Robbins (1998; 248) mendefinisikan budaya organisasi (organizational culture)

sebagai suatu sistem makna bersama yang dianut oleh anggota-anggota yang
membedakan organisasi tersebut dengan organisasi yang lain. Lebih lanjut, Robbins
(1998; 248) menyatakan bahwa sebuah sistem pemaknaan bersama dibentuk oleh
warganya yang sekaligus menjadi pembeda dengan organisasi lain. Sistem pemaknaan
bersama merupakan seperangkat karakter kunci dari nilai-nilai organisasi ("a system of
shared meaning held by members that distinguishes the organization from other
organization. This system of shared meaning is, on closer examination, a set of key
characteristics that the organization values"). Robbins memberikan karakteristik
budaya organisasi sebagai berikut: (1) Inovasi dan keberanian mengambil risiko
(Inovation and risk taking), adalah sejauh mana organisasi mendorong para karyawan
bersikap inovatif dan berani mengambil resiko. Selain itu bagaimana organisasi
menghargai tindakan pengambilan risiko oleh karyawan dan membangkitkan ide

karyawan; (2) Perhatian terhadap detil (Attention to detail), adalah sejauh mana
organisasi mengharapkan karyawan memperlihatkan kecermatan, analisis dan
perhatian kepada rincian. Penerapan dalam organisasi terminal penumpang umum
antara lain : dilakukan pencatatan jumlah arus kendaraan dan penumpang yang keluar
masuk terminal, memeriksa kelengkapan adminstrasi persyaratan teknis dan laik jalan
kendaraan; (3) Berorientasi kepada hasil (Outcome orientation), adalah sejauh mana
manajemen memusatkan perhatian pada hasil dibandingkan perhatian pada teknik dan
proses yang digunakan untuk meraih hasil tersebut. Penerapan dalam organisasi
terminal penumpang umum antara lain: melaksanakan penjualan TPR pangkalan,
pemungutan retribusi, menganalisa dan mengevaluasi pelaksanaan tugas; (4)
Berorientasi kepada manusia (People orientation), adalah sejauh mana keputusan
manajemen memperhitungkan efek hasil-hasil pada orang-orang di dalam organisasi.
Penerapan dalam organisasi terminal penumpang umum antara lain: mendorong
karyawan yang menjalankan ide-ide mereka, memberikan penghargaan kepada
karyawan yang berhasil menjalankan ide-ide; (5) Berorientasi tim (Team orientation),
adalah sejauh mana kegiatan kerja diorganisasikan sekitar tim-tim tidak hanya pada
individu-individu untuk mendukung kerjasama. Penerapan dalam organisasi terminal
penumpang umum antara lain: dukungan manajemen pada karyawan untuk bekerja
sama dalam satu tim, dukungan manajemen untuk menjaga hubungan dengan rekan
kerja di anggota tim lain; (6) Agresifitas (Aggressiveness), adalah sejauh mana orangorang
dalam organisasi itu agresif dan kompetitif untuk menjalankan budaya
organisasi sebaik-baiknya. Penerapan dalam organisasi terminal penumpang umum
antara lain: persaingan yang sehat antar karyawan dalam bekerja, karyawan didorong
untuk mencapai produktivitas optimal; (7) Stabilitas (Stability), adalah sejauh mana
kegiatan organisasi menekankan status quo sebagai kontras dari pertumbuhan.
Penerapan dalam organisasi terminal penumpang umum antara lain: manajemen
mempertahankan karyawan yang berpotensi, evaluasi penghargaan dan kinerja oleh
manajemen ditekankan kepada upaya-upaya individual, walaupun senioritas
cenderung menjadi factor utama dalam menentukan gaji atau promosi.
Kinerja Organisasi
Kinerja organisasi atau kinerja perusahaan merupakan indikator tingkatan
prestasi yang dapat dicapai dan mencerminkan keberhasilan manajer/pengusaha.
Kinerja merupakan hasil yang dicapai dari perilaku anggota organisasi (Gibson, 1998 :
179). Jadi kinerja organisasi merupakan hasil yang diinginkan organisasi dari perilaku
orang-orang di dalamnya.
Penilaian kinerja organisasi dapat ditinjau dari rasio keuangan perusahaan.
Menurut Brigman (1995;58) profitabilitas merupakan ukuran keberhasilan operasi
perusahaan. Perusahaan dikatakan mempunyai keunggulan bersaing apabila
mempunyai tingkat laba yang tinggi dari rata-rata tingkat laba normal. Tingkat laba ini
dinyatakan dalam beberapa rasio seperti: rasio pengembalian aset (Return On Assets =
ROA), rasio pengembalian modal sendiri (Return On Equity = ROE) dan rasio
pengembalian penjualan (Return On Sale = ROS).

Robbins (2001) mengatakan tiga kriteria yang paling umum dalam

mengevaluasi kinerja, yaitu hasil kerja perorangan, perilaku dan sifat.
e. Hasil kerja seorang pekerja dilihat jika pada suatu pekerjaan mengutamakan
hasil akhir, misal volume penjualan, biaya per unit produksi dan sebagainya.
f. Perilaku. Penilaian perilaku dilakukan bila terdapat kesulitan untuk
mengidentifikasi hasil tertentu sebagai hasil langsung dari kegiatan seorang
pekerja. Hal ini terutama pada pekerja sebagai bagian dari kelompok kerja.
g. Sifat. Merupakan bagian yang paling lemah dari kriteria penilaian kinerja,
sebab akhirnya sering dihilangkan dari kinerja aktual dari pekerjaan itu
sendiri. Sifat-sifat yang dinilai seperti sikap yang baik, rasa percaya diri,
inisiatif, loyalitas, dan lainnya.
Sigit (2003) mengatakan, ada empat pendekatan dalam penilaian kinerja yaitu
pendekatan watak (rait approach), pendekatan perilaku (behavioral approach),
pendekatan hasil (result approach) dan pendekatan kontijensi (contingency
approach). Pendekatan kontijensi tidak memiliki kriteria tertentu dalam penilaian
kinerja, namun menyatakan bahwa masing-masing pendekatan dapat digunakan
tergantung pada situasinya, sehingga tidak ada kriteria pendekatan penilaian yang
mutlak.

Menurut Dreher dan Dougherty (2001), pengukuran kinerja karyawan secara

umum terbagi menjadi dua bagian besar, yaitu penilaian terhadap hasil kerja (result
oriented performance measures) dan penilaian terhadap proses kerja (process
oriented and human judgement system).

Menurut para ahli, penilaian kinerja dapat dilaksanakan oleh berbagai pihak,
yaitu :
a. Atasan langsung. Penilaian atasan langsung terhadap bawahannya merupakan
cara yang paling banyak dilaksanakan pada suatu organisasi. Namun banyak
juga organisasi yang merasa penilaian tersebut mengandung kecacatan, karena
ada atasan langsung yang enggan sebagai penentu dari karir bawahannya
(Robbins, 2001).
b. Rekan kerja. Merupakan salah satu sumber paling handal dari data penilaian,
karena interaksi yang terjadi menyebabkan rekan sekerja mengenal secara
menyeluruh kinerja seorang karyawan. Penilaian dari rekan sekerja sering
berguna bagi penilaian kinerja pekerja profesioanal seperti perawat, pengacara
dan guru besar (Dreher dan Dougherty, 2001). Kelemahan dari penilai ini
adalah rekan sekerja tidak bersedia untuk saling menilai, dan hasil yang bias
karena prasangka ataupun disebabkan hubungan persahabatan.
c. Diri sendiri. Penilaian diri sendiri cenderung mengurangi kedefensifan para
karyawan mengenai proses penilaian. Kelemahan cara penilaian diri sendiri
adalah hasil penilaian yang sangat dibesar-besarkan, serta hasil penilaian diri
sendiri dengan penilaian oleh atasan seringkali tidak cocok. Penilaian cara ini
berguna sebagai bagian dari konseling kinerja ataupun feedback dari atasan
terhadap bawahan, jadi lebih berguna untuk pengembangan, bukan untuk
maksud evaluatif.
d. Bawahan langsung. Evaluasi bawahan langsung dapat memberikan informasi
yang tepat dan rinci mengenai perilaku seorang manajer, karena penilai
mempunyai kontak yang erat dengan yang dinilai. Kelemahan cara ini adalah
rasa takut bawahan terhadap pembalasan dari atasan yang dinilai.
e. Penilaian 360 derajat. Merupakan penilaian kinerja menyeluruh dari segala
arah, sehingga seorang pekerja mendapat feedback dari berbagai sumber, yaitu
dari atasan langsung, dari rekan sekerja, dari bawahan, penilaian diri sendiri
dan dari pelanggan baik pelanggan internal maupun pelanggan eksternal
(Dreher dan Dougherty, 2001).

Ukuran-ukuran dari kinerja karyawan yang dikemukakan oleh Bernandin &

Russell (1993:135) yang dikutip oleh Faustino Cardoso Gomes dalam bukunya
Human Resource Managemet yaitu sebagai berikut :
a. Quantity of work : jumlah kerja yang dilakukan dalam suatu periode yang
ditentukan.
b. Quality of work : kualitas kerja yang dicapai berdasarkan syarat-syarat
kesesuaian dan kesiapannya.
c. Job Knowledge : luasnya pengetahuan mengenai pekerjaan dan
keterampilannya.
d. Creativeness : keaslian gagasan-gagasan yang dimunculkan dan tindakantindakan
untuk menyelesaikan persoalan-persoalan yang timbul.
e. Cooperation : kesediaan untuk bekerjasama dengan orang lain atau sesama
anggota organisasi.
f. Dependability : kesadaran untuk dapat dipercaya dalam hal kehadiran dan
penyelesaian kerja.
g. Initiative : semangat untuk melaksanakan tugas-tugas baru dan dalam
memperbesar tanggungjawabnya.
h. Personal Qualities : menyangkut kepribadian, kepemimpinan,
keramahtamahan dan integritas pribadi.
Hubungan Budaya Organisasi dengan Kinerja Organisasi
Menurut Robbins (2001), budaya organisasi mempengaruhi kinerja dan kepuasan karyawan.
Persepsi subjektif karyawan secara keseluruhan terhadap organisasi didasarkan pada beberapa
faktor seperti derajat toleransi risiko, tekanan atau perhatian tim serta dukunagn masyarakat.
Persepsi keseluruhan ini (persepsi baik atau buruk) membentuk suatu budaya organisasi atau
kepribadian, yang kemudian mempengaruhi kinerja dan kepuasan karyawan yang mengakibatkan
makin hebat dan kuatnya suatu budaya.

Karyawan yang sudah memahami keseluruhan nilai-nilai organisasi akan menjadikan nilai-nilai
tersebut sebagai suatu kepribadian organisasi. Nilai dan keyakinan tersebut akan diwujudkan
menjadi perilaku keseharian mereka dalam bekerja, sehingga akan menjadi kinerja individual.
Didukung dengan sumber daya manusia yang ada, sistem dan teknologi, strategi perusahaan dan
logistik, masing – masing kinerja individu yang baik akan menimbulkan kinerja organisasi yang
baik pula.

Adanya keterkaitan hubungan antara budaya korporat dengan kinerja organisasi jg dapat
dijelaskan dalam model diagnosis budaya organisasi Tiernay bahwa semakin baik kualitas
faktor-faktor yang terdapat dalam budaya organisasi makin baik kinerja organisasi tersebut
(Moelyono Djokosantoso, 2003 : 42).

Dampak budaya organisasi terhadap kinerja dapat dilihat pada beberapa contoh perusahaan yang
memiliki kinerja yang tinggi, seperti Singapore Airlines yang menekankan pada perubahan-
perubahan yang berkesinambungan, inovatif dan menjadi yang terbaik. Baxter International,
salah satu perusahaan terbesar di dunia, memiliki budaya respect, responsiveness dan result, dan
nilai -nilai yang tampak disini adalah bagaimana mereka berperilaku ke arah orang lain, kepada
customer, pemegang saham, supplier dan masyarakat (Pastin, 1986; 272). Hasil penelitian
Chatman dan Bersade (1997) dan Udan Bintoro (2002) menyatakan bahwa budaya organisasi
yang kuat dapat meningkatkan kinerja organisasi