1776-Article Text-9403-1-10-20221229

Jurnal Perspektif Bea dan Cukai 323
Vol. 6, No. 2, 2022
PENGUATAN KINERJA
MELALUI TRANSFORMASI DIGITAL, BUDAYA ADAPTIF, TRANSFER
PENGETAHUAN DAN POLA KERJA PADA BEA CUKAI INDONESIA
Muhamad Farid Mahmud1), Atong Soekirman2), Rini Tesniwati3)

1,3
Universitas Gunadarma
2
Universitas Trisakti
INFORMASI ARTIKEL
Tanggal masuk
[27-09-2022] ABSTRAK:
Revisi
[14-11-2022] Di lingkungan Bea Cukai Indonesia, proses
Tanggal terima transformasi layanan publik telah dilakukan dalam
[05-12-2022] beberapa tahun terakhir dalam rangka mendongkrak
kinerja organisasi. Faktanya kinerja masih perlu
ditingkatkan. Beberapa penelitian menyimpulkan
ABSTRACT: bahwa kinerja organisasi dipengaruhi oleh budaya,
pola kerja dan transfer pengetahuan. Makalah
In the Indonesian customs environment, the penelitian ini mengkaji dan memperluas
process of transforming public services has been pemahaman tentang dampak budaya organisasi
carried out in recent years in order to boost the adaptif, transfer pengetahuan dan pola kerja adaptif
performance of the organization. The fact is that dalam mendorong transformasi digital untuk
performance still needs to be improved. Several meningkatkan kinerja organisasi, mengembangkan
studies conclude that organizational performance program budaya dan pilihan pola kerja sebagai
is influenced by culture, work patterns and strategi untuk meningkatkan kinerja selama
knowledge transfer. This research paper transformasi digital. Penelitian ini menggunakan
examines and expands the understanding of the pendekatan mix method, metode kuantitatif untuk
impact of adaptive organizational culture, menguji hipotesis, responden mewakili Bea dan
knowledge transfer and adaptive work patterns in Cukai Indonesia. Pendekatan kualitatif dengan
driving digital transformation to improve observasi dan wawancara sebagai konfirmasi dan
organizational performance, developing cultural pendalaman penelitian. Temuan penelitian ini
programs and work patterns options. This study adalah: budaya organisasi memainkan peran
uses a mix method approach, quantitative penting dalam transformasi digital untuk
methods to test hypotheses. Qualitative approach mendorong kinerja, terutama nilai fokus pemangku
with observation and interviews as confirmation kepentingan, kolaborasi dan pengembangan diri.
and deepen the research. The findings of this study Pola kerja adaptif penting untuk mempengaruhi
are: organizational culture plays an important transfer pengetahuan, mendorong transformasi dan
role in digital transformation to encourage kinerja digital, dan transformasi digital dapat
performance. Adaptive work patterns are memediasi budaya organisasi adaptif dan transfer
important for influencing knowledge transfer, pengetahuan dalam meningkatkan kinerja
driving digital transformation and performance, organisasi.
and digital transformation can mediate adaptive
organizational culture and knowledge transfer in Kata Kunci: Budaya Adaptif, Pola Kerja, Transfer
improving organizational performance. Pengetahuan, Transformasi Digital dan Kinerja
Organisasi.
Keywords: Organization Culture; Work Pattern;
Knowledge Transfer; Digital Transformation dan
Organization Performance
ISSN 2614-283X (online) / ISSN 2620-6757 (print)

Copyright © 2022, Politeknik Keuangan Negara STAN. All Rights Reserved
Vol. 6, No. 2, 2022
1. PENDAHULUAN perdagangan yang meningkat (Coyle et al,

Fenomena yang terjadi dalam layanan 2014, h. 71-82). Peneliti di Eropa
publik kepabeanan berbagai negara, menyimpulkan bahwa: prosedur layanan
menggambarkan perlunya perubahan kepabeanan merupakan sumber hambatan
dalam layanan publik. Manajemen sumber bagi kegiatan ekonomi (holzner et al, 2012,
daya manusia menghadapi masalah krusial h. 18).
yang mempengaruhi efisiensi dan Arah perkembangan lembaga
efektivitas bea cukai. Hal ini patut diatensi kepabeanan saat ini terutama peningkatan
karena semua aspek manajemen layanan publik yang berdampak pada
kepabeanan termasuk penerapan dan penurunan biaya perdagangan, jaminan
pemeliharaan teknologi informasi, akan keamanan ekonomi, peningkatan daya saing
membutuhkan staf yang memadahi untuk dan daya tarik sebuah negara di sisi
mengoperasikan sistem secara efisien dan investasi (Gupanova, 2018, h. 1259).
menyiapkan layanan untuk pengenalan Reformasi layanan kepabeanan secara
proses dan teknik baru. Staf harus gradual dilakukan dengan mengembangkan
menyesuaikan diri dengan dinamika teknologi informasi terkini, mengubah
logistik perdagangan internasional dan manajemen impor untuk mendukung ekspor
harus beradaptasi. Tuntutan perekonomian dan reorganisasi struktur manajemen (de
global semakin jelas, yaitu administrasi Wulf, 2005, h. 68). Kinerja dari layanan
pabean yang modern, bertanggung jawab publik kepabeanan menjadi penting untuk
untuk melindungi dan mewakili diperhatikan karena dampaknya luas
pemerintah di perbatasan dan pelabuhan terhadap masyarakat usaha dan sifatnya
negaranya, harus menggunakan tenaga berkelanjutan. Dalam beberapa penelitian
kerja profesional dan teknologi (de Wulf, serta konsep teoritis, tinggi rendahnya
2005, h. 32). kualitas kinerja ini akan dicerminkan dari
Organisasi Perdagangan Dunia (WTO) tingkat kepuasan pengguna jasa sebagai
telah mengantisipasi perlunya respon yang disampaikan oleh stakeholder.
transformasi sejak tahun 2002 dengan Good service quality or performance may
menganalisis dampak dari layanan pabean lead to customer satisfaction (Andreani F,
dan mengidentifikasi kemungkinan et al, 2014, h. 63-70). Untuk mendukung
timbulnya hambatan perdagangan global pelayanan, sejak tahun 2012 Bea Cukai juga
yang meliputi: persyaratan dokumen yang telah melakukan transformasi digital
berlebihan, kurangnya otomatisasi dan bertahap melalui mandatory penggunaan
penggunaan teknologi informasi yang aplikasi pelayanan yang diberi nama
tidak signifikan, kurangnya transparansi Customs Excise Information System
dalam persyaratan impor dan ekspor yang (Ceisa). Aplikasi ini telah mengalamai
tidak jelas, prosedur kepabeanan yang penyempurnaan dari Ceisa 1.0 hingga
tidak memadai, khususnya teknik sekarang berubah menjadi Ceisa 4.0. Ceisa
penilaian risiko, kurangnya kerjasama dan menjadi tool dalam rangka upaya
modernisasi antara Bea Cukai dan instansi mempercepat pelayanan dan kemudahan
pemerintah lainnya, yang menghambat administrasi.
upaya untuk menangani secara efektif arus

Vol. 6, No. 2, 2022
Pengembangan sistem layanan Tabel 1. Biaya Logistik Negara-negara Asia

diharapkan mampu memenuhi kebutuhan Biaya
No Negara Logistik/
stakeholder, baik dari sisi efisiensi PDB (%)
1 Indonesia 24
(kecepatan layanan) maupun dalam 2 Vietnam 20
mengamankan hak-hak negara. Respon 3 Thailand 15
4 Tiongkok 14
stakeholder dapat dicerminkan dari indeks 5 Malaysia 13
6 Filipina 13
kepuasan yang disampaikan setiap 7 India 13
periode. Berikut dinamika indeks 8 Taiwan 9
9 Korea Selatan 9
kepuasan dalam sembilan tahun terakhir 10 Singapura 8
11 Jepang 8
sebelum pandemi covid-19, pada gambar Sumber: Katadata.co.id, 2019.
1.
Dari gambar tersebut terlihat bahwa Upaya meningkatkan efisiensi oleh Bea
kepuasan pengguna jasa belum stabil, Cukai telah dilakukan dengan
artinya masih dapat diupayakan pengembangan sistem layanan dan
optimalisasi atau stabilitasnya sehingga membangun platform terintegrasi yang
mengarah kepada kesempurnaan, selama menyederhanakan proses bisnis maupun
kurun waktu tersebut rerata masih keuangan, melalui National Logistik
dibawah 4,5 dalam skala 5. Pada tahun Ecosystem (NLE). Dengan kata lain masih
diperlukan upaya peningkatan kinerja
selama proses transformasi digital.
Dari hasil penelitiannya, Ang (2018, h.
141), profesor ilmu ekonomi dari Nanyang
Technologival University menyatakan
bahwa warisan budaya menjadi penggerak
utama perilaku sosial dan ekonomi dalam
masyarakat, inovasi teknologi berperan
penting dalam pertumbuhan ekonomi
nasional, prioritas bagi pemerintah untuk
2020 menunjukkan peningkatan signifikan
menciptakan dan memelihara lingkungan
yaitu 4,6. Namun tahun 2021 menurun lagi
yang mendukung perkembangan teknologi.
menjadi sekitar 4,4.
Hal ini didukung statemen Prof. Iwan Jaya
Gambar 1. Indeks Kepuasan Pengguna Jasa Azis (2019, h. 282) bahwa: Institusi dan
DJBC Th. 2011 s.d. 2019 (sumber DJBC, budaya berinteraksi dan berkembang
2020) dengan cara yang saling melengkapi.
Data berikut (tabel 1), secara tidak Masing-masing dapat mempengaruhi
langsung mencerminkan masih kedapatan proses pertukaran dan biaya transaksi, dan
proses bongkar muat atau logistik barang pada gilirannya menentukan kinerja
impor dan ekspor di Indonesia yang belum ekonomi. Dengan demikian, transformasi
efisien. digital dan program budaya yang telah
secara bertahap dilakukan dilingkungan
Kementerian Keuangan diharapkan mampu
lebih cepat meningkatkan kinerja.

Vol. 6, No. 2, 2022
Penelitian Amin (2010, h. 89-104) di perubahan. Selain itu, sangat penting untuk
Bea Cukai Malaysia menyimpulkan mengidentifikasi karakteristik yang paling
bahwa pengembangan teknologi informasi signifikan dari teori manajemen perubahan.
mendorong kinerja organisasi. Demikian Dalam mendefinisikan manajemen
halnya penelitian yang dilakukan oleh perubahan, tiga hal yang diidentifikasi oleh
Dharmawan et al (2018, h. 110 – 122) di Nickols (2004, h. 4-10): mengelola dan
Bea Cukai Indonesia menyatakan bahwa penguatan pengetahuan, serta aplikasi yang
teknologi informasi dan transfer praktis.
pengetahuan berpengaruh positif terhadap Perubahan diperlukan karena hubungan
kinerja organisasi. Penelitian Davidescu et antara sebab dan kebutuhan. Hubungan
al (2020, h. 1-53) di Rumania menyatakan antara penyebab dan kebutuhan bersifat
bahwa flexible working space (pola kerja melingkar: penyebab perubahan dapat
adaptif) dan pengembangan teknologi dijelaskan dengan inventarisasi kebutuhan
informasi mendorong kepuasan, kinerja yang ada, dan mengarah pada motivasi.
karyawan dan organisasi. Analisis ini juga dapat mengungkapkan
Berdasarkan permasalahan tersebut, beberapa masalah dalam suatu organisasi
penelitian ini menyoroti peran budaya yang dapat diselesaikan dengan manajemen
yang adaptif, transfer pengetahuan dan perubahan (Jansson, 2008, h. 41-46).
pola kerja adaptif dalam mendorong
transformasi digital untuk meningkatkan 2.1 Transformasi Digital
kinerja Bea Cukai. Transformasi organisasi diperlukan
untuk mengantisipasi praktik kepabeanan
2. KAJIAN LITERATUR yang tidak efisien karena menghambat lalu
Garis besar tugas institusi kepabeanan lintas perdagangan global dan dapat
di berbagai negara meliputi dua hal, yaitu menurunkan daya saing industri, yang
mengelola pungutan negara dari kegiatan berimbas terhadap pertumbuhan ekonomi
ekspor/impor, serta menegakkan aturan nasional serta neraca pembayaran.
terkait larangan dan pembatasan dalam Transformasi adalah transisi dari satu
perdagangan internasional (Grainger, keadaan ke keadaan lain dengan fokus
2016, h. 18), meskipun ruang lingkup dan menjadi lebih baik. Mengelola perubahan
pengaturan kelembagaan dapat sedikit tidak mudah, karena sulitnya mencapai
berbeda dari satu negara ke negara lain. kesepakatan tentang faktor mana yang
Organisasi pabean beroperasi dalam paling memengaruhi ide transformasi,
lingkungan yang kompleks dan senantiasa Ramosaj et al. (2014, h. 9-10) menunjukkan
berubah dari waktu ke waktu. Mereka bahwa perubahan yang terjadi dalam
dituntut untuk menanggapi perkembangan organisasi adalah mengarahkan perubahan
/ pembangunan ekonomi baik untuk pada semua jenis sumber daya yang ada.
memenuhi kewajiban regional, nasional Proses perubahan menjadi tantangan
dan internasional (Jansson, 2008, h. 41- organisasi yang perlu usaha dan energi,
46). Untuk mengakomodasi hal ini, bahkan menjadi jalan hidup organisasi
penting untuk menentukan tipe (Jansson 2008, h. 41-46). Kanter
manajemen dalam menerapkan proses menunjukkan tiga kekuatan yang dihadapi

Vol. 6, No. 2, 2022
dan berpengaruh terhadap kinerja layanan 2.2 Budaya Organisasi yang Adaptif
pabean, yaitu: globalisasi, teknologi Budaya Organisasi merupakan filosofi
informasi, dan konsolidasi industri. dasar organisasi yang membuat keyakinan,
Organisasi kepabeanan di seluruh dunia norma-norma, dan nilai-nilai bersama yang
sedang mengembangkan sistem Teknologi menjadi karakteristik inti tentang
Informasi yang memberikan layanan bagaimana cara melakukan sesuatu dalam
perdagangan secara lebih efisien dan organisasi. Budaya Organisasi sangat
memungkinkan komunikasi instan antara diperlukan dan berperan penting untuk
otoritas pabean (Jansson, 2008, h. 41-46). mencapai kinerja puncak organisasi
Implementasi transformasi digital (Wibowo, 2013, h. 7)). Budaya seperti itu
dilakukan dengan pendekatan terintegrasi mungkin juga berbeda dalam organisasi
untuk mengatasi permasalahan fasilitasi yang sama melalui sub pekerjaan yang
perdagangan dan optimalisasi teknologi berbeda, kelompok agama, pendidikan atau
yang ada. Digitalisasi layanan kepabeanan sosial yang diwakili oleh perbedaan, namun
harus dikembangkan secara aktif karena masing-masing subkultur tersebut
mendorong pertumbuhan ekonomi, mengandung atribut tertentu yang
kemampuan transformatif teknologi, mendominasi bagi sebuah organisasi
volume perdagangan, di samping (Cameron et.al, 2006).
meluasnya penggunaan teknologi Ketidaksanggupan untuk belajar dan
informasi dan komunikasi, pemrosesan beradaptasi dengan lingkungan adalah salah
data besar, telematika, teknologi cloud, satu faktor paling krusial yang menghambat
blockchain untuk pengendalian rantai keberhasilan organisasi (Yang, & McLean,
pasokan barang lebih efektif, koordinasi 2010, h. 765 ). Salah satu alasan untuk
manajemen perbatasan, pembentukan memperhatikan hal tertsebut adalah terkait
sistem satu jendela yang berkelanjutan dan fungsi budaya organisasi, khususnya
memudahkan interaksi dengan institusi hubungannya dengan pembelajaran
bea cukai negara lain (Balandina et al, organisasi, efektivitas, dan kinerja (Yilmaz
2019, h. 10). et al, 2008, h. 291-293 ; Zheng et al., 2010,
Nwankpa dan Roumani (2016, h. 1-11) h. 763-771 ). Kritik terhadap potensi
menyimpulkan bahwa transformasi digital ketidak-fleksibelan budaya organisasi ini
berpengaruh positif terhadap kinerja telah mengarah pada pengembangan konsep
organisasi swasta di Amerika Serikat. budaya adaptif (Alvesson, 2002, h. 54 ).
Dalam penelitian ini, sebagai sintesis, Budaya adaptif adalah budaya
maka Tranformasi Digital akan memediasi organisasi di mana karyawan fokus pada
(intervening) variabel lain dalam perubahan kebutuhan pelanggan atau
meningkatkan kinerja. Indikator dalam pemangku kepentingan lainnya, dan
konteks ini meliputi: agile atau lincah, mendukung inisiatif untuk mengikuti
adaptabel, efisien atau cepat dan manfaat perubahan tersebut (McShane−Von
ekonomis. Glinow, 2008, h. 425). Budaya organisasi
yang adaptif sebagai pola keyakinan, nilai,
dan perilaku bersama yang menunjukkan
bahwa organisasi sadar dan peduli tentang

Vol. 6, No. 2, 2022
perubahan lingkungan dan berorientasi Leidner, 2001). Sehingga dapat dipahami

pada tindakan yang gesit dan fleksibel bahwa keunggulan daya saing organisasi
untuk mengatasi perubahan tersebut terletak pada kemampuan organisasi
(Constanza, et al., 2015, h. 2). tersebut untuk menciptakan, mentransfer,
Para peneliti mendukung pandangan menggunakan dan melindungi asset-asset
tersebut dengan temuan bahwa kekuatan pengetahuan. aset jenis ini tidak tersedia
budaya atau jenis budaya tertentu untuk diperjualbelikan sehingga harus
berhubungan dengan kinerja ekonomi dijaga keberadaannya dari dalam organisasi
(Sorensen, 2002, h. 1-5 ). Dalam untuk menjamin penciptaan nilai (Teece,
perspektif lain, budaya bagi sebuah 2001).
organisasi adalah kumpulan karakteristik Transfer pengetahuan adalah salah satu
atau ciri khusus yang berupa keyakinan, bagian penting dari kerjasama antar
nilai, gaya kerja, sehingga membedakan lembaga dan merupakan sumber berharga
satu organisasi dengan organisasi lainnya untuk mengembangkan keunggulan
(Walid El Leithy, 2017, h.1), Denison et kompetitif yang berkelanjutan. Transfer
al., (2003, h. 2) dan Costanza (2015, h. 1- pengetahuan baik untuk pegawai maupun
5) menyatakan bahwa budaya adaptif kepada pengguna jasa menjadi penting
mempengaruhi kinerja. Sebagai sintesis, untuk dikaji dalam penelitian ini karena
penelitian ini menyoroti budaya adaptif pelayanan kepabeanan mencakup kebijakan
sebagai laten dari nilai-nilai: integritas, strategis dan teknis, yang memerlukan
stakeholders focus, kolaboratif, Inovatif keahlian dan ketrampilan khusus supaya
dan pengembangan diri. benar-benar dapat menjalankan tugas fungsi
organisasi. Penelitian ini menyoroti
2.3 Transfer Pengetahuan pelatihan dan kerjasama sebagai
Transfer Pengetahuan dapat diartikan indikatornya.
sebagai proses pertukaran ilmu
pengetahuan dari satu organisasi ke 2.4 Pola Kerja Adaptif (Work From
organisasi lain (Easterby-Smith et al. Anywhere)
dalam Hajidimitrou, 2012; Argote dan Di lingkungan Kementerian Keuangan,
Ingram, 2000; Wong dalam Duan et al., pola kerja adaptif (fleksibel) telah
2010). Transfer pengetahuan dapat diberlakukan dan diatur melalui Keputusan
diartikan juga sebagai difusi ilmu Menteri Keuangan nomor
pengetahuan dalam suatu organisasi yang 223/KMK.01/2020 tanggal 06 Mei 2020
digunakan sebagai dasar pengambilan tentang Implementasi Fleksibilitas Tempat
keputusan (Bose, 2009) dalam Bekerja (Flexible Working Space).
penanganan masalah (Chong, 2011). Keputusan tersebut kemudian ditindak
Secara teoritis, manajemen lanjuti melalui surat edaran nomor: SE-
pengetahuan merupakan penciptaan, 22/MK.01/2020 tentang Sistem Kerja
representasi, penyimpanan, transfer, Kementerian Keuangan pada Masa Transisi
transformasi, aplikasi, penyematan, dan Tatanan Normal Baru, di mana pegawai
perlindungan terhadap pengetahuan yang diperbolehkan untuk bekerja dalam kantor
dimiliki oleh suatu organisasi (Alavi dan diatur secara bertahap dan maksimal 50

Vol. 6, No. 2, 2022
persen. Apakah kemudian pola ini sesuai Pelanggan, Proses Bisnis Internal, Inovasi
dengan konsep dan hasil penelitian dan Pembelajaran. Menurut Hilton et al,
manajemen di berbagai negara (2002, h. 2): Balanced scorecard adalah
sebelumnya, khususnya di lingkungan Bea model kausal dari indikator lead dan lag
Cukai (?) kinerja yang menunjukkan bagaimana
Hasil penelitian berikut dapat menjadi perubahan dalam satu faktor yang
ilustrasi: bahwa dari tanggapan kuesioner mempengaruhi perubahan yang lain.
ditemukan pegawai fleksibel memiliki Dari Keempat perspektif tersebut yang
skor yang lebih positif terhadap kepuasan menjadi Ultimate Goal dalam pengukuran
kerja dan komitmen organisasi, kinerja adalah Kepuasan Pengguna Jasa.
dibandingkan mereka yang tidak memiliki Hal ini sesuai dengan karakteristik era
pola kerja yang fleksibel. (Kelliher, et al, transformasi digital yang lebih
2009, h. 452). Karyawan menjadi lebih mengedepankan pelayanan prima
mahir dalam menggunakan alat kerja (stakeholder focus). Di lingkungan
digital. Penting untuk diingat bahwa Kementerian Keuangan pengukuran kinerja
perangkat kerja digital dapat ditempa, sudah menggunakan balanced scorecard.
mereka dalam fleksibilitas dan Paralel dengan hal tersebut, capaian
keterbukaan yang melekat di perusahaan kinerja Bea Cukai menggunakan istilah
saat mengaktifkan dan mendukung Indikator Kinerja Utama (Key Performance
berbagai praktik kerja tanpa perlu Indicator). Indikator kinerja utama (IKU)
penyesuaian teknis (Richter et al, 2013, h. didefinisikan sebagai ukuran kinerja yang
260-261). Perubahan-perubahan ini memiliki dampak signifikan terhadap
cenderung mempengaruhi hasil kerja dan kinerja organisasi di bidang strategis, taktis,
karier individu dengan cara yang berbeda operasional, perencanaan, dan pengendalian
(Cho, 2020, h. 1-3). (Gunasekaran et al, 2004, h. 195-197 ).
Pola kerja adaptif (Flexible working Implementasi IKU diperluas dalam upaya
space/work from anywhere) merupakan modernisasi pelayanan publik. Inisiatif ini
sistem pengaturan kerja yang dimulai pada tahun 2005 dimana mengukur
memungkinkan pegawai untuk bisa kinerja berdasarkan kegiatan utama, dengan
menyesuaikan waktu dan lokasi kerja target kinerja. Semua metode pengukuran
mereka. Dalam penelitian ini indikator KPI harus spesifik, terukur, dapat dicapai,
pola kerja difokuskan pada: produktivitas realistis, dan terikat waktu. Berdasarkan
dan Skill pegawai. uraian di atas, peneliti membatasi indikator
kinerja meliputi: Realisasi Capaian Kinerja,
2.5 Pengukuran Kinerja Kepuasan Pengguna Jasa dan Efisiensi
Salah satu ukuran kinerja Layanan.
menggunakan balance scorecard. Menurut
Edward J. Blocker, at al, (1999, h. 12-13) 2.6 Konfirmasi Hubungan Variabel
Balanced scorecard adalah laporan yang Dalam penelitian ini Kinerja Organisasi
mencakup faktor-faktor penentu merupakan variabel dependen, menjadi
keberhasilan perusahaan dalam empat area fokus dalam kerangka penelitian.
di bawah ini: Kinerja Keuangan, Kepuasan Transformasi digital menjadi intervening

Vol. 6, No. 2, 2022
atau berfungsi memediasi variabel 2.7 Hipotesis Penelitian

independen: budaya adaptif dan transfer Hipotesis dalam penelitian ini sebagai
pengetahuan sedangkan pola kerja adaptif berikut :
mempengaruhi transfer pengetahuan dan - H1: Budaya Adaptif berpengaruh
kinerja. terhadap Transformasi Digital
- H2: Transfer Pengetahuan berpengaruh
Berdasarkan kajian literatur di atas
terhadap Transformasi Digital
diketahui bahwa ketiga variabel - H3: Pola Kerja Adapatif berpengaruh
independen dapat mempengaruhi kinerja terhadap Transfer Pengetahuan
organisasi, baik langsung maupun melalui - H4: Budaya Adaptif berpengaruh
mediasi transformasi digital. Demikian terhadap Kinerja Organisasi
halnya Transformasi digital dapat - H5: Pola Kerja Adaptif berpengaruh
mempengaruhi kinerja organisasi. terhadap kinerja organisasi
- H6: Transformasi Digital (intervening).
Oleh karena itu hubungan antar
berpengaruh terhadap Kinerja Organisasi
variabel dapat dinyatakan dalam
persamaan berikut: 2.8 Kerangka Pemikiran Penelitian
TD = f ( BA, TP) Untuk menjelaskan secara skematis
TP = f (PKA) hubungan antar variabel, alur variabel
KO = f (TD, BA, PKA) penelitian dan konfirmasi atas hipotesis
tersebut, berikut kerangka pemikiran
Sebagai catatan, dalam pengolahan data dan
diagram path, variabel budaya adaptif penelitian:
(BA=AC/adaptive culture), transfer pengetahuan
(TP=KNOT/knowledge transfer), kinerja
organisasi (KO=PO/organizational performance)
dan pola kerja adaptif (PKA = WFA/work from
anywhere).
2.7 Research Questions
Pertanyaan penelitian ini adalah:
- Bagaimana budaya organisasi
mendorong transformasi digital ?
- Bagaimana transfer pengetahuan
menguatkan transformasi digital?
- Bagaimana pola kerja adaptif
mendukung transformasi digital?
- Bagaimana budaya organisasi dan pola Gambar 2. Kerangka Penelitian
kerja meningkatkan kinerja organisasi?
3. METODE PENELITIAN
- Dapatkah transformasi digital
Penelitian ini menggunakan pendekatan
memediasi ketiga variabel tersebut
(budaya adaptif, transfer pengetahuan mix method, metode kuantitatif untuk
dan pola kerja adaptif) untuk menguji hipotesis. Sumber data primer
meningkatkan kinerja organisasi? berupa jawaban kuesioner dari responden
- Seperti apakah pengembangan budaya, yang diperoleh secara langsung maupun
transfer pengetahuan dan pola kerja online dan mewakili seluruh wilayah Bea
untuk meningkatkan kinerja Cukai Indonesia, rincian dalam Tabel 1.
organisasi?
Responden merupakan pegawai pemeriksa

Vol. 6, No. 2, 2022
Bea Cukai yang bertugas di lingkungan 20 kriteria khusus sebagai pemeriksa atau
Kantor Wilayah dan 3 KPU BC Indonesia, pernah menjadi pemeriksa dalam lima tahun
dengan jumlah respon 200 responden. terakhir, sehingga terlibat secara langsung
Pengolahan data dan teknik analisis dalam layanan publik. Sebagian besar
yang digunakan dalam peneltian ini berpendidikan sarjana dan memiliki
menggunakan metode persamaan pengalaman lebih dari 5 tahun sehingga
struktural (SEM) dengan software Lisrel. memiliki kualifikasi sebagai pemeriksa,
Metode SEM digunakan dalam secara rinci dapat dilihat pada tabel 1.
penelitian ini terutama untuk Persamaan struktural berikut
menyelesaikan model bertingkat secara menunjukkan bahwa variabel independen
simultan. Selain itu metode ini yang diteliti memiliki pengaruh yang kuat
mengungkap confirmatory factor analysis terhadap variabel dependennya, yang
untuk mengurangi bias pengukuran multi diperlihatkan dengan nilai R². Budaya
indikator dalam variabel laten. adaptif mempengaruhi kinerja organisasi,
Keunggulan lain berupa kemampuan baik melalui transformasi digital maupun
untuk menyelesaikan model variabel tidak, demikian halnya pola kerja adaptif.
mediasi,serta kemampuan untuk Korelasi kedua variabel ini cukup besar.
mengatasi data kompleks, antara lain data Keterlibatan pengguna jasa meskipun
tidak normal, kemungkinan otokorelasi pengaruhnya lebih kecil, tetapi tetap
dan data tidak lengkap. berkorelasi positif. Secara simultan, semua
Kompilasi data dilaksanakan dari variabel independen menguatkan variabel
bulan April hingga Agustus 2022. intervening yaitu transformasi digital
Kemudian hasil analisis kuantitatif terhadap kinerja organisasi yang
dikonfirmasi dan didalami dengan diperlihatkan dengan R² sebesar 0.91.
observasi dan wawancara (in depth
interview) dengan beberapa pejabat Structural Equation:
a. TD = 0.45*KNOT + 0.47*AC, Errorvar.= 0.21 ,
(sebagai expertise judgement) dan R² = 0.79
pegawai pemeriksa di Kantor Pelayanan (0.21) (0.20) (0.068)
2.16 2.32 3.06
Utama Bea Cukai Soekarno Hatta. Dengan b. KNOT = 0.98*WFA, Errorvar.= 0.033 ,
R² = 0.97
metode tersebut, pengolahan data ini dapat (0.13) (0.051)
menjawab tujuan penelitian yaitu, menguji 7.82 0.65
c. PO = 0.56*TD + 0.28*AC + 0.13*WFA, Error.= 0.13 ,
dan memperluas pemahaman tentang R² = 0.87
dampak variabel independen, intervening (0.18) (0.21) (0.20) (0.049)
3.09 1.37 0.64 2.63
terhadap variabel dependen serta
mengembangkan program budaya dan
opsi pola kerja adaptif. Paduan metode
penelitian ini selain dapat memperdalam
penelitian, juga menjaga konsistensi hasil.
4. HASIL DAN PEMBAHASAN

Berikut disampaikan hasil olah data
statistik atas responden yang memenuhi

Vol. 6, No. 2, 2022
Tabel 2. Dengan demikian semua indikator

Profil dan Jumlah Responden variabel laten dianggap valid dan reliable.
No Uraian Jumlah Persentase
(%) Tabel 3.
1 Satuan Kerja Validitas dan Reliabilitas
- Kantor Wilayah 140 70,0
Variabel Independen
DJBC I sd. XX
- KPU BC Tipea A, 60 30,0
Variabel Indikator Validitas Reliabilitas
B dan C
2 Pendidikan Terakhir
AC AC1 0,53 0,891
- D3 48 24,0 (Budaya AC2 0,56
Adaptif) AC3 0,56
- S1 107 53,5 AC4 0,56
- S2 45 22,5 AC5 0,58
AC6 0,53
3 Masa Kerja
AC7 0,59
- sd. 5 Tahun 26 13,0
AC8 0,55
- 6-10 Tahun 99 49,5 AC9 0,63
- > 10 Tahun 75 37,5 AC10 0,55
4 Jenis Kelamin AC11 0,61

KNOT KNOT1 0,55 0,873
Laki-laki 168 83,7 (Transfer KNOT2 0,63
Pengetahuan) KNOT3 0,61
Perempuan 32 16,3
Total Responden 200 KNOT4 0,55
KNOT5 0,58
KNOT6 0,63
KNOT7 0,62
4.1 Uji Validitas dan Uji Reliabilitas KNOT8 0,57
Beberapa argumentasi berikut sebagai WFA WFA1 0,60 0,777
(Pola Kerja WFA2 0,61
dasar nilai validitas: suatu indikator Adaptif) WFA3 0,64
WFA4 0,53
dianggap valid jika memiliki nilai loading
factor sebesar 0.50 atau lebih (Malothra,
2007, h. 701-702), Loading Factor harus
lebih besar dari 0,5 untuk hasil yang lebih
baik (Truong et al, 2011, h. 555–561 ).
Nilai semua loading factor untuk setiap
item lebih dari 0,5 signifikan untuk
mengkonfirmasi kuesioner yang baik (hair
at. al, 2010 h. 96), Karakas et al (2016, h.
3971-3980) mempertimbangkan faktor
loading 0,4 ke atas. Sedangkan menurut
Ghozali (2017, h. 45), nilai kritis
reliabilitas suatu data adalah jika nilai
contruct reliability setiap variabel sebesar
0.7 atau lebih. Nilai validitas loading
factor dan reliabilitas penelitian ini dapat
dilihat pada tabel 3 dan tabel 4.
Diagram jalur dan loading factor dapat
dilihat pada gambar 3 dibawah.

Vol. 6, No. 2, 2022
Tabel 4. Hasil pengujian CFA menunjukkan

Validitas dan Reliabilitas bahwa setiap variabel sudah memenuhi
Variabel Intervening dan Dependen kriteria goodness of fit, yang meliputi
indikator utama yaitu: GFI, AGFI. RMR,
Indika
Variabel Validitas Reliabilitas
tor SRMR, RMSEA, Chi-square, NFI, PNF dan
TD TD3 0,57 0,865 RFI dari semua variabel . sebagaimana
(Transformasi TD4 0,65
Digital ) dapat dilihat pada tabel 5. Kondisi ini juga
TD5 0,58
TD6 0,63 diperlihatkan dalam Gambar 3. Dapat
TD7 0,61 dilihat bahwa model sudah baik dan
TD8 0,62 memenuhi kriteria Goodness of fit.
TD9 0,57
PO PO1 0,55 0,898
(Kinerja PO2 0,55
Organisasi)
4.3 Hasil Uji Hipotesis
PO3 0,53
PO4 0,61 Pada tabel 6, nampak bahwa variabel
PO5 0,45 budaya organisasi (AC) menunjukkan
PO6 0,56
korelasi postif yang kuat terutama dalam
PO7 0,64
PO8 0,58 mendukung variabel intervening
PO9 0,60
(transformasi digital/TD) dan saat yang
PO10 0,62
PO11 0,67 sama juga mempengaruhi secara langsung
terhadap kinerja organisasi, yaitu pada
Tabel 5.
Hasil Uji Kelayakan Full Model
No Fit Indice Cut Value Evaluate
Off
Value
1 Goodness of ≥ 0.90 0,91 Fit
Fit Index
(GFI)
2 AGFI ≥ 0.90 0,90 Fit
3 Root Mean Sq. <0,08 0,04 Fit
Res. (RMR)
4 Standardized <0,08 0,03 Fit
RMR
5 RMSEA ≤0,05 0,00 Fit
6 Chi – Square 445.46 508.00 Fit
df =772
7 Normed Fit ≥ 0,95 0,98 Fit
Index (NFI)
8 Parsimony ≥ 0,90 0,92 Fit
Normed Fit
Index
9 Relative Fit ≥0,90 0,98 Fit
Indice (RFI)
Gambar 3. Standardized Loading Factor
4.2 Confirmatory Factor Analysis

(CFA) dan Kelayakan Model

Vol. 6, No. 2, 2022
Tabel 6. Korelasi dan Signifikansi pengetahuan, terutama dalam

Hipotesis Variabel Kor.
T-
Keterangan
pengembangan ketrampilan (skill)
Value
Berpengaruh pegawai. Pengembangan skill yang
Budaya Organisasi →
H1 0,47 2,32 +/ terbentuk melalui pola ini, dapat
Transformasi Digital
Signifikan
Berpengaruh mendorong transformasi digital dalam
TransferPengetahuan→
H2 0,45 2,16 +/
Transformasi Digital
Signifikan menguatkan kinerja.
Pola Kerja Adaptif →
Berpengaruh Selanjutnya transfer pengetahuan
H3 0,98 7,82 +/
TransferPengetahuan
Signifikan mempengaruhi transformasi digital dengan
Berpengaruh koefisien 0,45 dan signifikan pada nilai T-
Budaya Organisasi →
H4 0,28 1,37 +/ tidak
Kinerja Organisasi
signifikan value 2,16. Bersama budaya adaptif, peran
Berpengaruh
Pola Kerja Adaptif → dan manfaat transfer pengetahuan ini
H5 0,13 0,64 +/ tidak
Kinerja Organisasi
Signifikan hampir sama kuat dalam mendorong
Berpengaruh
Transformasi Digital transformasi digital untuk meraih kinerja
H6 0,56 3,09 +/
→ Kinerja Organisasi
Signifikan
lebih baik.
Transformasi digital menunjukkan
koefisien 0,47 dan 0,28. Pengaruh budaya korelasi positif dan kuat dalam memediasi
terhadap kinerja lebih kuat melalui ketiga variabel independen untuk
transformasi digital ini didukung dengan mendorong kinerja, yaitu 0,56 dan secara
nilai T-Value yang lebih signifikan statistik signifikan karena T-value 3,09,
dibanding pengaruh langsung terhadap cukup jauh di atas T-Tabel. Secara
kinerja, yaitu pada nilai T-value 2,32 keseluruhan, variabel independen yaitu
(lebih tinggi dari nilai tabel). Dengan variabel budaya, pola kerja dan transformasi
demikian program budaya yang adaptif digital berpengaruh kuat terhadap kinerja
menjadi prioritas terutama dalam organisasi, dengan koefisien determinasi R²
mengembangkan karakter pegawai, sebesar 0,87.
softskill pegawai, sebagai penguatan Kemudian yang tak kalah menarik
proses tarnsformasi digital yang tengah bahwa transfer pengetahuan dipengaruhi
berlangsung. Program budaya adaptif oleh pola kerja adaptif sangat kuat dengan
diarahkan pada nilai-nilai yang relevan nilai R² sebesar 0,91, sementara
berdasarkan penelitian ini: stakeholder transformasi digital dipengaruhi oleh
focus, kolaboratif, integritas, transfer pengetahuan dan budaya dengan
pengembangan diri dan inovatif. koefisien determinasi atau R² sebesar 0,79.
Pola kerja adaptif (WFA) Elaborasi dari temuan kuantitatif
menunjukkan pengaruh yang sangat kuat tersebut bermuara pada penguatan kinerja
dalam mendukung transfer pengetahuan organisasi, yaitu proses transformasi digital
(KNOT) dengan nilai korelasi 0,98 dengan yang mengedepankan nilai efisiensi
signifikansi T-value 7,82 dibanding (kecepatan), manfaat ekonomis, serta
pengaruhnya yang kecil dan tidak adaptif terhadap perkembangan. Namun
signifikan terhadap kinerja secara demikian peran tersebut akan lebih kuat
langsung yaitu hanya 0,13. Hal ini ketika program budaya dilaksanakan
membuktikan bahwa pola kerja adaptif konsisten dan adil, serta pola kerja yang
memberi ruang yang luas bagi sharing

Vol. 6, No. 2, 2022
memberi ruang lebih untuk pengembangan Tabel 7.

diri dan ketrampilan pegawai. Kuadran Loading Factor dan Rata-rata
4.4 Hasil Pendekatan Kualitatif Nilai loading factor

Observasi dan wawancara kepada Kuadran II : Kuadran I :
pejabat dan pegawai serta focus grup LF rendah, LF tinggi,
discussion (FGD) dilakukan dengan Rata2 tinggi Rata2 tinggi
bertempat di Kantor Pelayanan Utama Bea
Status: Status:
dan Cukai Soekarno Hatta. Hal ini
Nilai Rata-rata
possible keep up the
dilakukan dengan pertimbangan volume, overskill good work
frekuensi dan beban kerja kantor terbesar
kedua di linkungan Bea Cukai Indonesia. Kuadran III : Kuadran IV :
Disepakati bahwa program budaya, LF rendah, LF tinggi,
pola kerja dan keterlibatan stakeholder Rata2 rendah Rata2
rendah
berpengaruh terhadap kinerja organisasi,
baik capaian kinerja, kepuasan stakeholder Status: Status:
maupun efisiensi layanan. Di sisi lain, low priority concentrate here
transformasi digital layanan merupakan
keniscayaan yang harus dikembangkan,
Fungsi dari pendekatan PIA adalah
sehingga benar-benar sesuai dengan
untuk menentukan posisi indikator dari
perkembangan teknologi dan kompatibel
setiap konstruk latennya. Dalam penelitian
terhadap iklim usaha dan kelancaran lalu
ini, berdasarkan loading factor dan rata-rata,
lintas ekspor impor.
semua indikator berada pada posisi
Memetakan langkah atau strategi
perbatasan Kuadran I dan Kuadran IV,
kebijakan sebagai tindak lanjut yang perlu
artinya kondisi ini masih dalam kondisi the
ilakukan, dapat menggunakan 2 cara, yaitu
good work tetapi perlu perhatian.
Performance Importance Analysis (PIA)
Untuk melihat prioritas tindak lanjut,
yang disesuaikan dan indeks skor jawaban
maka hasil perhitungan dari indeks skor
responden berdasarkan skala likert,
jawaban responden dengan rumus di atas
dengan rumus sebagai berikut:
menghasilkan urutan indikator dari skor
▪ Indeks Maksimum = Skala Likert Atas
terbesar hingga terkecil sebagaimana tabel 9
x Jumlah Pertanyaan x Total
berikut:
Responden Tabel 8. Prioritas Rencana Aksi Strategis
▪ Indeks Minimum = Skala Likert No Budaya Transformasi Pola Transfer
Bawah x Jumlah Pertanyaan x Total Organisasi Digital Kerja Pengetahuan
Adaptif Adaptif
Responden 1 Stakeholders Skill Kerjasama
Kecepatan
▪ Jarak Interval= [nilai maksimum - nilai Focus
2 Manfaat Produktif Pola
minimum] : 5 Kolaboratif
Ekonomis Komunikasi
▪ Persentase Skor= [(total skor) : nilai 3 Integritas Adaptabel Pelatihan
4 Pengembangan
maksimum] x 100% Diri
Agile
Pendekatan PIA disesuaikan (analog) 5 Inovatif
dengan menggunakan skema berikut:

Vol. 6, No. 2, 2022
Dengan skema pemetaan sebagaimana Tabel 10.

ilustrasi tabel 8 dan 9, dapat menjadi acuan Skema pola Kerja pada KPU BC Tipe C
rencana strategis dan langkah kebijakan Work Pattern WFA*) WFO#) Total WFA% WFO%
manajerial selanjutnya, sesuai skala Sum of Staff 274 303 577 - -
prioritas. Average 47,5 52,5
Kemudian sebagai acuan pola kerja Unit of General
Affair 30 8 38 78,9 21,1
adaptif, penelitian mendalam telah Unit of
dilakukan di KPU Bea Cukai tipe C. Prevention 33 109 142 23,2 76,8
Unit of Internal
Adapun penetuan pola kerja yang
Compliance 20 9 29 69,0 31,0
direkomendasikan berdasar hasil Unit
observasi, in depth interview dan diskusi, Perbendaharaan 15 9 24 62,5 37,5
Unit of
diolah dengan formula sebagai berikut: Facilities I 27 114 141 19,1 80,9
Tabel 9. Unit of
Formula Beban Kerja dan Kebutuhan Pegawai Facilites II 52 50 102 51,0 49,0
Unit
▪ WL = VL x T ▪ P = WL / M Fungsional 97 4 101 96,0 4,0
WL =workload P =Number of employees
VL =Working volume WL = Workload Sumber: Bea Cukai Soetta, diolah, 2020
T =Service time norm M = Minutes of effective Dengan asumsi tersebut, maka skema
work
rerata WFA : WFO untuk setiap kantor 47 :
53. Perbandingan ini bukan suatu yang
Hasil observasi empirik dan olah data mutlak, akan tetapi untuk menunjukkan
dengan formula tersebut nampak pada bahwa sebenarnya jumlah pegawai yang
tabel 10, bahwa skema pola kerja WFA harus bekerja dari kantor masih dapat
berbeda antar unit, sehingga diperlukan dikurangi mendekati 50%, bila perlu
penyesuaian yang mempertimbangkan dilakukan efisiensi, terutama jika
volume, frekuensi, jenis dan jumlah transformasi digital sudah mandatory di
pegawai. Formula di atas menggunakan semua lini. Implementasi di kantor lain
asumsi sebagai berikut: disesuaikan dengan beban kerja masing-
1) jumlah hari kerja dalam satu bulan masing.
adalah 20 hari berlaku kelipatan; dan
2) menit kerja efektif per hari adalah 300 4.5 Diskusi
menit. Budaya menjadi panduan karyawan
3) pekerjaan dalam periode harian dan tentang bagaimana mengenali, menanggapi,
mingguan adalah pekerjaan rutin dan secara konsisten beradaptasi dengan
perubahan lingkungan (Barney et al, 2015,
h. 52; Schein 2018, h. 140-149 ). Budaya
adaptif adalah sumber daya penting bagi
organisasi untuk mengelola perubahan
(transformasi: penulis) dan meningkatkan
kinerja organisasi (Aldrich et al, 2006, h.
132-178). Penelitian ini mengembangkan
lima karakteristik budaya adaptif dan
mengidentifikasi dimensi penting dari

Vol. 6, No. 2, 2022
budaya tersebut: nilai tentang kolaborasi, Transformasi digital layanan publik

stakeholders focus dan pengembangan merupakan keniscayaan, akan tetapi
diri. Studi ini memperkuat asumsi bahwa fungsinya dalam mendorong kinerja
kelima karakteristik budaya tadi layanan tetap tergantung pada bagaimana
mendorong transformasi digital dalam pengembangan budaya organisasi yang
rangka meraih kinerja yang lebih tinggi, adaptif dikelola dalam sebuah organisasi,
terutama kolaborasi yang solid dan melalui kelima karakteristik budaya tadi,
pengembangan diri yang lebih aktif. yaitu integritas, kolaborasi, stakeholder
Kerjasama antar segenap elemen dalam focus, kolaborasi, inovasi dan
sebuah organisasi tidak akan efektif jika pengembangan diri.
tidak dikembangkan iklim yang kondusif, Nilai-nilai Kementerian Keuangan yang
yaitu inklusivitas dan komitmen. Jadi dikembangkan saat ini, menurut hemat
sekat-sekat antar kelompok yang menjadi penulis dapat diadaptasi, tidak hanya
kendala komunikasi maupun kerjasama Integritas, Profesionalisme, Sinergi,
sepatutnya dihilangkan. Sekat-sekat inilah Pelayanan dan Kesempurnaan, akan tetapi
yang berpotensi menimbulkan kolusi dan patut mempertimbangkan nilai Kolaboratif,
korupsi dalam organisasi. Karenanya, Bea Inovatif dan Pengembangan diri, sebagai
Cukai sepatutnya menjadi organisasi langkah menyesuaikan dengan
terdepan yang inklusif, kolaboratif, perkembangan layanan digital. Lebih dari
inovatif dan mengutamakan pelayanan itu, implementasinya dapat dilekatkan
kepada stakeholder. Sebagai contoh, dalam target kinerja tahunan. Hasil
dikembangannya National Logistic penelitian ini selain memperkuat temuan
Ecosistem (NLE), sebuah platform digital James B. Ang dan Iwan Jaya Azis juga
nasional dalam upaya memperlancar, mengembangkan indikator budaya adaptif,
menyederhanakan dan mempercepat pola kerja dan transfer pengetahuan untuk
proses bongkar muat barang ekspor dan meningkatkan kinerja melalui transformasi
impor, akan banyak mengalami hambatan digital.
jika setiap satuan kerja menutup diri,
ekslusif, tidak kolaboratif dan tidak 5. SIMPULAN
mengutamakan pelayanan kepada stake Transformasi digital menjadi proses
holder. perubahan penting yang melibatkan semua
Dalam konteks fasilitasi perdagangan, divisi dalam organisasi untuk membantu
terutama dalam mebina usaha kecil efisiensi dan efektivitas organisasi
menengah untuk membuka peluang di mencapai tujuannya. Penelitian ini
pasar global, nilai kolaborasi, stakeholders membuktikan bahwa budaya organisasi
focus dan transfer pengetahuan dapat yang adaptif, transfer pengetahuan dan
dikembangkan kearah pembentukan strategi pengaturan pola kerja memegang
modal sosial (social capital). elemen peran penting untuk menguatkan proses
penting dalam peningkatan dayasaing transformasi tersebut, khususnya bagi
selain dari inovasi adalah faktor jaringan organisasi Bea dan Cukai mencapai target
sosial yang lebih dikenal dengan modal kinerja. Komitmen organisasi untuk selalu
sosial (Morosini, 2004, h. 305-326) konsisten dan adil menjaga integritas,

Vol. 6, No. 2, 2022
menjaga excellence serivce,

berkolaborasi, berinovasi dan Tabel 11. Rekomendasi per Indikator
mengembangkan diri dalam Indikator
Rekomendasi
mengamankan hak-hak negara dan Budaya
mendorong investasi, tidak mungkin Integritas a Penguatan pondasi utama
kinerja yaitu disiplin dan
diabaikan. kepatuhan tugas,
Pola-pola pengamanan hak-hak mengedepankan transparansi
proses layanan, tidak
negara di era digital, akan lebih diskriminatif, serta didorong
memerlukan kehandalan dalam olah untuk lebih mencintai
teknologi informasi. Oleh karenannya, pekerjaan. Integritas diarahkan
kepada bagaimana bekerja tidak
kolaborasi, inovasi dan pengembangan linier, tetapi lebih dari tugas dan
diri diarahkan pada transformasi digital fungsinya. (AC1)
Stakeholders b Kecepatan layanan lebih
yang adaptif, peran penting transformasi
focus. diutamakan dan mendesak baik
digital dalam layanan publik, selain melalui pemutakhiran sistem
efisiensi layanan, langkah tersebut dapat maupun penyederhanaan
proses bisnis dengan
diarahkan pada fasilitasi dunia usaha, mendengar keluhan
dengan terbentuknya modal sosial untuk stakeholder tanpa mengurangi
membuka peluang kerjasama dalam keamanan hak-hak negara
(AC2-AC4)
jaringan sosial yang positif memasuki dan Kolaboratif c Ciptakan hubungan pegawai
menguatkan daya saing di pasar global. lebih egaliter / inklusif tanpa
kecuali dan menghindari
sentimen kelompok/sektoral,
5. REKOMENDASI untuk menciptakan kolaborasi
Rekomendasi hasil penelitian dapat dan pembentukan modal sosial
yang produktif (AC5-AC6)
kami sampaikan dalam tabel 11 berikut, Inovatif d Mendorong dan memberi
rekomendasi ini berdasarkan indikator peluang munculnya gagasan
variabel laten (konstruk) tanpa melihat dan inovasi pada semua lini
jabatan, dalam proses layanan
urutan dalam pemetaan tabel 8: publik yang akomodatif dan
menciptakan kelancaran proses
ekspor maupun impor. (AC7-
AC9)
Pengembangan e Memberi kesempatan luas
diri. kepada pegawai untuk
mengembangkan diri sesuai
minat serta kesempatan karier
yang lebih pasti sebagai reward
(AC10-AC11)

Vol. 6, No. 2, 2022
Indikator TP*) Rekomendasi

Indikator TD*) Rekomendasi ▪ Pelatihan a Kembangkan dan perluas
Lincah a Kembangkan perangkat aturan dan kesempatan pegawai belajar
sistem aplikasi layanan yang dapat dengan pola pelatihan adaptif
diakses sedemikian rupa melalui berbasis passion masing-
berbagai lokasi dan waktu, sehingga masing pegawai (KNOT1-
baik aparat publik maupun KNOT2)
stakeholder lebih lincah dan efisien ▪ Kerjasama b Arahkan kerjasama internal dan
dalam bekerja (TD1-TD3) eksternal kearah yang lebih
Adaptif b Pengembangan peraturan dan sistem produktif dalam layanan
aplikasi terkini yang terintegrasi maupun pembentukan modal
dengan semua instansi terkait agar ▪ sosial yang positif (KNOT3-5)
sesuai dengan kebutuhan ▪ Pola c Kembangkan pola komunikasi
lingkungan industri. (TD4-TD5) Komunikasi yang efektif dengan
Efisien c Penyederhanaan aturan dan sistem menghindari pola hierarkis dan
layanan untuk percepatan layanan sectarian, selain menghindari
dan transparansi dari waktu ke jiwa korsa yang sempit, juga
waktu (TD6-TD8) untuk mendorong
Manfaat d Perubahan yang dilakukan baik berkembangnya gagasan positif
Ekonomis perangkat aturan maupun sistem (KNOT6-KNOT8)
aplikasi agar lebih
mempertimbangkan penghematan
skalatik dengan memangkas biaya
Indikator WFA* Rekomendasi
serta meningkatkan nilai ekonomis
baik bagi pengguna jasa khususnya, ▪ Produktif a Buat skema Pola kerja adaptif
maupun aparat publik. (TD9-TD12) (work from anywhere) yang
Keterangan: *) WFA = Work From Anywhere dapat menumbuhkan motivasi
TD = Transformasi Digital bekerja lebih baik tanpa
TP = Transfer Pengetahuan mempengaruhi pelayanan, yaitu
dengan memperhitungkan volume
dan beban kerja pegawai.
Motivasi tersebut dapat timbul
karena pegawai dapat
menyesuaikan waktu bekerja.
(WFA1-WFA2)
▪ Skill b Buat skema pola kerja adaptive
dengan memberi peluang
menambah kapasitas pribadi
terkait pekrjaan rutin maupun
pengetahuan lain yang
mendukung pekerjaan dan karir
jangka panjangnya. (WFA3-
WFA5)

Vol. 6, No. 2, 2022
DAFTAR PUSTAKA Balandina, Galina V, Yuriy Yu Ponomarev,

Sergey G Sinelnikov-Murylev (2018),
Adriana A. Davidescu, Simona-Andreea Customs Administration in Russia:
A. Andreea P. dan Ionut Casuneanu Directions of Improvement, Economic
(2020), Work Flexibility, Job Policy, Published by Oxford University
Satisfaction, and Job Performance Press, hal 10.
among Romanian Employees: Barney, J. B., & Hesterly, W. S. (2015),
Implications for Sustainable Human Strategic Management and Competitive
Resource Management, Sustainability Advantage, Person/Prentice Hall, hal 52.
Journal, 2020, hal 1-53. Blocher, Edward J., Kung H Chen and
Alavi, M. and Leidner, D.E. (2001), Thomas W. Lin (2005). Cost
Review: Knowledge Management and Management: A Stategic Emphasis.
Knowledge Management Systems: International Edition. New York:
Conceptual Foundations and Research McGraw-Hill Companies, Inc, hal 12-13.
Issues. MIS Quarterly. (25:1). hal 107- Bose, R. (2009). Advanced analytics:
136. opportunities and challenges.Industrial
Aldrich, H. E., & Ruef, M. (2006), Management & Data Systems, Vol.
Organizations evolving, 2nd ed., Sage 109(2), pp. 155–172.
Publications Ltd, 750 First Street NE, Cameron S. Kim and Quinn E. Robert,
Washington DC, 132-178. (2006), Diagnosing and Changin
Alvesson, Mats. (2002), Understanding Organizational Culture : Based on the
Organizational Culture, Administrative Competing Values Framework, Third
Science Quarterly, 48(1):133. Edition, hal 1-59.
Christy MK Cheung, and Dimple Thadani,
Andreani, F dan Wijayanty D (2014), The (2012), The impact of electronic word-
Influence of Service Performance on of-mouth communication: A literature
Customer Satisfaction of Bank Central analysis and integrative model, Decision
Asia in Surabaya, International Journal Support Systems, Published by Elsevier,
of Advances in Management and hal 461-470.
Economics, ISSN: 2278-3369, hal. 57- Cho, E. (2020). Examining boundaries to
64. understand the impact of COVID-19 on
Andrew Grainger, (2016), Customs vocational behaviors. Journal of
management in multinational Vocational Behavior, hal 1-3.
companies, World Customs Journal, https://doi.org/10.1016/j.jvb.2020.10343
Volume 10, Number 2, hal 18. 7.
Ang, James B. (2018), Cultural Heritage Chong, S. C., Salleh, K., Ahmad, S.N.S. and
and Innovation, Bulletin of Monetary Sharifuddin, S.S.O. (2011). KM
Economics and Banking, Vol. 21, No. 2 implementation in a public sector
(2018), hal 141 – 148. accounting organisation: an empirical
Argote L, Ingram P. (2010), Knowledge investigation. Journal of Knowledge
transfer: a basis for competitive Management, Vol. 15(3), hal 497–512.
advantage in firms, Organisational Costanza, D. P., Blacksmith, N., Coats, M.
Behaviour and Human Decision R., Severt, J. B., & DeCostanza, A. H.
Processes. Vol.82 No.1, hal 150-169. (2016). The effect of adaptive
organizational culture on long-term
survival. Journal of Business and
Psychology, 31(3), hal 361–

Vol. 6, No. 2, 2022
381. https://doi.org/10.1007/s10869- Hair, J.F., Black, W.C., Babin, B.J. and

015-9420-y Anderson, R.E. (2010) Multivariate Data
Dharmawan Aditya, Susilo TR dan Ami Analysis. 7th Edition, Pearson, New
Kusumawardhani (2018), Analisis York, hal 96.
Kinerja Bea Cukai Indonesia yang Hajidimitriou, Y.A., Sklavounos, N.S.,
Dipengaruhi Oleh Budaya Organisasi, Rotsios K.P. (2012), The impact of trust
Partisipasi Stakeholder, Teknologi on knowledge transfer in international
Informasi dan Transfer Knowledge, business systems, Scientific Bulletin –
Jurnal Bisnis STRATEGI ● Vol. 27 No. Economic Sciences, Vol. 11/ Issue 2, hal
2 Desember 2018, halaman 110 – 122. 39-49.
De Wulf, L & Sokol, JB (2005), Customs Hilton, R. W., Michael W. Maher, dan
modernization handbook, World Bank, Frank H. Selto (2003), Edisi 2. Cost
Washington, DC, hal 32-68. Management: Strategies for Business
Daniel Denison, Jay Janovic, Joana Decisions. New York: McGraw-Hill Co.,
Young, Hee Jae Cho (2006), Inc, hal 2.
Diagnosing Organizational Cultures: Holzner, Mario and Florin Peci (2012), The
Validating a Model and Method, hal 2. impact of customs procedures on
https://www.researchgate.net/publicati business performance: evidence from
on/ Kosovo, World Customs Journal, Vol. 6
Duan Y, Nie W, Coakes E. (2010), No 1, hal 18.
Identifying key factors affecting Jansson, Jan-Erland (2008), The Importance
transnational knowledge transfer. of Change Management in Reforming
Information & Management.Vol. 47, Customs, World Customs Journal, Vol. 2
pp.356-363. No 2, hal. 41-46.
Ertz, M., Karakas, F., & Sarigöllü, E.
(2016). Exploring pro-environmental Joseph K. Nwankpa dan Yaman Roumani
behaviors of consumers: An analysis of (2016), IT Capability and Digital
contextual factors, attitude, and Transformation: A Firm Performance
behaviors. Journal of Business Perspective, Thirty Seventh International
Research, 69: 3971-3980. Conference on Information Systems,
Ghozali, I. (2017). Model Persamaan Dublin, hal 1-11.
Struktural Konsep Dan Aplikasi Kelliher, Clare and Deirdre Anderson
Program AMOS 24. Semarang: Badan (2010), Doing more with less? Flexible
Penerbit Universitas Diponegoro, hal working practices and the intensification,
45. Electronic Journals Service (EJS), hal
Gunasekaran, A., Patel, C. and 452.
McGaughey, R.E. (2004) A Framework Malhotra, Naresh (2007). Marketing
for Supply Chain Performance Research : an applied orientation,
Measurement. International Journal of pearson education, inc., fifth edition.
Production Economics, 87, 333-347. New Jearsey : USA, hal 701-702.
Gupanova, Yuliya Evgenievna (2018), McShane, Steven L. and Mary Ann Von
The Analysis of Customs Services Glinow (2008), Organizational
Practice in the Conditions of the Behavior. New York: McGraw-Hill, hal
Eurasian Economic Union: Problems 425.
and Directions of Improvement, Mohd Afandi Md Amin (2010), Measuring
Journal of Advanced Research in Law the performance of Customs Information
and Economics, Vol 9 No 4, hal 1259. Systems (CIS) in Malaysia.World

Vol. 6, No. 2, 2022
Customs Journal. Vol.4 No.2, pp. 89- Truong, Y. & McColl, R. (2011), Intrinsic
104. motivation, self-esteem and luxury good
Morosini Piero (2004). Industrial Clusters, consumption. Journal of Retailing and
Knowledge Integration and Consumer Services 18. hal 555–561
Performance. World Development 32 Walid Al leithy (2017), Organizational
(2), hal 305-326. Culture and Organizational
Nickols, F. (2004), Change management Performance, International Journal of
101: a primer, Distance Consulting, Economics & Management Sciences
OH, 06(04), hal 1.
http://home.att. net/~nickols/change, Wibowo (2013). Manajemen Kinerja.
hal 4-10. Jakarta: Rajawali Pers, hal 7.
Ramosaj, Berim, Halit Karaxha and Yilmaz, C., & Ergun, E. (2008).
Hidajet Karaxha (2014), Change Organizational culture and firm
Management and its Influence in the effectiveness: An examination of relative
Business Environment, Iliria effects of culture traits and the balanced
International Review, Pristina, Kosovo, culture Contemporary Management
hal 9-10. Research 323 hypothesis in an emerging
Reed, Mark (2009), Stakeholder Analysis economy. Journal of world business,
and Social Network Analysis in Natural 43(3), hal 291-293.
Resource Management, Society and Zheng, W., Yang, B. and McLean, G.
Natural Resources, online publication, (2010) Linking Organizational Culture,
hal 501-518. Structure, Strategy, and Organizational
Richter, A., & Riemer, K. (2013). Effectiveness: Mediating Role of
Malleable end-user software. Business Knowledge Management. Journal of
and Information Systems Engineering, Business Research, 63, 763-771.
5(3), hal 195–197.……………………
https://doi.org/10.1007/s12599-013-
0260-x
Schein Edgar H. (2018), Organizational
Culture and Leadership, Published by
Jossey-Bass A Wiley Imprint 989
Market Street, San Francisco, hal 3-63.
Sorensen, J.B. (2002) The Strength of
Corporate Culture and the Reliability of
Firm Performance. Administrative
Science Quarterly, 47, 70-91.
Teece, David J dan Ikujiro Nonaka (2001),
Managing Industrial Knowledge:
Creation, Transfer and Utilization,
SAGE Publications Ltd 6 Bonhill Street
London, hal 13-105.
Tom Coyle, Kevin Cruthirds, Sara
Naranjo and Katharina Nobel (2014),
Analysis of current customs practices in
the United States and a proposed model
for world class Customs, World
Customs Journal, Volume 8 Number 1,
hal 71-82.


1776-Article Text-9403-1-10-20221229

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

1776-Article Text-9403-1-10-20221229

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Jurnal Perspektif Bea dan Cukai 323

Vol. 6, No. 2, 2022

Muhamad Farid Mahmud1), Atong Soekirman2), Rini Tesniwati3)

ISSN 2614-283X (online) / ISSN 2620-6757 (print)

1. PENDAHULUAN perdagangan yang meningkat (Coyle et al,

ISSN 2614-283X (online) / ISSN 2620-6757 (print)

Pengembangan sistem layanan Tabel 1. Biaya Logistik Negara-negara Asia

ISSN 2614-283X (online) / ISSN 2620-6757 (print)

ISSN 2614-283X (online) / ISSN 2620-6757 (print)

ISSN 2614-283X (online) / ISSN 2620-6757 (print)

perubahan lingkungan dan berorientasi Leidner, 2001). Sehingga dapat dipahami

ISSN 2614-283X (online) / ISSN 2620-6757 (print)

ISSN 2614-283X (online) / ISSN 2620-6757 (print)

atau berfungsi memediasi variabel 2.7 Hipotesis Penelitian

ISSN 2614-283X (online) / ISSN 2620-6757 (print)

4. HASIL DAN PEMBAHASAN

ISSN 2614-283X (online) / ISSN 2620-6757 (print)

Tabel 2. Dengan demikian semua indikator

4 Jenis Kelamin AC11 0,61

ISSN 2614-283X (online) / ISSN 2620-6757 (print)

Tabel 4. Hasil pengujian CFA menunjukkan

4.2 Confirmatory Factor Analysis

ISSN 2614-283X (online) / ISSN 2620-6757 (print)

Tabel 6. Korelasi dan Signifikansi pengetahuan, terutama dalam

ISSN 2614-283X (online) / ISSN 2620-6757 (print)

memberi ruang lebih untuk pengembangan Tabel 7.

4.4 Hasil Pendekatan Kualitatif Nilai loading factor

ISSN 2614-283X (online) / ISSN 2620-6757 (print)

Dengan skema pemetaan sebagaimana Tabel 10.

ISSN 2614-283X (online) / ISSN 2620-6757 (print)

budaya tersebut: nilai tentang kolaborasi, Transformasi digital layanan publik

ISSN 2614-283X (online) / ISSN 2620-6757 (print)

menjaga excellence serivce,

ISSN 2614-283X (online) / ISSN 2620-6757 (print)

Indikator TP*) Rekomendasi

ISSN 2614-283X (online) / ISSN 2620-6757 (print)

DAFTAR PUSTAKA Balandina, Galina V, Yuriy Yu Ponomarev,

ISSN 2614-283X (online) / ISSN 2620-6757 (print)

381. https://doi.org/10.1007/s10869- Hair, J.F., Black, W.C., Babin, B.J. and

ISSN 2614-283X (online) / ISSN 2620-6757 (print)

ISSN 2614-283X (online) / ISSN 2620-6757 (print)

Anda mungkin juga menyukai