantoran.
(1) Pengadaan Makanan/Minuman Penambah Daya Tahan Tubuh.
(2) Poliklkinik/Obat-Obatan (termasuk honorarium dokter dan perawat).
(3) Pembinaan administrasi Pengelolaan Kepegawaian.
(4) Rapat-Rapat Koordinasi/Kerja/Dinas/Pimpinan/Kelompok kerja/Konsultasi.
3) Pembinaan Administrasi Kepegawaian dan Pensiun.
(1) Penyusunan/Perumusan Sistem/Prosedur teknis.
(2) Pengembangan Sistem dan Evaluasi Kinerja.
4) Pengembangan Sistem dan Evaluasi Kinerja.

27
 (1) Penyusunan/Perumusan Sistem dan Evaluasi Kinerja.

2. Program Pengelolaan SDM Aparatur.

2. Penyelenggaran Pendidikan dan Pelatihan Aparatur Negara.
(1) Administrasi Kegiatan.
(2) Pendidikan dan Pelatihan Struktural.
(3) Pendidikan dan Pelatihan Fungsional
(4) Rintisan Pendidikan Gelar.
(5) Dukungan Pelaksanaan Diklat.

GAMBAR 9. RENCANA STRATEGIS PENGELOLAAN SDM 2010-2014

Tujuan Strategi Sasaran Kebiujakan Program Kegaitan Sub kegiatan

Terciptanya dasar-dasar
perencanaan sumber daya manusia
Terciptanya dasar-dasar human
capital management dengan
indikator terumuskannya beberapa
konsep nilai tambah.
Menciptakan dasar-dasar
perencanaan sumber daya manusia
dengan pendekatan Balanced
Scorecard sebagai sistem Strategic
Human Resources Management.
Menciptakan dasar-dasar human
capital management dengan
pendekatan terstruktur.
Perencanaan sumber daya manusia melalui, Program Pengelolaan Gaji, Pembayaran Gaji, Lembur,
Audit Sumber Daya Manusia, Diversifikasi Kepemerinta Honorarium dan tunjangan Honorarium dan Vakasi
jabatan , Rekrutmen, Perencanaan Karir, han yang
Penilaian Kinerja dan Pengembangan Baik Pengadaan Makanan/Minuman
Kesejahteraan. Penambah Daya Tahan Tubuh
Penyelenggaraan
Operasional dan
Pemeliharaan Perkantoran Poliklkinik/Obat-Obatan (termasuk
Perencanaan sumber daya manusia melalui,
honorarium dokter dan perawat)
Audit Sumber Daya Manusia, Diversifikasi
jabatan , Rekrutmen, Perencanaan Karir,
Penilaian Kinerja dan Pengembangan Pembinaan administrasi
Kesejahteraan Pengelolaan Kepegawaian

Rapat-Rapat
Koordinasi/Kerja/Dinas/Pimpinan/K
elompok kerja/Konsultasi

Terlaksananya pembinaan
administrasi kepegawaian.
Mendukung
terhadap
peningkatan
kinerja DPR
Terbentuknya Sistem Informasi
Manajemen Kepegawaian dengan
indikator tersusunnya data
kepegawaian untuk analisis
kepegawaian.
Menciptakan dasar-dasar pembinaan
administrasi kepegawaian berbasis
Information Technology.
Mengembangkan Sistem Informasi
Manajemen Kepegawaian dengan
pendekatan Integrated System.
Penyusunan/Perumusan
Pembinaan Administrasi Kepegawaian melalui Pembinaan Administrasi
sistem/Prosedur teknis.
Penyusunan Pedoman dan SOP, Perumusan Kepegawaian dan Pensiun
Konsep Counseling, Pengembangan
Information Technology dan Assesment Center
Pengembangan Sistem dan
Evaluasi Kinerja
Pengembangan Data Kepegawaian
Pengembangan Sistem dan Penyusunan/Perumusan Sistem
Perencanaan sumber daya manusia melalui, Evaluasi Kinerja dan Evaluasi Kinerja
Audit Sumber Daya Manusia, Diversifikasi
jabatan , Rekrutmen, Perencanaan Karir,
Penilaian Kinerja dan Pengembangan
Kesejahteraan

Mengembangkan budaya organisasi Pengembangan Budaya Kerja

Terciptanya budaya organisasi
profesional.
dengan indikator terumuskannya
nilai-nilai budaya profesional.

Terciptanya dasar-dasar Menciptakan dasar-dasar Pengembangan Dasar-Dasar Profesionalitas Program Penyelenggaran Pendidikan Administrasi
profesionalitas SDM pada bidang profesionalitas SDM pada bidang melalui Pendidikan dan Pelatihan SDM serta Pengelolaan dan Pelatihan Aparatur Kegiatan
keahlian, administrasi dan teknis keahlian, administrasi dan teknis Coaching SDM Negara
dengan indikator terpetakannya dengan pendekatan SDM berbasis Aparatur
Pendidikan dan Pelatihan
analisis jabatan. kompetensi
Struktural

Pendidikan danPelatiha Fungsional

Rintisan Pendidikan Gelar

Dukungan Pelaksanaan Diklat

Rencana Aksi

Untuk mencapai sasaran pengembangan SDM seperti yang diharapkan dalam

Cetak Biru Pengelolaan SDM Sekretariat Jenderal DPR RI, kebijakan pengembangan
SDM dalam rencana strategis diatas akan diimplementasikan ke dalam rencana aksi
selama enam tahun mendatang. Selanjutnya rencana aksi ini akan menjadi dasar bagi
Sekretaris Jenderal sebagai Pembina Kepegawaian Sekretariat Jenderal DPR RI untuk

28
menetapkan peraturan yang berkaitan dengan kebijakan pengelolaan kepegawaian.
Adapun penjabarannya sebagai berikut:

G AMB AR 6. S T R A T E G I D AN K E B IJ AK AN

K O ND IS I
P E ME T A A N K E B UT UH A N

1. Menciptakan dasar-
P E ME T A A N K E L E MB A G A A N& dasar perencanaan
K E T AT AL AK S ANA AN sumber daya manusia

2. Menciptakan dasar-
dasar profesionalitas
K O ND IS I R IIL S AS AR AN 3. Menciptakan dasar-
dasar human capital
management

G AP 4. Menciptakan dasar-
K UA NT IT A S dasar pembinaan
administrasi
R E K R UT ME N
kepegawaian berbasis
G AP Information
S P E S IA L IS A S I Technology.

5. Mengembangkan
budaya organisasi
profesional.
G AP
D IK L A T S DM B AR U
K UA L IT A S 6. Mengembangkan
Sistem Informasi
Manajemen
Kepegawaian dengan
pendekatan Integrated
System.
PENGELOLAAN SDM

Tahun 2010

G A MB AR 7. S K E MA P E R E NC A N A A N S D M

KELEMBAGAAN & MANAJAERIAL MANAJERIAL

KETATALAKSANAAN: ADMINISTRASI RASIO ADMINISTRASI,
FORMASI SDM DI AKD FUNGSIONAL FUNGSIONAL DAN
TEKNIS TEKNIS

KOMPETENSI,
ROTASI JABATAN (ES III)
PENDIDIKAN

REKRUTMEN BARU PENEMPATAN

PENAMBAHAN STAF FUNGSIONAL
TRANSFORMASI JABATAN (ES IV),
REKRUTMEN INTERNAL
JUMLAH DAN SPESIALISASI
(PENELITI, ANALIS PARLEMEN)

ROTASI DAN UPGRADING

SERTIFIKASI
STAF ADMINISITRASI

PENEMPATAN
SERTIFIKASI
STAF TEKNIS

STRATEGIC PARTNERSHIP

1. Melakukan pengajuan formasi pegawai ke MENPAN yang ditujukan untuk

pemenuhan tenaga keahlian seperti peneliti, legal drafter, pranata komputer, baik
penambahan pegawai baru maupun mutasi dari instansi lain.

29
 2. Melakukan rekrutmen baru dengan tujuan pencarian dan perolehan sejumlah
kandidat karyawan yang qualified. Rekrutmen yang baru akan diarahkan untuk
posisi-posisi tenaga keahlian dan dukungan keahlian.
3. Penempatan SDM berkualifikasi S2 pada lingkungan Deputi Administrasi,
khususnya Biro Perencanaan dan Deputi Persidangan dan Kerjasama Antar
Parlemen, khususnya Biro Kerjasama antar Parlemen.
4. Melakukan rekrutmen internal terhadap pegawai non jabatan untuk menjadi tenaga
keahlian dan dukungan keahlian.
5. Melakukan sertifikasi bagi karyawan non pejabat (baik struktural maupun
fungsional).
6. Melakukan rekrutmen terhadap pegawai non jabatan untuk menjadi tenaga keahlian
dan dukungan keahlian.
7. Melakukan pendidikan dan pelatihan bagi seluruh pegawai Sekretariat Jenderal
DPR RI.
8. Melakukan pengembangan terhadap talent pool.
9. Melakukan perintisan pembangunan assessment center
10. Melakukan pengembangan penelitian kesekretariatan.
11. Melakukan pengembangan Sistem Informasi Kepegawaian yang terpadu.
12. Menyediakan bea siswa S3 bagi peneliti.
13. Melakukan strategic partnership dengan berbagai Perguruan Tinggi Negeri untuk
pengembangan organisasi pembelajar, assessment center, dan pengembangan
manajemen keparlemenan. serta kerjasama dengan instansi lain untuk memperluat
Birp Perencanaan dan Pengendalian

Tahun 2011-2013
1. Melakukan diversifikasi jabatan untuk pemenuhan tenaga keahlian untuk analis
anggaran dan transkiptor.
2. Melakukan transformasi kepegawaian.
3. Melakukan sertifikasi bagi karyawan non pejabat (baik struktural maupun
fungsional).
4. Melakukan rekrutmen terhadap pegawai non jabatan untuk menjadi tenaga keahlian
dan dukungan keahlian.
5. Melakukan pendidikan dan pelatihan bagi seluruh pegawai Sekretariat Jenderal
DPR RI.
6. Melakukan pengembangan terhadap talent pool.
7. Melakukan pengembangan Sistem Informasi Kepegawaian yang terpadu.
8. Menyediakan bea siswa S3 bagi tenaga keahlian.

Tahun 2014
1. Melakukan evaluasi atas kegiatan-kegiatan yang dilakukan pada periode 2009-
2013.
2. Penyesuaian Cetak Biru Pengelolaan SDM.
3. Melaksanakan fungsi pengelolaan SDM sesuai dengan Cetak Biru Pengelolaan
SDM yang sudah diperbaiki.

30
 BAB IV

PENUTUP

Demikian Cetak Biru Pengelolaan SDM Sekretariat Jenderal DPR RI ini dibuat
sebagai pondasi dalam meletakkan dasar-dasar menuju Sistem Pegawai Parlemen
dan menjadi panduan dalam menerapkan kebijakan pengelolaan SDM Sekretariat
Jenderal DPR RI.

31