Machine Translated by Google

Isu dan Pendekatan Inovatif dalam Ilmu Sosial, Vol. 11, No.3

|1
Machine Translated by Google
Isu dan Pendekatan Inovatif dalam Ilmu Sosial, Vol. 11, No.3

Isu dan Pendekatan Inovatif dalam Ilmu Sosial

IIASS adalah jurnal akademik double blind peer review yang diterbitkan
3 kali setahun (Januari, Mei, September) yang mencakup berbagai ilmu
|2
sosial: ilmu politik, sosiologi, ekonomi, administrasi publik, hukum,
manajemen, ilmu komunikasi, psikologi dan pendidikan.

IIASS dimulai sebagai jurnal SIdip – Asosiasi Slovenia untuk Ilmu

Politik Inovatif dan sekarang diterbitkan oleh Pusat Pendidikan
ERUDIO.

Typeset
Jurnal ini diketik dalam 11 pt. Arial, Italic, Bold, dan Bold Italic; tajuk
utama diketik dalam 14 pt. Arial, Berani

Layanan Pengabstraksi dan

Pengindeksan COBISS, Abstrak Ilmu Politik Internasional, Abstrak
Ilmu Politik Dunia CSA, Abstrak Sosiologi CSA, PAIS
Internasional, DOAJ, sekolah Google.

Data Publikasi:
Pusat Pendidikan ERUDIO

Isu dan pendekatan inovatif dalam ilmu sosial, 2018, vol.

11, tidak. 3

ISSN 1855-0541

Informasi tambahan: www.iiass.com

Machine Translated by Google
Isu dan Pendekatan Inovatif dalam Ilmu Sosial, Vol. 11, No.3

Editor:

Albin Panic, ret. prof. di Universitas Ljubljana dan direktur Institut Analisis
Ekonomi Makro dan Pembangunan Republik Slovenia (Slovenia) -
editor@iiass.com Nataša Pržulj, prof. di |3
natasha@imperial.ac.uk Warren Imperial College London (Inggris)
Master – editor The
Public Manager (USA) wciwmaster@aol.com Lasha Tchantouridze, prof. di
Universitas Manitoba
(Kanada) tchantou@ms.umanitoba.ca

Dewan redaksi:

Ph.D. Daniel Klimovský - Universitas Teknik Košice (Slovakia)

daniel.klimovski@tuke.sk
Ph.D. Michaela Batorova - University of Tampere (Finlandia)
michaela.batorova@gmail.com
Ph.D. Aleksandra Tabaj - Institut Rehabilitasi Universitas - Republik
Slovenia (Slovenia) - aleksandra.tabaj@ir-rs.si
Ph.D. Diana CameliaIancu - Sekolah Nasional Politik dan Administrasi
Publik Bukares (Hungaria) - dcinacu@snspa.ro Ph.Dr.
Viera Žúborová - Universitas St. Inez Zsófia Koller, - Universitas Pécs
(Hungaria) - koller.inez@feek.pte.hu
Ph.D. Katarzyna Radzik Maruszak - Universitas Marie Curie Sklodowska
Lublin (Polandia) -
katarzyna.radzik@poczta.umcs.lublin.pl Ph.Dr. Jaroslav Mihalik - Universitas
St. Cyril dan Methodius
di Trnava (Slovakia) - jaroslav.mihalik@ucm.sk MA Simon Delakorda -
Institut Partisipasi Elektronik (Slovenia) simon.delakorda@inepa.si Ph.D.
Sandra Jednak - Universitas Beograd (Serbia) sandra.jednak@fon.rs Ph.D.
Piotr Sitniewski - Sekolah Administrasi
Publik Bialystok (Polandia) - psitniewski@wsap.edu.pl Ph.D. Uroš Pinteriÿ
- Fakultas Ilmu Sosial,
Universitas SS. Cyril dan Methodius Trnava (Slovakia)
uros.pinteric@gmail.com
Ph.D. Aleksandar Markoviÿ - Universitas Beograd (Serbia) aca@fon.rs

Editor bahasa: MATanja Kovaÿiÿ

Machine Translated by Google
Isu dan Pendekatan Inovatif dalam Ilmu Sosial, Vol. 11, No.3

INTENSI TURNOVER KARYAWAN MILLENIALS DI

INDONESIA

| 90
Antonio Frian1, Fransiska Mulyani2

Abstrak
Tenaga kerja generasi milenial merupakan generasi baru yang muncul
dan akan segera menjadi tenaga kerja dominan di Indonesia. Sayangnya,
generasi milenial memiliki turnover intention yang tinggi di Indonesia.
Turnover Intention karyawan milenial merupakan masalah baru bagi
sumber daya manusia karena karyawan milenial memiliki karakteristik
yang berbeda dengan pendahulunya. Oleh karena itu, untuk mengatasi
turnover karyawan milenial perlu dilakukan analisis terhadap faktor-faktor
yang mempengaruhinya. Baru-baru ini, kami menemukan faktor-faktor lain
dalam generasi umum seperti gaji dan kompensasi, kesempatan kerja
alternatif yang dirasakan, sistem pengembangan karyawan, dan
keterlibatan karyawan dapat memengaruhi niat berpindah karyawan
milenial. Dalam penelitian ini, untuk mengetahui faktor lainnya, kami
melakukan penelitian khususnya di Indonesia. Data diuji dengan
menggunakan analisis faktor dan hasil analisis regresi berganda
menunjukkan bahwa turnover intention karyawan milenial dipengaruhi
secara signifikan oleh persepsi peluang kerja alternatif dan sistem pengembangan kary

Kata Kunci: millenials, turnover intention, alternatif pekerjaan yang

dirasakan, sistem pengembangan karyawan, gaji dan kompensasi, keterlibatan

DOI: http://dx.doi.org/10.12959/issn.1855-0541.IIASS-2018-no3-art5

1
Antonio Frian adalah mahasiswa Program Magister Manajemen di Universitas Bina
Nusantara, Indonesia (antonfrian@ymail.com)
2
Fransiska Mulyani adalah mahasiswi Program Magister Manajemen di Bina Nusantara
Universitas, Indonesia (fransiska.mulyani02@gmail.com)
Machine Translated by Google
Isu dan Pendekatan Inovatif dalam Ilmu Sosial, Vol. 11, No.3

Pendahuluan Di
dunia kerja saat ini, terdapat berbagai generasi (Baby Boomer, X, dan millennial) yang bekerja
bersama dalam satu tempat kerja. Setiap generasi memiliki sikap, karakteristik, dan keterampilan
yang berbeda, oleh karena itu akan menjadi tantangan bagi perusahaan untuk menciptakan
lingkungan kerja yang sesuai untuk berbagai generasi (Gursoy et. al, 2008). Beberapa penelitian | 91
menunjukkan bahwa memahami perbedaan generasi di tempat kerja akan memberikan peluang
bagi perusahaan untuk mengembangkan strategi motivasi, lingkungan kerja, kompensasi, dan
kebijakan sumber daya manusia yang baru, sehingga perusahaan dapat memenuhi kebutuhan
setiap generasi. (Egri & Ralston, 2014; Kupperschmidt, 2000; Lyons et. al, 2005). Perusahaan
yang dapat memahami dan menghargai perbedaan generasi memiliki peluang bisnis yang lebih
tinggi. (Mikitka, 2009).

Beberapa negara seperti Amerika pada tahun 2015 menghadapi perubahan generasi di tempat
kerja. Generasi X adalah angkatan kerja yang dominan hingga tahun 2015.
Generasi milenial mengambil alih sebagai tenaga kerja dominan di Amerika.
(Goreng, 2018). Perubahan generasi tenaga kerja membuat motivasi kerja yang berbeda muncul.
Perbedaan generasi di tempat kerja Hasil penelitian menunjukkan bahwa perbedaan generasi
berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja, turnover intention, dan komitmen organisasi
(Costanza et. al, 2012). Penelitian serupa mendukung hasil perbedaan generasi. (Ng & Feldman,
2010; Parry & Urwin, 2011; Twenge, 2010). Generasi milenial semakin banyak dan akan
menggantikan generasi pendahulunya seperti Baby Boomer dan Generasi X. Lingkungan kerja
menghadapi perubahan budaya dan generasi milenial menjadi tidak nyaman dengan tempat
kerja mereka saat ini, sehingga akan mempengaruhi turnover intention mereka.

Penelitian turnover karyawan dilakukan oleh peneliti lain untuk menganalisis faktor-faktor yang
mempengaruhi turnover intention dan memberikan rekomendasi sistem perusahaan untuk
mengurangi turnover karyawan. Saat ini angkatan kerja yang dominan di pasar tenaga kerja
adalah generasi milenial dan dalam waktu dekat generasi ini akan menjadi angkatan kerja
terbesar di pasar tenaga kerja. Total angkatan kerja Indonesia dari semua generasi (Gen baby
boomer, X, millennial) 160.369.900 dan generasi milenial sebesar 39% dari total angkatan kerja
(Badan Pusat Statistik, 2016). Hasil penelitian dari Dale Carnegie Indonesia menunjukkan bahwa
hanya 25% generasi milenial yang terlibat penuh dengan perusahaan, sedangkan 9% karyawan
milenial merasa tidak terlibat dengan perusahaannya dan 66% lainnya hanya terlibat sebagian
(Dale Carnegie Indonesia, 2016). 60% dari generasi milenial berniat untuk keluar dari perusahaan
jika mereka merasa tidak terlibat.

Beberapa karyawan yang part-engaged akan segera berubah menjadi karyawan disengaged
dan akhirnya mereka juga akan keluar dari perusahaan, oleh karena itu mereka akan melakukannya
Machine Translated by Google
Isu dan Pendekatan Inovatif dalam Ilmu Sosial, Vol. 11, No.3

mempengaruhi perputaran dari perusahaan. Perusahaan akan menghadapi perbedaan

generasi dan harus memahami karakteristik mereka untuk mempertahankan tingkat
turnover

Generasi milenial akan segera menggantikan pendahulunya dan memiliki karakteristik | 92

yang berbeda. Generasi milenial cenderung memiliki tingkat turnover yang lebih tinggi
dibandingkan dengan generasi sebelumnya karena beberapa faktor.
Faktor tersebut diteliti oleh Zhang (2016) dan terdapat beberapa faktor yang
mempengaruhi turnover karyawan seperti aspek personal (usia, jenis kelamin,
pendidikan, status, dll), aspek organisasi (ukuran perusahaan, gaji, promosi, pelatihan,
sikap kerja individu , dll), dan aspek sosial ekonomi (transportasi, tempat tinggal, biaya
hidup, fasilitas kesehatan dan pendidikan, dll). Faktor ini berlaku untuk semua generasi
dan tidak spesifik untuk generasi milenial. Penelitian serupa yang dilakukan oleh
Saragih (2016) menunjukkan beberapa faktor yang mempengaruhi turnover karyawan
milenial seperti gaji, fasilitas, kesempatan karir, pengawasan, hubungan, pekerjaan,
fleksibilitas kerja, dan lokasi kerja. Faktor-faktor yang diungkapkan Saragih tidak
mencakup semua faktor yang mempengaruhi perputaran karyawan milenial secara
umum, yang sebenarnya dapat mempengaruhi perputaran karyawan milenial. Kami
akan melakukan penelitian untuk faktor-faktor lain secara umum yang dapat
mempengaruhi perputaran karyawan milenial berdasarkan kesenjangan ini. Tujuan
penelitian adalah untuk mengetahui faktor-faktor lain yang mempengaruhi perputaran
karyawan milenial dan dapat membantu perusahaan menghadapi generasi milenial.
Faktor apa saja yang mempengaruhi pergantian karyawan milenial di Indonesia?
Penelitian ini berfokus pada karyawan milenial yang aktif bekerja di Indonesia.

Generasi Kajian
Sastra adalah kelompok yang ditentukan berdasarkan tahun lahir, usia, dan kejadian
dalam kehidupan mereka. (Kupperschmidt, 2000). Orang-orang dalam generasi yang
sama cenderung memiliki sifat, sikap, dan perilaku yang sama karena mereka tumbuh
pada zaman yang sama (Beldona et. al, 2008). Perbedaan generasi dalam penelitian
lain menunjukkan sikap kerja yang berbeda muncul karena nilai kerja yang berbeda
dan nilai kerja mempengaruhi hasil kerja mereka (Elizur, 1984). Perbedaan nilai kerja
dapat menciptakan pengalaman kerja yang dirasakan berbeda berdasarkan pekerjaan
mereka sendiri dan mempengaruhi keterlibatan mereka di tempat kerja. (Christian et
al., 2011; Kahn, 1990). Pengalaman kerja yang dirasakan mempengaruhi makna kerja
dari setiap orang dan itu mengacu pada signifikansi kerja dan perbedaan keterampilan
(Hackman & Oldham, 1976). Nilai kerja mempengaruhi motivasi kerja berdasarkan
nilai kerja. Generasi milenial memiliki nilai kerja yang lebih rendah dibandingkan
dengan generasi lainnya, oleh karena itu mereka cenderung memiliki keterlibatan kerja
yang lebih rendah (Park & Gursoy, 2012).

Generasi milenial atau yang dikenal dengan Generasi Y merupakan generasi terbaru
di dunia kerja dan mereka lahir pada tahun 1980-2000. Seribu tahun
Machine Translated by Google
Isu dan Pendekatan Inovatif dalam Ilmu Sosial, Vol. 11, No.3

Generasi ini berbeda dengan generasi lainnya (Baby Boomer dan Generasi X). Hasil
penelitian dari Howe & Straus (2007) membuktikan bahwa generasi milenial adalah
generasi yang spesial, vital, menjanjikan perkembangan sosial dan masa depan, mereka
juga dipandu oleh regulasi dan perangkat keamanan.
Generasi milenial memiliki sifat percaya diri dan optimis, mereka juga berorientasi pada | 93
tim, fokus pada pencapaian, selalu ingin melakukan yang terbaik dan perlu mencapai
sesuatu yang lebih tinggi. Generasi milenial juga sombong dan asertif dibandingkan
generasi lainnya (Twenge & Campbell, 2001). Penelitian serupa menunjukkan generasi
milenial memiliki locust of control dan sombong yang lebih tinggi dibandingkan dengan
generasi lainnya (Trzesniewski & Donnellan, 2010).

Generasi milenial tumbuh dengan kemakmuran ekonomi, perkembangan teknologi yang

cepat seperti internet, media sosial, dan globalisasi. Generasi milenial menghargai
kebebasan dan work life balance dibandingkan baby boomer (Cennamo & Gardner, 2008;
Smolla & Sutton, 2002; Twenge, 2010). Generasi milenial memiliki nilai kerja yang lebih
rendah dan lebih menyukai pekerjaan dengan banyak hari libur dibandingkan dengan
generasi lainnya (Twenge et. al, 2010).
Penelitian lain menunjukkan bahwa generasi milenial memberikan hasil kerja yang lebih
baik dalam pekerjaan yang bermakna dan tidak tahan dengan lingkungan kerja yang
membosankan (Lancaster & Stillman, 2002).

Karakteristik generasi milenial yang berbeda membangun perilaku yang berbeda seperti
pola komunikasi. Generasi milenial terus berupaya membangun komunikasi yang positif
dan terbuka, tetapi juga mengumpulkan dan berbagi informasi (Gursoy et. al, 2008; Hill
2002; Howe & Strauss, 2007; Marston, 2007; Martin, 2005; Zemke et al., 2000). Tenaga
kerja generasi milenial adalah pekerja keras, tanggung jawab tinggi, dan berorientasi pada
tim (Elam, Stratton, & Gibson, 2007; Gloeckler, 2008), namun generasi milenial cenderung
menyalahkan generasi lain karena kurangnya dan kepekaan mereka terhadap umpan balik
pekerjaan, dan menunjukkan turnover. niat (Twenge & Campbell, 2012).

Karyawan menjadi isu dan tantangan penting yang harus dihadapi setiap perusahaan di
era globalisasi karena perputaran karyawan mempengaruhi produktivitas perusahaan.
Perputaran menjadi masalah karena biaya penggantian karyawan yang tinggi (Lucas,
2012). Dampak yang ditimbulkan oleh turnover karyawan dapat berupa finansial (biaya
pelatihan, rekrutmen, dll) atau non finansial (motivasi rendah untuk karyawan lain, citra
perusahaan buruk).
(Boushey & Glynn, 2012), sehingga dapat menurunkan kinerja perusahaan. (Staw, 1980).
Perputaran yang tinggi dapat menimbulkan berbagai kerugian dalam waktu singkat bagi
individu, perusahaan, dan masyarakat. (Dalton & Todor, 1979). Kinerja perusahaan naik
jika mampu menekan biaya dari penggantian karyawan, motivasi karyawan, dan juga
kenaikan
Machine Translated by Google
Isu dan Pendekatan Inovatif dalam Ilmu Sosial, Vol. 11, No.3

inovasi dalam perusahaan (Lee, 2017). Perusahaan harus mampu mempertahankan

tingkat perputaran, sehingga akan mengurangi biaya dan menjaga produktivitas dalam
perusahaan serta mempertahankan karyawan berbakat.
Turnover karyawan diperlukan untuk mengganti karyawan dengan produktivitas rendah
dan menggantinya dengan keterampilan dan potensi yang lebih baik (Phillips, 1990). | 94
Tingkat turnover dari masing-masing perusahaan berbeda-beda dan tingkat turnover
tertinggi ada pada sektor swasta. Sektor Publik memiliki tingkat turnover yang lebih
rendah dibandingkan dengan sektor swasta (Rankin, 2006). Tingkat turnover yang lebih
rendah disebabkan oleh turnover intention karena ada beberapa pekerjaan yang lebih menarik.
Turnover juga dapat disebabkan oleh perusahaan atau faktor pribadi, perusahaan
berusaha untuk menggantinya dengan karyawan yang lebih baik atau pindah dengan
pasangannya (Campion, 1991). Hubungan buruk karyawan dengan perusahaan juga
mempengaruhi turnover intention mereka (Carsten, 1987). Pengembangan karyawan
yang buruk juga menjadi faktor yang mendukung turnover intention mereka. Beberapa
penelitian menunjukkan bahwa tingkat turnover karyawan disebabkan oleh turnover
intention (Abdulbaset, 2015; Fernet et. al, 2017; Labrague, 2018).

Turnover intention adalah niat atau upaya untuk meninggalkan tempat kerja saat ini
tanpa paksaan (Adams & Beehr, 1998). Niat berpindah menyatakan pemikiran karyawan
tentang upaya untuk meninggalkan pekerjaan mereka saat ini (Tett & Meyer 1993).
Beberapa penelitian menunjukkan banyak faktor yang mempengaruhi turnover intention
(Avcÿ dan Küçükusta, 2009; Çarÿkçÿ dan Çelikkol, 2009) seperti dukungan perusahaan
(Hui et. al, 2007), perilaku kewarganegaraan (Bellou, 2008), keadilan di tempat kerja
(Choi, 2011), dan komitmen organisasi (Boyas et. al, 2012). Niat turnover dapat
menimbulkan kerugian bagi perusahaan jika tidak diantisipasi (ÿahin, 2011). Intensi
turnover yang tinggi akan meningkatkan frekuensi untuk meninggalkan pekerjaan saat
ini dan memberikan dampak negatif bagi perusahaan (Demir and Tütüncü, 2010) seperti
biaya finansial, selain itu turnover intention akan mempengaruhi komunikasi antar
karyawan (ÿahin, 2011). Beberapa penelitian menggunakan intensi turnover sebagai
prediktor dalam tingkat turnover (Hom et. al, 1992; Griffeth, 2000; Ajzen, 1991; Holtom,
et. al, 2008) dan menunjukkan bahwa intensi individu dapat dilihat sebagai perilaku
aktual untuk meninggalkan pekerjaannya ( Holtom et.al, 2008). Teori perilaku terencana
telah banyak digunakan dalam penelitian dan sikap kerja (Arnold et. al, 2006), salah
satunya adalah turnover (Van Breukelen et. al, 2004).
Machine Translated by Google
Isu dan Pendekatan Inovatif dalam Ilmu Sosial, Vol. 11, No.3

Hipotesis Pengembangan
Gaji dan Kompensasi Gaji
dan kompensasi adalah pembayaran yang diterima oleh karyawan atas kontribusi
mereka di perusahaan. Karyawan yang menerima gaji yang sesuai dengan tingkat
pendidikannya cenderung bertahan di perusahaannya (Cho & Lewis, 2011). | 95
Menurut penelitian Queiri (2015) menunjukkan bahwa gaji dan kompensasi tidak
mempengaruhi turnover intention Generasi Y. Hasil ini didukung oleh Eddy (2010),
dimana generasi milenial tidak mengharapkan gaji yang tinggi di tempat kerjanya.
Anehnya, berbeda dengan Tolbize (2008) dan Curpall et. al (2005) melakukan
penelitian terhadap beberapa generasi seperti baby boomer dan Generasi X. Hasil
penelitian mereka menunjukkan bahwa gaji yang rendah akan meningkatkan
turnover intention. Perbedaan ini menunjukkan adanya perbedaan karakteristik
antara baby boomer & Generasi X dengan generasi Milenial.

Hipotesis 1: Gaji dan kompensasi berpengaruh negatif terhadap turnover intention

pada generasi milenial

Pekerjaan Pekerjaan Alternatif yang

Dirasakan Pekerjaan pekerjaan alternatif yang dirasakan adalah pengakuan
pekerja atas pengganti pekerjaan lain untuk pekerjaan mereka saat ini (Price &
Mueller, 1986). Pekerja melihat peluang untuk berganti pekerjaan di pasar kerja;
oleh karena itu persepsi pekerjaan alternatif pekerjaan muncul dan mempengaruhi turnover inte
Menurut Shikiar & Freudenberg (1982) menunjukkan korelasi positif antara tingkat
rekrutmen di pasar tenaga kerja terhadap perputaran. Turnover intention bisa
muncul jika ada pekerjaan alternatif yang dirasakan dengan pekerjaan yang lebih
baik dan memberikan kesempatan yang lebih baik (Saeed, 2014). Queiri (2015)
meneliti persepsi pekerjaan alternatif di Malaysia pada Generasi Y. Perkembangan
sektor jasa Malaysia meningkat dan membuka peluang kerja baru, sehingga
mempengaruhi turnover intention dari karyawan. Penelitian ini menguji pengaruh
persepsi pekerjaan alternatif pekerjaan terhadap turnover intention pada generasi
milenial.

Hipotesis 2: Persepsi pekerjaan alternatif berpengaruh positif terhadap turnover

intention pada generasi milenial.

Sistem Pengembangan Karyawan

Pengembangan karyawan adalah pengayaan karyawan dengan pengetahuan &
keterampilan. Menurut Rahman & Zekeriya (2013) sistem pengembangan
karyawan mempengaruhi turnover intention dan menyarankan agar setiap
perusahaan memiliki sistem pengembangan karyawan yang baik untuk mengurangi turnover int
Penelitian lain yang dilakukan oleh Eisenberger et. al (2001) & Foong-Ming (2008)
menunjukkan bahwa pekerja cenderung memiliki kepuasan dan motivasi yang
lebih tinggi jika ada sistem pengembangan karyawan di perusahaan dan
Machine Translated by Google
Isu dan Pendekatan Inovatif dalam Ilmu Sosial, Vol. 11, No.3

itu mengurangi niat berpindah. Teori ini didukung oleh Liu et. al (2006) bahwa
sistem pengembangan karyawan berupa pelatihan atau kesempatan
pengembangan akan mempengaruhi turnover intention. Tidak adanya sistem
pengembangan karyawan membuat karyawan sulit berkembang dan
menciptakan turnover intention. Penelitian ini menguji pengaruh sistem | 96
pengembangan karyawan terhadap turnover intention pada generasi milenial

Hipotesis 3: Sistem pengembangan karyawan berpengaruh negatif terhadap

turnover intention pada generasi milenial

Keterlibatan Karyawan
Keterlibatan karyawan adalah keterikatan karyawan terhadap pekerjaannya
dalam organisasi (Ashkanasy, Wilderom, & Peterson 2000). Menurut Alfes et.
al (2013) menunjukkan bahwa karyawan yang terlibat cenderung memiliki
turnover intention yang lebih rendah. Karyawan dengan keterlibatan tinggi
bekerja sekeras mungkin dan mengisi dirinya dengan pemikiran kerja; sehingga
turnover intention menjadi lebih rendah. Penelitian lain yang dilakukan oleh
Vera, Rixardo J. (2001) menunjukkan bahwa banyak kasus keterlibatan
karyawan yang berpengaruh langsung terhadap turnover intention. Penelitian
serupa menunjukkan hasil yang sama bahwa keterlibatan karyawan berpengaruh
positif terhadap turnover intention (Harter et. al, 2002; Schaufeli & Bakker, 2004; De Lange e

Hipotesis 4: Keterlibatan karyawan berpengaruh positif terhadap turnover

intention pada generasi milenial.

Gambar 1: Kerangka Teori Penelitian

Machine Translated by Google
Isu dan Pendekatan Inovatif dalam Ilmu Sosial, Vol. 11, No.3

Metode Penelitian
Penelitian ini dilakukan dengan menggunakan pendekatan kuantitatif
dengan kuesioner, sehingga interferensi menjadi minimal dan tidak ada
variabel yang dimanipulasi dalam penelitian ini. Setting penelitian ini tidak
dibuat-buat karena merupakan studi lapangan, di mana lingkungan | 97
penelitiannya alami (tidak ada manipulasi lingkungan) dan tidak ada
gangguan pada kegiatan sampel.

Survei dilakukan dengan mengumpulkan informasi melalui kuesioner.

Convenience sampling digunakan dalam penelitian ini. Convenience
sampling adalah metode non-probabilitas dimana sampel mudah diakses,
kedekatan geografis, tersedia untuk waktu tertentu, atau bersedia
berpartisipasi (Dörnyei, Z., 2007). Convenience Sampling mengasumsikan
targetnya homogen (Lawrence et al., 2013). Sasaran sampel dalam
penelitian ini adalah 200 sampel. Dalam penelitian ini unit analisisnya
adalah individu yaitu karyawan pada generasi milenial. Penelitian ini
merupakan one shoot study dimana sampel dikumpulkan dalam satu
periode untuk melihat fenomena selama penelitian. Instrumen penelitian
berupa angket self administrative dimana responden membaca dan
menjawab pertanyaan secara langsung. Kuesioner disebar secara online.
Pengembangan kuesioner berdasarkan penelitian sebelumnya yang
dilakukan oleh Mulyapradana (2011) dan Kanungo (1982

Metode penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah melihat

hubungan antara variabel bebas (x) dan variabel terikat (y).
Variabel dependen dalam penelitian ini adalah turnover intention dan
terdapat empat variabel independen dalam penelitian ini yaitu gaji dan
kompensasi (x1), pekerjaan alternatif yang dirasakan (x2), sistem
pengembangan karyawan (x3), dan keterlibatan karyawan (x4).
Variabel dependen dan independen diukur dengan menggunakan skala 5
likert. Hasil pengukuran dianalisis dengan menggunakan analisis regresi
berganda pada SPSS 23.
Machine Translated by Google
Isu dan Pendekatan Inovatif dalam Ilmu Sosial, Vol. 11, No.3

Tabel 1: Definisi Variabel

Var. Nama Variabel Definisi
Pergantian MAKSUD Niat karyawan untuk berhenti dari
y Maksud [INT] pekerjaannya saat ini
x1 Gaji dan kompensasi GAJI Karyawan dirasakan pada gaji dan kompensasi | 98
[SAL] saat ini
Pekerjaan
LAINNYA
x2 pekerjaan alternatif Mempersepsikan ketersediaan pekerjaan alternatif
PEKERJAAN [OTH]
yang dirasakan
Sistem MENGEMBANGKAN

x3 MEN Sistem pengembangan karyawan yang

pengembangan
disediakan oleh perusahaan
karyawan [DEV]
Kondisi psikologis yang menginterpretasikan
MELIBATKAN partisipasi orang lain di tempat kerja,
x4 Keterlibatan THT mengidentifikasi diri dengan pekerjaan mereka
karyawan saat ini, dan menyadari prestasi kerja sebagai
[INV]
hal yang penting untuk kebanggaan mereka.

PENDIDIKAN Pendidikan formal terakhir yang ditempuh N

c1 Tingkat Pendidikan
sampel GENDER Sampel
c2 Jenis kelamin gender
Kondisi
EKONOMI Gaji per bulan yang diterima karyawan
c3 ekonomi
C
pribadi
c4 Jabatan/Pangkat POSISI Posisi/pangkat karyawan saat ini
Organisasi ORGANISASI Skala organisasi, biasanya dilihat dari besaran
c5
jumlah tenaga kerja TION
c6 Usia USIA Usia karyawan berdasarkan tahun lahir

Hasil
Pengukuran Validitas dan Reliabilitas
Uji Validitas dan Reliabilitas dilakukan untuk menguji validitas dan
reliabilitas data. Pengukuran validitas dievaluasi menggunakan KMO dan
Bartlett's Test, Communality, dan Component Matrix. Berdasarkan uji
validitas penulis, beberapa instrumen tidak valid seperti DEV2, INV1,
INV4, INV7, INV8, INV11, INV12, INV18, INV19, INV20, INV21, INV23.
Hasil akhir ditunjukkan pada Tabel 2.
Machine Translated by Google
Isu dan Pendekatan Inovatif dalam Ilmu Sosial, Vol. 11, No.3

Tabel 2 Hasil Uji Validitas

Tes Dan Matriks Komponen
INT SAL OTH DEV INV CATATAN
Membangun
1 2 3 4

- - - -
hasil KMO .654 .882 .625 .816 .821 sah | 99
Komunitas
S

INT1 .907 .952 - - - sah

INT2 .923 .961 - - - vallid

INT3 .659 .811 - - - sah

-
SAL1 .702 .772 .325 - - sah

SAL2 .922 .732 .621 - - sah

-
SAL3 .862 .891 .261 - - sah
-
SAL4 .852 .890 .246 - - sah

SAL5 .661 .778 -.235 - - sah

SAL6 .703 .816 -.194 - - sah

SAL7 .960 .749 .631 - - sah

SAL8 .880 .812 .469 - - sah

SAL9 .649 .800 -.100 - - sah

SAL10 .927 .943 -.197 - - sah

OTH1 .935 .749 -.611 - - sah

OTH2 .916 .753 .591 - - sah

OTH3 .521 .561 .455 - - sah

OTH4 .907 .739 .601 - - sah

OTH5 .934 .752 -.607 - - sah

OTH6 .505 .599 -.383 - - sah

DEV1 .669 .818 - - - sah

DEV3 .853 .924 - - - sah

DEV4 .852 .923 - - - sah

DEV5 .881 .938 - - - sah

INV2 .556 .624 -.012 -.354 -.202 sah

INV3 .794 .546 .442 -.148 .528 sah

INV5 .768 .698 .331 -.294 .291 sah

INV6 .718 .714 .213 -.356 .193 sah

INV9 .702 .689 -.235 -.396 -.123 sah

INV10 .739 .741 -.411 .121 .08 sah

INV13 .737 .694 -.296 .227 .343 sah

INV14 .728 .769 -.308 .056 -.199 sah

INV15 .771 .678 -.534 -.045 -.153 sah

Machine Translated by Google
Isu dan Pendekatan Inovatif dalam Ilmu Sosial, Vol. 11, No.3

Tabel 2 Hasil Uji Validitas (lanjutan)

Tes Dan Matriks Komponen
INT SAL OTH DEV INV CATATAN
Membangun 1 2 3 4

INV16 .826 .646 .401 .113 -.485 sah

| 100
INV17 .760 .624 .425 .113 -.421 sah

INV22 .759 .524 -.016 .610 .333 sah

INV24 .721 .505 .271 .615 -.177 sah

Reliabilitas dievaluasi menggunakan alpha Cronbach. Alpha Cronbach untuk setiap

instrumen adalah NIAT = 0,897; GAJI = 0,944; PEKERJAAN LAIN = 0,774;
PENGEMBANGAN = 0,919; dan KETERLIBATAN = 0,876. Titik potong yang
direkomendasikan untuk uji reliabilitas alfa Cronbach adalah 0,7 (Hair, 2010). Semua
skor reliabilitas berada di atas cut-off point yang direkomendasikan, sehingga semua
instrumen yang tersisa valid dan reliabel.

Pengujian Hipotesis
Pengujian hipotesis dilakukan dengan menggunakan analisis regresi berganda
dengan SPSS versi 23. Pada pengujian Hipotesis 1, hasil SAL (ÿ = +.037; nilai t =
.524; p = .601) menunjukkan bahwa SAL tidak memiliki pengaruh signifikan karena t-
hitung < 1,96. Uji hipotesis 4 menunjukkan hasil yang sama, hasil INV (ÿ = +.065; t-
value = .468; p = .641) menunjukkan bahwa INV juga tidak memiliki pengaruh yang
signifikan. Namun pengujian pada Hipotesis 2 (OTH) dan Hipotesis 3 (DEV) memiliki
hasil yang berlawanan. Hasil pengujian OTH (ÿ = +.334; t-value = 3.759; p = .000)
dan DEV (ÿ = -.227; t value = .065; p = .001) menunjukkan bahwa keduanya memiliki
pengaruh yang signifikan. yang berarti pekerjaan alternatif yang dirasakan
berpengaruh positif terhadap turnover intention dan juga sistem pengembangan
berpengaruh negatif terhadap turnover intention.

Berdasarkan hasil pengujian, Hipotesis 1 dan Hipotesis 4 tidak didukung, sedangkan

Hipotesis 2 dan Hipotesis 3 didukung.
Temuan dalam penelitian ini menunjukkan bahwa variabel-variabel tersebut
mencakup 15,4% dari semua variabel yang dapat mempengaruhi turnover intention
(R2 = 0,154; p = 0,000), sedangkan 84,6% lainnya dipengaruhi oleh variabel lain
yang tidak termasuk dalam penelitian ini.

Pembahasan
Penelitian ini mencoba mencari faktor-faktor yang mempengaruhi turnover intention
generasi milenial di Indonesia dengan menggunakan variabel-variabel yang belum
diuji pada penelitian lain. Penulis menguji 4 variabel yaitu gaji dan kompensasi,
pekerjaan alternatif yang dirasakan, sistem pengembangan karyawan, dan
keterlibatan karyawan. uji regresi berganda menunjukkan bahwa gaji dan kompensasi
dan keterlibatan karyawan
Machine Translated by Google
Isu dan Pendekatan Inovatif dalam Ilmu Sosial, Vol. 11, No.3

tidak berpengaruh signifikan terhadap turnover intention. Namun, pekerjaan alternatif

yang dirasakan dan sistem pengembangan karyawan memiliki pengaruh yang
signifikan. Dengan kata lain, berdasarkan temuan ini kita dapat melihat bahwa
generasi milenial mencari pekerjaan bukan berdasarkan gaji & kompensasi dan
keterlibatan kerja. Anehnya mereka mencari pekerjaan yang memenuhi harapan | 101
mereka terkait pekerjaan alternatif yang dirasakan dan memiliki sistem pengembangan
karyawan.

Persepsi pekerjaan alternatif berpengaruh positif terhadap turnover intention, artinya

semakin tinggi atau besar persepsi karyawan milenial terhadap pekerjaan pekerjaan
lain, kemungkinan besar mereka akan meninggalkan pekerjaannya saat ini (higher
turnover intention). Hasil ini didukung oleh Chiyifeng & Tay (2010) menunjukkan
bahwa turnover intention dapat terjadi karena adanya peluang yang lebih baik pada
pekerjaan lain, yang berarti pekerjaan pekerjaan lain memiliki kualitas yang lebih baik
atau dapat memenuhi harapan generasi milenial (Garner, 2008).

Variabel lainnya adalah sistem pengembangan karyawan, dimana sistem

pengembangan karyawan berpengaruh negatif terhadap turnover intention pada
generasi milenial. Hasil ini menunjukkan bahwa semakin baik sistem pengembangan
karyawan perusahaan maka turnover intention akan semakin rendah.
Liu, et. al (2006) penelitian menunjukkan bahwa karyawan yang tidak menerima
pengembangan, kesempatan untuk berkembang, dan peningkatan keterampilan
kemungkinan besar akan berhenti dari pekerjaannya saat ini (memiliki turnover tinggi).
Itu sebabnya sistem pengembangan karyawan di perusahaan akan berpengaruh
signifikan terhadap turnover karyawan milenial. Generasi milenial ingin merasa
berharga bagi perusahaan dan berharap perusahaan berinvestasi pada mereka, juga
membutuhkan sistem pengembangan karyawan (Pricewaterhouse C, 2008).
Penelitian Deloitte (Deloitte, 2016) melihat generasi milenial yang puas dengan
peluang tumbuh dan program pengembangan akan cenderung semakin loyal kepada
perusahaan. Baik hasil penelitian PWC maupun Deloitte mendukung temuan ini,
dimana turnover intention akan semakin rendah jika ada sistem pengembangan
karyawan. Generasi milenial melihat tumbuhnya peluang dan program pelatihan dari
perusahaan sebagai tanda bahwa perusahaan menghargai mereka dan mau
berinvestasi untuk mereka, sehingga generasi milenial akan semakin loyal dan
mengurangi turnover intention. Pernyataan ini juga didukung oleh Giancola (Giancola,
2008) yang juga menyatakan hal terpenting bagi karyawan generasi milenial adalah
kesempatan untuk tumbuh dan berkembang.

Seperti yang ditunjukkan pada Tabel 3, penulis menemukan bahwa laki-laki dan
perempuan pada generasi milenial memiliki tingkat turnover intention yang sama.
Temuan lainnya adalah semakin tinggi tingkat pendidikan karyawan akan cenderung
memiliki tingkat turnover intention yang tinggi. Generasi milenial yang lebih tua (lahir tahun 1980-
Machine Translated by Google
Isu dan Pendekatan Inovatif dalam Ilmu Sosial, Vol. 11, No.3

1987) memiliki turnover intention yang lebih rendah dibandingkan dengan generasi
milenial yang lebih muda. Generasi karyawan milenial yang lebih tua memiliki
tanggung jawab lebih dibandingkan dengan generasi milenial yang lebih muda.
Generasi karyawan milenial yang lebih tua cenderung bertanggung jawab terhadap
keluarganya. Temuan lainnya adalah pendapatan, dimana pendapatan tinggi atau | 102
rendah memiliki turnover intention yang sama dan ini juga mendukung hipotesis 1.
Temuan lainnya adalah skala organisasi. Organisasi besar atau kecil memiliki
intensi turnover yang sama.

Jenis kelamin memiliki persepsi pekerjaan alternatif yang sama dan usia mereka
juga mempengaruhi persepsi pekerjaan alternatif, di mana generasi milenial berusia
30-38 tahun memiliki persepsi pekerjaan alternatif yang lebih rendah daripada
generasi milenial berusia 20-29 tahun. Temuan lainnya adalah karyawan milenial
sarjana memiliki persepsi pekerjaan alternatif pekerjaan yang lebih tinggi daripada
tingkat pendidikan SMA. Temuan lain dalam posisi, gaji, skala organisasi tidak
mempengaruhi pekerjaan alternatif yang dirasakan karena nilai rata-rata > 3.

Temuan dalam sistem pengembangan karyawan adalah generasi milenial yang

berusia 30 hingga 38 tahun lebih peduli dengan sistem pengembangan karena
akan mempengaruhi karir mereka di masa depan. Generasi milenial dengan tingkat
pendapatan ÿ Rp 5 juta/bulan juga menginginkan sistem pengembangan karyawan.
Temuan lainnya adalah karyawan dalam skala organisasi yang lebih besar menuntut
sistem pengembangan karyawan yang lebih baik.

Tabel 3: Hasil Survei Penelitian (n dan rata-rata)

Rata- Rata- Rata-
Ciri N (%) rata rata rata
Pria 55,50 INT OTH DEV
Jenis kelamin
Wanita 45,50 3,41 3,42 3,34 3,42 3,43 3,33
30-38 tahun 20-29 15.50 3.00 3.16 3.50
Usia
tahun SMA S1 Non 84,50 3,10 3,41 3,36
Pendidikan Manager 13,00 3,23 3,02 3,38
Tingkat Manajgerial < Rp 87,00 3,44 3,43 3,38
5 juta/bulan ÿ Rp 5 69,00 3,48 3,36 3,40
Pangkat/Posisi
juta/bulan 31,00 3,28 3,41 3,34
32,50 3,55 3,34 3,26
Tingkat Pendapatan
67,50 3,35 3,39 3,44
Kecil (Karyawan < 1000 orang) 50,50 3.51 3.32 3.29
Organisasi
Skala Besar ( Karyawan ÿ 1000 orang) 49,50 3.32 3.42 3.47

Jumlah n = 200

Hasil penelitian ini memberikan implikasi penting bagi manusia perusahaan

Resource (HR) dan peneliti lainnya khususnya di Indonesia, dimana dirasakan
pekerjaan lain ketenagakerjaan dan sistem pengembangan karyawan
Machine Translated by Google
Isu dan Pendekatan Inovatif dalam Ilmu Sosial, Vol. 11, No.3

berpengaruh signifikan terhadap turnover intention. Perusahaan yang mengabaikan

pengembangan manajemen sumber daya manusia dengan mempertimbangkan
generasi milenial akan berdampak finansial. Dampak keuangan akan semakin
besar seiring berjalannya waktu karena generasi milenial akan menjadi generasi
yang dominan di semua perusahaan terutama di Indonesia. Pengembangan | 103
manajemen sumber daya manusia akan meningkatkan pemenuhan harapan
generasi milenial terhadap perusahaan, sehingga kesejahteraan dan produktivitas
karyawan meningkat terutama pada generasi milenial.

Kesimpulan
Hasil penelitian menunjukkan bahwa gaji dan kompensasi serta keterlibatan
karyawan tidak berpengaruh signifikan terhadap turnover intention pada generasi
milenial. Sebaliknya persepsi pekerjaan alternatif dan sistem pengembangan
karyawan menunjukkan bahwa keduanya memiliki pengaruh yang signifikan
terhadap turnover intention. Persepsi pekerjaan alternatif berpengaruh positif
terhadap turnover intention, sedangkan sistem pengembangan karyawan
berpengaruh negatif terhadap turnover intention.

Pekerjaan alternatif yang dirasakan terjadi jika karyawan melihat pekerjaan yang
lebih baik di pasar tenaga kerja dan itu membuat karyawan milenial berniat untuk
meninggalkan pekerjaan mereka saat ini. Hal ini terjadi karena ada perusahaan
lain yang akan memberi mereka kesempatan yang lebih baik dalam pekerjaannya.
Hasil penelitian telah menunjukkan sumber daya manusia di perusahaan bahwa
jika ada alternatif pekerjaan yang lebih baik maka niat untuk berhenti akan muncul.
Sebaliknya jika tidak ada pekerjaan yang lebih baik maka tidak akan ada turnover
intention. Perusahaan dapat meningkatkan kepuasan kerja generasi milenial,
komitmen organisasi, penghargaan, dan hal lainnya untuk memastikan perusahaan
menjadi tempat kerja terbaik bagi generasi milenial. Hal ini dapat dilakukan dengan
mempertimbangkan reward/pembayaran saat ini, budaya kerja, dan hal-hal baik
lainnya dari perusahaan lain; sehingga perusahaan dapat mengungguli perusahaan
lain sebagai tempat kerja yang cocok bagi karyawan milenial.

Hasil penelitian ini juga menyarankan agar perusahaan memiliki sistem

pengembangan karyawan karena sistem pengembangan karyawan akan
mengurangi turnover intention. Manajer dan manajer SDM dari perusahaan harus
memberikan pengembangan bagi generasi milenial karena akan mempengaruhi
jenjang karir mereka dan juga meningkatkan nilai mereka sebagai karyawan yang
kompetitif, sehingga mampu bersaing dengan karyawan lain di pasar tenaga kerja.
Malik dkk. al (2011) penelitian menunjukkan bahwa Sumber Daya Manusia
khususnya dalam pengembangan karyawan dapat menciptakan tempat kerja yang
baik bagi karyawan. Hal ini juga berlaku bagi karyawan milenial. Sistem
pengembangan karyawan yang baik akan meningkatkan daya saing dari karyawan,
sehingga produktivitas perusahaan akan meningkat.
Machine Translated by Google
Isu dan Pendekatan Inovatif dalam Ilmu Sosial, Vol. 11, No.3

Persepsi pekerjaan alternatif dan sistem pengembangan karyawan harus

diperhatikan oleh perusahaan karena akan mempengaruhi turnover intention
dari generasi milenial. Generasi milenial akan menjadi tenaga kerja yang
dominan dan suatu saat akan memimpin perusahaan. Perusahaan harus
mengembangkan dan mengadaptasi Manajemen Sumber Daya Manusia | 104
yang sesuai dengan generasi milenial. Jika perusahaan belum
mempersiapkan manajemen sumber daya manusia maka akan timbul
turnover intention dan mempengaruhi tingkat turnover. Kerugian finansial
akan terjadi di dalam perusahaan.

Sumber
Ajzen, I. (1991): Teori Perilaku Terencana. Perilaku Organisasi dan Proses
Keputusan Manusia. Vol. : 50. No.: 2, hlm.: 179- 211.

Alfes K, Shantz AD, Truss C, Soane EC (2013): Hubungan antara Praktik

Manajemen Sumber Daya Manusia yang Dirasakan, Keterlibatan dan
Perilaku Karyawan: Model Mediasi Moderasi. Jurnal Internasional
Manajemen Sumber Daya Manusia. Vol.: 24. No.: 2, hlm.: 330–351.

Alkahtani, AH (2015): Menyelidiki Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Niat

Berganti Karyawan: Tinjauan Empiris Pekerjaan yang Ada.
Jurnal Internasional Bisnis dan Manajemen.
Arnold, J., Loan-Clarke, J., Coombs, C., Wilkinson, A., Park, J., & Preston,
D. (2006): Seberapa Baik Teori Perilaku Terencana menjelaskan Niat
Kerja?. Jurnal Perilaku Kejuruan.
Vol.: 69, No.: 3, hlm.: 374-390.
Ashkanasy, N., Wilderom, C., & Peterson, M. (2000): Handbook of
Organizational Culture and Climate. California: SAGE Publications, Inc.

Avcÿ, N., Küçükusta, D., 2009: Analisis Hubungan antara Pembelajaran

Organisasi, Komitmen Organisasi dan Cenderung Tinggalkan di Hotel.
Anatolia: J.Tourism Res. Vol.: 20, No.: 1, hlm.: 33–44.
Badan Pusat Statistik.(2016): Komposisi Angkatan Kerja di Indonesia
berdasarkan generasi. Diakses 28 Juli 2018, dari http://www.bps.go.id
Beldona, S., Nusair,
K., Demicco, F., 2008: Perilaku Pembelian Perjalanan Online Kelompok
Generasi: Studi Longitudinal. Jurnal Pemasaran & Manajemen
Perhotelan, Vol.: 18, hlm.: 406–420.
Bellou, V., 2008: Menjelajahi Civic Virtue dan Turnover Intention Selama
Perubahan Organisasi. J.Bus. Res. Vol.: 61, No.: 7, hlm.: 778–789.
Boushey, H., & Glynn, SJ (2012): Ada Biaya Bisnis yang Signifikan untuk
Mengganti Karyawan. Diambil 28 Juli 2018, dari http://
cdn.americanprogress.org/wp
content/uploads/2012/11/CostofTurnover.pdf
Machine Translated by Google
Isu dan Pendekatan Inovatif dalam Ilmu Sosial, Vol. 11, No.3

Boyas, J., Wind, LH, Kang, SY (2012): Menjelajahi Hubungan antara Modal Sosial
Berbasis Ketenagakerjaan, Stres Kerja, Kejenuhan, dan Niat Meninggalkan di
antara Pekerja Perlindungan Anak: Model Analisis Jalur Berbasis Usia. Anak.
Pelayan muda Wahyu: 34, No.: 1, hlm.: 50–62.
Bozeman, B., & Ponomariov, B. (2009): Peralihan Sektor dari Bisnis ke Pekerjaan | 105
Pemerintah: Karir Jalur Cepat atau Jalur Cepat ke Mana-Mana?. Tinjauan
Administrasi Publik. Vol.: 69, hlm.: 77-91.
Campion, MA (1991): Makna dan Pengukuran Perputaran: Perbandingan Tindakan
Alternatif dan Rekomendasi untuk Penelitian. Jurnal Psikologi Terapan., hlm.:
199-212.
Çarÿkçÿ, H.ÿ., Çelikkol, Ö. (2009). Pengaruh Konflik PekerjaanÿKeluarga terhadap
Komitmen Organisasi dan Niat untuk Keluar. Universitas Suleyman Demirel.
J.Soc. Sains. Inst. Vol.: 9 , No.: 1, hlm.: 153–170.
Carsten, S. (1987): Pengangguran, Kepuasan Kerja, dan Pergantian Karyawan:
Tes Meta-Analitik Model Macesney. Jurnal Psikologi Terapan., hlm.: 374-381.
Çelik, M., Çÿra, A. (2013): Peran
Mediasi Overload Kerja Terhadap Pengaruh Perilaku Kewarganegaraan Organisasi
terhadap Kinerja Kerja dan Turnover Intention. Ege Acad. Rev.: 13 (1), hlm.:
11–20 Cennamo, L., Gardner, D. (2008): Perbedaan Generasi
dalam Nilai Kerja, Hasil, dan Nilai Orang-Organisasi Sesuai. Jurnal Psikologi
Manajerial. Vol.: 23, No.: 8, hlm.: 891–906.

Cho, YJ, & Lewis, GB (2011): Turnover Intention dan Turnover Behavior. Tinjauan
Administrasi Kepegawaian Publik. Vol.: 32, No.: 1, hlm.: 4–23. Tersedia di
doi:10.1177/0734371x11408701
Choi, S. (2011): Keadilan Organisasi dan Sikap Kerja Karyawan: Kasus Federal.
Masyarakat Amerika untuk Administrasi Publik.
Vol.:41, No.: 2, hlm.: 185–204.
Christian, MS, Garza, AS, Slaughter, JE (2011): Work Engagement: A Quantitative
Review and Test of Its Relation with Task and Contextual Performance.
Psikologi Personalia. Vol.: 64, No.: 1, hlm.: 89–136.

Costanza, DP, Badger, JM, Fraser, RL, Severt, JB, & Gade, P.
A. (2012): Perbedaan generasi dalam sikap terkait pekerjaan: Analisis meta.
Jurnal Bisnis dan Psikologi. Vol.: 27, No.: 4, hlm.: 375—394.

Cotton, JL, Tuttle, JM (1986): Pergantian Karyawan: Analisis Meta dan Tinjauan
dengan Implikasi untuk Penelitian. Acad. Mengelola. Vol.: 11, No.: 1, hlm.: 55–
70.
Dale Carnegie Indonesia. (2016): Employee Engagement antara bulan Juli dari
Milenial. Diakses 28, 2018,
http://www.dalecarnegie.co.id De
Lange AH, De Witte H, Notelaers G. (2008): Haruskah Saya Tetap atau Haruskah
Saya Pergi? Meneliti Hubungan longitudinal antara Sumber Daya Pekerjaan dan
Machine Translated by Google
Isu dan Pendekatan Inovatif dalam Ilmu Sosial, Vol. 11, No.3

Keterlibatan Kerja untuk Orang yang Tetap Bertahan Versus Penggerak. Pekerjaan dan
Stres. Vol.: 22, No.: 3, hlm.: 201–223.
Delloite, (2016): Memenangkan generasi pemimpin berikutnya. Diperoleh
28 Juli 2018, dari http://www.delloite.com
Dalton, DR, & Todor, WD (1979): Perputaran Perputaran: Perspektif yang | 106
Diperluas dan Positif. Tinjauan Akademi Manajemen. Vol.: 4, No.: 2, hlm.:
225-235.
Dörnyei, Z. (2007): Metode Penelitian dalam Linguistik Terapan. New York:
Pers Universitas Oxford.
Demir, M., Tütüncü, Ö. (2010): Hubungan antara Organizational Deviance
dan Turnover Intentions dalam Bisnis Perhotelan. Anatolia: J. Tourism
Res. Vol.: 21, No.: 1, hlm.: 64–74.
Eddy SW Ng, LS (2010): Generasi Baru, Harapan Besar: Studi Lapangan
Generasi Milenial. Jurnal Bisnis dan Psikologi. Vol.: 25, hlm.: 281-292.

Eisenberger, R., Armeli, S., Rexwinkel, B., Lynch, PD dan Rhoades, L.

(2001): Timbal balik dari dukungan organisasi yang dirasakan. Jurnal
Psikologi Terapan. Vol.: 86, No.: 1, hlm.: 42-51.
Elam, C., Stratton, T., & Gibson, D. (2007): Menyambut Generasi Baru ke
Perguruan Tinggi: Para Siswa Milenial. Jurnal Penerimaan Perguruan
Tinggi. Vol.: 195, hlm.: 21-25.
Elizur, D. (1984): Aspek Nilai Kerja: Analisis Struktural Hasil Kerja. Jurnal
Psikologi Terapan 69 (3), 379–389.
Ferdinand, A. (2006): Metode Penelitian Manajemen. Semarang: Badan
Penerbit Universitas Diponegoro.
Fernet, C., Trépanier, S.-G., Demers, M., & Austin, S. (2017): Jalur Motivasi
Niat Pergantian Pekerjaan dan Organisasi di antara Perawat yang Baru
Terdaftar di Kanada. Pandangan Keperawatan. Vol.: 65, No.: 4, hlm.:
444–454
Firth, LM (2004): Bagaimana Manajer Mengurangi Niat Karyawan untuk
Berhenti?. Jurnal Psikologi Manajerial., hlm.: 170-187.
Foong-ming, T. (2008): Menghubungkan Praktek Pengembangan Karir
dengan Turnover Niat: Mediator Persepsi Dukungan Organisasi. Jurnal
Bisnis dan Urusan Publik. Vol.: 2, No.: 1, hlm.: 1- 20.

Fred, DJ (1975): Pendekatan Hubungan Dyad Vertikal untuk Kepemimpinan

dalam Organisasi Formal: Investigasi Longitudinal dari Proses Pembuatan
Peran. Perilaku Organisasi dan Kinerja Manusia., hlm.: 46-78.

Fry, R. (2015): Milenial Melampaui Generasi X sebagai Generasi Terbesar

dalam Angkatan Kerja AS. Pusat Penelitian Pew. Diambil 28 Juli, dari
http://www.pewresearch.org/fact-tank/ 2018, 2015/05/11/
millennials-surpass-gen-xers-as-the-largest generation-in us-labor-force/
Machine Translated by Google
Isu dan Pendekatan Inovatif dalam Ilmu Sosial, Vol. 11, No.3

Giancola, F. (2008): Haruskah Profil Generasi Mempengaruhi Strategi

Penghargaan. Jurnal Hukum Hubungan Karyawan. Vol.: 34, No.: 1, hlm.:
56- 68.
Griffeth, RW, Hom, PW, & Gaertner, S. (2000): Sebuah Meta-Analisis
Anteseden dan Korelasi Perputaran Karyawan: Pembaruan, Tes Moderator, | 107
dan Implikasi Penelitian untuk Milenium Berikutnya.
Jurnal Manajemen. Vol.: 26, No.: 3, hlm.: 463-488.
Gursoy, D., Maier, TA, & Chi, CG (2008): Perbedaan Generasi: Pemeriksaan
Nilai Kerja dan Kesenjangan Generasi dalam Tenaga Kerja Perhotelan.
Jurnal Internasional Manajemen Perhotelan. Vol.: 27, hlm.: 458-488.

Hackman, JR, Oldham, GR (1976): Motivasi Melalui Desain Kerja: Test of A

Theory. Perilaku Organisasi dan Kinerja Manusia. Vol.: 16, No.: 2, hlm.:
250–279.
Harter JK, Schmidt FL, Hayes TL (2002): Hubungan Bisnis–Unit–Level antara
Kepuasan Karyawan, Keterlibatan Karyawan, dan Hasil Bisnis: Analisis
Meta. Jurnal Psikologi Terapan. Vol.: 87, No.: 2, hlm.: 268–279.

Hassan, MU (2012): Hubungan antara Person Organization Fit, Person-Job-

Fit dan Turnover Intention di Sektor Perbankan Pakistan: Peran Mediasi
Iklim Psikologis. Jurnal Internasional Studi Sumber Daya Manusia.

Hill, LA (2008): Di Mana Kita Akan Menemukan Pemimpin Masa Depan?.

Ulasan Bisnis Harvard. Vol.: 23, hlm.: 123-129. Bukit, RP
Holtom, BC, Mitchell, TR, Lee, TW, & Eberly, MB (2008): Penelitian
Perputaran dan Retensi: Sekilas Masa Lalu, Tinjauan Lebih Dekat Saat Ini,
dan Usaha ke Masa Depan. Sejarah Akademi Manajemen. Vol.: 2, No.: 1,
hlm.: 231-274.
Hom, PW, Caranikas-Walker, F., Prusia, GE, & Griffeth, RW
(1992): Sebuah Analisis Persamaan Struktur Metaanalytical Model
Perputaran Karyawan. Jurnal Psikologi Terapan. Vol.: 77, No.: 6, hlm.:
890-909. Tersedia di: http://dx.doi.org/10.1037/0021- 9010.77.6.890

Howe, N., & Strauss, W. (2007): Milenial Pergi ke Perguruan Tinggi. Air Terjun Besar,
VA: Rekanan LifeCourse.
Howe, N., & Strauss, W. (2007): 20 Tahun Berikutnya: Bagaimana Sikap
Pelanggan dan Tenaga Kerja Akan Berkembang. Ulasan Bisnis Harvard.
Vol.: 85, No.: 7, hlm.: 41-52.
Hui, C., Wong, A., Tjosvold, D. (2007): Niat Perputaran dan Kinerja di Cina:
Peran Afektifitas Positif, Nilai-Nilai Cina, Persepsi Dukungan Organisasi
dan Kontroversi Konstruktif. J. Menempati. Atur. Psikol. Vol.: 80, Tidak,: 4,
hlm.: 735– 751.
Machine Translated by Google
Isu dan Pendekatan Inovatif dalam Ilmu Sosial, Vol. 11, No.3

Justin Waldena, EH (2017): Komunikasi Karyawan, Keterlibatan Kerja, dan

Komitmen Organisasi: Studi Anggota Generasi Milenial. Jurnal Penelitian
Humas.
Kahn, WA (1990): Kondisi Psikologis Keterlibatan Pribadi dan Disengagement di
Tempat Kerja. Jurnal Akademi Manajemen. | 108
Vol.: 33, No.: 4, hlm.: 692–724.
Kankaanranta, TN (2007): Peran Kepuasan Kerja, Ketidakpuasan Kerja, dan
Faktor Demografi terhadap Niat Dokter untuk Berpindah Sektor Pekerjaan dari
Pemerintah ke Swasta. Kebijakan Kesehatan. Vol.: 83, hlm.: 50-64.

Kanungo, RN (1982): Pengukuran Pekerjaan dan Keterlibatan Kerja. Jurnal

Psikologi Terapan. Vol.: 67, No.: 3, hlm.: 341- 349. Tersedia di: http://dx.doi.org/
10.1037/0021-9010.67.3.341 Kowske, BJ, Rasch, R., & Wiley, J (2010):
Milenial (Kurangnya)
Masalah Sikap: Sebuah Pemeriksaan Empiris Efek Generasi pada Sikap Kerja.

L. Hulin, Charles & Roznowski, Mary & Hachiya, Donna. (1985): Peluang Alternatif
dan Keputusan Penarikan. Perbedaan Empiris dan Teoretis dan Integrasi.
Buletin Psikologis.
Vol.: 97, hlm.: 233-250.
Labrague, LJ, Gloe, D., McEnroe, DM, Konstantinos, K., & Colet, P.
(2018): Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Turnover Intention diantara Perawat
Terdaftar di Samar Filipina. Penelitian Keperawatan Terapan. Vol.: 39, hlm.:
200–206.
Lancaster, LC, Stillman, D. (2002): Ketika Generasi Berbenturan: Siapa Mereka,
Mengapa Mereka Berbenturan Bagaimana Memecahkan Teka-Teki Generasi di
Tempat Kerja. Harper Collins Publishers, Inc, New York, NY.
Lawrence A Palinkas, Carla A Green, Jennifer P Wisdom, & Kimberly Eaton
Hoagwood. (2013): Pengambilan Sampel Bertujuan untuk Pengumpulan dan
Analisis Data Kualitatif dalam Penelitian Implementasi Metode Campuran.
Gerbang Penelitian.
Lee, S. (2017): Perputaran Karyawan dan Kinerja Organisasi di Badan Federal
AS. American Review of Public Administration., hal.: 1-13.

Leigh, B. &. (1996): Pandangan Baru pada Iklim Psikologis dan Hubungannya
dengan Keterlibatan Kerja, Upaya, dan Kinerja. Jurnal Psikologi Terapan., hlm.:
358-368.
Liu, Z., Liu, J., & Li, Z. (2006): Analisis Faktor-Faktor Pengaruh Utama terhadap
Niat Pergantian Sukarela Staf. Jurnal Teknik Industri dan Manajemen Rekayasa.,
hlm.: 142-145.
Lucas, S. (2012): Berapa Biaya Perusahaan untuk Kehilangan Karyawan? Jaga
Uang. Diakses 28 Juli 2018, dari http://www.cbsnews.com/news/how-muchdoes-
it-cost-companies-to-lose-employees/
Machine Translated by Google
Isu dan Pendekatan Inovatif dalam Ilmu Sosial, Vol. 11, No.3

Ma, S., Chen, J., & Wang. (2003): Sebuah Studi tentang Penyebab Ketenagakerjaan
Pergantian. Sumber Daya Manusia Tiongkok. Vol.: 9, hlm.: 18-20.
Malik, M., Hussain, S., & Mahmood, A. (2011): Meneliti Hubungan Berantai Overload Peran
Korban PHK, Work-Life Balance dan Produktivitas Mereka. Jurnal Penelitian Kontemporer
Interdisipliner dalam Bisnis. Vol.: 3, hlm.: 402-409. | 109

Markert, J. (2004): Demografi dan Usia: Kebingungan Generasi dan Kelompok. Jurnal Isu
Terkini dalam Penelitian dan Periklanan.
Vol.: 26, No.: 2, hlm.: 11-25.
Marston, C. (2007): Memotivasi "Apa untungnya bagi saya?" Tenaga Kerja: Kelola
Kesenjangan Generasi dan Tingkatkan Keuntungan.
Hoboken, NJ: Wiley.
Martin, CA (2005): Dari Pemeliharaan Tinggi ke Produktivitas Tinggi: Apa yang Perlu
Diketahui Manajer tentang Generasi Y. Pelatihan Industri dan Komersial. Vol.: 37, hlm.:
39-44.
McClelland, DC (1956): Pengambilan risiko pada anak-anak dengan kebutuhan tinggi dan rendah
untuk pencapaian. Middletown: CT: Universitas Wesleyan.
Mikitka, M. (2009): Mengelola Tenaga Kerja Multi-Generasi.
Diperoleh 2018
MHMonline, Juli dari: http://mhmonline.com/news/managing-multi-generational-workforce
28,
0809/.

Mulya Pradana, Aria. (2012): Hubungan Kebijakan Pengembangan Karir Terhadap Intensi
Turnover Karyawan Di Divisi Marketing PT Agromedia. Depok: Universitas Indonesia.

Ng, TWH, & Feldman, DC (2010): Hubungan Usia dengan Sikap Kerja: Sebuah Analisis
Meta. Psikologi Personalia. Vol.: 63, No.: 3, hlm.: 677—718.

Ng, ESW, Schweitzer, L., Lyons, ST (2010): Generasi Baru, Harapan Besar: Studi Lapangan
Generasi Milenial. Jurnal Bisnis dan Psikologi. Vol.: 25, No.: 2, hlm.: 281–292.

Parry, E., & Urwin, P. (2011): Perbedaan Generasi dalam Nilai Kerja: Tinjauan Teori dan
bukti. Tinjauan Jurnal Manajemen Internasional. Vol.: 13, No.: 1, hlm.: 79—96.

Phillips, J. (1990): Label Harga pada Perputaran. Jurnal Personalia. Vol.69

Edisi 12, 58.
Harga, JL dan Mueller, CW (1986): Ketidakhadiran dan Turnover antara Karyawan Rumah
Sakit. JAI Press, Greenwich.
Harga, J. (1997). Studi Omzet. Ames: Universitas Negeri Lowa
Tekan.
Pricewaterhouse Coopers. (2008): Mengelola Orang Masa Depan: Milenial dalam Perspektif
Kerja dari Generasi Baru. Diambil 28 Juli 2018, dari http://www.pwc.com/en-GX/gv/
managing besok-orang/millennials-atwork/pdf/mtp.pdf
Machine Translated by Google
Isu dan Pendekatan Inovatif dalam Ilmu Sosial, Vol. 11, No.3

Queiri, AWF (2015): Menjelaskan Perputaran Karyawan Generasi Y di

Konteks Malaysia. Ilmu Sosial Asia.
Rahman, Wali & Nas, Zekeriya. (2013): Pengembangan Karyawan dan
Turnover Intention: Validasi Teori. Jurnal Pelatihan dan Pengembangan
Eropa. Vol.: 37. | 110
Rankin, N. (2006): Tolok Ukur Perputaran Tenaga Kerja. Kajian
Ketenagakerjaan IRS., No.842, hlm.: 42-48.
Saeed, I., Waseem, M., & Sikander, S. (2014): Hubungan Turnover Intention
dengan Kepuasan Kerja, Prestasi Kerja, Leader Member Exchange,
Emotional Intelligence dan Organizational Commitment. International
Journal of Learning & Development., hlm.: 242-256.

ÿahin, F. (2011). Pengaruh Jenis Kelamin Terhadap Hubungan Leader-

Member Exchange dan Niat Keluar. Ege Acad. Rev. Vol.: 11, No.: 2, hlm.:
277–288.
Saragih, E. (2016): Pekerja Milenial Kota Besar di Indonesia dan Faktor-
Faktor yang Mempengaruhi Komitmen Mereka terhadap Organisasi.
JURNAL PERTANIKA.
Schaufeli WB, Bakker AB. (2004): Tuntutan Pekerjaan, Sumber Daya
Pekerjaan, dan Hubungannya dengan Kejenuhan dan Keterlibatan: Studi
Multi-Sampel. Jurnal Perilaku Organisasi. Vol.: 25, No.: 3, hlm.: 293– 315.

Selmer. (2005): Pelatihan Lintas Budaya dan Penyesuaian Ekspatriat di Cina:

Manajer Patungan Barat. Tinjauan Personalia, hlm.: 68- 84.

Shikiar, R., & Freudenberg, R. (1982): Tingkat Pengangguran sebagai

Moderator Hubungan Ketidakpuasan Kerja-Pergantian. Hubungan manusia.
Vol.: 35, No.: 10, hlm.: 845–855.
Staw, BM (1980): Konsekuensi Pergantian. Jurnal Perilaku Kerja. Vol.: 1, No.:
4, hlm.: 253-273.
Su, X. &. (2009): Dinamika Perpindahan Sektor: Model Bahaya Memprediksi
Perubahan dari Pekerjaan Sektor Swasta ke Pekerjaan Sektor Publik dan
Nirlaba. Ilmu Pemerintahan. Vol.: 69, hlm.: 1106-1114.
Tett, RP, Meyer, JP (1993): Kepuasan Kerja, Komitmen Organisasi, Niat
Perputaran, dan Pergantian: Analisis Jalur berdasarkan Temuan Meta-
Analitik. Psikolog Personil. Vol.: 46, No.: 2, hlm.: 259–293.

Tolbize, A. (2008): Perbedaan Generasi di Tempat Kerja.

Pusat Penelitian dan Pelatihan Kehidupan Masyarakat., hlm.: 1-13.
Trzesniewski, KH, & Donnellan, MB (2010): Memikirkan Kembali “Generasi
Saya”: Studi Efek Kelompok dari 1976-2006. Perspektif Ilmu Psikologi, 5,
hlm.: 58-75.
Machine Translated by Google
Isu dan Pendekatan Inovatif dalam Ilmu Sosial, Vol. 11, No.3

Twenge, J., & Campbell, WK (2001): Perbedaan Kelompok Usia dan Kelahiran
dalam Harga Diri: Analisis Meta Lintas Temporal. Tinjauan Psikologi
Kepribadian dan Sosial, 5, hlm.: 321-344.
Twenge, JM (2010): Tinjauan Bukti Empiris tentang Perbedaan Generasi
dalam Sikap Kerja. Jurnal Bisnis dan Psikologi. Vol.: 25, No.: 2, hlm.: 201— | 111
210.
Twenge, J., Campbell, W., & Freeman, E. (2012): Perbedaan Generasi dalam
Tujuan Hidup Dewasa Muda, Kepedulian terhadap Orang Lain, dan
Orientasi Kewarganegaraan, 1966–2009. Jurnal Kepribadian dan Psikologi
Sosial. Vol.: 102, No.: 45, hlm.: 1045–1062.
Van Breukelen, W., Van der Vlist, R., & Steensma, H. (2004): Pergantian
Karyawan Sukarela: Menggabungkan Variabel dari Literatur Perputaran
'Tradisional' dengan Teori Perilaku Terencana. Jurnal Perilaku Organisasi.
Vol.: 25, No.: 7, hlm.: 893-914.
Wang, Z., Chen, J., & Xu, J. (2001): Diskusikan Beberapa Faktor Organisasi
yang Mempengaruhi Pergantian Karyawan. Modernisasi Manajemen 5,
hlm.: 44-46.
Zemke, R., Raines, C., & Filipczak, B. (2000): Generasi di tempat kerja:
Mengelola benturan para veteran, boomer, Xers, dan penerus di tempat
kerja Anda. New York: Asosiasi Manajemen Amerika AMACOM.
Zhang, M., & Zhang, D. (2003): Studi tentang Faktor-Faktor yang Mempengaruhi
Voluntary Turnover di Perusahaan IT. China Soft 5, hlm.: 76-80.
Zhang, Y. (2016): Tinjauan Pengaruh Perputaran Karyawan. Jurnal Studi
Sumber Daya Manusia dan Keberlanjutan.

.
Machine Translated by Google
Isu dan Pendekatan Inovatif dalam Ilmu Sosial, Vol. 11, No.3

Isu dan Pendekatan Inovatif dalam Ilmu Sosial (IIIASS)

Korespondensi editorial
Semua korespondensi atau korespondensi tentang pertanyaan umum, pengiriman artikel atau
resensi buku harus ditujukan ke info@iiass.si. 7/58 | 128

Berlangganan ke IIASS
IIASS tersedia gratis tanpa biaya apa pun di http://www.iiass.com di bawah: Anda dapat masuk
untuk mendapatkan buletin gratis.

Periklanan
Silakan temukan kebijakan periklanan kami di http://www.iiass.com Untuk pertanyaan atau
permintaan tambahan, Anda dapat menghubungi kami di email info@iiass.si.

Bahasa
Tujuan jurnal akademik adalah untuk menyediakan komunikasi yang jelas dengan khalayak
internasional. Gaya dan keanggunan adalah tujuan kedua. Dengan cara ini kami mengizinkan
ejaan AS dan Inggris selama konsisten dalam artikel. Penulis bertanggung jawab untuk mengedit
bahasa sebelum mengirimkan artikel.

Catatan untuk Kontributor

Silakan merujuk ke www.iiass.com untuk instruksi terperinci. Contoh tata letak dapat diunduh
dari http://www.iiass.com/uploaded_articles/IIASS_layout.doc

Cakupan:
IIASS adalah jurnal internasional peer review elektronik yang mencakup semua ilmu sosial
(ilmu politik, sosiologi, ekonomi, administrasi publik, hukum, manajemen, ilmu komunikasi, dll.).
Jurnal terbuka untuk artikel teoretis dan empiris dari ilmuwan dan peneliti mapan serta perspektif
mahasiswa muda. Semua artikel harus melewati peer review buta.

IIASS menyambut ide-ide inovatif dalam meneliti topik atau artikel mapan yang mencoba
membuka isu baru yang masih mencari pengakuan ilmiahnya.

Hak Cipta
IIASS adalah jurnal peer review elektronik eksklusif yang diterbitkan tiga kali setahun (awalnya
pada bulan Januari, Mei dan September). IIASS adalah Jurnal akses terbuka di bawah lisensi
Attribution-NonCommercialCC BY-NC (lihat http://creativecommons.org/licenses/ ). Lisensi ini
memungkinkan orang lain untuk mencampur, men-tweak, dan membangun karya Anda secara
non-komersial, dan meskipun karya baru mereka juga harus mengakui Anda dan bersifat non-
komersial, mereka tidak harus melisensikan karya turunannya dengan persyaratan yang sama.

Dengan mengirimkan artikel Anda, Anda menyetujui lisensi hak cipta yang disebutkan di atas.

Informasi tambahan tersedia di: www.iiass.com

Machine Translated by Google
Isu dan Pendekatan Inovatif dalam Ilmu Sosial, Vol. 11, No.3

| 129