Tim

6:
Chia Gavancho,
Perihal: Perencanaan Strategis

Solusi Kasus:
“Crown Cork & Seal pada
tahun 1989
Tao Moreno
Batista,
Lorena
Colunga Di
Bella, Claudio
Hernandez Martinez,
Alejandra Soriano Perez,
Xochilt

men Desember dan

2020
gikat
UNIVERSITAS
INTERNASIONAL
DARI LA RIOJA
 Rantai nilai
UNIVERSITAS
LA RIOJA

mengikat
INTERNASIONAL

UNIVERSITAS “
INTERNASIONAL
DARI LA RIOJA

Kegi Perkenalan
Infrastruktur Perusahaan
Akuntansi, Keuangan, Perencanaan, Desain Organisasi, Manajemen Hukum

atan Manajemen Sumber Daya Manusia

Rekrutmen, Pengembangan SDM, Evaluasi Kinerja, Sistem Kompensasi
dari Tujuan penulisan makalah ini adalah untuk menganalisis faktor
Men internal dan eksternal
Pengembangan yang dihadapi oleh perusahaan Crown Cork &
teknologi
duk SealR&D,
padadesain produk, perbaikan proses,
tahun 1989 dalam rangka pengambilan keputusan bisnis
ung
mulai dari penjualan
Pembelian perusahaan hingga diversifikasi operasi. .
atau Pasokan
Input, Mesin, layanan, manajemen pemasok
Melalui penerapan alat strategi bisnis seperti kekuatan Porter,
Kontrol
Inbound Operasi Pemasaran Pasca-
rantai nilai, analisis • SWOT,
Produksi antara lain,
Logistik varian
dan
yang mewakili
layana
titik balik
Logistic • datakemasan
dan merupakan relevan yang diperlukan
Outbound perusahaan untuk membuat
Penerimaan • Kontrol dari Persediaan dari
penjualan
• Promosi n
Penjua
keputusan yang
bahan • tepatKualitas
akan diidentifikasi.
produk • Iklan Perhatia
Penyimpanan • Rencana n
• Pemeliharaan Menugaskan dan mati
dan
mesin distribusi dan penjualan • kepada
pengendalian
pengiriman Manajemen klien
persediaan
barang pelanggan.
Penagihan

Kegiatan primer
Meng
ikat
mengikat
UNIVERSITAS *
INTERNASIONAL
DARI LA RIOJA -YO Saya • • 1 1 1 KE

YO. Kegiatan Pendukung

1. Infrastruktur Perusahaan
• Akuntansi. Meninggalkan praktik akuntansi divisi, semua akuntansi dan pengendalian biaya
dilakukan di tingkat perusahaan dengan dukungan akuntansi di setiap pabrik. Kontrol biaya
yang kuat.
• Keuangan. Pengurangan persediaan, likuidasi hutang bank jangka pendek. Investasi di
pabrik baru dan investasi penting di negara berkembang (tutup mahkota dan kemudian wadah
logam) diprioritaskan, meninggalkan pembayaran dividen tunai dan menebus saham preferen.
Rasio utang/ekuitas secara bertahap dikurangi dari 42% pada tahun 1956 menjadi 2% pada
tahun 1988. Laba per saham naik dari $3 menjadi $10,11 per saham.
• Desain Organisasi: Itu adalah aspek yang sangat aktif. Ketika Connelly menjabat pada
tahun 1957 dan perusahaan akan bangkrut, dia mengurangi tenaga kerja perusahaan,
menghilangkan pekerjaan (1.647) mencapai 24% dari gaji dalam 20 bulan, membuat organisasi
fungsional sederhana.
• Perencanaan. Pertumbuhan internasional dipromosikan sebagai strategi, terutama di
negara-negara berkembang (Amerika Latin, Afrika, Eropa), yang mencapai banyak dari “hak
perintis” ini. 4
mengikat
UNIVERSITAS “
INTERNASIONAL
DARI LA RIOJA

2. Manajemen Sumber Daya Manusia

• Crowm menempatkan manajemen di tangan direktur nasional bila

memungkinkan, dengan alasan bahwa orang-orang di negara tersebut

memahami pasar nasional, pemasok, pelanggan, dan kondisi penawaran
dan permintaan khusus. Investasi asing Crown memberikan peluang untuk
rotasi tim. Karena pembuatan wadah logam masih baru di banyak wilayah
di dunia, peralatan lama Crown melayani kebutuhan di luar negeri.
• Kepemimpinan Jhon Connelly yang unik dengan tuntutan yang tinggi

sekaligus mendapatkan loyalitas dari para karyawannya.

5
 Meng
ikat . Pengembangan teknologi
UNIVERSITAS “
INTERNASIONAL
DARI LA RIOJA

• R&D. Connelly membubarkan fasilitas R&D pusat Crown. Namun demikian,

inovasi yang dilakukan seperti:
• Peningkatan lini produk yang ada , printer dua-dalam-satu dan printer
konversi, memungkinkan perubahan desain yang cepat untuk pengiriman
tepat waktu untuk memenuhi kebutuhan produsen minuman ringan
(berpotensi tinggi).
• Pengembangan bersama dilakukan dengan klien utama, dengan pabrik
bir: wadah dua potong yang direntangkan dan sosis untuk sektor minuman.
• Crown memperkenalkan manufaktur kontainer dua bagian di depan para
pesaingnya
• Strateginya bukanlah menjadi pemimpin dalam inovasi tetapi menjadi pengikut.
"Biarkan orang lain mengambil risiko dan membuat kesalahan," kata Connelly.

6
meng
LA RIOJA INTERNASIONAL

ikat 4. Pembelian atau Pasokan

UNIVERSITAS “

• Perencanaan dan pemrograman pembelian material, input, mesin dan

pengelolaan pemasok terutama baja dan aluminium.

II. Kegiatan primer

1. Masuk Logistik

• Penyimpanan dan Pengendalian Material. Kontrol stok bahan

yang ketat diperkenalkan.

meng
LA RIOJA

ikat2. Operasi
INTERNASIONAL

UNIVERSITAS “

• Produksi kemasan. Dengan Connelly, kekuatan tradisional Crown dalam

pembentukan dan pembuatan logam diprioritaskan, berfokus pada pembuatan
wadah dan penutup mahkota serta penggunaan khusus dan pasar internasional.
Penekanan ditempatkan pada pembuatan kapal baja dua bagian. Tanaman bekerja
sepanjang hari. Dengan shift 12 jam. Ada beberapa jalur menganggur untuk dapat
menanggapi permintaan pelanggan yang mendesak.
• QA. Proses peningkatan kualitas (pengurangan kesalahan manufaktur), strategi
untuk memproduksi kemasan logam terbaik dengan biaya terendah.
• Mendaur ulang. Anak perusahaan diciptakan untuk melakukan daur ulang yang
sedikit menguntungkan.

8
mengikat
UNIVERSITAS “
INTERNASIONAL
DARI LA RIOJA

3- logistik keluar

• Persediaan. Persediaan produk yang terkontrol dan stok hingga

satu bulan penjualan untuk dapat memenuhi pesanan yang
mendesak (quick customer response policy).
• Pengiriman dan distribusi. Tanaman didistribusikan ke
seluruh negeri agar dekat dengan pelanggan dan mengurangi biaya
transportasi. Pabrik melayani beberapa klien (dalam hal ini berbeda
dari pesaing). Pada tahun 1989 terdapat 26 pabrik kecil nasional
dengan 2 sampai 3 baris untuk 2 buah kaleng.

9
mengikat
UNIVERSITAS “
INTERNASIONAL
DARI LA RIOJA hal •

4- Pemasaran dan penjualan

• Rencana penjualan. Prakiraan penjualan ditambah dengan kontrol

produksi dan stok diperkenalkan.
• Manajemen pelanggan. Klien ditempatkan di atas segalanya
melalui kebijakan fleksibilitas dan respons cepat terhadap klien.
Tenaga penjualan memiliki hubungan dekat dengan pelanggan.

5. Layanan Purna
Jual
•• Pelayanan pelanggan. Bantuan teknis diberikan dan
masalah khusus diselesaikan di pabrik pelanggan.
•Dukungan klaim. Keluhan pelanggan ditujukan langsung kepada John
Connelly, yang merupakan penjual terbaik di perusahaan, 10

secara pribadi mengunjungi fasilitas pelanggan.

meng
ikat
UNIVERSITAS “
INTERNASIONAL
DARI LA RIOJA
Mengi Dua bagian baru dapat
kat melibatkan satu investasi
UNIVERSITAS “
INTERNASIONAL
DARI LA RIOJA
teknologi vs. 3
pieces

baha
Munculnya

baru

n
kombinasi
yang lebih

ast
efisien

pe
rti
se
pl

ik
Munculnya
Peningkatan permintaan untuk
pengganti
80% dari kontainer yang
kaca untuk kemasan dari diproduksi digunakan oleh
Bir KE sektor minuman
5% produsen membuat
Konsentrasi input di
Pasar terkonsentrasi pada sendiri
sediki penyedia. 1
5 produsen utama ses
t
penyedia aluminiu
dua
Investasi pada teknologi 45% dari biaya minuman
mencakup lebih m
65% dari baru, peningkatan sesuai dengan wadahnya
dari pasar. kapasitas . Volume produsen minuman
Aliansi antar kuno
yang lebih besar di beberapa
pesaing Wadah logam mewakili 61% perusahaan dengan lebih dari
dari kemasan yang digunakan, 1 pemasok kemasan sekaligus
menjadi industri yang
menarik.
Aliansi antar pesaing kuno
Pemasok juga mulai
aluminiu
m
kontainer pembua
Pabrik bir mulai tan
memproduksi wadah mereka
sendiri.
meng
ikat
DARI LA
RIOJA

UNIVERSITAS “
INTERNASIONAL
Analisis siklus hidup

PERKENALAN PERTUMBUHA KEMATAN LERENG

N GAN
1989: Sektor
20-an 50-an
Penyisipan perusahaan Wadah logam
tutup mahkota
di pasar.
memiliki
penjualan
mewakili 61
% dari
30-an
sebesar 115 juta
USD, semua
Penyisipan peningkatan produk
wadah logam. tahunan sebesar kemasan di
15,5% AS. "

menjadi 1977: Mahkota

Dia mendapat untung $ 3,46 per saham.
AWAL

WAKTU

Dapat diamati pada garis waktu bagaimana siklus hidup kontainer berubah, perubahan
utama terjadi pada bahan baku pembuatan kontainer, dari baja ke aluminium dan
akhirnya diakhiri dengan permintaan akan kontainer plastik .
Aliran ini terjadi karena kelenturannya untuk logistik dan pengurangan biaya; namun,
aluminium tetap bertahan karena sifatnya 1 tidak mengubah rasa minuman
berkarbonasi.
ikat
Perkenalan
► Pada tahun 1920-an, Crown & Seal memperkenalkan
ke pasar sepotong baja timah yang dilapisi dengan
gabus alami, dengan sisi bergelombang dan sisipan
karet alam, ini menjadi inovasi di pasar dan sangat
diminati oleh industri makanan. .
► Pada periode 30-an hingga 80-an, sektor wadah logam
untuk produk makanan farmasi mengalami beberapa
perubahan, di satu sisi, pelanggan memproduksi sebagian
dari wadah aluminium mereka, serta diversifikasi yang
besar dalam lini produk pabrikan. wadah aluminium.
ikat
Pertumbuh
an
► Pada tahun 1930-an, Crown & Seal kehilangan paten tutup Corona;
bagaimanapun saya makmur, menjual setengah dari tutup botol di
AS dan dunia. Dia mengantisipasi keberhasilan kaleng logam dua
bagian untuk kemasan minuman berkarbonasi dan mendiversifikasi lini
produksinya menjadi wadah logam aluminium dua bagian, yang
membuat perusahaan memperoleh penjualan sebesar 115 juta USD pada
tahun 50-an, yang merupakan peningkatan tahunan. sebesar
15,5%.
► Aluminium mewakili 99% dari sektor wadah bir logam dan 94%
wadah minuman ringan; Berkat sifatnya yang tidak terlalu
mengubah rasa, lebih ringan, lebih mudah didaur ulang, dan
kualitasnya lebih unggul.
 meng
ikat
DARI LA
RIOJA

ematangan
UNIVERSITAS “
INTERNASIONAL

Tahun ► 1977 setelah restrukturisasi internal, Crown & Seal memperoleh laba
sebesar 3,46 usd per saham.
► Sepanjang tahun 1980-an, sektor minuman ringan adalah pengguna akhir
produk kemasan terbesar, 42% dari produksi kemasan ini ditujukan untuk sektor
minuman ringan, yang mewakili 15.900 juta kontainer aluminium.
Pada tahun 1983, kontainer dua bagian mendominasi pasar, dan pada tahun
1989, 80% kontainer yang ada di pasar adalah dua bagian.
Pada ► tahun 1989 angka ini telah meningkat menjadi 49,2 miliar, tingkat
pertumbuhan tahunan rata-rata sebesar 12%.
►

1
6
Mengi
kat
Lereng
• Spesialis memperkirakan penurunan pertumbuhan penjualan wadah logam untuk dekade 90-
an. Pada akhir tahun 80-an, pertumbuhan mulai terlihat pada produksi wadah plastik dan kaca.

Di satu sisi, plastik meningkatkan pangsa pasarnya sebesar 18% pada tahun 1989,
menghasilkan penjualan sekitar 3,5 miliar dolar. Pada tahun yang sama, 11% penjualan
minuman ringan nasional berhubungan dengan wadah plastik.

• Di tempat lain, gelas mewakili 14% dari penjualan minuman ringan nasional. Pada tahun 1989
biaya pengiriman wadah logam kira-kira 15% lebih rendah daripada botol kaca. Pengguna
memiliki persepsi yang baik tentang kaca, yang akan terus mereka manfaatkan di tahun-tahun
berikutnya.

1
7
meng
ikat
UNIVERSITAS “
INTERNASIONAL
DARI LA RIOJA
analisis SWOT
Kekuatan: untuk masing-masingnya.
Peluang:
Spesialisasi Tinggi
• Pengalaman bertahun-tahun di pasar, sentralisasi besar Untuk menjadi pemimpin di pasar logam
dalam produk yang ditanganinya, pertumbuhan besar di negara- • Menggunakan keahlian dan infrastrukturnya untuk
negara berkembang. mengembangkan produk baru yang berasal dari logam.
Margin Keuntungan Tinggi/Layanan Pelanggan Meningkatkan pangsa pasar
• Efisiensi yang solid dalam manajemen biaya • Meningkatkan jumlah klien untuk mengembangkan skala
• Strategi layanan pelanggan dan pemecahan masalah. ekonomi.
pertumbuhan dan kehadiran Meningkatkan tingkat produksi
• 26 pabrik berlokasi strategis dengan lebih dari 1 klien • Encerkan biaya tetap di antara sejumlah besar barang
untuk menawarkan harga jual yang lebih baik.

Kelemahan: Krisis Ekonomi Baru

• Krisis ekonomi yang membahayakan stabilitas
dan profitabilitas bisnis / Peningkatan bahan baku
Terlalu percaya diri pada logam vs plastik. seperti aluminium.
• Meremehkan produk baru yang berasal dari kebutaan pesaing baru
toko. • Serbuan barang pengganti yang berasal dari
Kurangnya pengembangan dan penelitian bahan lain seperti plastik atau kaca di pasar bir.
• Sedikit investasi dalam pengembangan dan
penelitian, yang membuat mereka tertinggal dari pesaing
mereka.
Kurangnya inovasi dalam bahan
• Kekurangan dari plastik pada awalnya menyebabkan
mereka tidak melihat perlu adanya pilihan untuk berinovasi
pada produk yang berasal dari logam tersebut.
Ancaman:

Konsolidasi Klien
• Kemungkinan merger klien yang membuat mereka kehilangan
daya tawar dalam hal harga.
meng
ikat
Peta strategis

Diversifikasi
mengoptimalkan pertumbuhan
lini bisnis.
Biaya per layanan pendapatan
keuangan Dibagi

Beragam Produk dan ■Opsi Hubungan

Pelangga Layanan kompetitif
n . Pasar

Orientasikan
Proses internal Menginte
Inovasi operasi ke
grasikan' Klien
dísti"' 3 - .
sukses

Pembelajaran Modal meningkatkan

Manusia pelatihan
dan
Pertumbuhan

1
9
meng
ikat
DARI LA
RIOJA

Tujuan keuangan: Profitabilitas dicari dengan

pertumbuhan pendapatan, karena opsi terbaik adalah
mendiversifikasi pasar melalui kemasan plastik, dan
berdasarkan pengalaman Crown Cork & Seal tentang
kebutuhan dan persyaratan klien, opsi untuk memenuhi
kebutuhan sangat luas di industri.

Pelanggan : Dengan memperluas jangkauan produk dan

layanan menjadi lebih kompetitif dan hubungannya dengan
pelanggan dikenal karena rekam jejak Crown dalam harga,
kualitas dan layanan, fleksibilitas produksi dan daya
tanggap untuk memecahkan masalah.
masalah dari
pelanggan.

2
0
mengikat
UNIVERSITAS “
INTERNASIONAL
DARI LA RIOJA

Proses : Layanan konsultasi di berbagai lini bisnisnya, inovasi

dan kualitas yang berorientasi pada industri, sesuai dengan
proses operasional penyimpanan.

Pembelajaran dan Pertumbuhan : Tujuannya adalah

untuk memiliki sumber daya manusia yang diperlukan untuk
diversifikasi dan melatih personel, selalu sejalan dengan
infrastruktur dan pengetahuan yang sesuai untuk
mempercepat produk baru. (Robert S. Kaplan, 2002)
Proposal Bisnis

UNIVERSITAS
INT 22 NASIONAL
DARI LA RIOJA
Mengikat
UNIVERSITAS “
INTERNASIONAL
DARI LA RIOJA

Proposal dan Justifikasi

Membuat analisis situasi, pertama-tama kami mengesampingkan tiga opsi:

Tetap selaras dengan strategi sukses yang dimiliki John Conelly.

Pada tahun 1989, situasi di sektor pengemasan logam mengkhawatirkan, jadi tidak
disarankan untuk tetap di bidang ini saja, karena potensi pertumbuhan yang kecil dan
penurunan margin yang mencolok (hanya 4% pada tahun 1989), berkurang sebesar 7%
pada 3 tahun.

Beli semua atau sebagian Continental Can.

Continental Can adalah divisi dari Continental Group yang memproduksi kaleng logam.
Hal ini akan mengakibatkan penguatan struktur yang sudah ada tetapi pada lini bisnis,
yang secara finansial tidak benar.

Jual bisnisnya.
Situasi keuangan Crown sangat positif pada tahun 1989, dengan pertumbuhan penjualan yang
berkelanjutan, profitabilitas, dan apresiasi saham. Itu adalah salah satu dari 5 perusahaan
produksi wadah logam teratas, jadi kami menolak
penjualan sebagai alternatif.

Alternatif yang mungkin bagi kita adalah:

Cabang ke kemasan plastik.

Lakukan semacam diversifikasi yang tidak terkait.
meng
ikat
Proposal dan Justifikasi
UNIVERSITAS “
INTERNASIONAL
DARI LA RIOJA

Mengevaluasi keduanya, kami cenderung melakukan diversifikasi ke dalam wadah plastik karena
pasar untuk ini menunjukkan jejak pemindahan bahan lain sejak akhir tahun 80-an, terutama karena
keunggulan mereka dalam biaya dan logistik serta kinerja bahan itu sendiri. Alih-alih, bercabang ke
area yang tidak terkait mewakili perubahan dramatis bagi Crown, yang selama 30 tahun telah
membatasi diri pada bisnis intinya, ditambah peluang yang tepat tidak muncul dengan sendirinya.

Berdasarkan analisis data yang relevan, hard data untuk keputusan ini adalah: bahwa perusahaan
minuman ringan beralih ke konsumsi kemasan plastik untuk mendistribusikan produknya, karena
penanganannya yang mudah; Pada titik ini kita tahu bahwa CC&S sudah mengetahui pasar
pengemasan dan memiliki pengetahuan tentang proses produksi, jadi diversifikasi ke lini kemasan
plastik akan menjadi taruhan yang aman.

Dengan pasar plastik semakin banyak menggantikan bahan lain, hanya tersisa sebagai produsen
wadah aluminium dan tanpa investasi besar dalam R&D, mungkin akan berarti bahwa umur
perusahaan dihitung dan tujuan akhirnya adalah penutupan, kebangkrutan atau penjualan ke
perusahaan lain. yang ingin berekspansi ke pasar lain untuk mendiversifikasi operasi.

2
4
Kesimpula
n
 \
\ yo

Kepemimpinan John Connelly dan manajemen pragmatis berperan penting dalam mencapai profitabilitas dan
apresiasi saham Crown yang tinggi. Realisasi strategi yang luar biasa membantu menyelamatkan Crown Cork & Seal
Company dan mengangkatnya ke posisi di antara pesaing utama di pasar melalui perubahan yang menjauh dari
praktik mantan direktur dan lebih fokus pada pengembangan strategi yang jelas seperti pengendalian biaya dan
kualitas. -perbaikan yang terfokus. Sementara strategi ini bekerja selama bertahun-tahun di mana itu
menyelamatkan perusahaan dari kebangkrutan atau penjualan, ada suatu titik di tahun 1980-an ketika industri
pengemasan menghadapi tantangan yang bukan mode sementara melainkan arah baru yang akan diambil industri
dan kurangnya fokus Connelly pada R&D mengambil korbannya.

Dalam 30 tahun terakhir kita telah melihat "monster" besar industri mengalah pada pasar yang semakin berubah
karena kesuksesan seringkali memperumit pengambilan keputusan dengan visi masa depan. Mengapa mengubah
sesuatu yang berhasil? Dan justru pada titik inilah pembelajaran terbesar dari aktivitas ini terpusat, organisasi harus
selalu terbuka terhadap perubahan, inovasi dan terutama kondisi pasar.

Inovasi selalu menjadi model yang memungkinkan perusahaan besar bertahan dari waktu ke waktu,
mempertahankan strategi dan produk di garis depan pasar, menumbuhkan keabadian di dalamnya. Dalam kasus
khusus ini, mendiversifikasi plastik dengan memanfaatkan struktur organisasinya dapat membuka pasar bagi klien
baru, serta menawarkan jangkauan yang lebih luas kepada klien saat ini yang, dengan cara yang sama seperti
globalisasi bekerja, melakukan diversifikasi yang berusaha menjadi yang terdepan dan terdepan. Perusahaan
menampilkan dirinya kepada dunia sebagai salah satu yang menawarkan nilai kepada kliennya, selalu selaras

2
6
dengan rencana strategis yang dirancang dengan hati-hati.

2
7
Adaptasi organisasi terhadap kebutuhan pasar dan sinergi persaingan sangat penting untuk kelangsungan hidup
yang sama; tidak hanya dalam layanan dan/atau produk yang ditawarkannya, tetapi juga dalam proses
operasional yang dilakukannya untuk menjalankan operasinya. Dengan menyelesaikan kasus tersebut, kita dapat
mengamati bagaimana varian internal dan eksternal yang berbeda memainkan peran penting dalam membuat
keputusan yang tepat yang membantu pertumbuhan berkelanjutan perusahaan dengan mampu melacak
hubungan antara masing-masing varian dan dengan demikian mengidentifikasi poin relevan yang akan dimiliki.
dampak yang lebih besar pada kinerja perusahaan. Tidaklah cukup hanya untuk mendapatkan data yang keras
dan empiris, diperlukan analisis dan pembacaan yang tersirat dan melaksanakan perencanaan yang berfokus
pada kondisi tertentu, karena solusi yang berhasil untuk beberapa perusahaan mungkin tidak optimal untuk lain
karena kekhasan iklim organisasi, nilai-nilai, misi dan visi masing-masing perusahaan dan struktur operasinya.
Semua faktor ini dan lebih banyak lagi diperlukan saat menjalankan strategi yang, jika dipenuhi, akan
menjamin keberhasilan dan kesinambungan organisasi dari waktu ke waktu.

27
Bibliografi
⮚Robert S. Kaplan, D. Q. (2002). Bagan Integral Man,
Balanced Scorecard. Barcelona: Manajemen Edisi
2000, SA
⮚ 50 Menit. (2016). Rantai Nilai Michael Porter:
Identifikasi dan Optimalkan Keunggulan Kompetitif
Anda. Sumbat: Penerbitan Lemaitre. Sembuh dari
https://bv.unir.net:2056/lib/univunirsp/reader.action ? docID=5321665