MANUSIA DALAM PERENCANAAN KURIKULUM

PELAKSANAAN KURIKULUM DARI DIMENSI MANUSIA

A. Peran Pemimpin Instruksional

Untuk menyelesaikan tugas-tugas ini, kepala sekolah (pemimpin instruksional) meminta
spesialis kurikulum untuk bertindak sebagai ketua tim yang mencakup guru dari berbagai
disiplin ilmu dan nilai di sekolah, guru dari sekolah online yang tinggal di daerah lain di negara
bagian, dan pemangku kepentingan sekolah (misalnya, siswa, orang tua, pemimpin bisnis).
Sebagai pemimpin pengajaran, dia memberikan bimbingan kepada spesialis kurikulum
mengenai harapan dan hasil yang dia tetapkan untuknya dan peran anggota tim. Hasil yang
disampaikan adalah memberikan rekomendasi pada peta jalan untuk keberhasilan penerapan
inisiatif 1:1 untuk tahun ajaran berikutnya, yang akan dilaksanakan dalam jangka waktu tiga
tahun.
Di sekolah menengah XYZ, semua pemimpin pengajar menugaskan tugas membangun tim
kepada spesialis kurikulum. Dalam melakukan hal itu, dia memilih untuk mendelegasikan.
Pendelegasian merupakan keterampilan manajemen yang penting karena berfungsi untuk
mengembangkan orang lain dan memberikan motivasi: namun, jika tidak dikelola dengan
benar, hal ini dapat berdampak negatif. Dalam hal ini, semua pemimpin pengajaran
memainkan peran aktif sepanjang proses dengan mendukung, berkomunikasi, dan meminta
pertanggungjawaban tim untuk memastikan keberhasilan.
Komponen penyampaian yang ditetapkan oleh pemimpin instruksional mengharuskan ahli
kurikulum untuk mengembangkan tim, menetapkan proses, melakukan penelitian, mencari
masukan dari pemangku kepentingan, dan mendapatkan konsensus kelompok mengenai
hasilnya. Ekspektasi tambahan yang berkaitan dengan komposisi tim dan parameter yang akan
digunakan tim meliputi:
1. Anggota mempunyai keragaman pemikiran dan mewakili demografi sekolah.
2. Anggota membawa keahlian, pengetahuan, dan kompetensi teknis dalam bidang
tugasnya kurikulum, standar yang berlaku, pengajaran, penilaian, dan teknologi.
3. Anggota memiliki keterampilan komunikasi tertulis dan lisan yang sangat baik.
 4. Anggota harus memiliki keterampilan pengambilan keputusan yang obyektif.
5. Struktur komunikasi dan harapan harus ditetapkan sejak awal proses.
6. Tim harus mengembangkan survei kurikulum online untuk diberikan kepada semua
staf dan pemangku kepentingan.
7. Tim harus menganalisis data yang dikumpulkan dari survei dan sumber lain untuk
memandu pengembangan kiriman.

Apakah pemimpin instruksional memainkan peran langsung atau tidak langsung,

kehadirannya harus selalu dirasakan dengan kuat. Jika pemimpin instruksional berperan aktif
dalam proses pengembangan kurikulum atau secara tidak langsung dengan mendelegasikan
tanggung jawab kepemimpinan kepada bawahan, upaya tersebut kemungkinan besar akan
gagal tanpa dukungannya. Pada awal tahun 1955, peran pemimpin pengajaran dalam
“pengembangan pengajaran dan kurikulum” terdaftar sebagai tugas penting nomor satu bagi
pemimpin pengajaran oleh Program Koperasi Negara Bagian Selatan dalam Pendidikan, yang
disponsori oleh W. K. Kellogg Foundation (Program Koperasi Negara Bagian Selatan dalam
Administrasi Pendidikan, 1955).
Namun, di sekolah-sekolah saat ini, rentang tanggung jawab yang ada pada pemimpin
instruksional sering kali membebani kesempatan baginya untuk mengembangkan kurikulum.
Dalam beberapa kasus, pengembangan kurikulum tidak menjadi prioritas utama kepala
sekolah. Pada tahun 2003, William H. Roe dan Thelbert L.Drake (2003) mengamati bahwa
kepala sekolah terpecah antara peran yang diinginkannya sebagai pemimpin instruksional dan
atau peran aktualnya sebagai administrator dan manajer (p.22). Baru-baru ini John Hattie
(2009) memberikan kesimpulan dari penelitian meta-analisis, bahwa kepemimpinan
instruksional, yang berfokus pada proses memimpin terhadap perubahan prestasi siswa,
mempunyai effect size yang lebih tinggi dibandingkan jenis kepemimpinan lainnya.
Beberapa faktor yang menyebabkan kepala sekolah tidak menghabiskan waktu untuk
kepemimpinan instruksional adalah manajemen bisnis dan personalia; efisiensi operasi dan
keselamatan; mandat dari negara bagian dan distrik sekolah, serta ekspektasi keterlibatan
pemangku kepentingan. Di sebagian besar sekolah, pemangku kepentingan menyadari bahwa
pemimpin pengajaran, baik berdasarkan tradisi maupun uraian tugas, diberi tanggung jawab
untuk melaksanakan semua urusan dan pengambilan keputusan di sekolah. Demikian pula,
kurikulum di tingkat distrik sekolah akan menjadi tanggung jawab pengawas. Dalam hal ini,
semua tim dan kelompok kurikulum di sekolah dan distrik sekolah masing-masing menjadi
penasehat kepala sekolah dan pengawas.
“Teori X” dan “Teori Y”
Melalui pendekatan individual setiap orang, pemimpin instruksional mengerahkan
kekuatan di semua operasi di sekolah. Keberhasilan spesialis dan pengembang kurikulum
sampai batas tertentu mungkin bergantung pada apakah kepala sekolah adalah pemimpin
“Teori X” atau “Teori Y”. Pada tahun 1960, Douglas McGregor mengklasifikasikan dua
pendekatan manajemen, Teori X dan Teori Y, berdasarkan serangkaian asumsi yang dimiliki
manajer tentang manusia. Menurut McGregor (1960), manajer yang mengikuti Teori X
meyakini hal berikut.
1. Rata-rata orang tidak menyukai pekerjaan dan berusaha menghindarinya.
2. Kebanyakan orang harus dipaksa bekerja dan diancam dengan hukuman agar mereka
bisa bekerja.
3. Rata-rata orang tidak memiliki ambisi dan menghindari tanggung jawab.
4. Rata-rata orang harus diarahkan.
5. Kebutuhan akan rasa aman adalah motivasi utama orang kebanyakan. (McGregor,
1960, hal.33-34)
Wewenang, kendali, pemeliharaan tugas, dan orientasi produk mendominasi pemikiran
administrator Teori X. Di sisi lain, administrator yang berlangganan Teori Y memegang
keyakinan ini.
1. Rata-rata orang menyambut baik pekerjaan.
2. Rata-rata orang mencari tanggung jawab.
3. Kebanyakan orang akan menunjukkan kemandirian ketika mereka berbagi komitmen
terhadap realisasi dari tujuan bersama.
4. Rata-rata orang akan berkomitmen pada tujuan organisasi jika dia berkomitmen
dihargai atas komitmen itu.
5. Kreativitas dalam memecahkan masalah merupakan sifat yang banyak ditemukan di
kalangan masyarakat. (McGregor, 1960, hal.47-48)
Meskipun administrator mungkin lebih condong pada satu teori, dia akan menunjukkan
perilaku yang terkadang condong ke arah teori lain. Ada kalanya administrator Teori akan
menjalankan otoritas dan mengikuti prinsip-prinsip teori. Namun demikian, posisi di antara
banyak spesialis dalam pengembangan kurikulum dan kepemimpinan adalah bahwa
pendekatan Teori Y direkomendasikan. Thomas J.Sergiovannian dan Fred D. Carver (1980)
menasihati: “Dalam pandangan kami, peran unik sekolah sebagai lembaga yang
memanusiakan dan mengaktualisasikan diri mengharuskan para eksekutif sekolah
mengadopsi asumsi dan manifestasi perilaku dari Teori Y” (hal. 49).
Kepala sekolah yang berorientasi pada hubungan manusia memupuk proses
pengembangan kurikulum dengan membangun iklim di mana tim kurikulum merasa dihargai
dan di mana mereka puas, menggunakan istilah Abraham Maslow (1970), “kebutuhan akan
aktualisasi diri” (p. 4). Pemimpin instruksional mendorong dan memfasilitasi proses tersebut.
Karena pemimpin instruksional memegang kekuasaan untuk pengambilan keputusan akhir,
dia bijaksana untuk memberikan pertimbangan serius terhadap rekomendasi yang dibuat oleh
tim kurikulum.
Teori administrator Y mungkin akan menemukan kecocokan dengan pandangan mereka
tentang prinsip-prinsip kepemimpinan orgaisasi Teori Z yang dipopulerkan oleh William G.
Ouchi pada tahun 1980an (Ouchi, 1981). Berdasarkan praktik yang secara tradisional diikuti
oleh bisnis dan industri Jepang, organisasi Teori Z menekankan pengambilan keputusan dan
tanggung jawab kolektif dibandingkan pengambilan keputusan dan tanggung jawab individu.
Teori Z organisasi menyambut baik pembentukan lingkaran kendali kualitas atau
sederhananya, lingkaran kualitas yang merupakan tim kecil karyawan yang ditugaskan untuk
mempelajari dan mengusulkan cara memecahkan masalah dan meningkatkan efektivitas
organisasi (Ouchi, 1981). Bagi pembaca, lingkaran kualitas ini mungkin terdengar seperti
komunitas pembelajaran profesional (PLC). Asal usul PLC mungkin berasal dari gerakan
kualitas.
Terlepas dari pendekatan mereka, pemimpin pengajaran menetapkan kerangka organisasi
dan budaya organisasi yang positif sehingga pengembangan kurikulum dapat dilanjutkan.
Mereka memastikan bahwa fasilitas dan sumber daya yang dibutuhkan tersedia dan
memberikan upaya yang terkoordinasi dari berbagai tim dan bantuan konsultatif. Pembinaan
mereka akan membuat tim tetap menjalankan tugas, membantu resolusi jika konflik muncul,
dan mengomunikasikan kebutuhan sekolah kepada semua tim. Semua pemimpin pengajaran
menyediakan budaya dan iklim sekolah yang sehat yang mendorong perbaikan terus-menerus
dan oleh karena itu mengembangkan bakat dan kapasitas dalam organisasi. Dengan penekanan
pada data dan bukti pengambilan keputusan, pemimpin pengajaran menjamin akses ke sumber
dan analisis yang relevan untuk mendukung tim