PENANGANAN CONTRACT CHANGE ORDER DARI SUDUT

PANDANG KONTRAKTOR PADA PROYEK JENIS DESIGN

BID BUILD

TESIS

Karya tulis sebagai salah satu syarat

untuk memperoleh gelar Magister dari
Institut Teknologi Bandung

Oleh
MADALIATUL ISLAHIYAH
NIM: 25021315
(Program Studi Magister Teknik Sipil)

INSTITUT TEKNOLOGI BANDUNG

September 2023
 DAFTAR ISI

DAFTAR ISI...........................................................................................................................ii
Bab I Pendahuluan................................................................................................................1
I.1 Latar Belakang.................................................................................................................1
I.2 Rumusan Masalah............................................................................................................4
I.3 Tujuan Penelitian..............................................................................................................4
I.4 Ruang Lingkup dan Batasan Penelitian.........................................................................5
I.5 Manfaat Penelitian...........................................................................................................5
I.6 Sistematika Penulisan.......................................................................................................5
Bab II Tinjauan Pustaka.......................................................................................................6
II.1 Proyek Konstruksi..........................................................................................................7
II.2 Pendanaan Pinjaman Dan Hibah Luar Negeri...........................................................10
II.3 Bangunan Gedung.........................................................................................................11
II.3.1. Definisi Bangunan Gedung...................................................................................11
II.3.2 Jenis Bangunan dan Kelas Suatu Bangunan........................................................12
II.3.3 Tahapan Pembangunan Gedung – Perancangan.................................................14
II.3.3.1 Konsepsi Perencanaan Teknis........................................................................16
II.3.3.2 Pra-Rancangan................................................................................................17
II.3.3.3 Pengembangan Rancangan.............................................................................18
II.3.3.4 Penyusunan Rancangan Detail.......................................................................19
II.3.4 Tahapan Pembangunan Gedung – Pelaksanaan Konstruksi..............................20
II.3.4.1 Pelaksanaan Konstruksi sampai dengan serah terima pertama/provisional
hand over (PHO) pekerjaan.........................................................................................22
II.3.4.2 Pelaksanaan Pemeliharaan Pekerjaan Konstruksi sampai dengan serah
terima kedua/final hand over (FHO) pekerjaan.........................................................23
II.3.4.3 Dokumen Pelaksanaan Konstruksi................................................................23
II.3.5 Tahapan Pembangunan Gedung – Pengawasan Teknis......................................24
II.3.5.1 Pengawasan Pelaksanaan Konstruksi............................................................25
II.3.5.2 Kegiatan Manajemen Konstruksi..................................................................26
II.4 Kontrak Kerja Konstruksi...........................................................................................32

ii
 II.4.1 Pengertian Kontrak Kerja Konstruksi.................................................................32
II.4.2 Jenis-Jenis Kontrak...............................................................................................33
II.4.3 Asas-asas Dalam Kontrak......................................................................................34
II.4.4 Fungsi Kontrak......................................................................................................35
II.5 Amandemen/Addendum Kontrak................................................................................36
II.5.1 Pengertian Amandemen/Addendum Kontrak.....................................................36
II.5.2 Prosedur Amandemen atau Addendum Kontrak................................................36
II.6 Project Delivery Method.................................................................................................38
II.6.1 Construction Services Only.....................................................................................38
II.6.2 Design-Bid-Build.....................................................................................................38
II.6.3 Design-Build (DB)...................................................................................................41
II.6.4 Construction Manager at Risk (CMAR).................................................................42
II.6.5 Job Order Contracting (JOC).................................................................................43
II.6.6 Multiple Award Task Order Contract (MATOC).....................................................45
II.7 Manajemen Risiko........................................................................................................45
II.7.1 Risiko......................................................................................................................45
II.7.1.1 Threats..............................................................................................................46
II.7.1.2. Opportunities...................................................................................................49
II.7.1.3 Management and Contingency Reserve...........................................................50
II.7.1.4 Risk Review.......................................................................................................50
II.8 Change order..................................................................................................................51
II.8.1 Implementasi CHM (Change-Order Management) dan OPS (Overall Project
Success) dalam Sektor Konstruksi..................................................................................53
II.8.1.1. Pengaruh CHM pada OPS.............................................................................57
II.8.2 The Managing Change Toolkit...............................................................................58
II.8.3 The Dependency Framework..................................................................................59
II.8.3.1 Causal Factor Propagating Change................................................................60
II.8.3.2 Project Characteristics / Conditions.................................................................61
II.8.3.3 Change Characteristics....................................................................................62
II.8.3.4 Change Consequences......................................................................................63
II.8.3.5 Change Review.................................................................................................65
II.9 Relative Importance Index (RII)....................................................................................65

iii
II.10 In-Depth Analysis.........................................................................................................66
II.11 Gambaran Umum Proyek...........................................................................................66
II.10.1 Organisasi Proyek....................................................................................................69
Bab III Metodologi Penelitian.............................................................................................78
III.1 Metode Penelitian........................................................................................................78
III.1.1 Metode Analisis Deskriptif Kualitatif..................................................................78
III.1.2 Jenis dan Sumber Data.........................................................................................78
III.1.3 Populasi dan Sampel............................................................................................79
III.1.4 Operasional Variabel............................................................................................79
III.2 Kerangka Penelitian....................................................................................................80
III.3 Penentuan Latar Belakang.........................................................................................83
III.4 Studi Literatur.............................................................................................................83
III.5 Identifikasi Faktor Risiko...........................................................................................84
III.6 Teknik dan Instrumen Pengumpulan Data................................................................84
III.7 Analisis Risiko..............................................................................................................84
III.7.1 Analisis Risiko Kualitatif......................................................................................84
III.8 Kesimpulan dan Saran................................................................................................89
Daftar Pustaka.....................................................................................................................89

iv
 Bab I Pendahuluan

I.1 Latar Belakang

Pembangunan Infrastruktur di Indonesia meningkat setiap tahunnya. Peningkatan
pembangunan infrastruktur salah satunya dapat dilihat dari peningkatan anggaran
kementrian yang bergerak di bidang pembangunan infrastruktur. Selama 5 tahun
terakhir, nilai anggaran meningkat hampir 50%. Menurut Grigg
(1988) infrastruktur merupakan sistem fisik yang menyediakan transportasi,
pengairan, drainase, bangunan (gedung).

Gambar I.1. Anggaran Infrastuktur Indonesia

(Sumber: Kementrian Keuangan)

Proyek konstruksi umumnya melalui banyak tahapan mulai dari planning, cost
estimation, bidding, contracting, architectural layout, detail design dan
engineering, hingga pelaksanaan konstruksi bangunan dan tahap serah terima
proyek terakhir. Selama proyek konstruksi, banyak keputusan harus dibuat
berdasarkan informasi yang tidak lengkap, asumsi dan pengalaman pribadi dari

1
para profesional konstruksi. Meskipun ukuran, ruang lingkup, dan kompleksitas
proyek konstruksi dapat bervariasi secara signifikan, mereka cenderung memiliki
satu elemen yang sama dan elemen tersebut dapat berubah.

Namun seperti konstruksi lainnya, pembangunan gedung juga memiliki risiko.

Menurut William dan Seth (2009) dalam Fajar (2020) kegagalan pencapaian
tujuan dalam proyek konstruksi dapat terjadi karena adanya risiko dan
ketidakpastian. Menurut Asiyanto (2005) dalam Ahmad (2022) ada tujuh
peristiwa risiko yang sering muncul dalam proyek konstruksi salah satunya ialah
pengadaan pekerjaan tambah kurang (Change order; CO). Variasi (Change order)
atau perubahan dapat didefinisikan sebagai penyimpangan dari yang telah
ditentukan dan disepakati berdasarkan biaya proyek, ruang lingkup, durasi dan
jadwal pekerjaan antara owner dan kontraktor sesuai dengan kontrak. Perintah
variasi/perubahan adalah dokumen formal yang digunakan untuk mengubah
perjanjian kontraktual yang telah disepakati dan menjadi bagian dari dokumen
proyek. Menurut (Keane dkk, 2010) Hal ini tidak dapat dihindari pada beberapa
proyek karena keunikan masing-masing proyek serta keterbatasan waktu dan
biaya dalam proses perencanaan. Menurut (Nunnaly, 1993) dalam Fajar (2020)
jarang sekali dalam suatu proyek konstruksi tidak terjadi perubahan sampai
proyek selesai. Para kontraktor berpendapat Change Order merupakan hal yang
tidak menguntungkan. Mereka mengeluh bahwa mereka membutuhkan upaya
besar untuk menentukan harga dan kemudian membutuhkan waktu yang cukup
lama untuk disetujui dan diproses (James, 1984). Selain itu, kondisi lapangan,
keinginan owner dan kelalaian dokumen kontrak pun menjadi salah satu
pertimbangan yang terjadi pada Change Order yang membuat kontraktor
menerapkan strategi untuk menangani baik dari segi Cost Overruns maupun
Schedule Overruns.

Proyek yang akan penulis teliti adalah Proyek Advanced Knowledge and Skilss for
Sustainable Growth in Indonesia (AKSI) Universitas X, dibangun dengan
menggunakan dana bantuan dari Asian Development Bank (ADB) Loan no. ADB

2
3749-INO melalui Kementrian Pendidikan dan Kebudayaan dengan project
delivery method ialah Design Bid Build yang artinya proses memiliki banyak
tantangan karena metode Design Bid Build menyebabkan implementasi konstruksi
yang menantang seperti kurangnya masukan dari seluruh pemangku kepentingan
pada tahap awal proses dapat menyoroti masalah-masalah yang akan terjadi di
kemudian hari dan meyebabkan lebih banyak waktu terbuang serta desain ulang
dan penawaran ulang yang mahal, karena pemilik mengawasi kedua belah pihak,
maka mereka juga bertanggung jawab atas permasalahan yang berkaitan dengan
masing-masing pihak, salah satunya pekerjaan konstruksi 6 (enam) gedung baru
(COE, FPTK, PPPG, FPSD, FPEB dan Pasca Sarjana) dengan jumlah lantai
masing-masing 7 (tujuh) dan 6 (enam) lantai termasuk pekerjaan infrastruktur
dengan pekerjaan yang kompleks serta dapat menimbulkan risiko yang berdampak
signifikan khususnya pada pekerjaan perubahan yang disebut dengan Contract
Change Order (CCO), untuk mengurangi risiko Contract Change Order (CCO)
maka dibutuhkan suatu penanganan yang benar dan terarah, hal ini juga sesuai
dari keinginan pemberi tugas agar dapat diminimalkan pekerjaan-pekerjaan yang
timbul pada perubahan atau pada Contract Change Order (CCO) untuk
menghindari birokrasi yang cukup memakan waktu lama apabila ada perubahan
khususnya pada penambahan biaya yang berpengaruh kepada waktu pelaksanaan.

Setiap kontraktor memiliki metode sendiri untuk melakukan penanganan pada

Contract Change Order. Proyek 1 dan proyek 2 merupakan proyek yang sejenis
yang ditangani oleh dua kontraktor yang berbeda. Proyek sejenis adalah proyek 1
dan 2 yang menggunakan dana Loan dengan project delivery method ialah Design
Bid Build serta perencana, konsultan pengawas dan owner yang sama. Studi
penilitian ini mengkaji perbedaan penanganan contract change order pada 2
proyek yang sejenis yang ditangani oleh 2 kontraktor yang berbeda.

3
I.2 Rumusan Masalah
Dengan semakin banyaknya dan kompleksnya proyek infrastruktur, tentunya akan
berbanding lurus dengan risiko yang akan dihadapi. Terjadinya Contract Change
Order pada setiap proyek konstruksi yang ditunjukan dengan persentase yang
tinggi pada proyek pembangunan gedung 1 dan 2 menjadi dasar bahwa peluang
dan dampak terjadinya Contract Change Order pada biaya proyek yang lebih
kompleks juga akan semakin besar. Dari latar belakang yang telah dijelaskan
sebelumnya, maka rumusan permasalahan dari penelitian ini disederhanakan
menjadi “Bagaimana proses Contract Change Order pada proyek bangunan
gedung pemerintah dengan pembiayaan dari bantuan luar negeri dan
Bagaimana kontraktor yang berbeda melakukan penanganan Change Order
pada proyek yang sejenis?”.

Dalam masa pembangunan ini perlu diketahui hal-hal tersebut agar menjadi salah
satu pedoman perencanaan dan pembangunan selanjutnya.

I.3 Tujuan Penelitian

Tujuan yang ingin dicapai dari penelitian ini adalah malakukan analisis in-depth
(mendalam) terhadap proses Contract Change Order dan pengelolaan terhadap 2
kontraktor yang berbeda untuk project bangunan gedung yang serupa di lokasi
yang sama.

4
I.4 Ruang Lingkup dan Batasan Penelitian
Ruang lingkup dan batasan penelitian yang akan dibahas dalam penelitian adalah :

1. Penelitian berfokus pada proses terjadinya Contract Change Order, risiko

yang menjadi penyebab terjadinya Contract Change Order selama fase
pelaksanaan proyek 1 dan 2 serta melihat perbedaan penanganan yang
dilakukan oleh 2 kontraktor yang berbeda.
2. Penelitian dilakukan pada proyek infrastruktur yang dilaksanakan dengan
project delivery method-nya adalah Design Bid Build serta Perencana,
Konsultan Pengawas dan Owner yang sama.
3. Proyek Pekerjaan Gedung 1 dan 2 yang ditinjau merupakan pekerjaan
yang dananya bersumber seluruhnya dari Loan.
4. Penelitian diambil dari sudut pandang kontraktor selaku penyedia jasa.
5. Hasil pengambilan data digunakan untuk menganalisis kekuatan dan
kelemahan dari 2 kontraktor yang berbeda.

I.5 Manfaat Penelitian

Manfaat penelitian yang diharapkan dapat diperoleh dari penelitian ini dan bisa
digunakan baik untuk pihak owner maupun konsultan dan kontraktor adalah
terbentuknya suatu referenci yang menunjukan penanganan terkait dengan
Contract Change Order yang berdampak pada Cost Overruns dan Schedule
Overruns sehingga bisa digunakan untuk menentukan langkah yang tepat guna
mencegah dan meminimalisir terjadinya faktor tersebut serta bisa dijadikan
tumpuan dan inovasi untuk proyek selanjutnya (learning process).

I.6 Sistematika Penulisan

5
Bab I Pendahuluan

Bab ini membahas mengenai latar belakang permasalahan yang diangkat peneliti,
perumusan masalah, tujuan penelitian, ruang lingkup dan pembatasan masalah
penelitian, manfaat penelitian, serta sistematika penulisan.

Bab II Tinjauan Pustaka

Bab kajian pustaka membahas tentang literatur-literatur sebagai landasan teori

yang digunakan pada penelitian ini. Kajian pustaka meliputi kajian terhadap
literatur baik berupa buku teks, jurnal dan literatur lain yang akan menjadi teori
dasar mengenai isu strategi kontraktor menghadapi Contract Change Order.

Bab III Metodologi Penelitian

Bab ini membahas mengenai langkah-langkah atau prosedur yang dilakukan

dalam penelitian, serta berisi penjelasan mengenai hal apa saja yang dilakukan
pada setiap langkah tersebut. Metode penelitian merupakan cara untuk
mendapatkan jawaban dari pertanyaan penelitian yang diajukan.

Bab IV Analisis Data

Bab ini mencakup pengolahan data yang dilakukan pada analisis risiko kualitatif
dan analisis kuantitatif, pembahasan atau analisis terhadap hasil yang didapatkan
dari pengolahan data analisis risiko kulitatif, kuantitatif dan cara penanganan
kontraktor menghadapi Contract Change Order.

Bab V Kesimpulan dan Saran

Bab ini merupakan penutup dari penelitian yang memuat kesimpulan yang
mengacu pada bab-bab sebelumnya dan dikaitkan dengan tujuan penelitian. Selain
itu, disampaikan saran-saran mengenai perbaikan dan pengembangan untuk
penelitian lebih lanjut berdasarkan pembahasan pada bab pengolahan dan analisis
data.

6
 Bab II Tinjauan Pustaka

II.1 Proyek Konstruksi

Menurut Project Management Body of Knowledge 6th (2017) proyek adalah usaha
sementara yang dilakukan untuk menciptakan produk, layanan atau hasil yang
unik. Menurut (Tamin, 2022), proyek ialah unit kegiatan dengan tujuan tertentu
(lingkup, biaya, waktu dan mutu). Proyek Konstruksi bersifat spesifik (unik);
berbeda dengan proyek manufaktur (pabrik):

a. Tidak berulang: meskipun jenis bangunan/infrastruktur sama, namun waktu

dan kondisi lingkungan fisik dan sosialnya pasti berbeda.
b. Learning process terbatas; selalu akan menghadapi sesuatu yang baru;
perencanaan dan pengendalian sangat penting.

Kecenderungan perkembangan proyek konstruksi adalah proyek konstruksi

semakin besar dan kompleks, proyek konstruksi identik dengan pembangunan
infrastruktur, kebutuhan akan pembangunan infrastruktur semakin mendesak;
butuh kecepatan : (meningkatkan perekonomian; menciptakan lapangan kerja,
meningkatkan kesejahteraan masyarakat; pelayanan minimal kualitas hidup
(MDG); pemerataan pembangunan) sedangkan resources (5 M + T + I) selalu
terbatas: (manpower; money; material; machine; method; time; informatian)
untuk resources membutuhkan manajemen (perencanaan dan pengendalian) dari
penyusunan konsep hingga penyelesaian proyek.

Karakteristik proyek konstruksi mencakup banyak proyek antara lain Industri –

Manufaktur; Perdagangan – Pengadaan; Sosial – Personal; Konstruksi. Proyek
Konstruksi terlihat pada Gambar II.1 Proyek konstruksi terdiri dari bangunan sipil
termasuk Gedung; Jembatan; Jalan; Pelabuhan; Bendungan/Irigasi dengan
pengetahuan dan teknik perencanaan berbeda. Selanjutnya teknik manajemen
konstruksi sama dengan Manajemen; Schedulling; Costing dan Control.

7
 Gambar II.1 Proyek Konstruksi

Sumber : Materi Perkuliahan Sistem Perencanaan dan Pengendalian Proyek (SP3)

Sasaran pengendalian proyek konstruksi (umumnya 3 objektif) ialah waktu; biaya;

mutu; kemudian berkembang: K3; HSE; Health, Safety, Security, Environment;
Stakeholders' Satisfaction; Risk Based Thinking. Proyek dikendalikan oleh
Project Manager sebagai makna pengendalian: informasi lalu kontrol selanjutnya
decision making dan perlu ada sistem ke organisasi; adminitrasi; produksi;
engineering; keuangan; SDM; bisnis; dll. Sub-sistem pada proyek konstruksi ialah
Cost Schedule dan Control; financial dan accounting; personil; komunikasi;
marketing.

Kompleksitas proyek meningkat tidak hanya teknik yang semakin maju; material
baru ditemukan (jembatan panjang, dll); semakin besar; multi-site; semakin
kompleks: multi spesialisasi (refinery, intelligent building, dll), juga tuntutan lain
(kepuasan stakeholders) dengan ekonomi; daya saing produksi nasional;
persyaratan lingkungan yang menjadi dampak lingkungan; green construction;
green building; kesenjangan sosial; antar daerah; kota-rural; kaya miskin; kultural;
pendapat publik; demokrasi telah meningkatkan kesadaran; persyaratan standar
lokal: fisik lingkungan; sosial; budaya; Isu baru pengembangan infrastruktur
terdiri dari supply chain; integrated value chain, QC/QA, HSE’K3 (Kesehatan dan
Keselamatan Kerja Konstruksi), Risk Based Management, BIM/Cost
Management, Life cycle Cost; efisiensi total, Kemitraan; JV; JO, Innovative

8
project delivery D-B-B; D-B; EPC; Turnkey; IPD, Performance based contract
dan Public Private Financing (PPP)

Siklus proyek konstruksi tidak langsung dibangun melainkan terdapat beberapa

tahapan, mulai dengan adanya kebutuhan – perencanaan – pelaksanaan =
pemanfaatan – demolisi (Conceive: meng-imajinasi; Develop: mengembangkan;
Execute: melaksanakan; Finish: menyelesaikan). Kebutuhan dan penggunaan
sumber daya antar tahapan pun berbeda-beda. Durasi kegiatan tidak dapat
dipastikan namun apabila perencanaan yang baik maka dapat mempercepat
pelaksanaan pekerjaan dan dapat menghemat biaya.

The Dynamic of The Project Life Cycle

Gambar II.2 The Dynamic of The Project Life Cycle

Sumber : Materi Perkuliahan Sistem Perencanaan dan Pengendalian Proyek (SP3)

Project Life Cycle

9
 Gambar II.3 Project Life Cycle

Sumber : Materi Perkuliahan Sistem Perencanaan dan Pengendalian Proyek (SP3)

II.2 Pendanaan Pinjaman Dan Hibah Luar Negeri

Menurut Buku Pelaksanaan Pinjaman dan Hibah Luar Negeri Tahun 2016,
Pinjaman dan Hibah Luar Negeri (PHLN) merupakan alternatif sumber
pembiayaan dalam rangka mendukung pembangunan di berbagai sektor. PHLN
diperlukan karena adanya kebutuhan investasi untuk membangun perekonomian
dan terbatasnya sumber dana pemerintah untuk investasi.

Pinjaman Luar Negeri (PLN) adalah setiap penerimaan negara baik dalam berupa
devisa, barang atau jasa yang diperoleh dari luar negeri yang harus diisi kembali
dengan persyaratan tertentu. Sedangkan Hibah Luar Negeri (PHLN) adalah setiap
penerimaan negara berupa devisa, barang atau jasa termasuk tenaga ahli dan

10
pelatihan yang diperoleh dari pemberian luar negeri yang tidak perlu dibeli
kembali.

 Menurut jenisnya, Hibah Luar Negeri terbagi menjadi 2 (dua), yaitu :

1. Hibah Terencana yaitu hibah yang dilaksanakan melalui mekanisme
perencanaan (PP 10/2011 Pasal 48 ayat (2)), dan
2. Hibah Langsung yaitu hibah yang pelaksanaannya tidak melalui
mekanisme perencanaan (PP 10/2011 Pasal 48 ayat (3))
 Sumber Hibah dapat berasal dari, sebagai berikut :
1. Negara Asing
2. Lembaga di bawah Perserikatan Bangsa-Bangsa
3. Lembaga Multilateral
4. Lembaga Keuangan Asing
5. Lembaga Non Keuangan Asing
6. Lembaga Keuangan Nasional yang berkedudukan dan melakukan kegiatan
usaha diluar wilayah NKRI
7. Perorangan

II.3 Bangunan Gedung

II.3.1. Definisi Bangunan Gedung
Menurut Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 28 Tahun 2002 tentang
Bangunan Gedung, Bangunan gedung adalah wujud fisik hasil pekerjaan
konstruksi yang menyatu dengan tempat kedudukannya, sebagian atau seluruhnya
berada di atas dan/atau di dalam tanah dan/atau air, yang berfungsi sebagai tempat
manusia melakukan kegiatannya, baik untuk hunian atau tempat tinggal, kegiatan
keagamaan, kegiatan usaha, kegiatan sosial, budaya, maupun kegiatan khusus.
Menurut Peraturan Menteri Pekerjaan Umum Nomor 24 tahun 2008 tentang
pedoman pemeliharaan bangunan gedung, fungsi bangunan gedung meliputi
fungsi tempat tinggal, keagamaan, bisnis, sosial dan budaya serta fungsi khusus
yaitu ketentuan mengenai pemenuhan persyaratan administratif dan persyaratan
teknis bangunan. Dengan definisi demikian, hampir semua bentuk yang didirikan
atau dibangun dapat disebut sebagai bangunan, seperti gedung, rumah, jembatan,

11
jalan, dan lain-lain. Namun dilihat dari pengertian yang lebih spesifik pula,
bangunan harus memenuhi persyaratan yang lebih spesifik juga.

II.3.2 Jenis Bangunan dan Kelas Suatu Bangunan

Bangunan gedung adalah bangunan yang didirikan atau diletakkan di suatu
lingkungan yang sebagian atau seluruhnya berada diatas atau di dalam tanah dan
atau perairan yang secara tetap berfungsi sebagai tempat manusia melakukan
kegiatannya (Kepmen no. 10/KPTS/2000).

(Dong, 2012) Berdasarkan pengertian bangunan di atas, bangunan terbagi menjadi

beberapa kelas bangunan sesuai dengan peruntukan atau kegunaan bangunan
tersebut sebagai berikut:

a. Kelas 1: Bangunan tempat tinggal biasa, adalah satu atau lebih bangunan yang
seperti berikut:
1) Kelas 1a: bangunan hunian tunggal berupa:
 Satu rumah tunggal
 Satu atau lebih rumah susun, masing-masing bangunan dipisahkan
oleh dinding tahan api, termasuk rumah petak, rumah kebun, unit town
house dan villa.
2) Kelas 1b: rumah asrama/kost, rumah tamu, hotel atau sejenisnya dengan
luas total lantai kurang dari 300 m2 dan tidak ditempati oleh lebih dari 12
orang secara permanen dan tidak terletak di atas atau di bawah bangunan
tempat tinggal lain atau bangunan kelas lain selain garasi pribadi.
b. Kelas 2: Bangunan tempat tinggal yang terdiri dari 2 atau lebih unit tempat
tinggal yang masing-masing merupakan tempat tinggal tersendiri.
c. Kelas 3: Bangunan tempat tinggal selain bangunan kelas 1 atau 2, yang biasa
digunakan sebagai tempat tinggal jangka panjang atau sementara oleh
beberapa orang yang tidak berkerabat, antara lain:
1) Asrama, wisma, losmen.
2) Bagian untuk tempat tinggal hotel atau motel.

12
 3) Bagian untuk tempat tinggal sekolah.
4) Panti asuhan untuk orang tua, cacat atau anak-anak.
5) Bagian perumahan dari gedung perawatan kesehatan yang menampung
karyawannya.
d. Kelas 4: Bangunan Hunian Campuran adalah tempat tinggal yang berada pada
bangunan kelas 5, 6, 7, 8 atau 9 dan merupakan tempat tinggal pada bangunan
tersebut.
e. Kelas 5: Bangunan Kantor adalah bangunan yang digunakan untuk keperluan
bisnis profesional, pengurusan administrasi atau bisnis komersial di luar
bangunan kelas 6,7,8 atau 9
f. Kelas 6: Bangunan Perdagangan adalah bangunan pertokoan atau bangunan
lain yang diguakan untuk penjualan barang secara eceran atau pelayanan
langsung untuk kebutuhan masyaratakat, meliputi:
1) Ruang makan, kafe, restoran.
2) Ruang makan malam, bar, toko atau kios sebagai bagian dari hotel atau
motel.
3) Tempat potong rambut/salon, tempat cuci umum.
4) Pasar, ruang penjualan, ruang pamer atau bengkel.
g. Kelas 7: Bangunan Penyimpanan/Gudang adalah bangunan yang digunakan
untuk penyimpanan, antara lain:
1) Tempat parkir umum.
2) Gudang atau tempat memajang barang-barang produksi untuk dijual atau
di-clerance.
h. Kelas 8: Bangunan Laboratorium/Industri/Pabrik adalah bangunan
laboratorium dan bangunan yang digunakan untuk pengolahan suatu produksi,
perakitan, perubahan, perbaikan, pengepakan, penyelesaian atau pembersihan
barang produksi dalam rangka perdagangan atau penjualan.
i. Kelas 9: Bangunan Umum adalah bangunan yang digunakan untuk melayani
kebutuhan masyarakat umum, yaitu:
1) Kelas 9a: bangunan pelayanan kesehatan, termasuk bagian bangunan yang
merupakan laboratorium.

13
 2) Kelas 9b: balai pertemuan, termasuk bengkel, laboratorium atau sejenisnya
di sekolah dasar atau menengah, balai, gedung peribadatan, gedung
kebudayaan atau sejenisnya, tetapi tidak termasuk bagian gedung yang
termasuk kelas lain.
j. Kelas 10: Bangunan atau struktur yang bukan tempat tinggal:
1) Kelas 10a: bangunan bukan tempat tinggal berupa garasi pribadi, carport
atau sejenisnya.
2) Kelas 10b: bangunan berupa pagar, tiang, antena, dinding penyangga atau
dinding yang berdiri bebas, kolam renang, atau sejenisnya.
k. Bangunan yang tidak diklasifikasikan secara khusus, bangunan atau bagian
bangunan yang tidak termasuk dalam klasifikasi bangunan 1 s.d. 10 tersebut,
dalam Pedoman Teknis ini yang dimaksud dengan klasifikasi yang mendekati
peruntukannya.
l. Bangunan gedung yang digunakan secara kebetulan, bagian bangunan yang
digunakan secara kebetulan dan sepanjang tidak menimbulkan gangguan pada
bagian bangunan yang lain, dianggap memiliki klasifikasi yang sama dengan
bangunan utamanya.
m. Klasifikasi ganda, bangunan dengan klasifikasi ganda adalah ketika beberapa
bagian dari bangunan harus diklasifikasikan secara terpisah, dan:
1) Apabila bagian bangunan yang mempunyai fungsi berbeda tidak melebihi
10% dari luas lantai dari suatu tingkat bangunan dan bukan merupakan
laboratorium, klasifikasinya sama dengan klasifikasi bangunan utamanya.
2) Kelas-kelas 1a, 1b, 9a, 9b, 10a dan 10b adalah klasifikasi yang terpisah.
3) Ruang pemrosesan, ruang mesin, ruang mesin lift, ruang boiler atau
sejenisnya diklasifikasikan dengan cara yang sama dengan bagian
bangunan tempat mereka berada.

II.3.3 Tahapan Pembangunan Gedung – Perancangan

(Kementrian PUPR, 2016) Perencanaan teknis bangunan gedung merupakan tahap
awal dari kegiatan konstruksi bangunan gedung. Pekerjaan Perancangan
Bangunan Gedung dilaksanakan oleh konsultan perencana penyedia jasa

14
perencanaan teknis yang ditunjuk, yang dapat meliputi perencanaan lingkungan,
site/tapak bangunan dan perencanaan fisik bangunan gedung.

Perencanaan Teknis Bangunan Gedung, perlu memperhatikan proses perencanaan

yang menjamin terlaksananya konstruksi fisik yang diharapkan; mutu yang tepat;
tepat waktu dan hemat biaya serta menghindari resiko kegagalan bangunan. Setiap
Pembangunan Bangunan Gedung harus melalui tahap perencanaan teknis untuk
rencana baru; perencanaan dengan desain berulang; serta perencanaan dengan
desain prototipe. Perencanaan Teknis Bangunan Gedung dilakukan melalui
tahapan-tahapan konsepsi desain; pra-desain; mengembangkan rencana; dan detail
desain.

(Kementrian PUPR, 2016) Dalam melaksanakan perencanaan teknis; dilakukan

oleh penyedia jasa perencanaan konstruksi berdasarkan:
1. Kerangka Acuan Kerja (KAK) pekerjaan perencanaan teknis;
2. Surat perjanjian pekerjaan perencangan teknis dan lampirannya; dan/atau
3. Perubahan pekerjaan perencanaan yang dituangkan dalam berita acara
perubahan pekerjaan perencanaan teknis;
4. Standar Manajemen Mutu (SMM); dan
5. Standar Mutu Kesehatan dan Keselamatan Kerja (SMK3).

Penyusunan rencana teknis Bangunan Gedung menghasilkan dokumen

perencanaan teknis yang berisi:
 Laporan konsep perencanaan dan perancangan;
 Dokumen pra rancangan;
 Dokumen pengembangan rancangan;
 Dokumen rencana/rancangan detail;
 Laporan akhir pekerjaan perencanaan;
 Kontrak kerja perencanaan konstruksi.

15
II.3.3.1 Konsepsi Perencanaan Teknis
(Kementrian PUPR, 2016) Konsep perencanaan teknis mencakup fitur-fitur
berikut: persiapan draf; membuat program desain dan membuat konsep desain.
Dalam menyiapkan atau merumuskan konsep desain, penyedia jasa desain teknik
mengumpulkan data dan informasi lapangan (termasuk survei lapangan
sederhana) dan menyiapkan interpretasi terhadap Kerangka Acuan Kerja (KAK).
Merencanakan program kerja, konsep perencanaan, sketsa ide, dan konsultasi
dengan pemerintah daerah setempat mengenai peraturan daerah/izin bangunan.

1. Hasil yang harus dikeluarkan

a. Persiapan pemberkasan kegiatan pengecekan seluruh data dan informasi,
pembuatan analisis dan pengolahan data.
b. Penyusunan rancangan program meliputi konsep organisasi, jumlah dan
kualifikasi tim perencana, metode pelaksanaan rencana serta tanggung
jawab dan waktu perencanaan.
c. Penyusunan konseps design karena memuat pemikiran dan pertimbangan
perancangan, program ruang, hubungan organisasi tata ruang dan rencana
teknis skematik.

Hasil ini digunakan untuk:

 Membantu pengguna jasa dalam memperoleh gambaran konsepsi design;
dan
 Mendapatkan gambaran tentang pertimbangan yang digunakan untuk
membuat design.
2. Dokumen Konsepsi Design
Laporan konsepsi perencanaan teknis terdiri dari:
a. Data dan informasi;
b. Peraturan daerah tentang bangunan gedung termasuk uraian rencana dan izin
kota;
c. Perencanaan dan desain program;
d. Konsep perencanaan dan desain; dan

16
e. Sketsa ide.

II.3.3.2 Pra-Rancangan
(Kementrian PUPR, 2016) Pada tahap pra-rancangan penyedia jasa perencana
teknis harus melakukan kegiatan yang menghasilkan produk sesuai tahapan,
seperti pembuatan denah lokasi, pra-rancang bangunan, perkiraan biaya, laporan
perencanaan dan pengurusan perizinan untuk mendapatkan informasi rencana
kota/kabupaten, informasi persyaratan bangunan dan lingkungan serta penyiapan
kelengkapan permohonan IMB sesuai dengan ketentuan yang ditetapkan
pemerintah daerah setempat;

1. Hasil yang harus dikeluarkan

Pada tahap pra-rancangan, penyedia jasa perencana teknis harus menghasilkan:
a. Pola, komposisi dan bentuk arsitektur yang diwujudkan dalam gambar (massa,
denah, tampak, potongan dan perspektif/ visualisasi tiga dimensi);
b. Nilai fungsional dalam bentuk diagram; dan
c. Aspek kualitatif dan kuantitatif yang disajikan baik dalam bentuk laporan
tertulis maupun gambar seperti:
1) Perkiraan luas lantai;
2) Informasi penggunaan bahan;
3) Sistem konstruksi; dan
4) Biaya dan waktu pelaksanaan pembangunan.

Hasil penyusunan pra-rancangan, digunakan untuk:

 Membantu Pengguna Jasa dalam memperoleh pemahaman yang baik tentang
Program dan Konsep Rancangan yang telah disusun oleh konsultan perencana;
 Mendapatkan pola dan material design yang tepat, waktu konstruksi
tersingkat, dan biaya paling ekonomis;
 Memperoleh pemahaman yang lebih tepat tentang konsep perencanaan dan
desain serta pengaruhnya terhadap kelayakan lingkungan; dan
 Menampilkan keselarasan dan integrasi konsep Perencanaan dan Perancangan
dengan ketentuan Tata Kota dalam hal perizininan.

17
2. Dokumen Pra-Rancangan
Dokumen pra-rancangan meliputi:
a. Laporan konsep perencanaan dan perancangan;
b. Gambar pra-rancangan meliputi:
1) Rencana massa bangunan gedung;
2) Rencana tapak;
3) Denah;
4) Tampak bangunan gedung;
5) Potongan bangunan gedung; dan
6) Visualisasi tiga dimensi
c. Laporan perkiraan biaya keseluruhan bangunan gedung.

II.3.3.3 Pengembangan Rancangan

(Kementrian PUPR, 2016) Pada tahap pengembangan desain, penyedia jasa
perencanaan teknis harus melakukan kegiatan yang menghasilkan produk sesuai
dengan tahapannya.

1. Hasil Pengembangan Rancangan

Penyedia jasa perencana teknis harus mempertimbangkan :
a. Pengembangan arsitektur bangunan gedung;
b. Sistem konstruksi/struktur bangunan dan system utilitas dengan
mempertimbangkan kelayakan dan kelaikan, baik secara terpisah maupun
secara terpadu;
c. Penggunaan bahan bangunan secara umum dengan mempertimbangkan
nilai manfaat, ketersediaan bahan, konstruksi, nilai ekonomi, dan rantai
pasok; dan
d. Perkiraan biaya konstruksi berdasarkan sistem bangunan yang disajikan
dalam bentuk gambar, diagram sistem dan laporan tertulis.

Hasil dari hasil pengembangan desain diatas digunakan sebagai:

18
  Kepastian dan kejelasan ukuran dan bentuk karakter bangunan secara utuh,
pasti dan terpadu;
 Finalisasi konsep desain secara keseluruhan, terutama dari segi keselarasan
system yang terkandung didalamnya baik dari segi kelayakan dan fungsi,
estetika, waktu dan ekonomi bangunan; dan
 Persiapan rencana/rancangan detail.

2. Dokumen Pengembangan Rancangan

Dokumen pengembangan desain meliputi:
a. Gambar rencana arsitektur, beserta uraian konsep dan visualisasi dua dan
tiga dimensi jika diperlukan;
b. Rencana struktur, beserta uraian konsep dan perhitungannya;
c. Rencana mekanikal, elektrikal meliputi Informasi dan Teknologi (IT),
perencanaan lingkungan beserta uraian konsep dan perhitungannya;
d. Garis besar spesifikasi teknis; dan
e. Perkiraan biaya keseluruhan per komponen bangunan gedung.

II.3.3.4 Penyusunan Rancangan Detail

(Kementrian PUPR, 2016) Pada tahap penyusunan rancangan detail penyedia jasa
perencanaan teknis harus melakukan kegiatan yang menghasilkan produk sesuai
dengan tahapannya.

1. Hasil Penyusunan Rancangan Detail

Penyedia jasa penyedia perencanaan teknis harus menghasilkan rancangan detail
yang meliputi:
a. Detail gambar arsitektur, detail struktur, detail utilitas dan detail lanskap
sesuai dengan gambar rencana yang telah disetujui:
b. Rencana Kerja dan Syarat (RKS);
c. Rincian volume pelaksanaan pekerjaan, rencana anggaran biaya pekerjaan
konstruksi/Engineering Estimate (EE); dan
d. Laporan akhir perencanaan.

19
Hasil rancangan detail digunakan sebagai dokumen teknis dokumen lelang
konstruksi fisik.

2. Dokumen Rancangan Detail

Dokumen rencana/rancangan detail sebagaimana dimasuk pada ayat (1) huruf d
meliputi:
a. Gambar detail arsitektur, sipil, mekanikal, elektrikal dan tata lingkungan;
b. Rencana Kerja dan Persyaratan yang meliputi:
1) Persyaratan umum;
2) Persyaratan administratif; dan
3) Persyaratan teknis meliputi spesifikasi teknis.
c. Rencana Anggaran Biaya termasuk daftar volume pekerjaan (Bill of Quantity);
dan
d. Laporan perencanaan yang meliputi:
1) Laporan arsitektur;
2) Laporan perhitungan struktur termasuk laporan penyelidikan tanah (soil
test);
3) Laporan perhitungan mekanikal dan elektrikal;
4) Laporan perhitungan IT;
5) Laporan tata lingkungan; dan
6) Laporan perhitungan Bangunan Gedung Hijau (BGH) dalam hal
ditetapkan sebagai BGH.

II.3.4 Tahapan Pembangunan Gedung – Pelaksanaan Konstruksi

(Kementrian PUPR, 2016) Pelaksanaan pembangunan gedung dilakukan oleh
penyedia jasa kontraktor konstruksi, sesuai dengan ketentutan peraturan dan
perundang-undangan. Pelaksanaan konstruksi merupakan tahapan perwujudan
dokumen perencanaan menjadi suatu bangunan gedung yang siap
pakai/dimanfaatkan.

20
Pelaksanaan konstruksi Bangunan Gedung dapat berupa kegiatan: pembangunan
baru; ekspansi; melanjutkan konstruksi bangunan gedung yang belum selesai;
dan/atau konstruksi dalam rangka pemeliharaan (rehabilitasi, renovasi, dan
restorasi) termasuk perbaikan sebagian/seluruh bangunan gedung. Proses
pelaksanaan konstruksi terdiri atas:

 Pelaksanaan konstruksi sampai dengan serah terima pekerjaan

pertama/provisional hand over (PHO); dan
 Pelaksanaan pemeliharaan pekerjaan konstruksi sampai dengan serah terima
kedua/final hand over (FHO) pekerjaan.

(Kementrian PUPR, 2016) Dalam pelaksanaan konstruksi pembangunan

Bangunan Gedung, pengawasan harus diperoleh dari penyedia jasa pengawasan
konstruksi atau penyedia jasa manajemen konstruksi. Pelaksanaan konstruksi
dilakukan oleh penyedia jasa pelaksana konstruksi berdasarkan:

 Surat perjanjian pelaksanaan pekerjaan konstruksi/pemborongan beserta

lampirannya; dan/atau
 Perubahan pekerjaan selama pelaksanaan konstruksi dilapangan yang
dituangkan dalam berita acara perubahan pekerjaan;
 Sistem Manajemen Keselamatan dan Kesehatan Kerja (SMK3) dan Standar
Manajemen Mutu (SMM)

Pelaksaan konstruksi menghasilkan Bangunan Gedung yang sesuai dengan

dokumen untuk pelaksanaan konstruksi (as built drawing); dan dokumen
pelaksanaan konstruksi.

21
II.3.4.1 Pelaksanaan Konstruksi sampai dengan serah terima
pertama/provisional hand over (PHO) pekerjaan
(Kementrian PUPR, 2016) Pelaksanaan konstruksi merupakan perwujudan hasil
perencanaan teknis berupa wujud fisik bangunan gedung di lapangan untuk
mewujudkan wujud fisik Bangunan Gedung tersebut, penyedia pelaksana
konstruksi melakukan kegiatan-kegiatan, yang meliputi:

1. Meneliti dan menilai dokumen pelaksanaan konstruksi fisik, baik kelengkapan

maupun kebenarannya;
2. Menyusun program kerja yang meliputi jadwal waktu pelaksanaan, jadwal
pengadaan material, jadwal penggunaan tenaga kerja dan jadwal penggunaan
peralatan berat;
3. Melakukan persiapan di lapangan sesuai petunjuk pelaksanaan;
4. Siapkan shop drawings untuk pekerjaan yang membutuhkannya;
5. Melaksanakan pekerjaan konstruksi fisik di lapangan sesuai dengan dokumen
pelaksanaan;
6. Melaksankan laporan pelaksanaan konstruksi fisik, melalui rapat lapangan,
laporan harian, laporan mingguan, laporan bulanan, laporan kemajuan
pekerjaan, laporan permasalahan yang timbul/dihadapi dan surat tugas; dan
7. Membuat gambar-gambar yang sesuai dengan pelaksanaan di lapangan (as
built drawings) yang telah diselesaikan sebelum serah terima I (pertama),
setelah disetujui oleh konsultan manajemen konstruksi atau konsultan
pengawas konstruksi dan diketahui oleh konsultan perencana konstruksi;

(Kementrian PUPR, 2016) Dalam hal satuan kerja memerlukan penggunaan

metode VE (Value Engineering), maka pelaksana konstruksi dapat menyiapkan
value-engineering change proposal (VECP) dalam rangka penawaran alternatif
penawaran yang dicantumkan pada surat penawaran. Dalam menyusun VECP,
pelaksana konstruksi secara in-house, bagi yang memiliki tenaga ahli VE atau
bekerja sama dengan pemberi jasa keahlian VE, harus menggunakan metodologi
yang sesuai dengan standar pelaksanaan studi VE yang berlaku umum.

22
II.3.4.2 Pelaksanaan Pemeliharaan Pekerjaan Konstruksi sampai dengan
serah terima kedua/final hand over (FHO) pekerjaan
(Kementrian PUPR, 2016) Pemeliharaan konstruksi adalah tahap uji coba dan
pemeriksaan hasil pelaksanaan konstruksi fisik dalam rangka pemanfaatan
bangunan gedung. Dalam pemeliharaan konstruksi, penyedia jasa pelaksanaan
konstruksi berkewajiban untuk memperbaiki segala cacat atau kerusakan dan
kekurangan yang terjadi selama masa konstruksi. Apabila tidak ditentukan lain
dalam kontrak kerja pelaksanaan konstruksi Bangunan Gedung, masa
pemeliharaan konstruksi paling sedikit 6 (enam) bulan terhitung sejak serah
terima pertama/provisional hand over (PHO) pekerjaan konstruksi. Masa
pemeliharaan konstruksi diakhiri dengan serah terima kedua/final hand over
(FHO) pekerjaan konstruksi yang dilampiri dengan berita acara pelaksanaan
pemeliharaan.

II.3.4.3 Dokumen Pelaksanaan Konstruksi

(Kementrian PUPR, 2016) Dokumen pelaksanaan konstruksi yang harus
disiapkan oleh penyedia jasa pelaksana konstruksi antara lain:
1. Semua berkas perizinan yang diperoleh pada saat pelaksanaan konstruksi fisik,
termasuk Surat Izin Mendirikan Bangunan (IMB);
2. Gambar-gambar yang sesuai dengan pelaksanaan (as built drawing);
3. Kontrak kerja pelaksanaan konstruksi fisik, pekerjaan pengawasan/manajemen
konstruksi beserta segala perubahan/addendumnya;
4. Laporan pelaksanaan konstruksi yang terdiri dari laporan harian, laporan
mingguan, laporan bulanan, laporan akhir pengawasan/manajemen konstruksi
dan laporan akhir pengawasan berkala;
5. Berita acara pelaksanaan konstruksi yang terdiri dari perubahan pekerjaan,
pekerjaan tambah/kurang, serah terima I (PHO) dan II (FHO) dilampiri
dengan berita acara pelaksanaan pemeliharaan pekerjaan konstruksi,
pemeriksaan pekerjaan dan berita acara lain yang berkaitan dengan
pelaksanaan konstruksi fisik;
6. Hasil tes/pengujian comissioning;

23
7. Foto-foto dokumentasi yang diambil pada setiap tahapan kemajuan
pelaksanaan konstruksi fisik;
8. Dokumen K3 atau SMK3;
9. Manual operasi dan pemeliharaan bangunan gedung, termasuk pengoperasian
dan pemeliharaan peralatan dan perlengkapan mekanikal-elektiral bangunan;
dan
10. Garansi/surat jaminan peralatan dan perlengkapan mekanikal-elektrikal
bangunan;
11. Surat pernyataan/jaminan atas kegagalan bangunan

II.3.5 Tahapan Pembangunan Gedung – Pengawasan Teknis

(Kementrian PUPR, 2016) Pengawasan teknis pembangunan bangunan gedung
merupakan kegiatan pengawasan teknis terhadap pelaksanaan pembangunan
Bangunan Gedung. Pengawasan teknis Pembangunan Bangunan Gedung
dilakukan dalam bentuk kegiatan pengawasan atau manajemen konstruksi.
Pengawasan teknis dilakukan oleh penyedia jasa pengawasan/manajemen
konstruksi dilaksanakan berdasarkan:

1. Kerangka Acuan Kerja (KAK).

2. Surat Perjanjian Pekerjaan Pengawasan/Manajemen Konstruksi beserta
lampirannya; dan/atau
3. Surat Perjanjian Pekerjaan Perencanaan beserta lampiran, dalam hal
Manajemen Konstruksi;
4. Surat Perjanjian Pelaksanaan Pekerjaan Konstruksi/Pemborongan beserta
lampirannya;
5. Perubahan Pekerjaan pada saat Pelaksanaan Konstruksi di lapangan yang
dituangkan dalam berita acara perubahan pekerjaan;
6. Standar Mutu Keselamatan dan Kesehatan Kerja (SMK3) dan Standar
Manajemen Mutu (SMM)

Pengawasan teknis pembangunan Bangunan Gedung, meliputi kegiatan sebagai

berikut:

24
1. Pengawasan persiapan konstruksi;
2. Pengawasan tahap pelaksanaan konstruksi sampai dengan serah terima
pertama/Provisional Hand Over (PHO) pekerjaan konstruksi; dan
3. Pengawasan tahap pemeliharaan pekerjaan konstruksi sampai dengan serah
terima kedua/Final Hand Over (FHO) pekerjaan konstruksi.

Kegiatan pengawasan teknis pembangunan Bangunan Gedung dilakukan dengan

melakukan pengendalian waktu, biaya dan mutu pencapaian sasaran fisik
(kuantitas dan kualitas) serta tertib administrasi Pembangunan Bangunan Gedung.

II.3.5.1 Pengawasan Pelaksanaan Konstruksi

(Kementrian PUPR, 2016) Pengawasan pelaksanaan konstruki dilakukan pada
tahap pelaksanaan konstruksi oleh penyedia jasa pengawasan konstruksi.
1. Kegiatan Pengawasan Pelaksanaan Konstruksi
Kegiatan pengawasan pelaksanaan konstruksi, yang dilakukan oleh penyedia
jasa pengawasan teknis, terdiri atas:
a. Memeriksa dan mempelajari dokumen untuk pelaksanaan konstruksi yang
akan digunakan sebagai dasar pengawasan pekerjaan di lapangan;
b. Mengawasi penggunaan material, peralatan dan metode pelaksanaan, serta
mengawasi ketepatan waktu, dan biaya pekerjaan konstruksi serta
pemeriksaan kelayakan fungsi bangunan;
c. Pemeriksaan kelayakan fungsi bangunan sebagaimana dimaksud pada ayat
(3) huruf b meliputi pemeriksaan kesesuaian fungsi, persyaratan tata
bangunan, keselamatan, kesehatan, kenyamanan, dan kemudahan terhadap
izin mendirikan bangunan gedung yang telah diberikan dan kesesuaian
terhadap pelaksanaan konstruksi di lapangan;
d. Mengawasi pelaksanaan pekerjaan konstruksi dari segi kualitas, kuantitas
dan laju pencapaian volume/realisasi fisik;
e. Mengumpulkan data dan informasi di lapangan untuk memecahkan
masalah yang terjadi selama pelaksanaan konstruksi;
f. Mengadakan rapat lapangan secara berkala, membuat laporan mingguan
dan bulanan pekerjaan pengawasan, dengan masukan hasil rapat lapangan,
laporan harian, mingguan dan bulanan pekerjaan konstruksi yang dibuat
oleh pelaksana konstruksi;

25
 g. Meneliti gambar untuk pelaksanaan (shop drawing) yang disampaikan
oleh pelaksana konstruksi;
h. Meniliti gambar yang sesuai dengan pelaksanaan di lapangan (As Built
Drawings) sebelum serah terima I (PHO);
i. Menyiapkan daftar cacat/kerusakan sebelum serah terima I (PHO),
mengawasi perbaikannya pada masa pemeliharaan dan menyusun laporan
akhir pekerjaan pengawasan;
j. Membuat berita acara persetujuan kemajuan pekerjaan, berita acara
pemeliharaan pekerjaan dan serah terima I (PHO) dan II (FHO)
pelaksanaan konstruksi sebagai kelengkapan pembayaran angsuran
pekerjaan konstruksi;
k. Bersama penyedia jasa perencanaan menyusun petunjuk pemeliharaan dan
penggunaan bangunan gedung;
l. Membantu pengelola kegiatan dalam menyusun Dokumen Pendaftaran,
menyiapkan kelengkapan dokumen Sertifikat Layak Fungsi (SLF) dari
Pemerintah Kabupaten/Kota setempat.

2. Dokumen Kegiatan Pengawasan Pelaksanaan Konstruksi

Dokumen kegiatan pengawasan pelaksanaan konstruksi yang harus disiapkan
oleh penyedia jasa konsultan pengawas, antara lain:
a. Laporan tahap persiapan;
b. Laporan tahap pelelangan/pengadaan penyedia jasa pelaksanaan;
c. Laporan tahap pelaksanaan konstruksi;
d. Laporan tahap pemeliharaan pekerjaan konstruksi; dan
e. Laporan akhir pekerjaan pengawasan.

II.3.5.2 Kegiatan Manajemen Konstruksi

(Kementrian PUPR, 2016) Dalam hal pengawasan dilakukan dalam bentuk
kegiatan manajemen konstruksi, maka pelaksanaan pengawasan atau
pengendaliannya meliputi:
 Pengawasan pada tahap perencanaan;

26
 Pengawasan tahap pelaksanaan konstruksi sampai dengan serah terima
pertama/Provisional Hand Over (PHO) pekerjaan konstruksi; dan
 Pengawasan tahap pemeliharaan pekerjaan konstruksi sampai dengan serah
terima kedua/Final Hand Over (FHO) pekerjaan konstruksi.

Dengan demikian, pengguna jasa manajemen konstruksi dimulai sebelum kegiatan

perencanaan teknis pembangunan Bangunan Gedung.
1. Penggunaan Manajemen Konstruksi
Penyedia jasa manajemen konstruksi digunakan bagi Pembangunan Bangunan
Gedung dengan kriteria sebagai berikut:
a. Klasifikasi tidak sederhana dengan ketentuan jumlah lantai di atas 4
(empat) lantai dan dengan luas bangunan minimal 5.000 m2;
b. Klasifikasi khusus;
c. Melibatkan lebih dari satu penyedia jasa, baik perencanaan maupun
pelaksanaan konstruksi; dan/atau
d. Dilaksanakan lebih dari satu tahun anggaran (multiyear contract)
2. Kegiatan Manajemen Konstruksi
Kegiatan manajemen konstruksi dimulai dari tahap persiapan, tahap
pengadaan penyedia jasa perencanaan, tahap perencanaan, tahap
pelelangan/pengadaan penyedia jasa pelaksanaan, tahap pelaksanaan
konstruksi sampai dengan masa pemeliharaan.
Kegiatan manajemen konstruksi meliputi: pengendalian perencanaan,
pengendalian waktu, pengendalian biaya, pencapaian sasaran fisik (kuantitas
dan kualitas) dan tertib administrasi Pembangunan Bangunan Gedung.
Kegiatan manajemen konstruksi terdiri atas:
a. Tahap persiapan:
1) membantu pengelola kegiatan dalam mempersiapkan dan menyusun
program pelaksanaan pembangunan secara menyeluruh; dan
2) membantu pengelola kegiatan melaksanakan persiapan pengadaan
penyedia jasa perencanaan, termasuk menyusun Kerangka Acuan
Kerja (KAK), memberi saran mengenai waktu dan strategi pengadaan,
serta bantuan evaluasi proses pengadaan.

27
b. Tahap pengadaan konsultan perencanaan:
1) membantu Pokja Unit Layanan Pengadaan dalam menyebarluaskan
pengumuman pemilihan penyedia jasa perencanaan, baik melalui
papan pengumuman, media cetak, maupun media elektronik;
2) membantu Pokja Unit Layanan Pengadaan untuk melakukan
prakualifikasi calon peserta seleksi penyedia jasa pekerjaan
perencanaan;
3) membantu memberikan penjelasan pekerjaan selama rapat penjelasan
pekerjaan;
4) membantu Pokja Unit Layanan Pengadaan dalam menyusun Harga
Perhitungan Sendiri (HPS)/Owner’s Estimate (OE) pekerjaan
perencanaan;
5) membantu pembukaan dan evaluasi terhadap usulan teknis dan biaya
dari penawaran yang masuk;
6) membantu penyiapan draft surat perjanjian pekerjaan perencanaan; dan
7) membantu pengelola kegiatan dalam menyiapkan surat perjanjian
pekerjaan perencanaan.
c. Tahap perencanaan :
1) mengevaluasi program pelaksanaan kegiatan perencanaan yang
disusun oleh penyedia jasa perencanaan, yang meliputi program
penyedia jasa dan penggunaan sumber daya, strategi dan pentahapan
penyusunan dokumen lelang;
2) memberikan konsultansi kegiatan perencanaan, yang meliputi
penelitian dan pemeriksaan hasil perencanaan dari segi efisiensi
sumber daya dan biaya, serta kemungkinan pelaksanaan konstruksi;
3) Pengendalian program perencanaan, melalui kegiatan evaluasi program
terhadap hasil perencanaan, perubahan lingkungan, penyimpangan
teknis dan administratif atas permasalahan yang timbul, serta usulan
perbaikan program;

28
 4) berkoordinasi dengan pihak-pihak yang terlibat pada tahap
perencanaan;
5) menyusun laporan bulanan kegiatan konsultansi manajemen konstruksi
pada tahap perencanaan, merumuskan status evaluasi dan koreksi
teknis apabila terjadi penyimpangan;
6) meneliti kelengkapan dokumen perencanaan dan dokumen pelelangan,
menyusun program pelaksanaan pelelangan dengan penyedia jasa
perencanaan, dan ikut memberikan penjelasan pekerjaan pada waktu
pelelangan, serta membantu kegiatan panitia pelelangan;
7) menyusun laporan dan berita acara dalam rangka kemajuan pekerjaan
dan pembayaran angsuran pekerjaan perencanaan; dan
8) menyelenggarakan dan memimpin rapat koordinasi perencanaan,
menyusun laporan hasil rapat koordinasi, dan membuat laporan
kemajuan pekerjaan manajemen konstruksi.
d. Tahap pelelangan/pengadaan penyedia jasa pelaksanaan:
1) membantu Pengelola Kegiatan dalam mempersiapkan dan menyusun
program pelaksanaan pelelangan pekerjaan konstruksi fisik;
2) membantu Pokja Unit Layanan Pengadaan dalam menyebarluaskan
pengumuman pelelangan, baik melalui papan pengumuman, media
cetak, maupun media elektronik;
3) membantu Pokja Unit Layanan Pengadaan untuk melakukan
prakualifikasi calon peserta pelelangan (apabila pelelangan dilakukan
melalui prakualifikasi);
4) membantu memberikan deskripsi pekerjaan selama rapat penjelasan
pekerjaan;
5) membantu Pokja Unit Layanan Pengadaan dalam menyusun Harga
Perhitungan Sendiri (HPS)/Owner’s Estimate (OE) pekerjaan
konstruksi fisik;
6) membantu melakukan pembukaan dan evaluasi terhadap penawaran
yang masuk;
7) membantu penyiapan draft surat perjanjian pekerjaan pelaksanaan
konstruksi fisik; dan

29
 8) menyusun laporan kegiatan pelelangan.
e. Kegiatan manajemen konstruksi selama tahap pelaksanaan konstruksi:
1) mengevaluasi program kegiatan pelaksanaan fisik yang disusun oleh
pelaksana konstruksi, yang meliputi program pengendalian pencapaian
sasaran fisik, penyediaan dan penggunaan sumber daya berupa: tenaga
kerja, peralatan dan perlengkapan, bahan bangunan, informasi, dana,
program Quality Assurance/Quality Control, dan program kesehatan
dan keselamatan kerja (K3);
2) mengendalikan program pelaksanaan konstruksi fisik, yang meliputi
program pengendalian sumber daya, pengendalian biaya, pengendalian
waktu, pengendalian pencapaian sasaran fisik (kualitas dan kuantitas)
hasil konstruksi, pengendalian perubahan pekerjaan, pengendalian
tertib administrasi, pengendalian kesehatan dan keselamatan kerja serta
pemeriksaan kelayakan fungsi bangunan gedung;
3) pemeriksaaan kelayakan fungsi bangunan gedung sebagaimana
dimaksud pada ayat (9) huruf b meliputi pemeriksaan kesesuaian
fungsi, persyaratan tata bangunan, persyaratan keselamatan, kesehatan,
kenyamanan, dan kemudahan, terhadap izin mendirikan bangunan
gedung yang telah diberikan dan kesesuaian terhadap pelaksanaan
konstruksi di lapangan;
4) melakukan evaluasi program terhadap penyimpangan teknis dan
manajerial yang timbul, menyarankan program perbaikan dan
mengintervensi, serta melakukan koreksi teknis apabila terjadi
penyimpangan;
5) melakukan koordinasi antar pihak yang terlibat dalam pelaksanaan
konstruksi fisik; dan
6) melakukan kegiatan pengawasan yang terdiri dari:
a) memeriksa dan mempelajari dokumen untuk pelaksanaan
konstruksi yang akan dijadikan dasar dalam pengawasan pekerjaan
di lapangan;
b) mengawasi penggunaan bahan, peralatan, metode pelaksanaan,
ketepatan waktu, dan biaya pekerjaan konstruksi;

30
 c) mengawasi pelaksanaan pekerjaan konstruksi dari segi kualitas,
kuantitas, dan laju pencapaian volume/realisasi fisik;
d) mengumpulkan data dan informasi di lapangan untuk memecahkan
masalah yang terjadi selama pekerjaan konstruksi;
e) menyelenggarakan rapat lapangan secara berkala, membuat laporan
mingguan dan bulanan pekerjaan manajemen konstruksi, dengan
mencantumkan hasil rapat lapangan, laporan harian, mingguan dan
bulanan pekerjaan konstruksi fisik yang dibuat oleh pelaksana
konstruksi;
f) menyusun laporan dan berita acara dalam rangka kemajuan
pekerjaan dan pembayaran angsuran pekerjaan pelaksanaan
konstruksi;
g) meneliti gambar untuk pelaksanaan (shop drawings) yang diajukan
oleh pelaksana konstruksi;
h) meneliti gambar yang sesuai dengan pelaksanaan di lapangan (As
Built Drawings) sebelum serah terima I;
i) menyusun daftar cacat/kerusakan sebelum serah terima I, dan
mengawasi perbaikannya pada masa pemeliharaan;
j) bersama-sama dengan penyedia jasa perencanaan menyusun
petunjuk pemeliharaan dan penggunaan bangunan gedung;
k) menyusun berita acara persetujuan kemajuan pekerjaan, serah
terima pertama, berita acara pemeliharaan pekerjaan dan serah
terima kedua pekerjaan konstruksi, sebagai kelengkapan untuk
pembayaran angsuran pekerjaan konstruksi;
l) membantu pengelola kegiatan dalam menyusun Dokumen
Pendaftaran; dan
m) membantu penyelenggara kegiatan dalam penyiapan kelengkapan
dokumen Sertifikat Layak Fungsi (SLF) dari Pemerintah
Kabupaten/Kota setempat.

3. Dokumen Kegiatan Manajemen Konstruksi

31
 Kegiatan menyusun laporan akhir pekerjaan manajemen konstruksi terdiri
atas laporan:
a. Tahap persiapan;
b. Tahap pengadaan penyedia jasa perencanaan;
c. Tahap perencanaan;
d. Tahap pelelangan/pengadaan penyedia jasa pelaksanaan;
e. Tahap pelaksanaan konstruksi; dan
f. Tahap pemeliharaan pekerjaan konstruksi

II.4 Kontrak Kerja Konstruksi

II.4.1 Pengertian Kontrak Kerja Konstruksi
(H.S, 2019) Istilah kontrak berasal dari Bahasa Inggris, yaitu contracts. Dalam
Bahasa Belanda, disebut overeenkomst (perjanjian). Pasal 1313 KUH Perdata
menyatakan “Perjanjian adalah suatu tindakan dimana satu pihak atau lebih
mengikatkan diri terhadap satu orang atau lebih.” Pada saat yang sama, menurut
doktrin (teori lama) yang disebut dengan perjanjian adalah “Perbuatan hukum
berdasarkan kesepakatan untuk menimbulkan hukum”.

Dalam pengertian ini ditetapkan asas persetujuan dan timbulnya akibat hukum
(bertambah/hilangnya hak dan kewajiban). Menurut teori lama, komponen
kontrak sebagai berikut:
1. Adanya perbutan hukum,
2. Kemauan banyak orang,
3. Persesuaian kehendak harus diumumkan/dinyatakan,
4. Perbuatan hukum yang timbul dari kerjasama antara dua orang atau lebih,
5. Deklarasi niat yang sesuai (wilsverklaring) harus saling bergantung satu sama
lain,
6. Kehendak ditujukan harus menghasilkan konsekuensi hukum,
7. Akibat hukum menguntungkan yang satu dengan merugikan yang lain atau
bersifat timbal balik, dan
8. Persesuaian kehendak harus memperhatikan peraturan perundang-undangan.

32
Menurut teori baru yang dikemukakan oleh Van Dunne, perjanjian berarti ’’Suatu
hubungan hukum antara dua pihak atau lebih yang didasarkan pada suatu
persetujuan untuk menimbulkan akibat hukum.” Teori baru tidak hanya melihat
kontrak, tetapi juga harus melihat kinerja sebelumnya atau yang mendahuluinya.
Menurut teori baru, ada tiga tahap pembuatan kontrak, yaitu
1. tahap pracontractual, yaitu penawaran dan penerimaan;
2. tahap contractual, kesesuaian pernyataan kehendak antara para pihak;
3. tahap post contractual, yaitu pelaksanaan kontrak.

Kontrak Konstruksi menurut Pasal 1 ayat (8) UU No. 2 Tahun 2017 yang
dimaksud “kontrak kerja konstruksi” adalah semua dokumen yang mengatur
hubungan hukum antara pengguna jasa dan penyedia jasa dalam melaksanakan
pekerjaan konstruksi. Kontrak kerja konstruksi adalah suatu perjanjian
pembangunan pada sebuah bangunan dengan pihak pertama sebagai pemilik
bangunan dan pihak kedua sebagai pelaksana pembangunan.

II.4.2 Jenis-Jenis Kontrak

Menurut Peraturan Presiden Republik Indonesia Nomor 16 Tahun 2018, Jenis
Kontrak Pengadaan Barang/Pekerjaan Konstruksi/Jasa Lainnya terdiri atas:

a. Lumsum
Kontrak Lumsum merupakan kontrak dengan ruang lingkup pekerjaan dan
jumlah harga yang pasti dan tetap dalam batas waktu tertentu, dengan
ketentuan sebagai berikut:
1) Semua risiko sepenuhnya ditanggung oleh Penyedia;
2) Berorientasi kepada keluaran; dan
3) Pembayaran didasarkan pada tahapan produk/keluaran yang dihasilkan
sesuai dengan Kontrak.
b. Harga Satuan
Kontrak Harga Satuan merupakan kontrak Pengadaan Barang/Pekerjaan
Konstruksi/Jasa Lainnya dengan harga satuan yang tetap untuk setiap satuan
atau unsur pekerjaan dengan spesifikasi teknis tertentu atas penyelesaian

33
 seluruh pekerjaan dalam batas waktu yang telah ditetapkan dengan ketentuan
sebagai berikut:
1) Volume atau kuantitas pekerjaan masih bersifat perkiraan pada saat
Kontrak ditandatangani;
2) Pembayaran berdasarkan hasil pengukuran bersama atas realisasi volume
pekerjaan; dan
3) Nilai akhir kontrak ditetapkan setelah seluruh pekerjaan diselesaikan.
c. Gabungan Lumsum dan Harga Satuan
Kontrak Gabungan Lumsum dan Harga Satuan merupakan Kontrak
Pengadaan Barang/Pekerjaan Konstruksi/Jasa Lainnya gabungan Lumsum dan
Harga Satuan dalam 1 (satu) pekerjaan yang diperjanjikan.
d. Terima Jadi (Turnkey)
Kontrak Terima Jadi (Turnkey) merupakan Kontrak Pengadaan Pekerjaan
Konstruksi atas penyelesaian seluruh pekerjaan dalam batas waktu tertentu
dengan ketentutan sebagai berikut:
1) Jumlah harga pasti dan tetap sampai seluruh pekerjaan selesai
dilaksanakan; dan
2) Pembayaran dapat dilakukan berdasarkan termin sesuai kesepakatan dalam
Kontrak.
e. Kontrak Payung.
Kontrak Payung dapat berupa kontrak harga satuan dalam periode waktu
tertentu untuk barang/jasa yang belum dapat ditentukan volume dan/atau
waktu pengirimannya pada saat Kontrak

II.4.3 Asas-asas Dalam Kontrak

(Ariana, 2016) Hukum kontrak memiliki 5 (lima) asas yang dikenal menurut ilmu
hukum perdata. Lima dasar tersebut antara lain :
a. Asas kebebasan berkontrak (freedom of contract)
Asas kebebasan berkontrak yang dapat dianalisis dari ketentuan Pasal
1338 ayat (1) KUHPerdata, yang berbunyi : Semua kontrak yang
diselesaikan secara hukum mengikat secara hukum pada orang yang
menyimpulkannya. Dasar ini merupakan dasar yang memberikan
kebebasan kepada para pihak untuk:

34
 a) Membuat atau tidak membuat perjanjian,
b) Membuat perjanjian dengan seseorang,
c) Menentukan isi perjanjian, pelaksanaan dan persyaratannya,
d) Menentukan bentuk kontrak, apakah tertulis atau lisan.
b. Asas konsesualisme (concsensualism)
Asas konsensualisme dapat diturunkan dari Pasal 1320 ayat (1)
KUHPerdata. Pasal tersebut menyatakan bahwa salah satu syarat sahnya
suatu perjanjian adalah adanya perjanjian antara para pihak. Prinsip ini
adalah prinsip bahwa kontrak baisnaya tidak dibuat secara formal, tetapi
hanya dengan persetujuan kedua belah pihak.
c. Asas kepastian hukum (pacta sunt servandd)
Asas kepastian hukum atau disebut juga dengan asas pacta sunt servanda
adalah asas yang mengacu pada akibat dari suatu perjanjian. Asas pacta
sunt servanda adalah asas yang menurut undang-undang seorang hakim
atau pihak ketiga harus menghormati isi kesepakatan yang dicapai antara
para pihak, hakim atau pihak ketiga tidak dapat mengintervensi isi
kesepakatan yang dicapai oleh para pihak. Asas pacta sunt servanda dapat
disimpulkan dalam Pasal 1338 ayat (1) KUHPerdata.
d. Asas itikad baik (goodfaith)
Asas itikad baik diungkapkan dalam Pasal 1338 ayat (3) KUHPerdata
yang mengatakan : “Kontrak harus dilakukan dengan itikad baik”. Asas ini
adalah asas yang menurutnya para pihak harus melaksanakan isi perjanjian
berdasarkan kepercayaan atau keyakinan yang teguh dan itikad baik para
pihak.
e. Asas kepribadian (personality)
Asas kepribadian adalah asas yang menyatakan bahwa seseorang
melakukan dan/atau membuat suatu kontrak hanya untuk kepentingan
orang tersebut. Hal ini hasil dari Pasal 1315 dan Pasal 1340 KUHPerdata.

II.4.4 Fungsi Kontrak

Fungsi kontrak dibedakan menjadi dua jenis yaitu fungsi yuridis dan fungsi
ekonomis. Fungsi yuridis kontrak tujuannya untuk menciptakan kepastian hukum

35
sedangkan fungsi ekonomis adalah mentransfer sumber daya nilai utilitas yang
lebih rendah menjadi lebih berharga.

II.5 Amandemen/Addendum Kontrak

II.5.1 Pengertian Amandemen/Addendum Kontrak
(Ariana, 2016) Pengertian Amandemen adalah perubahan resmi atas suatu
dokumen resmi atau catatan tertentu, khusus untuk menyempurnakannya.
Perubahan ini mungkin untuk menambah atau menghapus catatan tidak valid yang
tidak sesuai lagi. Kata ini biasanya digunakan untuk menyebut perubahan
konstitusi suatu negara (constitutional amandemen). Konstitusional adalah prinsip
dasar politik dan hukum yang mencakup struktur, prosedur dan kekuasaan/hak
dan kewajiban. Untuk itu, UUD sangat erat kaitannya dengan perubahan karena
bertujuan untuk memperbaiki catatan/pendokumentasian negara yang esensial,
yang meliputi bentuk, struktur dan prosedur menjadi lebih baik dari sebelumnya.

Addendum dan Amandemen dalam istilah kontrak adalah dua kata yang memiliki
arti yang sama. Kedua kata tesebut berarti perubahan, penambahan atau
pengurangan. Namun, Addendum biasanya digunakan sehubungan dengan
perubahan kontrak atau perjanjian, sedangkan Amandemen biasanya digunakan
untuk perubahan undang-undang atau dasar hukum tertulis. Jadi, dapat dikatakan
addendum dan amandemen tidak berbeda jauh, hanya saja penggunaan kedua kata
ini lebih sering digunakan dalam satu topik, yaitu addendum pada suatu perikatan
perjanjian atau kontrak, sedangkan amandemen adalah domain dari suatu undang-
undang atau dasar hukum tertulis.

II.5.2 Prosedur Amandemen atau Addendum Kontrak

Adapun prosedur atau tahapan kontrak yang tertuang dalam Peraturan Menteri
Pekerjaan Umum dan Perumahan Rakyat Nomor 14 Tahun 2020 tentang Standar
dan Pedoman Pengadaan Jasa Konstruksi Melalui Penyedia yaitu memuat
dokumen kontrak yang adalah dengan maksud bahwa dalam hal terjadi

36
pertentangan ketentuan antara bagian yang satu dengan bagian yang lain, maka
yang berlaku adalah perintah yang berdasarkan urutan yang lebih tinggi dari yang
disebutkan. Secara umum urutan hirarki dokumen kontrak adalah sebagai berikut:
a. Surat perjanjian dan amandemen / addendum kontrak
b. Ketentuan khusus kontrak
c. Ketentuan umum kontrak
d. Surat Perintah Kerja
e. Berita Acara Klarifikasi/ Negosiasi
f. Addendum Dokumen Lelang
g. Spesifikasi Teknis
h. Spesifikasi Umum
i. Gambar
j. Berita Acara Rapat Penjelasan Lelang (Aanwijzing)
k. Bill of Quantity / Rincian Anggaran Biaya.

Prosedur amandemen kontrak dilakukan sebagai berikut :

a. Pengguna jasa memberikan perintah tertulis kepada penyedia jasa untuk
melakukan perubahan kontrak, atau penyedia jasa mengusulkan perubahan
kontrak;
b. Penyedia jasa harus menanggapi atas perintah perubahan dari pengguna jasa
dan menawarkan perubahan harga (jika ada) selambat-lambatnya dalam kurun
waktu 7 (tujuh) hari;
c. Usulan perubahan harga dinegosiasikan dan dibuat berita acara hasil
negosiasi;
d. Amandemen kontrak diubah berdasarkan berita acara negosiasi.

37
II.6 Project Delivery Method
II.6.1 Construction Services Only
Sebagian besar kontrak konstruksi menetapkan bahwa kontraktor umum memiliki
tanggung jawab kepada owner hanya untuk penyelesaian konstruksi lapangan. Di
bawah pengaturan seperti itu, kontraktor benar-benar dikeluarkan dari proses
desain dan tidak memberikan masukan untuk desain. Kewajiban kontraktor
kepada owner terbatas pada membangun proyek sepenuhnya sesuai dengan
ketentuan kontrak konstruksi.

Jika kontraktor hanya menyediakan jasa konstruksi, owner mungkin memiliki

kemampuan desain sendiri. Pengaturan yang lebih umum, bagaimanapun, adalah
untuk perusahaan arsitek-insinyur swasta untuk melakukan desain dengan
persyaratan kontrak dengan owner. Di bawah pengaturan terakhir ini, professional
desain pada dasarnya bertindak sebagai kontraktor independent selama fase desain
dan sebagai agen owner selama operasi konstruksi. Arsitek-insinyur bertindak
sebagai perantara professional antara owner dan kontraktor dan seringkali
mewakili owner dalam urusan administrasi kontrak konstruksi. Di bawah
pengaturan kontrak seperti itu, owner, insinyur-arsitek, dan kontraktor memainkan
peran yang didefinisikan secara sempit, masing-masing menjalankan fungsi
tertentu secara semi-independen dari yang lain.

II.6.2 Design-Bid-Build
Design-bid-build project delivery method telah bertahun-tahun menjadi project
delivery method yang paling umum untuk semua jenis proyek konstruksi. Proses
mendapatkan namanya dari urutan di mana fungsi desain dan konstruksi
dilakukan. Project delivery method ini juga disebut konstruksi linier atau desain-
kemudian-konstruksi.

Dalam project delivery method design-bid-build, proses dimulai dengan persepsi

owner akan kebutuhan untuk pembangunan fasilitas. Biasanya, owner
mempertimbangkan pembiayaan dan anggaran untuk memenuhi kebutuhan yang

38
diakuinya. Owner kemudian mengadakan kontrak dengan seorang arsitek atau
insinyur, yang akan menyediakan layanan desain lengkap. Tanggung jawab dasar
perancang seperti yang biasanya ditentukan oleh owner adalah penciptaan desain
asli untuk proyek konstruksi yanag akan memenuhi kebutuhan owner, sesuai
anggaran owner.

Kontrak owner dengan perancang biasanya mencakup tanggung jawab untuk

produksi satu set lengkap gambar dan spesifikasi yang akan mengkomunikasikan
rancangan kepada owner serta kontraktor dan akan menentukan penyerahan dalam
kontrak konstruksi. Selain itu, layanan desain lengkap biasanya mencakup
kepenulisan desainer atas semua dokumen penawaran dan dokumen kontrak untuk
proyek tersebut. Kumpulan dokumen penawaran dan dokumen kontrak untuk
sebuah proyek digambarkan pada Gambar II.4.

Gambar II.4 Bid Document and Contract Documents for a Construction Project

39
Selain menyediakan layanan yang disebutkan sebelumnya, arsitek-insinyurlah
yang utama perancang biasanya akan memberikan layanan administrasi kontrak
selama konstruksi, dan representasi kepentingan owner melalui pengamatan
pekerjaan selama konstruksi serta penutupan proyek dan administrasi masalah
jaminan apa pun setelah konstruksi selesai. Seperti disebutkan sebelumnya, sifat
pasti dari layanan yang akan diberikan diatur dalam kontrak antara owner dan
arsitek-insinyur.

Ketika semua dokumen penawaran dan dokumen kontrak telah dibuat dan
disetujui oleh owner, perancang membantu mengumumkan proyek kepada
kontraktor konstruksi melalui iklan untuk penawaran, undangan untuk penawaran,
atau pemberitahuan kepada penawar. Melalui dokumen-dokumen ini, kontraktor
diberi tahu tentang keberadaan proyek, dan diberikan gambaran singkat tentang
proyek dan bentuk kontrak yang akan digunakan. Selain itu, kontraktor diberikan
informasi mengenai cara mendapatkan dokumen penawaran dan kontrak dokumen
dan diinformasikan mengenai tanggal, waktu dan tempat proposal kontraktor akan
diajukan.

Arsitek-insinyur mengelola proses pembuatan dokumen penawaran dan dokumen

kontrak untuk kontraktor. Selain itu, desainer akan menjawab pertanyaan
kontraktor, dan akan memberikan interpretasi dan klarifikasi mengenai informasi
dalam kontrak dan dokumen penawaran seperti yang diminta, pada saat kontraktor
mempersiapkan perkiraan mereka yang dikenal sebagai bid period. Selain itu,
arsitek-insinyur akan menanggapi Request For Information (RFI) dari kontraktor
selama periode ini. Selain itu, perancang akan mengeluarkan addendum yang
dianggapnya perlu selama periode penawaran. Addendum adalah setiap
modifikasi terhadap ketentuan dokumen kontrak atau dokumen penawaran untuk
proyek tersebut, yang dikeluarkan oleh perancang selama periode penawaran.
Addendum diterbitkan dalam urutan bernomor urut, dan perancang akan
memastikan bahwa dia mengirimkan setiap addendum baru ke semua kontraktor
yang telah menerima dokumen penawaran dan dokumen kontrak. Biasanya, ketika

40
addendum dikeluarkan selama periode penawaran, arsitek-insinyur akan meminta
pengakuan tertulis dan ditandatangani dari masing-masing kontraktor atas
proposal mereka yang diajukan pada hari penawaran yang telah mereka terima
dan mempertimbangkan semua addendum yang dikeluarkan, diidentifikasi dengan
nomor.

Perancang biasanya akan mengelola proses penerimaan proposal kontraktor pada

hari penawaran, dan akan melakukan proses pembukaan penawaran. Arsitek-
insinyur kemudian akan membantu owner dengan pemilihan penerima kontrak
dan pelaksanaan kesepakatan antara owner dan kontraktor.

Setelah kontrak ditandatangani antara owner dan kontraktor, kontraktor akan

melanjutkan ke pelaksanaan persyaratan kontrak. Selama ini, arsitek-insinyur
akan memberikan layanan administrasi kontrak untuk owner sebagaimana
didefinisikan dalam owner-arsitek kontrak.

II.6.3 Design-Build (DB)

Metode Design-Build dibuat untuk mengurangi garis waktu panjang yang sering
menyertai Design-Bid-Build. Itu dilakukan dengan mengganti desainer dan
kontraktor dengan satu pihak yang mengisi kedua peran ini, yang disebut design-
builder. Design-builder, yang biasanya seorang arsitek, insinyur atau kontraktor,
berfungsi sebagai kontak tunggal owner untuk keseluruhan proyek. Dan
sementara ini memungkinkan untuk komunikasi yang efisien, itu juga berarti
bahwa pembuat desain bertanggung jawab atas hasil proyek.

Proses DB dimulai dengan pemilik menyusun desain proyek awal dan meminta
proposal proyek dari berbagai pembuat desain. Proposal ini, seperti penawaran
dalam metode Design-Bid-Build, umumnya mewakili harga terbaik pembuat
desain untuk proyek tersebut. Perbedaan utama antara tawaran dan proposal

41
adalah bahwa proposal menyertakan catatan tentang rancangan proyek, sedangkan
tawaran tidak mengubah rancangan proyek. Owner biasanya memilih proposal
yang memberikan nilai terbaik untuk proyek tanpa mengorbankan elemen desain.

Setelah owner memilih proposal khusus, tim design-builder dapat mulai bekerja
mengamankan izin dan segera memulai konstruksi. Proyek ini juga dapat
diselesaikan secara bertahap, di mana tahap pertama dirancang dan konstruksi
dimulai sementara tahap kedua dirancang, sekali lagi memungkinkan untuk
memulai konstruksi lebih cepat. Hal ini membuat Design-Build ideal untuk
proyek besar yang membutuhkan waktu dipercepat.

Namun keuntungan dari DB juga menambah beberapa resiko bagi owner. Owner
yang memilih metode pengiriman DB untuk proyek, mereka kehilangan
keuntungan karena memiliki pihak terpisah yang mengawasi kualitas konstruksi.
Sebaliknya, design-builder memiliki otonomi penuh dalam fase konstruksi. Jadi,
memilih design-builder yang terpecaya merupakan bagian integral dari
kesuksesan dalam Design-Build.

II.6.4 Construction Manager at Risk (CMAR)

Construction Manager at Risk, juga disebut CM at Risk atau hanya CMAR, juga
merupakan turunan dari proses Design-Bid-Build. Namun alih-alih desainer yang
mengawasi proses desain dan kualitas konstruksi, seorang Construction Manager
(CM) disewa oleh owner untuk mengawasi keseluruh proyek. Nyatanya, setelah
dipekerjakan, CM berdiri sebagai perwakilan owner dan mengadvokasi dalam
setiap langkah proses konstruksi mulai dari prakonstruksi, hingga desain dan
penawaran, hingga konstruksi. Hal ini membuat CMAR ideal bagi pemilik proyek
yang menginginkan bantuan ahli untuk mengelola proyek mereka atau
berkomunikasi antar pihak, dan terkadang CMAR mengizinkan owner untuk
melepaskan diri dari sebagian besar proses konstruksi.

42
Saat owner memutuskan untuk menggunakan metode pengiriman CMAR untuk
proyeknya, mereka akan membawa desain awal ke CM, yang kemudian akan
mulai berkonsultasi dengan desainer untuk menyusun rencana. Selama fase
desain, CM akan bekerja atas nama pemilik untuk menilai insinyur dan
menemukan peluang penghematan biaya jika memungkinkan. Sekitar setengah
dari fase desain, CM akan memberikan Guaranteed Maximum Price (GMP)
kepada owner. Dengan GMP mereka, CM menetapkan ambang harga yang
mereka janjikan tidak akan dilampaui proyek pemilik. Jika proyek masuk di
bawah ambang ini, CM kemungkinan akan diberi penghargaan oleh pemilik
melalui perjanjian pembagian biaya. Tetapi jika proyek melebihi GMP, maka CM
mengambil risiko membuat perbedaan.

Setelah fase desain selesai, CM akan menerima tawaran dari kontraktor untuk
proyek tersebut dan memilih tawaran yang menurut mereka paling sesuai dengan
kebutuhan owner tanpa melewati ambang batas GMP. Setelah konstruksi dimulai,
CM akan bekerja dengan kontraktor untuk menjadwalkan fase konstruksi,
mengawasi kualitas pekerjaan kontrak, dan mengoordinasikan pesanan perubahan
yang diperlukan.

II.6.5 Job Order Contracting (JOC)

Job Order Conctracting adalah metode pengiriman proyek dengan pengiriman
tidak terbatas, Unlimited Quantity (IDIQ). Ini berarti bahwa beberapa proyek
dapat diselesaikan selama masa kontrak jangka panjang, berbeda dengan kontrak
proyek tunggal yang digunakan dalam tiga metode sebelumnya. Kontrak jangka
Panjang membuat JOC menjadi pilihan ideal bagi pemilik yang menyelesaikan
banyak proyek konstruksi setiap tahunnya. Daripada harus mengambil setiap
proyek untuk ditawar, pemilik mengambil tawaran dari kontraktor di awal
kontrak, kemudian dapat mengakses layanan mereka tanpa harus menawar ulang
sepanjang masa kontrak.

43
Metode pengiriman proyek JOC didasarkan pada katalog Tugas konstruksi
dengan harga yang telah ditetapkan, yang kami sebut Catalog Task Construction
(CTC), yang berlaku untuk keseluruhan kontrak. Menetapkan CTC di awal
kontrak JOC memungkinkan pemilik untuk mengakses layanan kontraktor kapan
saja selama rentang waktu yang disepakati tanpa harus menegosiasi ulang harga
untuk setiap proyek. Daripada menawar proyek individual, kontraktor akan
megajukan penawaran dengan menambahkan factor ke CTC untuk
memperhitungkan biaya overhead, laba, dan biaya operaisonal lainnya. Owner
biasanya akan memberikan kontrak kepada penawar yang responsif dan
bertanggung jawab terendah.

Setelah kontrak diberikan, kontraktor pemenang dapat melakukan pekerjaan untuk

owner kapan pun dibutuhkan. Setiap proyek akan didahului oleh Join Scope
Meeting untuk memastikan semua pihak menyepakati pekerjaan apa yang perlu
diselesikan dan menetapkan Detailed Scope of Work untuk proyek tersebut.
Setelah ruang lingkup ditetapkan, kontraktor akan mengajukan Proposal Harga
untuk total biaya proyek, owner akan meninjau Proposal Harga dan pekerjaan
akan dimulai. Pengadaan untuk proyek tradisional dapat memakan waktu enam
bulan atau lebih. JOC memotongnya menjadi beberapa minggu. Penghematan
waktu itu juga membawa penghematan biaya yang signifikan dengan mengurangi
pekerjaan administrasi dan penetapan harga prasetel memastikan bahwa
pembengkakan biaya diminimalkan.

Karena metode JOC dirancang untuk menyelesaikan serangkaian tugas konstruksi

yang telah ditentukan sebelumnya, metode ini cocok untuk berbagai proyek
konstruksi kecil hingga menengah termasuk pekerjaan perbaikan, renovasi dan
pemeliharaan, terutama ketika jadwal singkat atau anggaran tetap terlibat. Namun,
JOC biasanya bukan pilihan ideal untuk konstruksi baru. Membangun katalog
Pre-Priced Tasks untuk membangun seluruh bangunan akan memberatkan, dan

44
lamanya proyek akan meniadakan manfaat penghematan waktu untuk
menyelesaikan proyek yang lebih kecil secara berurutan.

II.6.6 Multiple Award Task Order Contract (MATOC)

Seperti Job Order Contracting, MATOC adalah metode yang menetapkan kontrak
jangka Panjang di mana banyak proyek dapat diselesaikan. MATOC berbeda,
karena menampung banyak kontraktor di bawah satu kontrak induk. Meskipun
JOC tidak melarang penggunaan beberapa kontraktor di bawah satu program
JOC, hal itu tidak mengharuskannya. Oleh karena itu, istilah JOC dan MATOC
dapat digunakan secara bergantian untuk proyek tertentu.

Metode pengiriman MATOC dimulai dengan kontrak induk, terkadang disebut

kontrak payung, yang menentukan parameter pekerjaan yang dapat diselesaikan di
bawah program. Owner akan memilih kumpulan kontraktor yang ingin mereka
ikuti dalam penawaran proyek. Ketika owner siap untuk memulai sebuah proyek,
mereka hanya akan menerima tawaran dari kontraktor yang telah dipilih
sebelumnya untuk berpartisipasi dalam program MATOC. Ketika pemenang
dipilih untuk suatu proyek, kontrak khusus proyek yang lebih kecil akan ditulis
antara owner dan kontraktor yang akan menyelesaikan proyek tersebut. Meskipun
kontrak terpisah ditulis untuk setiap proyek, perincian dalam kontrak induk
mengurangi jumlah perincian yang perlu dinegosiasikan ulang untuk kontrak
proyek.

Manfaat MATOC sebagian besar mencerminkan manfaat JOC – mengurangi

jadwal pengadaan dan mengendalikan biaya. Namun, karena MATOC paling
sering digunakan oleh pemerintah Federal, yang umumnya lebih suka menetapkan
kontrak dengan jangka waktu yang lebih lama daripada hanya satu atau dua tahun,
akan sulit bagi kontraktor lokal yang lebih kecil untuk membuat kontrak MATOC.
Sebaliknya, JOC yang digunakan di berbagai industry biasanya mendorong
partisipasi kontraktor local.

45
II.7 Manajemen Risiko
II.7.1 Risiko
Mengutip PMBOK 7th Edition (2021) Risiko adalah aspek ketidakpastian. Risiko
adalah peristiwa atau kondisi yang tidak pasti yang jika terjadi, telah terjadi
mendapatkan efek positif atau negative pada satu atau lebih tujuan proyek. Risiko
negatif disebut ancaman, dan risiko positif disebut peluang. Semua proyek
memiliki risiko karena mereka adalah usaha yang untuk dengan berbagai tingkat
ketidapastian. Anggota tim proyek harus secara proaktif mengidentifikasi risiko di
seluruh proyek untuk menghindari atau meminimalkan dampak ancaman dan
memicu atau memaksimalkan dampak peluang. Kedua ancaman dan peluang
memiliki seperangkat kemungkinan strategi respons yang dapat direncanakan
untuk diterapkan jika risiko itu terjadi. Untuk menavigasi risiko secara efektif, tim
proyek perlu mengetahui tingkat paparan risiko apa dapat diterima dalam
mengejar tujuan proyek. Ini ditentukan oleh ambang batas risiko terukur yang
mencerminkan selera risiko dan sikap organisasi dan pemangku kepentingan
proyek. Ambang batas risiko mengekspresikan variasi yang dapat diterima di
sekitar tujuan yang mencerminkan selera risiko organisasi dan pemangku
kepentingan. Ambang batas biasanya dinyatakan dan dikomunikasikan kepada tim
proyek dan tercermin dalam definisi tingkat dampak risiko untuk proyek tersebut.

Risiko proyek secara keseluruhan adalah efek ketidakpastian pada proyek secara
keseluruhan, yang timbul dari semua sumber ketidakpastian. Ini termasuk risiko
individu dan paparan implikasi variasi dalam hasil proyek, baik positif maupun
negatif. Risiko keseluruhan seringkali merupakan fungsi dari kompleksitasi,
ambiguitas dan volatilitas. Tanggapan terhadap keseluruhan risiko proyek sama
dengan ancaman individual dan peluang, meskipun tanggapan diterapkan pada
keseluruhan proyek daripada peristiwa tertentu. Jika risiko keseluruhan proyek
terlalu tinggi, organisasi dapat memilih untuk membatalkan proyek tersebut.

46
II.7.1.1 Threats
Threats (ancaman) adalah peristiwa atau kondisi yang jika terjadi, memiliki
dampak negative pada satu atau lebih tujuan. Lima strategi alternatif dapat
dipertimbangkan untuk menghadapi ancaman, sebagai berikut:

 Hindari.
Penghindaran ancaman adalah ketika tim proyek bertindak untuk
menghilangkan ancaman atau melindungi proyek dari dampaknya.

 Escalate.
Eskalasi sesuai ketika tim proyek atau sponsor proyek setuju bahwa ancaman
berada di luar lingkup proyek atau tanggapan yang diusulkan akan melebihi
wewenang manajer proyek.
 Transfer.
Transfer melibatkan pengalihan kepemilikan ancaman kepada pihak ketiga
untuk mengelola risiko dan menanggung dampak jika ancaman itu terjadi.
 Mitigasi.
Dalam mitigasi ancaman, tindakan diambil untuk mengurangi kemungkinan
terjadinya dan/atau dampak ancaman. Tindakan mitigasi dini seringkali lebih
efektif daripada mencoba memperbaiki kerusakan setelah ancaman terjadi.
 Terima
Penerimaan ancaman mengakui adanya ancaman, tetapi tidak proaktif
tindakan direncanakan. Menerika risiko secara aktif dapat mencakup
pengembangan rencana darurat yang akan dipicu jika peristiwa itu terjadi; atau
bisa termasuk penerimaan pasif, yang berarti tidak melakukan apapun.

Tanggapan terhadap ancaman tertentu mungkin mencakup beberapa strategi.

Misalnya, jika ancaman tidak dapat dihindari, itu dapat dikurangi ke tingkat di
mana itu menjadi layak untuk mentransfer atau menerimanya.

47
Tujuan penerapan respons ancaman adalah untuk mengurangi jumlah risiko
negatif. Risiko itu diterima kadang-kadang berkurang hanya dengan berlalunya
waktu atau karena peristiwa risiko tidak terjadi. Gambar II.5 menunjukan
bagaimana risiko dilacak dan dikurangi dari waktu ke waktu.

Gambar II.5 Risk Reduction Over Time

48
II.7.1.2. Opportunities
Opportunity (peluang) adalah peristiwa atau kondisi yang, jika terjadi, berdampak
positif pada satu atau lebih dari tujuan proyek. Contoh peluang bisa berupa
subkontraktor berbasis waktu dan material yang menyelesaikan pekerjaan lebih
awal, menghasilkan biaya yang lebih rendah dan penghematan jadwal. Lima
strategi alternatatif dapat dipertimbangkan untuk mengahdapi peluang, sebagai
berikut:

 Eksploitasi
Strategi respons di mana tim proyek bertindak untuk memastikan adanya
peluang terjadi.
 Escalate
Seperti halnya ancaman, strategi respons peluang ini digunakan saat tim
proyek atau sponsor proyek setuju bahwa peluang berada di luar lingkup
proyek atau itu tanggapan yang diusulkan akan melebihi wewenang manajer
proyek.
 Bagikan
Pembagian peluang melibatkan pengalokasian kepemilikan peluang kepada
pihak ketiga siapa yang paling mampu menangkap manfaat dari peluang itu.
 Enhance
Dalam peningkatan peluang, tim proyek bertindak untuk meningkatkan
probabilitas terjadinya atau dampak dari suatu peluang. Tindakan peningkatan
awal seringkali lebih banyak lebih efektif daripada mencoba meningkatkan
peluang setelah terjadi.
 Terima
Seperti halnya ancaman, menerima peluang berarti mengakui keberadaannya
namun tidak ada tindakan proaktif yang direncanakan. Setelah satu set
tanggapan risiko telah dikembangkan, hal tersebut harus ditinjau untuk
melihat apakah respons yang direncanakan telah menambahkan risiko
sekunder. Tinjauan ini juga harus menilai sisa risiko yang akan tetap ada

49
 setelah tindakan respons dilakukan. Perencanaan respons seharusnya diulangi
sampai sisa risiko sesuai dengan selera risiko organisasi.

II.7.1.3 Management and Contingency Reserve

Reserve (cadangan) adalah jumlah waktu atau anggaran yang disisihkan untuk
memperhitungkan penanganan risiko. Contingency reserve disisihkan untuk
mengatasi risiko yang teridentifikasi jika terjadi. Management reserve adalah
anggaran kategori yang digunakan untuk kejadian yang tidak diketahui seperti
pekerjaan dalam ruang lingkup yang tidak direncanakan.

II.7.1.4 Risk Review

Menetapkan ritme atau irama yang sering dari sesi ulasan dan umpan balik dari
berbagai pihak pemilihan pemangku kepentingan sangat membantu untuk
menavigasi risiko proyek dan bersikap proaktif dengan respons risiko.

Daily standup meetings dapat digunakan dalam proyek apa pun dan merupakan
sumber untuk mengidentifikasi potensi ancaman dan peluang. Laporan
pemblokiran atau halangan bisa menjadi ancaman jika terus berlanjut untuk
menunda kemajuan. Demikian pula, laporan kemajuan dan terobosan mungkin
mengarah pada peluang untuk lebih dimanfaatkan dan dibagikan.

Demonstrasi peningkatan produk atau layanan yang sering, desain sementara, atau
bukti konsep dapat memunculkan ancaman dan peluang. Umpan balik negative
dari demonstasi atau tinjauan desain dapat menjadi indicator awal ancaman terkait
ketidakpuasan dari pemangku kepentingan jika tidak diperbaiki. Umpan balik
positif membantu menginformasikan tim proyek mengenai bidang pengembangan
sangat dihargai oleh perwakilan bisnis.
Mengatasi risiko pada pertemuan status mingguan memastikan bahwa manajemen
risiko tetap relevan. Pertemuan ini dapat digunakan untuk mengidentifikasi risiko
baru serta mengidentifikasi perubahan risiko yang ada.

Pertemuan retrospektif dan pembelajaran dapat digunakan untuk mengidentifikasi

ancaman terhadap kinerja, kohesi tim proyek, dll, dan untuk mencari perbaikan.

50
Mereka juga dapat membantu mengidentifikasi praktik untuk dicoba berbagai cara
untuk mengeksploitasi dan meningkatkan peluang.

II.8 Change order

Change order (juga dikenal sebagai pesanan variasi) lazim di industri konstruksi
(Al-Kofahi et al. 2020; Alleman et al.2020; Kim dkk. 2020). Variasi, menurut Al-
Kofahi et al. (2020), adalah “modifikasi atau penyesuaian terhadap keadaan,
pernyataan, atau kebutuhan yang sudah ada sebelumnya.” Penyebab perubahan
pesanan termasuk konflik antara pemangku kepentingan konstruksi; kelalaian,
kekurangan, atau kontradiksi dalam perjanjian kontrak asli; keadaan geologis
yang tidak terduga; kondisi cuaca yang tidak terduga; dan penyesuaian yang
diharuskan oleh pembatasan undang-undang (Shrestha dan Maharjan 2018).
Laporan Arcadis (2019) menunjukkan bahwa change order biasanya
menyebabkan penundaan dan efisiensi, yang dapat mengakibatkan konflik serta
efek moneter dan penjadwalan. Identifikasi awal ukuran hasil dan faktor risiko
yang relevan dengan pesanan perubahan dapat mengurangi efek ini dan
meminimalkan kemungkinan bahwa proyek konstruksi akan berakhir dengan
perselisihan dan mengalami dampak biaya dan jadwal. Changes order memiliki
berbagai konsekuensi negatif, termasuk klaim dan perselisihan, penundaan waktu,
kelebihan biaya, peningkatan biaya overhead, penurunan produktivitas, dan
pergantian anggota tim proyek, untuk beberapa nama (Khanzadi et al. 2018).
Terlepas dari sektor, klien, atau mekanisme kontrak, setiap tim proyek akan
menghadapi urutan perubahan yang mengubah ruang lingkup kontrak. Namun,
kunci keberhasilan proyek dan menghindari skenario ini adalah kemampuan
mengelola perubahan secara efektif, transparan, dan dapat dipercaya (Love et al
2020).

Berdasarkan FIDIC dalam klausa 13, perubahan kontrak didefinisikan dalam

bentuk istilah variasi (variation) dan penyesuaian (Adjusment). Variasi berarti
semua perubahan terhadap pekerjaan, yang diperintahkan atau disetujui sebagai

51
suatu perubahan berdasarkan Klausula 13. Sedangkan penyesuaian merupakan
bagian dari variasi yang dibagi dalam dua jenis yaitu penyesuaian akibat
perubahan peraturan dan penyesuaian akibat perubahan biaya.

Menurut Peraturan Presiden 16 tahun 2018 pasal 54 ayat (1) mengenai Perubahan
Kontrak yang meliputi Menambah atau mengurangi volume yang tercantum
dalam kontrak; Menambah dan/atau mengurangi jenis kegiatan; Mengubah
spesifikasi teknis sesuai dengan kondisi lapangan; dan/atau Mengubah jadwal
pelaksanaan, pasal 54 ayat (2) perubahan kontrak dilaksanakan dengan ketentuan
penambahan nilai kontrak akhir tidak melebihi 10% (sepuluh persen) dari harga
yang tercantum dalam Kontrak awal.

Menurut Du et al. (2019), proses desain harus efisien, metodis, dan dievaluasi
oleh pemangku kepentingan untuk meminimalkan risiko yang dikembangkan oleh
change order. Khalafallah dan Shalaby (2019) menetapkan metodologi umum
untuk membandingkan data urutan perubahan di berbagai jenis dan ukuran proyek
publik. Studi mereka mengungkapkan bahwa alasan teknis utama untuk pesanan
modifikasi adalah kurangnya spesifikasi ruang lingkup kerja, kurangnya
kerjasama dengan pihak berwenang, dan gangguan proyek yang tidak dapat
diantisipasi.

Perubahan pesanan umumnya berdampak buruk pada kinerja proyek. Oleh karena
itu, pengelolaan pesanan perubahan yang buruk seringkali berdampak serius pada
kualitas, waktu, dan biaya. Hal ini berpotensi mempengaruhi proyek konstruksi
dan secara langsung atau tidak langsung berdampak pada sektor konstruksi secara
keseluruhan yang mengakibatkan perselisihan, keterlambatan, dan ketidakpuasan

52
di antara para pemangku kepentingan dan pada akhirnya mengakibatkan
kegagalan proyek.

II.8.1 Implementasi CHM (Change-Order Management) dan OPS (Overall

Project Success) dalam Sektor Konstruksi
Di sektor konstruksi, kesuksesan proyek telah menjadi tuntutan global. Akibatnya,
memahami konsep overall project success sangat penting bagi semua pemangku
kepentingan, termasuk klien, pengembang property, tim manajemen proyek dan
konsultan. Secara umum, kesuksesan digambarkan sebagai memenuhi harapan
pemangku kepentingan dan mencapai tujuan yang diinginkan. Menurut (Ingle dan
Mahesh 2020) dalam (Naji et al., 2022). Menurut Rockart (1982) dalam (Naji et
al., 2022) Menyusun konsep factor penentu keberhasilan dalam konteks
manajemen proyek dan system informasi, yang menyatakan bahwa area kinerja
penting adalah aspek-aspek yang harus dikontrol dan dipantau oleh tim
manajemen proyek untuk memastikan keberhasilan proyek. Menurut (Wuni dkk,
2020) dalam (Naji et al., 2022) mengembangkan kerangka kerja konstruksi dan
dukungan terintegrasi modular (Chua et al. 1999) yang memprioritaskan uang,
waktu dan kualitas dalam proyek konstruksi yang berhasil. Kerangka tersebut
menunjukkan pentingnya kriteria keberhasilan dalam mencapai tujuan utama dari
proyek konstruksi yang sukses. Tabel II.1 menampilkan karakteristik yang
mengarah pada kesuksesan proyek (Gunduz dan Almuajebh 2020; Gunduz dan
Khan 2018; Othman 2015; Wuni et al. 2020), yang merupakan tujuan utama
proyek konstruksi, dengan biaya, kualitas, dan waktu sebagai tujuan sekunder.

Tabel II.1 Critical Performance Factors Leading to Construction Project Success

53
 Biaya Waktu Kualitas
Meningkatkan kepatuhan dengan
Meningkatkan arus kas proyek Penyelesaian proyek tepat waktu
spesifikasi proyek
Meningkatkan sumber daya yang
Menyelesiakan proyek dalam waktu
Meningkatkan margin keuntungan berkualitas dan kondisi peralatan
kurang dari yang dibutuhkan untuk
proyek ang baik untuk memenuhi kualitas
menerapkan contract change order
proyek yang diinginkan
Meningkatkan ketersediaan sumber Menggunakan dan memasang
Mengurangi biaya contract change
daya seperti yang direncanakan bahan mentah dan fit-out
order
selama durasi proyek berkualitas tinggi

Dalam literatur yang ada, para peneliti telah menyelidiki dampak manajemen
proyek konstruksi terhadap keberhasilan proyek. Change order umumnya
berdampak buruk pada kinerja proyek. Oleh karena itu, pengelolaan change order
yang buruk seringkali berdampak serius pada kualitas, waktu dan biaya. Hal ini
berpotensi mempengaruhi proyek konstruksi dan secara langsung atau tidak
langsung berdampak pada sektor konstruksi secara keseluruhan yang
mengakibatkan perselisihan, keterlambatan, dan ketidakpuasan di antara para
pemangku kepentingan dan pada akhirnya mengakibatkan kegagalan proyek.
Akibatnya, penting untuk mengembangkan daftar periksa mitigasi yang
meminimalkan dampak urutan perubahan dan mengendalikan faktor relevan yang
memengaruhi CHM selama siklus hidup proyek konstruksi. Safapour et al (2018)
berpendapat bahwa sifat proyek konstruksi yang dinamis dan serba cepat
mengharuskan pengembangan pendekatan baru yang bergantung pada kemauan
para peserta untuk berkolaborasi untuk memaksimalkan nilai proyek. CHM
mungkin memiliki pengaruh sistematis pada efisiensi kinerja proyek dengan
mempromosikan pengembangan strategi dan kebijakan operasional yang lebih
baik (Allemen et al. 2020). Akibatnya, kerangka kerja CHM berupaya
mengidentifikasi tindakan yang diperlukan untuk menyelesaikan proyek dengan
sukses. Identifikasi dan implementasi faktor kinerja CHM dapat secara efisien
mengurangi biaya yang tidak perlu, menyelesaikan proyek dalam waktu singkat.
Oleh karena itu, pertimbangan biaya, kualitas dan waktu merupakan faktor
penting dalam menentukan keberhasilan proyek (Kineber et al. 2021; Othcman
2015). Akibatnya, pelacakan dan pemantauan faktor kinerja CHM selama siklus

54
hidup proyek konstruksi akan memainkan efek penting pada OPS. Karena kinerja
CHM yang buruk dan dampak langsung pada OPS, diperlukan model penilaian
kinerja yang andal dan komprehensif untuk CHM. Menurut (Khalafallah dan
Shalaby, 2019) dan (Lavikka et al. 2019) juga menekankan pentingnya
mengembangkan model yang efektif untuk memitigasi dampak negatif dari
perintah perubahan terhadap kinerja proyek dan risiko kegagalan proyek. Gambar
II.6 menggambarkan hipotesis.

CHM Implementation
Peformance Factors
Cost

Time

Gambar II.6 Model Konseptual untuk Pengaruh Adopsi Faktor CHM pada OPS

Para ahli melakukan studi percontohan berdasarkan analisis factor eksplorasi yang
ditunjukkan pada Gambar II.7 faktor-faktor yang ditetapkan sebelumnya dalam
(Naji et al., 2022).

Tabel II.2 CHM performance area references

55
 Gambar II.7. CHM performance areas and related metrics

Terlepas dari urutan indikator dan konstruksi yang diprioritaskan, semua

karakteristik yang ditemukan dalam penelitian memainkan peran penting dalam
keseluruhan efektivitas proses CHM. Kelalaian dalam kaitannya dengan item apa
pun dapat menyebabkan perilaku buruk dalam kaitannya dengan tugas wajib,
sehingga tidak ada satu item pun yang boleh diabaikan atau dikecualikan.

56
II.8.1.1. Pengaruh CHM pada OPS
Menurut (Ingle dan Mahesh 2020) dalam (Naji et al., 2022) Sebuah proyek
konstruksi dianggap berhasil jika diselesaikan tepat waktu, sesuai angaran dan
sesuai spesifikasi. Akibatnya, untuk meningkatkan kinerja proyek secara
keseluruhan, sangat penting untuk menyelidiki dampak CHM pada konstruksi
keberhasilan proyek. Melalui peningkatan kepatuhan, kesadaran, visibilitas,
pemantauan, dan kontrol atas aktivitas CHM, faktor CHM akan menyediakan alat
yang andal untuk membantu meningkatkan efisiensi dan efektivitas operasional,
meminimalkan masalah kontraktual, meningkatkan kontrol proyek, dan melacak
kinerja staf selama proyek konstruksi fase. Akibatnya, memiliki otoritas
manajemen atas operasi ini akan membantu meringankan kesulitan CHM dan
mengatasi perbedaan pendapat yang dapat terjadi sebagai akibat dari kinerja yang
buruk. Idenya diuji dan ditemukan bahwa proyek CHM yang buruk berdampak
langsung pada keberhasilan proyek. Akibatnya, kurangnya CHM dalam
membangun proyek akan menyebabkan kegagalan proyek. Kerangka kerja
disajikan untuk mengevaluasi OPS, yang dipengaruhi oleh tujuh faktor kinerja
CHM: Manajemen Desain, Manajemen Kualitas, Manajemen Dokumentasi,
Manajemen Keuangan, Manajemen Penyelesaian Sengketa, Manajemen
Komunikasi dan Hubungan, dan Manajemen Pengadaan.

57
II.8.2 The Managing Change Toolkit

Gambar II.8 Change Management Toolkit

The Change Management Toolkit seperti yang diilustrasikan pada Gambar II.8
memberikan konsep integrasi rangkaian komponen yang sedang dikembangkan
sebagai bagian dari proyek penelitian The Managing Change and Dependency
Research Project.

The toolkit’s knowledge module berisi Generic Change Process tingkat tinggi
yang berinteraksi dengan The Dependency Framework untuk mengidentifikasi,
evaluasi dan menyetujui perubahan. This knowledge diinterogasi dan dimanipulasi

58
oleh the project management support tools. Ini terdiri dari change prediction yang
menilai kemungkinan perubahan yang terjadi dan aplikasi workflow untuk
menilai pengaruh perubahan pada program proyek. Untuk memungkinkan
pengguna memvisualisasikan tempat toolkit dalam the design and construction
process, sebuah interface telah didefinisikan dengan Process Protocol.

The Process Protocol menyajikan proses generic untuk desain dan konstruksi.
The Protocol’s prosess ditinjau dan interface yang cocok diidentifikan dalam
proses grup standar. Ini tidak tergantung fase dan diterapkan pada awal, selama
dan akhir fase tergantung pada kapan proyek membutuhkannya. Proses
interfacing terjadi selama fase dan disebut sebagai “on going phase, standard
group” dan mempertimbangkan penyimpangan dari fase dan program proyek,
penyebab dan dampaknya. Kerangka Protokol Proses ini digunakan untuk
mengontekstualisasikan penelitian dan diperluas untuk menangkap change
process yang lengkap seperti yang disajikan dalam “The Dependency
Framework”.

II.8.3 The Dependency Framework

(Fleming et al., 2004) The Dependency Framework (selanjutnya disebut sebagai
the framework) telah dikembangkan utnuk mempertimbangkan cause,
consequence dan project characteristics secara lebih rinci. The Framework
memungkinkan pengguna untuk menghasilkan deskripsi yang kaya tentang

59
Change Event, lihat Gambar II.9 disarankan agar kegiatan manajemen proyek di
semua fase proses konstruksi akan menguntungkan. Terutama karena penelitian
telah menunjukkan bawah proyek dengan tingkat perubahan yang tinggi,
mengalami produktivitas yang lebih rendah menurut (Ibbs 1994) dalam (Naji et
al., 2022). Oleh karena itu dengan menggunakan the framework untuk
mempertimbangkan dan mengelola perubahan, peningkatan produktivitas harus
dicapai.

Gambar II. 9 Change Event

60
II.8.3.1 Causal Factor Propagating Change
(Fleming et al., 2004) Proyek konstruksi modern tunduk pada kekuatan yang
berpengaruh dari banyak sumber. Kekuatan-kekuatan ini dapat diklasifikan
sebagai tekanan global/eksternal, tekanan organisasi dan tekanan tingkat
proyek/internal menurut (Stocks 1999, Ibbs 2001) dalam (Naji et al., 2022).
Gambar II.10 Kekuatan-kekuatan inilah yang dapat menyebabkan peristiwa
perubahan terjadi. Dengan menjelaskan kekuatan yang diterapkan dan
hubungannya dengan proyek, akar penyebab dapat ditentukan. Sangat penting
untuk mencoba mengidentifikasi dan memahami penyebab ini. Pemahaman yang
baik akan membantu ketika merencanakan proyek masa depan dan harus
mengurangi jumlah perubahan masa depan yang terjadi.

Gambar II.10 Causal classifications

II.8.3.2 Project Characteristics / Conditions

(Fleming et al., 2004) Karakteristik proyek terdiri dari bentuk proyek dan
termasuk kompleksitas, scope, delivery dan the project controls menurut (Ibbs
1994) dalam (Naji et al., 2022). Selain itu the framework mempertimbangkan
masalah organisasi dan tim proyek. Oleh karena itu, karakteristik yang
dipertimbangkan oleh the framework adalah project scope, organisation, delivery,
execution dan control dilihat pada Gambar II.11

61
 Gambar II.11 Project and change characteristics

Change events dapat menyebabkan penyesuaian substansial terhadap durasi

kontrak dan total biaya langsung dan tidak langsung menurut (Tiong 1990; Ibbs
1997; Ibbs et al. 1998) dalam (Naji et al., 2022). Oleh karena itu penting untuk
mempertimbangkan karakteristik proyek untuk menentukan apakah proyek itu
sendiri bertindak sebagai incubator untuk terjadinya perubahan. Misalnya, jika
perubahan berasal dari kesalahan dokumentasi desain dan proyek yang
bersangkutan memiliki tim desain yang luas dan desain yang luas dan desain yang
rumit, maka perubahan tersebut dapat diperparah jika proyek tersebut memiliki
protocol komunikasi yang tidak efektif. Dalam hal ini dimungkinkan untuk
mengkonfigurasi ulang proyek untuk mengurangi perubahan yang tidak
menguntungkan dengan berfokus pada tim desain, kompleksitas dan komunikasi.

II.8.3.3 Change Characteristics

(Fleming et al., 2004) Ada alat/strategi yang tersedia untuk proyek konstruksi
untuk membantu mengelola perubahan. Ketika ini diterapkan, proyek akan
mengasumsikan karakteristik perubahan tertentu. Proyek konstruksi bervariasi

62
dalam hal klien, kontraktor, lokasi, tim, anggaran, dan jadwal. Oleh karena itu
berbeda proyek akan memiliki penggerak yang berbeda dan karena itu
memerlukan alat/strategi yang berbeda. Misalnya klien ritel mungkin meminta
kontraktor untuk dapat memasukkan perubahan desain pada pemberitahuan yang
sangat terlambat. Oleh karena itu penting untuk memahami konteks di mana
proyek berlangsung saat merancang karakteristik perubahan. Kerangka tersebut
mempertimbangkan beberapa pendekatan yang dapat memengaruhi karakteristik
perubahan suatu proyek.

Perubahan dapat diantisipasi secara proaktif dan dimasukkan ke dalam program,

atau dapat dipertimbangkan secara reaktif saat dan ketika muncul menurut (Ibbs et
al, 2001) dalam (Naji et al., 2022). Perubahan dapat dilaksanakan secara bertahap
atau radikal. Implementasi bertahap selama periode waktu tertentu dapat dipilih
untuk meminimalkan gangguan, menyelaraskan dengan anggaran, atau hanya
karena perubahan tidak dapat segera diterapkan. Implementasi yang radikal akan
mengubah aspek fundamental dari proyek, seringkali tidak terduga, misalnya,
pada kedatangan komponen yang tidak terjadwal, perubahan mungkin perlu
dilakukan untuk menyelamatkan jadwal dari gangguan. Dengan memprioritaskan
perubahan akan memungkinkan untuk mengalokasikan sumber daya untuk
perubahan yang paling penting menurut (Ibbs 1994) dalam (Naji et al., 2022).

II.8.3.4 Change Consequences

(Fleming et al., 2004) The change event consequence berkaitan dengan change
event setelah disebabkan. The New Shorter Oxfor Dictionary dalam (Naji et al.,
2022), menyatakan consequences adalah “hubungan antara efek dengan
penyebabnya” oleh karena itu, jika consequences dari change event dipahami
maka akan memungkinkan proyek direncanakan dan perubahan berhasil
diintegrasikan dengan minimal gangguan. Ini akan memungkinkan pengambilan
keputusan penting, misalnya apakah akan membatalkan perubahan karena

63
consequences terlalu mengganggu. Mempertimbangkan consequences dari
perubahan dengan cara ini akan menjadi penyimpangan dari praktik industry
umum yang menghitung perubahan gabung pada akhir proyek menurut (Akinsola,
1997) dalam (Naji et al., 2022). The Framework ini mengidentifikasi
consequences direct and indirect.

Consequences direct secara langsung dikaitkan dengan change event dan akan
memiliki efek yang dapat diidentifikasi dan didefinisikan dengan jelas pada
proyek. Mereka akan sering memiliki metrik terukur. Kegagalan untuk memenuhi
standar kualitas dan perubahan anggaran atau jadwal proyek dapat dilihat sebagai
consequences direct. The framework ini juga mempertimbangkan penambahan
pekerjaan, penghapusan dan revisi proyek menurut (Ibbs, 2001) dalam (Naji et al.,
2022).

Consequences indirect dapat dikaitkan dengan change event yang terjadi selama
proyek konstruksi. Mereka berbeda dari consequences direct karena dapat diukur
dengan metode kuantitatif. Consequences indirect seringkali tidak berwujud dan
membutuhkan ukuran kualitatif untuk menilainya. Misalnya, semangat yang lebih
rendah di antara tim proyek bisa menjadi konsekuensi dari perubahan dan untuk
mengukurnya akan membutuhkan pengembangan metode pengukuran khusus
untuk ini. Penting untuk mempertimbangkan consequences indirect. Seringkali
mereka tidak langsung terlihat dan mungkin tampak tidak signifikan, namun
menurut (Merna et al 1996) dalam (Naji et al., 2022) menyatakan bahwa “variasi
hanya memiliki efek biaya langsung yang kecil terkadang dapat memiliki efek
biaya tidak langsung yang besar.” Ini menunjukkan bahwa consequences indirect
pada akhirnya dapat memiliki consequences direct.

The framework tersebut mengidentifikasi beberapa consequences indirect yang

mungkin terjadi pada proyek konstruksi; perselisihan, kegagalan dan kesalahan
koordinasi, ketidakpastian, produktivitas yang lebih rendah, konsekuensi waktu

64
tidak langsung, masalah manusia yang tidak berwujud, pengerjaan ulang,
pemborosan sumber daya, pendapatan laba yang lebih rendah, dan arus kas yang
terputus.

II.8.3.5 Change Review

(Fleming et al., 2004) Mekanisme change review memungkinkan enable errors
dan mistakes utuk diidentifikasi dan diperbaiki. Bergantung pada proyek dan
sistem manajemen yang ada, tinjauan dapat terjadi selama tahap pra proyek,
proyek yang sedang berjalan, atau pasca proyek. Ini akan memberikan informasi
yang dapat menyesuaikan dan meningkatkan proyek saat ini atau digunakan saat
merencanakan proyek berikutnya. Change event dapat ditinjau secara individual
atau kolektif untuk menentukan bagaimana mereka dikelola oleh proyek. Tinjauan
harus menggunakan tindakan yang tepat untuk menentukan hal ini, karena
tindakan yang tidak tepat akan menarik kesimpulan yang salah. Solusinya akan
salah dan kinerja proyek saat ini atau masa depan akan diturunkan. Ukuran kinerja
perubahan dapat ditunjukkan dengan jumlah waktu henti atau periode kerja tidak
aktif yang disebabkan oleh change event. Indikator lain mungkin tingkat
pekerjaan yang tidak efektif, misalnya pekerjaan yang harus diulang atau
diperbaiki.

II.9 Relative Importance Index (RII)

Relative Importance Index (RII) merupakan metode dalam menganalisis faktor-
faktor yang paling berpengaruh dalam objek penelitian (Husin & Sustiawan,
2021). RII menurut Johnson (2001) dalam Febrianti (2015), adalah merupakan
metode peramalan penting dalam regresi berganda dan mengevaluasi langkah-
langkah alternatif yang dinilai relatif penting. Sundari (2014) dalam Febrianti
(2015), mengatakan RII (Relative Importance Index) bertujuan untuk menentukan
tingkat kepentingan pada masing-masing faktor untuk kemudian disusun dalam
suatu system peringkat. Hasil analisis RII dapat diambil nilai 0,60 – 1,00 dimana
angka tersebut menunjukkan nilai dominan kuat sampai sangat kuat. Nilai RII
paling tinggi diberi peringkat pertama yang berarti faktor tersebut merupakan

65
faktor paling penting atau dominan dan sebaliknya, yang dapat dicari dengan
rumus berikut:

εPiUi
RII = …………………………….. (2.1)
N (n)

Dimana:

RII = Relative Importance Index

Pi = Peringkat responden terhadap faktor yang menjadi penyebab terjadinya

keterlambatan pelaksanaan proyek konstruksi

Ui = Jumlah responden menempatkan identik bobot/rating pada penyebab

terjadinya keterlambatan pelaksanaan proyek konstruksi

N = Ukuran sampel

n = Skor tertinggi yang dicapai pada faktor yang menjadi penyebab

terjaidnya keterlambatan pelaksanaan proyek konstruksi

II.10 In-Depth Analysis

In-Depth Analysis adalah suatu proses menyelidiki suatu masalah atau
permasalahan dengan sangat rinci. Hal ini sering kali melibatkan melihat data atau
informasi dengan cara baru untuk menemukan pola tersembunyi atau
mengungkap hubungan yang sebelumnya tidak diketahui. In-Depth Analysis dapat
digunakan untuk memecahkan masalah yang kompleks atau memahami sistem
yang kompleks (Devraj and Roshan, 2022).

II.11 Gambaran Umum Proyek

Proyek Advanced Knowledge and Skills for Sustainable Growth in Indonesia
(AKSI), merupakan bagian rencana pembangunan jangka panjang untuk

66
 pendidikan tinggi di Indonesia. Salah satu dari proyek AKSI ialah proyek
Universitas X yang akan fokus pada Pendidikan dan Pelatihan Teknis dan
Kejuruan (TVET) untuk memenuhi prioritas nasional dan untuk sumber daya
manusia yang terlampir. Proyek Advance Knowledge and Skill for Sustainable
Growth in Indonesia (AKSI) dengan menggunakan dana bantuan Asian
Development Bank (ADB) melalui Kementrian Pendidikan dan Kebudayaan, salah
satunya pekerjaan konstruksi 6 (enam) gedung baru (COE, FPTK, PPPG, FPSD,
FPEB dan Pasca Sarjana) termasuk infrastruktur responsif gender, inlusif dan
berkelanjutan sebagai center of excellence dalam Pendidikan dan Pelatihan Guru
TVET. Pelaksanaan konstruksi bangunan baru untuk pembelajaran dan penelitian
dirancang menyelaraskan dengan persyaratan eco green saat ini, dan bertujuan
untuk mendukung lingkungan.

Bangunan konstruksi yang akan dibangun pada project AKSI untuk proyek
Universitas X terdiri dari sebagai berikut:

Tabel II.3 Deskripsi Proyek Universitas X

No Deskripsi Lantai M2 Paket

1. Tiga (3) Gedung Baru (CWP-01):
Gedung:
1) PPPG Pusat Pendidikan dan Pelatihan Guru 6 7.690 CWP-01
Profesional
2) FPTK Fakultas Ruang Kelas Terpadu TVET, 7 9.940 CWP-01
laboratorium, bengkel dan studio
Fakultas Pelatihan Teknis dan Kejuruan
3) COE Gedung terintegrasi TVET Center of 7 9.820 CWP-01
Excellence (COE)
- Pusat Tes Sertifikasi dan

67
 Kompetensi Profesi
- Penelitian dan Pengembangan
TVET
- Inkubator Bisnis dan Pusat
Kemitraan
2. Tiga (3) Gedung Baru (CWP-02) :
Gedung :
4) FPEB Ruang Kelas dan Laboratorium Terpadu 6 8.800 CWP-02
Fakultas Pendidikan Ekonomi dan
Bisnis
5) FPSD Ruang Kelas, Laboratorium, Studio dan 7 9.810 CWP-02
Laboratorium Seni Pertunjukan Terpadu
Fakultas Seni dan Desain
6) Postgraduate Ruang Kelas dan Laboratorium Terpadu 7 8.440 CWP-02
Pascasarjana
6 Gedung Baru 54.000
3. Komponen Pekerjaan Sipil :
 Site Development dan Infrastruktur
 Landscape

Tabel II.4 Deskripsi Proyek Universitas X

Packag Building Contracted Contracted

No Description Amendment Contracted Number
e No. Number Amount Date
1 CWP- Construction 3 Original 05/E4.5/KU/ 203.556.000.000 05
01 of Buildings Contract 10/2020 October
for PPG, 2020
FPTK, and Amendment 159/E4.5.3/10/2021 208.305.147.000 26 August
COE #1 2021
Vocational Amendment 352/E4.5.3/10/2021 225.285.222.000 20
#2 December

68
 2021
Amendment 137/E4.5.3/10/2022 225.285.222.000 30 May
#3 2022
2 CWP- Construction 3 Original 132/E4.5.3/10/2021 190.964.872.000 16 July
02 of School Contract 2021
Buildings Amendment 179/E4.5.3/10/2021 190.964.872.000 13
for FPEB, #1 September
2021
Amendment 07/E4.5.3/10/2022 202.328.373.000 13 January
#2 2023
Amendment 89/E4.5.3/10/2023 230.077.614.000 15 May
#3 2023

Diperlukan kajian secara komprehensif dan kesepakatan terkait dengan CCO ini
antara Asian Development Bank (ADB), Direktorat Sumber Daya, Direktorat
Jenderal Pendidikan Tinggi Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan Republik
Indonesia, Project Management Unit (PMU), Project Management Consultant
(PMC), Project Implementation Unit (PIU), Pejabat Pembuat Komitmen (PPK),
Tim Teknis, Detail Engineering Design Consultant (DEDC), Project Management
and Supervision Consultant (PMSC) dan Kontraktor tentang hal-hal yang
meyangkut penyesuaian, dikarenakan adanya perbedaan antara desain dan kondisi
lapangan serta kebutuhan tambahan yang terjadi atas usulan user, sehingga hasil
penanganan gedung tersebut perlu dilakukan penyesuaian design agar didapat
hasil yang tepat mutu, tepat waktu, tepat biaya, tepat guna dan juga meningkatkan
fungsi dan keamanan bangunan.

II.10.1 Organisasi Proyek

Kemenristekdikti melalui Direktorat Jenderal Sumber Daya Ilmu Pengetahuan,
Teknologi, dan Pendidikan Tinggi akan menjadi Badan Pelaksana proyek, dan
Universitas X akan menjadi Project Implementation Unit (PIU). Kemenristek

69
akan membentuk komite pengarah untuk memandu dan memantau keseluruhan
pelaksanaan AKSI dan memastikan bahwa proyek dapat diselesaikan tepat waktu
dan sesuai anggaran yang tersedia, melalui Direktorat Jenderal Sumber Daya Ilmu
Pengetahuan, Teknologi, dan Pendidikan Tinggi akan membentuk Project
Management Unit (PMU), yang dipimpin oleh Direktur Sarana dan Prasarana,
yang akan memiliki Manajer Proyek yang bertanggung jawab mengelola kegiatan
PMU, perencanaan proyek dan manajemen pelaksanaan, penyusunan laporan
kemajuan, dan memastikan bahwa Pedoman ADB telah dipatuhi. PMU akan
berkoordinasi penuh dengan PIU di universitas. PMU akan didukung oleh Project
Management Consultant (PMC). PMU, dengan dukungan konsultannya, akan
menentukan program kerja tahunan, memantau kemajuan pelaksanaan proyek dan
memastikan kepatuhan terhadap kebijakan ADB, termasuk kepatuhan terhadap
upaya perlindungan, prosedur pengadaan, indikator kinerja, pencapaian dan
pengeluaran fisik serta persiapan dan penyerahan kepada ADB pemantauan upaya
perlindungan bulanan, triwulanan, dua tahunan, dan laporan kemajuan tahunan
mengenai keseluruhan pelaksanaan proyek.

Rektor Universitas X membentuk Project Implementing Unit (PIU) yang dipimpin

oleh seorang manajer PIU. Ia akan didukung oleh seorang wakil manajer, seorang
sekretaris eksekutif, dan 5 (lima) koordinator Monitoring and Evaluation (M/E),
Pengembangan Akademik dan Staf, Pekerjaan Sipil/Infrastruktur, Pengadaan dan
Keuangan untuk mengelola proyek. Struktur Organisasi Proyek dapat dilihat pada
Gambar II.12 sebagai berikut:

70
 ADB

Kementrian Riset, Teknologi Steering Committee:

dan Pendidikan Tinggi Sec. General
Inspector General
Dirjen Belmawa
Dirjen Kelembagaan
Direktorat Jendral Sumber Dirjen Risbang,
Daya Ilmu Pengetahuan dan Bappenas
Teknologi Pendidikan Tinggi

Project Management Consultant Project Management Unit

(PMC) (PMU)

Rektor Universitas Project Management Unit (PMU)

Project Implementation Unit

(PIU)

Tim Teknis PPK Project Implementation Unit (PIU)

Project Management and Perencana

71
Supervison Consultant (DEDC)
(PMSC)
Dalam pelaksanaan tugasnya, PMU bertanggung jawab dalam kelancaran
komunikasi dengan Kementrian Pendidikan dan Kebudayaan. PMU perlu
membangun kesamaan persepsi di antara-antara pelaksana-pelaksana kegiatan di
universitas.

PIU bertanggung jawab pada kelancaran pelaksanaan program di masing-masing

universitas, menjaga penjadwalan setiap kegiatan agar sesuai dengan perencanaan,
serta bertanggung jawab pada transparasi dan akuntabilitas pelaksanaan program.
Rincian mekanisme kerja dan manajemen pelaksana untuk program ini dapat
dijabarkan sebagai berikut:

1. Tanggung Jawab PMU:

Project Management Unit (PMU) memiliki tanggung jawab sebagai berikut:
a. Penetapan kebijakan dasar dan orientasi terhadap pelaksanaan proyek
sesuai dengan pedoman Pemerintah Indonesia dan Perjanjian Pinjaman
ADB.
b. Pengembangan format/template untuk administrasi dan manajemen
proyek, seperti rencana tahunan pelaksanaan, bidding documents, rencana
keuangan dan pencairan, laporan tahunan dan audit keuangan.
c. Koordinasi/diskusi dengan Pemerintah dan ADB.
d. Evaluasi kemajuan pelaksanaan proyek di setiap universitas.
e. Koordinasi PIU pada implementasi kegiatan.
f. Ulasan laporan-laporan dari PIU dan finalisasi dokumen-dokumen
tersebut untuk tujuan Pemerintah dan ADB.

72
 g. Kontrol dan pengelolaan akhir tentang anggaran proyek.

2. Tanggung Jawab PIU:

PIU bertanggung jawab pada pelaksanaan program di Universitas X. Dalam

pelaksanaan program selalu koordinasi dengan PMU. Secara rinci tugas
masing-masing jabatan dalam PIU ada sebagai berikut:

a. Manajer PIU:
1) Sebagai penanggung jawab umum pada pelaksanaan program pada
Universitas X.
2) Mengoordinasikan pelaksanaan program pada Universitas X.
b. Wakil Manajer PIU:
1) Pelaksanaan harian executing agency (instansi pengusul),
2) Bertanggung jawab untuk memudahkan koordinasi dalam PMU
(sebagai pelaksana proyek),
3) Merumuskan rencana kerja dan program kegiatan proyek,
4) Mempersiapkan laporan teknis berkala terkait pelaksanaan proyek dan
melaporkannya kepada executing agency,
5) Menyelenggarakan koordinasi secara berkala antara executing agency
dengan PMU,
6) Mengendalikan aktifitas proyek, mulai dari tahap persiapan proyek,
pelaksanaan proyek sampai pasca pelaksanaan proyek,
7) Mempersiapkan laporan teknis proyek kepada Tim Monitoring Pusat
dan Lembaga pemberi dana berdasarkan panduan baku yang telah ada,

73
 8) Berperan sebagai penasehat dan bertanggung jawab atas kegiatan
manajer proyek dan semua unit di bawah PMU dengan dibantu
pemberi dana,
9) Memverifikasi dan memberikan persetujuan terkait segala macam
dokumen yang berhubungan dengan pelaksanaan proyek dan
berkomunikasi aktif dengan pemberi dana serta institusi lain yang
terkait,
10) Mengalokasikan dan mendistribusikan dana proyek, khususnya yang
dijalankan oleh manajer proyek.

c. Sekretaris PIU:
1) Menyelenggarakan kegiatan sekretariat pada PIU Universitas X,
2) Mengoordinasikan penyelenggaraan rapat-rapat pada PIU Universitas
X,
3) Mengkoordinasikan pelaporan,
4) Bertanggung jawab langsung dalam pelaksanaan dan pengelolaan
proyek, mulai tahap perencanaan sampai tahap akhir, dengan mengacu
pada ketepatan waktu, standar efisiensi biaya dan target dan memenuhi
segala kaidah dalam peraturan perundangan yang berlaku maupun
prosedur yang ditetapkan pemberi dana,
5) Bertanggung jawab langsung kepada Manajer PIU dalam mengelola
dana pinjaman untuk pelaksanaan proyek,
6) Menyelenggarakan koordinasi dengan para koordinator teknik
(melakukan evaluasi standar pekerjaan), khususnya berkaitan dengan
perencanaan teknis secara detail dalam pelaksanaan pekerjaan di
bawah masing-masing koordinator dan mengawasi pelaksanaan
pekerjaan,
7) Menyelenggarakan koordinasi dengan unit-unit kerja yang berada di
bawah pengawasannya, berkaitan dengan persiapan dan implementasi
proyek,

74
 8) Mengelola proyek dengan memperhatikan prosedur baku dari pemberi
dana dengan dibantu konsultan manajemen dan pengawasan yang
dibiayai oleh pemberi dana.
d. Commitment Maker
1. Bertanggung jawab langsung dalam pelaksanaan dan pengelolaan
proyek, mulai tahap perencanaan sampai tahap akhir, dengan mengacu
pada ketepatan waktu, standar efisiensi biaya dan target, dan
memenuhi segala kaidah dalam peraturan perundangan yang berlaku
maupun prosedur yang ditetapkan pemberi dana,
2. Bertanggung jawab langsung kepada Manajer PIU dalam mengelola
pelaksanaan proyek,
3. Menyelenggarakan koordinasi dengan para koordinator teknik
(melakukan evaluasi standar pekerjaan), khususnya berkaitan dengan
perencanaan teknis secara detail dalam pelaksanaan pekerjaan di
bawah masing-masing koordinator dan mengawasi pelaksanaan
pekerjaan,
4. Menyelenggarakan koordinasi dengan unit-unit kerja yang berada di
bawah pengawasannya, berkaitan dengan persiapan dan implementasi
proyek,
5. Mengelola proyek dengan memperhatikan prosedur baku dari pemberi
dana, dengan dibantu konsultan manajemen dan pengawasan yang
dibiayai oleh pemberi dana.
e. Asisten Direktur Procurement
1. Membantu commitment maker dalam kegiatan pelelangan proyek,
2. Selama kegiatan lelang, dipilih sebuah komite lelang beranggotakan
ketua, sekretaris dan anggota untuk melaksanakan evaluasi lelang, pra-
kualifikasi, lelang/penawaran dan kontrak untuk pengadaan konsultan,
kontraktor dan supplier. Selanjutnya, laporan akhir akan diteruskan
kepada pemberi dana untuk memperoleh persetujuan,
3. Bersama bagian administrasi mempersiapkan segala dokumen
pelelangan, yang akan diteruskan kepada manajer proyek untuk
mendapatkan persetujuan,

75
 4. Membuat daftar semua kebutuhan/persyaratan proyek, termasuk
spesifikasi teknis, semua peralatan, pemasangan system dan
pemeliharaan,
5. Membuat standard operating procedure untuk semua peralatan teknis,
dibantu oleh konsultan manajemen dan pengawasan serta supplier
yang terpilih.
f. Asisten Direktur Administrasi dan Keuangan
1. Bertanggung jawab terhadap segala kegiatan pengelolaan
keuangan/anggaran proyek,
2. Bertanggung jawab atas segala perkiraan/proyeksi dan penggunaan
dana proyek, selama implementasi proyek dan pembayaran dana
proyek, dibantu oleh konsultan manajemen dan pengawasan,
3. Membantu direktur dalam penyusunan laporan keuangan kepada
instansi terkait (di tingkat pusat),
4. Membuat laporan anggaran pelaksanaan program kegiatan (di monitor
dengan program kegiatan), dibantu konsultan manajemen dan
pengawasan,
5. Membuat laporan keuangan untuk pemberi dana, dibantu oleh
konsultan manajemen dan pengawasan,
6. Mengevaluasi dan memberikan persetujuan atas semua tagihan yang
diajukan oleh kontraktor, konsultan, supplier dan meneruskan kepada
kementrian dengan mengacu kepada prosedur baku pembayaran dari
pemberi dana.
g. Asisten Direktur Program
1. Menyusun program kegiatan,
2. Membantu pelaksanaan pelelangan proyek,
3. Membuat laporan evaluasi lelang untuk konstruksi bangunan gedung,
peralatan dan pengadaan mebelair,
4. Prakualifikasi,
5. Penawaran/lelang; dan kontrak kerja, dibantu oleh konsultan PMSC.
Laporan harus diajakun kepada pemberi dana untuk memperoleh
persetujuan,

76
 6. Mempersiapkan segala dokumen pelelangan untuk diteruskan kepada
manajer proyek guna mendapatkan persetujuan,
7. Bertanggung jawab atas laporan kemajuan proyek dan laporan
penyelesaian proyek kepada pemberi dana,
8. Mempersiapkan pertemuan rutin PMU dan membuat catatan hasil
rapat koordinasi,
9. Membuat daftar jenis pekerjaan yang harus segera dilaksanakan.
h. Asisten Direktur Kegiatan Akademik
1. Mengoordinasikan dan melaksanakan kegiatan akademik:
pengembangan kurikulum, pendidikan bergelar dan non gelar dan
kegiatan research,
2. Merencanakan, melaksanakan, memonitor dan mengevaluasi kegiatan
akademik,
3. Melaporkan kegiatan akademik.
i. Asisten Direktur Monitoring dan Evaluasi
1. Mengoordinasikan dan melaksanakan kegiatan monitoring dan
evaluasi kegiatan akademik,
2. Mengoordinasikan dan melaksanakan kegiatan monitoring dan
evaluasi kegiatan DEDC, PMSC dan pelaksanaan Pembangunan,
3. Melaporkan hasil kegiatan monitoring dan evaluasi.

77
 Bab III Metodologi Penelitian

III.1 Metode Penelitian

III.1.1 Metode Analisis Deskriptif Kualitatif
Penelitian ini suatu studi kasus untuk menganalisa penanganan Contract Change
Order pada 2 proyek yang sejenis yang ditangani oleh 2 kontraktor yang berbeda.
Proyek ini ialah Proyek Advanced Knowledge and Skills for Sustainable Growth
in Indonesia (AKSI) Universitas X dengan menggunakan metode Relative
Importance Index (RII) dan in-depth analysis (mendalam).

III.1.2 Jenis dan Sumber Data

Pengumpulan data bertujuan untuk mengumpulkan data yang actual melalui
pencatatan semua perubahan pada Contact Change Order (CCO) secara langsung
maupun tidak langsung melalui penelitian dilapangan untuk mendapatkan data-
data yang menjadi bahan pertimbangan dalam penentuan metode. Data yang
digunakan dalam penelitian ini berupa proses change order, faktor-faktor yang
menjadi peyebab change order, dan penanganan change order dari sudut pandang
kontraktor. Data yang dikumpulkan yaitu sumber data primer dan sumber data
sekunder adalah sebagai berikut :

1. Data Primer

78
 Data primer didapatkan dengan cara melakukan wawancara dan memberikan
kuesioner kepada narasumber berdasarkan pengalaman yang dimiliki untuk
melihat perspektif yang berkaitan dengan proses, faktor-faktor dan
penanganan change order dari segi biaya, waktu, mutu, metode pelaksanaan di
lapangan, birokrasi yang panjang, dll.

2. Data Sekunder
Data Sekunder yang dapat diperoleh adalah RAB, BoQ, Spesifikasi Teknis,
Gambar DED, RKS, Kurva S dan Laporan CCO beserta appendix
pendukungnya dapat dapat diakses di proyek 1 dan 2. Disamping
menggunakan informasi dari akses di proyek 1 dan 2 juga menggunakan data
dari beberapa jurnal, dari peraturan presiden dan dari FIDIC red book, salah
satunya adalah untuk mendapat gambaran mengenai faktor-faktor terjadinya
change order dan dapat dicari penanganan dari masing-masing kontraktor
dalam menangani change order baik dari segi biaya, waktu, mutu, metode
pelaksanaan, birokrasi yang panjang dll dikarenakan menggunakan dana
pinjaman luar negeri.

III.1.3 Populasi dan Sampel

Populasi dalam penelitian ini adalah Proyek Advanced Knowledge and Skill for
Sustainable Growth in Indonesia (AKSI) Universitas X, metoda pemilihan
responden pada kuesioner utama yaitu dengan metode Purposive Sampling yaitu
dengan memilih responden yang memiliki klasifikasi kemampuan dibidang yang
sesuai dengan berbagai jenis risiko Contract Change Order yang akan dilakukan
suatu penelitian. Responden dipilih sebanyak 8 orang sebagai berikut: Kontraktor,
Project Management and Supervision Consultant (PMSC), Konsultan Perencana,
Pejabat Pembuat Komitmen (PPK), Project Management Unit (PMU), pihak
Asian Development Bank (ADB) dan Tim Teknis.

79
III.1.4 Operasional Variabel
Penelitian ini menggunakan variable risiko pada Contract Change Order (CCO)
yang meliputi risiko Construction Project Factors diantaranya Manajemen
Desain, Manajemen Mutu, Manajemen Dokumentasi, Manajemen Keuangan,
Manajemen Penyelesaian Sengketa, Manajemen Komunikasi dan Hubungan, dan
Manajemen Pengadaan lalu Change Event, Change Process dan Change
Management dengan variabel Dimensi Stabilitas Organisasi, Dimensi Adaptasi
Terhadap Perubahan, dan Dimensi Mengelola Perubahan.

III.2 Kerangka Penelitian

Untuk dapat memulai penelitian dibutuhkan suatu dasar yang membentuk
kerangka penelitian mengapa perlu dilakukan penelitian terhadap masalah dan apa
saja hal-hal penting yang perlu diteliti. Lalu, agar dapat menjawab tujuan
penelitian, dilakukan tahapan sebagai berikut.
1. Mengidentifikasi permasalahan dan tujuan penelitian
Mengidentifikasi permasalahan yang terjadi dikarenakan terjadinya
perubahan ruang lingkup pekerjaan atau yang biasa disebut change order
berdasarkan referensi literatur yang sudah ada terlebih dahulu.
2. Melakukan kajian literatur dan diskusi
Mencari literatur untuk lebih memahami mengenai manajemen risiko
terutama mengenai change order yang terjadi pada infrastruktur di
Indonesia terfokus pada pembangunan gedung.
a. Proses change order di pekerjaan konstruksi
b. Sumber factor di pekerjaan konstruksi yang menjadi sumber terjadinya
change order
c. Penanganan yang dapat digunakan untuk mengurangi atau
menghilangkan dampak negative karena terjadinya change order.
3. Merancang metodologi penelitian
Metodologi penelitian dibuat untuk menemukan solusi dari permasalahan
yang dihadapi berdasarkan latar belakang dan tujuan dari penelitian ini,
yaitu penanganan change order dari sudut pandang kontraktor.
4. Analisis Data

80
 Penentuan klasifikasi pada 7 faktor yang menyebabkan terjadinya change
order yaitu Manajemen Desain, Manajemen Kualitas, Manajemen
Dokumentasi, Manajemen Keuangan, Manajemen Penyelesaian Sengketa,
Manajemen Komunikasi dan Hubungan, dan Manajemen Pengadaan.
Setelah melakukan klasifikasi pada 7 faktor tersebut dibuatkan kuisioner
dan wawancara berdasarkan konsep pengembangan dari The Managing
Change Toolkit dan The Dependency Framework yang akan diberikan
kepada responden untuk memperoleh nilai Relative Importance Index.
Terdapat 3 faktor yang paling berpengaruh kepada keberhasilan Change
Order Management berdasarkan The Managing Change Toolkit ialah
Dimensi Stabilitas Organisasi, Dimensi Adaptasi Terhadap Perubahan dan
Dimensi Mengelola Perubahan. Dari hasil analisis kuantitaif kemudian
dipilih factor dan penanganan change order yang digunakan untuk melihat
kekuatan dan kelemahan dari setiap penanganan kontraktor agar
didapatkan overall project success yang meliputi biaya, waktu, mutu.
5. Hasil
Hasil yang didapatkan adalah gambaran
a. Proses change order
b. Teridentifikasi factor risiko yang menyebabkan change order
berdasarkan hasil dari literatur yang diklarifikasi dengan kondisi di
lapangan
c. Adanya gambaran penanganan utuk melihat kekuatan dan kelemahan
yang dilakukan dalam mencegah risiko change order agar memberikan
overall project success yang meliputi biaya, waktu, mutu.

81
 Gambar III.3 Kerangka Berpikir

Gambar III.4 Diagram Alir Penelitian

82
III.3 Penentuan Latar Belakang
Sebelum merumuskan secara khusus permasalahan yang terjadi di lapangan, perlu
dipelajari konsep dan pemahaman proyek serta kemungkinan munculnya masalah
yang dampak berdampak negatif pada kegiatan konstruksi karena alasan biaya dan
waktu. Maka lingkup yang akan dikaji adalah mengenai manajemen risiko.
Bagaimana risiko ini bisa diketahui dan disusun berdasarkan efek dan tingkat
kemunculannya yang berdampak pada perubahan biaya, waktu, mutu suatu
pekerjaan proyek konstruksi. Berdasarkan beberapa referensi penelitian
sebelumnya dan survei singkat bahwa salah satu faktor yang paling sering terjadi
adalah mengenai permintaan untuk mengubah lingkup pekerjaan yang sudah
dibuat di dalam kontrak atau dalam istilah dikenal dengan sebutan change orders.
Hal ini terjadi karena masih banyak pengguna maupun penyedia jasa yang belum
mengingat faktor-faktor apa saja yang bisa berdampak pada munculnya risiko
tersebut. Perubahan lingkup selain akan menambah biaya juga akan berdampak
pada penyelesaian yang semakin lama. Setiap kontraktor memiliki metode sendiri
untuk melakukan penanganan pada risiko. Proyek 1 dan proyek 2 merupakan
proyek yang sejenis yang ditangani oleh dua kontraktor yang berbeda. Proyek
sejenis adalah proyek 1 dan 2 yang menggunakan dana Loan dengan project
delivery method ialah Design Bid Build serta perencana, konsultan pengawas dan
owner yang sama. Studi penilitian ini mengkaji perbedaan penanganan risiko pada
2 proyek yang sejenis yang ditangani oleh 2 kontraktor yang berbeda.

83
III.4 Studi Literatur
Tahapan ini bertujuan untuk menambah wawasan serta pemahaman yang
berhubungan dengan bagaimana change order muncul dari berbagai faktor yang
telah teridentifikasi pada penelitian terdahulu terutama penyebab dan penanganan
change order yang berkaitan dengan pekerjaan bangunan gedung. Selain
mendapat gambaran tentang penyebabnya juga didapat pengetahuan mengenai
jenis-jenis kontrak baik itu dari segi pembayarannya ataupun project delivery nya.

III.5 Identifikasi Faktor Risiko

Dalam tahap ini, dilakukan identifikasi yang bertujuan untuk mengetahui faktor-
faktor dan penanganan risiko perubahan biaya sesuai dengan tujuan yang ingin
dicapai. Faktor-faktor dan penanganan risiko yang didapat adalah hasil dari studi
literatur terhadap beberapa penelitian dan jurnal sebelumnya dan wawancara
kepada para ahli yang telah memiliki pengalaman dalam bidang risiko.
Pengklasifikasian risiko dilakukan menurut katagori sumber penyebabnya yakni
dari pihak owner, konsultan dan kontraktor. Pengklasifikasian dilakukan dengan
cara memasukkan faktor-faktor biaya yang telah diidentifikasi di atas dan
mengeliminisi faktor-faktor yang dianggap memiliki arti yang sama atau tidak
relevan. Selain dari literatur juga faktor penyebab dan penanganan didapat dari
hasil diskusi dengan pihak-pihak yang berpengalaman di bidang pembangunan
gedung.

III.6 Teknik dan Instrumen Pengumpulan Data

Ada beberapa teknik yang digunakan dalam pengumpulan data diantaranya
observasi, wawancara dan kuesioner (Sugiyono, 2007). Sementara pada penelitian
ini digunakan teknik penggabungan wawancara dan kuesioner. Wawancara
dilakukan untuk mendapatkan masukan serta informasi dari pihak owner yang
memiliki pengalaman dan memehami mengenai proses change order dan
penanganan permasalahan change order, sedangkan kuesioner dilakukan untuk
mendapatkan persepsi responden mengenai faktor-faktor penyebab CO dan
penanganan CO proyek bangunan gedung.

84
III.7 Analisis Risiko
III.7.1 Analisis Risiko Kualitatif
Dalam tahap ini dilakukan analisis terhadap faktor-faktor dan penanganan risiko
yang telah diidentifikasi pada tahap sebelumnya. Analisis ini bertujuan untuk
menentukan faktor-faktor dan penanganan risiko yang harus diprioritaskan agar
dapat direspon lebih lanjut. Untuk mendapatkan tujuan yang diinginkan, ada
beberapa tahapan yang harus dilakukan pada tahap ini yaitu:

1. Wawancara Mengenai Proses Change Order yang digunakan

Proses yang digunakan masing-masing kontraktor untuk melakukan change
order membutuhkan waktu dan biaya yang tidak sedikit. Sehingga diperlukan
manajemen penanganan yang paling baik dalam pengelolaan masing-masing
faktor agar meminimilasir terjadinya change order dan dampak negatif yang
diakibatkan change order. Wawancara dilakukan untuk mengetahui proses
kontraktor 1 yang dilakukan di lapangan lalu dibandingkan dengan wawancara
proses kontraktor 2 yang memiliki pengalaman dalam mengelola change
order pada proyek yang sejenis dengan mengacu pada Peraturan Menteri
Pekerjaan Umum dan Perumahan Rakyat Nomor 14 Tahun 2020 tentang
Standar dan Pedoman Pengadaan Jasa Konstruksi Melalui Penyedia.
2. Penyusunan dan Penyebaran Kuesioner Mengenai Faktor-Faktor Change
Order
Kuesioner merupakan salah satu instrumen pengumpulan data yang digunakan
untuk mendapatkan data primer atau fakta lapangan yang diharapkan dalam
tujuan penelitian. Pada penelitian ini, data yang akan dikumpulkan adalah data
berupa penilaian dari responden terhadap faktor-faktor risiko change order
dari kontraktor. Kuesioner yang digunakan adalah kuesioner tertutup dan
responden diberikan 5 (lima) alternatif jawaban dalam bentuk skala Likert.
Setelah selesai disusun, kuesioner disebarkan kepada owner, kontraktor,
konsultan perencana, konsultan pengawas. Skala likert tersebut memiliki 5
tingkatan penilaian, dimana 1 menyatakan tidak berpengaruh dan 5
menyatakan sangat berpengaruh seperti yang disajikan pada Tabel III.1. dan

85
skala peringkat penilaian dari nilai hasil maksimum sebagai nilai peringkat 1
yaitu nilai sangat berpengaruh dan nilai minimum sebagai nilai tidak
berpengaruh yang disajikan pada Tabel III.2

Tabel III.1 Skala Penilaian Faktor

Tabel III.2 Skala Peringkat Penilaian

3. Perhitungan RII (Relative Importance Index)

Analisis yang dilakukan adalah menggunakan metode RII (Relative
Importance Index) yang dimaksudkan untuk mengetahui tingkat
kepentingan faktor yang berpengaruh dalam change order.
Pemilihan RII efektif untuk menentukan secara ordinal tingkat
kepentingan suatu atribut dan hal ini relevan untuk penentuan faktor yang
berpengaruh terhadap change order. Metode ini memungkinkan suatu
kuantifikasi relatif dimana semakin tinggi peringkat (rating) semakin

86
tinggi pula pengaruh yang diberikan oleh variable yang diteliti tersebut.
Perhitungan untuk menentukan nilai RII dapat dirumuskan dalam
persamaan sebagai berikut:

W ( 1 x n 1 )+ ( 2 x n 2 )+ ( 3 x n 3 ) + ( 4 x n 4 ) +(5 x n 5)
RII = =
AxN 5xN
………………………. (1)

Dimana, W adalah bobot yang diberikan kepada masing-masing faktor, A

adalah bobot tertinggi, yaitu 5 dalam penelitian ini, N adalah jumlah total
responden, dan n adalah jumlah responden berdasarkan bobot skala
pengukuran.

Change order akan diklasifikasi menjadi beberapa kelompok faktor.

Identifikasi kelompok faktor tersebut didasarkan pada kaitan faktor hasil
penelitian dari literatur terdahulu (Naji et al., 2022), dimana terdiri dari:
Manajemen Desain, Manajemen Kualitas, Manajemen Dokumentasi,
Manajemen Keuangan, Manajemen Penyelesaian Sengketa, Manajemen
Komunikasi dan Hubungan, dan Manajemen Pengadaan. Tabel III.3
menyajikan ketujuh kelompok faktor beserta faktor-faktor di dalamnya
yang berperan dalam penentuan change order berdasarkan penelitian
terdahulu.

87
 Tabel III.3 Faktor Pengaruh Change order

4. Wawancara untuk Penanganan Change Order

Penelitian ini bersifat kualitatif dengan metode analysis indepth (analisis
mendalam). Berdasarkan Bogdan dan Taylor dalam Lexy (2000)
mendefinisikan penelitian kualitatif sebagai prosedur penelitian yang
menghasilkan data deskriptif berupa kata-kata tertulis atau lisan dari orang-
orang dan perilaku yang diamati. Analisis mendalam secara umum merupakan
proses memperoleh keterangan untuk tujuan penelitian dengan cara bertatap

88
 muka antar pewawancara dengan yang di wawancarai, dengan atau tanpa
menggunakan pedoman wawancara, pewawancara dan informan yang terlibat.
Esterberg dalam Sugiyono (2012) menjelaskan tujuan dari analysis indepth
adalah untuk menemukan masalah secara lebih terbuka.
Dalam penelitian kualitatif, pengumpulan data tidak dipandu oleh teori
melainkan oleh fakta-fakta yang ditemukan pada saat penelitian di lapangan.
Pada penelitian ini, fakta-fakta diperoleh peneliti berkaitan dengan
penanganan change order dari sudut pandang kontraktor. Sehingga peneliti
memiliki bekal teori dan wawasan mengenai penanganan change order.

III.8 Kesimpulan dan Saran

Pada tahap ini, kesimpulan diambil mengacu pada hasil analisis yang telah
dilakukan pada tahap-tahap sebelumnya dan dikaitkan dengan tujuan penelitian.
Selain itu, pada tahap ini juga akan disampaikan saran-saran mengenai perbaikan
dan pengembangan penelitian lebih lanjut berdasarkan pada hasil analisis.

89
 Daftar Pustaka

Ariana, R. (2016). 済無 No Title No Title No Title. 5(2), 1–23.

Commission, E. (n.d.). Variations and.
Devraj and Roshan. 2022. In-depth analysis: What it is + Free Tips. Diambil dari
https://www.questionpro.com/blog/in-depth-analysis/
Dong, Z. (2012). No TitleФормирование парадигмальной теории
региональной экономики. In Экономика Региона (Issue Kolisch 1996).
Fleming, A., Senaratne, S., Sexton, M., Sun, M., & Aouad, G. (2004). Managing
Project Change in Construction : the Dependency Framework. The
University of Salford Research Institute for the Built and Human
Environment, 1994, 65–74.
H.S, S. (2019). Hukum Kontrak : Teori & Teknik Penyusunan Kontrak. In Sinar
Grafika.
Husin, A. E., & Sustiawan, F. (2021). Analisa RII (Relative Important Index)
Terhadap Faktor-Faktor yang Berpengaruh dalam Mengimplementasikan
BIM 4D dan M-PERT pada Pekerjaan Struktur Bangunan Hunian Bertingkat
Tinggi. Jurnal Aplikasi Teknik Sipil, 19(4), 417.
https://doi.org/10.12962/j2579-891x.v19i4.9336
Kementrian PUPR. (2016). Modul4-Tahapan Pembangunan Bangunan Gedung
Negara. Menteri Pekerjaan Umum Dan Perumahan Rakyat Republik
Indonesia.
Naji, K. K., Gunduz, M., & Naser, A. F. (2022). The Effect of Change-Order
Management Factors on Construction Project Success: A Structural Equation
Modeling Approach. Journal of Construction Engineering and Management,
148(9), 1–19. https://doi.org/10.1061/(asce)co.1943-7862.0002350
PerMen PU. (2008). Peraturan Menteri Pekerjaan Umum No 24/PRT/M/2008 Tentang
Pedoman Pemeliharaan dan Perawatan Bangunan Gedung. 1–125.
Perpres No 16 Tahun 2018. (2018). Peraturan Presiden Republik Indonesia
Nomor 16 Tahun 2018 Tentang Pengadaan Barang/Jasa Pemerintah. Menteri
Hukum Dan Hak Asasi Manusia Republik IndonesiPemerintah Republik
Indonesia, 22 Maret 2018, 1–90.
https://jdih.lkpp.go.id/regulation/1001/peraturan-presiden-nomor-16-tahun-
2018
Rakyat, K. P. U. dan P. (2020). Peraturan Menteri Pekerjaan Umum dan Perumahan
Rakyat tentang Standar dan Pedoman Pengadaan Jasa Konstruksi Melalui
Penyedia. 1–139. Kementerian Pekerjaan Umum dan Perumahan Rakyat
Tamin, Rizal Z. 2020. Sistem Perencanaan dan Pengendalian Proyek : Pengenalan
dan Konsep Manajemen Proyek. Bahan Ajar. Bandung : Program S2 Teknik
Sipil.

90
Project Management Institute. (2017). A Guide to the Project Management Body
of Knowledge, (PMBOK® Guide) Sixth Edition.
Project Management Institute. (2021). A Guide to the Project Management Body
of Knowledge, (PMBOK® Guide) Seventh Edition.

91