Penilaian Kinerja (Performance Appraisal) pada Karyawan di Perusahaan

Qurrotu Ayun
Fakultas Psikologi, Universitas AKI

Abstract

One system of enterprise resources management is conducting a performance appraisal on

employees. Performance assessment is a systematic review of the working conditions of employees
carried out formally associated with the standard of working that has been carried out by the company.
This assessment is expected to assist the decisions and actions in accordance with the needs of the
company. There are several formats/models in assessing employee performance adjusted to the needs at
each position and the purposes of organizing the performance appraisal. With the performance appraisal
in the organization/company, it will help human resource decisions such as placement, promotion,
payroll and others.

Key words: Performance appraisal, model of performance appraisal, steps in conducting performance
appraisal

Pendahuluan (SDM). Sumber daya manusia merupakan

Setiap organisasi atau perusahaan sumber daya yang digunakan untuk
memerlukan sumber daya untuk mencapai menggerakkan dan menyinergikan sumber
tujuannya. Sumber daya adalah merupakan daya lainnya untuk mencapai tujuan
sumber energi, tenaga, kekuatan yang organisasi.
diperlukan untuk menciptakan daya, Arti penting sumber daya manusia
gerakan, aktivitas, kegiatan dan tindakan. adalah bermuara dari kenyataan bahwa
Sumber daya tersebut terdiri dari sumber manusia adalah merupakan elemen yang
daya alam, sumber daya finansial, sumber selalu ada dalam organisasi. Tidak peduli
daya manusia, sumber daya ilmu apa keunggulan-keunggulan lainnya yang
pengetahuan dan sumber daya teknologi. Di dimiliki organisasi, organisasi tidak akan
antara sumber daya tersebut, sumber daya dapat memaksimalkan produktivitas dan
terpenting adalah sumber daya manusia labanya tanpa adanya karyawan – karyawan

-1-
Penilaian Kinerja (Performance Appraisal) pada Karyawan
di Perusahaan (Qurrotu Ayun)

kompeten yang berdedikasi terhadap kinerja karyawan untuk mengetahui

keinginan perusahaan selanjutnya. tindakan apa yang sudah dilakukan atau
Modal lain yang dibutuhkan yang akan dilakukan selanjutnya. Umpan
organisasi selain modal sumber daya balik yang spesifik dari atasan akan
manusia adalah modal fisik, seperti modal memudahkan karyawan untuk membuat
financial dan modal non financial . Semua perencanaan-perencanaan kerja serta
jenis modal tersebut memiliki nilai, dapat keputusan-keputusan yang lebih efektif
dikelola dan dapat dihitung. Keberhasilan untuk kemajuan perusahaan.
semua jenis modal tergantung pada Dalam melakukan penilaian kinerja,
keberhasilan manajemen modal manusia. yang dinilai adalah kontribusi karyawan
Jika manajemen modal manusia berhasil, kepada organisasi selama periode waktu
maka kinerja semua jenis modal akan tertentu. Umpan balik memungkinkan
berhasil. karyawan mengetahui seberapa baik mereka
Manajemen pengelolaan modal bekerja bila dibandingkan dengan standar
manusia dapat dilakukan melalui penilaian organisasi. Dari beberapa pengertian yang
kinerja karyawan atau performance dikemukakan mengenai penilaian kinerja
appraisal. Penilaian kinerja karyawan dapat disimpulkan bahwa penilaian kinerja
adalah proses merencanakan, berkenaan dengan seberapa baik seseorang
mengorganisasi, menyupervisi, mengontrol melakukan pekerjaan yang ditugaskan/
dan menilai kinerja. Penilaian kinerja diberikan.
merupakan muara akhir dari manajemen
modal manusia (Wirawan 2009 : 2). Manfaat Penilaian Kinerja (Performance
Menilai kinerja berarti Appraisal)
membandingkan kinerja aktual bawahan Menurut Riva’i dan Basri (2005 :
dengan standar yang ditetapkan oleh 51), kegunaan atau manfaat hasil penilaian
perusahaan. Jika dikerjakan dengan benar, kinerja adalah:
hal ini akan memberikan manfaat yang
penting bagi karyawan, atasan serta 1. Performance Improvement
departemen SDM dan perusahaan. Atasan Performance Improvement berbicara
atau Supervisor atau manajer menilai mengenai umpan balik atas kinerja yang
bermanfaat bagi karyawan, manajer, 6. Staffing Process Deficiencies
supervisor, dan spesialis SDM dalam bentuk Baik buruknya kinerja berimplikasi
kegiatan yang tepat untuk memperbaiki dalam hal kekuatan dan kelemahan dalam
kinerja pada waktu yang akan datang. prosedur penempatan di departemen SDM.
2. Compensation Adjustment 7. Informational Inaccuracies
Penilaian kinerja membantu dalam Kinerja yang buruk dapat
pengambilan keputusan siapa yang mengindikasikan adanya kesalahan dalam
seharusnya menerima kenaikan pembayaran informasi analisis pekerjaan, perencanaan
dalam bentuk upah, bonus ataupun bentuk SDM, atau hal lain dari sistem manajemen
lainnya yang didasarkan pada suatu sistem SDM. Hal demikian akan mengarah pada
tertentu. ketidaktepatan dalam keputusan
3. Placement Decision mempekerjakan karyawan, pelatihan dan
Kegiatan promosi, atau demosi keputusan konseling.
jabatan dapat didasarkan pada kinerja masa 8. Job Design Error
lalu dan bersifat antisipatif, seperti dalam Kinerja yang buruk mungkin sebagai
bentuk penghargaan terhadap karyawan suatu gejala dari rancangan pekerjaan yang
yang memiliki hasil kinerja baik pada tugas- salah atau kurang tepat. Melalui penilaian
tugas sebelumnya. kinerja dapat didiagnosis kesalahan-
4. Training and Development Needs kesalahan tersebut.
Kinerja yang buruk mengindikasikan 9. Feedback to Human Resourches
sebuah kebutuhan untuk melakukan Kinerja yang baik dan buruk di
pelatihan kembali sehingga setiap karyawan seluruh perusahaan mengindikasikan
hendaknya selalu memiliki kemampuan bagaimana baiknya fungsi departmen SDM
untuk mengembangkan diri agar sesuai yang diterapkan.
dengan tuntutan jabatan saat ini.
5. Career Planing n Development
Model Penilaian Kinerja
Umpan balik kinerja sangat
Menurut Wirawan (2009:82) model
membantu dalam proses pengambilan
umum dan instrumen yang digunakan untuk
keputusan utamanya tentang karir spesifik
penilaian kinerja dalam organisasi adalah
dari karyawan, sebagai tahapan untuk
sebagai berikut:
pengembangan diri karyawan tersebut.

-76-
1. Model Esai 2. Model Critical Incident
Model esai adalah metode evaluasi Model critical incident adalah
kinerja yang penilainya merumuskan hasil kejadian penting yang dilakukan karyawan
penilaiannya dalam bentuk esai. Isi esai dalam pelaksanaan tugasnya. Model ini
melukiskan kegiatan dan kelemahan mengharuskan penilai untuk membuat
indikator kinerja karyawan yang dinilai. catatan berupa pernyataan yang melukiskan
Model ini menyediakan peluang yang sangat perilaku baik yaitu perilaku yang dapat
baik untuk melukiskan kinerja ternilai secara diterima atau perilaku yang harus dilakukan
terperinci. Pada model ini, sistem evaluasi sesuai dengan standar dan perilaku buruk
kinerja menentukan indikator-indikator yaitu perilaku yang tidak diterima atau
kinerja yang harus dinilai dan definisi perilaku yang harus dihindari ternilai yang
operasional setiap indikator. Penilai hanya ada hubungannya dengan pekerjaan.
membuat esai mengenai indikator-indikator Insiden-insiden dicatat oleh penilai
tersebut dan tidak boleh menyimpang dari sepanjang periode penilaian kinerja.
indikator dan dimensinya. Definisi setiap Pernyataan tersebut juga berisi penjelasan
indikator berisi deskriptor level kinerja singkat mengenai apa yang terjadi dan apa
setiap dimensi yang menunjukkan kinerja yang dilakukan karyawan ternilai. Dengan
sangat baik sampai sangat buruk untuk kata lain, setiap hari penilai harus
setiap dimensi. Esai mengenai kinerja mengobservasi pegawai ternilai dan
pegawai, antara lain berisi membuat catatan mengenai indikator
a) Persepsi menyeluruh penilai mengenai kinerjanya yang baik dan yang buruk. Setiap
kinerja ternilai termasuk keunggulan catatan yang baik dan yang buruk
dan kelemahan setiap indikator- mendapatkan nilai tertentu, perilaku yang
indikator kinerja baik diberi angka positif, sedangkan perilaku
b) Kemungkinan promosi ternilai yang tidak dapat diterima diberi angka
c) Jenis pekerjaan yang dapat dikerjakan negatif. Pada akhir penilaian, keduanya
ternilai sekarang dijumlahkan dan merupakan kinerja akhir
d) Kekuatan dan kelemahan ternilai karyawan
e) Kebutuhan pengembangan SDM ternilai
3. Ranking Method membuat indikator kinerja karyawan
Metode ranking yaitu mengurutkan beserta definisi singkat. Selain itu,
pegawai yang nilainya tertinggi sampai yang deskriptor level kinerja dikemukakan dalam
paling rendah. Metode ini dimulai dengan bentuk skala yang masing-masing
mengobservasi dan menilai kinerja para mempunyai nilai angka. Dalam metode ini,
karyawan, kemudian merangking kinerja penilai mengobservasi indikator kinerja
mereka. karyawan ternilai dan memberi tanda
centang atau silang pada skala.
4. Model Cheklist
Penilaian kinerja model checklist 6. Model forced Distribution
berisi daftar indikator-indikator hasil kerja, Model penilaian kinerja forced
perilaku kerja, atau sifat pribadi yang distribution adalah sistem penilaian kinerja
diperlukan dalam melaksanakan pekerjaan. yang mengklasifikasikan karyawan menjadi
Dalam metode evaluasi kinerja checklist, 5 sampai 10 kelompok kurva normal dari
penilai mengobservasi kinerja ternilai, yang sangat rendah sampai yang sangat
kemudian memilih indikator yang tinggi. Kelompok tersebut, misalnya
melukiskan kinerja atau karakteristik ternilai kelompok I (nilainya sangat rendah)
dan memberikan tanda checklist. Bentuk berjumlah 10 %, kelompok II (nilainya
instrumen checklist beragam. Ada instrumen rendah) berjumlah 20 %. Kelompok III
checklist berbobot, yaitu metode checklist (nilainya sedang) berjumlah 20 %,
yang mencantumkan bobot nilai untuk setiap kelompok IV (nilainya baik ) berjumlah 20
indikator kinerja. Proses penilaian metode %, dan kelompok V (nilainya sangat baik)
ini adalah penilai mengobservasi, kemudian berjumlah 10 %. Penilai semula
memberikan tanda checklist di indikator mengobservasi kinerja ternilai, kemudian
kinerja yang ada di instrumen. Setiap memasukkannya ke dalam kelompok
indikator mempunyai bobot dan jumlah karyawan dalam klasifikasi karyawan.
bobot, kemudian dijumlahkan.

7. Model Forced Choice Scale

5. Model Graphic Rating Scale Dalam model ini, penilai dipaksa
Ciri dari model Graphic Rating memilih beberapa set dari empat perilaku
Scale adalah penilaian kinerja dengan yang disebut tetrads, perilaku mana yang
paling baik melukiskan ternilai dan mana
yang paling tidak melukiskan perilakunya.
Model forched choices terdiri atas 15 – 50
tetrad bergantung pada level pekerjaan yang
dievaluasi dan kompleksitas dan tugas-
tugas.
8. Model Behaviorally Anchor
Rating Scale (BARS)
Sistem penilaian kinerja model
BARS merupakan sistem penilaian yang
menggunakan pendekatan perilaku kerja
yang menggabungkan pendekatan perilaku
kerja yang sering digabungkan dengan sifat
pribadi. BARS terdiri atas suatu seri, 5- 10
skala perilaku vertikal untuk setiap indikator
kinerja. Untuk setiap dimensi, disusun 5
– 10. Model
10 anchor, yaitu berupa perilaku yang
menunjukkan kinerja untuk setiap dimensi.
Anchor- anchor tersebut disusun dari yang
nilainya tinggi sampai yang nilainya rendah.
Anchor tersebut dapat berupa critical
incident yang diperoleh melalui analisa
jabatan. Model BARS umumnya disusun
oleh suatu tim yang terdiri atas spesialis
SDM, manajer, dan pegawai. Tim bertugas
mengidentifikasi karakteristik dimensi
kinerja dan mengidentifikasi 5 – 10 kejadian
khusus untuk setiap dimensi. Kemudian,
kejadian khusus tersebut ditelaah dan dinilai
oleh anggota tim. Kejadian khusus yang
terpilih kemudian ditempatkan dalam skala
tinggi sampai skala rendah.
9. Model Behavior Observation
Scale (BOS)
Model penilaian kinerja BOS sama
dengan BARS. Keduanya didasarkan pada
perilaku kerja, perbedaannya, dalam BOS
penilai diminta untuk menyatakan berapa
kali perilaku tersebut muncul. Penilai
mengobservasi perilaku ternilai berdasarkan
anchor perilaku yang tersedia, kemudian
memberikan cek pada skala deskripsi level
kinerja yang tersedia. Selanjutnya, angka
pada skala yang di cek dijumlahkan.
Behavior Expectation
Scale (BES)
Ketika merekrut seorang pegawai,
organisasi/ perusahaan mengharapkan
(expectation) agar pegawai tersebut
melaksanakan pekerjaannya dengan baik.
Seorang pegawai mendapat tugas tertentu
yang tercermin dalam uraian tugasnya. Ia
harus menyelesaikan tugasnya dengan cara
tertentu, berperilaku sesuai dengan kode
etik, dan mengikuti prosedur tertentu agar
mampu menciptakan kinerja sesuai dengan
standar kinerja yang disusun oleh organisasi.
Untuk mengukur kinerja yang diharapkan produksi, kinerjanya dapat dihitung atau di
oleh organisasi, disusunlah instrumen unit pelayanan pelanggan. Model MBO sulit
evaluasi kinerja Behavior Expectation Scale dilakukan untuk pegawai yang pengukuran
(BES) atau skala perilaku yang diharapkan kinerjanya rumit karena terdiri atas hasil
yang setiap anchornya dimulai dengan kata kerja, perilaku kerja dan sifat pribadi yang
“dapat diharapkan”atau “could be expected”. ada hubungannya dengan pekerjaan.
Misalnya, kinerja para guru dan dosen.
11. Management By Objectives (MBO)
Pemakaian konsep MBO dalam 12. 360 Degree Performance Appraisal
evaluasi kinerja dikemukakan pertama kali Model
oleh Douglas Mc Gregor tahun 1957. Dalam Dalam model ini, penilaian kinerja
artikelnya, ia mengkritik evaluasi kinerja yang digunakan adalah sistem evaluasi esai,
tradisional yang pada masa itu berfokus MBO, BARS, Checklist dan sebagainya. Hal
pada kepribadian dan sifat-sifat pribadi yang membedakan model evaluasi kinerja
karyawan. Ia menyarankan mengubah 360 derajat dengan sistem tersebut adalah
sistem tersebut dan menggunakan konsep penilainya lebih dari satu atau penilai
MBO. Karyawan mempunyai kewajiban multipel. Penilainya dapat terdiri dari atasan
menyusun konsep tujuan jangka pendek dan langsung, bawahan, teman sekerja,
kemudian menelaahnya dengan manajer. pelanggan, nasabah, klien, dan diri sendiri.
Jika diterima manajernya, tujuan tersebut Formulir penilaian yang didistribusikan
menjadi tolok ukur penilaian kinerja kepada para penilai sering berada di tempat
karyawan. Setiap perusahaan mempunyai berbeda untuk menilai kinerja ternilai.
objective, yaitu tujuan atau sasaran yang Sejumlah organisasi menggunakan
akan dicapai dalam tahun mendatang information communication technology,
sebagai penjabaran dan tujuan dalam seperti e-mail, untuk mendistribusikan
rencana strategis perusahaan. Penilaian instrumen evaluasi kinerja dan mengolah
kinerja model MBO dapat dilaksanakan hasilnya, kemudian menyampaikan hasilnya
pada pekerjaan yang keluarannya dapat kepada ternilai. Selanjutnya, hasil penilaian
diukur secara kuantitatif. Misalnya untuk penilai dianalisis untuk mendapatkan nilai
mengukur kinerja karyawan bagian rata-rata yang kemudian diberikan kepada
ternilai sebagai umpan balik.
13. Model Paired Comparison ketrampilan dan pengalaman dalam menyusun
Sistem evaluasi kinerja model paired sistem evaluasi kinerja
comparison adalah dengan membandingkan b. Manajer Sumber Daya Manusia
kinerja setiap karyawan dengan karyawan Keikutsertaan manajer sumber daya

lainnya, sepasang demi sepasang. Dasar dari manusia dalam tim merupakan keharusan karena

perbandingan adalah kinerja menyeluruh dialah yang akan memimpin pelaksanaan

atau nilai akhir dari kinerja karyawan.
Jumlah pasangan yang dibandingkan dapat
dihitung dengan rumus berikut:
N(N-1)/2 dimana N adalah jumlah
pegawai yang dibandingkan. Teknik ini
dapat dipakai untuk menyeleksi pegawai
yang di PHK.
Langkah-langkah dalam
penilaian kinerja dalam organisasi. Jika evaluasi
kinerja tidak dapat diterima manager SDM,
maka pelaksanaannya akan mengalami jalan
buntu
c. Supervisor atau first line manager
Keikutsertaan supervisor dalam tim
karena supervisor merupakan orang yang paling
mengerti mengenai pekerjaan yang dilakukan
para karyawan yang dipimpinnya. Disamping
Melakukan itu, supervisor lah yang akan melaksanakan

Penilaian Kinerja penilaian kinerja sehingga supervisor akan

Menurut Wirawan (2009:49), langkah menerima penilaian kinerja yang disusunnya jika

langkah dalam melakukan penilaian kinerja berpartisipasi dalam penyusunan penilaian

adalah sebagai berikut: kinerja

d. Wakil dari Karyawan
1. Membentuk Tim
Disamping supervisor, para
Pengembangan sistem penilaian kinerja
karyawanlah yang mengetahui seluk beluk
perlu dilakukan dengan hati-hati karena akan
pekerjaan yang mereka lakukan. Keikutsertaan
menentukan kinerja pegawai dan kinerja
wakil karyawan dalam tim dikarenakan
organisasi. Langkah pertama dalam
penilaian kinerja akan menentukan karier dan
mengembangkan penilaian kinerja adalah
nasib mereka. Keikutsertaan karyawan akan
menyusun suatu tim pengembangan evaluasi
membuat penilaian kinerja dapat diterima para
kinerja yang terdiri dari:
karyawan
a. Profesionalis sumber daya manusia
Yaitu pakar atau konsultan manajemen
SDM. Profesional manajemen SDM adalah 2. Analisis Pekerjaan

pakar yang mempunyai pengetahuan, Analisis pekerjaan adalah proses

mengumpulkan informasi mengenai pekerjaan.
Jenis informasi yang dikumpulkan dalam kinerja karyawan yang melaksanakan pekerjaan.
analisis pekerjaan adalah: Ketiga, Informasi analisis pekerjaan juga
a. Kewajiban dan tanggung jawab dalam suatu digunakan untuk standar kinerja. Dengan
pekerjaan, adalah tujuan pekerjaan, informasi hasil analisis pekerjaan yang akurat,
kewajiban apa saja yang dilakukan, standar kinerja dapat disusun secara akurat,
bagaimana melakukannya, tanggung jawab reliabel dan dapat dicapai oleh karyawan
apa saja yang dimiliki oleh pelaksana disamping memenuhi harapan organisasi.
pekerjaan Keempat, informasi hasil analisa kinerja juga
b. Karakteristik yang diisyaratkan untuk digunakan untuk menyusun dimensi dan
melaksanakan pekerjaan, adalah kualifikasi indikator instrumen evaluasi kinerja. Selain itu,
yang diperlukan untuk melaksanakan informasi tersebut juga dapat digunakan untuk
pekerjaan yang terdiri atas pengetahuan, menentukan jenis instrumen yang cocok untuk
ketrampilan, kemampuan, pelatihan, mengukur kinerja karyawan. Jika pekerjaan
pendidikan, dan pengalaman yang merupakan pekerjaan yang menyajikan jasa,
diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan. maka indikator yang digunakan dalam instrumen
Persyaratan fisik dan kejiwaan juga adalah indikator perilaku kerja dan sifat pribadi
diperlukan agar pekerjaan dapat yang berhubungan dengan pekerjaan.
dilaksanakan dengan baik
c. Kondisi kerja, adalah keadaan lingkungan
3. Menentukan Tujuan Penilaian Kinerja
kerja ketika pekerjaan dilaksanakan dan
Tujuan dalam melakukan penilaian
peralatan yang diperlukan untuk
kinerja dapat berupa tujuan umum dan tujuan
melaksanakan suatu pekerjaan
khusus. Tujuan umum dipakai untuk menilai
d. Keluaran Kerja, adalah keluaran atau hasil
kinerja karyawan secara rutin. penilaian kinerja
kerja yang diharapkan setelah pekerjaan
juga dapat dilakukan untuk mencapai tujuan
dilaksanakan dengan baik.
khusus. Misalnya, penilaian kinerja dapat
disusun untuk mengurangi jumlah karyawan.
Hasil analisis pekerjaan berupa
Jika perusahaan melakukan restrukturisasi,
informasi mengenai pekerjaan. Pertama,
merger atau diakuisisi oleh perusahaan lain,
Informasi pekerjaan digunakan untuk menyusun
maka akan terjadi pengurangan karyawan.
deskripsi pekerjaan. Kedua, Informasi analisis
pekerjaan juga dapat digunakan untuk menyusun
4. Menentukan Dimensi Kinerja
sistem penilaian kinerja. Dalam menyusun
Menurut Richard L. Henderson (1984)
sistem penilaian kinerja, hasil analisis pekerjaan
dimensi kinerja adalah : kualitas-kualitas atau
digunakan untuk menyusun tujuan dan rencana
wajah suatu pekerjaan atau aktivitas – aktivitas
yang terjadi ditempat kerja yang konduktif karyawan yang diperlukan dalam
terhadap pengukuran. Dimensi pekerjaan melaksanakan pekerjaannya. Misalnya sifat
menyediakan alat untuk melukiskan keseluruhan tenang dan sabar dibutuhkan untuk seorang
cakupan aktivitas ditempat kerja. Sementara itu, supir taksi supaya terhindar dari kecelakaan
tanggung jawab dan kewajiban menyediakan lalu lintas.
suatu deskripsi depersonalisasi suatu pekerjaan,
dimensi kinerja memungkinkan proses deskriptif
5. Menentukan Standar Kinerja
untuk mengambil suatu rute situasional dan
Dalam penilaian kinerja, ada standar
personalisasi. Dimensi kinerja dapat
yang disebut dengan standar kinerja. penilaian
dikelompokkan menjadi tiga, yaitu:
kinerja tidak mungkin dapat dilaksanakan
a) Hasil Kerja. Adalah keluaran kerja dalam
dengan baik tanpa adanya standar kinerja. Esensi
bentuk barang dan jasa yang dapat dihitung
penilaian kinerja adalah membandingkan kinerja
dan diukur kualitas dan kuantitasnya.
ternilai dengan standar kinerjanya. standar
b) Perilaku Kerja. Ketika berada ditempat
kinerja adalah tolok ukur minimal kinerja yang
kerja, seorang karyawan mempunyai dua
harus dicapai karyawan secara individual atau
perilaku yaitu perilaku pribadi dan perilaku
kelompok pada semua indikator kinerjanya.
kerja. Perilaku pribadi adalah perilaku yang
Dalam definisi ini, standar kinerja adalah tolok
tidak ada hubungannya dengan pekerjaan,
ukur minimal, artinya jika prestasi kinerja
misalnya cara berjalan, cara makan, serta
karyawan dibawah standar kinerja minimal
cara berbicara. Perilaku kerja adalah
tersebut, maka kinerjanya tidak dapat diterima,
perilaku yang ada hubungannya dengan
buruk atau sangat buruk. Standar kinerja
pekerjaan, misalnya kerja keras, ramah
meliputi standar untuk semua indikator kinerja.
terhadap pelanggan dll. Perilaku kerja
digolongkan menjadi dua yaitu perilaku
6. Mengembangkan bentuk formulir PA
kerja khusus dan perilaku kerja umum.
Setelah proses pembobotan selesai
Perilaku kerja umum adalah perilaku kerja
dilakukan, penilai kemudian membuat form
yang diperlukan untuk semua jenis
P.A dan diperlihatkan kepada ternilai untuk
pekerjaan, misalnya disiplin kepada
organisasi, loyalitas. Perilaku kerja khusus
meminta persetujuan terhadap format yang

adalah perilaku kerja yang dibutuhkan telah dibuat.

untuk jenis jabatan tertentu
c) Sifat pribadi yang ada hubungannya 7. Membuat prosedur skoring
dengan pekerjaan, adalah sifat pribadi
 Membuat prosedur scoring dilakukan Menurut Mathis n Jackson (2002 :
untuk memudahkan memberikan penilaian 87) penilaian kinerja dapat dilakukan oleh
terhadap ternilai, sebab dengan prosedur beberapa penilai yaitu :
scoring yang jelas akan diketahui dimana
letak kelemahan dan kekuranga individu 1. Penilaian Oleh Atasan Langsung
secara jelas. Penilaian karyawan oleh atasan
diasumsikan atas asumsi bahwa atasan
8. Mengembangkan program training langsung adalah orang yang secara langsung
bagi rater, yang dinilai, manual mengetahui pekerjaan bawahannya sehingga
Dalam mengembangkan program akan mampu memberikan penilaian kinerja
training bagi penilai, maka departemen secara realistis, objektif dan adil.
SDM menjelaskan kepada penilai mengenai
1. Siapa yang dinilai 2. Penilaian oleh bawahan
2. Apa yang dinilai Penilaian ini dilakukan oleh bawahan
3. Waktu Penilaian kepada atasannya, proses ini dapat
4. Cara penilaian kinerja membantu atasan untuk mendiagnosis gaya
5. Menjelaskan efek penilaian kinerja manajemen , mengidentifikasi masalah dan
Departemen SDM menjelaskan mengambil tindakan perbaikan dengan para
kepada karyawan mengenai manajer sebagaimana yang diharapkan.
1. Siapa yang menilai dan siapa saja yang
dinilai 3. Penilaian diri sendiri
2. Apa yang dinilai Penilaian ini dilakukan oleh
3. Waktu penilaian karyawan yang bersangkutan dengan
4. Aspek-aspek penilaian yang ditentukan memikirkan kekuatan dan kelemahan
dalam penilaian kinerja mereka dan menetapkan tujuan untuk
5. Cara penilaian kinerja pengembangan.
6. Menjelaskan efek penilaian kinerja

4. Penilaian dari luar (Peers Assesment)

9. Sumber penilaian Penilaian ini dilakukan oleh ahli
sumber daya manusia yang ditunjuk oleh
perusahaan.
 perasaaan supaya penilaiannya bukan
5. Penilaian dari Rekan kerja didasarkan atas suka atau tidak suka
Penilaian ini dilakukan oleh c. Penilai harus mengetahui secara jelas
beberapa orang rekan kerja yang uraian pekerjaan dari setiap karyawan
berinteraksi secara langsung dengan ternilai yang akan dinilai supaya hasil
dalam kaitannya dengan pekerjaan penilaiannya dapat
dipertanggungjawabkan dengan baik
6. Penilaian dari berbagai Sumber (360 d. Penilaian harus mempunyai keimanan
derajat) supaya penilaian jujur dan adil
Penilaian ini dilakukan oleh atasan ,
bawahan, rekan kerja, pelanggan internal Kesalahan dalam Melakukan Penilaian
dan eksternal dengan cara mengisi kuesioner Kinerja
survei mengenai karyawan ternilai Kesalahan penilaian adalah
Penentuan siapa yang melakukan kesalahan yang terjadi karena penilai
penilaian merupakan suatu masalah pokok membiarkan faktor-faktor yang tidak
dalam proses penilaian karena penetapan dikehendaki mempengaruhi keputusannya
nilai erat sekali hubungannya dengan mengenai kuantitas dan kualitas kinerja
persoalan apakah hasil penilaian tersebut ternilai. Terdapat beberapa macam
obyektif atau tidak (Hasibuan, 2002). kesalahan dalam melakukam penilaian yaitu:
Penetapan penilai yang qualified sulit karena a. Liniency Error
harus memiliki syarat-syarat sebagai berikut: Liniency error atau kesalahan
a. Penilai harus jujur, adil, obyektif dan lembek adalah kesalahan dimana penilai
mempunyai penilaian sesuai dengan memberikan nilai lebih positif dari yang
realitas atau fakta yang ada seharusnya. Jika terjadi liniency error,
b. Penilai hendaknya mendasarkan organisasi atau perusahaan akan dirugikan,
penilaiannya atas benar atau salah, baik sedangkan para karyawan diuntungkan.
atau buruk, terhadap unsur – unsure Penilaian yang lembek akan membebani
yang dinilai sehingga hasil penilaiannya keuangan perusahaan karena makin banyak
jujur, adil dan obyektif. Penilai tidak karyawan yang mendapatkan kenaikan gaji
boleh mendasarkan penilaiannya atas dan pangkat. Implikasinya, akan terjadi
kenaikan biaya SDM. Jika kesalahan ini indikator kinerja. Penilai memberikan nilai
terjadi pada perusahaan padat karya, berdasarkan persepsi umumnya mengenai
perusahaan dapat mengalami kerugian terus ternilai, bukan berdasarkan penilaian
menerus disetiap indikator kinerjanya.
b. Severity Error e. High Potential Error
Severity error terjadi jika penilai Yaitu kesalahan yang mengacaukan
mengevaluasi karyawan dan memberi nilai potensi ternilai dimasa mendatang dengan
lebih rendah dari yang seharusnya. Penilai kinerja ternilai sekarang. Misalnya, ternilai
memberikan nilai lebih rendah dari yang baru tamat dari universitas ternama dengan
seharusnya jika dibandingkan dengan prestasi akademik baik. Perusahaan yang
penilaian yang dilakukan secara objectiv. merekrut dan mmeilihnya untuk masuk
Severity error merugikan karyawan dan dalam pencarian bakat baru dalam program
menguntungkan perusahaan. Akibatnya, pelatihan. Manajernya terpengaruh dengan
makin sedikit karyawan yang mendapatkan kinerjanya di universitas sehingga
kenaikan pangkat dan gaji sehingga akan memberinya nilai sangat baik, padahal
menimbulkan kesalahan atau grievance kinerjanya dalam pelatihan hanya dinilai
diantara para karyawan. Menurunnya sedang
kepuasan kerja yang dapat bermuara pada f. Similar to-me error
menurunnya kinerja; dan terjadi pemogokan Yaitu penilai menilai ternilai-
karyawan perilaku, sikap, kebiasaan dan sebagainya
c. Central Tendency Error miirip dengan penilai, lebih tinggi dari
Central tendency error terjadi karena ternilai lainnya
penilai memberi nilai sebagian terbesar g. Strereotyping error
ternilai dengan nilai rata-rata. Penilai Stereotyping error yaitu
menilai semua ternilai dengan nilai kecenderungan penilai untuk
mendekati titik tengah atau rata-rata. Hanya menggeneralisasi kelompok tertentu dan
sedikit ternilai yang menerima nilai sangat mengabaikan perbedaan individual.
tinggi atau sangat rendah. Stereotyping error terjadi dengan
d. Hallo Error menyamaratakan kinerja orang bersuku
Hallo error terjadi jika penilai bangsa, ras atau golongan tertentu, baik atau
memberikan nilai yang sama di sejumlah buruk
h. Recency Error agama atau satu alumni pendidikan dengan
Dalam recency error, penilai penilai, maka evaluasi kinerja tidak punya
memberikan nilai berdasarkan kinerja nilai. Evaluasi kinerja yang mengandung
ternilai akhir-akhir ini, satu atau dua bulan contrast effect akan mendapat tantangan dari
terakhir sebelum penilaian, dengan para pegawai yang dirugikan.
mengabaikan kinerja ternilai sepanjang
bulan-bulan sebelumnya. Jika kinerja
Kesimpulan
ternilai akhir-akhir ini baik, penilai akan
Penilaian kinerja menjelaskan
memberi nilai baik. Jika kinerja ternilai
mengenai kinerja karyawan dan
buruk, penilai akan memberikan nilai buruk
akuntabilitas ditengah kompetisi global
i. Spillover Effect
dimana perusahaan menuntut kinerja yang
Yaitu nilai evaluasi masa lalu yang
tinggi. Karyawan juga membutuhkan umpan
digunakan untuk menilai evaluasi kinerja
balik atas kinerja mereka sebagai pedoman
yang sedang dilakukan walaupun kinerja
perilakunya dimasa depan. Penilaian kinerja
ternilai sudah berubah. Jika nilai kinerja
pada prinsipnya mencakup aspek kualitatif
evaluasi yang lalu buruk, maka nilai yang
maupun kuantitatif dari pelaksanaan
sekarang juga buruk, begitu sebaliknya.
pekerjaan. Penilaian kinerja juga merupakan
j. Contrast Effect
salah satu aktivitas dasar departemen
Adalah kecenderungan penilai untuk
manajemen sumber daya manusia sehingga
membandingkan ternilai dengan pegawai
akan didapatkan nilai atas kemampuan yang
lainnya, bukan membandingkan kinerja
sesungguhnya dari karyawan, sehingga
ternilai dengan standar kinerjanya. Pegawai
memudahkan perusahaan dalam mengelola
yang dijadikan sebagai pembanding oleh
modal perusahaan yang berupa modal
penilai umumnya adalah pegawai yang
sumber daya manusia untuk mencapai target
kinerjanya minimal, baik atau dianggap
dan tujuan perusahaan di masa yang akan
baik. Jika perbandingan dilakukan
datang
berdasarkan penilaian kinerja , masih ada
manfaatnya. Akan tetapi, jika pembanding
Daftar Pustaka
adalah sekedar pegawai yang disenangi
Bernardin HJ & Russel. 1996. Human
penilai, atau pegawai yang satu suku bangsa, Resources Management, New York:
Mc Graw-Hill, Inc.
Munandar, 2001. Psikologi Industri
Organisasi, Jakarta : Penerbit UI
Wirawan, 2009. Evaluasi Kinerja Sumber
Daya manusia. Jakarta : Penerbit
Salemba Empat
Ino Yuwono, dkk., 2004, Psikologi Industi
dan Organisasi, Surabaya
Universitas Airlangga
Noe, et.al, 2004, Fundamentals of Human
Resources Management, New York
: Mc Graw-Hill Cmpany, Inc.
Jewell, LN & Marc Siegall, (Pujatmoko &
Meitasari -penterjemah), 1990,
Psikologi Industri/Organisasi
Modern, Jakarta : Penerbit Arcan
: