Kekuasaan Formal

Kekuasaan formal didasarkan pada posisi seseorang dalam sebuah organisasi. Kekuasaan ini
dapat berasal dari kemampuan untuk memaksa atau memberi imbalan, atau dari otoritas formal.

Kekuatan Koersif Basis

Kekuatan koersif/paksaan bergantung pada rasa takut akan hal negatif negatif yang diakibatkan
oleh ketidakpatuhan. Hal ini bertumpu pada penerapan, atau ancaman penerapan, sanksi fisik seperti
menimbulkan rasa sakit, frustrasi melalui pembatasan gerakan, atau pengendalian dengan paksaan atas
kebutuhan fisiologis dasar atau kebutuhan keamanan.

Contoh pada tingkat organisasi, jika A memiliki kekuasaan koersif atas B, maka A dapat
memberhentikan menangguhkan, atau menurunkan pangkat B, dengan asumsi B menghargai
pekerjaannya.

Contoh lainnya, Jika A dapat menugaskan B untuk melakukan pekerjaan yang menurut B tidak
menyenangkan, atau memperlakukan B dengan cara yang menurut B memalukan, A memiliki
kekuasaan koersif atas B.

Kekuasaan koersif juga dapat berasal dari menahan informasi kunci. Orang-orang dalam
organisasi yang memiliki data atau pengetahuan yang dibutuhkan orang lain lain dapat membuat orang
lain bergantung pada mereka.

Kekuasaan Penghargaan

Kebalikan dari kekuasaan paksaan adalah kekuasaan penghargaan, yang dimana seseorang
dapat mendistribusikan imbalan yang dianggap berharga oleh orang lain akan memiliki kekuasaan atas
mereka. Imbalan ini dapat berupa finansial, seperti mengendalikan tingkat gaji, kenaikan gaji, dan
bonus-atau nonfinansial, termasuk pengakuan, promosi, penugasan kerja yang menarik, rekan kerja
yang ramah, dan shift kerja atau wilayah penjualan yang lebih disukai.

Kekuasaan yang Sah

Dalam kelompok dan organisasi formal, mungkin akses yang paling umum terhadap satu atau
lebih basis kekuasaan adalah melalui kekuasaan yang sah. Ini merupakan otoritas formal untuk
mengontrol dan menggunakan sumber daya organisasi berdasarkan posisi struktural dalam organisasi.
Kekuasaan yang sah lebih luas daripada kekuasaan untuk memaksa dan memberi imbalan. Secara
khusus, kekuasaan ini mencakup penerimaan anggota terhadap otoritas suatu posisi. Kita
mengasosiasikan kekuasaan sangat erat dengan konsep hierarki sehingga hanya dengan menggambar
garis-garis panjang dalam bagan organisasi membuat orang menyimpulkan bahwa para pemimpin kuat,
dan ketika seorang eksekutif yang kuat digambarkan, orang cenderung menempatkan orang tersebut
pada posisi yang lebih tinggi ketika menggambar bagan organisasi.
 Contohnya Ketika kepala sekolah, presiden bank, atau kapten tentara berbicara (dengan asumsi
arahan mereka dianggap berada dalam wewenang posisi mereka) maka bawahan dari mereka seperti
guru, teller, dan letnan satu pasti akan mendengarkan dan biasanya mematuhinya.

Kekuatan Pribadi

Banyak perancang chip yang paling kompeten dan produktif di Intel yang memiliki kekuasaan,
tetapi mereka bukan manajer dan tidak memiliki kekuasaan formal. Apa yang mereka miliki adalah
kekuatan pribadi personal, yang berasal dari karakteristik unik individu. Ada dua dasar kekuatan
pribadi: keahlian dan rasa hormat serta kekaguman orang lain.

Kekuasaan Ahli/Expert

Kekuasaan ahli didasarkan pada pengaruh yang digunakan sebagai hasil dari keahlian,
keterampilan keahlian, keterampilan, atau pengetahuan. Ketika pekerjaan menjadi lebih terspesialisasi,
kita menjadi semakin bergantung pada para ahli untuk mencapai tujuan. Secara umum diakui bahwa
dokter memiliki keahlian dan karenanya memiliki kekuatan ahli: Sebagian besar dari kita mengikuti
saran dokter. Spesialis komputer, akuntan pajak, ekonom, psikolog industri, dan spesialis lainnya
memegang kekuasaan sebagai hasil dari keahlian mereka.

Kekuatan Referensial

Kekuatan referensial didasarkan pada identifikasi dengan seseorang yang memiliki sumber
daya yang diinginkan atau sifat-sifat pribadi. Jika A menyukai, menghormati, dan mengagumi B, B
dapat menggunakan kekuasaan atas A karena A ingin menyenangkan B. Kekuasaan referen
berkembang dari kekaguman terhadap orang lain dan keinginan untuk menjadi seperti orang tersebut.

Hal ini membantu menjelaskan, misalnya, mengapa selebriti dibayar jutaan dolar untuk
mendukung produk dalam iklan. Riset pemasaran menunjukkan orang-orang seperti LeBron James
(pemain basket dari Lakers) dan Tom Brady (pemain American football) memiliki kekuatan untuk
mempengaruhi pilihan Anda sepatu atletik dan kartu kredit. Dengan sedikit latihan, Anda dan saya
mungkin bisa menyampaikan promosi penjualan semulus para selebritas ini, tetapi publik pembeli tidak
mengidentifikasikan diri dengan Anda dan saya.

Beberapa orang yang tidak berada dalam posisi kepemimpinan formal, tetap memiliki kekuatan
referensi dan memberikan pengaruh terhadap orang lain, karena dinamisme karismatik mereka,
kesukaan, dan efek emosional mereka terhadap kita.
Lalu, Basis Kekuasaan Mana yang Paling Efektif?

Dari tiga basis kekuasaan formal (paksaan, imbalan, legitimasi/sah) dan dua basis kekuasaan
pribadi (ahli, referensial), mana yang paling penting untuk dimiliki? Penelitian menunjukkan dengan
jelas bahwa sumber kekuasaan pribadi adalah yang paling paling efektif. Baik kekuasaan ahli maupun
kekuasaan referensi berhubungan positif dengan kepuasan karyawan kepuasan karyawan dengan
pengawasan, komitmen organisasi, dan kinerja mereka, sedangkan imbalan dan kekuasaan yang sah
tampaknya tidak terkait dengan hasil. Salah satu sumber kekuasaan formal, kekuasaan koersif/paksaan
sebenarnya dapat menjadi bumerang karena berhubungan negatif dengan kepuasan dan komitmen
karyawan.

Pertimbangkan perusahaan Steve Stoute, Translation, yang mencocokkan bintang pop dengan
perusahaan yang ingin mempromosikan merek mereka. Stoute telah memasangkan Gwen Stefani
dengan HP, Justin Timberlake dengan McDonald's, Beyonce Knowles dengan Tommy Hilfiger, dan
Jay-Z dengan Reebok. Bisnis Stoute tampaknya tampaknya adalah tentang kekuatan referensi.
Pekerjaan perusahaannya bertujuan untuk menggunakan kredibilitas para artis dan artis ini untuk
menjangkau budaya anak muda. Dengan kata lain, orang membeli produk yang diasosiasikan dengan
figur-figur keren karena mereka ingin mengidentifikasikan diri dan meniru mereka.

Kekuasaan dan Keadilan yang Dipersepsikan

Individu yang berada dalam posisi berkuasa cenderung disalahkan atas kegagalannya dan dipuji
atas keberhasilannya dalam tingkat yang lebih besar daripada mereka yang memiliki kekuasaan yang
lebih kecil. Dengan cara yang sama, penelitian menunjukkan bahwa para pemimpin dan manajer dalam
posisi kekuasaan, membayar biaya yang lebih besar untuk ketidakadilan dan memperoleh manfaat yang
lebih besar untuk keadilan. Secara khusus, pihak berwenang diberi kepercayaan terbesar ketika
mereka memiliki banyak kekuasaan dan organisasi mereka dipandang beroperasi secara adil, dan paling
tidak dipercaya ketika mereka memiliki banyak kekuasaan dan organisasi mereka dipandang
beroperasi secara tidak adil.

Dengan demikian, tampaknya orang berpikir bahwa pemimpin yang berkuasa harus memiliki
keleluasaan untuk membentuk kebijakan organisasi dan mengubah aturan yang tidak adil, dan jika
mereka gagal melakukannya maka mereka akan dipandang secara negatif. Aspek yang paling penting
dari kekuasaan adalah bahwa kekuasaan merupakan fungsi ketergantungan.

Postulat Ketergantungan Umum

Mari kita mulai dengan dalil umum: semakin besar ketergantungan B pada A, semakin berkuasa
A atas B. Ketika Anda memiliki sesuatu yang orang lain butuhkan untuk Anda kendalikan, Anda
mengendalikannya, Anda membuat mereka bergantung pada Anda, dan oleh karena itu Anda
mendapatkan kekuasaan atas mereka. Jika sesuatu itu berlimpah, memilikinya tidak akan meningkatkan
kekuasaan Anda. Tetapi seperti kata pepatah lama, "Di negeri orang buta, orang bermata satu adalah
raja!" Sebaliknya, semakin Anda dapat memperluas pilihan Anda sendiri, semakin sedikit kekuatan
Anda, semakin sedikit kekuasaan yang Anda letakkan di tangan orang lain. Hal ini menjelaskan
mengapa sebagian besar organisasi mengembangkan beberapa investor daripada memberikan bisnis
mereka hanya kepada satu investor. Hal ini juga menjelaskan mengapa begitu banyak yang
menginginkan kemandirian finansial. Kemandirian mengurangi kekuasaan yang dapat digunakan orang
lain yang dapat membatasi akses kita terhadap peluang dan sumber daya.

Lalu, Apa yang Menciptakan Ketergantungan?

Ketergantungan meningkat ketika sumber daya yang Anda kendalikan penting, langka, dan
tidak dapat digantikan.

Penting

Jika tidak ada yang menginginkan apa yang Anda miliki, hal itu tidak akan menciptakan
ketergantungan. Karena organisasi, misalnya, secara aktif berusaha menghindari ketidakpastian, kita
harus berharap bahwa individu atau kelompok yang dapat menyerap ketidakpastian akan dianggap
sebagai pengendali sumber daya yang penting. Sebuah penelitian terhadap organisasi industri
menemukan bahwa departemen pemasaran mereka secara konsisten dinilai paling kuat. Peneliti
menyimpulkan bahwa ketidakpastian yang paling kritis yang dihadapi perusahaan-perusahaan ini
adalah menjual produk mereka, menunjukkan bahwa para insinyur, sebagai sebuah kelompok, akan
lebih kuat di perusahaan teknologi Matsushita daripada di perusahaan produk konsumen raksasa Procter
& Gamble. Kesimpulan ini tampaknya berlaku secara umum. Matsushita, yang sangat berorientasi pada
teknologi, sangat bergantung pada para insinyurnya untuk mempertahankan keunggulan teknis dan
kualitas produknya, sehingga mereka adalah kelompok yang kuat. Di Procter & Gamble, pemasaran
adalah nama permainannya, dan pemasar adalah kelompok pekerjaan yang paling kuat.

Langka

Ferruccio Lamborghini, yang menciptakan supercar eksotis yang masih membawa namanya,
memahami pentingnya kelangkaan dan menggunakannya untuk keuntungannya selama Perang Dunia
II. Lamborghini berada di Rhodes bersama tentara Italia. Para atasannya terkesan dengan keterampilan
mekaniknya, karena ia menunjukkan kemampuan yang hampir luar biasa untuk memperbaiki tank dan
mobil yang tidak dapat diperbaiki oleh orang lain. Setelah perang, dia mengakui kemampuannya
sebagian besar karena dia adalah orang pertama pertama di pulau itu yang menerima buku panduan
perbaikan, yang dihafalnya dan kemudian dihancurkan sehingga menjadi sangat diperlukan. Kami
melihat hubungan kelangkaan-ketergantungan dalam kekuatan kategori pekerjaan. Ketika pasokan
tenaga kerja rendah dibandingkan dengan permintaan, pekerja dapat menegosiasikan paket kompensasi
dan tunjangan yang jauh lebih menarik dibandingkan dengan mereka yang bekerja di bidang yang
memiliki banyak kandidat. Administrator perguruan tinggi tidak memiliki masalah saat ini dalam
menemukan instruktur bahasa Inggris. Sebaliknya, pasar untuk analis sistem jaringan, relatif ketat,
dengan permintaan tinggi dan pasokan terbatas. Kekuatan tawar-menawar fakultas teknik komputer
memungkinkan mereka untuk menegosiasikan gaji yang lebih tinggi, beban mengajar yang lebih ringan,
dan manfaat lainnya.

Tidak dapat digantikan

Semakin sedikit pengganti yang layak untuk suatu sumber daya, semakin semakin besar kontrol
kekuasaan atas sumber daya tersebut. Di universitas dengan tekanan yang kuat pada fakultas untuk
mempublikasikan, semakin banyak pengakuan yang diterima anggota fakultas melalui publikasi,
semakin mudah ia berpindah-pindah, karena universitas lain menginginkan staf pengajar yang memiliki
publikasi tinggi dan terlihat. Meskipun masa jabatan dapat mengubah hal ini, hubungan ini dengan
membatasi alternatif kepala departemen, anggota fakultas dengan sedikit atau tanpa publikasi memiliki
mobilitas yang paling rendah dan tunduk pada pengaruh terbesar dari atasan mereka
 Penelitian ini bertujuan untuk menguji bagaimana keterampilan politik mempengaruhi
hubungan antara lima perilaku manajemen kesan yang berbeda dan evaluasi atasan terhadap kinerja
pekerjaan.

Secara keseluruhan, hasil dari penelitian ini memberikan dukungan untuk gagasan bahwa
individu yang terlibat dalam tingkat manajemen kesan yang lebih tinggi manajemen kesan yang lebih
tinggi lebih mungkin dilihat sebagai kinerja yang lebih baik ketika mereka memiliki keterampilan
politik yang tinggi. Sebaliknya, individu yang rendah rendah dalam keterampilan politik yang terlibat
dalam manajemen kesan lebih lebih sering terlihat kurang positif.

Kembali ke teori pengaruh sosial (Levy et al., 1998), alasan kemungkinan dari temuan ini
adalah mereka yang terampil secara politik dapat menggunakan taktik ini dengan tepat mengingat
dinamika hubungan mereka dengan target. Mereka yang terampil secara politik tampaknya mampu
memahami target perilaku mereka dan menggunakan pengetahuan tersebut dalam kombinasi dengan
perilaku manajemen kesan tertentu untuk mempengaruhi mereka. perilaku manajemen kesan tertentu
untuk mempengaruhi mereka.

Dengan demikian, seperti yang dihipotesiskan, perilaku manajemen kesan saja tidak cukup;
agar manajemen kesan berhasil, itu harus diimbangi dengan keterampilan politik yang tinggi. Selain
itu, hasil penelitian ini konsisten dengan penelitian penelitian sebelumnya yang dilakukan oleh Turnley
dan Bolino (2001). Dalam penelitian mereka, Turnley dan Bolino menemukan bahwa tingkat
pemantauan diri seseorang mempengaruhi hubungan antara taktik manajemen kesan dan variabel hasil.
Akan tetapi, penelitian mereka melibatkan melibatkan peserta mahasiswa sarjana dalam kelompok kerja
semester, sedangkan penelitian ini menyelidiki individu yang bekerja di perusahaan yang bekerja di
lingkungan perusahaan yang terlibat dalam hubungan yang berkelanjutan (permanen). Dengan
demikian, hasil yang konsisten antara penelitian ini dan penelitian Turnley dan Bolino (2001)
memberikan dukungan terhadap generalisasi dari pentingnya mengukur keterampilan pemberi
pengaruh dalam menentukan apakah dan mengapa perilaku manajemen kesan mengarah pada hasil yang
diinginkan atau tidak diinginkan hasil yang diinginkan atau tidak diinginkan.

Implikasi Praktis

Hasil penelitian dari journal ini mengungkapkan beberapa implikasi praktis. Dari perspektif
karyawan, individu yang ingin menciptakan citra citra yang baik di mata atasan mereka akan mendapat
manfaat dari mengetahui cara terbaik untuk mencapai tujuan ini. Kepada individu-individu ini, Journal
ini menyampaikan bahwa menggunakan salah satu dari lima taktik manajemen kesan dapat
menghasilkan kesan positif atau negatif, tergantung pada keterampilan politik seseorang. Individu yang
memiliki keterampilan politik yang tinggi memiliki kemampuan untuk menciptakan kesan atasan yang
lebih baik ketika mereka menggunakan sering menggunakan taktik ini. Sebaliknya, individu yang
terlibat dalam manajemen kesan tingkat tinggi cenderung dipandang kurang kurang baik ketika mereka
memiliki keterampilan politik yang rendah dan harus menghindari menggunakan taktik manajemen
kesan. Dengan demikian, karyawan dapat mengambil manfaat dari pelatihan keterampilan politik atau
latihan serupa untuk meningkatkan keterampilan ini.

Dari perspektif organisasi, para pengambil keputusan harus berhati-hati dalam mengevaluasi
individu, karena akurasi evaluasi dapat dipengaruhi oleh kemampuan manajemen kesan individu. Lebih
khusus lagi, jika evaluasi supervisor digunakan sebagai dasar untuk keputusan-keputusan penting
organisasi (misalnya, gaji, promosi, pelatihan, peran yang lebih terlihat), ada potensi bagi individu
untuk menerima hasil yang diinginkan karena penggunaan manajemen kesan mereka perilaku
manajemen kesan yang dikombinasikan dengan keterampilan politik tingkat tinggi daripada kriteria
yang lebih terkait dengan pekerjaan. Oleh karena itu, para manajer perlu berhati-hati dan mengevaluasi
sejauh mana rekrutmen, seleksi, dan praktik kompensasi mereka lebih mengutamakan manajemen
kesan daripada keterampilan yang lebih penting.