Memimpin Perubahan Kurikulum Di Sekolah: Peranan Pengetua Sekolah Seperti Yang Ditanggapi Oleh Guru

Diterjemahkan dari Bahasa Inggeris ke Bahasa Melayu - www.onlinedoctranslator.
com
Lihat perbincangan, statistik dan profil pengarang untuk penerbitan ini di:https://www.researchgate.net/publication/347287379
Memimpin perubahan kurikulum di sekolah: Peranan pengetua sekolah seperti yang

ditanggapi oleh guru
ArtikeldalamPerspektif dalam Pendidikan · Disember 2020

DOI: 10.18820/2519593X/pie.v38.i2.10
CITATION MEMBACA
1 1,058
1 pengarang:
Arrie Van Wyk

Universiti Barat Laut
5PENERBITAN15PETIKAN
LIHAT PROFIL
Beberapa pengarang penerbitan ini juga sedang mengusahakan projek berkaitan ini:
Dua artikel: 1: Penentangan terhadap perubahan 2: Penambahbaikan sekolahLihat projek
Semua kandungan yang mengikuti halaman ini telah dimuat naik olehArrie Van Wykpada 23 Jun 2021.
Pengguna telah meminta peningkatan fail yang dimuat turun.

artikel penyelidikan
PENULIS:
Dr A Van Wyk1 KURIKULUM TERKEMUKA
PERSATUAN: PERUBAHAN DALAM SEKOLAH:
1Sekolah Pengajian Profesional
dalam Pendidikan: Pengurusan PERANAN PENGETUA SEKOLAH SEPERTI
dan Kepimpinan Pendidikan,
Universiti Barat Laut YANG DIPERCEPAT OLEH GURU
DOI: http://dx.doi.
org/10.18820/2519593X/pie.v38.
i2.10 ABSTRAK
e-ISSN 2519-593X Tujuan artikel ini adalah untuk menentukan pandangan guru
mengenai peranan utama pengetua semasa perubahan kurikulum
Perspektif dalam Pendidikan
di sekolah. Penyelidikan ini bersifat kuantitatif, dengan satu
2020 38(2): 155-167 bahagian kualitatif dan berdasarkan pandangan dunia pasca-
positivis. Bahagian kualitatif berfungsi untuk memberitahu
DITERBITKAN: pembaca secara eksplisit tentang isu-isu kepimpinan yang penting
04 Disember 2020 semasa perubahan kurikulum. Lapan ratus lapan puluh empat
guru daripada 67 sekolah membentuk sampel. Sebarang inisiatif
perubahan sentiasa mempunyai unsur penentangan terhadapnya
yang harus dipertimbangkan oleh pengetua, juga apabila
perubahan dalam kurikulum dibuat. Dengan mengambil kira
pandangan guru, kesan penentangan terhadap perubahan
kurikulum boleh dikurangkan. Pengetua boleh berada dalam
kedudukan yang lebih baik untuk mengemudi perubahan
kurikulum di sekolah ke arah yang betul. Guru akan,
Kata kunci:perubahan, kurikulum, kepimpinan, pengetua, kesediaan untuk

perubahan, penentangan, sekolah, guru
1. PENGENALAN
Sejak penubuhan sistem pendidikan demokrasi di Afrika Selatan pada
tahun 1994, banyak perubahan kurikulum telah berlaku untuk
memperbetulkan jurang perbezaan yang wujud dalam jabatan
pendidikan sebelum tahun 1994 (Van Wyk & Van der Westhuizen, 2015).
Matlamatnya adalah untuk mewujudkan satu kurikulum yang seragam
untuk semua sekolah. Oleh kerana perubahan merupakan fenomena
global yang sentiasa berlaku dalam organisasi, seseorang boleh
menganggap bahawa satu lagi sebab perubahan dalam kurikulum
adalah untuk mewujudkan persekitaran kerja yang lebih berdaya saing
(Specht, Kuonath, Pachler, Weisweiler & Frey, 2017). Agen perubahan
sering menghadapi kesukaran dalam menerajui perubahan kurikulum
dengan jayanya. Telah dikekalkan bahawa dalam konteks persekolahan
Afrika Selatan, walaupun campur tangan pelbagai institusi dan
Diterbitkan oleh UFS
http://journals.ufs.ac.za/index.php/pie kerajaan, perubahan kurikulum dalam sistem persekolahan
© Creative Commons nampaknya tidak membuahkan hasil. Nampaknya kebanyakan cabaran
Dengan Atribusi (CC-BY) lama mengenai kurikulum masih kekal, manakala cabaran baru yang
berkaitan dengan kurikulum telah muncul di hadapan (Van Wyk
202038(2):155-167 155http://dx.doi.org/10.18820/2519593X/pie.v38.i2.10
Perspektif dalam Pendidikan 2020: 38(2)
& Van der Westhuizen, 2015). Dalam hal ini, seseorang boleh merujuk kepada perubahan
pesat kurikulum yang berlaku, seperti Pendidikan Berasaskan Hasil (OBE), Penyata
Kurikulum Kebangsaan, Penyata Kurikulum Semakan dan, pada masa ini, Penyata Dasar
Kurikulum dan Pentaksiran (CAPS) ( Gumede & Biyase, 2016).
2. PENYATAAN MASALAH
Gigliotti, Vardaman, Marshall dan Gonzalez (2018) berpandangan bahawa hampir 70% inisiatif
perubahan dalam organisasi gagal, walaupun kelangsungan hidup organisasi bergantung pada
kejayaan pelaksanaan perubahan. Dalam persekitaran sekolah, punca kegagalan tersebut boleh berkait
dengan bilik darjah, berkaitan sekolah dan berkaitan dengan faktor luaran (Holborn, 2013). Cabaran
kejayaan pelaksanaan perubahan kurikulum boleh menjadi apa sahaja daripada kandungan dan
pengetahuan pedagogi dan tingkah laku guru, kepada kemiskinan pelajar dan kekurangan sumber
(Equal Education, 2015; Phakahti, 2013). Menurut Gigliottiet al. (2018), aspek lain dalam sistem
persekolahan seperti penyertaan dan sokongan kepada guru dan pengetahuan tentang kandungan
perubahan kurikulum, juga boleh memudahkan atau menghalang pembelian guru. Aspek lain berkaitan
dengan persekitaran sekolah yang dilanda dadah, kumpulan samseng dan senjata yang kesemuanya
mengancam budaya pengajaran dan pembelajaran (Mncube & Madikizela-Madiya, 2014).
Dalam konteks Afrika Selatan, isu kepimpinan dan pengurusan dalam sistem persekolahan
juga menghalang inisiatif perubahan daripada berjaya (Van der Westhuizen & Van Vuuren, 2007).
Van der Westhuizen dan Van Vuuren (2007) berpendapat bahawa beberapa pengetua dilantik,
contohnya, berdasarkan keputusan baik pelajar mereka. Kriteria ini tidak menjamin pengetua
akan pandai memimpin perubahan kurikulum di sesebuah sekolah. Keperluan minimum
pengalaman mengajar tujuh tahun, seperti yang ditetapkan dalam Langkah Pentadbiran Personel
(PAM) (2016), untuk dilantik dalam jawatan pengetua boleh menjadi kelebihan kepada pengetua
dan juga sekolah. Walau bagaimanapun, adalah pandangan Van der Westhuizen (2015) bahawa
pengurusan dan peneraju sekolah memerlukan individu yang mempunyai kemahiran dan
pengetahuan khusus yang mesti dimodenkan berulang kali dan diambil bekerja secara praktikal.
Oleh itu, ia membayangkan bahawa pengalaman mengajar sahaja tidak mencukupi untuk
menjadi pengetua yang berjaya, tetapi latihan dalam isu pengurusan pendidikan dan kepimpinan
menjadi satu lagi kriteria. Menurut Zuze dan Juan (2020), kriteria ini penting untuk diperoleh
pengetua kerana mereka telah ditugaskan sejak 20 tahun lalu untuk melaksanakan dasar dan
program serta meningkatkan standard akademik di sekolah. Tambahan pula, PAM menetapkan
tugas asas pengetua sekolah, yang termasuk antara lain, penggubalan dasar dan pengurusan
guru, pelajar, maklumat, infrastruktur dan disiplin sekolah (Zuze & Juan, 2020). Peranan ini telah
diperhalusi dalam Polisi Standard Afrika Selatan untuk Kepengetuaan (RSA, 2016), yang
menetapkan lapan bidang yang saling bergantung di mana pengurusan kurikulum menjadi salah
satu aktiviti teras pengetua.
Di samping itu, untuk menyahut kurikulum baharu dalam bilik darjah dan cabaran pengurusan dan
kepimpinan di sekolah, peluang latihan untuk guru dan pengetua juga telah disediakan (Gaza, 2012).
Walaupun campur tangan ini, kebanyakan sekolah, terutamanya sekolah dalam komuniti miskin, tidak
menunjukkan prestasi yang memuaskan dan perubahan kurikulum yang dijangkakan masih belum
direalisasikan. Walau bagaimanapun, terdapat bukti bahawa sesetengah sekolah dalam komuniti miskin
masih cemerlang, membayangkan bahawa tidak semua sekolah di kawasan ini berprestasi rendah
(Ngcobo & Tikly, 2010). Memandangkan yang terakhir, mesti ada aspek lain yang hilang dalam sistem
persekolahan Afrika Selatan yang masih belum diambil kira untuk itu.
Van Wyk Memimpin perubahan kurikulum di sekolah
menghalang kesediaan sekolah untuk perubahan kurikulum yang dijangkakan. Berdasarkan

pemerhatian dan teguran yang dinyatakan di atas mengenai kepimpinan dan perubahan
kurikulum yang kerap dalam sistem persekolahan, penyelidikan yang dilaporkan dalam baki
artikel ini berpandukan soalan berikut:Apakah persepsi guru mengenai peranan utama
pengetua dalam perubahan kurikulum di sekolah?Penyelidikan adalah berdasarkan
kerangka konsep dan teori berikut.
3. KERANGKA KONSEP DAN TEORI

Bahagian ini merangkumi kerangka konsep dan teori yang menjadi asas kajian empirikal
berkenaan persepsi guru berkaitan peranan utama pengetua dalam perubahan kurikulum
di sekolah.
3.1 Perubahan dan penentangan terhadap perubahan
Perubahan adalah fenomena yang sentiasa wujud dalam organisasi. Ia berlaku untuk memperbaharui
organisasi dan harus ditangani dengan mahir agar ia berjaya (Mohamed & Abdel-Ghany, 2014). Unsur rintangan
sentiasa ada semasa perubahan (Van Wyk & Van der Westhuizen, 2015). Penentangan berlaku apabila terdapat
perubahan, tetapi juga apabila tiada perubahan dalam organisasi (Van Wyk & Van der Westhuizen, 2015).
Pengendalian perubahan yang mahir meminimumkan kemungkinan rintangan. Walau bagaimanapun, pekerja
jarang mempamerkan tingkah laku tahan perubahan dari awal tanpa mengambil kira akibat negatif untuk diri
mereka sendiri (Mohamed & Abdel-Ghany, 2014). Choi dan Ruona (2011) mempunyai pandangan yang sama,
menyatakan bahawa individu tidak secara semula jadi cenderung untuk menentang perubahan tetapi,
sebaliknya, marah dengan akibat yang mungkin dibawa oleh perubahan dan cara perubahan dipaksa ke atas
mereka. Perubahan atau tidak perubahan dalam organisasi masing-masing berpotensi untuk menjelma dalam
penentangan revolusioner atau reaksioner (Van der Westhuizen & Theron, 2014). Kedua-dua pandangan
tentang penentangan mempunyai kaitan dengan pendidikan dan berfungsi sebagai bantuan untuk membiarkan
perubahan berlaku di sekolah (Zimmerman, 2006). Fenomena ini boleh digambarkan dengan baik oleh teori
medan daya Kurt Lewin, yang memperkatakan tentang daya penggerak di satu pihak dan daya penahan di
pihak yang lain (Lewin, 1947a; Lewin, 1947b). Choi dan Ruona (2011) mengekalkan, merujuk kepada Lewin
(1947a), bahawa kuasa pendorong, misalnya pihak berkepentingan di sekolah, kebanyakannya berlaku apabila
organisasi gagal melaksanakan perubahan. Ibu bapa dan guru sebagai penggerak mempunyai kepentingan
sekolah di hati dan seseorang menganggap bahawa mereka akan melakukan apa sahaja yang positif untuk
membiarkan perubahan berlaku di sekolah. Walau bagaimanapun, mereka juga boleh menghalang proses
perubahan sebagai kuasa penahan, terutamanya apabila mereka percaya bahawa proses perubahan itu
merugikan sekolah.
3.2 Kesediaan untuk perubahan

Kesediaan untuk perubahan merujuk kepada persepsi, kepercayaan, sikap dan niat ahli
organisasi mengenai sejauh mana perubahan diperlukan dan kapasiti organisasi untuk
melaksanakan perubahan (Armenakis & Bedeian, 1999; Eby, Adams, Russell & Gaby). , 2000;
Jansen, 2000; Jones, Jimmieson & Griffiths, 2005). Kesediaan adalah mengenai persepsi
pekerja terhadap kecekapan mereka untuk melaksanakan perubahan (Combe, 2014; Holt,
Armenakis, Feild & Harris, 2007). Bersedia untuk perubahan membayangkan bahawa
individu itu perlu diubah secara fizikal dan kognitif supaya dia akan mempunyai kawalan ke
atas, dan keupayaan untuk, bertindak balas terhadap cabaran (Weiner, 2009). Semasa masa
kesediaan perubahan, ahli organisasi lebih cenderung untuk memulakan perubahan,
Sistem dan pengurusan organisasi serta perhubungan dalam organisasi harus kondusif
untuk individu menerima proses perubahan. Kesediaan organisasi juga boleh diukur dengan
sumber kewangan, material, manusia dan maklumat organisasi yang boleh digunakan
untuk perubahan, serta dengan kesanggupan psikologi orang yang terjejas untuk
bekerjasama dalam membawa perubahan itu menjadi kenyataan (Wallinga, 2008). Akibat
daripada bersedia akan menjadi pelaksanaan berkesan idea-idea baru, proses program atau
teknologi. Ahli organisasi yang komitmen untuk berubah adalah berdasarkan motif "ingin"
dan bukannya motif "perlu" mempamerkan tingkah laku kerjasama dan menyokong
(Weiner, 2009). Sebaliknya, apabila kesediaan organisasi untuk perubahan adalah rendah
atau tidak wujud, kakitangan akan menolak untuk memulakan perubahan,
Dalam usaha untuk menyepadukan konsep yang dibincangkan di atas, bahagian seterusnya
membincangkan penggubalan rangka kerja teori. Model perubahan lapan langkah Kotter berfungsi
sebagai tulang belakang di mana penyelidikan persepsi guru mengenai peranan utama pengetua dalam
perubahan kurikulum berdasarkan.
3.3 Model perubahan lapan langkah Kotter

3.3.1 Meningkatkan keperluan mendesak
Semasa fasa ini, guru mahu pengetua memberi sebab perubahan dan penjelasan tentang kesannya
kepada mereka. Krisis dengan kurikulum dan peluang yang boleh diwujudkan harus dititikberatkan.
Aspek yang boleh ditekankan sebagai sebab perubahan dalam kurikulum adalah berkisar kepada
ketidakpastian guru tentang cara melaksanakan kurikulum, reaksi negatif dan tentangan mereka,
kerana mereka sukar untuk mengekalkan keseimbangan antara masa pengajaran dan penilaian. Sebab-
sebab lain adalah, sebagai contoh, fakta bahawa pelajar Afrika Selatan mendapat markah yang lemah
dalam ujian literasi dan numerasi berbanding pelajar dari negara Afrika yang lain (Mouton, Louw &
Strydom, 2012).
Di samping itu, laporan menunjukkan bahawa kadar literasi dan numerasi pelajar di Afrika Selatan adalah antara
yang paling rendah daripada rakan sebaya mereka, walaupun jumlah yang besar dibelanjakan untuk pendidikan setiap
tahun (Moutonet al., 2012). Untuk mempergiatkan keperluan untuk perubahan kurikulum, pengetua boleh
menggunakan contoh peluang, seperti pengekodan dan robotik yang dijangkakan yang akan menjadi sebahagian
daripada kurikulum baharu untuk menyediakan pelajar menghadapi Revolusi Perindustrian Keempat di Afrika Selatan. Ia
juga boleh ditekankan bahawa kurikulum baharu akan menyediakan pelajar untuk menggunakan kemahiran digital dan
ICT mereka untuk bekerja dari rumah mereka untuk menyelesaikan masalah seperti krisis COVID-19 semasa (Business
Tech, 2019). Pengetua harus membolehkan guru bercakap dan mengambil bahagian dalam perbincangan tentang
perubahan dalam kurikulum.
3.3.2 Membimbing pasukan
Menyatukan pasukan yang berkongsi matlamat dan visi yang sama, berkomunikasi dengan berkesan
dan boleh dipercayai adalah penting untuk melaksanakan perubahan kurikulum (Webster & Webster,
2018). Kualiti pasukan selanjutnya ialah paparan kepakaran, kuasa positif, kredibiliti dan kemahiran
kepimpinan yang terbukti (Mento, Jones & Dirndorfer, 2010). Dalam hal ini, seseorang boleh memikirkan
guru berpengalaman, ketua jabatan, penasihat mata pelajaran, timbalan pengetua dan pengetua
sekolah. Pasukan, di bawah kepimpinan pengetua, mempunyai tanggungjawab untuk melaksanakan
perubahan kurikulum yang merangkumi langkah berikut, mendapatkan visi yang betul.
3.3.3 Dapatkan penglihatan yang betul
Visi yang jelas adalah penting kepada guru untuk memahami apa yang perlu dicapai dalam jangka masa
tertentu (Anson, 2011; Goldberg, Williams & Paul-Brown, 2002). Untuk menyampaikan visi yang betul
kepada guru lain, seperti yang dinyatakan sebelum ini, adalah penting untuk memasukkan orang yang
mempunyai pengalaman dalam hal kurikulum. Dalam pengertian ini, ia sepatutnya membolehkan guru
lain untuk memvisualisasikan gambaran tentang hasil akhir perubahan kurikulum (Anson, 2011;
Goldberg). et al.,2002). Fasa seterusnya ialah menyampaikan visi kepada guru agar mereka menerima
perubahan kurikulum.
3.3.4 Berkomunikasi untuk pembelian masuk
Mesej pasukan kepada guru hendaklah jelas dan boleh difahami (Mentoet al., 2010). Tidak memadai pemimpin
mengadakan satu atau dua mesyuarat untuk menjual wawasan kepada guru lain; visi harus sentiasa menjadi sebahagian
daripada agenda agenda dalam semua mesyuarat (Anson, 2011). Pasukan yang diketuai oleh pengetua harus bercakap
mengenainya dalam e-mel dan pembentangan dan semasa mesyuarat kakitangan, perhimpunan sekolah, mesyuarat
badan pengelola sekolah, mesyuarat mata pelajaran dan mesyuarat dengan pelajar dan ibu bapa. Orang ramai mahu
pemimpin beretika dan "bercakap" untuk memberi inspirasi kepada mereka untuk melakukan perkara yang sama.
Adalah tidak produktif jika pasukan dan ketuanya berkata satu perkara tetapi melakukan sesuatu yang berbeza
(Goldberget al.,2002). Fasa seterusnya adalah mengenai tindakan yang perlu diambil oleh pasukan.
3.3.5 Memperkasa
Memperkasakan guru dengan memberi mereka latihan menghapuskan halangan yang menghalang
mereka daripada melakukan yang terbaik (Webster & Webster, 2018), kerana cara struktur yang berbeza
di sekolah didorong boleh merugikan atau menguntungkan perubahan kurikulum (Sharma, Upadhyaya,
Schober & Williams, 2014). Krummaker dan Vogel (2012) pula berpendapat bahawa pasukan yang
berkebolehan tinggi untuk memacu perubahan kurikulum nampaknya berjaya memindahkan kesediaan
mereka untuk berubah kepada guru lain. Guru-guru ini boleh mempamerkan tingkah laku yang sama
seperti pasukan yang kesediaan untuk berubah adalah menular dan menimbulkan tahap dorongan yang
tinggi untuk perubahan kurikulum (Krummaker & Vogel, 2012). Sebaliknya, keadaan yang tidak diingini
di sekolah tidak menyumbang kepada pemerkasaan guru (Mentz, 2002; Van Wyk, Ogina & Mampane,
2016). Guru berkemungkinan besar akan menentang keadaan ini. Fasa seterusnya ialah mencipta
keuntungan jangka pendek untuk guru.
3.3.6 Mencipta keuntungan jangka pendek
Apabila perubahan mengambil masa untuk menjadi kenyataan, guru mungkin hilang minat dan kembali kepada
cara lama mereka melakukan sesuatu (Webster & Webster, 2018). Adalah dinasihatkan bahawa pemimpin
mewujudkan peluang kepada guru untuk mengalami kejayaan dengan perubahan dalam jangka pendek
(Friesen, 2016). Pasukan harus, memandangkan dispensasi baharu, mencari bukti yang menunjukkan bahawa
guru telah mencapai dalam satu cara atau yang lain, contohnya keputusan pelajar, amalan pengajaran yang
baik dan membina hubungan baik dengan rakan sekerja dan pelajar. Kemenangan ini harus diiktiraf dan diberi
ganjaran (Friesen, 2016). Mengiktiraf dan memberi ganjaran memberikan kredibiliti dan meningkatkan tahap
mendesak perubahan kurikulum kepada guru (Friesen, 2016).
3.3.7 Kekalkan momentum perubahan

Adalah menarik untuk meraikan usaha pada peringkat ini apabila ia menjadi jelas bahawa sekolah berada di luar
domain keselesaannya dan mula menunjukkan prestasi (Kotter, 1995). Guru yang, misalnya, masih menentang
perubahan harus dipujuk dan dilatih semula untuk menerima budaya baru dengan lebih mudah (Anson,
2011). Pengetua harus mengiktiraf dan meraikan kejayaan yang dilihat bersama guru tanpa
bergantung pada kejayaan mereka, yang boleh mengakibatkan hilang tumpuan (Friesen, 2016;
Mentoet al., 2010). Fasa terakhir ialah memastikan kurikulum baharu dikekalkan.
3.3.8 Perubahan yang mampan

Semasa peringkat terakhir, pengetua dan pasukan hendaklah memastikan dasar, prosedur dan
amalan kurikulum baharu dipatuhi (Mentoet al., 2010). Perubahan budaya, menginstitusikan dan
hubungan harus diwujudkan dan dinyatakan kerana ia mesti dapat dilihat bahawa kurikulum lama
tidak lagi relevan (Goldberget al.,2002). Percubaan harus dibuat untuk menunjukkan bagaimana
pendekatan, tingkah laku dan sikap baharu menyumbang kepada perubahan kurikulum baharu
yang telah membantu prestasi di sekolah. Segala usaha harus dilakukan oleh pengetua dan
pasukan mereka untuk menjelaskan mengapa prestasi sekolah bertambah baik (Mentoet al.,
2010). Guru baharu harus melengkapkan program latihan yang komprehensif untuk
membiasakan diri dengan cara kurikulum berfungsi (Anson, 2011; Goldberget al.,2002).
Penyiasatan empirikal berikut adalah berdasarkan rangka kerja konsep dan teori yang digariskan
dalam bahagian sebelumnya.
4. PENYIASATAN EMPIRIKAL
Tujuan penyiasatan adalah untuk mengetahui persepsi guru berhubung peranan utama
pengetua dalam perubahan kurikulum di sekolah.
5. ORIENTASI DAN REKA BENTUK PENYELIDIKAN

Pendekatan penyelidikan kuantitatif, ditambah dengan satu bahagian kualitatif, telah digunakan.
Penyelidikan adalah berdasarkan paradigma pasca-positivis. Paradigma pasca-positivis terletak
pada kesinambungan antara kaedah penyelidikan kuantitatif dan kualitatif. Ia mementingkan
subjektiviti realiti dan sebagainya, bergerak dari sudut objektif semata-mata yang dianut oleh
positivis logik (Creswell, 2012).
5.1 Populasi kajian dan persampelan

Populasi kajian terdiri daripada guru-guru di sekolah rendah dan menengah dari lima wilayah sebuah
wilayah di Afrika Selatan. Hanya sekolah dengan 500 dan lebih pelajar membentuk sebahagian daripada
populasi kerana sekolah ini mempunyai guru yang mencukupi untuk menyediakan data yang bermakna
untuk penyelidikan. Setiap sekolah kedua dipilih daripada sistem EMIS Jabatan Pendidikan Asas di
wilayah itu. Borang soal selidik telah dihantar kepada semua guru di sekolah yang dipilih. Bahagian
bibliografi soal selidik terdiri daripada profil guru, seperti pengalaman mengajar, peringkat jawatan dan
umur. Daripada populasi yang dinyatakan, 67 sekolah dengan 884 guru telah mengambil bahagian
dalam penyelidikan.
5.2 Instrumen
Tinjauan tersebut telah dipos dan dihantar ke sekolah. Hasilnya, 884 soal selidik telah
diedarkan kepada guru di wilayah itu. Soal selidik sama ada dihantar balik melalui pos atau
dikumpul apabila pegawai dari Jabatan Pendidikan melawat sekolah-sekolah ini. Pengetua
setiap sekolah diminta mengedarkan borang soal selidik kepada guru-guru. Arahan telah
dicetak dengan jelas di muka hadapan soal selidik; Oleh itu, seseorang tidak perlu
membantu guru-guru dalam melengkapkan soal selidik. Lapan puluh tiga peratus daripada
soal selidik telah diterima semula kerana fakta bahawa penyelidik sentiasa
berhubung dengan pengetua dan pegawai jabatan untuk membantu pengumpulan soal selidik.
Soalan terbuka menjadi sebahagian daripada tinjauan untuk memenuhi pandangan responden
yang ingin menghuraikan jawapan yang mereka berikan dalam tinjauan.
5.3 Kesahan dan kebolehpercayaan

Kemantapan soalan dibina daripada literatur tentang aspek mengenai peranan utama
pengetua dalam perubahan kurikulum. Untuk mengesahkan maklumat dengan lebih lanjut,
rakan sekerja telah diminta untuk menyemak maklumat pada soal selidik (rujuk. Creswell,
2012). Kajian rintis juga telah dijalankan, di mana guru diminta untuk melengkapkan soal
selidik dan membuat nota apabila soalan tertentu tidak cukup jelas. Nota guru pada soal
selidik ini telah dipertimbangkan semasa soal selidik dimuktamadkan. Tambahan pula,
kesahihan soal selidik turut dibincangkan dengan orang yang mengendalikan pengambilan
data di perkhidmatan statistik bebas universiti. Untuk soal selidik boleh dipercayai, pekali
alfa hendaklah satu (1) atau hampir satu (1) (Ellis & Steyn, 2003). Dalam kes penyelidikan,
kategori soal selidik yang berbeza adalah hampir satu (1), contohnya 0.86, 0.70, 0.76, 0.74
dan 0.86.
5.4 Isu etika

Kelulusan etika telah diberikan oleh universiti Afrika Selatan di bawah kuasa yang mana
penyelidikan itu dilakukan. Kebenaran untuk memulakan penyelidikan di sekolah telah diperolehi
daripada Jabatan Pendidikan Asas. Privasi, integriti, maruah profesional, kebolehpercayaan
maklumat dan kerahsiaan nama peserta adalah sebahagian daripada aspek etika yang
diterangkan di muka hadapan soal selidik (rujuk. Maree & Pietersen, 2014). Para peserta juga
boleh menarik diri daripada penyiasatan pada bila-bila masa.
5.5 Pengumpulan data

Ketua Pendidikan Asas di wilayah itu berkenan mengedarkan borang soal selidik kepada
responden. Semua arahan mengenai penyiapan tinjauan telah ditunjukkan di muka depan.
5.6 Prosedur pemprosesan data

Soal selidik yang lengkap, terdiri daripada 60 soalan dan dibahagikan kepada empat kategori, telah dihantar ke
perkhidmatan statistik untuk diproses. Penyelidikan ini adalah sebahagian daripada kajian yang lebih besar dan
hanya bahagian yang boleh digunakan untuk penyelidikan ini sahaja yang dipertimbangkan. Hanya soalan
dengan nilai-d 0.5 dan lebih besar diambil kira, kerana nombor ini dianggap praktikal dan penting untuk
dilaporkan. Seperti yang dinyatakan sebelum ini, satu soalan kualitatif telah dimasukkan dalam tinjauan. Soalan
ini telah dianalisis dan ditafsir oleh pengkaji untuk persamaan dan perbezaan bagi mengesahkan atau
menyangkal maklumat yang diberikan oleh responden dalam tinjauan. Bahagian seterusnya membincangkan
analisis, tafsiran dan perbincangan keputusan.
6. KEPUTUSAN, ANALISIS, TAFSIRAN DAN PERBINCANGAN

Bahagian berikut mengandungi hasil, analisis dan perbincangan tentang persepsi guru
berhubung peranan utama pengetua dalam perubahan kurikulum.
Jadual 1:Kategori dan soalan berkaitan bahagian kuantitatif
Purata nilai-d
Barang No. Penerangan kategori dan soalan Pengetua cikgu

Kategori A: Sistemik
11 Adakah anda menerima sokongan daripada pengetua anda? 3.61 3.22 0.67**
22 Bagaimanakah perubahan kurikulum sebelum ini ditangani? 2.94 2.62 0.53**
Kategori B: Personaliti
30 Adakah anda menangani emosi anda apabila perubahan 1.94 2.45 0.51**
kurikulum diperkenalkan?
32 Adakah anda ragu-ragu tentang perubahan kurikulum? 1.42 1.95 0.56**
35 Adakah anda takut perkara yang tidak diketahui apabila perubahan 1.60 1.98 0.52**
kurikulum diperkenalkan?
Kategori C: Proses
47 Adakah anda pasti kemahiran yang anda ada mencukupi untuk 3.27 2.91 0.54**
menghadapi perubahan kurikulum?
Kategori D: Pengurusan/Kepimpinan
16 Adakah saluran komunikasi di sekolah 3.24 2.82 0.57**
mencukupi?
65 Adakah terdapat agenda tersembunyi dengan perubahan kurikulum? 1.31 1.76 0.68**
66 Adakah guru dibenarkan mengambil bahagian dalam perubahan 3.32 2.71 0.66**
kurikulum?
68 Adakah pengetua anda mendengar guru apabila mereka 3.49 2.95 0.69**
mencadangkan sesuatu tentang perubahan kurikulum?
0.2 ~ hampir tidak penting atau kepentingan kecil *

0.5 ~ praktikal ketara atau signifikan sederhana **
0.8 ~ boleh dikatakan signifikan atau signifikan besar ***
Jadual 2 menjelaskan jawapan peserta daripada soalan terbuka. Tidak semua guru
menjawab soalan dan petikan yang serupa hanyalah daripada satu pertiga daripada
peserta.
Jadual 2:Soalan terbuka bahagian kualitatif
Adakah terdapat sebarang aspek lain mengenai perubahan kurikulum yang boleh dilihat sebagai kekecewaan untuk
anda?
kategori Respon peserta
A. Aspek sistemik • "tiada kakitangan yang mencukupi"; "kurang
penglibatan ibu bapa"
B. Aspek personaliti • “Rakyat tidak terbuka untuk berubah”; "Tahap toleransi
rendah guru"; "Apabila anda bercakap fikiran anda,
anda dianggap sebagai menjual"; "Apabila anda
bercakap, anda dianggap seolah-olah anda bukan apa-
apa di sekolah"
C. Aspek proses • "Kekurangan sumber"

D. Aspek pengurusan/kepimpinan • "Kekurangan konsistensi dalam gaya pengurusan adalah
membimbangkan"; "Gaya pengurusan autokratik";
"Kurang penyertaan"; "Penyertaan SGB tidak baik";
"Pengetua berkata mesti ada perubahan, tetapi dia dan
Badan Pimpinan Sekolah (SGB) berpegang pada
pandangan lama"
6.1 Kategori A
• Sokongan untuk guru
Terdapat kepentingan praktikal (d – 0.67) (lihat Jadual 1) mengenai sifat sokongan yang harus diberikan oleh
pengetua kepada guru. Disimpulkan daripada data bahawa guru berpandangan bahawa pengetua tidak
memberikan sokongan yang mencukupi semasa perubahan kurikulum. Sokongan untuk guru datang dalam
pelbagai bentuk, contohnya menggalakkan, memberi nasihat dan membekalkan sumber yang diperlukan.
Walau bagaimanapun, persepsi guru ini telah dijelaskan oleh soalan terbuka yang mendedahkan bahawa "tiada
kakitangan yang mencukupi”dan ada“kekurangan penglibatan ibu bapa”(Jadual 2).Penglibatan kakitangan dan
ibu bapa yang mencukupi harus digalakkan oleh pengetua sepanjang masa, kerana ia akan membantu
meringankan beban tugas guru. Ibu bapa, sebaliknya, boleh membantu dengan kerja rumah atau sekurang-
kurangnya memastikan anak-anak mereka membuat kerja rumah mereka. Beberapa aspek sokongan mungkin
tidak berada di bawah naungan langsung pengetua, tetapi jenis kepimpinan yang ditunjukkan oleh pengetua
dan pasukan mereka untuk membetulkan isu ini akan menentukan sama ada guru menganggap kepimpinan
mereka menyokong atau tidak. Pandangan ini bersetuju dengan kenyataan yang dibuat oleh Holtet al.(2007)
bahawa guru harus bersedia menghadapi perubahan kurikulum (Mouton, Louw & Strydom, 2012). Dalam
pengertian ini, ia akan mewujudkan pembelian daripada pihak berkepentingan yang berkaitan, termasuk guru
(Anson, 2011).
• Inisiatif perubahan sebelumnya dan agenda dengan perubahan baharu
Data menunjukkan kepentingan praktikal (d – 0.53) mengenai cara pengetua mengetuai inisiatif
perubahan sebelumnya. Ini adalah petunjuk bahawa guru-guru berpendapat bahawa cara perubahan
kurikulum sebelum ini telah diterajui mewujudkan persepsi negatif tentang bagaimana pemimpin akan
memimpin perubahan pada masa hadapan. Kecurigaan guru-guru berkembang dari masa ke masa.
Kecurigaan ini disahkan oleh data dalam soalan terbuka, di mana beberapa guru menyatakan bahawa“
pengetua berkata mesti ada perubahan, tetapi dia dan badan pengelola sekolah (SGB) berpegang pada
pandangan lama”(lihat sambutan di bawah aspek pengurusan dan kepimpinan). Maklum balas ini
menunjukkan bahawa guru telah mengalami masalah integriti terhadap pengetua mereka. Kesediaan
sesebuah sekolah untuk berubah boleh diukur dengan kesanggupan psikologi guru yang terjejas akibat
perubahan tersebut (Wallinga, 2008). Adalah dikekalkan bahawa pemimpin dan pasukan mereka harus
berwibawa, dipercayai dan boleh "menjalankan cakap" (Mentoet al.,2010; Theron, 2014; Van der
Westhuizen & Theron, 2014)). Jelaslah bahawa dalam hal ini, sesetengah guru melihat pengetua mereka
sebagai tidak boleh dipercayai untuk menyokong perubahan kurikulum.
6.2 Kategori B
• Emosi, keraguan dan ketakutan yang tidak diketahui
Data menunjukkan kepentingan praktikal mengenai emosi guru (d – 0.51), hakikat bahawa guru
ragu-ragu tentang perubahan (d – 0.56) dan hakikat bahawa guru takut kepada perkara yang tidak
diketahui (d – 0.52). Aspek-aspek ini dijelaskan oleh pandangan beberapa orang guru dalam
soalan terbuka. Mereka menyatakan bahawa terdapat seorang jeneral "sikap tidak bertoleransi
dan ketidakpekaan terhadap pandangan, pendapat dan tindakan orang lain”dan yang dimiliki oleh
beberapa rakan sekerja“set minda tetap”dan“mereka tidak mahu berubah dan lebih suka zon
selesa mereka”. Dapat disimpulkan daripada data bahawa terdapat suasana negatif umum dalam
kalangan guru. Suasana guru yang suram ini memang sudah dijangka kerana sebelum ini
dikatakan pengetua kurang memberi sokongan dan komunikatif terhadap guru berkenaan
perubahan kurikulum. Untuk menyingkirkan guru dari domain keselesaan mereka, kesegeraan
sebenar untuk perubahan kurikulum harus diwujudkan dan disematkan dalam fikiran guru
(Combe, 2014)
6.3 Kategori C
• Kemahiran
Data menunjukkan bahawa guru mengambil berat tentang kemahiran mereka dan, dengan itu,
keupayaan mereka (d - 0.54) untuk menghadapi perubahan kurikulum. Kebimbangan ini dilengkapkan
dengan pandangan guru yang dinyatakan dalam bahagian kualitatif soal selidik dan terutamanya
berkisar "kekurangan sumber".Peluang latihan untuk menangani cabaran baru yang dibawa oleh
perubahan kurikulum adalah penting (Wallinga, 2008). Selain itu, Friesen (2016) menasihatkan bahawa
peluang jangka pendek untuk mengalami kejayaan dengan perubahan itu perlu diwujudkan untuk guru.
6.4 Kategori D
• Komunikasi dan penyertaan
Kepentingan praktikal wujud sekitar jenis komunikasi (d – 0.57), penyertaan (d – 0.66) dan mendengar (d
– 0.69) pengetua yang diberikan kepada guru. Kepentingan komunikasi dinyatakan oleh data dalam
soalan terbuka seperti berikut: pengetua memaparkan "gaya kepimpinan autokratik"dan ada"
kekurangan penyertaan"yang membuat"membuat keputusan kolektif” mustahil. Oleh itu, seseorang
boleh mengandaikan bahawa guru tidak dapat memberikan input yang mencukupi tentang perubahan
kurikulum kerana membuat keputusan secara partisipatif tidak dapat dilakukan. Jurang komunikasi
berpunca daripada kurangnya komunikasi antara pengetua dan guru. Langkah 4 model Kotter
menyatakan bahawa perubahan dan kesannya hendaklah dinyatakan dengan jelas oleh pengetua.
Sehubungan dengan itu, dapat dikatakan bahawa guru-guru memandang kepimpinan yang dianuti oleh
pengetua sebagai tidak sesuai untuk menjayakan perubahan kurikulum. Pandangan guru sependapat
dengan pandangan Anson (2011), yang menyatakan bahawa perubahan yang berjaya memerlukan
komunikasi berkesan pengetua dengan guru.
7. CADANGAN
Guru melihat pengetua sebagai penjaga perubahan kurikulum. Oleh itu, adalah penting bagi mereka
untuk berada di hadapan – berkomunikasi dan menyediakan sumber yang diperlukan untuk
melaksanakan perubahan kurikulum dengan jayanya. Untuk mengelakkan kesilapan yang sama pada
masa lalu, input guru adalah penting. Dengan berbuat demikian, ketakutan dan keraguan mereka
mengenai perubahan kurikulum dapat dihilangkan. Perubahan kurikulum hendaklah sentiasa diletakkan
sebagai perkara dalam agenda mesyuarat, dan latihan kurikulum hendaklah disediakan secara
berterusan selama mana yang diperlukan. Guru-guru yang terlibat dalam penyelidikan ini tidak pasti
sama ada kemahiran mereka mencukupi untuk perubahan kurikulum. Justeru, pementoran adalah
penting kepada guru terutamanya mereka yang kurang pasti dan baru dalam sistem. Langkah-langkah
yang lebih baik harus diambil oleh majikan untuk mengukuhkan jenis calon yang dilantik sebagai
pengetua. Temu bual sahaja tidak mencukupi.
8. KESIMPULAN
Penentangan terhadap perubahan adalah tindak balas yang paling biasa dihadapi terhadap perubahan yang dianjurkan.
Namun, ia kurang diberi perhatian daripada yang sepatutnya. Sehubungan itu pengetua harus memandang serius
pandangan guru sebagai pelaksana perubahan kurikulum. Guru memerlukan banyak sokongan daripada pemimpin
sekolah yang boleh dipercayai untuk menjadikan sekolah sebagai tempat yang cemerlang.
RUJUKAN
Anson, MJH 2011. Pemimpin adalah elemen kritikal dalam rangkaian: Mengaplikasi model perubahan Kotter
dalam membentuk sistem maklumat masa hadapan.musim sejuk, 20–27. https://doi.org/10.21236/ ADA550352.
Armenakis, AA & Bedeian, AG 1999. Perubahan organisasi: Kajian semula teori dan
penyelidikan pada tahun 1990-an.Jurnal Pengurusan,25: 293–315. https://doi. org/
10.1177/014920639902500303.
Teknologi Perniagaan. 2019. 5 perubahan besar akan datang ke sekolah Afrika Selatan – termasukmata
pelajaran baharu dan sijil keluar awal. Boleh didapati dibusinesstech.co.za [Diakses pada 19 Mei 2020].
Choi, M. & Ruona, WEA 2011. Kesediaan individu untuk perubahan organisasi dan
implikasinya terhadap pembangunan sumber manusia dan organisasi.Kajian Pembangunan
Sumber Manusia,10(1): 46–73. https://doi.org/10.1177/1534484310384957.
Combe, M. 2014.Kesediaan: Memfokuskan pengurusan perubahan di tempat yang penting.Tersedia di

http:// www.peakperformancepm.com.au/uploads/32766/ufiles/Focusing-Change-Management-Where-
it-Counts.pdf [Diakses pada 12 Mei 2020].
Creswell, JW 2012.Merancang, menjalankan dan menilai penyelidikan kuantitatif dan

kualitatif, ed ke-4. Boston: Pearson.
Eby, LT, Adams, DM, Russell, JEA & Gaby, SH 2000. Persepsi kesediaan organisasi untuk
perubahan: Faktor yang berkaitan dengan reaksi pekerja terhadap pelaksanaan jualan berasaskan
pasukan.Hubungan Manusia,53: 419–442. https://doi.org/10.1177/0018726700533006.
Ellis, SM & Steyn, HS 2003. Kepentingan praktikal (saiz kesan) berbanding atau digabungkan
dengan keertian statistik (nilai-p).Dinamik Pengurusan, 12(4): 51–53.
Pendidikan sama rata. 2015.Infrastruktur sekolah. Tersedia di http://www.equaleducation.org.za/

campaigns/minimum-norms-and-standards [Diakses pada 3 Mac 2015].
Friesen, W. 2016. Pengurusan Perubahan: Kunci kepada masa depan yang berjaya.Kredit Perniagaan, 118(9): 42–
43.
Gaza, C. 2012. Bagaimana untuk membaiki sistem pendidikan SA.Berita 24, 6 November, 1–5.
Gigliotti, R., Vardaman, J., Marshall, DR & Gonzalez, K. 2018. Peranan sokongan organisasi
yang dirasakan dalam kesediaan perubahan individu.Jurnal Pengurusan Perubahan, DOI:
10.1080/14697017.2018.1459784. https://doi.org/10.1080/14697017.2018.1459784.
Goldberg, LR, Williams, PS & Paul-Brown, D. 2002. Mengetuai usaha perubahan: Membangunkan
rangka kerja yang sistematik untuk kemasukan pembantu patologi bahasa pertuturan dalam
penyampaian perkhidmatan.Gangguan Komunikasi Suku Tahun, 24(1): 5–9. https://doi. org/
10.1177/152574010202400102.
Gumede, V. & Biyase, M. 2016. Pembaharuan pendidikan dan transformasi kurikulum di

Afrika Selatan postapartheid. Ekonomi Alam Sekitar, 7(2): 69–76. https://doi.org/10.21511/
ee.07(2).2016.7.
Holborn, L. 2013.Pendidikan di Afrika Selatan: di manakah silapnya?Boleh didapati di www.ngopulse.

org/article/education-south-africa-where-did-it-go-wrong [Diakses pada 12 Oktober 2018].
Holt, DT, Armenakis, AA, Field, HS & Harris, SG 2007. Kesediaan untuk perubahan organisasi:
Pembangunan sistematik skala.Jurnal Sains Tingkah Laku Gunaan,43: 232–255. https://
doi.org/10.1177/0021886306295295.
Jansen, KJ 2000. Dinamik perubahan yang muncul: Rintangan, kesediaan, dan momentum.
Perancangan Sumber Manusia,23(2): 53–55.
Jones, RA, Jimmieson, NL & Griffiths, A. 2005. Kesan budaya organisasi dan keupayaan
membentuk semula ke atas kejayaan pelaksanaan perubahan: Peranan pengantara
kesediaan untuk perubahan.Jurnal Pengajian Pengurusan,42: 361–386. https://doi. org/
10.1111/j.1467-6486.2005.00500.x.
Kotter, JP 1995.Memimpin perubahan: mengapa usaha transformasi gagal. Boleh didapati di https://hbr.
org/2007/01/leading-change-why-transformation-efforts-fail [Diakses pada 12 Ogos 2018].
Krummaker, S. & Vogel, B. 2012. Pandangan mendalam tentang aspek, anteseden dan kesan
kecekapan perubahan pemimpin: Pengajaran daripada kajian kes.Jurnal Sains Tingkah Laku
Gunaan,49(3): 279–307. https://doi.org/10.1177/0021886312469442.
Lewin, K. 1947a. Sempadan dalam dinamik kumpulan. Saluran kehidupan kumpulan dalam sains
sosial. Perancangan sosial dan kajian tindakan.Hubungan Manusia,1: 143–153. https://doi. org/
10.1177/001872674700100201.
Lewin, K. 1947b. Sempadan dalam dinamik kumpulan. Konsep, kaedah dan realiti dalam sains sosial.
Keseimbangan sosial.Hubungan Manusia,1: 5–40. https://doi.org/10.1177/001872674700100103.
Maree, K. & Pietersen, J. 2014. Proses penyelidikan kuantitatif. Dalam: K Maree (ed),Langkah pertama
dalam penyelidikan(ms 145–153). Pretoria: Van Schaik.
Mento, A., Jones, R. & Dirndorfer, W. 2010. Proses pengurusan perubahan: Berteraskan
kedua-dua teori dan amalan.Jurnal Pengurusan Perubahan, 3(1): 45–59. https://doi. org/
10.1080/714042520.
Mentz, PJ 2002. Mendapatkan kerja-kerja onderwysers dalam tempoh konstitusi hervorming

dan verandering dalam die onderwysers.Tydskryf vir Geesteswetenskappe, 42(4): 237–249.
Mncube, V. & Madikizela-Madiya, N. 2014. Gangsterisme sebagai punca keganasan di

sekolah Afrika Selatan: Kes enam wilayah.Jurnal Sosiologi dan Antropologi Sosial, 5(1): 43–50.
https://doi.org/10.1080/09766634.2014.11885608.
Mohamed, M. & Abdel-Ghany, M. 2014. Kesediaan untuk perubahan, perubahan kepercayaan dan penentangan
terhadap pertukaran kakitangan sambungan di New Valley Governorate tentang sambungan mudah alih.
Sejarah Sains Pertanian, 59(2): 297–303. https://doi.org/10.1016/j.aoas.2014.11.019.
Mouton, N., Louw, GP & Strydom, G. 2013. Cabaran kritikal sistem sekolah Afrika Selatan.
Jurnal Penyelidikan Perniagaan & Ekonomi Antarabangsa,12(1): 31–43. https://doi. org/
10.19030/iber.v12i1.7510.
Ngcobo, T & Tikly, LP 2010. Dimensi utama kepimpinan yang berkesan untuk perubahan: Tumpuan pada
sekolah perbandaran dan luar bandar di Afrika Selatan.Pentadbiran & Kepimpinan Pengurusan
Pendidikan,38(2): 202–228. https://doi.org/10.1177/1741143209356359.
Langkah Pentadbiran Kakitangan (PAM). 2016. No. 39684Warta Kerajaan, 12 Februari 2016
Notis Kerajaan.
Phakathi, B. 2013. Menteri mempersoalkan model sekolah tanpa bayaran.Mel Kewangan, 19 September.
Sharma, SV, Upadhyaya, M., Schober, DJ & Williams, CB 2014. Rangka kerja konseptual untuk
kesediaan organisasi untuk melaksanakan program pemakanan dan aktiviti fizikal dalam tetapan
pendidikan awal kanak-kanak.Mencegah Penyakit Kronik. https://doi.org/10.5888/ pcd11.140166.
Specht, J., Kuonath, A., Pachler, D., Weisweiler, S. & Frey, D. 2017. Bagaimana motivasi ejen
perubahan memudahkan perubahan organisasi: Laluan melalui makna dan pengenalan
organisasi.Jurnal Pengurusan Perubahan, 18(3): 198–217. https://doi.org/10.1080/1469
7017.2017.1378696.
Afrika Selatan. Jabatan Pendidikan. 2016.Dasar mengenai Piawaian Afrika Selatan untuk
Kepengetuaan. Pencetak Kerajaan: Pretoria.
Theron, AMC 2014. Perubahan dalam organisasi pendidikan. Dalam PC van der Westhuizen (Ed).
Sekolah sebagai organisasi,ed ke-4 (ms. 182–217). Van Schaik: Pretoria.
Van der Westhuizen, PC 2015.Pengurusan pendidikan yang berkesan. Cape Town: Kagiso.
Van der Westhuizen, PC & Theron, AMC 2014. Penentangan terhadap perubahan. Dalam PC van der
Westhuizen (Ed).Sekolah sebagai organisasi,ed ke-4 (ms. 218–242). Van Schaik: Pretoria.
Van der Westhuizen, PC & Van Vuuren, HJ 2007. Memprofesionalkan pengetua di Afrika
Selatan.Jurnal Pendidikan Afrika Selatan,27(3): 431–445.
Van Wyk, A. & Van der Westhuizen, PC 2015. Penentangan terhadap perubahan di sekolah-sekolah
miskin di wilayah Afrika Selatan.Masalah dan Perspektif dalam Pengurusan, 13(4): 186–194.
Van Wyk, A., Ogina, T. & Mampane, S. 2016. Mengurus dan memimpin iklim organisasi dan budaya
sekolah. Dalam I. van Deventer (ed),Panduan pendidik untuk kemahiran kepimpinan pengurusan
sekolah,ed ke-2 (ms. 59–77). Pretoria: Van Schaik.
Wallinga, J. 2008. Ke arah teori kesediaan perubahan. Peranan penilaian, tumpuan, dan
kawalan yang dirasakan.Jurnal Sains Tingkah Laku Gunaan, 44(3): 315–347. https://doi. org/
10.1177/0021886308318967.
Webster, V. & Webster, M. 2018. Pengurusan perubahan yang berjaya – model perubahan 8
langkah Kotter. Tersedia di https://www.leadershipthoughts.com/kotters-8-step-change-model/
[Diakses pada 12 Oktober 2018].
Weiner, BJ 2009. Teori kesediaan organisasi untuk perubahan.Sains Perlaksanaan, 4: 67.

https://doi.org/10.1186/1748-5908-4-67.
Zimmerman, J. 2006. Mengapa sesetengah guru menolak perubahan dan apa yang boleh dilakukan oleh pengetua
mengenainya. Buletin NASSP, 90(3): 238–249. https://doi.org/10.1177/0192636506291521.
Zuze, TL & Juan, A. 2020. Kepimpinan sekolah dan konteks pembelajaran tempatan di Afrika
Selatan. Pentadbiran dan Kepimpinan Pengurusan Pendidikan,48(3): 459–477. https://doi. org/
10.1177/1741143218814006.
Lihat statistik penerbitan

Memimpin Perubahan Kurikulum Di Sekolah: Peranan Pengetua Sekolah Seperti Yang Ditanggapi Oleh Guru

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Memimpin Perubahan Kurikulum Di Sekolah: Peranan Pengetua Sekolah Seperti Yang Ditanggapi Oleh Guru

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Diterjemahkan dari Bahasa Inggeris ke Bahasa Melayu - www.onlinedoctranslator.

Memimpin perubahan kurikulum di sekolah: Peranan pengetua sekolah seperti yang

ArtikeldalamPerspektif dalam Pendidikan · Disember 2020

Arrie Van Wyk

Dua artikel: 1: Penentangan terhadap perubahan 2: Penambahbaikan sekolahLihat projek

Pengguna telah meminta peningkatan fail yang dimuat turun.

Kata kunci:perubahan, kurikulum, kepimpinan, pengetua, kesediaan untuk

menghalang kesediaan sekolah untuk perubahan kurikulum yang dijangkakan. Berdasarkan

3. KERANGKA KONSEP DAN TEORI

3.1 Perubahan dan penentangan terhadap perubahan

3.2 Kesediaan untuk perubahan

3.3 Model perubahan lapan langkah Kotter

3.3.2 Membimbing pasukan

3.3.3 Dapatkan penglihatan yang betul

3.3.4 Berkomunikasi untuk pembelian masuk

3.3.6 Mencipta keuntungan jangka pendek

3.3.7 Kekalkan momentum perubahan

3.3.8 Perubahan yang mampan

5. ORIENTASI DAN REKA BENTUK PENYELIDIKAN

5.1 Populasi kajian dan persampelan

5.3 Kesahan dan kebolehpercayaan

5.4 Isu etika

5.5 Pengumpulan data

5.6 Prosedur pemprosesan data

6. KEPUTUSAN, ANALISIS, TAFSIRAN DAN PERBINCANGAN

Jadual 1:Kategori dan soalan berkaitan bahagian kuantitatif

Barang No. Penerangan kategori dan soalan Pengetua cikgu

22 Bagaimanakah perubahan kurikulum sebelum ini ditangani? 2.94 2.62 0.53**

32 Adakah anda ragu-ragu tentang perubahan kurikulum? 1.42 1.95 0.56**

0.2 ~ hampir tidak penting atau kepentingan kecil *

Jadual 2:Soalan terbuka bahagian kualitatif

C. Aspek proses • "Kekurangan sumber"

• Inisiatif perubahan sebelumnya dan agenda dengan perubahan baharu

Combe, M. 2014.Kesediaan: Memfokuskan pengurusan perubahan di tempat yang penting.Tersedia di

Creswell, JW 2012.Merancang, menjalankan dan menilai penyelidikan kuantitatif dan

Pendidikan sama rata. 2015.Infrastruktur sekolah. Tersedia di http://www.equaleducation.org.za/

Gumede, V. & Biyase, M. 2016. Pembaharuan pendidikan dan transformasi kurikulum di

Holborn, L. 2013.Pendidikan di Afrika Selatan: di manakah silapnya?Boleh didapati di www.ngopulse.

Mentz, PJ 2002. Mendapatkan kerja-kerja onderwysers dalam tempoh konstitusi hervorming

Mncube, V. & Madikizela-Madiya, N. 2014. Gangsterisme sebagai punca keganasan di

Weiner, BJ 2009. Teori kesediaan organisasi untuk perubahan.Sains Perlaksanaan, 4: 67.

Lihat statistik penerbitan

Anda mungkin juga menyukai