V/ A2 SISTEM PENGENDALIAN M ANAJEM EN

PENILAIAN KINERJA
DAN
KOMPENSASI MANAJEMEN
KELOMPOK 9
ANGGOTA
KELOMPOK 9
AMALIA IMANDA 2010533003
FARHANI SHAHADA 2010533005
 PENILAIAN KINERJA
TOPIK PEMBAHASAN

Sistem Ukuran Kinerja

Pengendalian Interaktif
Apa yang penting Apa yang diukur,
diukur diselesaikan

STRATEGI

Apa yang diberi Apa yang

imbalan, benaran diselesaikan, diberi
penting imbalan
SISTEM UKURAN KINERJA
KETERBATASAN SISTEM PENGENDALIAN KEUANGAN

1. Mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan kepentingan jangka
panjang perusahaan
2. Manajer unit bisnis mungkin tidak mengambil tindakan yang berguna untuk jangka
panjang untuk memperoleh dan meningkatkan laba jangka pendek
3. Menggunakan laba jangka pendek sebagai tujuan untuk mendistorsi komunikasi
antara manajer unit bisnis dengan manajemen senior
4. Pengendalian keuangan yang ketat dapat memotivasi manajer untuk memanipulasi
data
SISTEM
PERTIMBANGAN UMUM
Membandingkan sistem penilaian kinerja

UKURAN
dengan panel instrumen pada dashboard
memberikan pandangan penting mengenai

KINERJA
campuran yang diperlukan penilaian finansial
dan nonfinansial dalam sistem pengendalian
manajemen. Satu pengukur tidak dapat
mengendalikan suatu sistem yang kompleks,
dan terlalu banyak ukuran kritis membuat
sistem tidak dapat dikendalikan secara
kompleks
 SISTEM UKURAN KINERJA
BAL ANCE D SC ORE C ARD

fungsi:
Sebagai alat ukur perusahaan apakah visi dan misi yang dianut telah tercapai
Sebagai alat ukur keunggulan kompetitif yang dimiliki perusahaan Anda.
Sebagai panduan strategis untuk menjalankan bisnis Anda.
Alat analisis efektivitas strategi yang telah digunakan.
Memberikan gambaran kepada perusahaan terkait SWOT yang dimiliki.
Sebagai alat key performance indicator perusahaan.
Sebagai feedback terhadap shareholder perusahaan.
Sebagai alat komunikasi, informasi, dan sistem analisis pembelajaran perusahaan
 SISTEM UKURAN KINERJA
BAL ANCE D SC ORE C ARD

Prespektif Keuangan
menunjukan apakah perencanaan, implementasi dan pelaksanaan serta strategi
memberikan perbaikan mendasar. Perbaikan tersebut dapat berupa gross operating
income, return on investment atau economic value-added.

Prespektif Pelanggan
perusahaan perlu terlebih dahulu menentukan segmen pasar dan pelanggan yang
menjadi target dan manajer harus menentukan alat ukur yang terbaik untuk
mengukur kinerja dari tiap unit operasi dalam upaya mencapai target finansial.
 SISTEM UKURAN KINERJA
BAL ANCE D SC ORE C ARD

Perspektif Proses Bisnis Internal

menampilkan proses kritis yang memungkinkan unit bisnis untuk memberi value
proposition yang mampu menarik dan mempertahankan pelanggannya di segmen pasar
yang diinginkan dan memuaskan para pemegang saham.

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

menyediakan infrastruktur bagi tercapainya ketiga perspektif
sebelumnya serta untuk menghasilkan pertumbuhan dan perbaikan jangka panjang.
SISTEM PENILAIAN KINERJA : PERTIMBANGAN TAMBAHAN
1 UKURAN HAS I L D AN PEMBA N GKITN Y A
Jika ukuran hasil menunjukkan adanya masalah namun ukuran pembangkit
menunjukkan strategi tersebut telah dilaksanakan dengan baik, kemungkinan
besar perlu ada perubahan strategi.

2 UKURAN FI NAN S I AL D A N N O N F IN A N SIA L

3 UKU RAN I N T ER N AL D AN E KSTE RN A L

Perusahaan harus mencapai keseimbangan antara ukuran-ukuran
eksternal seperti kepuasan pelanggan, dengan ukuran pada proses usaha internal,
seperti hasil pabrikasi.

4 PER UBAHAN PEN D O R ON G P E N IL A IA N

Tujuan dapat menjelaskan strategi lebih jauh sehingga organisasi tahu apa
yang harus dilakukan dan berapa banyak yang diselesaikan.
 SISTEM UKURAN KINERJA:
FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN
VARIABEL KUNCI YANG FOKUS PADA PELANGGAN
1. Pemesanan; pemesanan penjualan tercatat, karena perubahan yang tidak diharapkan pada
variabel ini dapat berakibat pada masa depan usaha
2. Pesanan tertunda; indikasi dari ketidakseimbangan antara penjualan dan produksi,pesanan
tertunda dapat menunjukkan ketidakpuasan konsumen.
3. Pangsa pasar. Kecuali jika pangsa pasar diamati secara ketat, penurunan dalam posisi kompetitif
suatu unit bisnis dapat dikaburkan oleh peningkatan yang dilaporkan dalam volume penjualan yang
disebabkan oleh pertumbuhan industri secara keseluruhan.
4. Pesanan dari pelanggan kunci; pesanan yang diterima dari pelanggan-pelanggan penting tertentu
(department store besar, rantai toko diskon, supermarket, pesanan lewat pos) dapat
mengindikasikan diawal mengenai keberhasilan seluruh strategi pemasaran.
5. Kepuasan pelanggan; dapat diukur melalui survei pelanggan, pendekatan “pembeli misterius,” dan
jumlah surat keluhan.
6. Retensi pelanggan; dapat diukur melalui lamanya hubungan dengan pelanggan.
7. Loyalitas pelanggan; dapat diukur dalam pembelian berulang, referensi yang diberikan oleh
pelanggan, dan penjualan ke pelanggan tersebut sebagai persentase dari total kebutuhan pelanggan
itu untuk produk atau jasa yang sama.
 SISTEM UKURAN KINERJA:
FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN
VARIABEL KUNCI YANG BERKAITAN PADA PROSES INTERNAL BISNIS

1. Utilisasi kapasitas; tingkat utilisasi kapasitas adalah sangat penting dalam bisnis dimana
biaya tetap adalah tinggi (misalnya: produsen kertas, baja, alumunium).
2. Pengiriman tepat waktu
3. Perputaran persediaan
4. Kualitas; mencakup jumlah unit cacat yang dikirimkan oleh tiap pemasok, jumlah dan
frekuensi dari pengiriman yang terlambat jumlah komponen dalam suatu produk,
persentase komponen yang umum vs komponen yang unik dalam suatu produk, persentase
hasil, first-pass yields (yaitu: persentase unit yang selesai tanpa pengerjaan kembali).
5. Waktu siklus. Persamaan untuk waktu siklus adalah alat untuk menganalisis kebutuhan
persediaan
PELAKSANAAN SISTEM PENILAIAN KINERJA
04.
02.
Tinjau ukuran serta
Mendefinisikan
hasilnya dengan sering
pengukur dari strategi
Tinjauan haruslah
masing-masing
dilakukan secara
pengukur dapat
konsisten
dihubungkan satu sama
dan terus menerus oleh
lain secara sebab akibat
manajemen senior

03.

01.
Mendefinisikan Menyatukan ukuran
Strategi dalam sistem manajemen
menyatu dengan struktur
tujuan organisasi sudah
formal maupun informal
jelas dan target
organisasi, budaya, serta
sudah dikembangkan.
SDM.

 KESULITAN PELAKSANAAN
SISTEM PENILAIAN KINERJA
HUBUNGAN YANG KESULITAN
BURUK ANTARA
UKURAN TIDAK DALAM
UKURAN NON
DIPERBARUI MENETAPKAN
FINANSIAL SERTA
HASILNYA PERTUKARAN

PENETAPAN TERLALU
HASIL BANYAK
FINANCIAL. PENILAIAN
 PENGENDALIAN INTERAKTIF
KARAKTERISTIK
1. Seperangkat informasi pengendalian manajemen yang memberikan tanda
mengenai ketidakpastian stratejik yang dihadapi suatu usaha menjadi titik
pusat.
2. Eksekutif senior menangani informasi ini dengan serius.
3. Manajer pada tiap level memfokuskan perhatiannya pada informasi yang
dihasilkan sistem.
4. Atasan, bawahan, dan rekan kerja bertemu untuk menyimpulkan dan membahas
implikasi dari informasi bagi tindakan stratejik masa yang akan datang.
5. Rapat berbentuk debat serta tantangan untuk data, asumsi yang tersedia, dan tindakan
yang pantas dilakukan
 PENGENDALIAN
INTERAKTIF
Sebuah sub sistem seharusnya memenuhi kondisi berikut sebelum dapat
digunakan sebagai sistem pengendalian interaktif:

Data dalam sistem Subsistem harus Data dalam

harus tidak ambigu memuat data subsistem harus
dan mudah mengenai membantu
dimengerti dan ketidakpastian perusahaan
diterjemahkan stratejik mengembangkan
strategi baru

KOMPENSASI MANAJEMEN
TOPIK PEMBAHASAN
Penemuan Penelitian atas
Insentif Organisasi
Karakteristik dari Rencana
Kompensasi Insentif
Insentif untuk Pejabat
Korporat
Insentif untuk Manajer Unit
Bisnis
Teori Agensi
PENEMUAN PENELITIAN ATAS
INSENTIF ORGANISASIONAL
Kunci untuk memotivasi orang untuk berperilaku sedemikian rupa sehingga
memajukan cita-cita suatu organisasi terletak pada cara dengan mana insentif
organisasi berhubungan dengan cita-cita individu. Suatu insentif yang positif atau
perhargaan adalah suatu hasil yang meninggalkan kepuasan dari kebutuhan individual.
Sebaliknya, insentif yang negatif atau hukuman adalah suatu hasil yang mengurangi
kepuasan dari kebutuhan tersebut. Insentif penghargaan adalah suatu rangsangan
untuk memenuhi kebutuhan seseorang yang tidak mungkin diperolehnya jika tidak
bergabung dengan organisasi tersebut. Organisasi memberikan perhargaan pada
partisipan yang berkinerja sesuai dengan cara-cara yang telah disetujui bersama.
KARAKTERISTIK RENCANA
KOMPENSASI INSENTIF
Komponen Paket Kompensasi Total Seorang Manajer
Gaji
Tunjangan
Kompensasi Insentif

Rencana Kompensasi Insentif terbagi dua :

Rencana Jangka Pendek
Didasarkan pada kinerja dalam tahun berjalan
Rencana Jangka Panjang
Dikaitkan dengan pencapaian jangka panjang perusahaan
 KARAKTERISTIK RENCANA
KOMPENSASI INSENTIF
Rencana Jangka Pendek
Total Kantong Kompensasi
Carryover
Bonus Ditunda
Jumlah total dari bonus yang Metode ini fleksibel dan Eksekutif hanya menerima
dapat dibayarkan ke mengurangi fluktuasi yang seperlima dari bonus mereka
sekelompok karyawan yang terjadi ketika pembayaran ditahun dimana
memiliki kualifikasi dalam bonus bonus tersebut diperoleh
suatu tahun tertent empat perlima sisanya

dibayar merata selama empat
tahun ke depan pada metode
ini

 KARAKTERISTIK RENCANA
KOMPENSASI INSENTIF
Rencana Jangka Panjang
Hak
Opsi Saham Saham Fantom
Rencana saham fantom
Apresiasi Saham
Opsi saham dapat
mengarahkan energi manajer memberikan manajer Hak untuk menerima
ke arah kinerja jangka sejumlah saham untuk pembayaran uang tunai
panjang atau jangka pendek pembukuan saja dan berdasarkan peningkatan
suatu perusahaan tidakmemiliki biaya transaksi dalam nilai saham

Saham Kinerja Unit Kinerja

Manajer mendapatkan
Rencana ini
sejumlah saham tertentu
karena telah mencapai target menggabungkan aspek-
sehingga eksekutif dapat aspek dari hak apresaisi
mengendalikannya saham dan hak kinerja

 INSENTIF PEJABAT
KORPORAT
Setiap pejabat korporat, kecuali CEO, bertanggung jawab sebagian atas kinerja
keseluruhan perusahaan. Para pejabat korporat ini dimotivasi oleh dan berhak untuk
menerima, suatu bonus kinerja yang baik. Tetapi, sebagian kinerja yang dihasilkan oleh
masing-masing dari mereka tidak dapat diukur

Untuk menstimulasi motivasi, CEO (yang merekomendasikan penghargaan untuk komite

dewan komisaris) biasanya mendasarkan penghargaan pada penilaian terhadap kinerja
masing-masing orang yang bersifat subjektif. Beberapa perusahaan menggunakan
manajemen berdasarkan tujuan, dimana tujuan tertentu disetujui bersama diawal tahun
dan pencapaiannya dinilai dari CEO
 INSENTIF MANAJER UNIT BISNIS

Insentif bersifat
sosial

Insentif bersifat
Jenis
keuangan Insentif

Insentif bersifat
psikologis
INSENTIF MANAJER UNIT BISNIS

Perusahaan biasanya menggunakan sistem pembayaran

berdasarkan kinerja. Setiap kinerja memiliki batas maksimum
untuk mendapatkan bonus. Bonus insentif seorang manajer
unit bisnis didasarkan pada total laba korporat atau pada laba
unit bisnis atau campuran keduanya.

Kinerja manajer bisa dinilai dengan membandingkan hasil

aktual dengan anggaran laba, kinerja masa lalu, atau kinerja
pesaing. Pertimbangan yang penting ketika menggunakan
anggaran laba, yaitu Manajer unit bisnis berpartisipasi dalam
pengembangan anggaran laba dan anggaran tersebut
menantang, tetapi dapat dicapai.
 TEORI AGENSI
TENTANG INSENTIF
Teori keagenan (agency theory) merupakan hubungan agensi terjadi ketika
salah satu pihak (principal) menyewa pihak lain (agent) untuk melaksanakan
suatu jasa dan mendelegasikan wewenang untuk membuat keputusan kepada
agen tersebut. Elemen dari teori agensi adalah bahwa prinsipal adan agen
memiliki preferensi atau tujuan berbeda.

Manajer diberi kekuasaan oleh pemilik perusahaan yaitu pemegang saham

untuk membuat keputusan, dimana hal ini menciptakan potensi konflik
kepentingan antara manajer dan prinsipal yang dikenal sebagai teori
keagenan (agency theory). Pada teori agensi yang disebut sebagai prinsipal
adalah pemegang saham dan yang dimaksud dengan agen adalah
manajemen yang mengelola perusahaan. Hubungan agensi ada ketika salah
satu pihak (prinsipal) menyewa pihak lain (agen) untuk melaksanakan suatu
jasa dan, dalam melakukan hal itu, mendelegasikan wewenang untuk
membuat keputusan kepada agen tersebut.