Introduction to Strategic

Management
Disampaikan oleh :
Disampaikan pada
Pertemuan 1 Kuliah MM UGM
DR. Mahelan Prabantarikso
Jakarta, 7 Februari 2020
2
CURRICULUM VITAE

Data Pribadi:
Nama Lengkap : DR. R. Mahelan Prabantarikso, SE, MM, CWM, CERG, CPM, CHRP

Pendidikan :
S3, Manajemen Bisnis, Institut Pertanian Bogor (IPB)
S2, Ekonomi dan Management , Universitas Gajah Mada (UGM) Yogyakarta
S1, Akuntansi Universitas Jenderal Soedirman (Unsoed)

Pekerjaan :
Dosen MM UGM, MM IBS, Senior Consultant Perbanas Institute 2020 - now
Direktur Compliance Bank BTN 2018-2019
Direktur Strategy, Compliance and Risk Bank BTN Tahun 2017-2018
3

Learning Outcomes – 4 Items

1. Course Overview

2 Overview Disruption Era

3. The Concept of Strategy

4. Strategic Management Process

4

Learning Outcomes – 4 Items

1. Course Overview

2 Overview Disruption Era

3. The Concept of Strategy

4. Strategic Management Process

 Tantangan Perekonomian 2020
5
 10 Brokens Industries The Fall and The Rise
6
7

Sumber : Materi presentasi Marketing Outlook 2020, invent.ure

8

Sumber : Materi presentasi Marketing Outlook 2020, invent.ure

9

Sumber : Materi presentasi Marketing Outlook 2020, invent.ure

10

Sumber : Materi presentasi Marketing Outlook 2020, invent.ure

11
Saat ini Industri berada pada Era 4.0
Industri 4.0 merupakan revolusi terakhir dari Fase Revolusi, yang ditandai dengan
Disruption yang semakin kuat, munculnya jenis produk baru, dan cara memproduksi baru
Persaingan pada industri 4.0 lebih mengedapankan inovasi … yang menuntut bisnis untuk
dengan Teknologi IT dan Data … lebih inovatif, ramping dan cepat

• Munculnya model-model
bisnis baru atau inovasi
yang dirancang melalui
Industry 1.0 Industry 2.0 Industry 3.0 Industry 4.0 platform digital
1784 1870 1969 Today
• Meningkatkan inkluvitas
layanan digital dapat
menjangkau banyak orang
di berbagai daerah

Penemuan Mesin Penemuan Listrik Inovasi Teknologi Kegiatan Manufaktur • Operasional menjadi lebih
Uap memunculkan dan Assembly Line Informasi,
melalui
Terintegrasi efisien, dimana
kapal uap, kereta yg meningkatkan Komersialisasi
Personal Komputer, penggunaan berkembangnya inovasi
api, dll produksi barang
dll platform digital, akan
wireless & big
mengurangi cost dan
data proses
12
… yang Mengubah Peta dan Persaingan Bisnis
Era Industri 4.0 telah mendorong era Digital Disruption yang semakin kuat
telah mengubah pola dan peta persaingan bisnis konvensional ...

Penyedia akomodasi Perusahaan taksi Toko ritel paling ber- Pemilik media paling
penginapan terbesar di terbesar di dunia harga di dunia popular di dunia
dunia memiliki memiliki memiliki hampir membuat
NOL NOL NOL NOL
real estat kendaraan persediaan barang konten
13
Bagaimana dengan Indonesia ?
Populasi, gaya hidup, dan pertumbuhan ekonomi
mendorong perkembangan ekonomi digital Indonesia …

Pertumbuhan
Peluang Potensi ekonomi digital yang besar, Pelaku Fintech
Ekonomi Digital dimana > 50% populasi telah terhubung Startup
dengan internet pada kesehariannya

Pertumbuhan Pertumbuhan startup yang pesat, dimana

Fintech hanya dalam waktu setahun, di tahun 2016
pelaku fintech tumbuh 78%

Fokus Bisnis Fintech menjamah berbagai bisnis layanan Fokus Bisnis

Fintech keuangan, dimana 40% bergerak di Jasa Fintech
Pembayaran dan 23% di Jasa Pinjaman
14

Generasi Millenial = Generasi Digital

Generasi milenial mendorong perkembangan ekonomi digital. Secara gradual generasi millennial
mendominasi populasi dan angkatan kerja. Di 2017, 45% angkatan kerja adalah millennial …
15
Contoh : Perubahan Model Bisnis Perbankan
Era Industri 4.0 telah mendorong era Digital Disruption yang semakin kuat
telah mengubah pola dan peta persaingan bisnis konvensional ...

• Mengubah Strategi Ekspansi

Jaringan Kantor
Secara perlahan namun pasti,
strategi ekspansi jaringan secara
“fisik” mulai ditinggalkan

• Penutupan Kantor Meningkat

Sebagai Bank Multinasional terbesar,
sejak 2015 HSBC telah menutup 27%
(321) Kantor Cabang, diikuti dengan
Bank Multinasional lainnya

• Menuju Digital Banking

Transaksi perbankan akan
didominasi oleh digital transacation
Ruang Lingkup Kompetisi Perbankan
Kompetisi perbankan merupakan kondisi dimana persaingan antar bank dalam menawarkan
berbagai layanan keuangan kepada masyarakat yang diawasi secara ketat oleh otoritas moneter ...

1 “Competition of Innovation” 3 “Competition of Gaining Trust”

Menawarkan produk dan layanan
keuangan yang semakin inovatif,
disesuaikan dengan kebutuhan nasabah
dan berbagai persyaratan yang semakin
dipermudah untuk memenangkan
persaingan di pasar
Selain persaingan produk layanan dan
keunggulan kompetitif, perbankan juga
harus bersaing untuk mendapatkan
kepercayaan nasabah dengan
menerapkan GCG dan sistem tatakelola
bisnis yang baik

2 “Competition of Competitive 4 “Regulate by Regulators”

Advantage”
Menonjolkan keunggulan bersaing yang
lebih tinggi dibanding dengan pesaing
melalui strategi cost leadership, difrensiasi
dan fokus kepada segmen tertentu untuk
memperkuat positioning bisnis
Untuk memastikan persaingan yang sehat
dan menghindari adanya risiko yang
berdampak sistemik, Bank Sentral
mempunyai peran yang krusial dalam
kompetisi industri perbankan
16
17
Strategi Kompetisi di Era 4.0 (Bank vs Fintech)
Model kolaborasi partnership antara Bank dan Fintech merupakan strategi yang tepat
untuk memenangkan persaingan di tengah era ekonomi digital yang semakin kuat ...

Bersaing “Head to Head” Kolaborasi Partnership

Dibutuhkan biaya investasi yang besar
untuk mengembangkan bisnis dan sistem
fintech secara mandiri untuk
berkompetisi “head to head” dengan
pelaku fintech
Bermitra dengan fintech untuk menyasar
unsecured loan dengan menggunakan
model bisnis fintech yang telah berjalan.
Biaya investasi yang relatif terjangkau
dan eksposur risiko yang lebih baik

Investasi kepada Pelaku Fintech Membeli Piutang Bisnis Fintech

Melakukan investasi pembentukan
angoranik perusahaan Fintech,
membutuhkan biaya investasi yang besar
dan penyusunan model bisnis (model
risiko) yang komprehensif
Opsi untuk membeli pinjaman pelaku
Fintech. Biaya investasi lebih rendah,
namun mempertimbangkan pelaku
fintech yang masih baru menjadikan
eksposur risiko pada opsi ini relatif tinggi
18

Harus Mengarah pada Inovasi berbasis Digital

Rangkaian strategi bisnis yang diususun harus fokus untuk mendorong pengembangan produk
dan fitur digital banking, sebagai upaya untuk memenangkan kompetisi di era digital ...

Kolaborasi dengan Fintech Membangun E - Commerce Menuju Cashless Go Digital Marketing

Perbankan yang memiliki Memaksimalkan literasi Mengembangkan Membangun dan
kekuatan modal dan bisnis keuangan atau financial cashless payment mengembangkan digital
yang mapan bisa merangkul inclusion yang dikaitkan dan digital banking marketing dengan
inovasi Fintech untuk dengan ekosistem e- for all financial memanfaatkan influencer
memaksimalkan layanannya. commerce transaction social media
19

… Diperlukan Pemahaman Strategic Management yang tepat

Untuk menghadapi Disruption tersebut, diperlukan sebuah
terobosan dalam leadership style dan cara memimpin organisasi

4. Risk Event Evaluation

20

MENGELOLA STRATEGI
- Tiga Tantangan Utama -

Management Challenges for

the Disrustion Era

CHANGE
21

Learning Outcomes – 4 Items

1. Course Overview

2 Overview Disruption Era

3. The Concept of Strategy

4. Strategic Management Process

22

What Do We Mean By Strategy ?

• A company’s strategy is the coordinated set of

actions that its managers take in order to
outperform the company’s competitors and achieve
superior profitability.

Thomson et.al. (2016)

23

All Businesses Face Three Central Questions

1. What is our present situation?
• Industry conditions and competitive pressures, market standing, competitive strengths and
weaknesses, and future prospects in light of changes taking place in the business
environment

2. What should the company’s future direction be and what performance targets
should we set?
• What buyer needs to try to satisfy
• Which growth opportunities to emphasize?
• Where to head and what outcomes to strive to achieve?

3. What’s our plan for running the company and achieving good results?
• Challenges managers to craft a series of competitive moves and business approaches—
henceforth called a strategy—for heading the firm in the intended direction, staking out a
market position, attracting customers, and achieving the targeted outcomes
Thomson et.al. (2016)
24

Strategy Is about Making Choices

Strategy is all about choosing How:
How to position the firm in the marketplace
How to attract customers
How to compete against rivals
How to achieve the firm’s performance targets
How to capitalize on opportunities to grow the business
How to respond to changing economic and market conditions
Thomson et.al. (2016)
25
FIGURE 1.1 Identifying a Firm’s Strategy–What to Look for
Strategy Is about Competing Differently
• Strategy as a choice:
• Is deciding to compete differently from
rivals—pressuring rivals by doing what they
do not do or, even better, doing what they
cannot do.
• Guides the company in what it must do and
also in knowing what it must not do.
• Is successful when its actions, business
approaches, and competitive moves appeal to
buyers in ways that:
• Set it apart from its rivals by either
providing products with higher perceived
values or efficiently producing at lower
costs.
• Stake out a market position that is not
crowded with strong competitors.
Thomson et.al. (2016)
26

Perubahan ke Arah Era Baru

Karakteristik
Perubahan Lingkungan Bisnis Dampak • Pelanggan semakin terdidik dan semakin
rewel
Customer • Pelanggan menjadi sangat pemilih
• Globalisasi
(choosy)
Takes • Pelanggan yang menentukan produk dan
• Liberalisasi perdagangan Charge jasa yang dibutuhkan
• Pelanggan menuntut perlakuan
individual
• Perkembangan teknologi
(terutama teknologi Competition
• Persaingan berskala global
informasi) intensifies • Perubahan rules of the game
• Persaingan berbasis knowledge atau
kompetensi
• Deregulasi Changes
becomes
• Perubahan menjadi sesuatu yang normal
• Perubahan lain constant
terjadi
• Tuntutan fleksibilitas semakin besar
27

Old Business Environment New Business Environment

28
Change :
Sebagai Basis Keunggulan Kompetitif

Sumber Keunggulan Sumber Keunggulan Kompetitif yang lebih

Kompetitif Lama Sustainable: Knowledge Based Assets

• Teknologi produk dan proses • Kompetensi SDM

• Pasar yang diproteksi dan • Struktur Internal: Kapabilitas

diregulasi Strategik dan Kapabilitas
Organisasional
• Akses ke sumber finansial
• Struktur Eksternal
• Economies of scale
29

Knowledge-Based Assets (Intangible)

Kompetensi Struktur Struktur

Individual Internal Eksternal

• Explicit Knowledge • Shared Vision

• Hubungan dengan
• Skill • Oritentasi Strategik
pemasok dan pelanggan
• Kreativitas, Daya Inovasi • Sistem
• Reputasi atau citra
dan Daya Imajinasi • Shared Value (Budaya
perusahaan
(Kapabilitas Intelektual) Korporat)
• Brand names
• Pengalaman • Style
• Trademarks
• Value Judgement • Software
• Social Network • R&D
30

Transformasi Perusahaan:
Dimensi Perubahan

Peningkatan
kapabilitas
strategik

Peningkatan
Reengineering
kapabilitas
proses bisnis
organisasional

Reorientasi
Rekonfigurasi
Perancangan manajemen
Infrastruktur
kembali sistem sumberdaya
Organisasi
informasi manusia
31

Evolusi Manajemen Strategik

Periode 1950-an 1960-an 1970-an Periode Akhir 70-an dan awal Akhir 1980-an dan awal 1990 Akhir 1990-an
1980
Tema • Perencanaan dan • Perencanaan Korporat • Strategi korporat
Tema • Analisis industri dan • Pengembangan keunggulan • Pengembangan kompetensi
dominan pengendalian anggaran
dominan kompetisi kompetitif

Fokus • Pengendalian finansial • Perencanaan • Perencanaan Fokus • Pemilihan industri, • Analisis sumber keunggulan • Analisis akuisisi, penggunaan
melalui anggaran pertumbuhan portofolio Utama pasar dan segmen, kompetitif dalam dan deployment sumberdaya,
Utama
pengoperasian serta strategi perusahaan, dan berbagai asset, kapabilitas dan
positioning aspek dinamik strategi ketrampilan
Konsep dan • Penganggaran finansial • Pemrakiraan pasar • SBU sebagai unit
teknik • Perencanaan investasi • Diversifikasi
analisis Konsep dan • Analisis struktur • Analisis sumberdaya • Analisis competence
utama • Penilaian Proyek • Analisis sinergi
• Matriks perencanaan teknik industri • Analisis kapabilitas dan leveraging
portofolio utama • Analisis pesaing kompetensi organisasional • Analisis competence buliding
• Analisis kurva • Analisis strategic • Analisis customer values • Analisis kognisi dalam
pengalaman dan group • Analisis daya dan kecepatan pengelolaan kompetensi
pangsa pasar adaptasi • Analisis organizational
learning

Implikasi • Manajemen keuangan • Pembentukan • Integrasi Implikasi • Divestment berbagai • Restrukturisasi korporat • Pengembangan visi strategis
departemen pengendalian organisasio- unit bisnis yang tidak • Business Process • Pengembangan kognisi
organisasio- sebagai fungsi korporat
perencanaan korporat keuangan dan nal atraktif Reengineering organisasional dan
nal kunci
strategik • Manajemen aktiva • Pengembangan kapabilitas manajerial
• Konglomerasi
• Perencanaan strategik aktif melalui aliansi strategik, • Kreasi dan manajemen
• Bentuk organisasi
sebagai suatu dialog MSDM, SIM dan bentuk- knowledge
multidivisional • Pengembangan kapabilitas
bentuk organisasional baru
antara kantor pusat
organizational/strategic
dan divisi learning
32

Learning Outcomes – 4 Items

1. Course Overview

2 Overview Disruption Era

3. The Concept of Strategy

4. Strategic Management Process

 Basic Concepts of Strategic Management
33

Environmental Strategy Strategy Evaluation

25
Scanning: Formulation: Implementation: and Control:
Gathering Developing Putting Strategy Monitoring
Information Long-range Plans into Action Performance

External:
Opportunities Mission
And Threats
Reason for
Natural existence Objectives
Environment:
Resources and What results
climate to accomplish Strategies
Societal by when
Environment: Plan to achieve
General forces the mission &
Task objectives Policies
Environment:
Industry analysis Broad
guidellines Programs
for decision
making Activities
Internal: needed to
Strengths and accomplish Budgets
Weaknesses a plan
Cost of the
Structure:
programs Procedures
Chain of command
Culture:
Sequence of
Beliefs, expecta- Performance
steps needed
tions, values to do the job
Resources: Actual results
Assets, skills,
competencies,
knowledge

Feedback/Learning: Make corrections as needed (Wheelen & Hunger, 2010)

34
PROSES MANAJEMEN STRATEGIK
• Analisis Lingkungan :
Meliputi deteksi dan evaluasi konteks organisasi, lingkungan eksternal dan internal
organisasi.

• Formulasi Strategi :
Menckup desain dan pilihan strategi yang sesuai.

• Implementasi Strategi :
Proses bagaimana melaksanakan strategi yang telah diformulasikan dengan tindakan
nyata.

• Evaluasi Strategi :
Proses mengevaluasi bagaimana strategi diimplementasikan dan sejauh mana
mempengarugi kinerja.
35

CONTOH : PROSES MANAJEMEN STRATEGIK DALAM PERBANKAN

2 Threat & Opportunity 4

(Analisa Makro Ekonomi &
Industri) CorporatePlan

External
1 CorporateStrategy
Analysis 3
Strategy Business Strategy
Visi & Misi Formulation
SWOT Analysis TOWS FunctionalStrategy
Aspirasi Pemegang Saham Matrix
Space
Matrix
Internal Kebijakan Umum Bank
Analysis IE
Matrix
Rencana Bisnis Bank
Strength & Weakness (Analisa
5
1 Penerjemahan Visi Misi process, human capital, IT, &
network)
2 Analisa Eksternal dan Vertical StrategicInitiatives
Horizontal
Alignment
Alignment
Internal
3 Formulasi strategi Action Plan Action Plan
Action PlanPA
Wilayah Divisi
4 Perencanaan Korporat
5 RBB dan RKAP Business Plan/ RKAP
36

Strategy and the Quest for Competitive Advantage

• Competitive advantage:
• Requires meeting customer needs either more effectively (with products or services that
customers value more highly) or more efficiently (by providing products or services at a lower
cost to customers.)
• Sustainable competitive advantage requires:
• Giving buyers lasting reasons to prefer a firm’s products or services over those of its
competitors.
• Developing expertise and long-term competitive capabilities that cannot be readily overcome.
• Putting the constant quest for sustainable competitive advantage at center stage in crafting
your strategy.

Thomson et.al. (2016)

37

Strategies for Building Competitive Advantage

Low-cost provider strategy—achieving a cost-based advantage over
Low-Cost Focused rivals
Provider Differentiation Broad differentiation strategy—differentiating the firm’s product or
service from rivals in ways that appeal to a broad spectrum of buyers
Focused Low- Broad Differentiation
Cost A focused low-cost strategy—concentrating on a narrow buyer
segment (or market niche) by having lower costs to serve niche
members at a lower price
Best-Cost Provider Focused differentiation strategy—concentrating on a narrow buyer
segment (or market niche) by offering buyers customized attributes that
meet their specialized needs and tastes better than rivals’ products
Best-cost provider strategy—giving customers more perceived value
for their money by satisfying their expectations on key quality features,
Thomson et.al. (2016) performance, and/or service attributes that match or exceed their price
expectations
38

Porter’s Generic Strategic

Competitive Advantage
Uniqueness Perceived
by the Customer Low Cost Position

Differentiation Overall Cost

Strategic Target

Industrywide Leadership

Particular
Segment Only
Focus

Porter (1980)
39

Five Competitive Forces:

Pendatang Baru

Ancaman
pendatang
baru

Daya tawar
pembeli

Pemasok Pembeli
Persaingan Antar
Daya tawar
pemasok Anggota Industri

Ancaman
produk
substitusi

Produk Subsitusi
M. Porter (1980)
40

TIGA MODEL ALTERNATIF MERAIH KEUNGGULAN KOMPETITIF

1 2 ➢Model berbasis Sumber 3 Model Gerilya

Model Organisasi-
Industri (Industrial-
Organization, I/O)
Menurut Model I/O , Above-
Average Returns bagi perusahaan
sangat ditentukan oleh
karakteristik diluar perusahaan,
yaitu memfokuskan pada struktur
industri atau daya tarik lingkungan
eksternal dan bukan karakteristik
internal perusahaan .
Daya (Rosource- Based
View, RBV)
Menurut Model RBV , Above-
Average Returns bagi perusahaan
sangat ditentukan oleh
karakteristik didalam perusahaan,
yaitu memfokuskan pada
pengembangan atau perolehan
sumber daya (resources) dan
kapabilitas (capabilities) yang
berharga, yang sulit atau tak
mungkin ditiru oleh para pesaing
(Guerilla)
• Menurut Model Gerilya,
Keunggulan Kompetitif
perusahan hanyalah bersifat
sementara. Karena lingkungan
selalu diwarnai dengan
perubahan yang terus menerus
, radikal, dan sering kali
revolusioner.
• Oleh karena itu, organisasi yang
berhasil harus pandai dalam
menyesuaikan dengan setiap
perubahan yang terjadi.
41

Why a Company’s Strategy Evolves over Time

• Managers modify strategy in response to:

• Changing market conditions.
• Advancing technology.
• Fresh moves of competitors.
• Shifting buyer needs.
• Emerging market opportunities.
• New ideas for improving the strategy.

Thomson et.al. (2016)

42
FIGURE 1.2 A Company’s Strategy Is a Blend of Proactive Initiatives
and Reactive Adjustments

Thomson et.al. (2016)

43

A Company’s Strategy and Its Business Model

• How the firm will make money:

• By providing customers with value
• The firm’s customer value proposition
• By generating revenues sufficient to cover costs and produce
attractive profits
• The firm’s profit formula
It takes a proven business model—one that yields appealing
profitability—to demonstrate viability of a firm’s strategy.

Thomson et.al. (2016)

44
The Relationship Between a Company’s Strategy and Its Business Model
• REALIZED STRATEGY
• Competitive Initiatives
• Business Approaches
The customer value proposition is:
• Satisfying buyer wants and needs
at a price customers will consider
a good value.
• The greater the value provided
(V) and the lower the price (P),
the more attractive the value
proposition is to customers
Thomson et.al. (2016)
• BUSINESS MODEL
• Value Proposition
• Profit Formula
The profit formula:
Creates a cost structure that allows for
acceptable profits, given that pricing is tied to the
customer value proposition.
V – the value provided to customers
P – the price charged to customers
C – the firm’s costs
The lower the costs (C) for a given customer
value proposition (V–P), the greater the ability of
the business model to be a moneymaker.
45

FIGURE 1.3 The Business Model and the Value-Price-Cost Framework

Thomson et.al. (2016)

46

Is The Company’s Strategy A Winner?

• A winning strategy must pass three tests:

• The fit test
EXHIBITS GOOD Does it exhibit good fit with the external
FIT WITH and internal aspects of the firm’s
THREE SITUATION dynamic situation?
TESTS OF A RESULTS IN • The competitive advantage test
COMPETITIVE
WINNING ADVANTAGE Is it likely to result in a sustainable
STRATEGY PROMOTES
competitive advantage?
SUPERIOR • The performance test
PERFORMANCE
Is it producing superior performance, as
indicated by the firm’s profitability,
financial and competitive strengths, and
market standing?
Thomson et.al. (2016)
47
Why Crafting and Executing Strategy Are Important Task ?

Good Strategy + Good Strategy Execution = Good Management

“Welcome and best wishes for your success”