BAB 2

PENGERTIAN, TUJUAN, MANFAAT DAN PROSES

PENILAIAN KINERJA

Penilaian kinerja merupakan salah satu bagian yang penting dalam sebuah
organisasi. Namun demikian, kinerja yang memuaskan tidak serta merta terjadi
begitu saja. Untuk mewujudkan kinerja yang baik memerlukan penilaian kinerja
bersimbiosis dengan sistem manajemen kinerja (yang mana akan dibahas dalam
bab selanjutnya). Penilaian kinerja tidak dapat dipisahkan dari sebuah organisasi,
karena penilaian kinerja bisa disetarakan dengan proses evaluasi yang hasilnya
akan digunakan dalam perencanaan kebijakan organisasi selanjutnya.

2.1 PENGERTIAN MENURUT AHLI

Penilaian kinerja menurut Bernardin dan Russel (1993: 379) A way

Of measuring the contribution of individuals to their organization.
(Penilaian kinerja adalah cara mengukur kontribusi individu kepada
organisasi tempat mereka bekerja.

Menurut Cascio (1992: 267) Penilaian kinerja adalah sebuah

gambaran atau deksripsi yang sistematis tentang kekuatan dan kelemahan
yang terkait dari seseorang atau suatu kelompok.

Menurut Bambang Wahyudi (2002: 101) penilaian kinerja adalah

suatu evaluasi yang dilakukan secara periodik dan sistematis tentang prestasi
kerja atau jabatan seorang tenaga kerja termasuk potensi pengembangannya.

Menurut Henry Simamora (2004: 388) penilaian kinerja adalah

proses yang dipakai organisasi untuk mengevaluasi pelaksanaan kerja
individu pegawai.

8
 Siagian (1995:225226) menyatakan bahwa penilaian prestasi kerja
adalah suatu pendekatan dalam melakukan penilaian prestasi kerja para
pegawai yang di dalamnya terdapat berbagai faktor seperti :

a. Penilaian dilakukan pada manusia sehingga disamping memiliki

kemampuan tertentu juga tidak luput dari berbagai kelemahan dan
kekurangan,
b. Penilaian yang dilakukan pada serangkaian tolok ukur tertentu yang
realistik, berkaitan langsung dengan tugas seseorang serta kriteria yang
ditetapkan dan diterapkan secara obyektif,
c. Hasil penilaian harus disampaikan kepada pegawai yang dinilai dengan
lima maksud:
1) Apabila penilaian tersebut positif maka penilaian tersebut menjadi
dorongan kuat bagi pegawai yang bersangkutan untuk lebih
berprestasi lagi pada masa yang akan datang sehingga kesempatan
meniti karier lebih terbuka baginya,
2) Apabila penilaian tersebut bersifat negatif maka pegawai yang
bersangkutan mengetahui kelemahannya dan dengan sedemikian rupa
mengambil berbagai langkah yang diperlukan untuk mengatasi
kelemahan tersebut,
3) Jika seseorang merasa mendapat penilaian yang tidak obyektif,
kepadanya diberikan kesempatan untuk mengajukan keberatan
sehingga pada akhirnya ia dapat memahami dan menerima hasil
penilaian yang diperolehnya,
4) Hasil penilaian yang dilakukan secara berkala itu terdokumentasikan
secara rapi dalam arsip kepegawaian setiap pegawai sehingga tidak
ada informasi yang hilang, baik yang sifatnya menguntungkan
maupun merugikan pegawai bersangkutan,
5) Hasil penilaian prestasi kerja setiap orang menjadi bahan yang selalu
turut dipertimbangkan dalam setiap keputusan yang dambil mengenai
mutasi pegawai, baik dalam arti promosi, alih tugas, alih wilayah,
demosi maupun dalam pemberhentian tidak atas permintaan sendiri.

2.2 TUJUAN PENILAIAN KINERJA

9
 Penilaian kinerja menurut Werther dan Davis (1996:342)
mempunyai beberapa tujuan dan manfaat bagi organisasi dan pegawai yang
dinilai, yaitu:

a. Performance Improvement
Yaitu memungkinkan pegawai dan manajer untuk mengambil
tindakan yang berhubungan dengan peningkatan kinerja,
b. Compensation adjustment
Membantu para pengambil keputusan untuk menentukan siapa
saja yang berhak menerima kenaikan gaji atau sebaliknya,
c. Placement decision
Menentukan promosi, transfer, dan demotion,
d. Training and development needs
Mengevaluasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan bagi
pegawai agar kinerja mereka lebih optimal,
e. Carrer planning and development
Memandu untuk menentukan jenis karir dan potensi karir yang
dapat dicapai,
f. Staffing process deficiencies
Mempengaruhi prosedur perekrutan pegawai,
g. Informational inaccuracies and job-design errors
Membantu menjelaskan apa saja kesalahan yang telah terjadi
dalam manajemen sumber daya manusia terutama di bidang
informasi job-analysis, job-design, dan sistem informasi
manajemen sumber daya manusia,
h. Equal employment opportunity
Menunjukkan bahwa placement decision tidak diskriminatif,
i. External challenges
Kadang-kadang kinerja pegawai dipengaruhi oleh faktor
eksternal seperti keluarga, keuangan pribadi, kesehatan, dan
lain-lainnya. Biasanya faktor ini tidak terlalu kelihatan, namun
dengan melakukan penilaian kinerja, faktor-faktor eksternal ini
akan kelihatan sehingga membantu departemen sumber daya
manusia untuk memberikan bantuan bagi peningkatan kinerja
pegawai,
j. Feedback
Memberikan umpan balik bagi urusan kepegawaian maupun
bagi pegawai itu sendiri.

10
 Tujuan penilaian kinerja menurut Syafarudin Alqi (2001: 187) secara
teoritir tujuan penilaian dikategorikan sebagau suatu yang bersifat evaluasi
dan pengembangan. Yang termasuk dalam kategori evaluasi sebagai berikut:

a. Hasil penilaian digunakan sebagai dasar pemberian kompensasi,

b. Hasil penilaian digunakan sebagai staffing decision (pembuatan
keputusan yang digunakan untuk meletakkan seorang individu
di divisi yang tepat),
c. Hasil penilaian digunakan juga sebagai dasar mengevaluasi
sistem seleksi (apakah sudah tepat atau perlu adanya
perubahan).

Sedangkan untuk kategori pengembangan:

a. Prestasi riil yang dicapai individu,

b. Kelemahan individu yang menghambat kinerja,
c. Prestasi yang perlu dikembangkan.

Dalam penilaian kinerja, Apa yang seharusnya dinilai, pada dasarnya

terdapat tiga pilihan mengenai apa yang harus dinilai dalam penilaian kerja yaitu:

1. Penilaian terhadap karakteristik atau sifat pribadi dari orang yang

dinilai.
Pendekatan sifat pribadi untuk penilaian unjuk kerja ini secara
tradisional memusatkan perhatian pada loyalitas, kepandaian, dan
perangai orang tersebut. Contoh alat ukur untuk pendekatan sifat ini
yaitu :
a. Kepribadian : sikap eksternal yang secara sadar diambil dalam
menghadapi suatu keadaan.
b. Penampilan : kesan luar yang dibuat oleh seseorang.
c. Karakter : integritas pribadi
d. Mentalitas : sifat dari pikiran, kekuatan mental, dan kemampuan
intelektual kreatif seseorang.
e. Hubungan sosial : perasaan mempunyai hubungan timbale balik
dan sikap bersahabat dengan orang lain.

Pendekatan sifat pribadi terhadap penilaian unjuk kerja sangat

tergantung dari persepsi penilai terhadap sifat tersebut, dan persepsi itu
sendiri dipengaruhi oleh pendapat, pengalaman dan bias pribadi penilai.

11
 Oleh sebab itu, alat ukur pendekatan sifat pribadi mempunyai keandalan
yang rendah. Kesahihan pendekatan sifat untuk penilaian unjuk kerja
juga sangat diragukan.

Terdapat kemungkinan seseorang yang dinilai istimewa pada

setiap hal, tetapi ada karyawan lain yang dinilai buruk, karena hal tadi
tidak ada hubungannya dengan unjuk kerja dalam banyak jenis
pekerjaan. Satu-satunya hal yang merupakan kelebihan dari pendekatan
sifat pribadi untuk penilaian unjuk kerja adalah jika ditinjau dari segi
ekonomi.

Alat ukut tadi dapat dipakai untuk menilai siapapun dalam

pekerjaan apapun. Ringkasnya, sifat pribadi jarang sekali merupakan
pilihan yang sesuai untuk menilai unjuk kerja, meskipun alat ukur yang
demikian masih ada.

2. Penilaian terhadap hasil yang diperoleh dari pekerjaan yang

dilakukannya.
Contohnya seseorang karyawan bagian penjualan dapat dinilai
dalam hal jumlah volume penjualannya, atau mungkin hasil keuntungan
penjualannya.
Contoh lain adalah produktivitas karyawan, persentasi bahan yang
terbuang, kelancaran dari mesin dibandingkan kemacetan, dan jumlah
pelanggan yang dilayaninya dalam periode tertentu.
Meskipun pengukuran unjuk kerja berdasarkan hasil yang dicapai
kelihatannya merupakan penyelesaian yang baik terhadap masalah apa
yang harus dinilai dalam unjuk kerja, tetapi hanya sedikit saja jenis
pekerjaan yang cocok diukur dengan pendekatan ini.
Alasannya adalah pertama, pengukuran tersebut tergantung pada
catatan yang tepat dan catatan yang mungkin tidak tepat dan tidak
lengkap (atau bahkan tidak sama sekali).
Kedua, hasil yang dicapai suatu organisasi jarang sekali
tergantung dari hasil pekerjaan pribadi. Contohnya, hasil rendah yang
dicapai petugas penjualan mungkin saja disebabkan masalah
pengendalian mutu produk tersebut atau hal tersebut terjadi karena
pesaing telah menurunkan harga secara drastis di wilayah penjualannya.

12
 3. Penilaian berdasar pendekatan perilaku.
Pendekatan kerja ini umumnya lebih sahih dan terandalkan
daripada pendekatan sifat dan berdasarkan masalah-masalah yang ada,
cara ini seringkali lebih realistis daripada pendekatan hasil. Meskipun
secara umum pendekatan ini juga ada resikonya, tetapi dengan aman
dapat dikatakan bahwa lebih banyak ahli psikologi industri atau
organisasi menganjurkan penilaian perilaku daripada sifat dalam
berbagai kasus.
Kekecualian terjadi bila tidak terdapat keraguan atau ketidak
jelasan hubungan langsung diantara perilaku seseorang dengan hasil
yang diperolehnya atau bila sebuah organisasi tetap mempertahankan
kriteria bottom line (yang penting hasilnya) dalam hal ini, maka
penilaian hasil adalah yang cocok.

2.3 MANFAAT PENILAIAN KINERJA

Hasil dari penilaian kinerja adalah sesuatu yang sangat bermanfaat

bagi perencanaan kebijakan organisasi. Berikut ini adalah beberapa manfaat
penilaian kinerja:

a. Penyesuaian kompensasi tiap individu,

b. Perbaikan kinerja,
c. Deteksi kebutuhan latihan dan pengembangan,
d. Digunakan untuk pengambilan keputusan dalam hal promosi,
mutasi, pemecatan, pemberhentian dan perencanaan tenaga kerja,
e. Untuk kepentingan penelitian pegawai,
f. Membantu diagnosis terhadap kesalahan desain pegawai (seperti
misalnya ada kesalahan dalam sistem rekrutmen atau seleksi).
2.4 PENGGUNAAN PENILAIAN KINERJA

Penilaian kinerja dapat juga disebut dengan penilaian pegawai, evaluasi

pegawai, tinjauan kinerja, evaluasi kinerja atau penilaian hasil. Meski
penilaian kinerja ini terdengar begitu sederhana,tetapi memiliki peranan yang
sangat penting untuk mengadministrasi honor dan gaji pegawai, memberikan
umpan balik kinerja, dan mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan pegawai.

13
 Penggunaan penilaian kinerja pada umumnya ada dua, yaitu penggunaan
administratif dan penggunaan pengembangan.

a. Penggunaan Administratif
Penggunaan administratif biasanya berhubungan dengan
penghargaan yang diharapkan diterima oleh pegawai dengan
produktivitasnya yang dihasilkan oleh mereka sendiri, seperti yang ada
dalam bagan di bawah ini:

b. Penggunaan Penilaian Kinerja Penghargaan

Pengembangan
Produktivitas
Penilaian kinerja bisa dijadikan sebagai sumber informasi utama
dalam umpan balik pegawai yang juga menjadi kunci pengembangan
kemampuan mereka di masa yang akan datang. Di saat atasan
mengidetntifikasi kelemahan, potensi dan kebutuhan pelatihan melalui
umpan balik penilaian kinerja, mereka dapat memberi tahu pegawai
mengenai kemajuan yang telah mereka perbuat.
Hal selanjutnya yang harus dilakukan yakni mendiskusikan
ketrampilan yang perlu mereka dikembangkan dan melaksanakan
perencanaan pengembangan yang diperlukan. Peran manajer pada saat
itu adalah sebagai pembina, yang berwenang untuk memberigan
penghargaan yang bisa disetarakan dengan pengakuan, menunjukkan
kepada pegawai tentang peningkatan yang sudah dilakukan serta
menerangkan bagaimana caranya untuk meningkatkan dirinya menjadi
lebih baik lagi.
Hal ini sangat penting dilakukan, karena jika seorang manajer
enggan menjelaskan di bagian mana seorang pegawai telah mengalami
peningkatan dan di sebelah mana pegawai tersebut perlu dikembangkan
lagi, maka perusahaan tidak bisa mengharapkan pegawai tersebut
berkembang lebih maju lagi.

2.5 PROSES PENILAIAN KINERJA

Menurut Handoko (1994:23) Penilaian kinerja adalah merupakan

suatu proses yang berkesinambungan dan bukan merupakan produk akhir atau
produk sesaat. Penilaian kinerja tidak hanya dilakukan sesaat pada akhir

14
 periode penilaian saja, karena untuk menjaga obyektifitas penilaian, kegiatan
penilaian kinerja hendaknya dilakukan setiap waktu. Atasan hendaknya dapar
memberikan penilaian pada setiap tahapan penyelesaian kegiatan.

Penilaian setiap waktu juga bermanfaat untuk memberikan feedback

atau masukan pada bawahan tentang kinerjanya yang kurang baik. Hal ini
diharapkan dapat memberikan masukan kepada bawahan untuk memperbaiki
kinerja di masa yang akan datang. Penilaian kinerja merupakan sebuah sistem
atau sekumpulan kegiatan yang terkait dengan aktivitas kepegawaian lainnya.
Sehingga, ada proses yang harus dilalui.

Proses penilaian kinerja berdasarkan pada analisis pekerjaan atau

analisis jabatan. Tahap ini merupakan tahap yang cukup penting yang
merupakan tahap mendasar dalam penilaian kinerja, karena analisis jabatan
dipergunakan untuk beberapa kegiatan dalam proses penilaian kinerja.

Hasil dari analisis jabatan ini digunakan sebagai dasar penyusunan

deskripsi pekerjaan, dimana dalam deskripsi pekerjaan ini disebutkan dasar-
dasar penilaian yaitu jenis-jenis pekerjaan yang harus dikerjakan dan
spesifikasi atau kebutuhan khusus yang menunjang pekerjaan tertentu.

Inti dari tahap ini adalah apabila akan melaksanakan penilaian kinerja,
maka sebelumnya harus dinyatakan dengan jelas hal-hal berikut: jenis-jenis
pekerjaan, tanggung jawab yang dimiliki, kondisi kerja, kegiatan yang harus
dilakukan.

Sedangkan Mejia, dkk (2004:222-223) mengungkapkan bahwa

penilaian kinerja merupakan suatu proses yang terdiri dari:

a. Identifikasi, yaitu menentukan faktor-faktor kinerja yang berpengaruh terhadap

kesuksesan suatu organisasi. Hal ini dapat dilakukan dengan mengacu
pada hasil analisa jabatan,
b. Pengukuran, merupakan inti dari proses sistem penilaian kinerja. Pada proses ini,
pihak manajemen menentukan kinerja pegawai yang bagaimana yang
termasuk baik dan buruk. Manajemen dalam suatu organisasi harus
melakukan perbandingan dengan nilai-nilai standar atau

15
 memperbandingkan kinerja antar pegawai yang memiliki kesamaan
tugas,
c. Manajemen, proses ini merupakan tindak lanjut dari hasil penilaian kinerja.
Pihak manajemen harus berorientasi ke masa depan untuk meningkatkan
potensi pegawai di organisasi yang bersangkutan. Hal ini dapat dilakukan
dengan pemberian umpan balik dan pembinaan untuk meningkatkan
kinerja pegawainya.

2.6 RINGKASAN

Penilaian kinerja adalah suatu proses yang digunakan suatu

perusahaan untuk mengukur dan mengevaluasi seberapa baik kinerja
pegawai di perusahaan tersebut. Penilaian kinerja bertujuan untuk mengetahui
apa yang harus dievaluasi dan apa yang harus dikembangkan di dalam suatu
perusahaan. Hasil dari penilaian kinerja dimanfaatkan untuk pembuatan
kebijakan organisasi tersebut. Seperti misalnya penentuan kompensasi,
masalah promosi dan jabatan dan lain sebagainya.

Penggunaan penilaian kinerja dalam suatu perusahaan yang umum

dilakukan adalah digunakan untuk tujuan administratif dan tujuan
pengembangan. Tujuan administratif misalnya: kompensasi pegawai,
promosi, pemberhentian, pengurangan jumlah pegawai dan PHK. Sedangkan
untuk tujuan pengembangan: mengidentifikasi kekukatan, mengidentifikasi
bagian yang harus ditingkatkan, perencanaan pengembangan dan pembinaan
dan perencanaan karir pegawai.

16
 BAB 3

ELEMEN PENILAIAN KINERJA

Penilaian kinerja yang baik mampu menciptakan gambaran yang tepat

mengenai kinerja pegawai yang dinilai. Penilaian tidak hanya ditujukan untuk
menilai dan memperbaiki kinerja yang buruk, namun juga untuk mendorong para
pegawai untuk bekerja lebih baik lagi. Berkaitan dengan hal ini, penilaian kinerja
membutuhkan standar pengukuran, cara penilaian dan analisa data hasil
pengukuran, serta tindak lanjut atas hasil pengukuran. Elemen-elemen utama
dalam sistem penilaian kinerja Werther dan Davis (1996:344) adalah sebagai
berikut:

3.1 PERFORMANCE STANDARD

Penilaian kinerja sangat membutuhkan standar yang jelas yang
dijadikan tolok ukur atau patokan terhadap kinerja yang akan diukur. Standar
yang dibuat tentu saja harus berhubungan dengan jenis pekerjaan yang akan
diukur dan hasil yang diharapkan akan terlihat dengan adanya penilaian
kinerja ini.

Ada empat hal yang harus diperhatikan dalam menyusun standar

penilaian kinerja yang baik dan benar yaitu validity, agreement, realism, dan
objectivity. Berikut penjelasannya:

a. Validity adalah keabsahan standar tersebut sesuai dengan jenis

pekerjaan yang dinilai. Keabsahan yang dimaksud di sini adalah
standar tersebut memang benar-benar sesuai atau relevan dengan
jenis pekerjaan yang akan dinilai tersebut.
b. Agreement berarti persetujuan, yaitu standar penilaian tersebut
disetujui dan diterima oleh semua pegawai yang akan mendapat
penilaian. Ini berkaitan dengan prinsip validity di atas.
c. Realism berarti standar penilaian tersebut bersifat realistis, dapat
dicapai oleh para pegawai dan sesuai dengan kemampuan pegawai.
d. Objectivity berarti standar tersebut bersifat obyektif, yaitu adil,
mampu mencerminkan keadaan yang sebenarnya tanpa menambah

17
 atau mengurangi kenyataan dan sulit untuk dipengaruhi oleh bias
-bias penilai.

3.2 FAKTOR YANG PENGARUHI KINERJA

Blumberg-Pringle (1982) telah mengusulkan sebuah model penilaian

kerja yang berusaha memasukkan variable perseorangan dan lingkungan yang
lengkap yang berinteraksi untuk meghasilkan tingkat dan kualitas penilaian
kerja. Model ini ada tiga komponen yaitu :

A. Variable lingkungan
Dalam model ini dimasukkan dalam komponen kesempatan
(opportunity). Diantara faktor-faktor yang memepngaruhi kesempatan
untuk melakukan prestasi adalah rancangan kerja, kondisi kerja,
komunikasi, keanggotaan kelompok, dan kepemimpinan.
B. Kapasitas untuk melakukan prestasi
Meliputi variable fisik, fisiologi, pengetahuan dan keahlian yang
sesuai, seperti misalnya umur, pendidikanm energy, kesehatan, dan
kemampuan. Sejauh mana seorang karyawan suatu organisasi memiliki
karakteristik yang membuatnya mampu melakukan prestasi, dalam
beberapa hal tergantung pada cara bagaimana aktivitas pencarian
karyawan (recruiting), pemilihan, penempatan dan pelatihan dilakukan.
C. Motivasi adalah variabel kemauan
Variabel ini merupakan karakteristik psikologi perseorangan dan
meliputi nilai (value), sikap (attitude), dan persepsi, dan juga motivasi.
Bersama-sama kombinasi kesempatan (O), kapasitas (C), dan
kemauan (W) menghasilkan hasil unjuk kerja pengamatan.

Unjuk kerja = f(O x C x W)

Model Blumberg-Pringle menganggap bahwa variable dalam setiap
komponen bersifat menambah. Contohnya, dua orang mempunyai
kemampuan yang sama (variabel kapasitas), maka orang yang mempunyai
energi yang lebih besar akan mempunyai kapasitas lebih besar untuk
berprestasi. Komponen-komponen tersebut saling berinteraksi.
Contohnya, lingkungan yang menguntungkan (O), mungkin
meningkatkan kemauan karyawan (W) yang akhirnya menghasilkan
prestasi. Pada waktunya, pengalaman ini akan meningkatkan keahlian dan

18
 pengetahuan karyawan (C). Model Blumberg-Pringle yang penting sekali
untuk diperhatikan adalah variabel lingkungan yang menurut mereka
seringkali terlalu mudah diabaikan.

CAPACITY

PERFORMANCE

Bagan 1. Model Blumberg

WILINGNESS OPPORTUNITY
3.3 RINGKASAN
Manajemen kinerja memiliki beberapa elemen, yaitu diperlukan
adanya standar dan kriteria khusus. Standar dalam penilaian kinerja meliputi:
validity, agreement, realism, dan objectivity. Sedangkan untuk kriteria,
memiliki hal berikut ini: kegunaan fungsional (functional utility), keabsahan
(validity), empiris (empirical base), sensitivitas (sensitivity), pengembangan
sistematis (sistematic development), dan kelayakan hukum (legal
appropriateness).
Beberapa faktor yang mempengaruhi penilaian kerja seseorang
diantaranya adalah kemauan, kemampuan dan kesempatan seperti yang
dikatakan oleh Blumberg.

19
 BAB 4

METODE PENILAIAN KINERJA

Metode penilaian kinerja dibagi menjadi dua, yaitu yang berorientasi pada
masa lalu dan yang berorientasi pada masa depan. Selanjutnya, pada masa lalu
atau masa depan dibedakan menurut dua kategori, yaitu menurut penilai dan
menurut instrumennya. Berikut adalah bagan yang bisa menjelaskan:

20
 Bagan 2. Macam Metode Penilaian kinerja

4.1 ORIENTASI PADA MASA LALU

Metode-metode yang berorientasi masa lalu mempunyai kelebihan

dalam hal perlakuan terhadap prestasi kerja yang telah terjadi dan sampai
derajat tertentu, dapat diukur. Kelemahannya adalah bahwa prestasi kerja di
masa lalu tidak dapat diubah, tetapi dengan mengevaluasi prestasi kerja di
masa lalu, para karyawan memperoleh umpan balik mengenai upaya-upaya
mereka.

21
 Umpan balik ini selanjutnya bisa mengarahkan kepada perbaikan-
perbaikan prestasi. Penilaian prestasi kerja yang berorientasi masa lalu,
artinya penilaian prestasi kerja seorang karyawan itu dinilai berdasarkan hasil
yang telah dicapai oleh karyawan selama ini.

A. Check List
Metode ini dilakukan dengan menggunakan formulir
penilaian yang mencantumkan skala atau bobot tertentu dari
rendah hingga tinggi. Bobot untuk berbagai faktor berbeda dari
satu jenis pekerjaan dengan pekerjaan yang lain. Misalnya bobot
bagi kepemimpinan tinggi bagi seseorang yang menduduki
jabatan manajerial. Sebaliknya, bobot kepemimpinan rendah
atau bahkan tidak dinilai sama sekali bagi seorang pekerja yang
melaksanakan kegiatan operasional dan tidak memiliki bawahan
sama sekali.
Keuntungan metode ini antara lain:
1) Murah dalam penyusunan dan administrasinya
2) Penilai hanya memerlukan sedikit latihan
3) Tidak memakan banyak waktu
4) Dapat dipakai untuk jumlah karyawan yang banyak
Sedangkan kerugiannya, yaitu bila formulir penilaian akan
dipakai untuk semua pekerjaan, sulit dalam menentukan criteria
yang relevan dengan pelaksanaan kerja. Selain itu, metode ini
memiliki kecenderungan penilaian yang bersifat subyektif,
interpretasi yang tidak tepat tentang faktor yang dinilai, dan cara
pembobotan yang kurang tepat.

22
B. Metode Tes dan Observasi
Karena berbagai pertimbangan dan keterbatasan,

Gambar 1. Form Checklist

penilaian prestasi dapat didasarkan pada tes pengetahuan dan

keterampilan, berupa tes tulis dan peragaan. Untuk jenis
pekerjaan tertentu penilaian dapat berupa tes dan observasi.
Karyawan dinilai, diuji kemampuannya. Misalnya, seorang
perawat diuji pengetahuannya tentang tugas, wewenang, dan
tanggung jawabnya. Setelah itu diuji kemampuannya
mengerjakan berbagai hal, seperti memasang infus, merawat
pasien dan tugas keperawatan lainnya.
Kelebihan
1) Keterkaitan langsung antara prestasi kerja dan tugaspekerjaan
seseorang.
2) Prinsip standarisasi dapat dipegang teguh.
Kelemahan
1) Biayanya mahal (untuk penyediaan alat tes atau mendatangkan
penilai dari luar organisasi).

C. Essay Appraisal
Teknik ini mungkin merupakan teknik yang paling
sederhana. Penimbang menulis suatu karanganatau cerita
yang berisi kekuatan dan kelemahan tenaga kerja, prestasi kerja

23
 yang lalu, potensi-potensinya dan saran-saran perbaikan dan
peningkatan.
Kelebihan:
a) Memiliki bentuk yang sederhana.
Kelemahan:
1) Karena tidak berstruktur, maka hasil PK dari berbagai
penimbang akan sangat bervariasi dalam hal panjangnya dan
isinya cerita. Hal ini menyebabkan timbulnya kesulitan
untuk membuat perbandingan antara para tenaga kerja.
2) Penimbang memiliki kecakapan menulis yang berbeda-beda
sehingga PK yang baik atau buruk mungkin ditentukan oleh
keterampilan penimbang dalamn menulis dan bukan oleh
tingkat prestasi kerja tenaga kerja yang nyata.

D. Critical Incident
Teknik ini mengharuskan penimbang memperhatikan
perilaku kunci, perilaku genting/kritikal, yang membedakan
seorang tenaga kerja yang melakukan pekerjaannya secara
efektif dari tenaga kerja lain yang melakukan pekerjaannya
secara tidak efektif. Penimbang menulis berbagai peristiwa
terkait penggambaran tentang apa yang dilakukan tenaga kerja
yang secara khusus efektif atau tidak efektif.
Aspek yang dinilai dari teknik ini adalah perilaku yang
dapat diamati dan dapat diukur, bukan ciri kepribadian yang
didefinisikan secara samar. Teknik ini membutuhkan
pemeliharaan dokumen-dokumen tertulis mengenai tindakan
karyawan yang sangat positif dan sangat negatif.

Kelebihan:
1) Dinilai adalah perilaku efektif
2) Dari seperangkat peristiwa genting yang dialami
seseorang tenaga kerja dapat diteliti mana perilaku
yang sudah benar atau baik, mana yang memerlukan
pengembangan dan peningkatan.
Kelemahan:

24
 1) Dari penilai dituntut untuk menulis peristiwa-
peristiwa genting secara teratur untuk semua
tenaga kerja bawahannya, setiap hari atau setiap
minggu. Pekerjaan ini menuntut waktu yang
banyak dan untuk banyak atasan, hal ini dirasakan
sebagai beban.
2)Tidak dapat digunaakn untuk perbandingan antar
tenaga kerja.

E. Rating Scale

Metode skala penilaian (rating scales method) adalah

metode penilian kinerja yang menilai para karyawan

Gambar 2. Critical Incident Form

berdasarkan faktor-faktor yang telah ditetapkan. Pendekatan ini

mengaharuskan para evaluator mencatat penilaian mereka
mengenai kinerja pada sebuah skala.
Skala tersebut meliputi beberapa kategori, biasanya dalam
angka, yang didefinisikan sebagai kata sifat seperti luar biasa,
memenuhi harapan, atau butuh perbaikan. Meskipun sistem

25
sering kali memberikan penilaian keseluruhan, metode ini secara
umum memungkinkan penggunaan lebih dari satu kriteria
kinerja.
Salah satu penyebab populernya metode skala penilaian
adalah kesederhanaannya, yang memungkinkan metode tersebut
memfasilitasi perbandingan kinerja pada karyawan.
Faktor-faktor yang dipilih untuk evaluasi biasanya ada dua
macam: yang behubungan dengan pekerjaan (job-related) dan
karakteristik pribadi. Perhatikanlah pada gambar, faktor-faktor
yang berhubungan dengan pekerjaan meliputi kualitas dan
kuantitas kerja, sementara faktor-faktor pribadi meliputi
perilaku-perilaku seperti keterampilan antar pribadi dan sifat-
sifat seprti adaptibilitas.
Penilai (evaluator) melengkapi formulir tersebut dengan
menandai derajat setiap faktor yang paling menggambarkan
karyawan dan kinerjanya. Dalam ilustrasi tersebut para
evaluator menjumlah dan kemudian merata-rata nilai dalam tiap
bagian.
Mereka lalu mengalikan rata-rata tersebut dengan sebuah
faktor yang mencerminkan bobot yang diberikan kepada setiap
bagian. Skor terakhir (nilai total) untuk karyawan adalah
penjumlahan dari nilai masing bagian.
Beberapa perusahaan memberikan ruang bagi penilai
untuk memberi komentar atas evaluasi yang diberikan pada tiap
faktor. Praktik ini bisa sangat disarankan, atau bahkan
diwajibkan, ketika penilai memberikan nilai ekstrim tertinggi
ataupun terendah.
Sebagai contoh, jika seseorang dinilai butuh perbaikan
(nilai 1 pada contoh formulir) pada kerja tim, penilai
memberikan alas an tertulis atas enilaian yang terendah ini.
Tujuan dari kewajiban ini adalah untuk fokus pada memperbaiki

26
 kekurangan serta untuk mencegah penialaian yang dibuat secara
asal-asalan dan tergesa- gesa.
Seseorang harus secara konsisten melampaui tuntutan-
tuntutan kerja yang ditetapkan agar dapat menerima nilai faktor
yang luar biasa seperti kualitas kerja. Meskipun contoh formulir
tersebut kurang dalam hal ini, semakin rinci definisi mengenai
faktor dan tinkat, semakin akurat penilai bisa mengevaluasi
kinerja karyawan.
Ketika berbagai level kinerja dideskripsikan semata-mata
sebagai di atas harapan atau dibawah harapan, apa yang benar-
benar telah dipelajari karyawan? Generalisasi tersebut tidak
memberikan petunjuk yang diperlukan untuk memperbaiki
kinerja. Pentinglah bagi setiap penilai untuk menafsirkan faktor-
faktor dan tingkat-tingkat dengan cara yang sama.
Para penilai mendapatkan kemampuan ini melalui
pelatihan penilaian kinerja. Banyak formulr skala penilaian juga
memberi ruang untuk mempertimbangkan perilaku masa depan.
Perhatikanlah bahwa formulir yang ditunjukkan pada gambar
memiliki ruang untuk tujuan-tujuan kinerja periode berikutnya
dan aktivitas-aktivitas pengembangan diri untuk periode
penilian berikutnya.
Kelebihan:
a) Tidak memakan banyak waktu untuk dikembangkan
b) Dapat dibuat analisis dan perbandingan kuantitatif
Kelemahan:
a) Faktor-faktor yang dinilai sering abstrak,
b) Faktor faktor pekerjaan yang harus dinilai sering
tidak berhubungan dengan keberhasilan dalam
pekerjaan.

27
 Gambar 3. Rating Scale Form

F. Metode Work Standart

Membandingkan kinerja karyawan dengan standar yang
telah ditetapkan sebelumnya atau tingkat keluaran yang
diharapkan.
1) Ranking method
Metode yang membandingkan karyawan satu
dengan yang lain dalam mengerjakan pekerjaan
terbaik sampai terburuk.
2) Forced distribution
Mengharuskan pembuat perbandingan dan
memisahkan karyawan ke dalam klasifikasi berbeda.
3) Metode alokasi nilai

28
 Penilai atau pembuat perbandingan member jumlah
nilai kebutuhan untuk dikalkulasikan kepada
karyawan dalam kelompok.
4) Paired comparisons
Metode ini mengutamakan perbandingan prestasi
kerja seseorang dengan karyawan lain yang
menyelenggarakankegiatan sejenis.

G. Metode skala penilaian berdasar perilaku (behavioral

anchored rating scale/BARS)
Metode ini menggabungkan unsur-unsur skala penilaian
tradisional dengan metode insiden kritis; berbagai tingkat kinerja
ditujukan sepanjang sebuah skala dengan masing-masing
dideskripsikan menurut perilaku kerja spesifik seorang karyawan.
Tabel mengilustrasikan bagian sebuah sistem BARS yang
dikembangkan untuk mengevaluasi para perekrut akademi.
Misalkanlah faktor yang dipilih untuk mengevaluasi adalah
kemampuan untuk menampilkan cira positif perusahaan. Sisi sangat
positif dari faktor tersebut adalah menciptakan kesan sangat
baik pada para calon karyawan akademi.
Secara cermat menjelaskan aspek-aspek positif
perusahaan. Mendengarkan dan menjawab pertanyaan-pertanyaan
dengan cara sangat positif. Sisi sangat negatif faktor tersebut
adalah sekalipun dengan instruksi berulang-ulang tetap
menampilkan kesan buruk.
Pewancara ini bisa diperkirakan akan membuat pelamar
mengurungkan niatnya bergabung dengan perusahaan.
Sebagaimana yang dinyatakan, ada beberapa tingkat di antara
sangat negatif dan sangat positif. Penilai bisa menetapkan secara
lebih objektif seberapa sering karyawan bertindak sesuai dengan
setiap tingkat yang didefinisikan.
Sistem BARS berbeda dengan skala penilaian karena, alih-
alih menggunakan istilah seperti tinggi, menengah dan rendah pada
setiap poin skala, sistem tersebut menggunakan jangkar

29
keperilakuan yang berhubungan dengan standar yang sedang
diukur.
Modifikasi ini memperjelas makna dari setiap poin pada
skala serta mengurangi bias dan kesalahan penilaian dengan jangkar
nilai tersebut pada contoh contoh prilaku untuk memasukkan angka
penilaian untuk kategoriseperti di atas harapan, metode BARS
memberikan contoh-contoh perilaku tersebut.
Pendekatan ini memfasilitasi diskusi mengenai penilaian
tersebut karena mengacu pada perilaku-perilaku spesifik, dan
dengan demikian mengatasi kelemhan dalam metode-metode
evaluasi lainnya.
Lepas dari manfaat nyata metode BARS, laporan- laporan
mengenai efektivitasnya tidak seragam. Kekurangan yang spesifik
adalah bahwa perilaku-perilaku yang digunakan lebih berorientasi
pada aktivitas dan bukan berorientasi pada hasil. Di samping itu,
metode tersebut mungkin tidak layak secara ekonomi karena setiap
kategori pekerjaan memerlukan BARS tersendiri.

Kelebihan
a) Yang dinilai adalah perilaku efektif
b) Dari skala setiap dimensi pekerjaan dapat diteliti mana
perilaku yang sudah benar atau baik mana yang memerlukan
pengembangan dan peningkatan
Kelemahan
a) Proses pengembangan skala pengharkatan perilaku yang
dijangkarkan menuntut banyak waktu dan biaya
b) Berlaku untuk satu jenis pekerjaan. Untuk pekerjaan lain
perlu dikembangkan skala tersendiri.

30
 Gambar 4. BARS form

H. 360 derajat
Metode penilaian umpan balik 360 adalah metode
penilaian kerja popular yang melibatkan masukan evaluasi dari
banyak level dalam perusahaan sebagaimana dari sumber
eksternal.
Dalam metode ini, orang orang di sekitar karyawan yang
dinilai bisa ikut serta memberikan nilai, antara lain manajer
senior, karyawan itu sendiri, atasan, bawahan, anggota tim,
dan pelanggan internal atau eksternal. Perushaan-perusahaan
yang menggunakan umpan balik 360 meliputi Mc-Donnell-
Douglas, AT&T, Allied Signal, Dupont, Honeywell, Boeing, dan
Intel.

Perusahaan-perusahaan tersebut menggunakan umpan

balik 360 derajat guna memberikan evaluasi untuk penggunaan
konvensional. Banyak perusahaan menggunakan hasil dari
program 360-derajat bukan hanya untuk penggunaan
konvensional namun juga untuk perencanaan suksesi,

31
pelatihan, pengembangan professional, dan manajemen
kinerja.
Tidak seperti pendekatan-pendekatan tradisional, umpan
balik 360-derajat berfokus pada keterampilan yang dibutuhkan
melintasi batas-batas organisasional. Di samping itu, dengan
menggeser tanggung jawab evaluasi kepada lebih dari satu
orang, banyak dari kesalahan pada penilaian umumnya bisa
dikurangi atau dihilangkan.
Berkat perangkat lunak komputer, orang yang memberikan
nilai dapat melakukannya dengan cepat dan mudah karena
banyak instrumen penilaian yang tersedia secara online. Metode
umpan balik 360 bisa memberikan ukuran yang lebih objektif
mengenai kinerja seseorang.
Memasukkan perspektif dari banyak sumber menghasilkan
pandangan lebih luas mengenai kinerja karyawan dan bisa
meminimalkan bias yang timbul dari sudut pandang perilaku
yang terbatas. Pengembangan pribadi yang penting di tempat
kerja memerlukan umpan balik yang baik, jujur, diungkapkan
dengan baik, dan spesifik.
Memiliki banyak penilai juga membuat proses tersebut
lebih dapat dipertanggungjawabkan secara hukum. Namun,
penting bagi semua pihak untuk mengenali kriteria evaluasi,
metode untuk mengumpulkan dan merangkum umpan balik,
serta penggunaan dari umpan balik tersebut. Sebuah sistem
penilaian yang melibatkan sejumlah evaluator akan secara wajar
membutuhkan lebih banyak waktu, dan dengan demikian lebih
memakan biaya.
Bagaimanapun juga, cara perusahaan diorganisasikan dan
dikelola mungkin membutuhkan alternatif yang inovatif selain
dari penilaian tradisonal. Menurut beberapa manajer, metode
umpan balik 360-derajat memiliki masalah.

32
 Ilene Gochman, direktur praktik efektivitas organisasi
Watson Wyatt berkata, Kami menemukan bahwa penggunaan
360 sebenarnya berkorelasi negative dengan hasil hasil
financial. Mantan CEO GE Jack Welch berpendapat bahwa
sistem 360-derajat di perusahaannya telah menghasilkan nilai-
nilai baik.
Pandangan penting lainnya dengan arah yang berlawanan
adalah bahwa masukan dari rekan rekan kerja, yang bisa
menjadi pesaing untuk kenaikan bayaran dan promosi, bisa
dengan sengaja mendistorsi data dan mensabotase rekan kerja.
Namun karena banyak perusahaan menggunakan evluasi
umpan balik 360-derajat, termasuk hampir semua perusahaan
Fortune 100, tampaknya banyak perusahaan yang telah
menemukan cara untuk menghindari sisi sisi buruk evaluasi
tersebut.
Berikut di bawah ini adalah contoh dari formulir penilaian
360-derajat:

33
 Gambar 5. 360 form

I. 720 derajat
Didefinisikan sebagai penilaian manajer tingkat atas
yang lebih intensif, terpersonalisasi, dan terutama, lebih baik,
yan membawa masuk perspektif para pelanggan atau investor
mereka, sebagaimana juga para bawahan.
Kami tetap melakukan penilaian. Kami mulai dengan
penilaian 360-derajat, namun kemudian kami pergi keluar dan
melakukan wawancara. Penilaian 720-derajat berfokus pada
permasalahan paling penting, yang merupakan persepsi
pelanggan dan investor mengenai pekerjaan para karyawan.
Penilaian 720-derajat memiliki tiga kegunaan: pertama,
apa yang diharapkan oleh para pelanggan dan investor, dan apa

34
 yang bisa dilakukan eksekutif untuk melayani mereka lebih
baik; kedua bagaimana para pelanggan memandang kinerja
karyawan; dan ketiga, keterampilan keterampilan apa yang
karyawan harus fokus untuk memperbaikinya.
Karyawan yang dinilai belajar untuk memprioritaskan
waktu dan tenaganya secara lebih tepat untuk pelanggan atau
investor dan dimana ia harus memfokuskan pengembangan
karirnya sendiri. Penilaian 720-derajat member kesempatan
mereka untuk menjadi lebih efektif dalam pekerjaan dan
menjadi lebih maju dalam karir mereka.

4.2 ORIENTASI PADA MASA DEPAN

Penilaian kinerja dengan orientasi masa depan ini menilai seberapa
besar potensi pegawai dan mampu untuk menetapkan kinerja yang diharapkan
pada masa datang. Dalam meniti kariernya, setiap pekerja ingin
mengembangkan potensinya yang masih terpendam dan belum digali
sehingga menjadi kemampuan yang nyata dan efektif.
Hal itu berarti bahwa penilaian prestasi kerja seseorang tidak hanya
ditujukan pada pengukuran kemampuan melaksanakan tugas masa lalu dan
masa kini, akan tetapi juga sebagai instrumen untuk memprediksi potensi
pegawai yang bersangkutan. Sehingga seorang pegawai dapat menentukan
rencana karier dan memilih metode yang tepat untuk pengembangan dirinya.

A. Penilaian Psikologikal
Proses penilaian yang dilakukan oleh para ahli psikologi
untuk mengetahui potensi seseorang yang dikaitkan dengan
pelaksanaan pekerjaan, seperti kemampuan intelektual dan motivasi.
Penilaian biasanya dilakukan melalui serangkaian tes,
misalnya tes kecerdasan, atau tes tertulis terutama untuk menilai
potensi karyawan di masa yang akan datang. Kelemahannya ialah
lamban dan mahal, sehingga biasanya hanya untuk kepentingan
tingkat eksklusif saja.
B. Pusat penilaian (assessment centre)
Penilaian yang dilakukan melalui serangkaian teknik
penilaian dan dilakukan oleh sejumlah penilai untuk mengetahui

35
potensi seseorang dalam melakukan tanggung jawab yang lebih
besar. Scenario penggunaannya adalah sebagai berikut:
1) Organisasi yang akan melakukan penilaian membentuk suatu
pusat penilaian yanglokasinya bukan di tempat pekerjaan dan
berbagai pihak yang terlibat pergi ke pusat tersebut.
2) Yang pergi ke pusat penilaian tersebut ialah para pegawai yang
dinilai atasan langsung, para pejabat kepegawaian dan para ahli
psikologi.
3) Dengan menggunakan format dan pola penilaian yang sudah
baku, penilaian dilakukan oleh banyak penilai dengan berbagai
bentuk wawancara, tes psikologi, pengecekan latar belakang,
penilaian rekan sekerja, diskusi kelompok tanpa pimpinan
diskusi, penilaian ahli psikologi, penilaian oleh atasan langsung
dan simulasi penyelenggaraan kegiatan sehari-hari.
4) Khusus dalam simulasi, pegawai yang dinilai diharuskan terlibat
dalam berbagai permainan, seperti dalam hal pengambilan
keputusan, permainan manajemen dengan menggunakan
computer, dan kegiatan lain.
5) Selama para pegawai yang dinilai berada pada pusat penilaian,
mereka dinilai oleh para ahli psikologi dan manajer yang lebih
tinggi kedudukannya dalam organisasi dengan sorotan perhatian
ditujukan pada faktor kekuatan dan kelemahan serta potensi
pegawai yang dinilai.
6) Setelah masa berada di pusat penilaian tersebut hamper berakhir,
para penilai mengumpulkan hasil penilaian yang dilakukan
sendiridan mendiskusikan berbagai hasil penilaian yang telah
dilakuakn hingga diperoleh consensus tentang kemampuan dan
potensi pegawai yang dinilai itu.
Manfaat metode penilaian ini adalah dapat sebagai alat
bantu bagi manajemen puncak untuk menentukan program
pengembangan bagi para pegawainya. Juga sangat membantu
pengambilan keputusan dalam penempatan pegawai.
Bagi pegawai yang dinilai pun dapat memperoleh manfaat,
yaitu mengetahui faktor kekuatan yang harus dikembangkan dan
kelemahan yang harus diatasi.

36
C. MBO (Management By Objectives)
MBO merupakan proses yang mengkonversikan tujuan-
tujuan organisasi ke dalam tujuan perorangan dan terdiri dari empat
tahap.
1) Penetapan Tujuan
Pada tingkat perorangan atasan bersama bawahn
menentukan tujuan dari bawahan.
2) Perencanaan Aksi
Bawahan membuat suatu rencana untuk mencapai
sasaran perorangan yang kemudian didiskusikan dengan
atasannya sampai tercapai kesepakatan
3) Kendali Diri
Mengacu pada pengukuran dan pemantauan secara
sistematis dari pelaksanaan pekerjaan oleh tenaga kerja sendiri
dan dibicarakan bersama dengan atasannya.
4) Tinjauan Kembali Secara Periodik
Atasan dan bawahan bersama-sama menilai sejauh mana
sasaran perorangan perlu ditetapkan kembali.
Kelebihan
1) Menimbulkan motivasi karena tenaga kerja tahu secara jelas
apa yang diharapkan darinya.
2) Tenaga Kerja memiliki suatu keterikatan dengan usaha
pencapaian tujua perorangannya karena berperan serta
secara aktif dalam menentukan sasarannya
Kelemahan
1) Tidak akan efektif dalam lingkungan dimana manajer
kurang percaya pada para tenaga kerjanya, dimana manajer
mengambil keputusan secara otoriter dan mendasarkan diri
pada kendali dari luar dan dimana tenaga kerjanya lebih
bersikap dependen.

37
 Gambar 6. MBO form

D. Penilaian diri
Metode ini berguna bila tujuan evaluasi adalah untuk
melanjutkan pengembangan diri. Dalam metode ini, pegawai
yang melakukan penilaian terhadap diri sendiri berusaha
seobjektif mungkin untuk menjelaskan, antara lain:

38
 1) Apa tugas pokoknya,
2) Pengetahuan dan keterampilan yang dituntut oleh tugas
3) Kaitan tugasnya dengan tugas orang lain,
4) Dalam hal apa pegawai yang bersangkutan merasa berhasil,
5) Kesulitan yang dihadapi,
6) Langkah perbaikan apa yang perlu ditempuh.
Kelebihan metode ini yaitu dapat mencegah terjadinya
perilaku membenarkan diri (defensive behavior), yang artinya
pegawai yang dinilai harus objektif dan jujur.

4.3 RINGKASAN
Penilaian kinerja menggunakan berbagai macam metode. Dibagi
menjadi dua, yaitu metode yang berorientasi pada masa lalu dan berorientasi
pada masa depan. Metode yang berorientasi pada masa lalu sendiri terdiri dari
360-derajat, 720-derajat, tes dan observasi. Essay aprraisal, critical incident,
check list, BARS, metode work standart.
Sedangkan untuk metode penilaian kinerja yang berorientasi pada masa
depan terdiri dari MBO, penilaian diri sendiri, central assessment dan
penilaian psikologikal. Penilaian yang berorientasi pada masa depan ini lebih
mengutamakan pada pengembangan diri individu. Hasilnya, selanjutnya akan
digunakan untuk evaluasi diri individu.

BAB 5

MASALAH DALAM PENILAIAN KINERJA

39
 Penilaian kinerja terus-menerus berada di bawah gempuran kritik. Metode
skala penilaian tampaknya menjadi sasaran paling rentan. Namun sesungguhnya,
banyak dari masalah-masalah yang umum dikemukakan tidaklah melekat pada
metode itu sendiri, namum lebih mencerminkan implementasi yang tidak tepat.
Masalah-masalah yang mungkin timbul dalam penilaian kinerja adalah sebagai
berikut :

5.1 Ketidaknyamanan Penilai

Edward Lawler mencatat dokumantasi penting yang menunjukkan
bahwa sistem penilaian kinerja tidak memotivasi orang-orang dan tidak
pula mengarahkan pengembangan mereka secara efektif.
Sistem tersebut justru menciptakan konflik antara atasan dan
bawahan serta menyebabkan perilaku-perilaku yang merugikan. Jika
sebuah sistem penilaian kinerja memiliki desain yang salah, atau
pelaksanaan yang tidak tepat, para karyawan akan takut mendapatkan
penilaian dan para manajer tidak akan suka melakukannya.
5.2 Ketiadaan Objektivitas
Kelemahan potensial dari metode-metode penilaian kinerja
tradisional adalah tidak adanya objektivitas. Dalam metode skala
penilaian, misalnya faktor-faktor yang umum digunakan seperti sikap,
penampilan, dan kepribadian sulit untuk diukur. Disamping itu, faktor-
faktor tersebut mungkin memiliki keterkaitan yang sangat kecil dengan
kinerja pekerjaan seorang karyawan.
5.3 Halo/Horn Error
Hallo error adalah kesalahan evaluasi yang muncul ketika manajer
menggeneralisasikan satu unsur atau insiden kinerja positif kepada seluruh
aspek kinerja karyawan, menghasilka nilai yang lebih tinggi. Sedangkan
horn error adalah kesalahan evaluasi yang muncul ketika manajer
menggeneralisasikan satu unsur atau insiden kinerja negative kepada
seluruh aspek kinerja karyawan, menghasilkan nilai yang lebih rendah.
5.4 Sikap lunak/sikap keras
Memberikan nilai tinggi tanpa alasan yang bisa diterima disebut
sikap lunak (leniency). Perilaku ini seringkali dimotivasi oleh keinginan
untuk menghindari kontrpversi mengenai penilaian. Hal ini paling umum
terjadi ketika criteria yang sangat subjektif dan sulit untuk

40
 dipertanggungjawabkan digunakan dan penilai harus mendiskusikan hasil
evaluasi dengan para karyawan.
Sikap lunak bisa menyebabkan kegagalan untuk mengenali
kekurangan yang bisa diperbaiki, menurunkan anggaran prestasi,
mengurangi imbalan yang tersedia bagi karyawan unggul serta kesulitan
untuk mamberhentikan para karyawan berprestasi rendah yang terus-
menerus memperoleh evaluasi positif.
Terlalu kritis terhadap kinerja karyawan dalam bekerja disebut
sebagai sikap keras (strictness). Perilaku ini biasa dikarenakan tidak
adanya pemahaman atas faktor evaluasi. Situasi yang buruk terjadi ketika
dalam suatu perusahaan memiliki manajer yang lunak dan keras sekaligus.
Mereka yang berprestasi rendah mendapatkan kenaikan bayaran
yang relative tinggi dan promosi dari atasan yang lunak, sementara
manajer yang keras kurang menghargai para karyawan yang lebih
berprestasi. Hal ini akan mempengaruhi semangat kerja dan motivasi
orang-orang yang berprestasi baik.
5.6 Central Tendency Error
Central tendency error adalah kesalahan penilaian evaluasi yang
muncul ketika para karyawan secara tidak benar dinilai mendekati rata-rata
atau pertengahan skala. Hal ini bisa didorong oleh beberapa sistem skala
penilaian yang mengharuskan evaluator untuk mamberi panilaian ekstrim
tinggi dan ekstrim rendah.
Penilaian ini bias menghindari munculnya kontroversi atau kritik
dengan hanya mamberikan nilai rata-rata. Namun karena penilaian tersebut
mengumpul dalam rentang benar-benar memuaskan, para karyawan jarang
mengeluhkan hal ini. Bagaimanapun kesalahan itu ada dan mempengaruhi
ketepatan evaluasi.
5.7 Bias Perilaku Terakhir
Hampir setiap karyawan mengatahui tepat kapan penilaian kinerja
diadwalkan. Meskipun tindakan mereka mungkin tidak disadari, perilaku
karyawan seringkali menjadi lebih baik dan produktivitas cenderung
meningkat beberapa hari atau minggu sebelum evaluasi terjadwal.wajar
bagi seorang penilai mengingat perilaku terakhir secara lebih jelas
dibanding tindakan yang lebih jauh di masa lampau. Memelihara catatan
kinerkja spanjang periode penilaian membantu menghindari masalah ini.

41
 5.8 Bias Pribadi (Stereotyping)
Kekurangan ini muncul ketika para manajer membiarkan
perbbedaan-perbedaan individual seperti jander, ras, atau usia
mempengaruhi panilaian yang mereka berikan. Masalah ini bukan saja
menghancurkan semangat kerja karyawan, namun juga jelas-jelas illegal
dan dapat menimbulkan proses hukum yang memakan biaya. Pengaruh
bias budaya atau stereotyping, secara pasti bisa mempengaruhi penilaian.
5.9 Manipulasi Evaluasi
Dalam beberapa kasus, para manajer mengendalikan hampir semua
aspek proses penilaian dan dengan demikian dalam posisi yang bisa
memanipulasi sistem. Contohnya, seorang atasan mungkin ingin
memberikan kenaikan bayaran kepada karyawan tertentu. Guna
mambenarkan tindakan tersebut, sang atasan bisa tanpa dasar yang kuat
memberikan evaluasi kinerja yang tinggi kepada karyawan yang
bersangkutan.
5.10 Kecemasan Karyawan
Proses penilaian juga bisa menyebabkan kecemasan karyawan yang
dinilai. Peluang-peluang promosi, penugasan kerja yang lebih baik, dan
peningkatan kompensasi bisa bergantung pada hasil penelitian. Hal
tersebut bukan hanya menimbulkan kegelisahan, nemun juga penolakan
total.

5.11 RINGKASAN

Dalam melakukan penilaian kinerja, seorang penilai juga tidak luput

dari kesalahan, begitu juga dengan instrumen penilainya. Beberapa di
antaranya kesalahan dalam penilaian bisa disebabkan oleh kecemasan
karyawan, bias pribadi penilai, manipulasi evaluasi, bias perilaku terakhir,
cemtral tendency error, sikap yang terlalu lunak atau keras, halo error,
ketidaknyamanan penilai.

42
 BAB 6

STUDI KASUS

6.1 KASUS

Rumah Sakit Bhayangkara Medan, Kondisi performa Jam Pelayanan

berada di RSBM untuk melayani kebutuhan manajemen dan melayani pasien,
diasumsikan membuat peningkatan mutu pelayanan RSBM jadi tersendat.
Kurangnya peningkatan mutu dengan sendirinya menurunkan citra pelayanan.
Persepsi terhadap turunnya mutu pelayanan oleh pasien, menurunkan minat
mereka untuk selanjutnya menggunakan jasa RSBM. Bila penurunan terus
bertahan, maka diperkirakan akan terjadi penurunan pendapatan uang (cash) yang
diterima RSBM.
Berkurangnya uang (cash) ekstra, selanjutnya mengurangi kecukupan biaya,
termasuk untuk membayar dokter spesialis, dan bila kondisi ini tidak segera
ditanggulangi, akan terjadi fenomena pusaran air yang terus-menerus semakin
menenggelamkan peningkatan performa (kinerja) RSBM di banyak domain.
Jadi ada kemungkinan kuat bahwa faktor kurangnya biaya atau
tersendatnya jadwal pembayaran upah dokter spesialis yang diasumsi ada di RS,

43
bukanlah penyebab utama menurunnya performa dokter spesialis di RSBM.
Faktor apa yang sebenarnya telah menyebabkan munculnya penurunan pelayanan
dokter spesialis di RSBM?
Kinerja dokter spesialis di RSBM dapat dilihat dari sudut pandang pihak
manajemen RSBM sebagai pemilik organisasi. Penilaian kualitas kinerja personel
organik di RS milik pemerintah (termasuk RSBM) selalu dibuat melalui ukuran
DP3 (Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan).
Khusus untuk kelompok dokter spesialis non residen alat ukur DP3 tidak
dapat dipakai karena mereka adalah kelompok parttimer. Pengukuran kinerja
dokter-dokter non-residen dibuat memakai standar evaluasi bersandar pada Job
description yaitu apa yang diterakan sebagai kewajiban, kewenangan dan hak
dokter spesialis dalam naskah MOU (Memorandum of Understanding).
Dapat diterangkan bahwa dokter spesialis non residen dipekerjakan
terutama untuk pelayanan spesialistik medis di RS. Mereka dituntut memiliki
sejumlah jam kerja minimal, ketepatan waktu hadir terutama bila ada emergency,
ketaatan pengisian rekam medik, ketaatan meresepkan obat generik,
melaksanakan pekerjaan sesuai dengan standar prosedur kerja RSBM (termasuk
peraturan pemerintah yang diwajibkan untuk petugas medis secara nasional) serta
keaktifan berpartisipasi dalam manajemen non profesi.
Keenam hal tersebut menjadi domain pengukuran kinerja (performa)
mereka. Perihal ketimpangan (inequity) ataupun keseimbangan (equity) yang
diduga logis berpotensi mengganggu performa personel organisasi (dalam hal ini
dokter spesialis) pernah diungkapkan oleh Adams J. Stacy (Natemeyer, WE;
1989) yaitu bahwa setiap individu memerlukan equity (keseimbangan) antara
pengorbanan dengan perolehan.
Dalam konteks penelitian ini, kemungkinan ada kondisi yang tidak serasi
(tidak seimbang - inequity) antara apa yang diterima oleh dokter spesialis dengan
apa yang mereka berikan dalam pelayanan. Ketimpangan (inequity) kronis
berpotensi menimbulkan efek penurunan kinerja di semua bagian RS.
Penurunan kinerja pelayanan dokter spesialis dapat dinyatakan melalui
pelanggaran norma- norma kesepakatan dalam MOU antara lain ketaatan disiplin

44
kerja dan kesiapan mereka melakukan pelayanan manajemen RSBM sekalipun
bukan domain pelayanan spesialistik masing-masing dokter spesialis.
Dalam survey pendahuluan di Rumah Sakit Bhayangkara Medan (RSBM)
di akhir 2009, peneliti mendapatkan (Tabel 1.1.) bahwa kinerja dokter spesialis di
RSBM sebenarnya masih kurang memenuhi standar. Kekurangan tersebut
termasuk kurang memperhatikan jadwal jam pelayanan dan disiplin ketepatan
waktu hadir.
Ada juga kekurangsiapan mereka melaksanakan sepenuhnya ketentuan
standar peresepan obat generik di RSBM serta partisipasi di dalam kegiatan
manajemen non spesialistik.

Tabel 1.1.Survey Awal Deskripsi Kinerja Dokter Spesialis Non Residen

RSBM
Skala
No Deskripsi Kinerja Keterangan
Kualitas
1 Ketepatan pengisian jadwal jam 2 1= 0- 20% (Sangat tidak
pelayanan memuaskan)
2 = 21-40%(Tidak
Memuaskan)
2 Ketaatan standar prosedur kerja 4 3 = 41-60%(Cukup
(SOP) RSBM Memuaskan)
3 Aktif mengambil bagian di dalam 1 4 = 61-80%(Memuaskan)
kegiatan manajemen nonspesialistik
4 Disiplin ketepatan waktu hadir 2 5 = 81-100% (Sangat
Memuaskan)
5 Kepatuhan peresepan obat generik 2
6 Ketaatan Pengisian Rekam Medik 4

6.2 ANALISIS KASUS

45
 Faktor-faktor yang dipilih untuk evaluasi biasanya ada dua macam: yang
behubungan dengan pekerjaan (job-related) dan karakteristik pribadi. Faktor-
faktor yang berhubungan dengan pekerjaan meliputi kualitas dan kuantitas kerja,
sementara faktor pribadi meliputi beberapa perilaku seperti keterampilan antar
pribadi dan sifat-sifat seperti adaptibilitas. Pada contoh studi kasus di atas yang
ditunjukkan pada tabel di atas menunjukkan faktor-faktor yang berhubungan
dengan pekerjaan.
Metode penilaian kinerja yang digunakan pada studi kasus ini adalah
metode yang berorientasi pada masa lalu dan berdasarkan instrumen yang
digunakan, yaitu metode Rating Scale, di mana penilaian kinerja dilakukan
dengan menilai para karyawan berdasarkan faktor-faktor yang telah ditetapkan
seperti tercantum pada tabel di atas.
Faktor-faktor yang dipilih untuk evaluasi biasanya ada dua macam: yang
behubungan dengan pekerjaan (job-related) dan karakteristik pribadi. Faktor-
faktor yang berhubungan dengan pekerjaan meliputi kualitas dan kuantitas kerja,
sementara faktor pribadi meliputi beberapa perilaku seperti keterampilan antar
pribadi dan sifat-sifat seperti adaptibilitas. Pada contoh studi kasus di atas yang
ditunjukkan pada tabel di atas menunjukkan faktor-faktor yang berhubungan
dengan pekerjaan.
Pendekatan ini mengaharuskan para evaluator mencatat penilaian mereka
mengenai kinerja pada sebuah skala. Skala tersebut meliputi beberapa kategori,
yaitu untuk faktor kinerja yang mempunyai skala kualitas 1, tingkat atau
persentase kualitas kinerjanya 0-20% yang berarti sangat tidak memuaskan, dan
seterusnya seperti tercantum pada kolom keterangan tabel.
Dari faktor-faktor dan skala yang telah ditentukan, telah ditemukan hasil
skala masing-masing faktor dalam survey pendahuluan di Rumah Sakit
Bhayangkara Medan (RSBM) di akhir 2009, seperti yang telah disebutkan,
peneliti mendapatkan (Tabel 1.1.) bahwa kinerja dokter spesialis di RSBM
sebenarnya masih kurang memenuhi standar.
Dengan memanfaatkan metode Rating Scale, RSBM berusaha mencari
tahu apakah kinerja tenaga medis mereka sudah baik atau belum. Mula- mula,
diadakan analisis terhadap Job Description seorang dokter di sana. Setelah

46
mengetahui apa saja pekerjaan yang seharusnya dilakukan, disusunlah kriteria
tertentu yang menurut mereka penting dan berhubungan dengan penilaian kinerja
para tenaga medis, terutama dokter.
Hal- hal yang dinilai mengacu kepada sikap (Behaviour) apakah petugas
tersebut sudah melakukan yang menjadi kewajibannya, ataukah dia belum
melaksanakan. Jika sudah melaksanakan apakah hasilnya baik, atau mungkin
kurang memuaskan atau sangat tidak memuaskan. Survey yang dilakukan,
sekaligus menjadi sumber penilaian kinerja bagi petugas medis di RSBM tersebut.
Setelah melakukan penilaian, hasil dari penilaian tersebut selanjutnya akan
digunakan sebagai bahan kajian ulang RSBM untuk membuat kebijakan. Apakah
perlu adanya perubahan kebijakan, atau tetap bertahan di kebijakan yang lama.

BAB 7

KESIMPULAN

Penilaian kinerja adalah suatu proses yang digunakan suatu

perusahaan untuk mengukur dan mengevaluasi seberapa baik kinerja
pegawai di perusahaan tersebut. Penilaian kinerja bertujuan untuk mengetahui
apa yang harus dievaluasi dan apa yang harus dikembangkan di dalam suatu
perusahaan. Hasil dari penilaian kinerja dimanfaatkan untuk pembuatan
kebijakan organisasi tersebut. Seperti misalnya penentuan kompensasi,
masalah promosi dan jabatan dan lain sebagainya.

Penggunaan penilaian kinerja dalam suatu perusahaan yang umum

dilakukan adalah digunakan untuk tujuan administratif dan tujuan
pengembangan. Tujuan administratif misalnya: kompensasi pegawai,
promosi, pemberhentian, pengurangan jumlah pegawai dan PHK. Sedangkan
untuk tujuan pengembangan: mengidentifikasi kekukatan, mengidentifikasi

47
bagian yang harus ditingkatkan, perencanaan pengembangan dan pembinaan
dan perencanaan karir pegawai.

Manajemen kinerja memiliki beberapa elemen, yaitu diperlukan

adanya standar dan kriteria khusus. Standar dalam penilaian kinerja meliputi:
validity, agreement, realism, dan objectivity.
Sedangkan untuk kriteria, memiliki hal berikut ini: kegunaan
fungsional (functional utility), keabsahan (validity), empiris (empirical base),
sensitivitas (sensitivity), pengembangan sistematis (sistematic development),
dan kelayakan hukum (legal appropriateness).
Beberapa faktor yang mempengaruhi penilaian kerja seseorang
diantaranya adalah kemauan, kemampuan dan kesempatan seperti yang
dikatakan oleh Blumberg.

Metode penilaian kinerja dibagi menjadi dua macam, yaitu yang

berorientasi pada masa lalu dan berorientasi pada masa depan. Berorientasi
pada masa lalu maksudnya, penilaian dilakukan untuk mengukur kinerja
selama ini dan menimbulkan umpan balik dengan harapan adanya
peningkatan yang lebih.

Sedangkan metode yang berorientasi pada masa depan, mendeteksi

potensi yang ada pada individu dan memberitahu pada mereka. Hal ini
ditujukan agar mereka lebih leluasa mengembangkan karirnya. Metode yang
digunakan dalam sebuah perusahaan tergantung keadaan dalam perusahaan
tersebut.

Dalam melakukan penilaian kinerja, seorang penilai juga tidak luput

dari kesalahan, begitu juga dengan instrumen penilainya. Beberapa di
antaranya kesalahan dalam penilaian bisa disebabkan oleh kecemasan
karyawan, bias pribadi penilai, manipulasi evaluasi, bias perilaku terakhir,
cemtral tendency error, sikap yang terlalu lunak atau keras, halo error,
ketidaknyamanan penilai.

48