Machine Translated by Google

Merancang Pelengkap
Penganggaran dan Hybrid
Sistem Pengukuran yang
Selaras dengan Strategi
Oleh Stephen Gates, Ph.D., dan Christophe Germain, Ph.D.

RINGKASAN BISNIS PLAN

Penulis mengidentifikasi situasi di Resesi Hebat, saatnya bagi perusahaan untuk

mana dua sistem kontrol cybernetic, A s ekonomi terus muncul dari

memperluas fokus mereka pada penganggaran dan

kontrol keuangan dan untuk pengontrol manajemen untuk

penganggaran dan Pengukuran Hybrid
mengambil peran yang lebih proaktif dalam merancang pelengkap
Sistem (seperti skor seimbang
Sistem Pengendalian Manajemen (MCS) tary. Selama dua dekade terakhir,
kartu), dapat digabungkan dalam paket
paket MCS telah berevolusi melalui munculnya Sistem Pengukuran Hibrid
yang saling melengkapi dan menyelaraskan (HMS) dan penyesuaian terkait dalam sistem penganggaran.
dengan strategi yang lebih luas dari yang berbeda

orientasi dan kepemimpinan biaya. Anggaran dan HMS adalah bagian dari sistem kontrol cybernetic.

Anggaran adalah ekspresi keuangan dari rencana komprehensif yang

menyatakan pendapatan dan pengeluaran yang direncanakan selama satu

tahun dan yang digunakan untuk perencanaan kinerja dan pasca evaluasi

kinerja. Tidak seperti anggaran, dan karena menggabungkan ukuran kinerja

finansial dan nonfinansial, HMS tidak hanya berfokus pada pencapaian hasil

finansial.

Peran mereka juga untuk mengevaluasi dan memantau pendorong (kualitas,

kepuasan pelanggan, waktu pengiriman, pengembangan keterampilan, dll.)

dari kinerja keuangan. Dalam beberapa tahun terakhir, balanced scorecard

telah menjadi HMS yang paling dominan. Karena keduanya menawarkan dua

alternatif untuk pengukuran kinerja, anggaran dan HMS terkadang dianggap

tidak sesuai.

MANAJEMEN AKUNTANSIQ UARTERLY 1 MUSIM DINGIN 2 0 1 5 , VOL. 1 6 , TIDAK . 2

Machine Translated by Google
Artikulasi mekanisme kontrol yang com
hadiah paket MCS adalah salah satu tantangan utama bagi
pengontrol dan manajer bisnis. Merancang paket kontrol
membutuhkan pendefinisian peran masing-masing komponen
sehingga keseluruhan memberikan tingkat dan bentuk kontrol yang
diharapkan perusahaan. Ini menyiratkan pemahaman tentang
bagaimana komponen berinteraksi, terutama ketika elemen baru
ditambahkan.
Tujuan pertama dari penelitian kami adalah untuk
menentukan apakah HMS dan sistem penganggaran berinteraksi
satu sama lain dan, jika mereka melakukannya, untuk mengamati
bentuk interaksi yang mungkin terjadi. Yang kedua adalah
mengevaluasi bagaimana strategi memengaruhi paket kontrol
gabungan. (Lihat Gambar 1.1 )
Paket dan Strategi MCS Tantangan
dalam memimpin sebuah organisasi adalah menemukan desain
yang koheren antar komponen organisasi 2 Prinsip yang sama
berlaku dalam merancang komponen.
Sistem Pengendalian Manajemen. Beberapa ahli merekomendasikan
bahwa MCS yang berbeda umumnya diterapkan secara bersamaan
dalam suatu organisasi harus "dikelola" sehingga "proporsi campuran"
bervariasi dan disesuaikan dengan kebutuhan dan kendala 3 MCS
harus mencakup proses formal perusahaan. pengendalian yang
berhubungan dengan alat-alat yang terstruktur
berhubungan satu sama lain secara komplementer.
Selama beberapa tahun terakhir, anggaran banyak dikritik karena
tidak lagi mampu memenuhi ekspektasi
Gambar 1: Paket Sistem Pengendalian Manajemen
Kontrol Budaya
Klan Nilai
Perencanaan Kontrol Sibernetik
Tindakan Keuangan
Panjang
jangkauan perencanaan Anggaran Pengukuran
perencanaan Sistem
Kontrol Administratif
Struktur pemerintahan Struktur organisasi
Sumber: Teemu Malmi dan David Brown, “Sistem pengendalian manajemen sebagai satu paket—Peluang, tantangan, dan arah penelitian,”
Riset Akuntansi Manajemen, Desember 2008.
MANAJEMEN AKUNTANSIQ UARTERLY 2 MUSIM DINGIN 2 0 1 5
perusahaan dihadapkan pada lingkungan yang tidak pasti dan
kompleks. Sebagai reaksi terhadap kekurangan tunas
mendapat, HMS, seperti balanced scorecard, telah dikembangkan.
Namun pertanyaan tentang interaksi mereka tetap utama: Apakah
anggaran dan HMS beroperasi sebagai pelengkap atau sebagai
pengganti yang kompetitif?
Sejumlah penelitian menunjukkan bahwa jenis strategi yang
dikejar
perusahaan berdampak pada desain MCS. menunjukkan bahwa
strategi kepemimpinan biaya dikaitkan dengan proses kontrol
terpusat, standar, dan stabil sementara strategi diferensiasi
mendorong inovasi, daya tanggap pelanggan, atau aktivitas lain yang
bertanggung jawab atas kepemimpinan produk / layanan dengan
menerapkan MCS yang terdesentralisasi, fleksibel, dan kurang
formal. 5 Sehubungan dengan temuan ini, tampaknya tepat juga
untuk mempelajari bagaimana strategi menyusun kombinasi paket
HMS/anggaran.
Pengumpulan dan Pengukuran Data
Kami mengumpulkan data dalam dua fase. Selama fase eksplorasi,
kami mewawancarai 20 manajer dari berbagai perusahaan. Mereka
menanggapi pertanyaan tentang cara anggaran dan HMS digunakan.
Selama fase kedua, kuesioner survei dikirim ke 400 pengendali
manajemen di perusahaan yang beroperasi di Prancis dan berkisar
antara 500 hingga 5.000 karyawan. Perusahaan-perusahaan
tersebut dipilih secara acak dari database Kompas.
Kami menerima 83 kuesioner lengkap (20,75%
Simbol
Penghargaan
Nonfinansial
dan
Hibrida
Pengukuran Pengukuran Kompensasi
Sistem Sistem
Kebijakan dan prosedur
, VOL. 1 6 , TIDAK . 2
Machine Translated by Google

tingkat respons), dan semuanya dapat digunakan. Dari 83 • Tingkat detail (BDET); • Tingkat

perusahaan tersebut, 33 (40%) merupakan anak perusahaan dari kesulitan untuk mencapai tujuan anggaran
perusahaan internasional. Oleh karena itu, praktik kontrol yang (BDIF); •

diamati dalam sampel dapat dianggap umum karena tidak spesifik
untuk perusahaan Prancis. Mayoritas (57%) adalah perusahaan
industri, diikuti oleh perusahaan penyedia jasa (24%), kemudian
perusahaan grosir dan eceran (19%). Mayoritas responden (63%)
berasal dari unit bisnis, 30% dari bisnis keluarga, dan 7% dari kantor
perusahaan. Perusahaan yang tidak merespons tidak berbeda secara
signifikan dari sampel kami dalam hal ukuran, sektor, atau struktur.
Survei mencakup pertanyaan tentang 10 item anggaran dan
HMS (lihat Lampiran 1). Kami bertanya tentang fitur utama sistem
anggaran, menetapkan singkatan untuk setiap kategori: • Tingkat
partisipasi yang dimiliki manajer dalam menyusun anggaran, atau
tingkat partisipasi anggaran (BPART);
Frekuensi memperbarui dan (BFU); dan • Sejauh
mana anggaran digunakan untuk mengevaluasi dan menghargai
kinerja (BER).
Kami juga bertanya tentang aspek paling signifikan dari sistem
HMS, termasuk: • Frekuensi peninjauan (FR) dan • Tingkat
signifikansi kinerja pelanggan, proses internal, pembelajaran dan
inovasi, serta evaluasi dan penghargaan: CUST, IP, LI, dan DIA,
masing-masing.
Kami mengevaluasi setiap item pada skala Likert lima poin di
mana 1 sama dengan sangat lemah dan 5 sangat kuat (lihat Tabel 1).
Kemudian kami menggunakan teknik statistik—analisis faktor
—untuk menentukan apakah dan bagaimana sistem anggaran
dan HMS berinteraksi. Tiga faktor interaksi

Tabel 1: Hasil Analisis Faktor untuk Anggaran dan Item HMS

Item Faktor 1 Faktor 2 Faktor 3

ANGGARAN

1. Gelar Partisipasi Anggaran (BPART) 0,352 (0,248) 0,665

2. Gelar Detail Anggaran (BDET) 0,387 (0,485) 0,505

3. Tingkat kesulitan tujuan anggaran (BDIF) 0,697 (0,093) (0,201)

4. Frekuensi pemutakhiran anggaran (BFU) 0,092 0,238 (1.137)

5. Tingkat penggunaan anggaran untuk evaluasi dan penghargaan (BER) 0,772 (0,439) (1.118)

HMS

6. Frekuensi review HMS (FR) 0,039 0,340 0,593

7. HMS menggunakan gelar untuk evaluasi kinerja 0,400 0,590 (0,216)

pelanggan (CUST)

8. HMS menggunakan gelar untuk evaluasi proses internal 0,441 0,621 0,356
kinerja (IP)

9. HMS menggunakan gelar untuk evaluasi pembelajaran dan 0,340 0,712 0,180
kinerja inovasi (LI)

10. HMS menggunakan gelar untuk evaluasi dan penghargaan (HER) 0,785 (0,168) 0,028

Varians dijelaskan (%) 24.53 19.20 14.28

Cronbach alfa 0,78 0,81 0,75

MANAJEMEN AKUNTANSIQ UARTERLY 3 MUSIM DINGIN 2 0 1 5 , VOL. 1 6 , TIDAK . 2

Machine Translated by Google

muncul. (Lihat Gambar 2.) •
Kami menamai yang pertama “Stretch Goals and Reward
Paket” karena ini menunjukkan bahwa tiga item terkait erat:
kesulitan tujuan anggaran, anggaran gelar digunakan untuk
mengevaluasi dan menghargai kinerja, dan ukuran HMS derajat
digunakan untuk evaluasi dan penghargaan.
• Kami menamai faktor integrasi kedua “Non
Paket Cakupan Luas Akuntansi” karena mengungkapkan
hubungan erat antara empat item: HMS digunakan untuk
ke strategi yang didasarkan pada kualitas, pengiriman tepat
waktu, daya tanggap pelanggan, dan ketersediaan produk—
semua aktivitas yang dapat menghasilkan kepemimpinan produk/
layanan yang berbeda dan unik. Faktor kedua menghubungkan
dua item yang sesuai dengan strategi kepemimpinan biaya.
Untuk mengevaluasi dampak dari kedua strategi ini pada
tiga paket MCS yang kami beri nama, kami menggunakan teknik
statistik yang berbeda—analisis Partial Least Squares (PLS)—
karena cocok untuk sampel kecil. 7

evaluasi pelanggan, proses internal, dan kinerja pembelajaran

dan inovasi, termasuk hubungan negatif dengan tingkat detail
anggaran. • Kami menamai faktor integrasi ketiga “Paket
Percontohan Interaktif” karena menunjukkan kaitan erat antara
tiga hal: tingkat partisipasi anggaran, tingkat perincian
anggaran, dan frekuensi tinjauan HMS.
Hasil
Hasilnya menunjukkan bahwa anggaran dan sistem pengukuran
hibrid saling melengkapi satu sama lain daripada saling bersaing
atau saling menggantikan. Analisis faktor pertama mengungkapkan
tiga paket kontrol yang menunjukkan tiga bentuk saling melengkapi
antara anggaran dan HMS.

Paket pertama, “Stretch Goals and Reward

Untuk menentukan orientasi strategis dasar perusahaan, Package,” (Faktor 1) dicirikan oleh penggunaan gabungan
kami juga meminta responden untuk menilai sejauh mana anggaran dan HMS yang tinggi untuk mengevaluasi dan
mereka setuju dengan delapan item yang mencakup topik tersebut. menghargai kinerja. Perusahaan yang menetapkan target
Item ini berasal dari instrumen survei yang diterbitkan sebelumnya. anggaran tinggi (stretch goal) dan mengevaluasi serta menghargai
6 Analisis faktor kedua kami memisahkan delapan item kinerja terhadap anggaran juga menggunakan informasi HMS
untuk mengevaluasi dan menghargai kinerja. Hal ini menunjukkan
menjadi dua strategi karakteristik: diferensiasi dan bahwa karakteristik atau fungsi anggaran dan HMS tertentu
saling melengkapi, khususnya yang berkaitan dengan evaluasi
kepemimpinan biaya. Faktor pertama menghubungkan item-item yang terkait

Gambar 2: Tiga Paket HMS/Anggaran

Faktor 1 Faktor 2 Faktor 3

STRETCH GOAL dan LUAS NON AKUNTANSI PERCOBAAN INTERAKTIF
PAKET HADIAH PAKET LINGKUP KEMASAN

Kombinasi target anggaran tinggi
dan penggunaan intensif
anggaran dan HMS untuk
mengevaluasi dan menghargai kinerja
Kombinasi anggaran yang diterapkan
secara longgar dan indikator
nonkeuangan yang mencakup
berbagai domain kinerja (pelanggan,
proses, inovasi,
Kombinasi tingkat partisipasi yang
tinggi dalam proses penganggaran,
penganggaran terperinci, dan
pemantauan HMS per
bentuk

sumber daya manusia, dll)

MANAJEMEN AKUNTANSIQ UARTERLY 4 MUSIM DINGIN 2 0 1 5 , VOL. 1 6 , TIDAK . 2

Machine Translated by Google
kinerja yang memuaskan dan bermanfaat. Mereka menunjukkan
bahwa kedua alat kontrol ini tidak saling bersaing atau
menggantikan satu sama lain, tetapi dapat diterapkan secara
bersamaan. Dengan cara ini, perusahaan memperluas kriteria
yang mereka gunakan untuk mengukur dan menghargai kinerja.
Paket kedua, “Paket Cakupan Luas Non-Akuntansi,” (Faktor
2) memadukan gaya anggaran non-akuntansi dan HMS cakupan
luas. Kehadiran item HMS yang kuat yang mencakup berbagai
domain kinerja dikaitkan dengan tingkat detail anggaran yang
sangat rendah (dan sebaliknya). Ini menunjukkan bahwa isi
indikator HMS ini sangat berkembang ketika perusahaan
menggunakan anggaran kuas yang luas, yaitu ketika anggaran
diterapkan secara longgar.
Di arah lain, hasil ini menunjukkan bahwa item HMS sedikit
digunakan dalam konteks di mana perusahaan menggunakan
8 Hasil
menunjukkan disiplin penganggaran yangpertama
“ketat”. ini
bahwa
saling melengkapi antara anggaran dan sistem HMS
membutuhkan tingkat kompatibilitas tertentu di antara praktik
mereka.
Paket ketiga, “Paket Uji Coba Interaktif,”
Gambar 3: Hubungan antara Strategi dan Paket HMS/Anggaran
-0,213*
Diferensiasi
Strategi
Biaya
Strategi
**Signifikan pada level 5%
**Signifikan pada level 10%
Goodness of fit = 0,592
MANAJEMEN AKUNTANSIQ UARTERLY 5 MUSIM DINGIN 2 0 1 5
(Faktor 3) mencirikan penggunaan anggaran dan HMS
secara interaktif. Indikator HMS dan anggaran lebih sering
dipantau di perusahaan yang menggunakan anggaran terperinci
dan mendorong partisipasi manajer dalam menetapkan tujuan.
Analisis PLS kami antara paket strategi dan kontrol
usia mengungkapkan hubungan negatif yang signifikan
antara strategi diferensiasi dan tujuan peregangan dan paket
kontrol penghargaan (lihat Gambar 3). Hasil ini menunjukkan
bahwa perusahaan yang mengejar strategi diferensiasi
menetapkan sasaran anggaran yang rendah dan sedikit
menggunakan anggaran dan HMS untuk mengevaluasi dan
menghargai kinerja.
Analisis PLS juga menentukan hubungan positif yang
signifikan antara strategi diferensiasi dan paket kontrol
Cakupan Luas Non-Akuntansi (lihat Gambar 3). Perusahaan
yang mengadopsi strategi diferensiasi dikaitkan dengan kontrol
anggaran yang longgar (yaitu, anggaran tidak terlalu rinci).
Mereka juga terkait dengan HMS yang sangat maju (yaitu, ada
banyak ukuran kinerja non keuangan).
Sasaran Peregangan
dan Paket Hadiah
R2=0,129
0,210*
Paket Cakupan Luas Non-
Akuntansi R2=0,130
0,177**
Paket Uji Coba
Interaktif
R2=0,100
, VOL. 1 6 , TIDAK . 2
Machine Translated by Google
Akhirnya, analisis PLS menunjukkan bahwa strategi cost
leadership secara positif dan signifikan terkait dengan paket
Interactive Piloting Control (lihat Gambar 3).
Perusahaan kepemimpinan biaya menyukai partisipasi dalam
menetapkan anggaran dan sering memantau hasil, terutama hasil
keuangan yang diberikan melalui HMS.
Di sisi lain, hasil kami tidak mendukung hubungan yang
signifikan antara Strategi Diferensiasi dan paket Kontrol
Percontohan Interaktif atau antara Strategi Kepemimpinan Biaya
dan paket kontrol Cakupan Luas Non Akuntansi atau paket
Sasaran Peregangan dan Kontrol Hadiah.
Implikasi Manajerial Temuan
pertama menyiratkan bahwa saling melengkapi antara
penganggaran dan HMS (seperti balanced scorecard)
mengharuskan kedua sistem kontrol ini mengadopsi bentuk
yang kompatibel. Misalnya, dengan mengaitkan kontrol
anggaran yang ketat dan terperinci ke Paket Lingkup Luas Non
Akuntansi, akan lebih sulit untuk menerapkan kartu skor
berimbang (yang mengukur dimensi lain dari sekadar kinerja
keuangan untuk mendorong manajer berkonsentrasi pada variabel
utama—pelanggan). , proses, atau inovasi—yang pada akhirnya
berdampak pada variabel keuangan) karena manajer akan fokus
pada item pelaporan anggaran dengan mengorbankan indikator
nonkeuangan seperti kepuasan pelanggan. Demikian pula,
implementasi anggaran terperinci untuk memantau kinerja secara
tepat tidak akan bekerja dengan baik tanpa partisipasi aktif
manajer atau tanpa sering memantau variabel nonkeuangan
balanced scorecard (yaitu Paket Percontohan Interaktif). Terakhir,
saat menetapkan target anggaran tinggi dan mengevaluasi serta
memberikan penghargaan berdasarkan target tersebut, perlu
menetapkan target kartu skor berimbang untuk mengevaluasi dan
menghargai kinerja (seperti halnya dengan Stretch Goals dan
Reward Package). Tanpa mereka, balanced scorecard akan
kehilangan kredibilitasnya di mata para manajer, sehingga akan
lebih sulit untuk mempromosikan penggunaannya.
Temuan kedua menunjukkan orisinalitas penelitian kami—
yaitu, bahwa dengan teknik statistik yang lebih maju (analisis
faktor dan PLS), adalah mungkin untuk mengidentifikasi pola
saling melengkapi antara anggaran dan sistem HMS dan
penyelarasan sistem pelengkap.
MANAJEMEN AKUNTANSIQ UARTERLY 6 MUSIM DINGIN 2 0 1 5
paket kontrol dan strategi perusahaan. Perusahaan yang mengejar
strategi diferensiasi (misalnya, berdasarkan inovasi) tidak dapat
mencapainya dengan kontrol anggaran yang ketat dan terperinci
yang berfokus pada hasil kinerja keuangan atau tanpa
mempertimbangkan kinerja nonkeuangan. Misalnya, menguji coba
strategi diferensiasi akan membutuhkan kartu skor berimbang yang
terkait dengan kontrol anggaran yang fleksibel (beberapa anggaran
terperinci) daripada sebaliknya. Seorang manajer akan mengalami
kesulitan dalam mencapai tujuannya dalam strategi diferensiasi jika
sistem kontrol dipusatkan terutama pada tantangan tujuan anggaran
keuangan yang dikaitkan dengan penghargaan.
Sebuah perusahaan mengejar strategi dominasi biaya
memerlukan tingkat presisi yang tinggi dan sering memantau baik
hasil keuangan dan non keuangan. Strategi ini paling baik
diterapkan dengan anggaran yang lengkap dan terperinci serta
pemantauan hasil yang sering tanpa perlu menggunakan kartu
skor berimbang yang dikembangkan dengan banyak indikator.
Akibatnya, pendekatan metodologis kami dapat diperluas untuk
menemukan pola pelengkap tambahan antara dua kontrol sibernetika
ini dan kontrol administratif dan/atau budaya lainnya.
Sebagai bagian integral dari misinya, seorang pengontrol
harus mengidentifikasi indikator yang paling tepat untuk
memberi tahu manajer tentang kinerja mereka. Ada beberapa
alat, termasuk balanced scorecard dan bud get, yang perlu dia
konfigurasikan, dengan mempertimbangkan pengguna, organisasi,
dan strategi perusahaan. Oleh karena itu, kompetensi controller
tidak hanya teknis dan instrumental, tetapi mereka juga harus
manajerial untuk memahami bagaimana menyesuaikan alat ini
dengan konteks dan lingkungan.
Hasil penelitian kami menawarkan pengingat tepat waktu
bahwa pengontrol manajemen memiliki banyak pilihan dalam
merancang sistem kontrol. Selama beberapa tahun terakhir,
perusahaan perlu memperketat kontrol keuangan untuk
mempertahankan kinerja. Sekarang saatnya untuk
mempertimbangkan kembali bagaimana menyeimbangkan
anggaran dan paket HMS agar lebih saling melengkapi. Studi kami
menunjukkan bahwa adalah mungkin untuk mengimplementasikannya
dengan cara yang saling melengkapi yang selaras dengan strategi perusahaan. ÿ
Stephen Gates, Ph.D., adalah profesor strategi di Sekolah
Manajemen Audencia Nantes dan anggota Pusat
, VOL. 1 6 , TIDAK . 2
Machine Translated by Google

5 Sofiah Md Auzair dan Kim Langfield-Smith, “Pengaruh Jenis

untuk Keuangan dan Manajemen Risiko di Audencia Nantes. Proses Layanan, Strategi Bisnis, dan Tahap Siklus Hidup pada
Dia bisa dihubungi di sgates@audencia.com. MCS Birokrasi di Organisasi Layanan,” Riset Akuntansi Manajemen,
Desember 2005, hlm. 399-421; Geert Hofstede, Permainan Kontrol
Anggaran, Koumklijke Van Gromm & Comp. NV, 1967; Zahirul
Christophe Germain, Ph.D., adalah profesor akuntansi Hoque dan Wendy James, “Linking Balanced Scorecard Measures
to Size and Market Factors: Impact on Organizational Performance,”
manajemen di Sekolah Manajemen Audencia Nantes dan
Journal of Management Accounting Research, Desember 2000,
anggota Pusat Manajemen Keuangan dan Risiko di Audencia hlm. 1-17; Anthony G. Hopwood, “Sebuah studi empiris tentang
Nantes. Dia bisa dihubungi di peran data akuntansi dalam evaluasi kinerja,” Jurnal Riset Akuntansi,
Tambahan: Studi Empiris dalam Akuntansi, 1972, hlm. 156-182;
cgermain@audencia.com. Robert S. Kaplan dan David P. Norton, The Balanced Scorecard,
Harvard Business School Press, Cambridge, Mass., 1996.
Catatan
akhir 1 Teemu Malmi dan David A. Brown, “Kontrol manajemen
6 Robert H. Chenhall dan Kim Langfield-Smith, “The
sistem sebagai paket—Peluang, tantangan, dan arah penelitian,”
Hubungan Antara Prioritas Strategis, Teknik Manajemen
Riset Akuntansi Manajemen, Desember 2008, hlm. 287-300.
dan Akuntansi Manajemen: Sebuah Investigasi Empiris
Menggunakan Pendekatan Sistem,” Akuntansi, Organisasi
2 Paul Milgrom dan John Roberts, “Pelengkap dan Strategi
dan Masyarakat, April 1998, hlm. 243-264.
Kesesuaian, Struktur, dan Perubahan Organisasi dalam
7 Wynne W. Chin, “Pendekatan Kuadrat Terkecil Parsial untuk
Manufaktur,” Jurnal Akuntansi dan Ekonomi, Maret-Mei 1995,
Pemodelan Persamaan Struktural,” dalam Metode Modern untuk
hlm. 179-208.
Riset Bisnis, George A. Marcoulides (ed.), Lawrence Erlbaum
3 Robert Simons, “How New Top Managers Use Control Systems as
Associates, Mahwah, NJ, 1998, hlm. 295-336.
Levers of Strategic Renewal,” Jurnal Manajemen Strategis, Maret
8 Wim A. Van der Stede, “Hubungan antara Dua
1994, hlm. 169-189.
Konsekuensi Kontrol Anggaran: Penciptaan Kesenjangan Anggaran
4 Robert H. Chenhall, “Desain Sistem Pengendalian Manajemen
dan Orientasi Jangka Pendek Manajerial, " Akuntansi, Organisasi dan
dalam Konteks Organisasinya: Temuan dari Riset Berbasis
Masyarakat, Agustus 2000, hlm. 609-622.
Kontinjensi dan Arah untuk Masa Depan,” Akuntansi, Organisasi
dan Masyarakat, Februari-April 2003, hlm. 127-168.

MANAJEMEN AKUNTANSIQ UARTERLY 7 MUSIM DINGIN 2 0 1 5 , VOL. 1 6 , TIDAK . 2

Machine Translated by Google

Lampiran 1: Instrumen Survei

Pengukuran anggaran
Sejauh mana para manajer Sangat lemah Sangat kuat berpartisipasi dalam menetapkan 12345 anggaran mereka
sendiri?

Sampai sejauh mana anggaran Sangat lemah Sangat sangat detail? 12345

Seberapa sulit mencapai anggaran Sangat lemah Sangat kuat tujuan? 12345

Berapa frekuensi pembaruan anggaran Harian Bulanan Kuartalan Semesteran? 12345

Mingguan

Sejauh mana hasil anggaran Sangat lemah Sangat kuat

digunakan untuk mengevaluasi dan membayar 12345
pertunjukan?
Pengukuran HMS

Berapa frekuensi pemantauan Harian Bulanan Kuartalan Semesteran dan pemutakhiran tindakan? 12345
Mingguan

Seberapa signifikan ukuran finansial Sangat lemah Sangat kuat? 12345

Seberapa signifikan tindakan pelanggan Sangat lemah Sangat kuat? 12345

Seberapa signifikan ukuran proses internal Sangat lemah Sangat kuat? 12345

Seberapa signifikan inovasi Sangat lemah Sangat kuat dan tindakan pembelajaran? 12345

Sejauh mana hasilnya Sangat lemah Ukuran

nonfinansial yang sangat kuat digunakan 12345
untuk mengevaluasi dan membayar
kinerja secara finansial?
Pengukuran strategi
Bagaimana Anda bisa Sangat tidak setuju Sangat setuju
memenuhi syarat prioritas
strategis perusahaan Anda
selama tiga tahun terakhir?

Menyediakan produk dan layanan berkualitas tinggi 12345

Memastikan penundaan singkat untuk menyediakan 12345 layanan atau produk

Menyediakan layanan purna jual 12345 berkualitas tinggi

Pengiriman tepat waktu 12345

Menjaga harga rendah 12345
Menyediakan ketersediaan permanen 12345 produk

Mencapai biaya lebih rendah dari pesaing 12345

Memperkenalkan produk atau layanan baru 12345

MANAJEMEN AKUNTANSIQ UARTERLY 8 MUSIM DINGIN 2 0 1 5 , VOL. 1 6 , TIDAK . 2