GLOBAL MANAGEMENT

TUGAS MINGGUAN : PERTEMUAN KE 7

STRATEGI MASUK

OLEH :

HASNA KHOLDA HUMAIRA E2A021138

NADILA PUTRI E2A021139
KRISMA NURJAYA E2A021140
RAHMA APRILIANA E2A021141
FITRI KUSUMA WARDANI E2A021142
YUYUN SUKMANITA E2A021145

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH SEMARANG
SEMARANG
2023
1
Statement of Authorship

Dengan ini, saya selaku ketua kelompok dan mewakili kelompok dengan
keterangan

Kelompok :4
Anggota : Hasna Kholda Humaira E2A021138
Nadila Putri E2A021139
Krisma Nurjaya E2A021140
Rahma Apriliana E2A021141
Fitri Kusuma Wardani E2A021142
Yuyun Sukmanita E2A021145
Mata Kuliah : Manajemen Global
Pertemuan Ke :7
Judul Tugas : Strategi Masuk

Menyatakan bahwa naskah tugas ini adalah :

1. Orisinal, merupakan hasil karya kami sendiri
2. Tidak menggunakan sumber yang tidak di cantumkan dalam daftar
pustaka
3. Tidak / belum pernah disajikan / digunakan sebagai bahan untuk
tugas pada mata kuliah lain.

Jika terbukti ada plagiasi pada naskah ini, maka kami menerima
konsekuensi pembatalan naskah ini sebagai pemenuhan tugas.

Semarang, 26 Oktober 2023

Krisma Nurjaya

2
 RINGKASAN MATERI PEMBELAJARAN

1. STRATEGI MASUK
Strategi masuk IKEA dalam mencari pasar di India

IKEA, didirikan pada tahun 1943 di Swedia sebagai pengecer furnitur

pesanan melalui pos, membuka toko fisik IKEA pertamanya pada tahun
1960 Pelanggan dapat membeli fumitur bergaya Skandinavia yang menarik
bagi pasangan muda. Pelanggan mengangkut dan merakit sendin
fumiturmya Perabotan diproduksi oleh pabrik pemasok eliksternal

Intemasionalisasi dimulai dengan pembukaan toko pertama di Zurich pada

tahun 1973. Hal ini berkemtiang secara progresif di Eropa dan Australia
sepanjang tahun 1970an dan pada tahun 1980an di seluruh Amerika Utara
dan Asia. Pada tahun 2015, dengan penjualan sebesar €32.7 millar, IKEA
beroperasi di 43 negara dengan 328 tako di 28 negara, 33 pusat distribusi
di 17 negara dan 43 unit produksi di 11 negara IKEA mempertahankan
konsep dasar desain tokonya tetapi harus melakukan beberapa adaptasi
seperti kebutuhan untuk menyediakan pengiriman dan pemasangan. Pada
tahun 1974, IKEA menutup toko pertama yang dibuka di Jepang dan
kemudian masuk kembali ke negara tersebut pada tahun 2006. Kebijakan
internasionalisasi IKEA adalah memasuki negara-negara sebagai anak
perusahaan yang dimiliki sepenuhnya, menolak gagasan Untuk melakukan
usaha patungan.

Strategi masuk Cargill dalam mencari pasar dan sumber daya

Cargill adalah perusahaan global milik swasta AS yang

mengkhususkan diri pada bahan makanan dan produk pertanian.
Perusahaan ini beroperasi di tujuh puluh negara dengan 150.000 karyawan.
Investasi globalnya merupakan kombinasi strategi pencarian sumber daya
dan memasuki pasar investasi pencarian sumber daya yang besar dapat
ditemukan di Brazil (untuk kakao dan gula), Indonesia dan Malaysia (untuk
minyak sawit, Turki (untuk kapas). Thailand (untuk unggas) dan Norwegia
(untuk salmon), dan banyak negara lainnya. Salah satu contoh kombinasi
kuat antara strategi pencarian pasar dan sumber daya deunjukkan oleh
Cargill India di mana perusahaan tersebut menjual makanan dan minyak
goreng yang diproduksi secara lokal, serta mengekspor jagung, kedelai,

3
dan kapas.

Untuk tujuan berbasis pasar, peluang terbuka ketika permintaan mulai

menjadi signifikan dan konteks persaingan. belum terbentuk dengan baik.
Untuk tujuan berbasis sumber daya, peluangnya terbuka ketika hak akses
tersedia dan tertutup ketika pesaing telah membangun kehadiran pasar
yang kuat atau mendahului sumber daya yang tersedia. Dalam kasus
seperti ini, hanya akuisisi atau inovasi yang dapat membuka peluang bagi
pendatang baru. Konsep jendela peluang tidak hanya berlaku pada pintu
masuk internasional. Hal ini berlaku juga untuk pengembangan produk atau
layanan baru. Dalam konteks masuk, empat fase dapat dibedakan:

•Fase prematur, yaitu fase dimana investasi dalam jumlah besar di suatu
negara tidak akan menghasilkan pendapatan jangka panjang yang cukup
karena kurangnya daya beli atau tidak adanya permintaan terhadap produk
atau layanan.
•Fase jendela, yaitu fase dimana pasar lepas landas namun lanskap
persaingan belum terbentuk dengan baik. Keuntungan dan kerugian
menjadi penggerak pertama (first mover) telah dibahas secara luast dan
terdapat bukti empiris bahwa menjadi yang pertama memasuki suatu
negara dapat menghasilkan keunggulan kompetitif yang kuat2 di pasar
negara berkembang.
• Fase pertumbuhan kompetitif, ketika berbagai pesaing telah
memanfaatkan peluang dan berebut pangsa pasar dalam situasi
Pertumbuhan tinggi.
• Fase matang. Pada tahap ini, persaingan sudah mapan dan akuisisi atau
investasi langsung.

Kecepatan masuk

Kecepatan masuk menggabungkan kecepatan masuk dan adopsi

progresif dari mode masuk yang berisiko rendah/komitmen rendah ke
sumber daya yang berisiko lebih tinggi/komitmen lebih tinggi (dari agen
ekspor hingga anak perusahaan yang dimiliki sepenuhnya). Hal ini
bergantung pada berbagai faktor:

1. Tingkat pengalaman masa lalu di negara serupa

2. Jarak budaya (model CAGE yang dibahas di Bab 6) suatu negara
3. Risiko negara (lihat Bab 6)
4. Sumber daya yang tersedia untuk berkomitmen terhadap negara
4
 5. Penyebaran entri ke berbagai negara pada waktu yang sama Jumlah
sumber daya yang dipertaruhkan.

Memasuki suatu negara melalui anak perusahaan yang dimiliki

sepenuhnya

Mode masuk ini adalah mode yang memberikan kendali paling besar
terhadap operasi, namun juga melibatkan mobilisasi sumber daya dan
kompetensi tertinggi serta menanggung risiko tertinggi. Pendirian anak
perusahaan di suatu negara memerlukan persyaratan sebagai berikut:
• Dengan asumsi bahwa daya tarik negara dan analisis risiko yang tepat
telah dilakukan sebelum investasi, kita perlu terlebih Dahulu memahami
aspek hukum, kelembagaan, komersial dan relasional lingkungan. Inilah
peran studi kelayakan: untuk menganalisis berbagai aspek investasi yang
berhubungan dengan real estat, konstruksi, manajemen proyek,
pengadaan, perekrutan, penggabungan, pendaftaran, pembiayaan,
masalah fiskal dan hukum.
• Mengelola proyek konstruksi di luar negeri melibatkan serangkaian
hambatan praktis dan terkadang sulit, seperti norma dan. Standar
konstruksi, profesionalisme pekerja.
Hambatan lebih lanjut dalam operasi greenfield adalah perlunya rekrutmen,
pelatihan dan manajemen tenaga kerja lokal dan kapasitas tenaga asing
untuk cepat menyesuaikan diri dengan budaya dan mampu melakukan
transfer teknologi.
Sisi positifnya, investasi baru yang dimiliki sepenuhnya memberi investor
kendali penuh atas operasi dan akses terhadap profitabilitas penuh dari
investasi tersebut.
Dari segi keuangan, investasi yang dimiliki sepenuhnya mengharuskan
investor asing menanggung seluruh risiko pembiayaan ekuitas dan utang,
yang terkadang difasilitasi oleh asuransi kredit ekspor yang diberikan oleh
pemerintah negara asal atau komunitas asuransi.

Memasuki suatu negara melalui usaha patungan

Yang perlu ditekankan di sini adalah bahwa ada beberapa pertimbangan

dalam usaha patungan, Memilih mitra lokal yang tepat mungkin merupakan
keputusan paling penting untuk usaha patungan yang baik. Berbagai
sumber informasi perlu digunakan, rekam jejak mitra perlu dicermati dengan
cermat dan jika memungkinkan beberapa altematif harus dipertimbangkan.

5
Idealnya, sebuah perusahaan.
Perusahaan harus memilih mitra lokal yang pernah menjalin hubungan
bisnis dengan perusahaan sebelumnya sehingga perusahaan Mempunyai
kesempatan untuk mengapresiasi kemampuan dan praktik bisnis
perusahaan lokal tersebut.
• Studi kelayakan bersama harus dilakukan bersama antara kedua
mitra sebagai rencana bisnis yang nyata, dan tidak hanya dianggap
sebagai kendala administratif. Kerja sama ini memupuk saling
pengertian di antara para mitra sebelum mereka berkomitmen pada
Hubungan tersebut. Studi ini harus dilaksanakan secara paralel
dengan negosiasi keuangan dan hukum.
• Perhatian khusus harus diberikan pada pemilihan personel yang
ditugaskan pada usaha patungan. Kultural, keterampilan
interpersonal dan mengajar harus diprioritaskan sama seperti
keterampilan teknis.
• Personel operasional harus menjadi bagian dari proses negosiasi,
setidaknya sebagian, karena hanya personel operasional yang dapat
mengidentifikasi masalah teknis dan logistik sehari-hari yang
mungkin terjadi selama menjalankan bisnis.
• Tim integrasi harus dibentuk sedini mungkin.
• Program pelatihan merupakan bagian penting dari investasi asing,
terutama ketika transfer teknologi diperlukan. Hal ini sangat penting
Ketika usaha patungan didirikan di negara berkembang.
• Membangun dan memelihara kepercayaan merupakan sumber
penting keberhasilan dalam usaha patungan. Di bawah ini adalah
yang utamaTindakan dan perilaku yang kondusif untuk kepercayaan

Saat mengakhiri usaha patungan, pastikan ada solusi yang saling

menguntungkan (atau setidaknya tidak ada kesalahan). Bahkan ketika
usaha patungan dibubarkan karena konflik atau hasil yang buruk, penting
untuk memastikan bahwa tidak ada seorang pun yang Kehilangan muka
dalam proses tersebut.

Memasuki suatu negara melalui perjanjian 'arm's-length': perizinan,

waralaba, agen dan distributor

Pengaturan kontraktual ini dibuat ketika satu

atau lebih karakteristik berikut ini terpenuhi
hadiah:

6
 • Pasar terlalu kecil bagi perusahaan untuk membenarkan investasi
penuh
• Negara ini dianggap terlalu berisiko
• Sudah ada investasi langsung di negara terdekat dan investasi
tambahan akan menjadi mubazir
• Pemerintah tidak mengizinkan kehadiran dalam bentuk lain
• Perusahaan ingin menguji pasar

Perjanjian lisensi dan waralaba

Perjanjian lisensi adalah perjanjian kontrak dimana suatu perusahaan
( pemberi lisensi) mengalihkan produk dan/atau teknologi prosesnya
kepada perusahaan lain ( penerima lisensi) dengan hak untuk
mengeksploitasinya secara komersial. Nama merek pemberi lisensi
mungkin atau mungkin bukan bagian dari perjanjian lisensi. Pemberi lisensi
menerima kompensasi finansial dalam bentuk royalti dan pembayaran
sekaligus di muka.

Agen dan distributor lokal

Penunjukan agen atau distributor lokal mungkin merupakan cara
masuk yang paling sering dilakukan oleh ribuan UKM yang ingin
menjangkau pasar internasional. Bagi perusahaan-perusahaan
multinasional besar yang paling mapan, hal ini juga merupakan sarana
untuk menjangkau negara-negara yang berisiko atau negara-negara yang
berisiko ukuran tidak membenarkan investasi besar. Ini juga bisa menjadi
cara ekonomi untuk menguji pasar tanpa mengeluarkan terlalu banyak
sumber daya di muka.

Memasuki suatu negara melalui kantor perwakilan, teknis atau

pengadaan

Kantor perwakilan juga merupakan mode masuk yang sering

digunakan, dianggap sebagai batu loncatan atau tempat berpijak. Di
negara-negara di mana sebuah perusahaan masuk untuk pertama kalinya,
jenis entri ini terdiri dari pengiriman manajer ekspatriat (terkadang
menggunakan orang yang direkrut secara lokal) untuk mengumpulkan
informasi, menjalin kontak, mengatur penjualan langsung, melobi untuk
mendapatkan lisensi, menegosiasikan distribusi atau perjanjian usaha
patungan. dan merekrut personel lokal. Mode masuk ini hemat dalam
konsumsi sumber daya dan bermanfaat dalam membangun kompetensi,
namun mencapai batasnya ketika benar-benar menjalankan bisnis.Kantor
7
pengadaan atau pembelian paling sesuai untuk pengecer besar atau
pembeli komoditas besar yang mendirikan kantor agar dekat dengan
pemasok, untuk menegosiasikan kontrak dan mengendalikan
pelaksanaannya. Beberapa perusahaan berspesialisasi dalam pembelian
untuk pihak ketiga dan digunakan oleh perusahaan yang tidak ingin
memberikan sumber daya untuk mendirikan kantor mereka sendiri.

Mode entri dipandang sebagai 'opsi nyata'

Konsep 'opsi riil' telah diusulkan dalam literatur strategi bisnis untuk
menjelaskan beberapa keputusan investasi, termasuk keputusan investasi
asing.9 Teori opsi riil diturunkan langsung dari teori opsi finansial. Biaya
melakukan investasi awal setara dengan harga sebuah opsi. Jika bisnis
tersebut tampaknya tidak berkembang, maka perusahaan tersebut
menghentikan investasinya, menjual bagiannya dalam usaha patungan
tersebut dan melanjutkannya di bawah lisensi atau sebagai distributor, atau
menjual bisnis tersebut.

Memilih Kode Masuk

8
Strategi Masuk Diruang Digital

Dalam pengembangan bisnis global, perusahaan digital cenderung

menggunakan tiga model masuk pasar yang berbeda:
1. Model Relasional: Model ini melibatkan pembangunan kontrak
dengan entitas lokal seperti distributor, mitra, atau pemasok. Ini
termasuk kerjasama dengan berbagai entitas lokal yang membantu
perusahaan digital memasuki pasar luar negeri. Contoh entitas lokal
ini termasuk distributor, mitra bisnis, subkontraktor, atau agen lokal.
Model ini memberikan fleksibilitas dalam memasuki pasar tanpa
harus membangun infrastruktur mereka sendiri.

2. Model Digital: Model ini mengandalkan infrastruktur internet yang

dikembangkan secara internal oleh perusahaan digital. Dalam hal
ini, perusahaan digital cenderung mengirimkan produk atau layanan
mereka secara digital, misalnya melalui platform online. Contoh
perusahaan yang mengadopsi model ini termasuk Facebook,
Alphabet (Google), Microsoft, atau PayPal. Mereka menggunakan
infrastruktur internet mereka sendiri untuk mencapai pasar global
dengan sedikit hambatan bahasa atau peraturan lokal.

3. Model Hybrid: Model ini merupakan gabungan dari model relasional

dan digital. Dalam hal ini, perusahaan digital dapat menggunakan
platform digital untuk mencapai pasar global, namun juga dapat
berkolaborasi dengan entitas lokal atau berinvestasi dalam
kehadiran fisik di pasar tertentu. Ini memberikan fleksibilitas dan
adaptasi sesuai dengan kebutuhan bisnis.

Schneider Electric dan pasarcadangan listrik di India

Schneider Electric, perusahaan spesialis global dalam manajemen
energi, memasuki pasar di India pada tahun 1993 melalui serangkaian
kemitraan dan mendirikan anak perusahaannya sendiri. Mereka fokus pada
segmen pasar premium dengan strategi distribusi yang berbasis penjualan
langsung.
Di India, pasar untuk produk cadangan daya terdiri dari dua segmen
utama:
1. Segmen UPS (catu daya tak terputus): Pasar ini memerlukan
perangkat dengan baterai internal dan/atau perangkat elektronik
untuk menyediakan daya darurat untuk komputer dan peralatan

9
 penting lainnya sebelum generator cadangan digunakan. Schneider
Electric adalah salah satu pemain besar di segmen UPS skala besar
di India dengan pangsa pasar sekitar 9,4 persen. Perusahaan ini
mengembangkan produk untuk pasar India dengan tim Penelitian
dan Pengembangannya sendiri, manufakturnya yang berdedikasi,
serta saluran distribusi langsung dan tidak langsung. Pendapatan
Schneider dari segmen UPS sekitar $50 juta.

2. Segmen inverter: Pasar inverter terdiri dari perangkat yang melayani

aplikasi non-kritis seperti lampu, kipas angin, dan TV selama
beberapa jam hingga sehari. Schneider Electric memutuskan untuk
memasuki pasar inverter untuk memanfaatkan keunggulan
teknologinya. Namun, harga produk Schneider sekitar 20 persen
lebih mahal dibandingkan produk pesaing, dan pelanggan di India
menganggap harga tersebut terlalu tinggi. Pasar inverter lebih besar
dalam hal unit yang terjual dibandingkan pasar UPS, tetapi masih
sulit bagi perusahaan asing untuk mencapai kesuksesan dalam
segmen ini.

Schneider Electric juga menjajaki opsi untuk mengakuisisi atau

bersekutu dengan perusahaan lokal, seperti diskusi yang telah diadakan
dengan Luminous Company, sebuah grup keluarga lokal di India yang hadir
dalam berbagai produk cadangan daya. Luminous memiliki kehadiran yang
kuat dalam segmen inverter di India. Produk inverter buatan Luminous
dilengkapi baterai terintegrasi, dan pendapatan mereka dalam segmen
inverter sekitar $65 juta. Selain itu, Luminous sedang mencari diversifikasi
ke berbagai bidang lain, termasuk mesin diesel dan energi surya.

Schneider Electric menghadapi tantangan dalam menyesuaikan harga

produknya dengan ekspektasi pasar India, dan strategi masa depan mereka
dalam pasar cadangan daya India masih menjadi pertimbangan.

10
 Study Case 7.3
Lubricador SA, perusahaan kimia Italia, sedang mempertimbangkan
opsi masuk ke pasar Tiongkok untuk produk pelumas bahan tambahan
minyak rem. Tiongkok adalah pasar mobil terbesar kedua di dunia, dan tim
peneliti telah mengidentifikasi empat alternatif masuk pasar:
1. Operasi Greenfield sebagai Anak Perusahaan 100 Persen:
- Investasi minimum: $20 juta
- Repatriasi dividen: 80 persen laba bersih positif
- Pangsa pasar tahun pertama: maksimal 10 persen
- Pertumbuhan tahunan: 5 persen
- Stabil pada pangsa pasar: 20 persen
- Output ekspor: sekitar 5 juta liter tahun pertama
2. Akuisisi Kompetitor Jepang:
- Harga akuisisi: $70 juta
- Pangsa pasar segera: 30 persen
- Pertumbuhan tahunan: sama dengan opsi pertama
- Investasi tambahan: mungkin diperlukan sebesar $10 juta
- Dividen: 90 persen laba bersih
3. Usaha Patungan dengan Perusahaan Tiongkok:
- Pangsa pasar jangka pendek: 30 persen
- Pangsa pasar tahun ketiga: 50 persen
- Total biaya investasi: $30 juta
- Pembiayaan usaha patungan: sepertiga ekuitas, dua pertiga
utang selama tujuh tahun
- Maksimum ekspor: 6 juta liter per tahun
4. Perjanjian Lisensi dengan Perusahaan Lokal:
- Investasi: $600.000 selama tiga tahun
- Royalti: 3 yuan/Ltr setelah tiga tahun

Setiap alternatif memiliki pro dan kontra tersendiri, dan keputusan

harus didasarkan pada analisis yang cermat tentang biaya, pangsa pasar,
dan tingkat pertumbuhan yang diharapkan. Selain itu, pertimbangan
tentang dampak jangka panjang dan risiko dari setiap alternatif juga perlu
dipertimbangkan.

11
Daftar Pustaka

Lassere, P ., and Monteiro, F . (2023). Global Strategic Management. 5th

Ed. Bloomsbury Academic

12