Nama : FAHMI NUR ALFIYAN
NIM : 1400012240
Kelas : C (Sistem Pengendalian Manajemen)
BAB 8 : Perencanaan Strategi
Hakikat Perencanaan Strategi
Hasil pemikiran yang berupa pemahaman informal tentang arah masa depan
yang akan diambil oleh entitas tersebut, atau mungkin juga berupa pernyataan
formal yang berisi rencana spesifik tentang bagaimana untuk sampai ke arah
sana dapat disebut sebagai rencana strategi, serta proses pembuatan dan revisi
dari pernyataan ini disebut perencanaan strategi (perencanaan dan
pemrograman jangka panjang). Perencanaan strategi adalah proses
memutuskan program-program yang akan dilaksanakan oleh organisasi dan
perkiraan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan ke setiap program selama
beberapa tahun ke depan.
Hubungan dengan Perumusan Strategi
Perumusan strategi adalah proses untuk memutuskan strategi baru, sementara
perencanaan strategi adalah proses untuk memutuskan bagaimana
mengimplementasikan strategi tersebut. Dokumen yang menjelaskan bagaimana
keputusan strategis akan diimplementasikan adalah rencana strategi.
Manfaat dan Keterbatasan dari Perencanaan Strategi
Kerangka Kerja untuk Pengembangan Anggaran
Manfaat dari pembuatan suatu rencana strategis adalah bahwa rencana tersebut
memfasilitasi perumusan dari anggaran operasi yang efektif. Manfaat penting
dari perencanaan strategis adalah memfasilitasi keputusan alokasi sumber daya
yang optimal yang mendukung opsi-opsi strategi kunci.
Alat Pengembangan Manajemen
Perencanaan strategi formal adalah alat pendidikan dan pelatihan manajemen
yang unggul dalam memperlengkapi para manajer dengan suatu pemikiran
tentang strategi dan implementasinya.
Mekanisme untuk Memaksa Manajemen Memikirkan Jangka Panjang
Proses perencanaan strategi formal memaksa para manajer untuk menyediakan
waktu guna memikirkan masalah-masalah jangka panjang yang penting.
Alat untuk Menyejajarkan Manajer dengan Strategi Korporat
Debat, diskusi, dan negosiasi yang terjadi selama proses perencanaan
mengklarifikasi strategi korporat, menyatukan dan menyejajarkan manajer
dengan strategi semacam itu, dan mengungkapkan implikasi dari strategi
korporat bagi manajer individual.
Keterbatasan
Kekurangan pertama, selalu ada bahaya bahwa perencanaan berakhir menjadi
pengisian formulir, latihan birokrasi, tanpa pemikiran strategis. Untuk
meminimalkannya Apakah perusahaan memperoleh ide-ide segar sebagai
akibat dari proses perencanaan strategi?. Bahaya kedua adalah bahwa
organisasi mungkin menciptakan departemen perencanaan strategi yang besar
dan mendelegasikan pembuatan rencana strategis kepada para staf dari
departemen tersebut, sehingga mengabaikan input dari manajemen lini maupun
manfaat pendidikan dari proses tersebut. Akhirnya, perencanaan strategi adalah
proses yang memakan waktu dan mahal. Keterbatasan Perencanaan Strategis
dianggap sebagai formalitas dan dikerjakan oleh staf saja.
Rencana strategis formal yang diinginkan dalam organisasi memiliki
karakteristik berikut ini :
(1)Manajemen puncak yakin bahwa perencanaan strategi adalah penting (2)
Organisasi tersebut relatif besar dan rumit (3) Ada ketidakpastian yang cukup
besar tentang masa depan, tetapi organisasi memiliki fleksibilitas untuk
menyesuaikan dengan situasi yang berubah. Secara ringkas, proses perencanaan
strategi formal tidak diperlukan dalam organisasi yang kecil dan relatif stabil.
Proses Perencanaan Strategis
Meninjau dan Memperbarui Rencana Strategis dari Tahun Lalu
Selama satu tahun, keputusan yang mengubah rencana strategis dibuat;
manajemen membuat keputusan kapan pun ada kebutuhan akan hal itu, dan
bukan sebagai respons terhadap terhadap jadwal yang telah ditentukan. Secara
konseptual, implikasi dari setiap keputusan untuk lima tahun ke depan sebaiknya
dimasukkan dalam rencana strategis segera setelah keputusan tersebut
dibuat. Jika tidak, rencana formal tersebut tidak lagi mencerminkan jalan yang
direncanakan akan diikuti oleh perusahaan. Khususnya, rencana tersebut tidak
mencerminkan dasar yang berlaku untuk menguji usulan strategi dan program
yang merupakan salah-satu nilai utama rencana itu.
Memutuskan Asumsi dan Pedoman
Rencana strategis yang telah diperbaharui memasukkan asumsi-asumsi luas
seperti pertumbuhan dalam Produk Domestik Bruto (PDB), pergerakan
musiman, tarif upah, tenaga kerja, harga-harga dari bahan baku penting, tingkat
bunga, harga jual, kondisi pasar seperti tindakan pesaing, dan dampak dari
undang-undang pemerintah di setiap Negara di mana perusahaan beroperasi.
Asumsi-asumsi ini diperiksa kembali dan jika diperlukan diubah untuk
memasukkan informasi paling akhir.
Iterasi Pertama dari Rencana Strategis Baru
Menggunakan asumsi, tujuan dan pedoman tersebut, unit bisnis dan unit operasi
lainnya membuat rangcangan pertama dari rencana strategis, yang mungkin
memasukkan rencana operasi yang berbeda dari yang dimasukkan dalam rencana
sekarang, seperti perubahan dalam taktik pemasaran; dengan didukung alasan.
Staf unit bisnis melakukan banyak pekerjaan analitis, tetapi manajer unit bisnis
membuat keputusan akhir. Bergantung pada hubungan pribadi, karyawan unit
bisnis dapat mencari saran dari staf kantor pusat dalam pengembangan rencana-
rencana ini. Anggota dari staf kantor pusat sering kali mengunjungi unit bisnis
selama proses ini dengan tujuan untuk mengklarifikasi pedoman, asumsi, dan
instruksi, serta secara umum, untuk membantu dalam proses perencanaan.
Analisis
Ketika kantor pusat menerima rencana unit bisnis, kantor pusat
mengagregasikannya menjadi satu rencana strategis korporat secara keseluruhan,
Staf perencanaan dan pemasaran, produksi dan eksektif fungsional lainnya di
kantor pusat menganalisis rencana ini secara mendalam.
Iterasi Kedua dari Rencana Strategis (Baru)
Analisis dari penyerahan pertama mungkin memerlukan revisi rencana dari
beberapa unit bisnis saja, tetapi dapat juga mengarah pada perubahan dalam
asumsi dan pedoman yang mempengaruhi semua unit bisnis. Misalnya, agregasi
dari semua rencana mungkin mengindikasikan bahwa penurunan kas akibat
peningkatan persediaan dan pengeluaran modal lebih besar daripada yang dapat
ditoleransi perusahaan dengan aman; jika demikian, mungkin ada kebutuhan
untuk menunda pengeluaran di seluruh organisasi. Keputusan ini mengarah pada
revisi dari rencana.
Meninjau dan Menyetujui
Suatu pertemuan dengan pejabat-pejabat senior korporat umumnya
mendiskusikan rencana yang direvisi secara panjang lebar. Rencana tersebut
juga mungkin dipresentasikan pada suatu pertemuan dengan dewan direksi. CEO
memberikan persetujuan akhir,. Persetujuan tersebut sebaiknya dilakukan
sebelum awal dari proses pembuatan anggaran, karena rencana strategis
merupakan input yang penting bagi proses situ.
BAB 9 : Penyusunan Anggaran
Hakikat Anggaran
Anggaran merupakan alat penting untuk perencanaan dan pengendalian jangka
pendek yang efektif dalam organisasi. Suatu anggaran operasi biasanya meliputi
waktu satu tahun dan menyatakan pendapatan dan beban yang direncanakan
untuk tahun itu. Karakteristiknya :
(1)Anggaran mengestimasikan potensi laba dari unit bisnis
tersebut(2)Dinyatakan dalam istilah moneter, walaupun jumlah moneter
mungkin didukung dengan jumlah nonmoneter (misal: unit yang
terjual/diproduksi)(3) Biasanya meliputi waktu selama satu
tahun(4)Merupakan komitmen manajemen; manajer setuju unutk menerima
tanggung jawab atas pencapaian tujuan-tujuan anggaran(5)Usulan anggaran
ditinjau dan disetujui oleh pejabat yang lebih tinggi wewenangnya dari pembuat
anggaran(6)Setelah disetujui, anggaran hanya dapat diubah dalam kondisi-
kondisi tertentu(7)Secara berkala, kinerja keuangan aktual dibandingkan dengan
anggaran, dan varians dianalisis serta dijelaskan. Proses penyusunan anggaran
harus dibedakan dari (a) perencanaan strategi dan (b) prediksi.
Hubungan dengan Perencanaan Strategi
Proses penyusunan anggaran fokus pada satu tahun, sementara perencanaan
strategi fokus pada aktivitas-aktivitas yang mencakup periode beberapa tahun.
Perencanaan Strategi mendahului penyusunan anggaran dan menyediakan
kerangka kerja kerja yang dalam anggaran tahunan dikembangkan. Perbedaan
lain antara rencana strategis dan anggaran adalah bahwa rencana strategis intinya
terstruktur berdasarkan lini produk atau program lain, sementara anggaran
terstruktur berdasarkan pusat tanggung jawab.
Perbedaan dengan Prediksi
Suatu anggaran adalah suatu rencana manajemen, dengan asumsi implisit bahwa
langkah-langkah positif akan diambil oleh pembuat anggaran-manajer yang
menyusun anggaran-guna membuat kegiatan nyata sesuai dengan rencana; suatu
prediksi hanyalah suatu perkiraan akan apa yang mungkin terjadi, tetapi tidak
mengandung implikasi bahwa pembuat prediksi akan berupaya untuk Teknik-Teknik Kuantitatif
membentuk kejadian sehingga prediksinya akan terealisasi. Karakteristik Simulasi
Prediksi : Simulasi adalah suatu metode yang membangun sebuah modem dari situasi riil
(1)Suatu prediksi bisa dinyatakan atau tidak dinyatakan dalam istilah moneter dan kemudian memanipulasi model ini sedemikian rupa untuk mengambil
(2)Dapat untuk periode waktu kapan pun (3) Pembuat prediksi tidak menerima kesimpulan tentang situasi riil. Penyusunan dan peninjauan anggaran adalah
tanggung jawab untuk memenuhi hasil yang diprediksikan (4) Prediksi biasanya proses simulasi.
tidak disetujui oleh wewenang yang lebih tinggi (5) Suatu prediksi diperbarui Estimasi Probabilitas
segera setelah informasi baru mengindikasikan adanya suatu perubahan dalam Tiap angka dalam anggaran adalah estimasi titik yaitu jumlah tunggal yang
kondisi (6) Varians dari prediksi tidak dianalisis secara formal maupun berkala. paling mungkin. Estimasi titik perlu untuk tujuan pengendalian.
Contoh prediksi: Prediksi oleh Kantor Bendahara yang meliputi estimasi BAB 10 : Menganalisis Laporan Kinerja Keuangan
pendapatan, beban, dan pos lainnya yang mempengaruhi arus kas. Namun, Menghitung Varians
bendaharawan tidak memiliki tanggung jawab agar prediksinya tersebut Varians adalah selisih aktual dengan anggaran. Manajer operasi yang kompeten
terealisasi. juga mengadopsi mentalitas perbaikan yang kontinu, atau Kaizen tidak terbatas
Perbedaan Dengan Rencana Strategis dan Prediksi pada perbandingan antara kinerja aktual dan anggaran. Mereka tidak berasumsi
Anggaran fokus pada satu tahun, perencanaan strategis fokus pada aktivitas- bahwa kinerja yang optimal adalah yang sesuai dengan anggaran. Kategori
aktivitas yang mencakup beberapa tahun, prediksi tidak dinyatakan dalam varians adalah 2 yakni Var Pendapatan dan Var Beban
moneter. Kerangka Analisis yang digunakan dalam analisi varians meliputi ide-ide berikut
Kegunaan Anggaran ini :
Kegiatan penyusunan anggaran operasi mempunyai empat tujuan utama: (1) Mengidentifikasikan faktor-faktor penyebab kunci yang memengaruhi laba.
untuk menyesuaikan rencana strategis (2) untuk membantu mengkoordinasikan Merinci varians laba keseluruhan berdasarkan faktor-faktor penyebab kunci
aktivitas dari beberapa bagian organisasi (3) untuk menugaskan tanggung jawab tersebut.
kepada manajer, untuk mengotorisasi jumlah yang berwenang untuk mereka Fokus pada dampak laba dari variasi dalam setiap faktor penyebab.
gunakan, dan untuk menginformasikan kepada mereka tentang kinerja yang Mencoba untuk menghitung dampak yang spesifik dan dapat dipisahkan dari
diharapkan dari mereka (4) untuk memperoleh komitmen yang merupakan dasar setiap faktor penyebab dengan cara memvariasikan satu faktor saja sementara
untuk mengevaluasi kinerja aktual manajer. faktor-faktor lainnya dianggap konstan.
Anggaran-Anggaran Lain Menambahkan kompleksitas secara bertahap, lapis per lapis, mulai dari
Anggaran Modal menyatakan proyek-proyek modal yang telah disetujui, tingkat akal sehat yang paling mendasar mengupas bawang.
ditambah jumlah sekaligus untuk proyek-proyek kecil yang tidak memerlukan Menghentikan proses tersebut ketika kompleksitas yang ditambahkan di
persetujuan tingkat yang lebih tinggi. tingkat yang baru dibuat tidak dijustifikasi dengan tambahan wawasan
Anggaran Neraca menunjukkan implikasi neraca dari keputusan-keputusan tentang faktor-faktor penyebab yang mendasari varians laba keseluruhan.
yang tercakup dalam anggaran operasi maupun anggaran modal. Varians Pendapatan
Anggaran Laporan Arus Kas menunjukkan berapa banyak uang yang Varians yang positif adalah menguntungkan, karena hal tersebut
dibutuhkan selama tahun tersebut yang akan dipasok oleh laba ditahan dan mengindikasikan bahwa laba aktual melebihi laba yang dianggarkan, dan varians
berapa banyak, jika ada, yang harus diperoleh dari pinjaman atau dari sumber- yang negatif adalah tidak menguntungkan.
sumber luar lainnya. Varians Harga Penjualan
Manajemen Berdasarkan Tujuan dalam tujuan keuangan, dimana manajer Varians = (Harga Aktual Harga Standar) x Volume Aktual
bertanggung jawab untuk mencapainya selama tahun anggaran ditetapkan dalam Varians Bauran dan Volume *Bauran = Kombinasi
anggaran yang telah dijelaskan di atas. Varians Bauran dan Volume = (Vol Aktual Vol Dianggarkan) x Kontribusi Per
Proses Penyusunan Anggaran Unit yang Dianggarkan
Organisasi Varians Bauran
Departemen Anggaran Varians Bauran = [(Total Vol Penjualan Aktual x Proporsi yang Dianggarkan) -
Departemen anggaran, yang secara umum (tetapi tidak selalu) melapor kepada (Vol Penjualan Aktual)] x (Kontribusi Per Unit yang Dianggarkan)
kontroler korporat menangani arus informasi dari sistem pengendalian anggaran. Varians Volume
Departemen anggaran melakukan fungsi berikut ini : Varians Volume = [(Total Vol Penjualan Aktual) x (PersentaseatauProporsi
Menerbitkan prosedur dan formulir untuk penyusunan anggaran. yang Dianggarkan) (Penjualan yang Dianggarkan)] x (Kontribusi Per Unit
Mengkoordinasikan dan menerbitkan setiap tahunnya asumsi-asumsi dasar yang Dianggarkan)
tingkat korporat yang akan menjadi dasar untuk anggaran (mis. asumsi- Contoh Produk A Produk B Produk C
asumsi tentang perekonomian). Volume Aktual (dalam Unit) 400 200 300
Memastikan bahwa informasi disampaikan dengan semestinya antarunit Volume yang Dianggarkan 300 150 200
organisasi yang saling terkait. Harga Aktual Per Unit Rp 20.500 Rp 9.000 Rp 25.000
Memberikan bantuan bagi pembuat anggaran dalam penyusunan anggaran Harga Anggaran Per Unit Rp 20.000 Rp 10.000 Rp 30.000
mereka. Biaya Standar Var. Per Unit Rp 11.000 Rp 8.000 Rp 18.000
Menganalisis anggaran yang diajukan dan memberikan rekomendasi, pertama Varians Penjualan (Harga Penjualan)
kepada pembuat anggaran dan kemudian kepada manajemen senior. Produk A Produk B Produk C Total
Menangani proses pembuatan revisi anggaran selama tahun terrsebut. Varians Aktual (dalam Unit) 400 200 300
Mengkoordinasikan pekerjaan dari departemen anggaran di eselon-eselon Harga Aktual Per Unit Rp 20.500 Rp 9.000 Rp 25.000
yang lebih rendah (mis. unit bisnis dari departemen anggaran) Harga Anggaran Per Unit Rp 20.000 Rp 10.000 Rp 30.000
Menganalisis kinerja yang dilaporkan terhadap anggaran, menginterpretasikan Kelebihan/Kekurangan
Aktual Terhdp Angg/Unit Rp 500 (Rp 1.000) (Rp 5.000)
hasilnya, dan membuat laporan ringkasan untuk manajemen senior.
Var. Hrg yg Menguntungkan/
Komite Anggaran
Tdk Menguntungkan Rp 200.000 Rp (200.000) (Rp150.000) (Rp150k)
Komite Anggaran terdiri dari anggota-anggota manajemen senior, (CEO),
(COO), dan (CFO). Di beberapa perusahaan, CEO membuat keputusan tanpa
*Kelebihan/Kekurangan Aktual Terhadap Anggaran/Unit =
komite.
A = Rp 20.500 Rp 20.000, B = Rp 9.000 Rp 10.000, C = Rp 25.000 Rp
Penerbitan Dokumen
30.000
Ada atau tidak ada rencana strategis, langkah pertama dalam proses penyusunan
*Var. Harga yang Menguntungkan/Tidak Menguntungkan =
anggaran adalah mengembangkan pedoman yang mengatur penyusunan
A = Rp 500 x 400, B = Rp 1.000 x 200, C = Rp 5.000 x 300, untuk Kolom Total
anggaran, untuk disebarkan kepada semua manajer.
itu hasil Operasi Penjumlahan ke tiga poin diatas.
Usulan Awal Anggaran
Dengan menggunakan pedoman tersebut, manajer pusat tanggung jawab, dibantu
dengan para stafnya, mengembangkan permintaan anggaran. Anggaran ini Varians Volume dan Bauran Penjualan
didasarkan pada tingkatan yang ada, yang kemudian dimodifikasi sesuai
dengan pedoman. Perubahan dari tingkat kinerja saat ini dapat diklasifikasikan (1) (2) (3) (4) (5) (6)
sebagai (a) perubahan dalam kekuatan eksternal dan (b) perubahan dalam Pro Vol. Vol. Selisih Kontribus Varians
kebijakan dan praktik internal. duk Aktual Angg (2) (3) i (4) x (5)
Perubahan dalam Kekuatan Eksternal Per Unit (Rp)
Perubahan dalam tingkat umum aktivitas ekonomi yang memengaruhi volume (Rp)
penjualan (mis. perkiraan pertumbuhan dalam permintaan suatu lini produk). A 400 300 100 11.000 1,1jt
Perkiraan perubahan dalam harga beli bahan baku dan jasa.Perkiraan B 200 150 50 8.000 400rb
perubahan dalam tarif upah tenaga kerja. Perkiraan perubahan biaya dari
aktivitas diskresioner (mis. pemasaran, litbang, dan administrasi). Perubahan C 300 200 100 18.000 1,8jt
dalam harga jual. Total 900 650 3,3jt
Perubahan dalam Kebijakan dan Praktik Internal
Perubahan dalam biaya produksi, mencerminkan peralatan dan metode baru. Analisis Pendapatan Lainnya
Perubahan dalam biaya diskresioner, berdasarkan pada antisipasi perubahan Penetrasi Pasar dan Volume Industri
dalam beban kerja. Perubahan dalam pangsa pasar dan bauran produksi. Varians Pangsa Pasar = [(Penjualan Aktual) (Vol Industri)] x Penetrasi Pasar
Negosiasi yang Dianggarkan x Kontribusi Per Unit yang Dianggarkan
Pembuat anggaran mendiskusikan usulan anggaran dengan atasannya (inti dari Varians Volume Industri = (Volume Industri Aktual Volume Industri yang
proses). Atasan cenderung untuk menilai validitas dari tiap penyesuaian. Dianggarkan) x Penetrasi Pasar yang Dianggarkan x Kontribusi Per Unit yang
Kelonggaran Dianggarkan
Banyak pembuat anggaran cenderung untuk menganggarkan pendapatan < Varians Beban
pengeluaran, dari estimasi terbaik mereka tentang jumlah tersebut sehingga Biaya Tetap
target lebih mudah dicapai bagi mereka. Perbedaan antara anggaran dan estimasi Varians = Biaya Tetap Aktual Biaya Tetap Dianggarkan
terbaik disebut kelonggaran atau slack. Biaya Variabel
Tinjauan dan Persetujuan Varians = Biaya Variabel Aktual Biaya Tetap Dianggarkan
Usulan anggaran diajukan melalui beberapa tingkatan yang berjenjang dalam Keterbatasan Analisis Varians
organisasi. Sebagian analis mempelajari konsistensi. Sebagian lagi Keterbatasan pertama dan yang paling penting adalah bahwa meskipun
mempertahnyakan apakah akan menghasilkan laba yang memuaskan. Jika tidak, analisis ini mengidentifikasikan dimana varians terjadi, analisis ini tidak
maka dikembalikan untuk dikerjakan ulang. Hingga sampai ke persetujuan mengatakan mengapa varians ini terjadi atau apa yang dilakukan
terakhir dari komite anggaran kepada CEO lalu disahkan oleh dewan direksi. tentangnya.Contoh laporan menunjukkan adanya varians signifikan yang tidak
Revisi Anggaran menguntungkan dalam beban pemasaran, dan mungkin saja mengidentifikasikan
Ada dua jenis umum revisi anggaran : varians ini dengan beban promosi penjualan yang tinggi. Namun, laporan
1. Prosedur yang memungkinkan pemutakhiran anggaran secara sistematis tersebut tidak menjelaskan mengapa dan tindakan apa yang harus dilakukan.
(katakanlah, kuartal). Keterbatasan Kedua adalah untuk menentukan apakah suatu varians adalah
2. Prosedur yang memungkinkan adanya revisi dalam keadaan tertentu. signifikan. Teknik Statistik dapat digunakan untuk menentukan ada tidaknya
Revisi anggaran harus dinilai berdasarkan perubahan kondisi yang signifikan perbedaan antara kinerja aktual dan standar. Namun, teknik tersebut hanya dapat
dari yang ada ketika anggaran asli disetujui. diterapkan jika proses itu diulang dalam interval yang sering, seperti operasi dari
Anggaran Kontinjensi suatu alat mesin dalam proses produksi.
Beberapa perusahaan secara rutin menyusun anggaran kontinjensi yang Keterbatasan Ketiga adalah bahwa ketika laporan kinerja menjadi lebih
mengidentifikasikan tindakan-tindakan manajemen yang akan diambil jika ada teragregasi, varians yang saling meniadakan dapat menyesatkan pembacanya.
penurunan yang signifikan dalam volume penjualan dari apa yang telah Contoh manajer melihat kinerja biaya produksi unit bisnis mungkin
diantisipasi ketika mengembangkan anggaran. memerhatikan bahwa biaya tersebut sesuai dengan anggaran. Namun, hal ini
Aspek-Aspek Perilaku mungkin dihasilkan dari kinerja yang baik di suatu pabrik yang ditiadakan oleh
Salah satu tujuan dari Sistem Pengendalian Manajemen adalah untuk mendorong kinerja yang buruk di pabrik lain.
manajer agar lebih efektif dan efisien dalam mencapai cita-cita organisasi. Keterbatasan Keempat, laporan hanya menjelaskan apa yang telah terjadi.
Partisipasi dalam Proses Penyusunan Anggaran Tindakan Manajemen
Suatu proses anggaran bisa bersifat dari atas-kebawah yakni manajemen Prinsip utama dalam menganalisis laporan keuangan formal: Laporan Laba
senior menetapkan anggaran bagi tingkat yang lebih rendah atau bawah- bulanan sebaiknya tidak berisi hal-hal yang tak terduga. Salah satu manfaat
keatas yakni manajemen di tingkat yang lebih rendah berpartisipasi dalam laporan formal adalah bahwa laporan tersebut memberikan tekanan yang
menentukan besarnya anggaran. diinginkan pada manajer di tingkat yang lebih rendah untuk mengambil tindakan
Tingkat Kesulitan dari Target Anggaran perbaikan atas inisiatif mereka sendiri.
Alasan manajemen senior menyetujui anggaran yang dapat dicapai untuk unit BAB 11 : Pengukuran Kinerja
bisnis : Sistem Ukuran Kinerja
Jika target anggaran terlampau sulit, manajer termotivasi untuk mengambil Tujuan dari sistem ukuran kinerja adalah untuk mengimplementasikan strategi.
tindakan jangka pendek yang mungkin tidak sesuai dengan kepentingan Keberhasilan strategi bergantung pada kekuatannya. Sistem ukuran kinerja
jangka panjang perusahaan. hanya merupakan suatu mekanisme yang memperbaiki kemungkinan bahwa
Target anggaran yang dapat dicapai mengurangi motivasi para manajer untuk organisasi tersebut akan mengimplementasikan strateginya dengan berhasil.
terlibat dalam manipulasi data untuk memenuhi anggaran. Keterbatasan Sistem Pengendalian Keuangan
Jika anggaran laba unit bisnis mencerminkan target yang dapat dicapai, Tujuan yang penting dari perusahaan adalah untuk mengoptimalkan tingkat
manajemen senior dapat, pada akhirnya, mengungkapkan target laba dengan pengembalian pemegang saham. Namun, mengoptimalkan profitabilitas jangka
perkiraan yang wajar bahwa hal tersebut adalah benar. pendek tidak selalu menjamin tingkat pengembalian yang optimum bagi
Anggaran laba yang sangat sulit untuk dicapai biasanya mengimplikasikan pemenang saham. Hanya mengandalkan pada ukuran keuangan saja tidaklah
target penjualan yang terlalu optimis. cukup, dan faktanya, dapat menjadi disfungsional karena beberapa alasan.
Ketika manajer unit bisnis mampu mencapai dan melebihkan target mereka, Alasan Pertama, hal itu dapat mendorong tindakan jangka pendek yang tidak
ada suasana kemenangan dan sikap positif dalam perusahaan. sesuai dengan kepentingan jangka panjang perusahaan. Semakin besar tekanan
Keterlibatan Manajemen Senior yang diberikan untuk tingkat laba saat ini, semakin besar kemungkinan bahwa
Manajemen diperlukan agar sistem anggaran mjd efektif n memotivasi pembuat manajer unit bisnis akan mengambil tindakan jangka pendek yang mungkin
anggaran. Manajemen berpartisipasi bkn hanya sebagai stempel. salah dalam jangka panjang. Alasan Kedua, Manajer unit bisnis mungkin tidak
Departemen Anggaran mengambil tindakan yang berguna untuk jangka panjang, guna memperoleh laba
Departemen anggaran memiliki masalah keperilakuan yang sangat sulit. jangka pendek. Alasan Ketiga, menggunakan laba jangka pendek sebagai satu-
Departemen ini harus menganalisis anggaran secara rinci, dan departemen harus satunya tujuan dapat mendistorsi komunikasi antara manajer unit bisnis dan
yakin bahwa anggaran disusun dengan memadai dan informasinya akurat. manajemen senior. Alasan Terakhir, Pengendalian keuangan yang ketat dapat
memotivasi manajer untuk memanipulasi data.
Ringkasnya, mengandalkan pada ukuran keuangan saja adalah tidak mencukupi
untuk memastikan bahwa strategi akan dilaksanakan dengan sukses. Solusinya
adalah untuk mengukur dan mengevaluasi manajer unit bisnis menggunakan
berbagai ukuran, baik nonkeuangan maupun keuangan.
Balance Scorecard
Balance scorecard adalah suatu contoh dari sistem ukuran kinerja. Diantaranya :
Keuangan (Contoh: margin laba, tingkat pengembalian atas aktiva, arus kas)
Pelanggan (Contoh: pangsa pasar, indeks kepuasan pelanggan, pemesanan,
pesanan yang tertunda, loyalitas pelanggan, retensi pelanggan.)
Bisnis Internal (Contoh: retensi karyawan, pengurangan waktu siklus)
Inovasi dan Pembelajaran (Contoh: persentase penjualan dari produk baru)
Dalam menciptakan balance scorecard, eksekutif harus memilih bauran dari
ukuran yang (1) secara akurat mencerminkan faktor kunci yang akan
menentukan keberhasilan strategi perusahaan (2) menunjukkan hubungan antara
ukuran-ukuran individual dalam hubungan sebab-akibat, mengindikasikan
bagaimana ukuran nonkeuangan memengaruhi hasil keuangan jangka panjang,
dan (3) memberikan pandangan luas mengenai kondisi perusahaan saat ini.
Sistem Penilaian Kinerja: Pertimbangan Tambahan
Ukuran Hasil dan Pemicu
Ukuran hasil mengindikasikan hasil dari suatu strategi (mis. meningkatnya
pendapatan). Ukuran ini biasanya merupakan indikator yang terlambat (lagging
indicator) yang memberi tahu manajemen apa yang telah terjadi. Sebaliknya,
ukuran pemicu merupakan indikator yang mendahului (leading indicator yang
menunjukkan kemajuan dari bidang-bidang kunci dalam mengimplementasikan
suatu strategi, Contohnya Waktu Siklus.
Ukuran Keuangan dan Nonkeuangan
Organisasi telah mengembangkan sistem yang canggih untuk mengukur kinerja
keuangan, padahal banyak industri yang dipicu oleh bidang non keuangan.
Meski diakui penting, banyak organisasi yang gagal karena ukuran ini cenderung
kurang canggih dan manajer senior kurang terampil dalam menggunakannya.
Ukuran Internal dan Eksternal
Perusahaan harus seimbang antara ukuran eksternal (mis. kepuasan pelanggan)
dan internal (mis. hasil produksi).
Pengukuran Memicu Perubahan
Paling penting bagi pengukuran kinerja adalah kemampuannya untuk mengukur
hasil dan pemicu sedemikian rupa sehingga menyebabkan organisasi bertindak
sesuai dengan strateginya. Balancescorecard menekankan gagasan mengenai
hubungan sebab-akibat antara ukuran tersebut. Contohnya: Perspektif Inovasi
dan Pembelajaran menggunakan Ukuran Keterampilan Manufaktur, Perspektif
Bisnis Internal menggunakan Ukuran First-Pass-Yields Waktu Pemesanan,
Persepektif Konsumen menggunakan Ukuran Survei Kepuasan Pelanggan,
Perspektif Keuangan menggunakan Ukuran Pertumbuhan Pendapatan
Penjualan.
Faktor Kunci Keberhasilan
Beberapa ukuran keuangan yang disebut dengan faktor kunci keberhasilan:
Variabel Kunci yang Berfokus pada Pelanggan
Pemesanan. Karena pesanan mendahului pendapatan penjualan, maka
pesanan merupakan indikator yang lebih baik dibandingkan dengan
pendapatan penjualan itu sendiri.
Pesanan Tertunda. Sebagai suatu indikasi mengenai ketidakseimbangan
antara penjualan dan produksi, pesanan tertunda dapat menandakan
ketidakpuasan pelanggan.
Pangsa Pasar. Kecuali jika pangsa pasar diamati secara ketat, penurunan
dalam posisi kompetitif suatu unit bisnis dapat dikaburkan oleh peningkatan
yang dilaporkan dalam volume penjualan yang disebabkan oleh pertumbuhan
industri secara keseluruhan.
Pesanan dari Pelanggan Kunci. Dimaksud Pelanggan Kunci adalah
Pelanggan Tetap yang membeli dalam jumlah besar. Dalam unit bisnis yang
menjual produknya pada peritel dapat mengindikasikan di awal mengenai
keberhasilan seluruh strategi pemasaran.
Kepuasan Pelanggan. Hal ini dapat diukur melalui survei pelanggan,
endekatan pembeli misterius, dan jumlah surat keluhan. Ini berkaitan
dengan Rating.
Retensi Pelanggan. Hal ini dapat diukur melalui lamanya hubungan dengan
pelanggan. Dapat diartikan segala bentuk kegiatan dan aktifitas yang
diarahkan atau dilakukan oleh produsen atau perusahaan untuk menjaga
interaksi yang baik dan berkelanjutan dengan para pelanggan.
Loyalitas Pelanggan. Hal ini dapat diukur dalam pembelian berulang,
referensi yang diberikan oleh pelanggan, dan penjualan ke pelanggan tersebut
sebagai persentase dari total kebutuhan pelanggan itu untuk produk atau jasa
yang sama.
Variabel Kunci yang Berkaitan dengan Proses Bisnis Internal
Utilisasi Kapasitas. Tingkat utilisasi kapasitas sangat penting dalam bisnis
dimana biaya tetap adalah tingg. Utility = Occupacy Rate.
Pengiriman Tepat Waktu.
Perputaran Persediaan.
Kualitas. Mencakup jumlah unit cacat yang dikirimkan oleh tiap pemasok,
jumlah danfrekuensi dari pengiriman yang terlambat, persentase komponen
umum vs komponen unik dalam suatu produk, First-Pass-Yield (Persentase
unit yang selesai tanpa pengerjaan kembali), jumlah keluhan pelanggan, dan
sebagainya.
Waktu Siklus. Alat yang digunakan untuk menganalisis kebutuhan
persediaan. Waktu Siklus = Waktu Pemrosesan + Waktu Penyimpanan +
Waktu Pemindahan + Waktu Inspeksi. Cara untuk emantau kemajuan atas
just in time adalah dengan rasio: Lama Proses dibagi Waktu Siklus. Secara
ideal, rasio ini adalah =1.
Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja
Implementasi dari sistem pengukuran kinerja melibatkan: (1) Mendefinisikan
Strategi (2) Mendefinisikan ukuran-ukuran dari strategi (3) Mengintegrasikan
ukuran-ukuran ke dalam sistem manajemen (4) Meninjau ukuran dan hasilnya
secara berkala.
Kesulitan dalam Mengimplementaskan Sistem Pengukuran Kinerja
Kecuali jika masalah ini dapat ditangani dengan baik, hal tersebut dapat
membatasi kegunaan dari sistem pengukuran kinerja.
Korelasi yang Buruk antara Ukuran Nonkeuangan dan Hasilnya.
Sederhananya, tidak ada jaminan bahwa profitabilitas masa depan akan
mengikuti pencapaian target di bidang nonkeuangan mana pun.
Terpaku pada Hasil Keuangan
Ukuran-Ukuran Tidak Diperbarui. Banyak perusahaan tidak memiliki
mekanisme formal untuk memperbarui ukuran-ukuran tersebut agar selaras
dengan perubahan dalam strateginya. Akibatnya, perusahaan terus
menggunakan ukuran-ukuran yang didasarkan pada strategi yang lalu.
Terlalu Banyak Pengukuran. Jika terlalu sedikit, manajer mengabaikan
ukuran yang penting untuk memantau pelaksanaan strategi. Jika terlalu
banyak ukuran, manajer berisiko kehilangan fokus karena mencoba
melakukan banyak hal pada waktu yang sama.
Kesulitan dalam Menetapkan Trade-Off
Praktik-Praktik Pengukuran
Jenis Ukuran, Kualitas dari Ukuran, Hubungan Ukuran dengan Kompensasi.
Pengendalian Interaktif
Tujuan Utama dari pengendalian interaktif adalah untuk memfasilitasi
terciptanya organisasi pembelajaran. Sementara Faktor Kunci Keberhasilan
penting dalam desain sistem pengendalian untuk mengimpimplementasikan
strategi yang dipilih. Ketidakpastian Strategis adalah pergeseran lingkungan
secara mendasar (perubahan teknologi, pesaing, gaya hidup, produk subtitusi,
dll) yang mungkin mengganggu aturan-aturan yang dijalankan oleh suatu
organisasi hari ini. Faktor Kunci Keberhasilan diturunkan dari strategi yang
dipilih, karena faktor tersebut mendukung implementasi strategi untuk produk
dan pasar saat ini. Ketidakpastian Strategis di pihak lain adalah dasar bagi
perusahaan untuk mencari strategi baru, karena ketidapastian tersebut membantu
dalam mengembangkan bisnis baru.
BAB 12 : Manajemen Kompensasi
Kompensasi
Kompensasi harus selaras dengan tujuan perusahaan. Rencana Kompensasi
terdiri dari 2 yakni, Jangka Pendek dan Jangka Panjang.
Karakteristik dari Rencana Kompensasi Insentif
Kompensasi total seorang manajer terdiri dari tiga komponen: (1) gaji, (2)
tunjangan, (3) kompensasi insentif.
Berbagai rencana kompensasi insentif dapat dibagi menjadi rencana jangka
pendek dan rencana jangka panjang. Rencana insentif jangka pendek didasarkan
pada kinerja dalam tahun berjalan. Rencana insentif jangka panjang mengaitkan
kompensasi ke pencapaian jangka panjang dan dikaitkan dengan harga dari
saham suatu perusahaan. Rencana kompensasi insentif harus disetujui dewan
komisaris sebelum dialkukan pengambilan suatu pada rapat tahunan.
Rencana Insentif Jangka Pendek
Teori Kantong Bonus
Jumlah total dari bonus yang dapat dibayarkan ke sekelompok pegawai yang
memiliki kualifikasi dalam suatu tahun tertentu disebut kantong bonus.
Metode paling sederhana adalah metode untuk menetapkan bonus yang setara
dengan persentase tertentu dari laba. Metode lainnya adalah untuk mendasarkan
bonus tersebut pada suatu persentase dari laba per saham setelah tingkat laba per
saham yang ditentukan sebelumnya telah tercapai. Ada beberapa rumus untuk
metode lainnya ini yakni :
Carryover = Ditunda = Digunakan Untuk Nambal Nambal
Bukannya membayar jumlah total dalam kantong bonus, rencana tersebut
mungkin memperbolehkan dilakukannya carryover tahunan atas sebagian dari
Metode ini menawarkan dua keuntungan: (1) Metode tersebut lebih fleksibel
karena pembayaran tidak ditentukan secara otomatis oleh suatu rumus dan
dewan komisaris dapat menggunakan penilaian mereka. (2) metode tersebut
dapat mengurangi besarnya fluktuasi yang terjadi ketika pembayaran bonus
hanya didasarkan pada jumlah yang dihasilkan dari rumus yang dihitung setiap
tahunnya.
Kompensasi Ditunda
Meski jumlah bonus dihitung secara tahunan, pembayaran ke penerima mungkin
disebar ke suatu periode, biasanya lima tahun. Dalam sistem ini, eksekutif hanya
menerima seperlima dari bonus mereka di tahun bonus tersebut diperoleh
sisanya dibayarkan selama empat tahun ke kedepan secara merata. Keunggulan
metode ini adalah:
Manajer dapat mengestimasikan, dengan akurasi yang cukup besar,
pendapatan tunai mereka untuk tahun mendatang.
Pembayaran yang ditunda meratakan penerimaan kas manajer, karena dampak
dr pergeseran musiman dlm laba akan dirata-ratakan dalam pembayaran tunai.
Seorang manajer yang pensiun akan terus menerima pembayaran untuk
sejumlah tahun; ini tidak hanya meningkatkan penghasilan pensiun tetapi juga
memberikan keuntungan pajak, karena tarif pajak penghasilan setelah pensiun
mungkin lebih rendah daripada tarif pajak selama masa kerja.
Kerangka waktu penundaan mendorong para pengambil keputusan untuk
berpikir secara jangka panjang.
Kekurangannya adalah bahwa rencana tersebut tidak membuat jumlah bonus
yang ditunda menjadi tersedia bagi eksekutif di tahun bonus tersebut diperoleh.
Karena pembayaran dalam suatu tahun tidak berkaitan dengan kinerja di tahun
tersebut. Ada aturan borgol emas (golden handcuff) yang meniadakan bonus
yang ditunda jika meninggalkan perusahaan sebelum bonus dibayarkan sebagai
suatu disinsentif.
Rencana Insentif Jangka Panjang
Opsi Saham. Opsi Saham adalah hak untuk membeli sejumlah lembar saham
pada, atau setelah, tanggal tertentu di masa depan (tanggal pelaksanaan), pada
harga yang telah disetujui pada tanggal pemberian opsi.
Saham Fantom. Suatu rencana saham fantom memberikan kepada manajer
sejumlah saham untuk tujuan pembukuan saja. Tidak seperti opsi saham, suatu
rencana saham fantom tidak memiliki biaya transaksi.
Hak Apresiasi Saham. Suatu hak apresiasi saham adalah suatu hal untuk
menerima pembayaran uang tunai berdasarkan peningkatan dalam nilai saham
dari saat pemberiaan penghargaan sampai suatu tanggal tertentu di masa depan.
Saham Kinerja. Suatu rencana saham kinerja memberikan sejumlah tertentu
saham ke seorang manajer ketika cita-cita jangka panjang tertentu telah
terpenuhi.
Unit Kinerja. Dalam suatu rencana unit kinerja, suatu bonus tunai dibayarkan
ketika target jangka panjang tertentu telah tercapai.
Insentif Untuk Pejabat Korporat
Setiap pejabat korporat, kecuali CEO, bertanggung jawab sebagian atas kinerja
keseluruhan perusahaan. Para pejabat korporat dimotivasi oleh, dan berhak untuk
menerima, suatu bonus untuk kinerja yang baik. Beberapa perusahaan
menggunakan manajemen berdasarkan tujuan dimana tujuan tertentu disetujui
bersama di awal tahun dan pencapaiannya dinilai oleh CEO.
Kompensasi CEO
Kompensasi CEO biasanya didiskusikan oleh komite kompensasi dewan
komisaris stelah CEO tersebut mempresentasikan rekomendasi untuk
kompensasi bawahannya. Beberapa usulan telah dibuat untuk memastikan bahwa
dewan komisaris bertindak untuk kebaikan pemegang saham dan tidak bekerja
dibawah tekanan CEO.
Insentif untuk Manajer Unit Bisnis
Berbagai macam opsi ada dalam mengembangkan suatu paket kompensasi
insentif bagi manajer unit bisnis.
Jenis Insentif
Beberapa insentif bersifat keuangan, sementara lainnya bersifat psikologis dan
sosial. Insentif keuangan mencakup kenaikan gaji, bonus, tunjangan, dan fasilitas
(mobil, perjalanan wisata, keanggotaan klub, dst). Insentif psikologis dan sosial
meliputi kemungkinan promosi, tambahan tanggung jawab, otonomi yang lebih
besar, lokasi geografis yang lebih baik, dan pengakuan (piala, partisipasi dalam
program eksekutif, dan semacamnya.
Ukuran Bonus Relatif Terhadap Gaji
Paham yang satu menyatakan bahwa perusahaan merekrut orang-orang yang
baik, membayarnya dengan baik, dan kemudian mengharapkan kinerja yang
baik. Perusahaan yang menganut paham ini menekankan pada gaji, dan bukan
bonus insentif. Hal ini disebut sistem pembayaran tetap. Paham yang lain
menyatakan bahwa perusahaan merekrut orang yang baik, mengharapkan
mereka untuk berkinerja dengan baik, dan membayar mereka dengan baik jika
kinerja benar benar aktual baik. Perusahaan yang menganut filosofi ini
mempraktikkan pembayaran berdasarkan kinerja; mereka menekankan pada
bonus insentif dan bukan pada gaji.
Tingkat Batas
Batas atas adalah tingkat kinerja dimana bonus maksimumnya dicapai. Batas
bawah adalah tingkat bawah dimana tidak ada penghargaan bonus yang
diberikan.
Teori Agensi
Teori agensi mengeksplorasi bagaimana kontrak dan insentif dapat ditulis untuk
memotivasi individu-individu untuk mencapai keselarasan tujuan.
Perbedaan Tujuan antara Prinsipal dan Agen
Teori Agensi (direktur) mengasumsikan bahwa semua individu bertindak untuk
kepentingan mereka sendiri. Prinsipal (yaitu pemegang saham), di pihak lain,
diasumsikan hanya tertarik pada pengembalian keuangan yang diperoleh dari
investasi mereka di perusahaan tersebut.
Mekanisme Pengendalian
Pemantauan, Kontrak Insentif, Kompensasi CEO dan Rencana Kepemilikan
Saham, Manajer Unit Bisnis dan Insentif Berdasarkan Akuntansi.
Suatu sistem insentif yang secara eksplisit memasukkan hal-hal berikut ini
memiliki peluang yang lebih besar untuk berhasil:
Kebutuhan, nilai, dan keyakinan dari general manajer yang diberikan
penghargaan. Budaya organisasi. Faktor-faktor eksternal, seperti
karakteristk industri, praktik kompensasi manajemen, pasar tenaga kerja
manajerial, serta masalah-masalah pajak dan hukum. Strategi Organisasi.
BAB 13 : Pengendalian atas Strategi yang Terdiferensiasi
Maksud dari Sistem Pengendalian Manajemen terutama adalah untuk membantu
implementasi strategi sehingga dapat tercapainya tujuan organisasi.
Strategi Korporat
Logika untuk menghubungkan pengendalian dengan strategi didasarkan pada
garis pemikiran berikut ini:
Organisasi yang berbeda umumnya beroperasi dalam konteks strategi yang
berbeda.
Strategi yang berbeda memerlukan prioritas tugas, faktor kunci keberhasilan,
keterampilan, perspektif, dan perilaku yang berbeda untuk pelaksanaan yang
efektif.
Sistem pengendalian adalah sistem pengukuran yang memengaruhi perilaku
dari orang-orang yang aktivitasnya sedang diukur.
Dengan demikian, suatu keprihatinan yang selalu ada dalam merancang
sistem pengendalian sebaiknya adalah apakah perilaku yang dipengaruhi oleh
sistem tersebut tetap konsisten dengan strategi.
Implikasi Struktur Organisasi dari Strategi Korporat yang Berbeda
disajikan berikut ini: Hubungan Jenis Strategi Korporat dengan Struktur
Organisasi
Diverisifikasi
Industri Diversifikasi
Tidak
Tunggal Berhubungan
Berhubungan
Struktur Induk
Fungsional Unit Usaha
Organisasi Perusahaan
Pengenalan
Industri Dari
Tinggi Rendah
Manajemen
Korporat
Wewenang
Lebih Lebih
Pengambilan
Tersentralisasi Terdesentralisasi
Keputusan
Ukuran Staf
Tinggi Rendah
Korporat
Ketergantungan
Pada Promosi Tinggi Rendah
Internal
Penggunaan
Transfer Tinggi Rendah
Lateral
Contoh dari Industri Tunggal adalah Waroeng Steak (Cuma jual satu jenis
produk). Contoh dari Diversifikasi Berhubungan adalah Indofood (beraneka
ragam produk tapi masih saling berhubungan. Contoh Diversifikasi Tidak
Berhubungan adalah Bakrie (beraneka ragam produk namun tidak saling
berhubungan).
Desain Sistem Pengendalian yang sesuai dengan variasi dalam strategi
korporat: Hubungan Jenis Strategi Korporat dengan Sistem Pengendalian
Manajemen.
Diverisifikasi
Industri Diversifikasi
Tidak
Tunggal Berhubungan
Berhubungan
Vertikal
Perencanaan
Dan Hanya Vertical
Strategis
Horisontal
Penyusunan
Anggaran
Rendah Tinggi
Oleh Manajer
Unit Bisnis
Pentingnya
Pencapaian Rendah Tinggi
Anggaran
Pentingnya
Penetapan
Tinggi Rendah
Harga
Transfer
Keuangan
Kriteria Keuangan
Dan Non
Bonus Yang Utama
Keuangan
BAB 14 : Organisasi Jasa
Organisasi Jasa Secara Umum (Karakteristik Organisasi Secara Umum)
1. Ketiadaan Persediaan Penyangga
Barang dapat disimpan dalam bentuk persediaan yang merupakan penyangga
untuk memperkecil dampak fluktuasi dalam volume penjualan terhadap
proses produksi, jasa tidak dapat disimpan. Perusahaan jasa tidak dapat
melakukan apa yang dilakukan oleh perusahaan manufaktur, sehingga
perusahaan jasa harus mencoba untuk meminimalkan kapasitasnya yang tidak
terpakai. Lebih lanjut lagi, biaya dan banyak organisasi jasa pada dasarnya
bersifat tetap dalam jangka pendek. Dalam jangka pendek, sebuah hotel tidak
dapat mengurangi biaya-biayanya secara substansial dengan menutup
beberapa kamarnya. Kantor akuntan, kantor pengacara, dan organisasi
profesional lainnya enggan untuk memberhentikan karyawan profesionalnya
ketika volume penjualan rendah karena dampak moral dan biaya untuk
merekrut dan melatih kembali karyawan baru.
2. Kesulitan dalam Mengendalikan Kualitas
Suatu perusahaan manufaktur dapat melakukan inspeksi atas produknya
sebelum dikirim ke pelanggan. Perusahaan jasa tidak dapat menilai kualitas
produk sampai pada saat jasanya diserahkan, dan sering kali penilaian
tersebut bersifat subjektif. Misalnya kualitas pendidikan, kualitas pendidikan
adalah hal yang sulit untuk diukur sehingga hanya beberapa Organisasi
pendidikan yang memiliki sistem pengendalian kualitas formal.
3. Padat Karya
Perusahaan manufaktur dapat menambah peralatan dan mengotomisasi lini
produksi sehingga dengan demikian, perusahaan menggantikan buruh dan
mengurangi biaya. Hampir semua perusahaan jasa bersifat padat karya dan
tidak dapat melakukan hal semacam itu. Rumah sakit memang dapat
menambah peralatan yang mahal, tetapi kebanyakan hal itu ditujukan untuk
memberikan pelayanan yang lebih baik, dan hal ini menambah biaya. Kantor
pengacara memperluas usahanya dengan menambah rekan kerja dan
karyawan pendukung yang baru.
4. Organisasi Multi Unit
Beberapa organisasi jasa mengoperasikan banyak unit di berbagai lokasi, di
mana setiap unit adalah relatif kecil. Kesamaan dari unit-unit yang terpisah
memberikan dasar yang umum untuk menganalisis anggaran dan
mengevaluasi kinerja, yang tidak ada di perusahaan manufaktur. Informasi
dan setiap unit dapat dibandingkan dengan rata-rata sistem atau regional, dan
karyawan dengan kinerja tinggi dan rendah dapat diidentifikasikan.
Organisasi Jasa Profesional (Karakteristik Khusus)
1. Sasaran. Organisasi profesional memiliki relatif sedikit aktiva yang
berwujud; aktiva utamanya adalah keterampilan dan staf profesionalnya, yang
tidak muncul di neraca perusahaan. Tingkat pengembalian atas aktiva ang
digunakan pada hakikatnya tidak berarti dalam organisasi. Sasaran keuangan
untuk memberikan kompensasi yang memadai kepada para profesional.
Sasaran terkait adalah meningkatkan ukuran organisasi.
2. Profesional. Organisasi profesional adalah organisasi yaig padat karya, dan
karyawannya adalah orang-orang yang khusus. Banyak profesional lebih
menyukai bekerja secara independen daripada sebagai bagian dan suatu tim.
Profesional yang juga adalah manajer cenderung bekerja hanya paruh waktu
dalam aktivitas manajemen.
3. Pengukuran Input dan Output. Output dari organisasi profesional tidak
dapat diukur dengan ukuran fisik, seperti unit, ton, atau galon. Seseorang
dapat mengukur jumlah pasien yang dilayani oleh seorang dokter dalam satu
hari, dan bahkan dapat mengklasifikasikan pasien-pasien tersebut berdasarkan
jenis keluhannya; tetapi tidak dapat disamakan dengan jumlah atau kualitas
layanan yang diberikan oleh dokter tersebut.
4. Perusahaan Kecil. Dengan beberapa perkecualian, seperti beberapa kantor
pengacara dan kantor akuntan, organisasi profesional biasanya relatif kecil
dan beroperasi di satu lokasi saja. Manajemen senior dalam organisasi
semacam itu dapat secara pribadi mengamati apa yang sedang berlangsung
dan secara langsung memotivasi karyawannya.
5. Pemasaran. Dalam suatu perusahaan manufaktur terdapat garis pemisah
yang jelas antara aktivitas pemasaran dengan aktivitas produksi; hanya
manajemen senior yang menaruh perhatian pada keduanya. Pemisahan yang
jelas semacam itu tidak terdapat dalam organisasi proesional. Di beberapa
organisasi profesional, kode etik profesi membatasi jumlah dan karakter dan
usaha pemasaran yang terlalu kentara oleh para profesional.
Sistem Pengendalian Manajemen Organisasi Jasa Profesional
Penentuan Harga, Pusat Laba dan Penetapan harga Transfer, Perencanaan
Strategis dan Penyusunan Anggaran, Pengendalian Operasi, Pengukuran dan
Penilaian Kinerja
Organisasi Perawatan Kesehatan
Masalah Sosial yang Sulit, Perubahan dalam Bauran Penyedia Layanan,
Pembayar Pihak Ketiga, Profesional, Pentingnya Pengendalian Kualitas.
Keunggulan Balance Scorecard
Komprehensif. Balanced scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam
perencanaan strategik, yaitu dari yang sebelumnya hanya terbatas pada
perspektif keuangan, meluas ketiga perspektif yang lain seperti pelanggan,
proses, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan perspektif rencana
strategik ke perspektif non keuangan tersebut menghasilkan manfaat, yaitu
menjanjikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berkesinambungan serta
memampukan organisasi untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks.
Koheren. Balanced scorecard mewajibkan personel untuk membangun
hubungan sebab-akiba diantara berbagai sasaran strategik yang dihasilkan dalam
perencanaan strategik. Setiap sasaran strategik yang ditetapkan dalam perspektif
non keuangan harus mempunyai hub. kausal dengan sasaran keuangan.
Kekoherenan antara strategi dan sasarannya di berbagai perspektif akan mampu
memperbaiki kinerja keuangan.
Seimbang. Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem
perencanaan strategik penting untuk menghasilkan kinerja keuangan
berkesinambungan.
Terukur.Keterukuran sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan
strategik menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran strategik yang dihasilkan
oleh sistem tersebut. Balanced scorecard mengukur sasaran-sasaran strategik
yang sulit untuk diukur.
Manfaat Balanced Scorecard (BSC) bagi organisasi atau perusahaan
menurut Kaplan dan Norton (Gultom, 2009), antara lain :
1. Mengklarifikasikan dan mengkomunikasikan strategi keseluruh organisasi.
2. Menyelaraskan sasaran departemen dan individu dengan strategi organisasi.
3. Mengkaitkan sasaran strategis dengan target jangka panjang dan anggaran
tahunan,
4. Mengidentifikasikan dan menyelaraskan inisiatif strategi,
5. Melaksanakan peninjauan strategi secara periodik,
6. Mendapatkan umpan balik yang dibutuhkan untuk memperbaiki strategi.