AKUNTANSI DAN LAPORAN TANGGUNG JAWAB

Akuntansi Tanggung Jawab dan Pengendalian Biaya – Pandangan Tradisional

Aktivitas-aktivitas bisnis memicu biaya. Pandangan tradisonal berargumentasi bahwa untuk
mengendalikan biaya, maka individu-individu di perusahaan yang memiliki wewenang untuk
mengendalikan aktivitas bisnis harus dianggap bertanggungjawab atas sumber daya yang
dikonsumsi oleh aktivitas-aktivitas tersebut. Tujuan dari akuntansi dan pelaporan tanggung
jawab adalah untuk menyediakan informasi yang dapat digunakan oleh manajemen untuk
mengevaluasi efisiensi dari penggunaan sumber daya. Dalam pandangan tradisonal,
pengendalian biaya mengikuti evaluasi. Jika evaluasi menunjukkan bahwa sumber daya
digunakan secara tidak efisien dan biaya dari inefisiensi tersebut adalah substansial, maka
penyebabnya harus diidentifikasi dan diambil langkah-langkah untuk memastikan bahwa
inefisiensi tersbut tidak terulang kembali.
Untuk mengidentifikasi inefisiensi dalam penggunaan sumber daya, analisis menentukan
biaya aktual yang terjadi untuk setiap aktivitas bisnis selama periode tertentu dan
membandingkannya dengan biaya yang seharusnya terjadi untuk aktivitas tersebut. Biaya
aktual dibandingkan dengan anggaran fleksibel sebagaimana dibahas kemudian dalam bab
ini, atau dengan biaya standarsebagaimana dibahas di bab 18, dan selisihnya yang disebut
dnegan varian (varians), dilaporkan ke manajer yang bertanggung jawab atas aktivotas
tersebut. Manajer tersebut kemudian menentukan penyebab dari varians yang besar dan tidak
menguntungkan, serta, jika mungkin, mengambil langkah-langkah untuk mencegah hal
tersebut terulang kembali. Usaha dikerahkan untuk mengeliminasi inefisiensi sistematis,
seperti inefisiensi yang disebabkan oleh penerapan mesin yang tidak sesuai, kualitas bahan
baku yang buruk, kurangnya supervise atau pelatihan, pengaturan kerja yang tidak efisien,
duplikasi usaha, atau waktu yang terbuang. Inefisiensi random, seperti kelambanan yang
terjadi karena cuaca yang buruk atau karena kurangnya pengalaman karyawan baru,
diabaikan.

Struktur Organisasi
Untuk memiliki sistem akuntansi dan pelaporan tanggung jawab yang efektif dalam
pengertian tradisional, suatu perusahaan harus diorganisasi untuk memfasilitasi pengendalian
operasional. Suatu sistem akuntansi tanggung jawab harus didesain berdasarkan struktur
organisasi. Perusahaan guna menangkap signifikansi ekonomi dari aktivitas-aktivitas bisnis
perusahaan. Jika struktur organisasi tersebut kurang memiliki karakteristik-karakteristik yang
diperlukan untuk pengendalian operasional, maka sistem akuntansi tanggung jawab tidak
akan memperbaiki pengendalian.
Mungkin persyaratan organisasional yang paling penting untuk pengendalian yang baik
adalah menghindari tanggung jawab yang tumpeng tindih. Sebaiknya tidak boleh ada lebih
dari satu manajer yang bertanggungjwab untuk tugas yang sama. Jika terdapat lebih dari satu
manajer yang bertanggungjawab untuk aktivitas yang sama maka kebingungan, konflik, dan
inefeisiensi dapat terjadi. Manajer yang satu mungkin saja mengabaikan tugas tersebut,
karena mengasumsikan bahwa manajer lain yang melakukannya. Jika manajer lain tersebut
ternyata memiliki asumsi yang sama, maka tugas tersebut tidak dilakukan atau dilakukan
tetapi tidak secara efisien. Ketika diminta untuk mempertanggungjawabkan hasil, maka
masing-masing manajer yang bertanggungjawab kemungkinan besar akan saling melempar
tanggung jawab. Selain melempar tanggung jawab, manajer yang bertanggungjawab mungkin
menggunakan pendekatan yang berbeda untuk tugas tersebut. Masing-masing melakukan
kembali atau membaytalkan apa yang telah dilakukan oleh manajer yang lain, sehingga
menyebabkan frustasi, monflik, dan usaha yang sia-sia. Untuk menghindari maslaah-masalah
ini dan untuk menentukan siapa yang bertanggungjawab atas efisiensi atau inefisiensi dari
suatu aktivitas sebaiknya hanya satu orang yang memilki tanggung jawab untuk setiap
aktivitas.
Dengan hanya memiliki satu orang yang bertanggungjawab untuk setiap aktivitas tidak
berarti bahwa individu yang bertanggungjawab tidak dapat mendelegasikan wewenangnya
dan juga tidak berarti bahwa hal tersebut menghalangi kerja tim dan kerja sama di antara
unit-unit organisasi. Seorang individiu yang bertanggungjawab atas beberapa aktivitas dapat
menugaskan aktivitas yang berbeda ke bawahan yang berbeda dan dapat mengoordinasikan
usaha dari beberapa individu yang bekerja untuk cita-cita yang sama tetapi, tanggung jawab
utama atas keberhasilan operasi dari setiap aktivitas selalu berada di tangan orang yang
mendelegasikan. Misalnya saja presiden suatu perusahaan ke wakil presiden keuangan,
pemasaran, dan produksi yang kemungkinan mendelegasikan sebagian dari wewenanng
mereka ke penyelia dari departemen-departemen dalam divisi mereka masing-masing.
Meskipun terdapat pendelegasian wewenang, wakil presiden berusaha memegang tanggung
jawab utama dihadapan presiden atas semua aktivitas dari departemen yang berbeda di bawah
kendali mereka.
Persyaratan organisasional lainnya untuk pengendalian yang baik adalah bahwa setiap
manajer harus memilki pemahaman yang jelas mengenai apa yang menjadi
tanggungjawabnya. Bahkan organisasi sebaiknya menggambarkan secara jelas bidang
yurisdiksi dan jarur pelaporan. Deskripsi kerja tertulis sebaiknya tersedia untuk setiap
karyawan di setiap waktu yang menjelaskan tanggung jawab mereka secara benar. Deskripsi
ini bisa saja diubah, tetapi peruabahan harus dikomunikasikan ke karyawan sebelum
tanggung jawab dapat dibebankan.
Untuk mencapai pengendalian, individu-individu yang diberikan tanggung jawab memilki
wewenang-wewenang yang memadai untuk mengambil tindakan yang diperlukan guna
memenuhi tanggung jawab mereka. Meminta pertanggungjawaban dari seorang bawahan atas
suatu tugas yang todak berada di bawah kendalinya merupakan sesuatu yang tidak efektif.
Meskipun konsep ini kelihatannya sederhana dan langsung, tetapi seringkali sulit untuk
diterapkan dalam prakteknya. Kebanyakan manajer diberikan wewenang umum yang terbatas
yang biasanya memadai untuk menyelesaikan kebanyakan tugas rutin tetapi, sadar atau tidak
sadar manajemen eksekutif seringkali menahan atau membatasi sebagian wewenang yang
diperlukan oleh bawahan mereka sehingga membuat penyelesaian yang efisien atas beberapa
tugas menjadi tidak mungkin. Satu contoh umum adalah keputusan manajemen eksekutif
untuk memberikan atau membeli peralatan yang tidak sesuai untuk pekerjaan tersebut.
Manajemen eksekutif mungkin tidak sepenuhnya memahami kualitas dari peralatan tersebut
atau tuntutan terhadap peralatan itu. Peralatan tersebut mungkin saja tua atau using, atau
mungkin saja pada awalnya dibeli untuk tujuan yang lain. Jika manajer departemen tidak
diizinkan untuk mengubah atau mengganti peralatan tersebut makan inefisiensi yang terjadi
tidak dapat dikendalikan oleh manajer departemen. Contoh umum lainnya, berasal dari
penugasan atau penugasan kembali karyawan oleh manajemen eksekutif. Jika kebanyakan
karyawan yang berpengalaman dan efisien ditransfer atau dipromosikan keluar dari suatu
departemen dan digantikan oleh karyawan yang kurang berpengalaman atau yang kurang
mampu maka efisiensi departemen akan menurun. Inefisiensi tersebut dapat bersifat temporer
atau jangka panjang bergantung pada pelatihan dan kualitas dari karyawan pengganti. Tetapi,
dalam kedua kasus ini, inefisiensi tersebut tidak dapat dikendalikan oleh manajer departemen.
Di kedua contoh tersebut, tanggung jawab atas inefisiensi berada di pundak manajemen
eksekutif dan bukan manajer departemen. Ketika situasi semacam itu tidak dapat
dihindarkan, maka perkiraan tingkat kinerja departemen sebaiknya disesuaikan untuk
mencerminkan keterbatasan tersebut.

Menentukan Siapa yang Mengendalikan Biaya

Sistem akuntansi dan pelaporan tanggung jawab yang efektif memisahkan biaya yang dapat
dikendalikan dari biaya yang tidak dapat dikendalikan. Dalam pandangan tradisional,
individu-individu yang memiliki wewenang untuk mengendalikan aktivitas sebaiknya
diminta untuk bertanggungjawab atas biaya yang terjadi sebagai akibat dari aktivitas-aktivitas
tersebut. Untuk mencapi tujuan ini, sistem akuntansi harus memfasilitasi pencatatan biaya
yang terjadi di setiap unit operasi dalam perusahaan dan mengidentifikasikan biaya-biaya
yang dapat dikendalikan oleh manajer unit. Laporan antar manajer yang bertanggungjawab
sebaiknya memisahkan biaya per aktivitas dan menekankan pada biaya yang dapat
dikendalikan, sehingga manajer dapat dengan cepat mengidentifikasikan aktivitas-aktivitas
yang memerlukan perhatian.
Meskipun penelusuran biaya ke unit-unit operasi cukup sederhana, seringkali adalah sulit
untuk mengidentifikasikan biaya yang dapat dikendalikan oleh manajer unit. Biaya untuk
klasifikasi pengeluaran apapun terdiri dari dua elemen: harga per unit dan kuantitas dari unit
yang digunakan. Oleh karena harga biasanya merupakan fungsi dari faktor-faktor pasar, maka
harga bisa saja tidak dapat dikendalikan oleh siapapuin diperusahaan. Atau jika dapat
dikendalikan sampai batas tertentu, harga sering kali, dapat dikendalikan, orang yang tidak
mengendalikan kuantitas unit yang digunakan. Harga mungkin saja dikendalikan oleh
departemen pengendalian, dalam hal bahan baku dan perlengkapan, atau oleh departemen
personalia, dalam hal upah karyawan sebaliknya, kuantitas yang digunakan sering kali
dikendalikan oleh departemen yang menggunakan bahan baku atau perlengkapan dan yang
memperkerjakan karyawan baru tersebut.
Meskipun memisahkan dampak dari harga dengan dampak dari kuantitas adalah mungkin,
tetapi hal tersebut mahal biayanya dan mungkin saja tidak diperlukan dalam situasi dimana
harga relative stabil. Meskipun jika harga dan kuantitas dapat dipisahkan, tidaklah selalu
mudah untuk menentukan siapa yang memegang kembali. Misalnya saja, jika harga dari
suatu barang sebagian merupakan fungsi dari kuantitas yang dibeli, maka individu yang
bertanggung jawab atas pembelian dan individu yang bertanggung jawab atas kuantitas yang
diberikan sama-sama bertanggung jawab atas harga. Jika kuantitas dari barang yang
digunakan merupakan fungsi dari kualitas dari barang yang dibeli, maka individu yang
melakukan pemesanan dan individu yang menggunakan barang tersebut bertanggungjawab
atas kualitas yang digunakan.
Jika suatu biaya ditelusuri dan dibebankan langsung ke sutau departemen (unit organisasional
lainnya) dan jika nilai biaya tersebut dipengaruhi oleh peruabahan aktivitas departemen yang
bersangkiutan, maka biaya tersebut dianggap berada di bawah kendali manajer departemen
yang bersangkutan. Biaya semacam itu disebut biaya variable karena total nilainya bervariasi
ketika aktivitas bervariasi. Aktivitas yang memicu biaya sebaiknya ditentutkan melalui
dedukasi dan didiukung dengan analisis korelasi sebagaimana dijelaskan di bab 3. Secara
teori, jika aktivitas yang ditentukan sebagai pemicu biaya berada di bawah kendali manajer
unit, maka biaya tersebut dapat dikendalikan oleh manajer tersebut.
Berbeda dengan tingkat pengendalian atas variabel, varians dalam biaya tetap biasanya tidak
dapat dikendalikan. Biaya tetap tidak berubah sebagai respon terhadap perubahan dalam
aktivitas di periode tersebut. Perbedaan antara nilai yang diperkirakan dengan nilai aktual
dari biaya tetap biasayang diakibatkan oleh perusahaan yang tidak diperkirakan dalam harga,
yang biasa yang disebabkan oleh kejadian-kejadian eksternal yang tidak dapat dikendalikan
oleh manajer unit operasi. Di pihak lain, sebagian biaya tetap juga berubah sebagian respon
terhadap perubahan yang substansial dalam volume, seperti, ketika aktivitas ditingkatkan ke
atas atau diturunkan ke bawah rentang yang relevan (lihat bab 3). Jika penyelia unit operasi
bertanggungjawab atas perubahan dalam aktivitas yang cukup substansial sehingga
mempengaruhi biaya tetap, maka sebagian dari selisih antara biaya tetap aktual dengan biaya
tetap yang diperkirakan sebaiknya dianggap dapat dikendalikan oleh unit tersebut. Misalnya,
jika inefisiensi operasi membuat departemen produksi perlu menyewa tambahan peralatan
guna memenuhi kebutuhan produksi, maka penyelia departemen tersebut bertanggungjawab
atas terjadinya tambahan biaya tetap. Di pihak lain, jika tambahan biaya tetap diakibatkan
oleh perolehan atau penugasan peralatan yang tidak sesuai untuk pekerjaan tersebut atau oleh
penggantian atau penugasan kembali karyawan, maka manajemen eksekutif yang
betanggungjawab, dan bukan penyelia departemen produksi.
Alokasi biaya, seperti biaya tingkat pabrik dan biaya departemen jasa, meruapakan masalah
khusus, kebanyakan, biaya semacam itu tidak dapat dikendalikan oleh departemen yang
menerima alokasi. Alokasi biaya yang pada umumnya dapat dikendalikan oleh manajer
pabrik dan bukan oleh manajer departemen meliputi pajak property, asuransi, keamanan,
pemanas ruangan dan AC, penggunaan gedung, klinik, kafetaria, dan parker karyawan. Di
pihak lain, nilai dari sebagian biaya yang dialokasikan, seperti biaya listrik untuk
mengoperasikan mesin, perbaikan dan pemeliharaan, serta teknik bergantung pada aktivitas
yang dikendalikan oleh departemen yang menerima alokasi. Sampai batas dimana alokasi
merupakan fungsi dari suatu aktivitas yang dapat dikendalikan, maka biaya yang dialokasikan
juga dapat dikendalikan. Tetapi, akuntan dan eksekutif manajemen harus mengingat bahwa
biaya yang dialokasikan, sama seperti biaya lainnya, terdiri atas harga per unit dan kuantitas
unit. Biaya listrik tergantung tidak hanya pada KwH yang digunakan tetapi juga pada harga
dari setiap KwH dengan cara yang sama, biaya perbaikan dan pemeliharaan peralatan
bergantung tidak hanya pada jumlah penggantian suku cadang dan jam pemeliharaan yang
digunakan melainkan juga pada harga dari suku cadang dan tariff penagihan departemen jasa
per jam pemeliharaan. Bahkan jika kuantitasnya dapat dikendalikan oleh departemen yang
menerima alokasi, harga mungkin saja tidak dapat dikendalikan.
Sebagai konsekuensi dari berbagai faktor penentuan biaya yang saling kait-mengait, maka
biaya harus dibebankan ke manajer individual berdasarkan kendali relative dan bukannya
pada kendali absolut. Perbedaan yang dilakukan antara biaya aktual dengan biaya yang
diperkirakan sebaiknya dipandang sebagai pertanyaan dan bukan sebagai jawaban. Penyebab
pasti dari varian biaya dapat ditentukan hanya dengan melakukan investigasi dan analisis atas
kejadian yang terjadi selama 1 periode, dan tanggung jawab atas varians biaya dapat
ditentukan secara andal hanya setelah penyebabnya ditentukan. Menentukan penyebab
varians biaya adalah mahal. Manajer memiliki banyak tanggung jawab yang penting selain
melakukan investigasi yang atas penyebab dari varians biaya. Oleh karena itu, laporan
varians sebaiknya menekankan pada varians yang signifikan, sehingga manajemen dapat
berkosntrasi pada inefisiensi yang dapat diperbaiki dan yang memiliki dampak terbesar
terhadap laba masa depan.

Tanggung Jawab atas Biaya Overhead

Sebagaimana diindikasikan di bab 13, banyak pos overhead yang secara langsung dapat
dibebankan ke departemen individual dan menjadi tanggung jawab langsung dari penyelia
departemental. Pos-pos overhead lainnya harus dialokasikan dan didistribusikan untuk
menghitung tarif overhead departemental yang akan digunakan untuk membebankan
overhead ke semua produk yang diproduksi selama periode tersebut. Tetapi, prosedur alokasi
ini, tidak selalu perlu atau berguna untuk penggendalian biaya, untuk tujuan akuntansi
tanggung jawab, biaya hanya dialokasikan jika telah ditentukan bahwa penerima alokasi
biaya tersebut memiliki kendali atas biaya yang dialokasikan. Tetapi, penugasan tanggung
jawab sering kali sangat bergantung pada metode akumulasi biaya dan alokasi yang
digunakan oleh perusahaan. Di beberapa perusahaan, sistem biaya melakukan distribusi biaya
departemen jasa ke departemen yang memperoleh manfaat berdasarkan jam layanan, jam
yang digunakan, atau ukuran aktivitas lainnya. Distribusi tersebut dapat di anggap sebagai
suatu pembelian oleh departemen yang menerima alokasi dan suatu penjualan oleh
departemen jasa. Distribusi ke departemen penerima didasarkan pada apa yang disebut
sebagai tariff penagihan, tarif jam terjual, tarif pembebenan, atau tarif transfer. Metode
tersebut didasarkan pada ide bahwa departemen-departemen ini membeli jasa dengan cara
yang sama seperti membeli bahan baku, perlengkapan, dan tenaga kerja.
Perbandingan antara biaya aktual dengan biaya yang dianggarkan pertama-tama dilakukan di
departemen jasa, kemana departemen terserbut pertama kali dikenakan, dengan cara
membandingkan biaya aktual dengan biaya yang dibebankan oleh departemen jasa ke
departemen pengguna. Perbandingan yang ke dua dilakukan di departemen pengguna
(penerima), dimana pembebanan dari departemen jasa dibandingkan dengan anggaran.
Langkah ini merupakan fase penggendalian dari prosedur pembebanan biaya departemen jasa
ke departemen lain. Penyelia dari departemen jasa bertanggung jawab atas biaya aktual
versus biaya yang dibebankan ke departemen pengguna. Penyelia dari departemen penyelia
bertanggung jawab atas kuantitas jasa yang dibeli dari departemen jasa dan iaya yang
diakibatkan dari pembelian jasa tersebut.
Tarif penagihan dari masing-masing departemen jasa merupaka fungsi dari tingkat aktivitas
dan efisiensi operasi dari departemen tersebut. Oleh karena departemen pengguna tidak
memiliki kendali atas efisiensi operasi dari suatu departemen jasa, maka tarif penagihan
sebaiknya telah ditentukan sebelumnya. Untuk tujuan akuntasi tanggung jawab, departemen
pengguna (atau pembeli jasa) sebaiknya mengetahui biaya dari jasa tersebut sebelum
membeli sehingga departemen-departemen itu dapat membandingkan biaya terhadap manfaat
yang diharapkan. Jika tindakan pengguna menyebabkan terjadinya biaya, maka pengguna
memiliki kendali dan dapat dimintai pertanggung jawabannya. Selain itu, penyedia jasa
sebaiknya dimintai pertanggung jawabannya atas efisiensi operasi dalam departemen jasa
penyedia tersebut dengan suatu cara tertentu. Penggunaan tarif yang telah ditentukan
sebelumnya memungkinkan dilakukannnya evaluasi atas efisiensi dengan cara
membandingkan antara total biaya yang ditagihkan ke departemen pengguna dengan biaya
aktual yang terjadi.
Langkah-langkah berikut untuk menentukan tariff penagihan departemen jasa bersifat parallel
dengan apa yang telah dibahas di bab 13 untuk tarif overhead pabrik departemental:
1. Mengestimasikan (menganggarkan) biaya secara langsung dapat ditelusuri ke
departemen jasa, seperti supervisi, tenaga kerja tidak langsung, pajak penghasilan,
perlengkapan, dan penyusutan peralatan.
2. Mengalokasikan sebagian dari biaya tingkat pabrik yang telah dianggarkan ke
departemen jasa, seperti biaya pengawas pabrik, penyusutan bangunan, pajak
property, asuransi, dan listrik.
3. Mengalokasikan sebagian dari departemen jasa lain yang telah dianggarkan ke
departemen jasa tersebut.
4. Menentukan tarif penagihan dengan cara membagi total estimasi biaya departemen
jasa dengan jumlah jam (atau unit penagihan lainnya) dari jasa departemen jasa
tersebut yang diperkirakan akan disediakan selama periode itu.
Menetapkan tingkat aktivitas untuk tariff penagihan sama pentingnya dengan menetapkan
tingkat aktivitas untuk tarif overhead pabrik. Tingkat aktivitas dapat didasarkan pada
kapasitas normal atau kapasitas yang diperkirakan sebagaimana dinyatakan dalam
anggaran. Jika biaya suatu departemen jasa adalah tetap, maka tingkat aktivitas yang
dipilih guna menentukan tarif penagihan akan memengaruhi jumlah biayam tetap yang
dibebankan ke pengguna jasa. Jumlah tersrbut, dibandingkan dengan biaya tetap aktual
yang terjadi, adalah varians biaya tetap untuk departemen penyedia jasa. Jika departemen
penyedia jasa dapat mengendalikan utilisasi kapasitas, maka kapasitas yang diperkirakan
sebaiknya digunakan sebagai dasar untuk menentukan tarif penagihan.
Untuk mengilustrasikan penggunaan tarif penagihan departemen jasa yang telah
ditentukan sebelumnya, asumsikan departemen pemeliharaan dari Paloma Corporation
memberikan jasa pemeliharaan ke dua departemen produksi, yaitu pabrikasi dan
perakitan, serta satu departemen jasa, yaitu tenaga. Untuk bulan berjalan, biaya
pemeliharaan tetap yang dianggarkan adalah sebesar $150.000, dan biaya variabel yang
dianggarkan adaklah sebesar $20,00 per jam jasa pemeliharaan. Di akhir bulan biaya
pemeliharaan aktual totalnya sebesar $245.000. aktivitas aktual yang dianggarkan untuk
bulan tersebut adalah sebagai berikut:
Pabrikasi Perakitan Tenaga Total
Jam Pemeliharaan yang dianggarkan 2500 1000 1500 5000
Jam Pemeliharaan Aktual 2600 800 1200 4600

Berdasarkan data anggaran, tariff penagihan yang telah ditentukan sebelumnya untuk
departemen pemeliharaan adalah sebesar $50 per jam pemeliharaan, yang terdiri dari $30
tarif biaya tetap ($50 biaya tetap dibagi 5000 jam yang dianggarkan) ditambah $20 tarif
variabel yang dinaggarkan. Biaya yang ditagihkan selama bulan tersebut adalah sebagai
berikut:
Pabrikasi Perakitan Tenaga Total
Jumlah jam pemeliharaan yang 2600 800 1200 4600
diberikan
Tarif penagihan per jam $50 $50 $50 $50
Pemeliharaan biya yang ditagihkan $130.000 $40.000 $60.000 $230.000
ke departemen pengguna

Dalam contoh ini biaya aktual pemeliharaan melebihi jumlah yang ditagihkan ke departemen
pengguna sebesar $15.000 ($245.000 biaya aktual - $230.000 total biaya yang ditagihkan).
Manajer dari departemen pemeliharaan akan dibebankan dengan varians biaya ini. Dalam
kasus ini, $12.000 dari total varians sebesar $15.000 disebabkan oleh biaya tetap dianggarkan
yang dibebankan terlalu rendah [$150.000 biaya tetap dianggarkan - ($30 tarif biaya tetap x
4600 jam pemeliharaan aktual)]. Jumlah sebesar $12.000 ini merupakan ukuran utilisasi
kapasitas dan disebut dengan varians kapasitas menganggur. Sisanya sebesar $3.000 dari total
varians sebesar $15.000 disebabkan oleh salah satu dari penyebab berikut:
1. Aktivitas-aktivitas yang tidak efisien di departemen pemeliharaan.
2. Perubahan dalam harga per unit dari satu atau lebih pos overhead.
3. Kesalahan dalam emnggarkan kuantitas atau harga dari berbagai pos overhead.
Bagian sebesar $3.000 dari varians tersebut merupakan ukuran dari perbedaan antara harga
dan kauntitas aktual dengan harga dan kuantitas yang dianggarkan dari berbagai pos
overhead, dan disebut varians pengeluaran. Penyebab dari kedua varians tersebut mungkin
diketahui oleh manajer departemental atau harus diinvestigasi.
Oleh karena biaya tetap dari departemen jasa merupakan ukuran dari kapsitas, maka hal
tersebut mencerminkan biaya untuk mempersiapkan departemen jasa guna melayani setiap
pengguna pada tingkat tertentu. Tingkat pelayanan tersebut dengan tingkat kesiapan
melayani. Jika pengguna mengendalikan jumlah jasa aktual yang digunakan, maka alokasi
untuk tujuan akuntansi tanggung jawab akan ditingkatkan melalui pembebanan biaya tetap ke
pengguna berdasarkan kapasitas kesiapan untuk melayani dari departemen jasa. Dalam
pendekatan tersebut, biaya variabel sebaiknya dibebankan ke pengguna berdasarkan tarif
yang telah ditentukan sebelumnya untuk jasa aktual yang digunakan. Misalnya saja, ukuran
dari generator departemen tenaga mungkin ditentukan oleh kebutuhan kapasitas maksimum
dari departemen pengguna. Karena dengan demikian penguna bertanggung jawab atas ukuran
generator yang diperoleh dan biaya tetap yang diakibatkan, maka semua biaya tetap yang
dianggarkan sebaiknya dibebankan ke pengguna berdasarkan jumlah tenaga yang dibutuhkan
oleh masing-masing pengguna pada tingkat kapasitas maksimum. Dipihak lain, karena total
biaya variabel akan berubah terhadap perubahan dalam aktivitas, maka jumlah biaya variabel
yang dibebankan ke setiap pengguna sebaiknya ditentukan oleh penggunaan aktual, yaitu
dengan cara mengalikan tariff biaya variabel yang telah ditentukan sebelumnya dengan
tenaga aktual yang digunakan. Untuk mengilustrasikan penggunaan dari multitarif penagihan
departemen jasa, asumsikan departemen tenaga dari Paloma Corporation menyediakan listrik
untuk 2 departemen produksi, pabrikasi dan perakitan, serta untuk 1 departemen jasa, yaitu
pemeliharaan. Untuk bulan tersebut, biaya tetap yang dianggarkan adalah sebesar $50.000
dan biaya variabel yang dianggarkan adalah sebesar 10 sen per kwh listrik yang disediakan.
Biaya akltual untuk bulan tersebut totalnya adalah sebesar $75.000. maksimum penggunaan
listrik yang direncanakan dan penggunaan aktual untuk bulan tersebut adalah sebagai berikut:
Pabrikasi Perakitan Pemeliharaan Total
Maksimum kwh yang tersedia 150.000 80.000 20.000 250.000
Aktual kwh yang tersedia 145.000 70.000 15.000 230.000

Oleh karena jumlah listrik yang digunkaan berada dalam kendali pengguna, maka departemen
tenaga menggunakan struktur 2 tarif penagihan. Biaya tetap dibebankan ke pengguna
berdasarkan kapasitas departemen tenaga untuk menyediakan jasa (yaitu kwh yang tersedia
pada tingkat kapasitas maksimum), dan biaya variabel dibebankan berdasarkan penggunaan
aktual dikalikan dengan tarif yang ditentukan sebelumnya. Tariff penagihan biaya tetap
adalah sebesar 20 sen per kwh pada tingkat kapasitas maksimum: $50.000 biaya tetap :
250.000 kwh pada tingkat kapasitas maksimum. Tariff penagihan variabel adalah sebesar 10
sen per kwh aktual. Biaya yang idtagihkan selama bulan tersebut adalah sebagai berikut:
Pabrikasi Perakitan Pemeliharaa Total
n
Maksimum kwh yang tersedia 150.000 80.000 20.000 250.000
Tarif penagihan biaya tetap $0,20 $0,20 $0,20 $0,20
Biaya tetap yang dibebankan ke $30.000 $16.000 $4.000 $50.000
pengguna
Kwh aktual yang digunakan 145.000 70.000 15.000 230.000
Tariff penagihan biaya variabel $0,10 $0,10 $0,10 $0,10
Biaya variabel yang dibebankan ke $14.500 $7.000 $1.500 $23.000
pengguna
Total biaya yang dibebankan ke $44.500 $23.000 $5.500 $73.000
pengguna

Biaya aktual departemen tenaga melebihi jumlah yang ditagihkan ke pengguna sebesar
$2.000 ($75.000 biaya aktual - $73.000 biaya yang ditagihkan) manajer departemen tenaga
bertanggung jawab untuk varians ini. Biaya tetap ditagihkan ke pengguna berdasarkan
kapasitas maksimum yang tersedia, yang tidak berubah selama periode tersebut, sehingga
tidak ada varians kapasitas menganggur untuk departemen tenaga. Dari total varians sebesar
$2.000 tersebut tidak ada yang disebabkan oleh biaya tetap dianggarkan yang dibebankan
terlalu rendah [$50.000 biaya tetap dianggarkan – ($0,20 tarif biaya tetap x 250.000
maksimum kwh yang tersedia) = 0]. Oleh karena itu, seluruh dari total varians sebesar $2.000
merupakan varians pengeluaran. Hal tersebut terjadi karena perbedaan antara harga dan
kuantitas aktual dengan harga dan kuantitas yang dianggarkan unutk berabagai pos overhead.
Pelaporan Tanggung Jawab
Akuntansi Tanggung Jawab (responsibility accounting) adalah suatu program yang
mencakup seluruh manajemen operasi kepada siapa divisi akuntansi, biaya, atau anggaran
menyediakan bantuan teknis dalam bentuk laporan pengendalian periodic. Pelaporan
tanggung jawab (responsibility reporting) adalah fase pelaporan dari akuntansi tanggung
jawab. Menurut pandangan tradisional, laporan tanggung jawab memiliki 2 tujuan utama:
1. Memotivasi orang untuk mencapai kinerja yang tinggi dengan cara melaporkan
efisiensi maupun ineffisiensi ke manajer manajer yang bertanggung jawab beserta
atasan mereka.
2. Menyediakan informasi yang membantu manajer yang bertanggung jawab untuk
mengidentifikasi inefisiensi sehingga mereka dapat mengendalikan biaya.
Laporan tanggung jawab adalah laporan akuntabilitas. Manajer yang memiliki wewenang
untuk mengendalikan aktivitas mengetahui bahwa mereka akan dimintai pertanggung
jawaban atas tindakan yang mereka ambil. Laporan tanggung jawab dibuat secara periodik
dan disediakan tidak hanya untuk manajer yang bertanggung jawab melainkan juga untuk
atasan dari manajer tersebut. Dalam satu atau lain bentuk, laporan laporan ini digunakan
untuk mengevaluasi kinerja. Jika sistem tersebut didesain dengan baik, akuntabilitas
memberikan motivasi yang kuat untuk menjadi efisien.
Oleh karena itu manajer dievaluasi dan dimintai pertanggung jawaban atas penggunaan
sumber daya secara efisien, manajer cenderung untuk memonitor aktivitas aktivitas yang
berada dibawah kendalinya secara ketat. Hal ini memungkinkan untuk mendeteksi
inefiesiensi sejak awal dan mengambil tindakan korektif dengan segera. Dengan demikian,
kaporan tanggung jawab tidak harus mengungkapkan informasi baru kepada manajer yang
bertanggung jawab. Laporan tersebut bisa saja hanya mengonfirmasikan apa yang telah
diketahui oleh manajer. Dipihak lain, supervisi yang ketat tidak mendeteksi semua inefisiensi.
Jika laporan tanggung jawab tidak ada, maka signifikansi ekonomi dari inefisiensi yang
terdeteksi bisa saja tidak dipahami secara penuh. Seorang manajer yang menyadari adanya
inefisiensi tersebut bisa saja tidak mengambil tindakan korektif karena inefiensi tersebuty
dianggap tidak memakan banyak biaya. Laporan tanggung jawab tidak hanya
mengungkapkan adanya inefisiensi melainkan juga biayanya. Sampai titik ini, laporan
tanggung jawab memberikaninfpormasi yang berguna bagi manajer untuk mengendalikan
biaya.
Karakteristik Fundamental dari Laporan Pertanggungjawaban
Untuk meningkatkan efektivitasnya, maka laporan tanggung jawab sebaiknya memiliki
karakteriatik-karakteristik fundamental berikut :
1. Laporan sebaiknya sesuai dengan bagan organisasi. Artinya, laporan tersebut
sebaiknya ditujukan terutama kepada individu-individu yang bertanggung jawab
untuk mengendalikan aktivitas yang dicakup oleh laporan tersebut.
2. Laporan sebaiknya konsisten dan bentuk dan isi setiap kali diterbitkan. Perubahan
sebaiknya hanya dilakukan bila alasannya kuat dan disertai dengan penjelasan kepada
pengguna. Perubahan yang dilakukan terlalu sering dapat membingungkan pengguna
dan membuat perbandingan antar periode menjadi sulit.
3. Laporan sebaiknya tepat waktu. Meskipun ada banyak inefisiensi yang diketahui oleh
menejer sebelum laporan diterbitkan, tetapi ada beberapa yang belum diketahui.
Inefisiensi tidak dapat diperbaiki sampai inefisiensi tersebut terdeteksi. Jika inefisiensi
tersebut sifatnya berulang dan bukan temporer, maka semakin lama tidak terdeteksi,
semakin besar biayanya. Karena alasan ini, laporan sebaiknya tersedia sesegera
 mungkin setelah inefisiensi berulang mulai terjadi. Di pihak lain, pelaporan yang
sering mahal biayanya. Oleh karena itu, biaya dari pelaporan yang sering sebaiknya
dipertimbangkan terhadap biaya dari inefisiensi berulang yang tidak terdeteksi.
4. Laporan sebaiknya diterbitkan secara teratur untuk meningkatkan kegunaanya.
Manajer sebaiknya mengetahui laporan akan tersedia.
5. Laporan sebaiknya mudah untuk dipahami. Jika laporan tersebut berisi terminology
akuntansi yang sulit untuk dipahami oleh manajer yang hanya sedikit atau bahkan
tidak memiliki mengetahuan akuntansi, maka informasi penting akan salah di
interpretasikan atau tidak dipahami sama sekali. Istilah akuntasi sebaiknya dijelaskan
atau dimodifikasi agar sesuai dengan pengguna. Manajemen sebaiknya memiliki
pengetahuan mengenai pos-pos yang dapat dibebankan ke suatu akun dan metode-
metode yang digunakan untuk menghitung tarif overhead, guna mengalokasikan
biaya, dan guna menganalisis varians.
6. Laporan sebaiknya menyampaikan rincian yang memadai namun tidak berlebihan.
Jumlah dan karakteristik dari rincian sangat bergantung pada tingkatan manajemen
yang menerima laporan tersebut. Pada umumnya, laporan pada manajer eksekutif
sebaiknya memberikan rincian yang lebih sedikit di bandingkan dengan laporan
manajer operasi. Manajer eksekutif sebaiknya tidak di banjiri dengan begitu banyak
rincian sehingga mereka tidak dapat dengan cepat mengevaluasi hasil secara
keseluaruhan. Sebaliknya, laporan kepada manajer operasi sebaiknya menyediakan
rincian yang memadai guna mengidentifikasikan inefisiensi tertentu.
7. Laporan sebaiknya membandingkan biaya aktual dengan biaya yang dianggarkan,
atau standar yang telah ditentukan sebelumnya dengan hasil aktual. Varians yang
signifikan sebaiknya digaris bawahi sehingga manajemen dapat dengan cepat
mengidentifikasikan masalah-masalah yang memerlukan perhatian.
8. Laporan sebaiknya bersifat analitis. Akuntan harus memahami aktivitas dari setiap
unit organisasional untuk memberikan data yang berguna kepada manajer yang
bertanggung jawab. Analisis atas bukti-bukti transaksi, seperti kartu absen, kartu
bahan baku sisa, pesanan pekerjaan, dan bukti permintaan bahan baku memberikan
informasi mengenai penyebab dari kinerja yang buruk, yang mungoin disebabkan
oleh matinya listrik, rusaknya mesin, tidak efisiensinya operator, rendahnya kualitas
bahan baku, atau sebab-sebab lain.
9. Laporan untuk menejemen operasi sebaiknya dinyatakan dalah unit fisik maupun
dalam nilai dolar, karena informasi dalam nilai dolar bisa saja tidak relevan bagi
seorang penyelia. Selain itu, nilai dolar lebih sulit untuk diperbandingkan antara
periode yang satu dengan periode yang lain karena perubahan dalam harga.

Agar memiliki nilai, maka informasi harus digunakan. Agar dapat digunakan, informasi
tersebut harus dikomunikasikan secara efektif. Baik bentuk maupun metode teknik pelaporan
adalah penting, apakah berupa laporan tertulis maupun laporan lisan.

Laporan tertulis sebaiknya memuat penyajian dalam tabel serta peta dan grafik. Komentar
naratif berguna untukmenyampaikan informasi kualitatif dan untuk menganalisis serta
menginterpretasikan data kuantitatif. Presentasi lisan memeberikan kesempatan untuk
menyampaikan informasi, mengajukan pertanyaan, dan memberikan pendapat.
Ilustrasi Sistem Laporan Pertanggungjawaban
Langkah pertama dalam sistem pelaporan tanggung jawab adalah menetapkan garis tanggung
jawab dan area pertanggungjawaban. Setiap kotak dibagian organisasi perusahaan
mencerminkan suatu segmen (pusat biaya, divisi, atau departemen) yang dilaporkan dan yang
menerima laporan atas fungsi-fungsi yang bertanggung jawab keapada segemen tersebut.
Laporan apapun yang dibuat sesuai dengan konsep ini dapat dengan mudah disesuaikan ke
salah satu kotak dari bagan organisasi yang diilustrasikan digambar 17-1

Bagan 17-2 mengilstrasikan struktur pelaporan overhead pabrik untuk setiap tingkat tanggung
jawab dan hubungan dari setiap laporan ke tingkat berikutnya yang lebih tinggi. Dimulai dari
Laporan D, penyelia Departemen Subrakitan diberikaninformasi mengenai biaya overhead
pabrik untuk departemen tersebut. Penyelia Departemen Pabrikasi dan Perakitan menerima
laporan yanag serupa. Ketiga penyelia tersebut bertanggung jawab kepada pengawas
produksi dan ketiga departemen yang berads di bawah tanggung jawab pengawas produksi
tersebut. Laporan B memberikan informasi kepada wakil presiden manufaktur mengenai
angka-angka kinerja untuk divisinya beserta lima area tanggung jawab yang berada dibawah
divisi tersebut. Akhirnya, presiden perusahaan menerima Laporan A, yang menunjukkan
biaya overhead dari perusahaan dan untuk ketiga divisi.
Meninjau Ulang Struktur Pelaporan
Untuk menyediakan informasi yang relevan dan tepat waktu bagi menejer, maka sistem
pelaporan sebaiknya disesuaikan dengan kebutuhan dari setiap individu. Setiap laporan
sebaiknya didesain untuk menyoroti perkecualian sehingga manajer tidak perlu melakukan
pencarian dan pembacaan secara ekstensif. Jumlah laporan yang di kirimkan ke setiap
manajer juga penting. Sering kali, suatu sistem pelaporan dikacaukan dengan laporan lama,
yang terlalu rinci, dan berjumlah banyak, tanpa dasar untuk menjustifikais diteruskannya
laporan tersebut. Tidak ada sistem pelaporan yang selalu sempurna. Sistem memrlukan
peninjauan ulang secara kontinu sesuai dengan perubahan-perubahan dalam bisnis dan
kebutuhan manajer.