Subscribe to DeepL Pro to translate larger documents.

Visit www.DeepL.com/pro for more information.

STRATEGI PASAR GLOBAL

Hal-hal yang Perlu Diperhatikan
• Fleksibilitas model bisnis: Bagaimana model bisnis Anda beroperasi secara global?
• Produksi dan Logistik: Bagaimana produk Anda masuk ke pasar untuk
memastikan produk Anda dapat dijual di setiap lokasi?
• Kemampuan beradaptasi produk: Apakah produk Anda akan
menyesuaikan respons lokal atau tidak dengan pasar global?
• Pembatasan khusus negara: Apakah Legal di sana? Apakah ada
pembatasan? Peraturan pemerintah, pembatasan? Hambatan
budaya?
• Pertimbangan Bahasa: dalam bahasa apa Anda menjual produk?
Bagaimana nama merek dan produk Anda akan diterjemahkan?
• Pertimbangan Keuangan: Sistem pembayaran apa yang Anda gunakan?
Perpajakan lokal?
Strategi Pertumbuhan sebagai Strategi Global :
Strategi pengembangan pasar atau go global adalah strategi pertumbuhan yang populer karena bisnis yang lebih besar
cenderung bertahan lebih lama daripada perusahaan yang lebih kecil karena ketersediaan sumber daya keuangan yang lebih
besar, rutinitas organisasi, dan ikatan eksternal.

1. Apa yang menjadi faktor pendorongnya? 4. Faktor Pendorong Pertumbuhan? Kapasitas & Sumber
Pertumbuhan penjualan, aset, laba, atau Daya
kombinasi dari semuanya, pasar.
• Orang
2. Di mana harus bermain dan tidak bermain?
• Proses
Baik oleh
• Sistem
• Pasar
5. Bagaimana cara tumbuh?
• Pelanggan
• Pengembangan pasar
• Layanan.
• Diversifikasi
3. Bagaimana cara menang?
6. Proyeksi Pendapatan atau Penghasilan?
• Keunggulan kompetitif
• Analisis kompetitif
• Proposisi Nilai
Kata kunci : Kebijaksanaan🡺Membedakan🡺Memilih🡺Menguji / Beradaptasi
Ringkasan Strategi Pertumbuhan
Faktor pendorong pertumbuhan apa yang Anda
butuhkan di setiap matriks? Penempatan Ulang Sumber
Daya

Mendorong loyalitas Memanfaatkan untuk mengisi

pelanggan melalui cx/ Kesenjangan

pengalaman

Memasuki pasar baru dengan

model produk berbiaya
rendah
Cara Masuk
• Ekspor
• Proyek Penjaga Pangan
• Perizinan
• Waralaba
• Usaha Patungan
• Anak perusahaan yang dimiliki sepenuhnya
: Akuisisi, Usaha bidang hijau
Catatan :
• Luasnya keunggulan kompetitif menentukan apakah m a s u k k e pasar dapat dilakukan dengan mengandalkan kemampuan
perusahaan sendiri, atau apakah perusahaan harus memanfaatkan kemampuan mitra lokal, misalnya untuk mengakses saluran
distribusi atau memproduksi secara lokal.
• Tradibilitas: kemampuan untuk mengandalkan hubungan perdagangan, bukan kehadiran perusahaan itu sendiri. Kemampuan berdagang
ditentukan oleh dua faktor: kemudahan transportasi dari negara asal ke negara sasaran, dan kualitas perlindungan hukum di negara
sasaran. Perlindungan hukum misalnya mengacu pada kemampuan untuk menegakkan kontrak, menjaga standar kinerja atau melindungi
kekayaan intelektual seperti teknologi yang dipatenkan.
Bauran Pemasaran
• Produk: Produk yang sudah ada atau produk baru? Bagaimana cara
menghasilkan ide? Proses Pengembangan Produk Baru? Tekanan
untuk daya tanggap lokal
• Harga: Daya Beli, Nilai Tukar, apa tujuan penetapan harga?
Penjualan/Laba/Pasar/Citra/Kompetisi?
• Tempat : Melalui Saluran Distribusi atau pengguna akhir
langsung? Situs web / Pasar
• Promosi: Acara dan pameran, perhatikan kendala bahasa dan
budaya (Lihat Kontroversi United Benetton), masalah negara asal?
Masalah anggaran?
 Daya Tanggap Lokal

Selera dan Preferensi yang Berbeda Infrastruktur

Strategi
Standar Strategi
Global: Pelokalan:
Produk Menyesuaik
Universal an produk
, sedikit dengan
adaptasi selera &
ke lokal, preferensi
skala lokal, untuk
ekonomi meningkatk
an
keuntungan

Strategi produk untuk

Transnasional pasar lokal
: Berusaha
untuk
mencapai
biaya rendah
dan
membedakan
Strategi
internasi
onal:
perusaha
an yang
beruntun
g
menghad
api biaya
rendah &
tekanan
rendah
Iklan Kontroversial'
 meskipun peringkatnya lebih rendah
Pemilihan & Masuk pada kriteria standar daya tarik

Pasar
1. Untuk melihat karakteristik pasar, dengan
menggunakan dan membandingkan setiap
negara menggunakan Analisis 5 kekuatan
PESTEL & Porter untuk menilai daya tarik
masing-masing negara.
2. Juga menggunakan Kerangka Kerja
Ghemawat CAGE untuk menilai
kompatibilitas. CAGE menggarisbawahi
pentingnya kecocokan antara negara dan
perusahaan. Untuk perusahaan yang
berasal dari negara tertentu, beberapa
negara lebih 'jauh' - atau tidak cocok -
dibandingkan negara lain. Sebagai contoh,
sebuah perusahaan Spanyol mungkin 'lebih
dekat' dengan pasar Amerika Selatan
daripada pasar Asia Timur dan oleh karena
itu mungkin lebih memilih pasar tersebut
 otonom.

• Budaya perusahaan AS mungkin lebih dekat dengan Kanada

daripada Meksiko.
• Manajer Amerika dan Cina dalam beberapa dimensi budaya
utama. Menurut survei GLOBE, manajer Amerika tampaknya
lebih berani mengambil risiko, sementara manajer Cina lebih
Karakteristik Kompetitif
Pasar negara dapat dinilai dalam 3 kriteria:
1. Daya tarik pasar bagi pendatang baru, berdasarkan analisis PESTEL, CAGE, dan lima kekuatan, untuk
contoh. Pada Gambar 8.6, negara A dan B adalah yang paling menarik bagi peserta.
2. Reaktivitas pembela HAM, kemungkinan besar dipengaruhi oleh daya tarik pasar terhadap
pembela HAM, namun juga sejauh mana pembela HAM tersebut bekerja dengan strategi yang
terintegrasi secara global, dan bukan multi-domestik. Pihak pembela HAM akan lebih reaktif jika
pasar tersebut penting baginya dan memiliki kemampuan manajerial untuk mengkoordinasikan
tanggapannya. Di sini, pihak pembela HAM sangat reaktif di negara A dan D.
3. Pengaruh pemain bertahan, yaitu kekuatan yang dapat dikerahkan oleh pemain bertahan
untuk melawan. Pengaruh biasanya merupakan fungsi dari pangsa di pasar tertentu, tetapi
dapat dipengaruhi oleh koneksi dengan pemain lokal yang kuat lainnya, seperti pengecer atau
pemerintah. Pada Gambar 8.6, pengaruh diwakili oleh ukuran gelembung, dengan pihak
bertahan memiliki pengaruh paling besar di negara A, C, D, dan F.
• Dengan hanya mengandalkan daya tarik,
negara dengan peringkat teratas untuk
dimasukkan dalam Gambar 8.6 adalah
negara A. Sayangnya, negara ini juga
merupakan negara dengan pertahanan
yang sangat reaktif, dan negara dengan
pengaruh paling besar.
• Negara B menjadi langkah internasional
yang lebih baik daripada A. Pada
gilirannya, negara C menjadi prospek
yang lebih baik daripada negara D,
karena, meskipun sama-sama menarik,
pembela HAM tidak terlalu reaktif. Salah
satu hasil yang mengejutkan dari
memperhitungkan reaktivitas dan
pengaruh bek adalah evaluasi ulang
terhadap negara E:
• meskipun berada di peringkat kelima
dalam hal daya tarik sederhana, namun
mungkin berada di peringkat kedua
secara keseluruhan jika pembalasan dari
pesaing diperbolehkan.
 Peran anak perusahaan
1. Sebagai pemimpin strategis: anak perusahaan yang tidak hanya memiliki sumber daya dan
kemampuan yang berharga, tetapi juga berlokasi di negara-negara yang sangat penting untuk
keberhasilan persaingan karena, misalnya, ukuran pasar lokal atau aksesibilitas teknologi utama. Anak
perusahaan Jepang dan Eropa di Amerika Serikat sering memainkan peran ini. Semakin banyak anak
perusahaan yang dipandang memainkan peran strategis yang penting dengan potensi kewirausahaan
bagi seluruh organisasi multinasional.
2. Sebagai Kontributor: anak perusahaan yang berlokasi di negara-negara yang memiliki signifikansi
strategis yang lebih rendah, tetapi memiliki kemampuan internal yang cukup berharga untuk tetap
memainkan peran kunci dalam keberhasilan kompetitif organisasi multinasional
3. Sebagai Pelaksana: meskipun tidak berkontribusi secara substansial terhadap peningkatan
keunggulan kompetitif perusahaan, mereka penting dalam arti bahwa mereka membantu
menghasilkan sumber daya keuangan yang vital. Dalam hal ini, mereka mirip dengan 'sapi perah'
dalam matriks Boston Consulting Group. Bahayanya adalah mereka berubah menjadi setara dengan
'anjing'.
4. Black hole adalah anak perusahaan yang berlokasi di negara-negara yang sangat penting untuk
keberhasilan persaingan tetapi dengan sumber daya atau kemampuan tingkat rendah. Ini adalah posisi
yang ditemukan oleh banyak anak perusahaan dari perusahaan-perusahaan Amerika dan Eropa yang
berada di Jepang dalam jangka waktu yang lama. Mereka memiliki beberapa karakteristik 'tanda
tanya' dalam matriks Boston Consulting Group, yang membutuhkan investasi besar (seperti lubang
hitam astrofisikawan, yang menghisap materi).
Analisis Portofolio
• Matriks Pertumbuhan-Pangsa BCG (Boston Consulting Group): Setiap lini produk atau unit bisnis
perusahaan diplot pada matriks sesuai dengan tingkat pertumbuhan industri tempat perusahaan bersaing dan
pangsa pasar relatifnya.
• Pertumbuhan 5 - 10% dianggap tinggi, tetapi tergantung pada industri

10%
Kehidupan Produk Cylce
Pengasuhan Perusahaan
• Memandang korporasi dari sisi sumber daya dan kapabilitas yang dapat digunakan untuk membangun nilai
unit bisnis serta menghasilkan sinergi antar unit bisnis. Ini membahas 2 hal:
• Bisnis apa yang harus dimiliki perusahaan ini dan mengapa?
• Struktur organisasi, proses manajemen, dan filosofi seperti apa yang akan mendorong kinerja yang unggul
dari unit-unit bisnis perusahaan?
• Pengasuhan korporat menghasilkan strategi korporat dengan berfokus pada kompetensi inti
perusahaan induk dan pada nilai yang diciptakan dari hubungan antara induk dan bisnisnya.
Mengembangkan Strategi Pengasuhan Perusahaan

1. Periksa setiap unit bisnis (atau perusahaan target dalam kasus akuisisi) dalam hal faktor-faktor strategisnya:
Orang, Proses, Sistem
2. Periksa setiap unit bisnis (atau perusahaan target) dalam hal area yang kinerjanya dapat ditingkatkan:
Pemindahan sumber daya dan penempatan kembali ke unit bisnis lain
3. Menganalisis seberapa cocok perusahaan induk dengan unit bisnis (atau perusahaan target): Kantor pusat
harus menyadari kekuatan dan kelemahannya sendiri dalam hal sumber daya, keterampilan, dan
kemampuan. Untuk melakukan hal ini, perusahaan induk harus bertanya apakah ia memiliki karakteristik
yang sesuai dengan peluang pengasuhan di setiap unit bisnis.